Dr. Szakács Gábor CSc. képzési főigazgató-helyettes, Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ, Közigazgatási Képzési Igazgatóság
A magyar közigazgatás emberi erőforrás fejlesztése 2007-2009 között A közigazgatás emberi erőforrás fejlesztésének környezete, céljai A magyar közigazgatás sokak által hosszú ideje szorgalmazott fejlesztése, ha tetszik átalakítása, nem vihető sikeresen végig a meghatározó jelentőségűvé tett emberi erőforrás fejlesztés, tehát a közigazgatás vezetőképzési, továbbképzési és vizsgarendszerének tervszerű megújítása nélkül. A korszerűnek tekinthető közigazgatásra jellemző: - értékrend közvetítését, - az új értékek kialakítását, elfogadtatását, megszilárdítását, - a gondolkodás és a szemléletformálás elősegítését, - a szervezet és az egyén összehangolt fejlesztését, - a munkavállaló igényeinek fokozottabb kielégítését, - a használható, professzionális tudás, illetve a mindennapok gyakorlati feladatellátásához szükséges komplex kompetencia-megfelelés biztosítását, - a tehetségek felkarolását és az utánpótlás felkészítését - az egyéb feltételek megteremtésével egyetemben - csak a hazai, valamint a nemzetközi képzési, továbbképzési lehetőségeket is egy egységes rendszerbe foglaló belső (munkahelyi, közigazgatási) felnőttképzési struktúra tudja megoldani. Mégpedig egy olyan emberi erőforrás fejlesztési rendszer, amely képes az állandó változásoknak elébe menni, azokra megfelelő válaszokat adni, kellően mobil és rugalmas lenni. Jó szolgáltatóként magas színvonalon elégíti ki a belső és a külső igényeket. Biztosítja az egész életen át tartó tanulás lehetőségét, és támogató keretet ad a tanuló szervezet kifejlődéséhez. Összhangot teremt a szervezeti és az egyéni célok, elvárások között, ezzel biztosítva a fejlesztés motivációs bázisát. A felnőttképzésben érintettek elvárásaihoz, életkori adottságaihoz, eltérő munkakörülményeikhez, lehetőségeikhez, beosztásához, feladatrendszeréhez igazodó differenciált módszertani alapon áll, sokszínű tanítási, tanulási környezetet biztosít, széles spektrumú minősített (akkreditált) programkínálattal, valamint szakmai és pedagógiai szempontból is felkészült oktatói, tréneri, vizsgáztatói, mentori, tutori, choch-i hálózattal (közigazgatáson belüli és kívüli szakembergárdával) rendelkezik. Egyenlő esélyeket, lehetőségeket nyújt valamennyi érdekelt számára. Az elvárt minőség megteremtése érdekében támogatja a szabályozott keretek között folyó versenyt a felnőttképzési piac szereplői között. A közigazgatáshoz, a köztisztviselői karhoz, valamint az emberi erőforrás
2
fejlesztésben közreműködőkhöz 1 méltó tevékenységi környezetet hoz létre, tart fenn, illetve a magas pedagógiai követelmények teljesítéséhez indokolt feltételrendszert 2 biztosít. A folyamatos önfejlődés, illetve a tudatos rendszerfejlesztés érdekében következetes és szisztematikus minőségpolitikát valósít meg, több szempontú monitoring tevékenységet lát el, gyűjti és feldolgozza a résztvevők elégedettségére, valamint a felkészítést végzők önértékelésére vonatkozó adatokat is. Megismerhető, átlátható folyamatokat bonyolít, a szükséges információkat mindenki számára a kellő időben, formában, a lehető leggyorsabban hozzáférhetővé tesz, továbbá a racionalitásnak megfelelő, ezért osztott teherviselésen 3 alapuló, a párhuzamosságokat kiiktató költség-hatékonyműködési környezetet kínál. Ennek az összetett - ma még talán utópisztikusnak és idealizáltnak tűnő, azonban minden vonatkozásban megvalósítható, illetve megvalósítandó – célállapotnak a minél előbbi eléréséhez arra van szükség, hogy a döntési pozícióban lévő politikai erők olyan támogatást adjanak, amely hosszabb távú – kormányciklusukon átívelő – fejlesztést tesz lehetővé. Ennek megfelelően elengedhetetlen, hogy a szükséges szabályozási feltételek adottak legyenek. A szakmai felsővezetők eltökélten, példamutatóan cselekedjenek az emberi erőforrás fejlesztési célok megvalósítása érdekében, továbbá a rendszer működtetéséért felelős tényezők megfelelő nagyságrendben, illetve elosztásban – kiszámítható, előre tervezhető, ha lehet normatív alapú - financiális forrást rendeljenek a folyamatok teljesítéséhez. A sikeres rendszerfejlesztéshez nélkülözhetetlen a célközönség (vezetők, beosztott köztisztviselők) és az érdekképviseletek együttműködésen alapuló, aktív közreműködése. Az új alapokra helyezendő emberi erőforrás fejlesztési rendszer eredményes, hatékony és egyben hatásos működtetéséhez arra is szükség van, hogy a jelenleg jórészt adminisztratív dominanciájú, ezért korszerűtlennek számító személyzeti munkát meghaladva a magyar közigazgatáson belül is a jövőkép-vezérelt innovatív stratégiai elképzelések megvalósítására legalkalmasabbnak tartott integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer épüljön ki. E rendszerszemléletű feladatmegoldásban a jelenleg alapvetően csak jogintézményként kezelt, valójában egyenként is jelentős szakmaiságot hordozó humánfunkciók egymáshoz kapcsolódó, egymást erősítő együttmozgását kell létrehozni. Ezek a humánfunkciók öt vagy hat humánfolyamatba rendezhetők. A humánfolyamatok lefedik, illetve átfogják az emberi erőforrás gazdálkodás valamennyi szegmensét, mégpedig úgy, hogy egyben elősegítik a közigazgatási szervek, de az egész magyar közigazgatás rendszer, illetve szervezetfejlesztését, a kultúra átalakítását. Következetes és szakszerű alkalmazásuk 1
Oktatásszervezők, fejlesztők, monitoring és help-desk feladatokat ellátók, a felkészítéseket végzők, stb..
2
Felkészítési helyszínek, oktatástechnikai felszereltség, tananyagellátás, számítástechnikai, informatikai háttér, stb..
3
A közigazgatáson belül folyó felkészítéseknél is akkor tekinthető ésszerűnek a költségvetési forrás biztosítása, ha azon a közigazgatási szerv (az általa kiemelten fontosnak tartott vagy kötelezően előírt beiskolázáskor) és a képzés alanya (pl. egyéni életpálya építésnél) megosztoznak (ez esetben a költségek és a remélt hasznok tényleges megosztásáról van szó). Az eredményesen teljesítőnek a munkaadó – a Ktv. lehetőségeit kiaknázva magasabb bért állapíthat meg, magasabb beosztásba helyezheti, részére különböző címeket adhat, ugyanakkor az ilyen felkészültséggel rendelkező állásbiztonsága is nagyobb lehet, feltétlenül nő „belső munkaerő-piaci” értéke, mobilizálhatósága. Végső soron a közigazgatás, illetve az adott szervezet megtartó ereje nő, illetve csökken a fluktuáció. Bővebben lásd: Polonyi István: Az oktatás gazdaságtana. OSIRIS Kiadó. Budapest, 2002. 241-336. p.
3
hozzásegítheti a közigazgatást a változások feldolgozásához, eredményes kezeléséhez, az új kihívások megoldásához, de ahhoz is, hogy a problémák felszámolását középpontba állító, az adott helyzethez differenciáltan igazodó és konszenzuson alapuló vezetési, illetve irányítási gyakorlat váljék uralkodóvá. Az integrált emberi erőforrás gazdálkodás azt is megoldhatóvá teszi, hogy az értékteremtő, az innovatív és fejlesztésre alkalmas ember – mint a szervezetek és a vezetők számára rendelkezésre álló meghatározó jelentőséggel bíró egyedüli erőforrás a folyamatok középpontjába kerülhessen. A kiemelt megoldás – egyebek mellett - kiválóan alkalmas arra, hogy pl. az emberi erőforrás áramlás folyamatához tartozó humánfunkciók olyan komplex szolgáltatást biztosítsanak a szervek, a munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetők, illetve a majdani munkavállalók számára is, amely eredményeként a legjobbnak számító munkaerő foglalkoztatására nyílik lehetőség. Ugyanis a versenyvizsga alkalmazásával a közigazgatás által elvárt tartalmú és mélységű tudással, valamint a jövőbeni feladatellátáshoz szükséges kompetenciaszinttel rendelkező nagyobb létszámú jelölt megtalálására van lehetőség. A versenyvizsgához kapcsolt pályáztatással a szélesebb körű merítés, valamint a nyílt, esélyegyenlőségen alapuló megmérettetés lehetősége válik adottá. Az előző humánfunkciókra épülő kiválasztással ugyanakkor a szubjektív döntéshozatalt lehet a minimális szintre csökkenteni, illetve a pályázók érdemeken alapuló, igazságos szelekcióját – szándékazonosság esetén - biztosítani. Együttesen, összehangoltan alkalmazva ezeket a humánfunkciókat erős, életképes kiválasztási folyamat alakítható ki. Abban az esetben, ha ezeket a humánfunkciókat egyedül, szigetszerűen alkalmazzuk könnyen hiteltelenné, formalitássá, felesleges teherré válhatnak (gondoljunk csak arra, hogy a kötelező pályáztatás egyedüli alkalmazása milyen közismert visszaélések színterévé válhat). A közigazgatás emberi erőforrás fejlesztésének folyamatát is - hasonló okok miatt – indokolt az integrált emberi erőforrás gazdálkodás részévé tenni. A legtöbb helyen és esetben a „külön utakon járó, elszeparáltan kezelt” fejlesztési akciók sem tudják a kívánt, illetve a remélt hatást elérni. Teljesen más eredményre jutunk pl. akkor, ha a módszertani útmutatók szerint lefolytatott egyéni teljesítményértékelések eredményeként a munkatársak bevonásával a vezetők meghatározzák azokat a fejlesztési, továbbképzési célokat, amelyek a szervezeti érdekkel egyezően az egyén, valamint a szervezet gyarapításához, gazdagításához is hozzájárulnak, mint akkor, ha erre nem, vagy csak formálisan kerül sor. Ugyanis a teljesítményértékelési eredmények optimális felhasználásakor a közigazgatási vezetőképzések és továbbképzések nem válnak öncélúvá, sokak számára kényszerként megélt, motiválatlanul teljesített kötelező feladattá, valamint felesleges pénzkidobássá sem. A pozitívumként kiemelt megoldást alkalmazva az emberi erőforrás fejlesztések közép és rövidtávú (éves, féléves) tervezése is konkrét igényeken, elvárásokon alapulhat. A magyar közszolgálat a jogalkotók eredeti szándékának megfelelően a rendszerváltást követően életpálya, vagy karrieralapú rendszerelvek szerint kívánt működni. Ez a kívánalom azonban teljes körűen sohasem valósult meg.4 Az iménti megállapítás érvényes az emberi erőforrás fejlesztés és a karriermenedzsment kapcsolatát, együttmozgását illetően is. A közigazgatási vezetőképzések, továbbképzések és vizsgák kínálta lehetőségeket a karriermenedzsment – a közigazgatási alapvizsga és szakvizsga kivételével – egyáltalán nem használta, használja fel. Azért sem tehette ezt, mert a munkakör alapú emberi erőforrás 4
Lásd bővebben: Dr. Hazafi Zoltán: A karrierrendszer múltja, jelene és lehetséges jövője Magyarországon I - III. rész. Új Magyar Közigazgatás. 2008. november, 1. évfolyam 1. szám 56-66 p.; 2008. december, 1. évfolyam 2. szám 24-38 p.; 2009. január, 2. évfolyam 1. szám 18-32 p.
4
gazdálkodás nyújtotta megoldásokat a köztisztviselők jogállásáról szóló törvény – eltérően a Magyarországon alkalmazott egyéb jogviszonyokat szabályzó törvények rendelkezéseitől – nem, vagy csak elemeiben veszi igénybe. A fejlett országok közigazgatási rendszerei zöménél jól behatárolt munkakörök magyarországi meghatározásának hiányában – amely alapja valamennyi korszerűen működő emberi erőforrás gazdálkodási funkciónak – igazi, több csatornás előrejutási lehetőséget biztosító karrier utakról és a hozzájuk kapcsolódó fejlesztési előírásokról, illetve a továbbképzések kínálata egyéb lehetőségek kiaknázásáról sem beszélhetünk. Ki kell mondani, hogy a magyar közigazgatásban nincs a humán szakma szabályai szerint működő karriermenedzsment, amely szoros kapcsolatban áll a munkavégzési rendszerfolyamatokkal, az emberi erőforrás áramlással, a teljesítménymenedzsmenttel, a javadalmazással, az ösztönzéssel, de az emberi erőforrás fejlesztéssel sem. 5 A stratégiai emberi erőforrás menedzsment elveinek érvényesítése, a humánfunkciók humánfolyamatokba rendezése és e folyamatok kapcsolódódási pontjainak kialakítása, optimalizálása, valamint az állandóan változó igényekhez, lehetőségekhez igazítása terén számos megoldásra váró feladattal kell szembe nézni, amennyiben érdemi, 5
A rendszert alkotó humánfunkciókat egyesítő humánfolyamatok a közigazgatáson belül az alábbiak szerint épülhetnének fel: A munkavégzési rendszerekhez tartozó humánfunkciókat egyesítő humánfolyamat: a munkakör-elemzés, szervezeti kompetencia szótár vagy térkép kialakítása, egységes munkaköri leírások bevezetése; a munkakörtervezés; rugalmas munkaidőrendszerek kialakítása; szervezetfejlesztés; a szervezeti kultúra fejlesztése; személyzeti, munkaügyi igazgatási feladatok; fegyelmi ügyintézés, jogsegély-szolgáltatás; a munkafeltételek javítása, az ergonómiával összefüggő kérdések; munka és egészségvédelem. Az emberi erőforrás áramláshoz tartozó humánfunkciókat egyesítő humánfolyamat: munkaerő-tervezés, munkaerő ellátás, létszámgazdálkodás; toborzás, versenyvizsga, pályáztatás, kiválasztás, felvétel, ösztöndíjas program, gyakornoki és próbaidős foglalkoztatás, karriermenedzsment, kiáramlás; nyugdíj előtti felkészítés, nyugdíjas-gondozás, TB és nyugellátás. A teljesítménymenedzsmenthez tartozó humánfunkciókat egyesítő humánfolyamat: szervezeti, szervezeti egység és egyéni teljesítménycélok és követelmények meghatározása, azok folyamatos mérése és értékelése; a minősítések végrehajtása, a minőségbiztosítási rendszer működtetése (CAF); közvélemény-kutatások megrendelése, eredmények közzététele. A kompenzációhoz és javadalmazáshoz tartozó humánfunkciókat egyesítő humánfolyamat: munkakörértékelés; bér-és besorolási, valamint ösztönzési és jutalmazási rendszerek működtetése; egyéni és csoportos bonusz, illetve cafetéria rendszer biztosítása; szociális, jóléti és kegyeleti gondoskodás, illetve ellátás, segélyezés; felnőtt és gyermeküdültetés; rendezvényszervezés. Az emberi erőforrás fejlesztéshez tartozó humánfunkciókat egyesítő humánfolyamat: a közigazgatás által működtetett – a rendszerbe kerülést és az előrejutást karrierelemként támogató, valamint a munkakör megtartását és a fejlesztést szolgáló - iskolai rendszerű, továbbá iskolarendszeren kívüli képzések, vezetőképzések, továbbképzések, átképzések és vizsgák lebonyolítása; az utánpótlás és a tehetségmenedzsment funkciók megindítása; középtávú és éves továbbképzési tervkészítés és teljesítés; programminősítés; minőségbiztosítási és felnőttképzési monitoring tevékenység; hagyományos és etananyagfejlesztés; komplex oktatásmenedzsment, e-keretrendszer és továbbképzési pontrendszer együttes működtetése. Egyéb kiegészítő, valamennyi korábbi humánfolyamathoz kapcsolódó humánfunkciók: HR stratégiaalkotás, stratégiai tervezés; a közigazgatás rendszerfejlesztése; a személyzeti nyilvántartást és az emberi erőforrásgazdálkodást támogató integrált számítástechnikai szakértői szoftver működtetése, statisztikai adatszolgáltatás, VIR kiszolgálása; jogszabályalkotás, jogalkalmazás, jogi véleményezés; HR monitoring és kontrolling működtetése; munkaügyi kapcsolatok biztosítása, folyamatos érdekegyeztetés; egyéb szakmai és civil kapcsolatok fenntartása, esélyegyenlőségi programok folytatása; külső és belső szakterületi kommunikáció, információátadás, PR; módszertani munka; értékelő, elemző és szakterületi kutatómunka; célfeladatok végrehajtására irányuló projekttevékenység, pályázati feladatellátás. A fenti rendszer elméleti megalapozását lásd: Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK KERSZÖV Jogi és üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.
5
minőségi átalakulást akarunk elérni. Ez a munka vette kezdetét 2006-ban, illetve az emberi erőforrás fejlesztés területén 2007 évben.
A közigazgatás emberi erőforrás fejlesztési folyamatának átalakítása A közigazgatás 1999-ben kialakított továbbképzési rendszerének elért eredményeire alapozva kezdődött meg a 2007. év második félévétől az integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer szerves részét alkotó – a tanulmány elején megfogalmazott fő célok elérését szolgáló – emberi erőforrás fejlesztés új alapokra helyezése. A több területen elindított munkák módszertani alapját az alábbi megoldások adják: - a felkészítések túlnyomó hányada - belátható időn belül - váljék moduláris rendszerűvé, időben és tartalomban egymásra építhetővé, mert ez a metódus jelentősen kíméli a munkaidőalapot, kiiktatja a párhuzamosságokat, a karriermenedzsmenthez, valamint a kialakításra váró tanulmányi pontrendszerhez (kreditrendszerhez) igazodóan tervezhetővé teszi a felkészítéseken való részvételt és - nem mellékesen - költség-hatékonyműködtetést eredményez; - a továbbképzések többsége fokozatosan alakuljon át kompetencia alapúvá 6 annak érdekében, hogy az adott feladatellátáshoz szükséges kompetenciák permanens, egész életen át tartó fejlesztése, valamint a szervezet, illetve a vezetés által elvárt teljesítménykövetelményhez szükséges kompetencia szint elérése az érintett köztisztviselő számára ne jelentsen nehézséget, ne legyen magára hagyva a vonatkozó elvárások teljesítése során; - a programok jelentős hányadát gyakorlatorientált tartalommal és didaktikai megoldással (pl. tréningek bonyolításával, az egymástól való tanulást segítő „műhelybeszélgetések” módszerét alkalmazva, a felnőttképzésben résztvevők fokozottabb bevonását, interaktív közreműködését biztosítva) indokolt lebonyolítani annak érdekében, hogy a résztvevők a felkészítéseket hasznosnak, érdekesnek és ne unalmas időtöltésnek tartsák, motiváltak, érdekeltek legyenek a részvételben; - a közigazgatási vezetőképzéseket, továbbképzéseket és a vizsgákat fejlesztésközpontúvá kell tenni azért, hogy a szervezeti célok és a velük összhangban kezelt egyéni, munkavállalói
6
Kompetencia: ”Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.” (A kompetencia egy adott munkakörben megkülönbözteti a „sztárokat” a közepesektől.) A kompetencia összetevői: ismeret, tudás, készségek, szociális szerepek vagy értékek, én-kép, személyiségvonások, motivációk. Forrás: Mohácsi Gabriella: Kompetencia modell nemzetközi környezetben 1-2- rész. Humánpolitikai Szemle 1996. 11-12. szám, 3-11. és 3-15. p.
A nagyvilágban egy - egy diszciplínához, szakterülethez köthetően számos kompetenciarendszert alkalmaznak. A munka világában, így az EU-ban is, megkülönböztetik az alapkompetenciákat, a kulcskompetenciákat, a generikus kompetenciákat, és a speciális vagy funkcionális kompetenciákat. E kompetenciák egymásra épülő, egymást feltételező, illetve kiegészítő rendszert alkotnak.
6
elképzelések teljesülhessenek, rajtuk keresztül a szervezeti tanulás eszménye realitássá váljék és az egyén fejlődése is biztosított legyen. A módszertani alapvetéseket figyelembe véve kezdődött meg az integrált emberi erőforrás gazdálkodás kiépítése szempontjából kiemelt stratégiai kérdésként kezelt vezetőképzés területén mutatkozó hiány azonnali pótlása. A legjobb megoldást a háromelemű Közigazgatási Vezetői Akadémia struktúrájának kialakítása kínálta. A feladatellátáshoz igazított, az utánpótlás-és tehetségmenedzsmenttel, továbbá a teljesítménymenedzsmenttel, valamint a karriermenedzsmenttel is összekapcsolt vezetőképzési szisztéma számos elvárás teljesítéséhez kínál minőségi megoldást. Az Akadémia első szintjén elhelyezkedő, az utánpótlás szempontjából figyelemre érdemes jelöltek, valamint a 0-5 év vezetői gyakorlattal rendelkezők közigazgatási vezetővé képzése – a rendszer kiépítésének időszakában, a pilot program idején 2008-ban öt modulból álló, napjainkra – hét modulos tréningsorozattá nőtte ki magát.7 A tréningeken azoknak a kompetenciáknak a fejlesztésére kerül sor, amelyek a kezdő vezetők számára az egyéni teljesítményértékelés során, mint követelményelvárás fogalmazódik meg, illetve amelyek a mindennapi munkavéghez elengedhetetlenül szükségesek. A vezetővé képzési modulok tárgykörei és rövid célkitűzései a következők: 1. A vezető személyisége: a tréning célja a vezetői önismeret fontosságának tudatosítása, az önismeret mélyítése; az egyéni és szervezeti értékek azonosítása, ezek tudatos összehangolása. Az önismereten túl felkészít a szervezeti változások hatékony kezelésére és kommunikálására. 2. Csapatépítés, együttműködés: a tréning célja a csoportos együttműködés és a csoportmunka jellegzetességeinek gyakorlati megismertetése; a motiváció, a csoportnormák és csoportszerepek átfogó bemutatása; a felkészítés segítséget nyújt a hatékony és eredményes csoportvezetéshez. 3. Kommunikáció: a modul célja a személyközi kommunikáció fejlesztése, a szervezeti kommunikáció jellegzetességeinek gyakorlati szemléltetése, és az asszertív kommunikációs technikák elsajátítása. 4. Konfliktuskezelés és stresszkezelés: célja a tipikus munkahelyi konfliktushelyzetek okainak, jellemzőinek bemutatása, a konfliktuskezelés módszereinek elsajátíttatása, valamint a stressz hatásának gyakorlati szemléltetése, a lehetséges stresszkezelési módszerek bemutatása. 5. Vezetési stílus: a tréning célja a kooperatív-szituatív vezetési stílus és a hatékony időgazdálkodás gyakorlatközpontú megismertetése a részvevőkkel, ezzel segítve a vezetői hatékonyságot. 6. Tárgyalástechnika és prezentáció: a modul célja a tárgyalási kommunikációs készség fejlesztése, a prezentációs technikák megismertetése; felkészít a közigazgatásra jellemző értekezletek, előadások megtartására, a gyakorlatban jól használható sikeres és hatékony tárgyalási technikák elsajátítására, a prezentációs eszközök használatára. 7. Utánkövetés: a tréning célja a korábban megszerzett tudás felfrissítése és elmélyítése szituációs gyakorlatok közös megoldása és a tapasztalatok megosztása révén. 7
A vezetővé képzés egy – egy modulja két napos, 16 órás, összesen 14 napos, 112 órás felkészítést foglal magába, amely egymást követő modulonként hosszabb időszak alatt, vagy a modulok között egy hét kihagyásával összefüggően is teljesíthető.
7
Az elképzelések szerint a karriermenedzsment fontos elemeként, illetve a vezetői karrier utat választók számára az első vezetői beosztás előfeltételeként a vezetővé képző eredményes teljesítése lesz előírva. Az Akadémia második szintjén az öt évnél hosszabb idejű vezetői gyakorlattal rendelkezők öt modulból építkező vezetői továbbképzése helyezkedik el. Ennél a felkészítésnél – építve a vezetővé képzési modulokon feldolgozott ismeretekre, kipróbált megoldásokra, illetve az időközben megszerzett vezetői gyakorlatra - igazodva a magasabb vezetői beosztásokra jellemző feladatellátáshoz a közigazgatás irányítása szempontjából kiemelt jelentőséggel bíró speciális vagy funkcionális kompetenciák fejlesztésére kerül sor. A vezetői továbbképzés moduljainak tárgykörei és rövid célkitűzései a következők: 1. Stratégiai gondolkodás: a tréning célja a stratégiai személet tudatosítása a vezetői munkában, a természetes vezetés stílusának és a változásmenedzsment eszközrendszerének bemutatása. 2. Stratégiai menedzsment és HR menedzsment: a modul célja a stratégiai menedzsment kiemelt szerepének bemutatása, több minőségbiztosítási eljárás gyakorlati szemléltetése, a stratégiai emberi erőforrás menedzsment alapelveinek és az empowerment szemléletének gyakorlati bemutatása. 3. Projektmenedzsment: a tréning célja a projektmenedzsment bemutatása, a projektszerű működés kezdeményezésének ösztönzése. A projektmenedzsment eszköztárának gyakorlati bemutatásával olyan eljárásokat modellez, amelyek segítenek a projektcsoportok vezetésének gyakorlatai problémáit megoldani. 4. Tárgyalástechnika és prezentáció: a tréning célja a tárgyalási kommunikációs készség fejlesztése, a prezentációs technikák megismertetése; felkészít a közigazgatásra jellemző értekezletek, előadások megtartására, a gyakorlatban jól használható sikeres és hatékony tárgyalási technikák elsajátítására, a prezentációs eszközök használatára. 5. Utánkövetés: a modul célja a korábban megszerzett tudás felfrissítése és elmélyítése szituációs gyakorlatok közös megoldása és a tapasztalatok megosztása révén. A vezetői továbbképzések lehetővé teszik a senior vezetők számára a folyamatosan jelentkező továbbképzési igényeik kielégítését, valamint a magasabb vezetői beosztásokba kerüléshez elengedhetetlen tudás, kompetencia megfelelés megszerzésének lehetőségét, ezzel belső munkaerő-piaci értékük, mobilitásuk növelését is. Az Akadémia első két szintjén található kompetenciafejlesztő tréningmodulok – mint az a korábban leírtakból kiolvasható - tartalmukat tekintve nem kívánják megismételni vagy „megfejelni” a felsőoktatásban korábban elsajátított szervezési, vezetési, stb. alapismereteket és módszerükben sem szeretnének száraz ismeretközlésre szorítkozni. Viszont azért, hogy a vezetőképzési tréningmodulok iránt érdeklődők korábban megszerzett tudásukat feleleveníthessék és azokat új ismeretekkel kiegészíthessék elkészült a „Közigazgatás és vezetés” című, valamennyi érdeklődő számára hozzáférhető e-tananyag. A Közigazgatási Vezetői Akadémia csúcsán a 2010 szeptemberében induló Executive Master in Public Administration (EMPA) jellegű két éves szakirányú továbbképzési szakos posztgraduális képzés található. A Ktv. legutóbbi módosítása 2012—es hatálybaléptetéssel előírja, hogy: „A központi államigazgatási szerv, valamint annak területi szervei vezetésére, továbbá a minisztérium főosztályának vezetésére kinevezés, megbízás csak annak adható, aki a külön jogszabályban meghatározott közigazgatási felsővezetői képzésén részt vett, és
8
azt sikeresen teljesítette. A Miniszterelnöki Hivatalt vezető miniszter a képzésen való részvétel, illetve a teljesítés alól felmentést adhat, ha az érintett személy vállalja, hogy a képzést három éven belül teljesíti. A vezetői kinevezést, megbízást vissza kell vonni, ha az érintett e kötelezettségének határidőn belül nem tett eleget.” 8 Az EMPA képzés ennek megfelelően a felsővezetői kinevezés, megbízás karrier előírásaként épül a rendszerbe. A KSZK Közigazgatási Képzési Igazgatóság (továbbiakban: KSZK KKI) által 2009-ben megszervezett és lebonyolított, illetve az ez év végéig realizálódó vezetőképzéseire vonatkozó legfontosabb adatokat az 1. számú táblázat mutatja be. A mellékletben két Közigazgatási Vezetői Akadémiát végzett vezető véleményét olvashatják a felkészítések megítéléséről. 1. számú táblázat megvalósult/ tervezett
program neve
saját szervezésű felkészítések csoportszáma
saját szervezésű felkészítéseken végzettek száma
részvevői elégedettség (1-10 pontos skálán)
a felkészítés ideje
financiális háttér
2009. szeptember 30-ig teljesült
vezetővé képzés
34
370 fő
9,0 pont
5x2 nap
ÁROP 222
vezetői továbbképzés
20
176 fő
8,9 pont
3x2 nap
ÁROP 222
coaching tréning
195
1958 fő
9,2 pont
1 nap
ÁROP 222
360 fokos értékelés
-
744 fő
-
1-2 óra
ÁROP 222
249
3247 fő
9,0 pont
vezetői utánkövető tréning
42
500 fő
-
2 nap
ÁROP 222
tárgyalástechnikaprezentáció
42
500 fő
-
2 nap
ÁROP 222
Összesen:
84
1000 fő
-
-
-
Mindösszesen:
333
4247 fő
-
-
-
Összesen: 2009. december 31-ig tervezett
A vezetőképzés kialakítása és életben tartása mellett a közigazgatáson belül folyó emberi erőforrás fejlesztés megújításának következő kulcskérdése, hogy a közigazgatás vezetőképzési, továbbképzési és vizsgarendszerének a jelenlegi gyakorlat szerinti működtetését, illetve a vonatkozó jogszabályokkal előírt felülről vezérelt, statikus, egyben adminisztratív dominanciájú tervezési mechanizmusát sikerül-e alapvetően átalakítani. Az továbbra is megfelelő megoldásnak látszik, hogy az éppen regnáló kormány középtávon meghatározza azokat a prioritásokat, amelyekkel a közigazgatás fejlesztését reméli elősegíteni. 9 A KSZK KKI által koordinált és a Közigazgatási Továbbképzési Kollégium jóváhagyásával megvalósuló, a Kormány középtávú elképzeléseinek realizálására szolgáló éves tervezési gyakorlaton azonban sürgősen változtatni kell. Egyebek mellett azért van szükség a módosításra, mert a továbbképzési tervek - a vonatkozó jogszabály által előírt időintervallumok miatt - nem hozhatók összhangba a közigazgatási szervek költségvetési tervezésével, nem kapcsolódhatnak az új típusú teljesítményértékeléshez, ebből adódóan az 8
2009. évi CIX. Törvény a Magyar Köztársaság 2010. évi költségvetését megalapozó egyes törvények módosításáról. 1. § (10) A Ktv. 31. §-ának (2) bekezdése a következő mondattal egészül ki. 9
Lád pL.: 2020/2008. (II. 23.) Korm. határozat a közigazgatási továbbképzés és vezetőképzés 2008-2010. évekre szóló középtávú tervéről.
9
alulról építkezés mechanizmusa sem megoldandó. Az éves tervek realizálására – a költségvetési céltámogatás elosztási, jóváhagyási procedúrája miatt - lényegében hat - nyolc hónap áll csak rendelkezésre. A tervkészítők körének jogszabály általi behatárolása azt eredményezi, hogy a közigazgatási szervek nagyobbik hányadának nem kell éves továbbképzési tervek készíteni, így a köztisztviselők jelentős része – főleg a helyi szintű közigazgatásban dolgozók – ritkábban, vagy csak ad hoc formában élhetnek a fejlesztés lehetőségével. A MEH költségvetésében a közigazgatási továbbképzési rendszer központi programjainak bonyolítására elkülönített cél-előirányzati forrás évente változó nagyságrendje is nehezíti, vagy lehetetlenné teszi a tervezést. A céltámogatás erős hullámzás mellett évek óta csökkenő tendenciát mutat, 2010-ben – a világgazdasági válság okán - el is marad. Az így kieső összegeket az Európai Unió által biztosított ÁROP-os programokból eddig pótolni lehetet, azonban ezek többsége – az eltérő eljárásrend és a gyakran éveken átnyúló megvalósítás miatt - a közigazgatási szervek éves terveibe nehezen, illetve egyáltalán nem építhető be. A közigazgatási szervek – a Ktv. legutóbbi módosításáig - nem voltak kötelezve arra, hogy költségvetésükben átláthatóvá tegyék, illetve minden részletre kiterjedően nyilván tartsák az emberi erőforrás fejlesztésre fordítható összegeket. 10 Kevés intézmény rendelkezik olyan informatikai alkalmazással, amellyel meg tudja oldani a szervezeti szintű, valamint az egyénre vonatkozó képzési, továbbképzési és vizsgaadatok nyilvántartását, kiértékelését, továbbá a tervkészítés során történő felhasználását is. Sarkosan fogalmazva ma nehezen vagy egyáltalán nem lehet megbízható, pontos adatokra alapozva a társadalmat, a Kormányt, a kutatókat, a szakembereket, a közigazgatásban dolgozókat tájékoztatni arról, hogy országos, de akár egy – egy szervezet szintjén is mennyit, milyen jellegű programokra, milyen személyi kör számára és milyen hatékonysággal költöttek a belső továbbképzési rendszer működtetésére, valamint a dolgozók rendszeren kívüli fejlesztési támogatására a magyar közigazgatásban. 11 A közel sem teljes körű problémaregiszter alapján is nyílvánvalónak látszik, hogyha komolyan vesszük az emberi erőforrás fejlesztés kínálta lehetőségeket, ezt a gyakorlatot nem szabad tovább folytatni. Ezért a KSZK KKI munkatársai elkészítették és jogszabályalkotásra felterjesztették azt a kormányrendelet tervezetet, amellyel megoldható az éves tervezés összhangba hozása a költségvetés és a TÉR fejlesztési céljainak tervezésével. 12 A javasolt megoldás azt is lehetővé tenné, hogy valamennyi közigazgatási szerv részese legyen, bekapcsolódhasson a tervezés és 10
A Magyar Köztársaság 2010. évi költségvetését megalapozó egyes törvények módosításáról szóló 2009. évi CIX. törvény 1. § (11) bekezdése a Ktv. 33. §-át kiegészítette a következő (8) bekezdéssel, amely értelmében: „Ha a központi államigazgatási szerv a köztisztviselő képzésére, továbbképzésére saját forrást használ fel, akkor ennek összegét az éves költségvetésében szerepeltetnie kell. A központi államigazgatási szerv a köztisztviselő képzésére, továbbképzésére tervezett forrást a szolgáltató központ útján használhatja fel a külön jogszabályban meghatározott akkreditált képzési programokra, kivéve, ha a Miniszterelnöki Hivatalt vezető miniszter megállapítja, hogy a képzés, továbbképzés specialitása miatt a szolgáltató központ útján történő felhasználás indokolatlan lenne.” Mint látható a rendelet nem érinti a közigazgatás teljes körét ezért a tervezés egységesítése, az átláthatóság biztosítása továbbra is nehezen megoldható feladat. 11 Lásd bővebben: dr. Szakács Gábor: „Közigazgatási továbbképzés és vizsgarendszer átalakítása” című alprojektjének indítását szolgáló problémaregiszter. „A közigazgatási karrier-továbbképzési és vizsgarendszer megújítása” című összkormányzati projekt indításához készült munkaanyag. KSZK Budapest, 2009. január 26. 11 p., valamint „Előterjesztés a közigazgatási továbbképzési rendszer átalakítására, különös tekintettel a köztisztviselői életpályához előmeneteli feltételként meghatározott vezetőképzésekre, továbbképzésekre és vizsgákra.” KSZK Budapest, 2009. március 15. 11 p. 12
Korm. rendelet tervezet a köztisztviselők vezetőképzési, továbbképzési és vizsgarendszeréről. Munkaanyag. KSZK Budapest, 2009. március 08.
10
a végrehajtás folyamatába. A közigazgatási tanulmányi (kredit) pontrendszer alkalmazásával a Korm. rendelet tervezete transzparenssé, a szervezet és az egyén szintjén is kiszámíthatóvá kívánja tenni a folyamatok tervezését, szabályozását, nyilvántartását, értékelését és a további fejlesztési célok beazonosítását is. A KSZK vezetése látva a tervezés és a finanszírozás körüli zavarokat a KSZK KKI munkatársainak aktív közreműködésével – az előző két év tapasztalatait felhasználva - 2010 év első félévére összeállította azt a továbbképzési Portfoliót, amely új lehetőségeket nyit a közigazgatási szervek számára a tervezés gyakorlatának átalakításához, pénzügyi forrásaik gazdaságos és minőséget biztosító felhasználásához. 13 A Portfolió kínálatában őt fő témakörben (Közigazgatási Vezetői Akadémia; szervezetfejlesztés és kompetenciafejlesztés; szakmai továbbképzések /államigazgatás, önkormányzati igazgatás/; általános továbbképzések /EU, idegen nyelvi kompetenciafejlesztés/; közigazgatási vizsgafelkészítések és vizsgák) összesen 91 darab KSZK KKI tulajdonú, illetve felhasználású hagyományos (előadásos, zömében tréninggel, valamint gyakorlati képzéssel megvalósuló) és e-learninggel támogatott távoktatási program választására adódik lehetőség. Ezeket a közigazgatás egésze számára felhasználható programokat – az igények szerint - vagy a KSZK szervezi meg, vagy programjai szervezési jogát átengedi a felhasználó közigazgatási szerveknek. A MEH miniszter engedélyével a KSZK KKI minősítési eljárásán állva maradt külső oktatási vállalkozások tulajdonában lévő további 224 darab program is a közigazgatási szervek terv összeállítási választékát bővítheti. Szintén a miniszter adhat engedélyt – a jogszabály által meghatározott körbe tartozó szervezetek számára – hogy indokolt esetben a bemutatott körön kívüli, saját csak az érintett szakterületen, illetve szervezetnél érdeklődésre számot tartó ezért speciálisnak nevezhető programokkal is színesítsék továbbképzési kínálatukat. A tervezés mellett az emberi erőforrás fejlesztéshez kapcsolódó tevékenységek gyors, pontos, naprakész lebonyolításához ma már elengedhetetlen egy olyan informatikai alkalmazás igénybe vétele, melynek segítségével valamennyi közigazgatási szerv vonatkozó munkája megkönnyíthető. A KSZK KKI az ÁROP 225-ös program lehetőségeit kihasználva kifejlesztett és 2010 január elsejétől minden államigazgatási és önkormányzati szervezet számára rendelkezésre bocsátatja azt a KIWI névre keresztelt komplex közigazgatási képzésmenedzsment rendszert, amely alkalmas a versenyvizsga lebonyolítása mellett az egyéb felkészítésekre történő jelentkezések fogadására, a jelentkezők online kezelésére, a folyamatok nyomon követésére és a keletkezett adatok nyilvántartására. A KIWI rendszerrel könnyen megoldhatóvá válik a KSZK KKI- hoz beadott programok minősítési eljárásának lefuttatására, továbbá az éves továbbképzési tervek elkészítése, engedélyeztetése, nyilvánosságra hozása. A hagyományos tantermi és e-learning kurzusok tervezése, szervezése, a képzési programok összeállítása és közzététele, a felkészítésekre történő csoportos és egyéni bejelentkezések biztosítása, az oktatástechnikai eszközök hozzárendelése, a tananyagok és a résztvevői tájékoztatók közzététele is megoldottá válik a KIWI alkalmazásával. A rendszert a szakemberek összekapcsolták az ILIAS keretrendszerrel, amely lehetővé teszi e-learning alapú távoktatás online menedzselését, az e-tananyagok önálló tanulását, valamint a felkészülést segítő szakmai tutorok munkájának nyomon 13
„Portfolió 2010 tavasz” KSZK Budapest, 2009. november 60 p.
11
követését is. A rendszer valamennyi közigazgatási vizsga, illetve vizsgarész megszervezését és megrendezését, a vizsgázók és a vizsgáztatók közreműködését, a folyamatok „lekövetését” megoldja. A KIWI képzésmenedzsment alkalmazás minden felvitt adat nyilvántartását, így pl. a vizsgaeredményekét is – a hatályos adatvédelmi, informatikai és személyiségvédelmi szabályok betartásával – biztosítja, valamint a hozzáférési jogosultságoknak megfelelően differenciált alkalmazást tesz lehetővé, továbbá alkalmas arra is, hogy segítségével komplex monitoring-tevékenységet lehessen végezni, statisztikai adatokat lekérdezni, vagy a Vezetői Információs Rendszernek információkat szolgáltatni. A rendszer képes megoldani a jóváhagyási folyamatok online kezelését (e-mail küldések), a közigazgatási tanulmányi (kredit) pontrendszer működtetését, a vizsgáztatók, oktatók és a minősített programok adatbázis kezelését, a munkáltatói adatbázis felhasználását, a képzés helyszíneinek (tantermek, oktatástechnikai eszközök) figyelését, a közigazgatási képzési igények nyomon követését. A KIWI rendszert a KSZK üzemelteti és ehhez a közigazgatási szervek Interneten kapcsolódhatnak. 14 A képzésmenedzsment alkalmazáshoz interfész kapcsolat épül ki a minisztériumoknál bevezetésre kerülő Kormányzati Személyügyi Szolgáltató Rendszerhez (KSZSZR). Jelentős tartalmi változás következett be a KSZK KKI tevékenységében az elmúlt két év során. A korábbi időszakban alapvetően módszertani és vizsgaközpontként működő intézményrész az ÁROP-os projektek jóvoltából pályázatíróvá, közbeszerzések bonyolítójává, a projektmenedzsment funkciók ellátójává és komoly oktatásszervezővé is előlépett. A 2009. évre vonatkozó továbbképzési adatokat a 2. számú táblázat mutatja be. A kimutatásból jól látszik az a tendencia, amely szerint a felhasználók a hagyományosnak tekinthető előadások megtartása helyett egyre nagyobb mértékben igénylik a személyiség és kompetenciafejlesztő tréningeket. Jellemzőnek nevezhető az is, hogy számos – korábban ismertetett - szempont következtében a felhasználók a rövidebb idejű 1-3 napos modulrendszerű, lényegre törő, intenzív továbbképzéseket favorizálják. A vezetőképzésekhez hasonlóan a résztvevői tetszési index a közigazgatási továbbképzések többségénél is magas értéket, megelégedettséget mutat. Ez annak is köszönhető, hogy a KSZK KKI által szervezett programok mindegyike átesett a komoly követelményeket támasztó minősítési eljáráson. A programoktatók munkája, a felkészítési tartalmak, az alkalmazott módszerek, a képzési helyszínek, a szervezés lebonyolítása, stb. mind –mind folyamatosan vizsgált, kontrollált és pedagógiai monitoringgal kísért tevékenységek. Ez az összetett és 2009-ben rendszeressé tett munka azzal az eredménnyel jár, hogy ismertté válnak a fejlesztés irányai és szükségletei, de azok a tényezők is, amelyeken javítani, változtatni szükséges. A monitoring tevékenység azt is
14
A KIWI rendszer felhasználói lesznek: a KSZK, valamennyi államigazgatási szerv, beleértve a tervkészítőket is, a Regionális Államigazgatási Hivatalok, kirendeltségeik és rajtuk keresztül az önkormányzatok, a külső és belső programtulajdonosok, a külső képzésszervezők (versenyvizsga, EMPA, Bibó István Európai Közigazgatási Ösztöndíj), az OKV és a KTK tagjai, az engedélyező szakmai és HR vezetők, ügyintézők és rajtuk keresztül valamennyi köztisztviselő.
12
lehetővé teszi, hogy az ismételten nem megfelelő színvonalú munkavégzést produkáló közreműködőket időszakosan, vagy véglegesen ki lehessen zárni a feladatellátásból. 2. számú táblázat megvalósult / tervezett
program neve
saját szervezésű felkészítések csoport-száma
saját szervezésű felkészítéseken végzettek száma
részvevői elégedettség (1-10 pontos skálán)
a felkészítés ideje
financiális háttér
KSZK által koordinált felkészítéseken végzettek száma összesen
TÉR I. oktatás
35
1694 fő
8,3 pont
1 nap
ÁROP 222
-
TÉR II. oktatás
67
3533 fő
8,7 pont
1 nap
ÁROP 222
-
TÉR informatikai képzés
54
749 fő
9,5 pont
1 nap
ÁROP 222
-
Önismereti tréning
24
353 fő
8,7 pont
3 nap
ÁROP 222
-
Problémamegoldó tréning
40
511 fő
8,9 pont
2 nap
ÁROP 222
-
Jogalkalmazási tréning
25
376 fő
8,7 pont
2 nap
ÁROP 222
-
Titkos ügykezelői képzés
7
146 fő
9,5 pont
1 és 2 nap
bevétel
-
Biztonsági megbízott képzés
2
49 fő
9,7 pont
1 nap
bevétel
-
Ket. általános és különös részi képzés
16
587 fő
8,3 pont
1 és 2 nap
ÁROP 227
608 fő
-
270
7998 fő
8,9 pont
-
-
608 fő
Titkos ügykezelői képzés
3
60 fő
-
1 és 2 nap
bevétel
-
Biztonsági megbízott képzés
1
20 fő
-
1 nap
bevétel
-
Ket. általános és különös részi képzés
17
613 fő
-
1 és 2 nap
ÁROP 227
16767
Összesen:
-
21
693 fő
-
-
-
16767 fő
Mindösszesen:
-
291
8691 fő
-
-
-
17375 fő
2009. szeptember 30ig teljesült
Összesen:
2009. december 31-ig tervezett
A versenyképesség fenntartása szempontjából rendkívüli értékkel bírnak a már többször kiemelt ÁROP-os projektek kínálta lehetőségek. A tárgyévben 24 db hagyományos és 30 db e-learnig alapú tananyag fejlesztését sikerült ebből a forrásból megoldani. Így készültek el a versenyvizsga bevezetését, a közigazgatási szakvizsga átalakítását, az ügykezelői alapvizsga korszerűsítését lehetővé tévő tananyagok. Az újonnan kinevezett, illetve megválasztott állami vezetők, polgármesterek, választott képviselőtestületi tagok tudásgyarapodását segítő, a TÉR bevezetését megkönnyítő, a társadalmi esélyegyenlőség kérdéseivel foglalkozó, az új Ket. törvény megismerését szolgáló, valamint a titkos ügykezelőknek szóló etananyagok is ebbe a körbe tartoznak. Az ÁROP-os projektek arra is lehetőséget kínáltak, hogy új képzési programokkal lehessen gazdagítani a kínálati palettát. Ezek sorába tartoznak – a korábban említett vezetővé képzési és vezető továbbképzési modulok mellett - a problémamegoldó, a speciális ügyfélkapcsolati, az önismereti, vagy a jogalkalmazási tréningek, a titkos ügykezelők és a biztonsági megbízottak felkészítései, de a közigazgatás oktatóinak, valamint előadóinak készült andragógiai programok is. A KSZK KKI következetesen törekedett arra, hogy ezeknek a programoknak és tananyagoknak a felhasználásával, valamint a korábbi ROP 311. projekt legjobbnak számító tréningjei igénybevételével saját felhasználói joggal bíró, illetve tulajdonú képzési kínálatot alakítson
13
ki, valamint arra is, hogy ezt a kört költségvetési forrásai révén fokozatosan bővítse. Ez a megoldás lehetővé teszi a magas színvonalat garantáló, széles választékot biztosító programkínálatot, valamint azt, hogy a felhasználó közigazgatási szervek a piaci átlagárnál olcsóbban juthassanak olyan programokhoz, amelyek a közigazgatásra fazonírozottak, ennél fogva a belső speciális igények kielégítésére is alkalmasak. A középtávú stratégiai elképzeléseknek megfelelően a kiemelt kezdeményezések teremtik meg az alapját annak, hogy a KSZK KKI – hasonlóan a legtöbb nyugat-európai társintézményhez – akadémiai működésre állhasson át. Külön kell említést tenni arról a törekvésről, amely a legkorszerűbbnek számító – igaz nem mindenható – önálló tanulást segítő e-learning alapú, szaktutori támogatással ellátott távoktatás elterjesztését célozta meg. Megállapítható, hogy ezen a szakterületen is rohamos fejlődés indult, mert nem csak az említett nagymennyiségű tananyagfejlesztésre, hanem etananyagszerzők felkészítésére, módszertani anyagok elkészítésére, a KIWI rendszer oktatására, szoftverfejlesztésre, valamint a korábban megkezdett idegen nyelvi e-képzés folytatására is sor került. Az irányított önálló tanulás lehetőségeinek szélesítésére – főleg a fiatalabb korosztályok körében – fokozódó igény mutatkozik, ezt pedig nem szabad figyelmen kívül hagyni. Az e-learninggel támogatott távoktatáshoz kapcsolódó feladatellátást reprezentáló legfontosabb adatokat a 3. számú táblázat mutatja be. 3. számú táblázat megvalósult / tervezett
program neve
saját szervezésű felkészítések csoportszáma
saját szervezésű felkészítéseken végzettek száma
a felkészítés ideje
financiális háttér
angol e-nyelvtanulás
2
572 fő
6 hónap
bevétel
német e-nyelvtanulás
2
168 fő
6 hónap
bevétel
TÉR- e-tanulás
9
24000 fő
1 hónap
ÁROP 222
versenyvizsga e-tanulás
3
163 fő
1 hónap
ÁROP 222
versenyvizsga e-tananyag tesztelés
3
101 fő
1 nap
ÁROP 222
e-tananyagszerzők felkészítése
7
59 fő
3 nap
ÁROP 222
Kiwi rendszer oktatása
10
140 fő
2 nap
ÁROP 222
Összesen:
-
36
25203 fő
-
-
2009. december 31-ig tervezett
Ket. e-tanulás
1
89 fő
1 hónap
bevétel
Összesen:
-
1
89 fő
-
-
Mindösszesen:
-
37
25292 fő
-
-
2009. szeptember 30-ig teljesült
A közigazgatásban folyó emberi erőforrás fejlesztés következő figyelemre érdemes területe a közigazgatási vizsgafelkészítések és vizsgák egyenkénti értékelése, valamint az egyes vizsgák kapcsolatrendszerének feltérképezése. Az elmúlt évtized kiértékelt tapasztalatait, továbbá a felhasználók többségi igényeit figyelembe véve a közigazgatási vizsgák gyakorlatát indokoltnak látszik jelentősen átalakítani. Egyező megállapításra juthat valamennyi érdeklődő, aki elolvassa a KSZK KKI munkatársai által 2008-ban végzett, a közigazgatási
14
szakvizsgáról készített kérdőíves felmérés eredményét. 15 A legmarkánsabb kifogások a vizsga tartalmával, követelményrendszerével és a vizsgáztatás módjával kapcsolatban fogalmazódtak meg. Egyértelműnek tűnik, hogy a kor megváltozott igényeit az ilyen rendszerű vizsgák már nem képesek kielégíteni, sem a vizsgázókat alkalmazó közigazgatási szervek oldaláról, sem a vizsga alanyainak szemszögéből nézve. Talán az is nyilvánvaló, hogy ezek a köztisztviselői életpályához kapcsolódó kötelezően teljesítendő penzumok nem lehetnek öncélúak, önmagukért valók. A versenyvizsga 2009. évi belépésével a közigazgatási vizsgarendszer szerkezete, funkciója egyébként is gyökeresen át kell, hogy alakuljon. A közigazgatási alapvizsga a 2010. év végére – betöltve szerepét – meg fog szűnni. Helyét a közigazgatási versenyvizsga veszi át. Közismert, hogy a közigazgatási alapvizsga és a közigazgatási szakvizsga kapcsolata, egymásra épülése sem tekinthető megoldottnak. Valamennyi érdekelt (oktató, vizsgáztató, vizsgázó) szinte egybehangzó véleménye az volt, illetve ma is az, hogy a két vizsga között az indokoltnál lényegesen nagyobb a tartalmi átfedés. Abban is egyetértés mutatkozott, hogy a követelményelvárás túlzó. A kötelező és a szabadon választható tantárgyak zöme sem önmagában, sem egymáshoz viszonyítva nem felel meg a korszerűnek számító moduláris tananyag elrendezési elvnek, illetve gyakorlatnak. Ez pedig merevvé, rugalmatlanná, nehezen átalakíthatóvá teszi a kérdéses vizsgákat. Ebből következően a jelenlegi helyzet megváltoztatása - az új vizsga belépésének apropóját kihasználva - megkezdődött. A versenyvizsga tartalmának, követelményrendszerének összeállításakor a feladatellátásához szükséges általános/generális tudástartalom lexikális mérése, a jogszabályismeret „szó szerinti” számonkérése helyett inkább a következő kérdésekre adott válaszok beazonosítása került a vizsga középpontjába: a vizsgázó milyen mértékben, illetve hogyan képes értelmezni, felhasználni, alkalmazni a versenyvizsga tananyagát, milyen szintű a számítástechnikai felkészültsége, helyírása, íráskészsége; a közigazgatási munkában előforduló tipikus és atipikus szituációkból adódó problémák lényegét sikerül-e felismerni, milyen szintű a problémakezelési, kommunikációs készsége, valamint a változásokhoz való alkalmazkodási képessége. Ennek megfelelően a versenyvizsgához megírt tananyagok – a szerzők szándékai szerint is lényegesen eltérnek szellemiségüket, tartalmukat illetően a közigazgatási alapvizsgáétól. Ez a megállapítás akkor is igaz, ha a közigazgatási alapvizsga és a versenyvizsga egyes tananyagainak/moduljainak elnevezésében egyezőségeket, hasonlóságokat lehet felfedezni. A versenyvizsgán olyan úgynevezett horizontális ismeretek alkalmazási készségét is mérni kell, mint a globalizáció, a fenntartható fejlődés, az etika, az érdekkonfliktus-kezelés, az antidiszkrimináció, az esélyegyenlőség, a korrupció, az átláthatóság és az adatvédelem, amelyek korábban hiányoztak, vagy csak érintőlegesen szerepeltek a közigazgatási alapvizsga, de még a közigazgatási szakvizsga követelményrendszerében is. 16 E munka végrehajtása során 15
Lásd részletesen: dr. Abay-Nemes – Baranyi – Boros – Nagy - dr. Szakács – dr. Szántai: A közigazgatási szakvizsga kérdőív összegző értékelése. http://www.kszk.gov.hu/leftmenu/kozigvizsgak/beszamolo. letöltés ideje: 2009. szeptember 2. 16
Bővebben lásd: dr. Szakács Gábor- dr. Abay-Nemes Orsolya: Tények és ellenérzések, célok, szándékok, és rendezőelvek, aktualitások a közigazgatási versenyvizsga kapcsán. Új Magyar Közigazgatás 2009. augusztus
15
mindenképpen érdemes újragondolni a közigazgatási szakvizsga funkcióját, tartalmát a köztisztviselői életpálya modellben elfoglalt helyét, szerepét. Annál is inkább, mivel a közigazgatási szakvizsgának nem csak a versenyvizsgával, hanem a pályakezdők gyakornoki felkészítésével is igen szoros érintkezési pontjai lehetnek. A versenyvizsga a közigazgatásba történő belépéshez szükséges generális tudást és kompetencia-megfelelést méri. A tervek szerint a gyakornoki, illetve próbaidő alatti elméleti és gyakorlati felkészítésnek, felkészülésnek azt a célt kell szolgálnia, hogy a frissen belépő a feladatellátásához kötődő speciális ismeretek, készségek birtokába kerülhessen. A közigazgatási szakvizsga többékevésbé ma ezt a kettős szerepet tölti be az általánosnak számító kötelező és a munkavégzéshez kötődő szabadon választott tantárgyi rendszerével. Erre azonban a versenyvizsga működése és a gyakornoki, illetve próbaidős felkészítés életbe lépése után azokat időben viszonylag hamar követve - nem igazán lesz szükség. Szerencsésebb lenne, ha a közigazgatási szakvizsga a köztisztviselői életpálya későbbi fázisában kapna szerepet, mégpedig új funkcióval, illetve tartalommal a kiemelt szakértői feladatokra aspirálóknak tenné lehetővé a teljesítményhez kötődő előrelépést. Ezzel újabb karrier utat lehetne nyitni, azok számára, akik nem aspirálnak vezetői babérokra, de felkészültségüknél, tudásuknál fogva ki szeretnének emelkedni az átlag közül. A minden bizonnyal új névvel is felruházott közigazgatási szakértői vizsga lehetséges tananyaga neves szakértők, tudósok, közigazgatási szakemberek bevonásával a KSZK KKI megbízásából ez év végére elkészül. Ezek az etananyagok közpolitika-alkotási kompetenciafejlesztésre alkalmasak és átfogják: a magyar közigazgatás alkotmányos rendszerét; a korrupció elleni közdelem egy integritás alapú közigazgatásban témakörét; a fenntartható fejlődés értékeit; a politika és szakma kérdéseit; a közpolitikai szemléletet; a közpolitika folyamatát; a közpolitikai menedzsmentet; a közigazgatási reformok nemzetközi trendjeit; a fejlesztéspolitika területeit; az EU közpolitikákat; a magyar közigazgatás és az EU kapcsolatát; végül az állami ellenőrzés kérdéseit. Az elkészült tananyagok akkor is felhasználhatók, ha a felvázolt elképzelés nem jön létre. A különböző közigazgatási vizsgafelkészítőkre és vizsgákra vonatkozó, a KSZK KKI által teljesített, illetve országosan koordinált feladatok adatainak jegyzékét a 4. számú táblázat mutatja be. Az emberi erőforrás fejlesztés jelentős feladata - a kiválasztás folyamatával szorosan együttműködve - a közigazgatás tervszerű utánpótlásának biztosítása, esélyegyenlőségi, valamint tehetséggondozó programok támogatása és lebonyolítása. A legalkalmasabbnak látszó munkaerő megtalálására, illetve a megfelelő utánpótlás biztosítására életre hívott versenyvizsgáról már több alkalommal történt említés. Ezt a Magyarországon egyedül álló és előzménynélküli munkát, közel száz felkért külső és belső szakértő segítette. A vizsga „fazonját”, igazi értékét a megközelítőleg ötszáz pályázattal kiválasztott és az új feladatra felkészített vizsgáztatói kör fogja megadni, már ha ezek a vállalkozó szellemű emberek hajlandók lesznek átlépni korábbi árnyékukat és képesnek mutatkoznak eleget tenni a kompetencia alapú vizsgáztatással együtt járó nem egyszerű kihívásnak. A „diplomás romák a közigazgatásban” címmel a közeli napokban meghirdetett ÁROP229/A-2009. számú program megvalósítása során nem kisebb a KSZK munkatársai előtt álló feladat, mint a közel 500 fő jelentkező közül a pályázati kiírásban foglaltaknak eleget tett 284 főt felkészíteni a közigazgatási versenyvizsgára, a vizsgát lebonyolítani és a 200 fő legjobban teljesítő számára 2010 év első felében megtalálni a határozatlan idejű köztisztviselői foglalkoztatást biztosító központi és területi államigazgatási szerveket. A foglalkoztatásra
16
sikerrel pályázó intézmények vezetőit és munkatársait egy érzékenyítő mentori programmal kell felkészíteni a diplomás romák beilleszkedésének elősegítésére. 4. számú táblázat megvalósult
program neve
saját szervezésű felkészítések csoportszáma
saját szervezésű felkészítéseken végzettek száma
a felkészítés ideje
financiális háttér
KSZK által koordinált felkészítéseken végzettek száma összesen
ügykezelői alapvizsga felkészítő
3
53 fő
2 nap
bevétel
323 fő
alapvizsga felkészítő
23
906 fő
3 nap
bevétel
5034 fő
szakvizsga felkészítő
41
1751 fő
5+1
bevétel
4121 fő
versenyvizsga vizsgáztatóinak felkészítése
14
452 fő
5 nap vagy elearning
ÁROP 225
-
versenyvizsga tutori felkészítése
1
48 fő
1 nap
ÁROP 225
-
tanfolyamszervezők felkészítése
1
43 fő
1 nap
bevétel
-
ügykezelői alapvizsga
3
49 fő
1 nap
bevétel
323 fő
alapvizsga
58
1118 fő
1 nap
bevétel
5034 fő
szakvizsga
98
1751 fő
1 nap
bevétel
4121 fő
versenyvizsga
10
52 fő
2 nap
bevétel
-
-
252
6223 fő
-
-
18956 fő
ügykezelői alapvizsga felkészítő
-
-
2 nap
bevétel
folyamatban
alapvizsga felkészítő
4
195 fő
3 nap
bevétel
folyamatban
szakvizsga felkészítő
5 +1 nap
bevétel
folyamatban
versenyvizsga oktatóinak felkészítése
2 nap
bevétel
-
2009. szeptember 30-ig teljesült
Összesen:
2009. december 31-ig tervezett
versenyvizsga felkészítő
10
350 fő
5 nap
bevétel
100 fő
ügykezelői alapvizsga
-
-
1 nap
bevétel
folyamatban
alapvizsga
9
195 fő
1 nap
bevétel
folyamatban
szakvizsga
30
320 fő
1 nap
bevétel
folyamatban
versenyvizsga
18
350 fő
2 nap
bevétel
100 fő
összesen:
-
86
1830 fő
-
-
200 fő
mindösszesen:
-
338
8053 fő
-
-
19156 fő
A Bibó István Európai Közigazgatási Ösztöndíj program 2010 év szeptemberében tervezett beindításával azt a célt kell elérni, hogy az érdeklődést mutató és többletmunkát vállaló felsőoktatási hallgatók legjobbjai számára megnyíljon az út a közigazgatás kvalifikált beosztásaiba. Ezzel a megoldással tervezhető, és a legtehetségesebbnek bizonyuló utánpótlás bázisa hozható létre, illetve a program sikere esetén hosszú ideig tartható fenn. A program résztvevőinek hétvégi elméleti felkészítésekre a KSZK-ban kerül sor, a kötelező nyári
17
és évközi szakmai gyakorlatokat a majdani foglalkoztatást biztosító közigazgatási szervek végzik el.
Összegzés helyett Az érdeklődő olvasó számára talán sikerült bemutatni azt az összetett és startégiai szempontokat érvényesíteni akaró munkát, amelyet a KSZK KKI létre hozott a vizsgálat tárgyává tett két és fél évben. A több szálon futó tevékenységek megtervezése és eredményes lebonyolítása nagyfokú innovációt, szorgalmat, optimizmust, fegyelmezett feladatellátást, folyamatos, többirányú kommunikációt, csoportmunkát, egymásra figyelést, menedzsment szemléletű irányítást, illetve ennek elfogadását követelt meg minden közreműködőtől. Az ÁROP-os projektek jelentős segítséget, de egyben nagy kihívást is jelentettek. Azzal is szembesülni kellett, hogy a kezdeményezések célba találásához nem mindig vezetett egyenes út. A régi beidegződések, a rutin, „az így szoktuk csinálni” szemlélet meghaladása azonban azért nem jelent megoldhatatlan nehézséget, mert szerencsére a pozitívan gondolkodók, az előrejutni kívánók, a segítséget felkínálók szava, ereje minden esetben továbblendítette a folyamatokat az esetleges holtpontokon. Annak ellenére, hogy a fokozatosan kiépítendő integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer, valamin e rendszer szerves részét alkotó emberi erőforrás fejlesztés stratégiai alapjai nem minden vonatkozásban adottak, számos területen olyan előrehaladást sikerült elérni, amelyet már nehezen vagy egyáltalán nem lehet visszafordítani, ellenkező előjelűvé tenni.
18 Melléklet: A Közigazgatási Vezetői Akadémiát befejezők körében végzett két interjú szövege. (Az interjúkat készítette és lejegyezte: Bokodi Márta a KSZK vezetőképzési és szervezetfejlesztési programvezetője) Szemenyei Gyöngyit kérdeztük a vezetőképzésről, vezetői munkájáról, nehézségeiről és sikereiről. Megkérdeztük milyen beosztásokat töltött már be, mióta vezető, hogy szerzett tudomást a Közigazgatási Vezetői Akadémia indulásáról, kinek köszönheti részvételét, milyennek találta a képzést, illetve mit tart fő értékének, mit profitált már az elmúlt fél évben az ott tanultakból, hova helyezné a képzés fejlesztésében a hangsúlyt! Válaszai: Szemenyei Gyöngyi, az Orosházai Körzeti Földhivatal hivatalvezetője vagyok 6 éve. Egymás után több vezetői beosztásban is voltam. Összesen 15 év vezetői gyakorlatom van. Először csoportvezető, osztályvezető, majd hivatalvezető lettem. A földhivatalban 19 munkatársam van és hozzám tartozik Mezőkovácsháza különálló kirendeltsége, ahol 14 további köztisztviselő dolgozik. Fontos feladatomnak tartom, hogy a hivatalban az erőforrás-elosztás egyenletes legyen, mindenki értse a munkafolyamatok egymáshoz kapcsolódásának a lényegét, egyenletesen tudjam biztosítani a munkaterhelést, a munkatársaim konfliktusmentesen tudjanak ügyintézni, és fontos az ügyfelek kulturált, udvarias kiszolgálása. Hosszútávra tervezek. Ezért a képzésen megtapasztalt vezetői stratégiai gondolkodás, az érzelmi intelligencia fontossága, és a hozzá kötődő vezetői stílusok különösen sokat jelentettek számomra. Tréneri stílusú vezetőnek tartom magam, aki figyelembe veszi a munkatársak adottságait, és szeretné ezeket kihasználni és fejleszteni is. Szemléletmódom sokat formálódott a tréningek hatására. Minden tevékenységemet a korábbiaknál átgondoltabban tervezem. Például a képzésen szerzett ismereteimet, tapasztalataimat felhasználva új projektet készítettem a helyettesítések rendszerének megszervezésére. Nagyon örülök, hogy elértem azt, hogy minden munkatársam ismeri, érti a hivatal teljes feladatrendszerét, és így egymásnak segítséget nyújtva végzik munkájukat. A vezető pályám elején nagyon nehezen éltem meg mások irányítását, később elfogadtam a helyzetet. Éppen ezért nagyon örültem a tavasszal indult vezetői továbbképző tanfolyamnak. Elsősorban a kommunikáció témakörével kapcsolatos elvárásaim voltak a képzés előtt. Arra vágytam, hogy a napi munkámban kapjak olyan segítséget, melyek megkönnyítik a problémamegoldást, megkönnyítik a konfliktusok kezelését. Voltam már a megyében néhány két, vagy három napos vezetői tréningen. De ezek független képzések voltak, nem kapcsolódtak össze. A képzés indításakor a Békés Megyei Földhivatalból kerestek meg. Nálunk minden képzést támogatnak, ami „nem kerül” a hivatalnak pénzébe. A személyzeti osztály ajánlotta a lehetőséget, és én boldogan jöttem. Azok a képzések, amikben eddig részt vettem, mind tréning jellegűek voltak. A különböző szervezetek vezetőivel együtt megélt gyakorlatok számomra a képzés legfontosabb részei. Az alapvégzettségem
19 földmérő mérnök. Az főiskolán nem volt az alapképzés része a vezetéselmélet. Mikor vezetői beosztásba kerültem, naponta szembesültem vezetési problémákkal, nehézségekkel, ezeket csak a saját vezetőimmel tudtam megbeszélni. A képzéseken sokfajta állásponttal, megoldási javaslattal találkoztam egy-egy probléma esetén, ezek azok, amelyek igazán plusz feltöltődést, továbblépési lehetőségeket jelentenek számomra. A tréningek idejére mentesítem magam a hivatali elfoglaltságok alól. Először furcsának találtam a képzés helyét, hogy olyan helyszíneken szervezte meg a KSZK a képzéseket, ahonnan nem tudtam minden este hazamenni. Később megértettem ennek a fontosságát, hogy így a képzés alatt nem a családi és munkahelyi problémákkal foglalkoztam, hanem ebből a környezetből kiszakítva, a képzés összekapcsolódott egy kis rekreációval, feltöltődéssel is. A képzéseken nagyon jól éreztem magam, nagyon kedves csoporttársakkal hozott össze a sors, a csoport jól működött. Elsősorban a szituációs gyakorlatok és a csoportmunkák jelentették számomra a hozzáadott értéket. A képzésnek nagyon fontos része, hogy pár hónap elteltével utánkövetésre is nyílt lehetőség. A betegek kivételével mindenki eljött a képzésre. Az egész csoport örömmel fogadta a lehetőséget, és a két nap lehetőséget adott az eltelt idő alatt kipróbált vezetési technikák megosztására, és módszeres feldolgozásra. A csoportos feladatok utáni kiértékelések nagyon sok új tapasztalatot hoztak. A fontos konklúziók nagyon értékesek voltak. Eddig is a kiemelkedő kompetenciáim között tartottam számon szakmai tudásomat, empatikus készségemet, munkaszervezési és változás-menedzselési készségeimet, melyeket most a képzések után a tudatosság szintjén is alkalmazni fogok. A fejlesztésben természetesen nem lehet megállni. Azt gondolom, visszatérő jelleggel mindnyájunknak szüksége van a képzés folytatására. A vezetői munka csoportmunka, ezért a képzések fókuszában a kommunikációt, a döntési készségek fejlesztését, a visszacsatolási technikák fejlesztését tartom a legfontosabbnak. Ezek azok a készségek, melyeket mindenkinek folyamatosan fejleszteni kell. Minden vezetőtársamnak ajánlom a Közigazgatási Vezetői Akadémia elvégzését! Lehetőségeim szerint munkatársaimat is beiskolázom!
Dr. Bozóky Ágnest, vezetői munkájáról, nehézségeiről és sikereiről. Megkérdeztük milyen beosztásokat töltött már be, mióta vezető, hogy szerzett tudomást a Közigazgatási Vezetői Akadémia indulásáról, kinek köszönheti részvételét, milyennek találta a képzést, illetve mit tart fő értékének, mit profitált már az elmúlt fél évben az ott tanultakból, hova helyezné a képzés fejlesztésében a hangsúlyt! Válaszai:
20 A Dél-Alföldi Regionális Államigazgatási Hivatal Kecskeméti Kirendeltségének osztályvezetője vagyok. Több mint 3 éves vezetői tapasztalatom van. Az átszervezések következtében osztályvezetői és főosztályvezetői beosztást is betöltöttem már. Fontos feladatomnak tartom, hogy a folyamatos fejlesztést a hivatal életében. Több újító, a közigazgatás korszerűsítését célzó programban vettem már részt. Jelenleg a CAF (Common Assessement Framework) modell régiós bevezetésén dolgozunk, de a szervezet közreműködött a Közigazgatási Ügyfélszolgálati Karták bevezetését célzó modellkísérleti programban is, melynek része volt többek között a munkakörelemzések elkészítése is. Fontosnak tartom a munkatársaimmal megfelelő kommunikációt tudjak kialakítani. Tipikusan edző/fejlesztő vezetőnek tartom magam, minden nehézségével együtt szeretem a vezetői munkát, és beosztásomat pozitívan élem meg. A képzésről vezetőmtől szereztem tudomást, és bár már részt vettem korábban tréning jellegű vezetőképzéseken, önként jelentkeztem, mert véleményem szerint egy vezetőnek folyamatosan fejlesztenie kell magát. Az is fontos volt számomra, hogy olyan gyakorlatokat ismerhessek meg, melyek további munkámat segítik. Emellett lényegesnek tartottam, hogy jó hangulatban teljen el az idő és más szervezetektől érkező kollégákat ismerjek meg. Úgy értékelem a képzés nagyon hasznos volt, főként az asszertivitással, nyílt kommunikációval, a feladatok delegálásával kapcsolatos részeket élveztem. Talán ez korábbi képzéseimnek köszönhető – több gyakorlatot már ismertem, akkor persze kicsit unatkoztam. Viszont elvárásaimnak megfelelően kiváló csapat volt, és nagyon sokat tanultunk egymás tapasztalataiból is. A vezetőimtől, vezetőtársaimtól szoktam segítséget kérni, ha vezetési problémáim vannak, de most úgy érzem sikereket értem el azóta az új eszközök kipróbálásával is, melyre a tréning inspirált. Már rövidtávon is hasznosítottam a tanultakat, hosszú távon pedig a szemléletformálás és a folyamatos fejlődést tartom nagyon fontosnak! A szemléletmódom alapvetően nem változott meg, de szélesedett az eszköztáram, és más szemszögből látok bizonyos helyzeteket is. Nagyon örültem az utánkövetésnek és tárgyalástechnika tréningnek is, melyre most ősszel került sor, és érdemes lenne a képzést tovább fejleszteni, kommunikáció és problémamegoldás témakörben mindenképpen. Saját készségeim közül a szakmai ismeretek alkalmazását, kommunikációs készségeimet, elemzési, információ megosztó és tervezési, valamint empatikus készségeimet mindenképpen jó színvonalúnak ítélem. A visszacsatolások adásában, változások kezelésében, munkatársak fejlesztésében nyitott vagyok a fejlődésre. Mindenképpen ajánlom vezetőtársaimnak, és mindazoknak, akik a későbbiekben vezetővé szeretnének válni.
