A MARKETING ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI
Marketingtaktikák válság idején A forgalmat és a nyereséget rossz időkben is lehet növelni. Melyek azok a marketingtaktikák, amelyek segíthetik a vállalatokat válság idején? Mindenekelőtt alkalmazkodni kell a vásárlói igényekhez, fel kell tárni a tartalékokat, az együttműködés új formáit kell kialakítani, és egyre nagyobb a szerepe a hatékony árképzésnek is. Tárgyszavak: árképzés; fizetési feltételek; marketingstratégiák; válság; vevőpreferenciák.
A válság szele mindenkit megérint A vállalatok ellenszélben törnek előre. A forgalom stagnál vagy csökken. A legsúlyosabban érintett ágazatok a légi közlekedés, az idegenforgalom, a szállítmányozás, a távközlés, a gépgyártás és a bankok. A válság még a stratégiai fontosságú ágazatokat sem kíméli, mint pl. az autógyártást és beszállítóit. Veszteségesek a vegyipari vállalatok, küszködnek a kiskereskedők. A válság szele még a luxuscikkek elkényeztetett gyártóit is elérte, évek óta először csökken a forgalmuk. A vállalatok régi beidegződései tovább élnek: a költségek csökkentését tekintik az egyetlen boldogító útnak, gyárakat zárnak be, kapacitásokat szüntetnek meg, munkatársak ezreit bocsátják el. Ez a komor kép azonban csak részben igaz. Az ágazatok között nagyok az eltérések. Sok vállalat sikeres, és egyre nagyobb nyereséget ér el. Nem kevesen vannak azok, akik a válságot piaci pozíciójuk kiépítésére használják fel. Amikor a fedezeti határon „táncolók” kimerülnek, akkor jön el az erősek és gyorsak ideje. Konjunktúra idején a gyengébb versenytársak is fennmaradnak, de válság idején „üt az igazság órája”. Nem sokat ér a marketing, ha csak konjunktúra idején hatékony. Ki ne tudna mindent az e-kereskedelmi buborékról? A jó marketing csak keményebb versenyfeltételek mellett mutatkozik meg, és nem pedig akkor, amikor a vevők és versenytársak „békésen sütkéreznek a napon”.
Ellenszélben vitorlázva A viharos tengeren a széllel szemben hajózó „marketingkapitánynak” meg kell mutatnia, mire képes. Akadnak, akik jól kormányoznak, akadnak sikeres vállalatok „ellenszélben” is:
– Miközben a klasszikus légitársaságok panaszkodnak vagy csődöt jelentenek (Swissair, Sabena), az olcsó utakat kínáló, „fapados” légitársaságok (Ryanair, Easyjet) állandóan új utasrekordokról adnak számot. Sőt a Ryanair 100 új Boeing-et rendelt, és egy már kockázatosnak tűnő expanziós stratégiát tervez. – A holland ING pénzügyi konszern többségi tulajdonában lévő frankfurti Allgemeine Deutsche Direktbank (DiBa) fiókjait az ügyfelek szabályszerűen megrohamozták. A bank ugyanis rendkívül vonzó, látra szóló számlaszerződéseket kínált. A tőzsdeválság következtében az ügyfelek likvid befektetési formákhoz folyamodtak, és ebben a DiBa nagyon jó. Időközben még a Degussa-Bankot is megvásárolta. – Az Aldi és a Penny a válság nyertesei. Az alacsonyabb árak stratégiájával a C&A is újra sikeres. A hagyományos kiskereskedők ezzel szemben nem fogynak ki a panaszból, mely szerint reménytelen árversenybe kerültek. – Pozitív visszajelzések érkeznek azonban az olcsón gyártóktól. A Tchibo ragyogó eredményekről számol be. Nem csak a Beiersdorf holdingnál, hanem a fő terméknél, a kávénál is. – A Coty (korábban Benckiser) kozmetikai cikk- és parfümgyártó 30%-kal növeli marketing-költségvetését, miközben mások minden tekintetben kurtítanak. A Telekom az Opel kivonulását használja fel arra, hogy beszálljon a Bayern Münchenbe, és öt évvel meghosszabbítja a szerződést a kerékpár-versenyistállóra. A Siemens Mobile a Real Madridhoz száll be. Az Infineon az Ericsson félvezető ágazatát veszi meg. – Miközben a gyógyszeripar válsággal küzd, a Novartis rendkívül sikeres: a cég forgalma 2002. I. félévében 13%-kal nőtt, az üzemi eredmény 14%-kal javult. A növekedés az innovációknak, valamint a sikeres terjeszkedésnek volt köszönhető az amerikai piacon. – Piacvezetővé küzdötte fel magát a biztonsági övekhez rugókat gyártó Hidden Champion Kern-Liebers. A vállalat piaci részesedése Japánban rövid idő alatt 3-ról 36%-ra nőtt. Nem lehet tehát általános válságról beszélni, mert a piac sokkal árnyaltabb képet nyújt. A válságok a versenyevolúció szelekciós fázisai. Ugyanúgy, mint az élővilágban, azok lesznek a túlélők, akik a leggyorsabban és legjobban alkalmazkodnak az új követelményekhez.
Változó vevőigények A sikeres esetekben közös az átgondolt marketing alkalmazása: a megváltozott vevőigények jobb megértése, letérés a hagyományos utakról, erős márkák felépítése, betörés új országok piacaira, a marketingfolyamatok javítása, a lényegesre koncentrálás. Ezek mind olyan szempontok, amelyek a nehéz idők ellenére is növelik a forgalmat és a nyereséget.
Válságok idején változnak a vevőpreferenciák. Akik ezekhez jobban és gyorsabban alkalmazkodnak, azoknak a válság esélyt jelent. Ez az általános válasz, de van ezen kívül néhány messzemenően érvényes alaptendencia is: 1. Növekszik a biztonság kérdésének jelentősége Ha egy légitársaság politikailag „kevésbé veszélyeztetett” (semleges), várhatóan kevesebb utast veszít és nem kell árcsökkentéssel reagálnia, sőt az árakat esetleg emelni is tudja. Ugyanez érvényes az üdülési régiókra is. Spanyolország 2001. szeptember 11. után is újabb foglalási rekordokról számolt be. Fordított esetben viszont eredménytelen marad, ha egy politikailag veszélyes régióban az árak csökkentésétől várják a kereslet élénkülését. Az olyan különösen biztonságos ország, mint Spanyolország* még válság esetén is emelheti az árakat. Az árrugalmasság maximálisan aszimmetrikusan reagál a válságra. Az ilyen tényezőket mélyrehatóan kell elemezni és értelmezni ahhoz, hogy helytálló következtetéseket lehessen levonni. 2. Megváltozik az időpreferencia Növekszik a rövid távú hatások súlya a hosszú távúakkal szemben. Két példa: Egy nagy banknak olyan befektetési ajánlata van, ami magas adózás utáni kamatot garantál, hatása azonban csak nagyon hosszú befektetési idő után mutatkozik meg. Ennek értékesítése 2001-ben rendkívül vontatott volt. A befektetők nem akarnak hosszú távra befektetni olyankor, amikor nagy a bizonytalanság. Az ajánlatot át kell dolgozni, és a megtérülési időt a hozamok terhére le kell rövidíteni. Hasonló elv vonatkozik az ipari termékekre is. A gyors megtakarítások válság idején hosszú távú előnyökhöz vezetnek. A befektetési hajlandóság erősen fékezett. Az eladásban a rövid távú megtakarításokat kell előtérbe helyezni, sőt esetleg a termékeket rövid távú hatás irányába kell változtatni. 3. A finanszírozás és fizetési feltételek fontosabbak lesznek Sok vevő pénzszűkében van. Minden fizetési haladék csökkenti a likviditási problémákat, és ezzel versenyelőnyt teremt azoknak a szállítóknak, akik ezen a fronton nagyvonalúnak mutatkoznak. Egy építőipari gépgyártó vállalat magasabb árakat tudott érvényesíteni, mivel bővített finanszírozási és fizetési lehetőségeket kínált. A nagyobb pénzügyi kockázatot factoring útján biztosította, a forgalma nőtt, az árrés és a nyereség ugyancsak. Az amerikai autógyártók a kereslet visszaesését, a recessziót nagyvonalú finanszírozással hidalják át. *
A cikk a Prestige tartályhajó 2002. novemberi balesete előtt jelent meg. (A szerk.)
4. Csorbulnak a márkaértékek A tendencia természetesen nem általános érvényű. 7500 megkérdezett vásárlóból 57% úgy nyilatkozott, hogy a ruházati cikkek logója és márkája kevésbé fontos számukra, mint egy évvel ezelőtt. A nagyon erős márkák azonban válság idején is tartják magukat. Egy ismert márka a közelmúltban egyik vezető termékének árát 1000-ről 1400 euróra emelte anélkül, hogy piaci részesedése megsínylette volna. 5. Kemény haszon- és költségelőnyök kerülnek előtérbe Jó időkben a vevő, legyen az üzleti vagy privát, megenged magának bizonyos luxust, „jó ha van” jellegű dolgokat. Válság idején ezek a nem létfontosságú dolgok háttérbe szorulnak. Ha kemény haszon- és költségelőnyöket kínálnak, válság idején is növelhető a forgalom és a piaci részesedés. Az autógyárak a gyenge konjunktúra idején költségmegtakarító beruházásokat valósítanak meg, miközben a korszerűsítést szolgáló beruházásokat erősen mérlegelik. Egy növényvédőszer-gyártó a válság idején olyan készítményt dobott piacra, amely a korábbinál kevésbé volt hatásos és környezetbarát. A szert ritkább időközönként kellett alkalmazni a növényvédelemben, a gazdák időt és munkabérköltséget takarítottak meg. A cég a válsághelyzet ellenére jelentősen tudta növelni forgalmát és piaci részesedését. Hasonlóképpen, a fogyasztási cikkeknél a válság az Aldi, Lidl vagy Schlecker pozícióit erősíti, mivel a minőség és ár viszonylagos súlya az utóbbi javára tolódik el. Ha a fogyasztóknak kevés pénz van a zsebükben, jobban megnézik az árcédulát. 6. Érdekes lehetőségeket kínál a megtakarítás vagy a munkaerő átvétele Sok nagy cég akar munkahelyeket leépíteni. Ilyenkor jön el a külső szolgáltatók ideje. Pl. egy autógyárban a keréktárcsák eddigi szállítója veszi át a kerekek szerelését és ezt a munkát végző munkatársakat. Ezzel jelentősen növeli forgalmát. Egy ipari szolgáltató offenzíven közelít egy fémgyártóhoz, és nem csak hulladékszállítási szolgáltatásait ajánlja fel, hanem a munkatársak átvételét is - kellőképpen hosszú távra szóló hulladékszállítási szerződés fejében. A fémfeldolgozóipar válsága nála a forgalom növekedéséhez vezet. 7. A külszolgálat többletkapacitásai cserével vagy bérbeadással leterhelhetők A forgalomcsökkenés az értékesítési munkatársak alulfoglalkoztatottságához vezet. A lehetséges megoldás az eladók által kínált választék bővítése.
Két nem konkuráló, hanem egymást kiegészítő építőanyaggyártó vállalat külső képviselői saját kínálatukat más gyártók választékával bővítették. Mindkét cég forgalomnövekedést ért el, és el tudták kerülni külső képviseleteik leépítését. Számos hasonló példát ismerünk a biztosítás, befektetés, építési előtakarékosság vagy a gyógyszeripar területéről. Itt is működik a jelszó: leépítés helyett többletteljesítmény!
A marketingfolyamatok javítása A vállalatok a válságra legtöbbször költségcsökkentéssel reagálnak. Ennél azonban jelentkezik néhány kínos probléma. A vállalatok többsége már korábban is erősen odafigyelt a költségeire. Így nincs sok lehetőség a további csökkentésre. A költségcsökkentéshez egyre több előzetes beruházásra van szükség. Felfedezik az árképzésben rejlő lehetőségeket. A költségcsökkentéshez viszonyítva három előny kínálkozik (1. ábra): árképzés javítása
nyereség
3. nyereségelőny
2. időelőny idő 1. beruházáselőny költségcsökkentés
A költségcsökkentési programok egyre több előzetes beruházást igényelnek, és csak később hatnak. Aki ezzel szemben árképzésben gondolkodik, három előnyt realizálhat: beruházáselőnyt, mert az előzetes kiadások elmaradnak; időelőnyt, ami hamarabb hoz árbevételeket és nyereségelőnyt, mivel az árképzésnél rendszerint jobbak a javítási lehetőségek mint a költségcsökkentés lehetősége.
1. ábra Gyors nyereség: árképzés kontra költségcsökkentés
– beruházáselőny - nem kell előre pénzt kiadni; – időelőny - az árképzés rögtön pénzt hoz a kasszába; – nyereségelőny - a még meglévő javítási lehetőségek az árképzésnél rendszerint nagyobbak, mint a költségeknél. Ez egyszerűen azon alapszik, hogy a múltban kevesebbet foglalkoztak az árral. Milyen konkrét nyereségnövekedést lehet a válság ellenére a jobb árképzés segítségével elérni? Az 1. táblázat több esettanulmány eredményeit foglalja össze, és azt mutatja, hogy 1–2%-os nyereségnövekedés érhető el 6–18 hónap alatt. 1. táblázat Nagyobb nyereség hatékonyabb árképzéssel Az új árképzési eljárások 0,5–2%-kal növelik a nyereséget Ágazat
A vállalat A folyamatjavítás fő szempontjai éves forgalma (Euro)
Nyereségnövekedés, %
Ipari berendezések gyártása
5–10 Mrd
A fogyasztói értékrendszerek kifejezése mennyiségben Szerteágazóbb és megbízhatóbb tájékoztatás a konkurenciáról
1,0
Ipar
5–10 Mrd
Innovációk esetén: Értéken alapuló árképzés költség-összesítés helyett Reálisabb költség-hozzárendelés
1,2
Fogyasztási cikkek gyártása
5–10 Mrd
Differenciáltabb árstruktúra A nyereség lehetőségét igérő árucikkek kiválasztása mutatók alapján
1,6
Kereskedelem
1–5 Mrd
A vevő- és termékcsoportok osztályozása árrugalmasság szerint Engedményellenes ösztönzők a külszolgálat számára
2,0
Az értékesítési folyamat/irányelvek változtatása Fokozott centralizáció
8,0
A veszteséget hozók szisztematikus felismerése és megszüntetése
1,5
A márkaérték kitermelése A vevőszolgálati munkatársak nagyobb árkompetenciája
1,6
0,5–1 Mrd
A vevő értékláncolatának elmélyült elemzése, szelektív lefölözés
1,1
100–500 M
A túltervezés (overengineering) csökkentése, érték/költségelemzés A folyamatok szabványosítása, kisszériás folyamatok
1,5
Szoftverelőállítás Szolgáltatások Pénzügyi szolgáltatók Vegyipar Gépgyártás
100–500 M
5–10 Mrd 1–5 Mrd
Az árképzési eljárásoknak válságidőkben nagyon nagy jelentőségük van. A német tőketársaságok adózás utáni nyeresége 2,4% körüli. Erre a bázisra vonatkoztatva tehát 30–100%-os a nyereség növekedése. Az árképzési folyamatok: – ágazat-, sőt vállalatspecifikusak, a folyamatjavítás rendkívül eltérő szempontjai ezt támasztják alá; – az értékteremtési és üzleti folyamatokba mélyen be kell hatolni; – az árképzési eljárások újjászervezésébe számos funkciót be kell vonni (beszerzés, K+F, termelés, logisztika, marketing és értékesítés). Az árképzés folyamata, amely még nem teljesen feltárt terület, nyereségés forgalomnövelési lehetőségként került a figyelem előterébe. A téma akadémiai kutatásra kevésbé hozzáférhető, mivel részleteiben kell foglalkozni olyan vállalati folyamatokkal, amelyek bizalmas jellegűek, és ahol a titoktartás szabályai érvényesülnek. Az ellenszélben dolgozó marketingszakértőknek mégis foglalkozni kell a témával - mégpedig most igazán. (Jurasits Jánosné) Simon, H.: Gegen den Wind. = Absatzwirtschaft, 45. k. 11. sz. 2002. nov., p. 56–60. Dawar, N.; Chattopadhyay, A.: Rethinking marketing programs for emerging markets. = Long Range Planning, 35. k. 5. sz. 2002. okt. p. 457–474.
