Gazdálkodástani Intézet Gazdaságtudományi Kar Miskolci Egyetem
A Jumi-Roll Művek Kft. környezetének bemutatása
Horváth Marietta 2015.
Tartalom 1.
Bevezetés ........................................................................................................................ 3
2.
A környezetelemzés elméleti háttere.............................................................................. 5 2.1 A makrokörnyezet részei és tartalmuk ........................................................................ 6 2.2 A mikro/versenykörnyezet elemzése ........................................................................... 8
3.
JUMI-ROLL Művek Kft. bemutatása .......................................................................... 18
4.
A bázisvállalat makrokörnyezetének elemzése ............................................................ 22
5.
A bázisvállalat mikrokörnyezetének bemutatása ......................................................... 33
6.
Következtetések, javaslatok ......................................................................................... 41
7.
Összefoglalás ................................................................................................................ 45
8.
Summary ...................................................................................................................... 47
Ábrajegyzék ......................................................................................................................... 49 Irodalomjegyzék .................................................................................................................. 50 Mellékletek .......................................................................................................................... 52
2
1. Bevezetés
A dolgozatom témájának a Jumi-Roll Művek Korlátolt Felelősségű Társaság környezetének bemutatását választottam. A környezet ismerete minden vállalkozás számára fontos, ezért gondoltam célszerű lenne a nemrégiben alakult társaság részére elkészíteni egy mikro- és makrokörnyezeti elemzést és ezek alapján a sikeres jövőbeli működésre tenni néhány javaslatot. A vállalati környezet vizsgálatának módszereit az egyetemi tanulmányaim során ismertem meg közelebbről, aztán a dolgozat írása közben tovább mélyítettem az ismereteimet a témában. Az egyes módszerek gyakorlati alkalmazási lehetőségei miatt döntöttem amellett, hogy szeretném bővíteni az ismereteimet, és a munka közben az egyes elemzési lehetőségeket a gyakorlatban is véghezvinni. A Jumi-Roll Művek Kft ügyvezetőjét édesanyámon keresztül ismertem meg, mivel ő végzi el a társaság könyveléssel és munkaüggyel kapcsolatos teendőit. A társaság nemrégiben alakult, ezért gondoltam a környezetének megismerése érdekes lehet a területi elhelyezkedése és termék kínálata alapján. A dolgozatom első részében az elméleti hátteret fogom feldolgozni a releváns szakirodalom alapján. Ennek keretében foglalkozom majd magával a környezettel és az alkotó elemeivel. Azt követően pedig az egyes környezeti elemek vizsgálati módszereit ismertetem. Ez áll a makrokörnyezetből, amelynek a legismertebb elemzési módszere a PESTEL-modell, amely a legtöbb általános környezeti elemet vizsgáló modell. A modell elemzési területei a gazdasági, politikai-jogi, társadalmi, technológiai és természeti környezet. A másik környezeti egység, pedig a mikro-, vagy versenykörnyezet, amely a vállalat közvetlen környezetének tekinthető. Ennek elemzésére több módszert ajánl a szakirodalom, csakhogy néhányat említsek a Porter-féle öttényezős versenyerő modell, ez a vállalatot közvetlenül körülvevő tényezőket vizsgálja, amelyek a vevők és szállítók ereje, az új belépők és a helyettesítő termékek fenyegetése, és természetesen az iparági verseny. A SWOT analízis, pedig a társaság előnyeivel, hátrányaival, lehetőségeivel és fenyegetéseivel foglalkozik A kidolgozás során ezek segítségével fogom a bázisvállalat környezetét elemezni. 3
Az ezt követő fejezetben magát a társaságot fogom bemutatni. Ez tartalmazni fogja a tevékenységi körét, a gazdálkodásáról néhány információt, a vállalkozás hátterét. Legvégül a korábban ismertetett elemzési módszerek alkalmazásával feltárom a vállalat és környezete közötti kapcsolatot, ahogy az elméleti háttér leírása során, ebben a részben is a nagyobb egységtől haladok a kisebb felé. Ezek alapján a makrokörnyezet bemutatásával kezdem, tehát a korábban említett modell egyes elemeit fogom részletesen a társaság környezetére vonatkoztatni. Aztán több módszer segítségével ismertetem a mikrokörnyezetet alkotó tényezőket, és ezek kapcsolatát a társasággal. Végül az elemzés során levont következtetéseimet írom le, és ennek segítségével teszek néhány javaslatot a tevékenység jövőbeni folytatásához.
4
2. A környezetelemzés elméleti háttere
A vállalatok életében meghatározó szerepet játszik a környezet, legyen az a természeti vagy éppen a társadalmi, politikai, illetve a szervezetet körülvevő gazdálkodási egységek. Ebből adódóan ennek ismerete a hosszú távú működés szempontjából elengedhetetlen, hiszen nem csak a mindennapi folyamatokat befolyásolja, hanem a különböző elemek jövőbeni várható alakulásának előrejelzése is lényeges a fennmaradás érdekében. Különösen lényeges a környezeti változások trendjeinek megbecslése a modern, egyre komplexebbé váló globalizálódó világban.1 Egy vállalat környezetét alkotó tényezőket többféleképpen lehet felosztani. A hatása alapján lehet közvetett, vagy közvetlen, például a versenytársak tevékenysége, a szállítók árváltoztatása közvetlen hatással van a vállalatra, míg közvetetten hat a politikai élet változása. Grafikusan a következőképp lehetne ábrázolni a vállalat és környezetének kapcsolatát.2
Politikai- vagy jogi környezet
Technológiai és
Szervezet
tudáskörnyezet
Szociális-kulturális környezet
1. ábra A szervezet környezetének felosztása (Forrás: saját szerkesztés, Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai alapján)
1 2
Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 76-77. o. Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 102.o.
5
Gazdasági környezet
2.1 A makrokörnyezet részei és tartalmuk
Egy vállalatra közvetett hatást gyakorol az általános vagy makro környezet, amelynek a részletes ismerete elengedhetetlen a tartós fennmaradáshoz. Ez általában annak a nemzetgazdaságnak az elemei, melyben a vállalat tevékenységét végzi. Ezek közül nehéz lenne bármelyikre is azt mondani, hogy fontosabb a másiknál, így a bemutatásukat annak sorrendjében fogom leírni, ahogy én rangsorolnám őket. A gazdasági tényezők közé tartoznak a kamatlábak, a megtakarítási szokások, és hajlandóság. Fontos elemei még az inflációs folyamatok, a bruttó hazai termék trendje, az államháztartás állapota (deficit, szuficit). A technológiai környezet része a termékfejlesztések, az új kommunikációs technológiák, a vállalati és kormányzati kutatás és fejlesztések, a megszerzett tudás alkalmazása.3 Ugyanakkor fontos a technológia transzfer sebessége, és az infrastruktúra és az információtechnológia fejlettsége, a szabványok és licencek, emellett a kutatók száma és a szakemberállomány minősége, a tudásgazdaságban dolgozók száma.4 A politikai és jogi rendszer összekapcsolódik, mivel mindkettő a kormányzattal van összefüggésben, míg az utóbbit a kormány „állítja” elő, addig az első befolyásolja azt is. Tartalmát tekintve a politikai tényezők magába foglalja a kormányzat stabilitását, a külgazdasági kapcsolatokat, az adó és jóléti politikát.5 Roóz József felsorolásában szerepel még a kormányzat súlya a gazdaságban, a demokrácia mértéke és a szakszervezetek szerepe.6 A jogi feltételrendszerbe tartozik a versenyszabályozás, foglalkoztatási szabályok, és az egészségügyi és biztonsági előírások, ugyanakkor talán a legfontosabb része a szabályozás megléte és minősége.7
3
The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009 36.o.
4
Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 104.o.
5
Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o.
6
Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 104.o.
7
Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o., Roóz József: A menedzsment
alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 104.o.
6
A társadalmi tényezők közé tartozik népesség, és annak életkorbeli és a földrajzi eloszlása, az etnikai összetétel, és a jövedelemelosztás.8 Továbbá a társadalmi mobilitás, a munkához és szabadidőhöz való viszonyulás, a fogyasztási attitűd és az oktatási színvonal.9 Ehhez a környezeti elemhez szorosan kapcsolódik a szociális- kulturális tényező, amely magába foglalja a női munkaerő alkalmazását, környezetvédelemhez való hozzáállást, kulturálódási lehetőségeket, lakásviszonyokat, egészségügyi ellátást és a közbiztonságot.10 A természeti környezet, azon kívül, hogy azt foglalja magában, ami körülveszi a vállalatot, még a környezetvédelmi törvényeket és a hulladékkezeléssel és az energiagazdálkodással kapcsolatos szokásokat és elvárásokat tartalmazza.11 A mai gyorsan fejlődő világban, amely egyszerre bővül és szűkül a vállalatok is egyre inkább globális, vagyis világ szinten folytatják tevékenységüket ezért a globalizáció, amely egy komplex folyamat-együttes és hatással van számos területre a világon, lényeges szerepet játszik a vállalatok életében, még ha csak nemzetgazdasági szinten végzik a tevékenységüket, mivel a gazdasági folyamatokra is hatással van. Legfontosabb tulajdonsága, hogy elmossa az országok és kultúrák közötti határokat, ezáltal számtalan lehetőséget nyit meg az információszerzésben és a fejlődési lehetőségekben. Emiatt a kialakított vélemények nagyon különbözőek vannak, akik csak a negatívumokat emelik ki, és vannak akik csak a pozitívumokat, egyik megoldás sem helyes ha objektíven szeretnénk vizsgálni a folyamatot. A globalizáció megfordította a hagyományos piaci logikát, amely az árupiac dominanciáján alapul, ehelyett a pénz és tőkepiaci folyamatok a meghatározók. Ez leginkább annak tudható be, hogy az információ technika és az internet segítségével a pénzügyi műveletek nagyon felgyorsultak és egyszerűen kezelhetővé váltak, tehát a pénz és annak mozgásának digitálissá válásával a reálszféra elvált a pénzpiactól, és utóbbi vált meghatározóvá.
8
The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009 36.o
9
Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o
10
The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009 36.o, Roóz József: A
menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 105.o. 11
Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 79. o
7
Az egyik jelentős hátránya a globalizációnak, hogy az eddig is nagy befolyással rendelkező nemzetközi vállalatok tovább erősítették pozícióikat, ezáltal növekedett az állami szervekkel szembeni lobbi erejük. Ezek azok a cégek, amelyek tömegtermékekkel világmárkaként jelennek meg a piacokon, és a bevételeik egy közepes ország bruttó hazai termékét teszik ki. Az ő tevékenységük teszi megkérdőjelezhetővé a közszolgáltató vállalatok demonopolizációját, amely a gazdasági verseny szélesítésére irányul, mivel ezeket a területeket ők veszik át az eddigi kézbentartó helyet. Meghatározó szerepük miatt a profitközpontúság a meghatározó a humán helyett.12 A fentiekben bemutatott környezeti elemek vizsgálatára szolgál a PESTEL- modell, neve a tényezők angol neveinek kezdőbetűiből tevődik össze, viszont a globalizáció nem része a modellnek, de a környezetet nagyban befolyásolja. A globalizációs jelenség nagyon összetett és emellett egy folyamatról van szó, így a vizsgálatát nem érdemes beépíteni egy modellbe, inkább önmagában célszerű vizsgálni a jelenséget. A modell a gondolkodást segíti és strukturálja a környezetet a könnyebb megismerés érdekében, ugyanakkor a felállításakor csak azokat a tényezőket kell megvizsgálni, ami hatással van a vállalatra, még ha azok még nincsenek is jelen, de a jövőben fontosak lehetnek. A PESTELmodellnek van más verziója is például a STEP vagy PEST, viszont ezek szűkebben vizsgálják a fenti tényezőket.
2.2 A mikro/versenykörnyezet elemzése
Egy vállalat közvetlen kapcsolatban a tevékenységi köréhez kapcsolódó iparági szereplőkkel van, ők alkotják az úgynevezett versenykörnyezetet. A klasszikus vizsgálati módja ennek a Porter-féle öttényezős modell, melynek a felépítése az alábbi ábrán látható. A modell részletesen elemzi az iparág helyzetét, tehát a vevők, szállítók alkuerejét, az új belépők és a helyettesítő termékek/szolgáltatások fenyegetését az adott szereplőre vonatkozóan. Emellett foglalkozik a verseny intenzitásával, magukkal a versenytársakkal és azok pozícióival és a versenystratégiájukkal.13
12
Illés Mária:Vállalatgazdaságtan I., Miskolc, 2014, 51-52. o.
13
Hemingway, George F.: Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004, 51. o.
8
Potencionális új versenytársak
A szektoron belüli versenytársak Szállítók
Verseny a szektor vállalati között Vevők
Helyettesítő termék
2. ábra Porter- modell (forrás: saját szerkesztés, Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan alapján)
Az iparágon belüli verseny erőssége számos tényezőtől függ. Ezek közé tartozik a versenytársak száma, mérete és háttere, az általuk követett stratégia. Ugyanakkor a termék/szolgáltatás iránti kereslet változása is befolyásolja a versenyintenzitását.14 Egy iparág versenyző vállalatait is csoportosítani lehet aszerint, hogy közvetlen versenytárs-e, tehát a vizsgált vállalatéhoz hasonló terméket, vagy azt helyettesítőt kínál-e, vagy közvetett versenytárs-e, vagyis olyan vállalkozások, amelyek nem a vállalat iparágában tevékenykednek, viszont az általunk megcélzott vásárlóknak kínálnak termékeket/szolgáltatásokat, ezáltal közvetett hatásuk van a vevőkre. Esetleg új belépők, akik ugyanabba az iparágba szeretnének belépni, viszont, e vállalkozások vizsgálata a Porter- modell része. A versenytársként belépő vállalatok erősségeit és gyengeségeit
14
Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze:Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest, 2007 93-94. o.
9
érdemes felmérni, ezáltal azt is meg lehet határozni, hogy a vizsgált vállalatnak milyen előnyei vannak a többi céggel szemben. Ezen elemzés során olyan tényezőket kell megvizsgálni,
mint
a
termékek/szolgáltatások
jellemzői,
árstratégia,
marketing
tevékenység, vezetés, alkalmazottak szerepe, kapcsolata és a pénzügyi helyzetük.15 Az új belépők fenyegetése, mint potencionális versenytársak erőssége függ attól, hogy mennyire nehéz egy új cégnek belépni a piacra. Ezt több tényező is befolyásolhatja, amiket belépési korlátként lehetne összefoglalóan elnevezni. Ezek közé tartozik a termékek differenciáltsága, mert egy jól elkülöníthető árukat kínáló piacon nehéz, vagy szinte lehetetlen újként sikereket elérni, mivel a vevők ragaszkodnak a már megszokott márkákhoz, viszont egy homogén termékekkel rendelkező iparágban könnyebben lehet érvényesülni. A gazdaságosan előállítható termelési mennyiség, az olyan iparágakban, ahol ez magas ott egy kisebb vállalatnak esélye sincs, mivel nem rendelkezik a megfelelő háttérrel a szükséges mennyiség elkészítéséhez, így csak nagy veszteségekkel tudna működni. Emellett a tőke is jelentkezhet belépési korlátként bizonyos iparágakban, például ahol sokféle specializált gépet igényel az elvégzendő feladat. Ehhez szorosan kapcsolódik a megfelelő szakismeret megszerzése, aminek szintén vannak költségvonzatai. A forgalmazási csatornák telitettsége és hozzáférhetősége is okozhat gondokat egy újonnan belépő számára. A vevők szerepe is meghatározó egy iparág szempontjából. A vizsgálatukkor az alkupozíciójukat elemezzük, amibe beletartozik a vevők vásárlási szokásai, azaz a szokásos vásárolt mennyiség, vagy koncentráltan vásárolnak-e, ezáltal a vállalat árait tudják
befolyásolni.
Az
is
fontos
milyen
könnyen
helyettesíthető
a
kínált
termék/szolgáltatás, tehát a differenciáltság itt is szerepet játszik. Emellett természetesen a vevők piaci ismeretei is lényegesek. A szállítók helyzete a vevőkkel szimmetrikus, így a vizsgált tényezők is hasonlók. Alkupozíciójukat befolyásolja, hogy mennyire koncentrált az az iparág ahonnan beszerezzük a termeléshez szükséges alapanyagokat, alkatrészeket, illetve a beszerzett alapanyagok, alkatrészek helyettesíthetősége, differenciáltsága is lényeges elem.
15
Hemingway, George F.: Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004 52-53. o.
10
A modell utolsó eleme a helyettesítő termékek fenyegetése, ennek vizsgálatakor talán a legfontosabb kérdés a két termék/szolgáltatás helyettesíthetőségének mértéke. Foglalkozni kell még a költség-ár, a minőség-ár viszonyokkal. Emellett milyen erős az ezeket előállítók közötti verseny, és hogy ők tudják-e követni a vizsgált iparágbeli technikai fejlődést.16 Bár az eredeti modellben nem szerepel, de az internet szerepéről sem szabad megfeledkezni, mivel a fiatalabb korosztály körében, olyannyira elterjedt a használata, hogy anélkül lassan már nem lehet nekik semmit eladni, viszont az idősebb korosztályra (főleg nyugdíjasokra) épülő iparágak körében inkább irreleváns. Minden fenn említett tényezőre hatással van, és a szerepe alapvetően költségcsökkentő és a belépési korlátokat is csökkenti, mivel az új vállalatokat nem zárja ki az értékesítési csatornákból. Megfelelő alkalmazásával versenyelőnyre lehet szert tenni.17 A környezet és a társaság kapcsolatára, vagy legalábbis a jövőbeni feltárására alkalmazható még a SWOT- elemzés, ami egy angol betűszó. Ennek felbontása után megkapjuk mivel is foglalkozik az elemzés, tehát a strength azaz erősségek, weaknesses- gyengeségek, opportunities ami a lehetőségeket jelenti és végül a threats ami a fenyegetéseket takarja. Az elemzés lényege, hogy csak a specifikusan a vállalatra ható tényezőket azonosítjuk, és a terveket ezekre külön odafigyelve készítjük el. Az erősségek és a gyengeségek a társaság belső tulajdonságait írja le, míg a lehetőségek és a fenyegetések a külső hatásokkal foglalkozik.18 Chikán Attila Vállalatgazdaságtan című könyvében szerepel néhány javaslat, amit célszerű vizsgálni egy SWOT-elemzés során. Ezek az alábbi táblázatban vannak összefoglalva.
16
Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze: Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest, 2007 88-98. o.,
Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 85-86. o. 17
Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008 86. o., Hemingway, George F.:
Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004 58. o. 18
Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze: Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest, 2007 78, 82-83.
o.
11
1. táblázat A SWOT analízis ajánlott vizsgálati elemei (Forrás: Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan)
Erősségek: • elismert piaci vezető szerep •
fejlett technológia
• • • • • • •
jól kidolgozott stratégia költségelőnyök különleges versenyképesség megfelelő pénzügyi erőforrások méretgazdaságosság vásárlók jó véleménye versenyképes szakértelem
Gyengeségek: • az átlagosnál szakértelem
gyengébb
piaci
• elavult teljesítmények • gyenge piaci imázs • menedzseri mélység és tehetség hiánya • nincs egyértelmű stratégiai irányvonal • romló piaci pozíció • szűk termelési vonal • versenyhátrány • visszaesett kutatás-fejlesztési tevékenység
Lehetőségek: • belépés új piacokra, szegmensekbe • diverzifikálás hasonló termékek irányába • komplementer termékek hozzáadása • más vásárlói igények kiszolgálása • termékvonal kiterjesztése a szélesebb vásárlói igények kielégítésére • vertikális integráció
Fenyegetések: • a verseny fokozódó nyomása • helyettesítő termékek értékesítésének növekedése • kedvezőtlen kormányzati politika • lassuló piaci növekedés • sebezhetőség válság és üzleti ciklus esetén • új versenytárs belépése • vásárlók és szállítók alkupozíciója • kedvezőtlen demográfia változások19
A portfóliómódszerek is elterjedt elemzési módszereknek számítanak. Az elemzés során a vállalatok termékeit, szolgáltatásait és a környezeti lehetőségeket vizsgáljuk meg különböző szempontok alapján. Ezen módszerek széleskörűen alkalmazhatóak, akár vállalati egységek helyzetének értékelésére. Legegyszerűbb változata, egyben az elsőként megalkotott is a Boston Consulting Group által elkészített BCG-mátrix, amely a 3. ábrán látható. A mátrix lényege, hogy a vizsgált terméket, szolgáltatást a piaci keresletének és a relatív piaci részesedésének alakulásának függvényében vizsgáljuk, segítségével csoportok képezhetők és megbecsülhető a profittermelő képességük. Az elemzés során kapott
19
Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, 2008, 542. o.
12
eredményekhez mezőnként különböző stratégia kapcsolódik, ezáltal segítséget nyújt a stratégiai irányok kialakításában. A két vizsgált tényezőhöz egy magas illetve alacsony értéket rendel. Ez alapján négy csoportot kapunk. A döglött kutyák az alacsony piaci részesedéssel és lassan növekvő piaccal rendelkező termékek, szolgáltatások. Az ebbe a kategóriába sorolt termékek esetén a kivonulás, és a lekötött kapacitások eloldása a megfelelő stratégia. A kérdőjelek kategóriába az olyan termékek tartoznak, melyeknek piaca gyorsan növekszik, de a piaci részesedése alacsony. Ezek nagy befektetéseket igényelnek, de a fejlesztés nem biztos, hogy megtérül. A sztárok közé azok a termékek szolgáltatások tartoznak, amelyek kereslete folyamatosan nő és a piaci részesedése magas. Ezeknek várhatóan a szerepük meghatározó lesz a piacon, ebből következően a fejlesztésük fontos. A fejőstehenek magas piaci részesedéssel rendelkeznek, de a piac bővülése lelassult vagy akár csökkeni kezdett. Ezen okból kifolyólag a lehetőségek maximális kihasználása a megfelelő stratégia, de a jelentkező hasznot más területek fejlesztésére érdemes fordítani.
A piac növekedése
Magas
Sztárok
Kérdőjelek
Fejőstehenek
Döglött kutyák
Alacsony
Relatív piaci részesedés
Magas
3. ábra A BCG-mátrix (forrás: saját szerkesztés, Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában alapján)
13
A mátrix helyzetkép leírására kiválóan megfelel és a kidolgozása viszonylag egyszerű, de nagy hátránya, hogy a sikert két tényezőre bontja le, és nem mutatja a változások irányát. A hátrányok kiküszöbölésére több modellt is kidolgoztak, például a McKinsley-GE portfólió mátrix, amely a 4. ábrán látható. Ez a BCG-mátrix két vizsgált tényezőjét továbbiakkal egészíti ki. A két fő szempont a környezeti lehetőségek és a versenyhelyzet, ezek elemeit a vállalat határozza meg, hogy minél inkább testreszabott legyen.
Környezeti lehetőségek
Versenyhelyzet Kitartani
Beruházni
Beruházni
Kihasználni a helyzetet
Kitartani
Beruházni
Kihasználni a helyzetet
Kihasználni a helyzetet
Kitartani
Kihasználni a helyzetet
Kitartani
Beruházni
4. ábra A Mckinley-GE portfólió mátrix (forrás: saját szerkesztés, Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században alapján)
A környezeti lehetőségek közé tartozhat a piac nagysága, a növekedési üteme, az elérhető nyereségszint, a kereslet ciklikussága, a munkaerő helyzete, technológia igényesség. A versenyhelyzet leírható a relatív piaci részesedéssel, a vállalat pozíciója a technológiának, a termék/szolgáltatás minőségének, költségek nagyságának szempontjából, relatív jövedelmezőséggel, munkaerő színvonalával, a szervezeti rugalmasság mértékével, a vezetési színvonallal.
14
Az elemzés során az egyes jellemzőkhöz számértékeket rendelünk aszerint, hogy a vállalat milyen mennyire kedvező helyzetben van az adott tényező esetében, és ezeket a tényezőket az alapján súlyozzuk, hogy a vállalat számára mennyire fontos. A modell széleskörűen alkalmazható, ellenben a BCG-mátrixhoz hasonlóan statikus, ezáltal a hosszú távú változások előrejelzésére nem alkalmas. A portfóliómódszerekkel végzett elemzésekkel érdemes óvatosan bánni, a viszonylagos egyszerűségük és statikusságuk miatt. Emellett a gyorsan változó környezetben, olyan tényezők válhatnak értékessé, amik ezekkel a módszerekkel nem vagy csak nehezen mérhetők. Ugyanakkor az alkalmazásával a versenytársak reakcióira sem lehet következtetni. Összességében elmondható, hogy ezek a módszerek a jelenbeli helyzet elemzésére alkalmasak, a jövőre vonatkozó döntések meghozatalához nem jelenthet megbízható támpontot.20 Az életgörbemodellek azon a feltételezésen alapulnak, hogy az iparágak, vállalatok és termékek átmennek egy fejlődési folyamaton, amely a bevezetés, növekedés, érettség, és hanyatlás szakaszaiból áll. Ez grafikusan ábrázolva az 5. ábrán látható. Az egyes szakaszok termékenként és iparáganként nagyon eltérő lehet. Fontos megjegyezni, hogy a technológiai fejlődés gyorsulásával az életpályák rövidülnek, és ebből adódóan a befektetett tőkével nehezebb nagy profitra szert tenni, és ez agresszívabb piaci viselkedést eredményez. Viszont egyes iparágak sosem érik el a hanyatlási szakaszt, ezek az alapvető szükségleteket kielégítő iparágak.
20
Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004, 106-112. o. és Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, Perfekt Kiadó, Budapest 2003, 59.62. o.
15
4. Hanyatlás
3.Érettség
2.Növekedés
1.Bevezetés
Értékesítés alakulása
Idő 5. ábra Életgörbemodell (Forrás: saját szerkesztés, Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században alapján)
A bevezetés szakaszában az iparág termékeit a magasabb keresetű vevők vásárolják, keresik, és éppen ezért ekkor a legfontosabb a potencionális vevők tájékoztatása és a meggyőzése. A termékeknél felléphetnek minőségi problémák, és a vállalatok többféle termékváltozattal kísérleteznek. A termelés rövid ciklusokban folyik, és magasan képzett munkaerő vesz részt a folyamatokban, mivel a technológia nem ismert általánosan. Az értékesítés pedig speciális csatornákon keresztül történik. A fentiek alapján értelemszerűen kevés vállalat gyártja a terméket, így a köztük lévő verseny még gyenge. Ebben a szakaszban a legfontosabb sikertényezők közé tartozik a termékinnováció, és megbízhatóság képének kialakítása mind a vállalatról, mind pedig a termékről. A növekedés szakaszában folyamatosan nő a vásárlók száma, mivel a termékek egyre ismertebbé válnak. Emellett a minőség és a megjelenés is javul. A folyamatos fejlesztéseknek köszönhetően lesznek olyan technológiák, amiket elhagynak. A termelés során kapacitás hiányok léphetnek fel, mivel folyamatosan állnak át a tömegtermelésre. A termékek ismertségével együtt jár, hogy egyre több vállalat lép be, ebből adódóan megindul a verseny az értékesítési csatornákért. A görbének ezen részén tartó iparágakban a vállalatok számára a sikertényezők az olyan tervezés amely lehetővé teszi a tömegtermelést, gondoskodnak a hozzáféréshez az értékesítési csatornákhoz, és erős márkaneveket teremtenek. 16
Az érettség szakaszában a termék általánossá válik, leginkább az ismertsége miatt keresik. Éppen ezért a termelés standardizálttá válik, ez pedig csökkenti a differenciáltságot. A termelés során alkalmazott technológia általánosan ismerté válik, ezáltal megszületik az igény, ennek a fejlesztésére. A termelésre leginkább a túlkapacitás a jellemző, és a meghosszabbodott termelési ciklusok. Emellett nincs szükség szakképzett munkaerőre sem. Mivel a termék népszerűvé, keresetté vált így nő az árverseny is. Sikert hozhat a költséghatékony sorozatok gyártása, és a termelési folyamatok fejlesztése. A hanyatlás időszakában a termék kereslete visszaesik, egyre kevesebbet lehet értékesíteni, azt is csak folyamatosan erősödő marketing tevékenységgel. Ugyanakkor a termékek differenciáltsága is csökken. A visszaeső kereslet miatt árháború alakul ki, és a piacon lévő vállalatok sorra lépnek ki. Az értékesítési csatornák közül a speciálisak válnak újra fontossá, a termelésre pedig a többlet kapacitás a jellemző. A görbe ezen szakaszán az általános költségek csökkentése és a kapacitás racionalizálás ami sikert hozhat. Az életgörbe elemzések hasznosak lehetnek, de fontos figyelembe venni, hogy a görbék hossza és alakja iparáganként változó. (Az ábrán lévő csak minta.) Emellett lényeges az is, hogy egyes szakaszok kimaradhatnak, és hogy a vállalatok képesek befolyásolni a görbe alakját.21
21
Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004,
112-116. o.
17
3. JUMI-ROLL Művek Kft. bemutatása
A társaság 2013 júniusában alakult. A tevékenységét a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Porcsalmán lévő boltjában végzi, a székhelye Debrecenben található. Egyebek közt mezőgazdasági gépek berendezések nagykereskedelmével, és vasáru, festék és üveg kiskereskedelemmel foglalkozik. Három alkalmazottja van a társaságnak, ezek közül egyet támogat a helyi munkaügyi központ. A társaság a minimális félmillió forintos saját tőkével indult, amivel majdnem négymilliós mérleg szerinti eredményt ért el az alapításától december 31-ig. Az eredmény részletes alakulása lentebb található. A mérleg forrás oldalán még némi rövid lejáratú kötelezettség található, ami takarhat szállítói tartozást, de adó vagy társadalombiztosítási fizetési kötelezettséget is. A hosszú lejáratú kötelezettségek „hiánya” alapján nincsen semmilyen hitele a vállalkozásnak. Ezekből áll össze a több mint ötmilliós mérlegfőösszeg. Az eszközök oldal pénzeszközökből, követelésekből és készletekből áll. A készletek jelentése elég egyértelmű, azaz nagyjából fél millió forint értékű árukészlettel rendelkezett a vállalat a 2013-as év zárásakor. A követeléseket illetően nem ennyire egyszerű a helyzet. Nagy valószínűséggel vevői tartozásokat takar, de a munkavállalóknak nyújtott kölcsönök is ebbe a kategóriába esnek, tehát az is lehet, legalábbis egy része. Befektetett eszközei nincsenek, mivel az üzlethelyiséget bérli és más olyan eszközzel se rendelkezett, amit ebbe a kategóriába lehet sorolni. Az lentebb lévő táblázat másik oldalán a 2014. évi előzetes mérleg látható. Az elmúlt évben több mint tizenhárommilliós mérleg szerinti eredményt ért el. Ez a tavalyihoz hasonlítva nagyjából a négyszerese, viszont figyelembe kell venni, hogy 2013 csak egy fél év volt. A saját tőke értéke nem változott, az előző évi eredmény pedig az eredménytartalék sorába került átsorolásra. A forrás oldalon még a rövid lejáratú kötelezettségek találhatók, amelynek értéke hét és fél millió forint. Ez a korábbi évi értéknek a többszöröse, viszont a nagyobb forgalom, amely az elért eredményből látszik, több beszerzéssel jár és az adóvonzata is jelentősebb ebből következően nem meglepő, ha szállítók értéke is magasabb az előző évinél. Hosszú lejáratú kötelezettséggel ebben az évben se rendelkezett. A fentiekből tevődik össze a közel huszonhatmillió forintos mérlegfőösszeg, ami a tavalyinak nagyjából az ötszöröse. 18
Az eszközök oldalon a befektetett eszközök között szerepelnek ötmilliós értékkel az évben vásárolt gépjárművek. Ezen kívül a készletek összege nem változott, mivel ez egy előzetes mérleg és még nem állt rendelkezésre az elkészítéséhez a leltár. A követelések három és félmillió, ami az előző évhez képest magasabb, viszont erre is ugyanaz igaz, mint a szállítókra, nagyobb eredmény több eladott termék. A pénzeszközök értéke szintén a többszöröse a tavalyinak, egész pontosan a hatszorosa.
2. táblázat 2013. évi és 2014. évi előzetes mérleg(ezer forintban) (Forrás: a Jumi-Roll beszámolója)
2013. év 2014. év előzetes Befektetett eszközök Immateriális javak Tárgyi eszközök
0
Befektetett pénzügyi eszközök Forgóeszközök
0
Készletek
0 0
5 100 517
Követelések
1 956
Értékpapírok
0
Pénzeszközök Aktív időbeli elhatárolások
Eszközök összesen
2 627 0
5 100
2013. év 2014. előzetes
5 198 Saját tőke 0 Jegyzet tőke 5 198 Jegyzett, de még be nem fizetett tőke 0 Tőketartalék 20 630 Eredménytartalék 517 Lekötött tartalék szerinti 3 512 Mérleg eredmény 0 Céltartalékok 16 601 Kötelezettségek 0 Hosszúlejáratú kötelezettség Rövidlejáratú kötelezettség Passzív időbeli elhatárolások 25 828 Források összesen
19
év
4 432
18 097
500
500
0
0
0
0
0
3 932
0
0
3 932
13 665
0
0
668
7 731
0
0
668
7 731
0
0
5 100
25 828
Az alapítástól a 2013. év végéig tartó fél éves időszakban majdnem harminchét milliós nettó árbevételt ért el, harmincegy milliós anyagjellegű és egymilliós személyi jellegű ráfordítással és kettőszázezer egyéb ráfordítással. Ezáltal az üzleti tevékenység eredménye és a szokásos üzleti eredmény négymillió háromszázezer, mivel semmilyen pénzügyi művelete nem volt. Rendkívüli gazdasági esemény sem történt, ami módosíthatná az összeget, ezért az adózás előtti eredménye is egyenlő az üzleti tevékenység eredményével. Az adófizetési kötelezettség meghatározása után, ami négyszázezer, az adózás előtti eredményből ez kivonva a korábban már említett mérleg szerinti eredményt jön ki, ami pedig a közel négy millió forintos összeg. A pontos összegek a második táblázat második oszlopában vannak összefoglalva, amely végülis a társaság összköltség eljárással készített eredménykimutatása. A tábla harmadik oszlopában a 2014. évi előzetes eredménykimutatás összegei szerepelnek. A társaság által elért nettó árbevétel nyolcvankettő millió forint. Ezt hatvan és fél milliós anyagjellegű, öt és fél milliós személyi jellegű és közel fél milliós egyéb ráfordítással, és a gépjárművek használata miatti hétszázhetvenezres értékcsökkenéssel valósította meg. A személyi jellegű ráfordítások a korábban alkalmi munkavállalóként foglalkoztatott dolgozót átvették heti negyven órás munkaviszonyra. Az üzleti tevékenységének eredménye ezek után kicsivel több, mint tizenöt millió. Pénzügyi műveleteket ebben se hajtott végre így a szokásos eredmény megegyezik az előző értékkel. Rendkívüli események sem történtek ebből következik, hogy az adózás előtti eredmény is egyenlő az korábbi összeggel. Az adófizetési kötelezettség meghatározása után, ami másfél millió, és az előző sorból kivonva a mérleg szerinti eredmény értéke következik, az pedig a mérlegben is szereplő tizenhárom és fél millió forint. A 2013-as évhez képest, még ha figyelembe vesszük, hogy nem teljes év még mindig jóval nagyobb árbevételt ért el. Ha csak a dupláját nézzük a 2013. évi összegnek is hét millióval magasabb, mint az előző. Az anyagjellegű ráfordítások arányában véve nagyjából megegyeznek, a személyi jellegűek a teljes idős munkavállaló bére és járulékfizetési kötelezettsége miatt ugrott meg. Az értékcsökkenés pedig a gépjárművásárlásból adódik. Az üzemi tevékenység eredménye, ami a fenti tételekből jön, így nem meglepően szintén nagyjából hét milliós különbség van a két év között, arányosítva a teljes évhez. Az adófizetési kötelezettség a nagyobb árbevételből következik.
20
3. táblázat A társaság összköltség eljárással készített eredménykimutatása 2013. és előzetesen 2014. évre (ezer forintban) (Forrás: a Jumi-Roll beszámolója)
2013. év
2014. évi előzetes
36 860
82 383
Aktivált saját teljesítményének értéke
0
0
Egyéb bevételek
0
0
31 104
60 524
1 175
5 458
0
778
212
440
4 369
15 183
Pénzügyi műveletek bevételei
0
0
Pénzügyi műveletek ráfordításai
0
0
Pénzügyi műveletek eredménye
0
0
Szokásos vállalkozási eredmény
4 369
15 183
Rendkívüli bevételek
0
0
Rendkívüli ráfordítások
0
0
Rendkívüli eredmény
0
0
Adózás előtti eredmény
4 369
15 183
Adófizetési kötelezettség
437
1 518
Adózott eredmény
3 932
13 665
Mérleg szerinti eredmény
3 932
13 665
Értékesítés nettó árbevétele
Anyagjellegű ráfordítások Személy jellegű ráfordítások Értékcsökkenési leírás Egyéb ráfordítások Üzemi üzleti tevékenység eredménye
21
4. A bázisvállalat makrokörnyezetének elemzése
A bázisvállalat környezetének elemzését a makrokörnyezet elemzésével kezdem, melynek elemei: gazdasági, társadalmi, technológiai környezet, politikai- jogi rendszer, és a természeti tényezők.
1. Gazdasági környezet A gazdasági tényezők a társaságok számára talán a legfontosabbak az általános környezetben. Az infláció, azaz a pénz romlása fontos tényezője a gazdasági környezetnek, mivel a pénz értékének változása hatással van a termékek és az alapanyagok értékére is. Az inflációs előrejelzések figyelésével megbecsülhető, hogy ezek ára mennyivel fog változni.
6. ábra Éves inflációs előrejelzés (Forrás: Az MNB Inflációs jelentése)
22
A Magyar Nemzeti Bank előrejelzésében a színezett területek a megvalósulás 90 százalékos valószínűségét fedi le, a vízszintes vonal, ahogy az ábra is mutatja a meghirdetett inflációs szintet jelzi. A bruttó hazai termék az egyik legáltalánosabb és legszélesebb körben alkalmazott gazdasági mutató szám, a gazdaság teljesítményét mérik vele. A GDP az országban végső fogyasztásra előállított termékek és szolgáltatások összértéke.
7. ábra Éves GDP előrejelzés (Forrás: Az MNB Inflációs jelentése)
A fenti ábrán, ugyanúgy ahogy az inflációs előrejelzés esetében a színes sávval jelölt kilencven százalékos megvalósulási esélyt jelent, ez azt jelenti, hogy a gazdaság 2014-től 0-5 százalékkal bővülhet a gazdaság 2016-ig. A Nemzeti Bank jelentése szerint az EUforrások intenzív felhasználása, laza monetáris kondíciók, az alacsony infláció következtében növekvő fogyasztói reáljövedelmek támogatják, míg a lassuló külső konjunktúra, és az óvatossági megfontolások visszafoghatják a gazdaság bővülését.
23
Az euró árfolyama a nemzetközi pénzügyi befektetői várakozásoktól függ. Jelenleg 300315 forint között ingadozik az árfolyam, ami magasnak számít. Az árfolyam a társaságnak a néhány külföldi vevője miatt lehet érdekes. A vállalatokat terhelő adók is fontos tényezők. Az adók egyik legáltalánosabb fajtája az általános forgalmi adó, viszont ezt az ÁFA körben lévő vállalatoknak lehetősége van visszaigényelni, tehát ez nem feltétlen ró terhet a vállalkozásra, mert amit egyszer kifizet, azt később visszakaphatja, viszont addig is, ha azt vesszük áll a pénze benne. Végül soron ezt a végfogyasztók fizetik meg. Többféle kulccsal rendelkezik az ÁFA, attól függően, hogy milyen termékről van szó, a legtöbb termékre és szolgáltatásra 27%, egyes dolgokra 18 vagy 5%-os a kulcs. A társaság összes terméke 27%-os ÁFA kulcs alá esik, az árbevétele miatt havonta kell bevallást készítenie az általános forgalmi adó alakulásáról. Adófizetés szempontjából a társasági adó és a helyi iparűzési adó, ami a társaságok számára fontosabb. Ezeket minden gazdasági társaságnak kell fizetnie, mértéke függ az árbevételtől és az iparűzési adó esetén a tevékenység végzésének helyétől, mivel ennek mértékét az adott helyi önkormányzat szabályozza.
2. Társadalmi környezet A vállalkozások számára a társadalmi környezet felépítése is fontos, mivel az alkotó „elemei” az emberek, akik megveszik a termékeiket, szolgáltatásaikat és biztosítják az előállításhoz szükséges munkaerőt. A lényegesebb elemei ennek a makrokörnyezeti tényezőnek a népesség száma, korszerinti összetétele, és területi eloszlása, a lakosság kereseti szintje. Magyarország lakossága a Központi Statisztikai Hivatal adatai szerint 9.938 ezer fő, ami a korábbi adatokhoz viszonyítva folyamatosan csökkent. Ezért az elkövetkező évekre is elmondható, hogy az ország népessége folyamatosan csökkenni fog, különösen tekintetbe véve a halálozások és a születések számát. A kettő közti különbség adja a természetes népesség szaporulatot, vagy fogyást, és sajnos Magyarországra az utóbbi igaz. A nyolcadik ábrán a népesség nemek szerinti eloszlása található, amiből megállapítható, hogy a lakosság legnagyobb része közép- és időskorú. Egy vállalkozás szempontjából ez a
24
termékeinek vagy szolgáltatásainak értékesítésekor, vagy a vevők megkeresésének a módjának a keresésekor lényeges. A Jumi-Roll Művek Kft. esetében a fiatal és középkorú korosztály a célcsoport, mivel a kínálatát mezőgazdasági, üveges és egyéb munkákhoz szükséges eszközök adják.
8. ábra Nemek szerinti népesség eloszlás Magyarországon, 2014 januárjában (Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/korfak/terulet.html)
Földrajzi szempontból, ahogy a lenti ábrán is látszik, a legsűrűbben lakott területek közé tartozik Pest, Borsod-Abaúj-Zemplén és Szabolcs-Szatmár-Bereg megye. Az ország nyugati területein szintén magasabb a népsűrűség, mint a keletin, ez abból adódhat, hogy az országnak az a része fejlettebb, mint a másik.
25
9. ábra Lakónépesség 2014 január elsején (Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/nepesseg.html)
A keresetek szintje is lényeges tényező, mivel a legtöbb háztartásnak ez az egyetlen jövedelmi forrása, ha egyáltalán van munkájuk vagy bármilyen más forrásuk. Az előbbi térképpel összevetve az tapasztalható, hogy Budapestet és Pest megyét leszámítva, a legsűrűbben lakott területeken az átlag kereset a legalacsonyabb szinten áll. Szabolcs megyére elmondható, hogy a legsűrűbben lakott terület, és a legalacsonyabb átlagkeresettel rendelkező megye és ehhez még az országban itt a legmagasabb a munkanélküliségi ráta, ahogy az majd a későbbiekben látszani fog. Borsod megye is hasonló helyzetben van, viszont itt a magasabb átlagkereset a különböző nagy vállalatok jelenlétének köszönhető, mint például a Bosch, Hell.
26
10. ábra Alkalmazásban állók havi bruttó átlag keresete 2013-ban (Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/imunkaugy.html)
Hazánkban a strukturális munkanélküliség a jellemző, amely azt jelenti, hogy míg vannak hiány szakmák, amire a vállalatok keresete jóformán folyamatos, és vannak olyanok, amelyek piaca már telített és nincs szükség újabb ilyen végzettségű emberekre. Területileg is igen eltérő a helyzet, ez látható a 11. ábrán is. A leginkább munkanélküliséggel küzdő megyék az ország északi területein helyezkednek el. A legalacsonyabb ráta a nyugati országrészben van, ennek valószínűleg a közeli fejlettebb országok, és az ott található multinacionális cégek az okai. Míg a legmagasabb munkanélküliséggel rendelkező megyék lényegesebben fejletlenebb országokkal határosak, és emellett a kisebbség aránya is magasabb. Szabolcs- Szatmár-Bereg megye, ebbe a kategóriába tartozik, a Jumi-Roll számára nem túlságosan kedvező, mivel így a termékeire kevesebb fizetőképes kereslet van, mint lenne magasabb foglalkoztatású területeken.
27
11. ábra Munkanélküliségi ráta Magyarországon 2013-ban (Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/lmunkaugy.html)
A társaság mezőgazdasági gépek, eszközök és azok alkatrészeinek kereskedelmével foglalkozik, ezért a mezőgazdaságban foglalkoztatottak létszáma is lényeges számára. A 12. ábra alapján 2011-ben a dél-alföldi régió megyéiben a legmagasabb a száz foglalkoztatottra jutó mezőgazdasági alkalmazott. Szabolcs-Szatmár-Bereg megye esetében ez 2-3 fő, ami az ország többi megyéjéhez viszonyítva közepes. Hajdú-Bihar megyében 3-4 főt foglalkoztattnak száz emberből. A foglalkoztatási adatokból, pedig következtetni lehet az termékek iránti keresletre, mivel ahol többen dolgoznak ott több gépet használnak, több alkatrész szükséges a használatban lévő eszközök karbantartásához.
12. ábra Száz foglalkoztatott közül a mezőgazdaságban foglalkoztatott 2011-ben (Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/foglc.html)
28
3. Technológiai környezet Technológiai szempontból az ország elmaradottabb a nyugati országokhoz képest, viszont a kutatás-fejlesztésre fordított összegek elég magasak, bár ez szintén területileg változó. Ahogy a 13. ábrán is látható az országban vannak központi helyek, mint például Budapest, Hajdú-Bihar megye, ahol viszonylag magas összeget szánnak a K+F tevékenységre, míg vannak megyék, ahol kevesebbet, mint például Békés és Tolna megye. Az utóbbi években egyre több pénzt fordítanak kutatás-fejlesztésre főleg a korábban kiemelt területeken. Ez leginkább a bővülő pályázati forrásoknak és a hazánkba érkező külföldi befektetőknek köszönhető. Az említett fejlesztések minden területen megfigyelhetők, ezáltal fontos, hogy mindenki lépést tartson vele, a kereskedelemben ez az újdonságok beépítését jelenti az éppen aktuális kínálatba. Ez alól a Jumi-Roll sem kivétel, persze ez csak a termékskálájának olyan elemeire, amire készülnek fejlesztések. Az alkatrészeket általában nem szokták, csak a belőlük készíthető gépeket.
13. ábra A kutató-fejlesztő helyek ráfordítása 2013-ban (Forrás: https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/kutfejl.html)
29
A technológiai környezetbe nem csak a kutatás és fejlesztés tartozik bele, hanem az aktuális állapot is. A mezőgazdasági gépek esetén a gépparkok frissítése folyamatos, és az utóbbi években, főleg 2014-ben az új gépek vásárlása jelentősen megugrott, a világpiaci forgalomcsökkenés ellenére is. Ez a többféle pályázati programnak köszönhető. A gépforgalom mellett az alkatrész értékesítés is növekedett. A növekedés mértéke a 14. ábrán látható, évenként negyedéves bontásban. A második negyedév majdnem minden évben kiugróan magas, ez a mezőgazdasági munkák szezonalitása miatt van.22
14. ábra Alkatrészértékesítés mezőgazdasági végfelhasználóknak (Forrás Statisztikai jelentések, XXIV. évfolyam V. szám Mezőgazdasági gépek forgalma 2014.)
4. Politikai-jogi rendszer Magyarország politikailag stabilnak tekinthető, ez azt jelenti, hogy a kormányzati szervek jól működnek, az országon belül béke van, és a demokrácia szabályai szerint működnek a dolgok. A kormányzat igyekszik a 2008-as válság hatásától mentesíteni a vállalatokat és javítani a háztartások helyzetét. Ezért számos intézkedést hoztak. Például a rezsicsökkentés, amely a nevéből adódóan a korábban folyamatos növekedést mutató rezsi (víz, gáz, villany) költségeket igyekszik lecsökkenteni, hogy az állampolgárok jövedelméből kevesebbet kelljen ilyenekre fordítani. Emellett a devizahitelezés miatt a csőd szélére kerülteknek is 22
Statisztikai jelentések, XXIV. évfolyam V. szám Mezőgazdasági gépek forgalma 2014.
30
igyekeznek segíteni a hitelek forintosításával (legalábbis a folyamat elkezdődött). A kilakoltatás szélére került lakosok megmentéséért moratóriumot rendeltek el. Ezen intézkedéseknek köszönhetően a háztartások jövedelmi szintjei javultak, ebből következően a vásárlási lehetőségei és kedvük is javult. A foglalkozatással kapcsolatosan a kormány több intézkedést hozott annak növelésének érdekében, illetve a gazdaság fehérítése végett. A közmunka program és a folyamatosan meghirdetett képzéseknek köszönhetően egyre többen dolgoznak és élnek az abból kapott bérükből. A dolgozók bejelentését jelentősen megkönnyítették azzal, hogy interneten keresztül kell beküldeni, ezáltal a folyamat is felgyorsul. Emellett szigorítottak is rajta, mivel a munkakezdés előtt kell bejelenteni az illetőt, és mivel azonnal beérkezik a bejelentés egy ellenőrzés során könnyedén kiderülhet ha valakit feketén foglalkoztatnak. Ezek a változtatások a lakosság helyzetének javításán túl a vállalatok helyzetén is javít, mivel csökken a költségeik a korábbiakhoz képest, még a foglalkoztatás is nő, tehát szintén több pénzük jut vásárlásra. A Gazdasági Versenyhivatal a vállalatok közötti versenyt hivatott felügyelni és szabályozni. A céljuk az, hogy a versenyt minél tisztábbá tegyék, ezért a javaslataik nyomán olyan törvények szülessenek, amelyek biztosítani tudják ezt. Ugyanakkor vitás kérdésekben is a hivatalé a döntés. Fontos feladata még a tájékoztatás, amellyel a fogyasztókat igyekeznek tudatosabbá tenni, így nem követhetnek el a kárukra szabálytalanságot.
5. Természeti környezet A környezetet lehet a legnehezebb alakítani, mert olyan elemeket foglal magába, amelyek leginkább hosszú évek romboló munkájával változnak, a károk helyrehozatala pedig még hosszabb időt vesz igénybe, már ha egyáltalán lehetséges. Természetesen rövidtávú hatások érhetők el egyes esetekben. A fenn említett károk megelőzése, vagy a már meglévők helyreállítása miatt minden országnak van egy környezetvédelemmel foglalkozó minisztériuma. A feladata, hogy odafigyeljen az ország természeti értékeinek megőrzésére és a nemzetközi szervekkel való együtt működés a környezet fenntarthatóságának megtartására. Ennek jegyében a 31
törvények szabályozzák a káros anyag kibocsátást az autókban, fűtési rendszerekben. Pályázatokkal támogatják a szelektív hulladékgyűjtést, az energiatakarékos gazdálkodást. A társaság a termék kínálata alapján figyelnie kell a környezet védelemmel kapcsolatos törvények azon pontjaira, melyek a festékek és egyéb veszélyes anyagok biztonságos tárolására vonatkoznak és az üvegáruk szükség szerinti újrahasznosítására.
32
5. A bázisvállalat mikrokörnyezetének bemutatása
A mikrokörnyezetet elsőként a legáltalánosabban alkalmazott modellen keresztül fogom bemutatni, amely a Porter-féle öt versenyerő modell. A modell 5 tényezője közül a vevők és a szállítók, akik a legközelebbi kapcsolatban állnak a vállalattal, így előbb azok bemutatásával kezdem a mikrokörnyezet bemutatását.
1. Vevők A vevők szokásait és ismereteit kérdőívvel mértem fel tavaly ősszel. Ezeket a boltba betérő vásárlók töltötték ki önkéntes alapon, természetesen név nélkül. A kérdőív kilenc kérdést tartalmazott a vállalatról alkotott vélemény, és a kitöltőkkel és azok tájékozottságával kapcsolatban. A vásárlók között vállalatok is szerepeltek így ezzel összefüggésben is tettem fel kérdéseket, szám szerint hét darabot. Ezek a tevékenységükre és a terveikre vonatkoztak. Részletesebben a kérdésekről a kapott válaszok feldolgozását tartalmazó következő bekezdésekben ismertetem. A kérdőív a mellékletek között egyes számmal szerepel. A kitöltők fele magánszemély volt, a másik fele pedig valamilyen formában vállalkozik, ez lehet egyéni vállalkozás vagy akár magas foglalkoztatotti létszámmal rendelkező vállalat. Ez a kérdés a vásárlás potencionális volumene miatt fontos. Iskolai végzettségüket a vásárlók között leginkább szakmunkásképzőt végzettek vannak, de diplomás is akad közöttük. Mindannyian régi vásárlók, tehát nem most ismerték meg a társaságot. Bár ez az ügyvezető korábbi üzleti kapcsolataiból adódhat, mivel a korábbi vállalata, amely jelenleg másfajta profillal folytatja a tevékenységét, szintén ebben a kereskedelmi is ágban tevékenykedett. A kiszolgálással való elégedettségre vonatkozó kérdésre a következő ábrán látható arányban érkeztek a válaszok.
33
Elégedettség a kiszolgálással 1 0%
2
3
4
5
0% 20%
80%
15. ábra Elégedettség a kiszolgálással (Forrás: saját szerkesztés a kérdőív válaszai alapján)
A 15. ábrán látható, hogy ötös skálát használtam az értékelési lehetőség meghatározásánál, ahol az öt jelentette az, hogy elégedett a vásárló, és az egy pedig, hogy nem elégedett. A fentiek alapján elmondható, hogy a kitöltők elégedettek a kiszolgálással, mivel négyesnél gyengébb értéket senki nem adott, és azok is 20%-os kisebbségben vannak. A termékkínálattal kapcsolatos vélemények ismerete is lényeges, mivel ezen keresztül jobban megismerhetőek a vevők igényei, és ez szükség esetén bővíthető. Az alábbi ábrán láthatóan a kitöltők véleménye nagyon elégedett és közepesen elégedett között mozog. Az értékelési skála az előző kérdéshez hasonlóan épült fel. A többség ebben az esetben is teljesen elégedett.
34
A termékkínálat értékelése 1
2
3
4
5
0% 0% 10%
30% 60%
16. ábra A termékkínálat értékelése (Forrás: saját szerkesztés a kitöltött kérdőívek alapján)
A következő kérdésre, mely a konkurencia ismeretére vonatkozott hetven százalék igenlő választ adott, és mindenki, aki az első kérdésnél a vállalat választ jelölte meg pozitív választ adott. Ebből levonható a következtetés, mely szerint a vásárlók tudatosan választják a Jumi-Roll Művek Kft-t, ez különösen a társasággal kapcsolatban vevői kapcsolatban álló vállalatokra igaz. Az iránt is érdeklődtem, hogy változtatnának-e valamin, és hetven százalék elégedett a vállalattal jelenlegi állapotában. Aki módosítást javasolt, az az árukészleten, minőségen és árakon változtatna. Az alábbi ábrán a hasonló termékeket forgalmazó vállalatok ismeretére vonatkozó kérdéshez tartozó válaszok megoszlása látható.
Piaci tájékozottság igen
nem
30%
70%
17. ábra A kérdőívet kitöltők tájékozottsága a versenytársakról (Forrás: saját szerkesztés)
35
A kérdőív elején, akik a vállalat választ jelölték meg tettem fel más kérdéseket is. Ezek a tevékenységükkel és terveikkel kapcsolatosak. Ebbe beletartozik természetesen az, hogy mennyi ideje vállalkoznak, ebből a piaci ismeretekre lehet következtetni. A válaszok változatosak voltak, de minden válaszadó több éve folytatja a tevékenységét. Aztán az alkalmazotti létszámra kérdeztem rá. Ennek válaszai szintén vegyesek voltak. Az egyéni vállalkozóktól egészen a magas foglalkoztatottsággal rendelkező vállalatokig. Bár az előbbieket a szakirodalom nem tekinti vállalatnak, ők csak adózási szempontból számítanak vállalkozásnak. A terveikkel kapcsolatban arra voltam kíváncsi, hogy szeretnének-e fejlesztést, amelyre minden kitöltő igenlő választ adott, ami azzal az előnnyel járhat, hogy amennyiben a tervből valóság lesz, a keresletük is megnő, ebből adódóan vásárlásaik is növekedhetnek. Pályázatokkal kapcsolatban is tettem fel kérdéseket, mivel úgy gondolom remek lehetőséget kínálnak a vállalatbővítésre és így vissza is értünk az előző kérdéshez kapcsolódó előnyhöz, bár azt érdemes megjegyezni, hogy a nagyobb volumenű vásárlás több lehetőséget kínál az alkupozíció javítására. Ehhez kapcsolódóan megkérdeztem, hogy vettek-e már részt valamilyen pályázaton. A válaszok megoszlása az alábbi ábrán látható, ez alapján a többség vett már részt. Ehhez szorosan kapcsolódik a nyert-e rajta kérdés, amelyre pozitív válaszok érkeztek. Ebből következik, hogy aki részt vett az eredményes pályázatot nyújtott be. Emellett akik már vettek részt nagyobb eséllyel fognak újra pályázni.
Pályázati részvétel igen
nem
40%
60%
18. ábra A válaszadók részvételi aránya korábbi pályázatokon (Forrás: saját szerkesztés a kérdőívek válaszai alapján)
36
A kérdőívek alapján elmondható a vevők alku ereje összességében nem jelentős, bár ez függ attól, hogy magánszemély-e a vásárló, és mekkora volumenű a vásárlás. A tájékozottságukat illetően elmondható, hogy ismerik a piacon versenyző vállalatokat és azok kínálatát, és elégedettek a társaság által nyújtott szolgáltatással.
2. Szállítók A szállítók ereje függ attól, hogy a kiskereskedés vagy a nagykereskedelem számára történik-e a beszerzés. Nagykereskedőként közvetlenül a gyártótól szerez be, így az alkunak több helye van, mint egy nagykereskedelemmel szemben. Természetesen a beszerzés volumene is szerepet játszik egy alku során és a vásárlás rendszeressége is kulcstényező. Fontos megjegyezni, hogy mivel kereskedéssel foglalkozik ebből eredően a szállítóit versenytársaknak is lehet tekinteni. A kiválasztásuknál az áraik, a kínált áru minősége és az ügyvezető korábbi kapcsolatai kapják a legnagyobb szerepet. A beszerzések a szállítók személyes felkeresésével történik, a szállítás módjai lehetnek futárszolgálat útján, vagy személyes átvétellel. A legtöbb az utóbbi kategóriába esik. A fizetés módja pedig készpénz vagy 10-15 napos átutalás. A következő listán a fontosabb szállítók szerepelnek betűrendben:
Bearing Kft.
Belt Master Kft.
Goyo Kft.
Intramarkt Kft.
Pegazus Hungary Kft.
Power Belt Hajtástechnikai és Kereskedelmi Kft.
Power-Akku Kft.
Rolling Kft.
Vermis Trade Bt.
Zenit-Car Gépjárműalkatrész Kft.
37
3. Iparági verseny Az iparági verseny területileg nem koncentrált, a környéken a társaság boltja az egyetlen, amely ezzel a típusú kínálattal rendelkezik. Ugyanakkor, ahogy korábban már írtam a szállítóit is lehet versenytársként kezelni. Azok vizsgálatakor a székhelyeket is figyeltem a verseny koncentrációja miatt. A társaság a beszerzéseit többek között debreceni, budapesti keszthelyi vállalatoknál intézi. Ha versenytársként tekint rájuk, akkor a debreceni cégek tevékenységét kell figyelnie, mivel a saját központjához az van a legközelebb, ebből következően a legnagyobb hatást ők tudják elérni. A verseny intenzitását erősítheti az internet, mivel fontos része a mai világnak így kevés vállalat lehet sikeres, ha nem foglalkozna azzal, hogy a versenytársai mit tesznek, vagy ő maga mit tehet az online világban, hogy sikeresebb legyen. Ez esetben az online kereskedelem kínálatát kell megnézni, és elmondható hogy már minden kapható az interneten, így megfontolandó lehet befektetni egy bolt létrehozásába és azt fenntartani. Bár ez eredetileg nem képezi a modell részét, mert amikor Porter megalkotta a modellt az internet még nem volt szerves része a mindennapi életnek.
4. Helyettesítő termékek Helyettesítő termékek kimondottan nem jelentenek veszélyt, mivel egy-egy alkatrészt, szerszámot, gépet nem lehet helyettesíteni egy másikkal, mert mindegyiknek meg van a maga szerepe, feladata. Ugyanakkor, ha megjelenik valamilyen új termék, ami helyettesíthet egy korábbit, azt kereskedőként beépítheti a kínálatába, így alapvetően a vállalkozás fejlődni fog és a versenytársak sem fenyegethetik annyira a piacon betöltött szerepét.
5. Új belépők fenyegetése A piacra való belépés nem különösebben befektetés vagy anyag igényes, tehát korlátokba nem ütközik, azon kívül, hogy rendelkezni kell a megalapításhoz szükséges feltételekkel és egy akár a kötelező kezdőtőkéből vagy azon kívüli összegből egy kezdő raktárkészletet biztosítani. Emellett bizonyos marketing költségekre számolni kell, mivel csak egy új vállalatot vezetünk be a piacra. Elméleti korlátba nem ütközik a belépés, viszont a régió 38
adottságait figyelembe véve már akadályok keletkeznek. A leginkább meghatározó a munkanélküliség és az ezzel járó szegénység, mivel tőke nélkül nem lehet vállalkozni. Természetesen a hitel lehetősége megvan, viszont aki a napi megélhetésért küzd nem feltétlen fog belevágni egy vállalkozásba, mivel az mindenképp kockázatokkal jár. Minden vállalat számára elengedhetetlen a lehetőségeinek és a lehetséges veszélyhelyzetek feltárása, ehhez szorosan kapcsolódnak az előnyök és hátrányok, amivel rendelkezik, ezért következőként egy SWOT elemzést készítettem, ami az előbb említett elemeket jelentő angol betűszó. Alapvetően ezt minden vállalatvezető megteszi, még ha nem is tudományos megfontolásból, hanem logikus lépésként, amelyre építve hozhatja meg később a döntéseit és fejlődhet a cége. Kezdjük az elemzés pozitív oldalának tekinthető elemeivel.
Előnyök/Strength:
a vezető korábbi vállalkozásából szerzett tapasztalat
az onnan származó kapcsolatok, amelyre építve bővíthető az üzleti kör
a vevők jó véleménnyel vannak, elégedettek
a bolt helyzete, kis városban van így területi piacvezető
Lehetőségek/Opportunities:
pályázati lehetőségek kihasználása bővítésre
újabb üzletek nyitása, akár online
Hátrányok/Weaknesses:
a bolt helyzete, viszonylag szűkös a vevői kör, és egy idő után nem lesznek újabb vásárlók, csak a régiek járnak vissza
a kínálat viszonylagos ciklikussága
Fenyegetések/Threats:
a versenytársak felismerik a régióban fekvő lehetőségeket és koncentrálódni fog a verseny
a környék mezőgazdasági termelése visszaesik, ezáltal a kereslet is
A vállalat, mint minden más a világon több fejlődési szakaszon megy keresztül. Ezt az életgörbe modellek segítségével lehet leírni, amely a mikrokörnyezet elemzésének következő lépcsője. Az egyes időszakok ismerete és a vállalkozás helyzetének ismerete a görbén nagymértékben segít(het) megválasztani a követendő stratégiát. Azt el kell ismerni, 39
hogy a modell nem a vállalat környezetére vonatkozik, hanem magára a társaságra, viszont arra vonatkozóan ismeretekre lehet szert tenni. A társaság jelenleg bevezetés és a növekedés szakasza közti átmenetben van, ez a fejlődés a folyamatossága miatt lehetséges. Mindkettő gyors, dinamikus fejlődési időszak, bár a javasolt és a szükséges stratégiai lépések, tervek eltérnek. Az elsőben az új vevők megnyerése és elismertség szerzés a fontos, ez a korábbi más vállalati kapcsolatok miatt, már az induláskor is kevésbé volt jelentős. A növekedési szakasz során a termékskála és a kínálat bővítése a hangsúlyosabb. A két követendő stratégia miatt van a társaság az átmeneti szakaszban. A vevői körét már kiépítette, de még érdemes lehet szélesíteni (igaz ezt mindig lehet), így a súlypont a termékek körének bővítésére helyeződik át. A portfólió módszereket a végére hagytam, mivel egy kereskedéssel foglalkozó társaság esetében az egyes termékek piaci részesedése pusztán azt mutatja meg, amit a keresletváltozásból is érzékel. Ez alapján ő az első, aki észleli a változásokat és annak megfelelően tudja módosítani a termék kínálatát.
40
6. Következtetések, javaslatok
A társaság számára a környezete meghatározó tényező, mivel a tevékenységét egy bizonyos közegben végzi. A korábbiak alapján ezt két részre lehet bontani, az első az általános, vagyis közvetett környezet. A makrokörnyezet fontos része a gazdasági környezet, aminek meghatározó eleme az infláció. A Magyar Nemzeti Bank előre jelzései szerint legnagyobb valószínűséggel három százalék körül értékben fog várhatóan mozogni az inflációs ráta az elkövetkezendő két évben. Ez azt jelenti, hogy az árakban is ilyen mértékű növekedésre lehet számítani, mert ilyen mértékben fog a pénz értéke romlani, és ennek segítségével kalkulálható az alkatrészek és a termékek árainak változása. A legáltalánosabban alkalmazott gazdasági mutató, a bruttó hazai termék alakulására vonatkozó prognózisok szerint az elkövetkező néhány évben az ország gazdasága növekedni fog, ezáltal pozitív hatást gyakorol a gazdaság minden területére. Egy társaság életében talán a legfontosabb szerepet az adók jelentik, így azok mértéke és kiszámíthatósága elengedhetetlen. Ez Magyarországra vonatkozóan tömören összefoglalva, világviszonylatban az egyik legmagasabb az adók mértéke, viszont évek óta nem igazán módosítottak rajta, tehát kiszámíthatóságnak tekinthető a rendszer. Összességében a gazdaságról elmondható, hogy jelenlegi állapotában stabil és az előrejelzések nagy valószínűséggel, kisebb korrekciókkal helytállóak lesznek. Társadalmi szempontból az ország csökkenő számú és öregedő népességgel rendelkezik. Ez a vásárlók számát és erejét és ugyanakkor a munkaerő biztosítottságot is befolyásolja. Ehhez még magas munkanélküliségi ráta és strukturális munkanélküliség társul, és ezek aránya területileg is eltérő. Az utóbbi főleg a vállalat székhelye és boltja miatt szignifikáns és szerencsétlen mivel jellemzően a többi régióhoz és az országos átlaghoz képest is itt a legmagasabb az érték. Politikai-jogi oldalról vizsgálva a társaságot körülvevő környezet elmondható, hogy stabil, és a mindennapi gondokat leszámítva probléma mentesen működik a rendszer. A technológiai fejlesztéseket nézve a helyzet nem túl fényes, főleg ha a hazai kutatásfejlesztést tekintve. A környező országokhoz képest lényegesen háttérbe szorul, a 41
vállalatok inkább átveszik az újdonságokat, persze vannak kivételek, és a terület folyamatosan fejlődik is. Igazság szerint ez az elem a modellben nem túlzottan befolyásolja a Jumi-Roll Művek Kft-t, mivel kereskedéssel foglalkozik, így ezek nyomon követése csak a készleteit befolyásolja. A terület technológiai fejlettsége is fontos, nem csak a fejlesztések. A régió mezőgazdasági eszközök szempontjából elavult az elérhető pályázati lehetőségek ellenére is. Ennek a fejlesztése és a gépek karbantartásához szükséges alkatrészek miatt a társaság számára folyamatosan biztosított a termékei iránti keresletet. Összességében a társaság makrokörnyezete stabil és kiszámítható, emellett számos kiaknázható lehetőséggel rendelkezik. Ezek lehetnek a számos pályázati forrás egyikének lehívása, elérhető adókedvezmények feltárása és kihasználása. Viszont leginkább a társadalmi elemek terén hátrányban van a régió az országos átlaghoz és a környező országokéhoz képest is. A másik részét pedig a közvetlen környezet jelenti, ez a vállalat versenykörnyezete. A vizsgálatának több módja van, mint ahogy azt korábban már leírtam. A legszélesebb körben alkalmazott módszer a Porter-féle öttényezős versenyerő modell. A modell a vállalatot körülvevő öt legfontosabb tényezőt vizsgálja, ami a vevők, szállítók, az iparágbeli versenytársak, a helyettesítő termékek fenyegetése, és az új belépők fenyegetése. A vevők és szállítók helyzete a modellben szimmetrikus, ez azt jelenti, hogy a szerepük egyformán meghatározó egy vállalat életében. A bázisvállalat esetében a vevők tényező alkupozíciója nem erős, tehát az árakra gyakorolt befolyásoló erejük nem jelentős. A társaság szállítóival szembeni ereje nem túl erős, beszerzési költségeit, akkor tudja csökkenteni, ha több vállalkozástól szerzi be a boltban kínált termékeket. Mindkét tényező esetében rendkívül fontos a tájékozottság és a személyes kapcsolatok. A helyettesítő termékek és az új belépők fenyegetése nem jelentős. Az első esetében a termékek jellege miatt, az utóbbi pedig a régió társadalmi, gazdasági adottságai miatt. Az iparági verseny nem erős az új belépők fenyegetésével kapcsolatos ok miatt, viszont az szem előtt kell tartani, hogy mivel kereskedésről van szó, így a szállítói versenytársnak is
42
számítanak. A szállítói elhelyezkedésüket tekintve nem jelentenek veszélyt, mivel a közvetlen közelében nem található. A Jumi-Roll Művek Kft versenykörnyezetében a helyesen megválasztott elhelyezkedéssel, és termékskálával a Porcsalma környékének piacvezetője és meghatározó szereplője. A fentiek alapján a társaság attól függetlenül, hogy az ország egyik elmaradottabb területén folytatja a tevékenységét a helyi lehetőségeket kihasználva sikeres. A továbbiakban az észak-alföldi területek mellett a dél-alföldi régió kínálta lehetőségéket is érdemes megismerni. A társaság a porcsalmai bolttal az adott kistérség keresletét elégíti ki, ennek sikeréből következően más kistérség felmerülő igényeire helyezhetné a hangsúly. Ez alapján a két fentebb említett régióban a hasonló területek szükségleteinek felmérését javaslom. A környéken lévő versenytársak megismerésével együtt. A mezőgazdaságban foglalkoztatottak létszámát figyelembe véve a Dél-alföldben található megyék több profittermelő lehetőséget hordoznak magukban, ezért a lehetőségek felmérését az egyik megyében lenne érdemes kezdeni. Az észak-alföldi régióban Hajdú- Bihar és JászNagykun-Szolnok megyékben rejlő lehetőségeket is meg kellene ismerni a terjeszkedés érdekében. A székhelye miatt az elsővel lenne érdemes kezdeni, mivel a versenytársakat már ismeri a helyismerete és a kapcsolatai révén, így már csak a kereslet oldalt kell megismerni és kiválasztani a megfelelő várost, falut az újabb bolt megnyitásához. Ha már megvan a megnyitandó bolt helye a finanszírozási opciókat kell elemezni és kiválasztani a megfelelőt. Számos lehetőség létezik, a legkézenfekvőbb a saját tőke felhasználása, az elmúlt másfél év tapasztalatai alapján néhány éven belül meglesz, eközben lehet az információkat gyűjteni az egyes területekről. Az induló tőke saját erőből történő összegyűjtése helyett az elérhető pályázati lehetőségek kihasználása előnyösebb lehet. Ezen opció választása esetén és egy jól elkészített pályázattal akár vissza nem térítendő támogatásra is szert lehet tenni. A befektetéshez szükséges összeg megszerzésére három alternatívát emelek ki, ebből kettő nem klasszikus értelemben vett pályázat. A Széchenyi kártya a már működő mikro-, kis- és középvállalatok számára kialakított kedvezményes kamatozású hitel, amely állami kamatés kezességi díjtámogatásban részesül. A maximális felvehető összeg 50 millió forint, akár 10 éves futamidőre, de a társaságnak rendelkeznie kell minimum 20%-os önerővel.
43
A Növekedési Hitelprogram a Magyar Nemzeti Bank finanszírozási programja, amelyet széleskörű hitelcélokra lehet felhasználni. Kedvező költségű és a teljes futamidő alatt fix kamatozású forint alapú hitel. A felvehető hitelösszeg 3 milliótól és 10 milliárd forintig terjedhet, a futamidő pedig 3 és 10 év között lehetséges. Végül harmadik opcióként a Széchenyi 2020 nemzeti fejlesztési terv keretében megfogalmazott programok egyikére benyújtott pályázat. A 2014-2020 közötti időszakra vonatkozó Európai Uniós pályázati forrásokra benyújtható számos lehetőség közül kellene majd kiválasztani a legmegfelelőbbnek tűnőt. Igazság szerint a három variáció közül ez jár a legtöbb utána járással és a legszigorúbb feltételekkel, viszont egy sikeres pályázat esetében, csak a szükséges önerőről kell gondoskodni és a feltételek teljesülése esetén akár vissza nem térítendő támogatáshoz is lehet jutni. A modern világban az internet szerepéről sem szabad megfeledkezni, ezért érdemes lehetne fontolóra venni egy online bolt nyitását is. Ez lehetőséget kínál az országos ismertségre és országos szintűvé válhat a vállalat és nem csak egy kis területre korlátozódik a tevékenysége.
44
7. Összefoglalás
A dolgozatomban a Jumi-Roll Művek Korlátolt Felelősségű Társaság környezetét vizsgáltam meg több modellen keresztül. A társaság egy Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei faluban végzi a tevékenységét, amely különböző gépek nagykereskedelme, vas-, üvegáru és festék kiskereskedelme. Minden alapja az elméleti háttér, ezért először ezzel foglalkoztam, amely a környezet fogalmának és részeinek leírása és azok elemzési módszereinek ismertetése. Az első fejezetben a verseny- és makrokörnyezettel kapcsolatos ismeretek leírása, vizsgálati módjai szerepelnek. Az első esetében több lehetőség létezik, mivel ez az, ami közvetlenül körülveszi a vállalatot, ebből következően részletesebb megismerésével jobb piaci pozíció érhető el. Ezek, most csak említés szintjén a Porter-féle öttényezős versenyerő modell, a SWOT analízis, a különböző portfólió módszerek, és az életgörbe modellek. A makrokörnyezetre, amely a közvetett, vagyis általános környezete a vállalatoknak, lényegében egy módszer van, amely attól függően, hogy hány elemet vizsgál több elnevezése is van. Általánosságban, ami minden lényeges tényezőt lefed a PESTEL modell amit érdemes egy elemzés során alkalmazni. Az összetevői a gazdasági, társadalmi, természeti, politikai-jogi, technológiai környezet. Az elmélet megismerését követően bemutattam a bázisvállalatomat, ami a rendelkezésre álló kevés adat hiányában kicsit nehéz feladatnak bizonyult. Ugyanakkor az ismertetésből látszik, hogy a nem régi alapítástól függetlenül egy sikeres mikrovállalatról van szó. Ezek után következett a munka nagyobb része, azaz a környezet tényleges bemutatása. A közvetettel kezdtem, tehát a makrokörnyezettel. Az elemzés során a társaságok életét leginkább befolyásoló elemmel kezdtem, ami a gazdasági környezet, aztán haladtam sorban a társadalmi, politikai-jogi, technikai, és természeti elemek következtek. Ez mind szerepel a már fentebb említett modellben, ami az egyes szavak angol megfelelőiből alkotott betűszó. Az egyes tényezők talán az első kettőt leszámítva a társasági tevékenységi körétől függően különböző hatásokkal van, de mind befolyással van rájuk. A versenykörnyezet vizsgálata során a Porter-féle modell-t alkalmazva, megismertem a vevők és szállítók alkuerejét, az iparági verseny erősségét, a helyettesítő termékek 45
szerepét, és az új belépők fenyegetését. Ezek után a SWOT analízis segítségével feltártam a társaság erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és azokat az elemeket, amelyek fenyegetést jelenthetnek. Az életgörbe modell segítségével meghatároztam, hogy a vállalat az életének mely szakaszában tart. Végül a korábbiak eredményei alapján levontam néhány konzekvenciát és tettem néhány javaslatot, arra vonatkozóan hogyan lehetne a jövőben is sikeres, vagy sikeresebb.
46
8. Summary
My thesis is about the analysis of the environment of the Jumi-Roll Művek Ltd through several models. The company runs its business in Szabolcs-Szatmár-Bereg County, and its headquarters is in Debrecen. The first part of my essay is about the theoretical background of the environment analysis. I started with the basics, like what is the environment itself, its parts. Then I dealt with the parts, and the methods of the different analyses. I began with the indirect or general part of the environment. This includes the economic, social, technical, political and law, ecological environment of a company. The most common model is the PESTEL, which is made from all segments of environment mentioned above. There are variations for the model, but this includes all factors, not just some of it. It means I used that one. The theoretical background other half was about the direct or competitive environment, this is a definitely smaller set of segments, I mean they are closer to the company and it have more influence on them and vice versa. The micro environment is most commonly studied by Porter’s Five Forces Model, which deals with the five forces, which have influence of the company’s market and directly to it. It analyses the buyer power through for example knowledge, price sensitivity, product differentiation, bargaining level. Then it deals with the supplier power through supplier concentration, presence of substitutes. The next one is threat of new entrances through barriers for entry, access to input, government policies etc. Then it comes the threat of substitutes, like switching cost, price-performance trade-off of substitutes. The last one is the rivalry in the market. The degree of it can be analyzed
through
exit
barriers,
fixed
and
added
costs,
product
differences.
There are other models like product portfolios, life cycle models. The second part of my thesis is about the company. Its quite short, but the ltd is working for only near two years. I dealt with its profile, and analyzed sits balance sheet and the report of yield. The last part of my essay is about practical part. I analyzed the company’s environment through the above mentioned models. I started with the macro environment and the 47
PESTEL model. Then I examined the competitive environment if the Jumi-Roll using the Porter’s Five Forces Model, SWOT analysis. Then I drew my conclusions and stated some advices on how to keep the place in the market and become more successful such as opening new shops, and I offered some ideas on financing the inventsments.
48
Ábrajegyzék
1. ábra A szervezet környezetének felosztása ....................................................................... 5 2. ábra Porter- modell ............................................................................................................ 9 3. ábra A BCG-mátrix ......................................................................................................... 13 4. ábra A Mckinley-GE portfólió mátrix ............................................................................. 14 5. ábra Életgörbemodell ....................................................................................................... 16 6. ábra Éves inflációs előrejelzés ......................................................................................... 22 7. ábra Éves GDP előrejelzés .............................................................................................. 23 8. ábra Nemek szerinti népesség eloszlás Magyarországon, 2014 januárjában .................. 25 9. ábra Lakónépesség 2014 január elsején .......................................................................... 26 10. ábra Alkalmazásban állók havi bruttó átlag keresete 2013-ban .................................... 27 11. ábra Munkanélküliségi ráta Magyarországon 2013-ban ............................................... 28 12. ábra Száz foglalkoztatott közül a mezőgazdaságban foglalkoztatott 2011-ben ............ 28 13. ábra A kutató-fejlesztő helyek ráfordítása 2013-ban ..................................................... 29 14. ábra Alkatrészértékesítés mezőgazdasági végfelhasználóknak ..................................... 30 15. ábra Elégedettség a kiszolgálással ................................................................................. 34 16. ábra A termékkínálat értékelése .................................................................................... 35 17. ábra A kérdőívet kitöltők tájékozottsága a versenytársakról ......................................... 35 18. ábra A válaszadók részvételi aránya korábbi pályázatokon .......................................... 36
1. táblázat A SWOT analízis ajánlott vizsgálati elemei ...................................................... 12 2. táblázat 2013. évi és 2014. évi előzetes mérleg(ezer forintban) ...................................... 19 3. táblázat A társaság összköltség eljárással készített eredménykimutatása 2013. és előzetesen 2014. évre........................................................................................................... 21
49
Irodalomjegyzék
Könyvek Bartek-Bartók-Czakó-Gáspár-Könczöl-Pecze: Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest, 2007. Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, 2008. Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004. Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment, Perfekt kiadó, Budapest, 2008. Hemingway, George F.: Vállalkozástan a gyakorlatban, Aula kiadó, Budapest, 2004. Illés Mária:Vállalatgazdaságtan I., Miskolc, 2014. Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, Perfekt Kiadó, Budapest 2003. Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006. The Management of Strategy, South-Western Cengage Learning, Canada, 2009 Magyar Nemzeti Bank Inflációs Jelentése 2014. ősz Folyóiratok Statisztikai jelentések, XXIV. évfolyam V. szám Mezőgazdasági gépek forgalma 2014. Internetes linkek https://www.ksh.hu/interaktiv/korfak/terulet.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29. https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/nepesseg.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29. https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/imunkaugy.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29.
50
https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/lmunkaugy.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29. https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/foglc.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29. https://www.ksh.hu/interaktiv/terkepek/mo/kutfejl.html utoljára megnyitva: 2015. 04. 29.
51
Mellékletek
52
1. számú melléklet Húzza alá az önre vonatkozót! Vállalat
Magánszemély
Új vásárló
Régi vásárló
Mi a legmagasabb iskolai végzettsége? Ha új vásárló visszatér-e? igen
nem
Mennyire elégedett a kiszolgálás értékelje 1-5ig! (1 nem vagyok elégedett, 5 nagyon elégedett vagyok) 1
2
3
4
5
Mennyire elégedett a termékkínálattal, értékelje 1-5ig! (1 nem vagyok elégedett, 5 nagyon elégedett vagyok) 1
2
3
4
5
Honnan ismeri a Jumi-Roll Művek Kft-t?
Ismer-e hasonló termékeket kínáló termékeket forgalmazó vállalatokat?
Változtatna-e valamin, és ha igen min?
Vállalatok számára Mióta működik a vállalata? Mennyi a foglalkoztatottak létszáma? Mennyi az éves árbevétele? Tervez-e fejlesztést? Vett már részt pályázaton? Ha igen, milyenen?
Ha nem, tervez-e részt venni? Nyert-e már pályázaton pénzt, ha igen, mire? 53
