Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Kereskedelem és marketing szak Levelező tagozat Minőségmenedzsment szakirány
A HAZAI KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MINŐSÉGÜGYI KIHÍVÁSAI ÉS LEHETŐSÉGEI A MACHER KFT. PÉLDÁJÁN
Készítette: Schuck Ildikó Budapest, 2010
Tartalom
Tartalom ..................................................................................................................................... 2 Bevezetés .................................................................................................................................... 4 A minőségügy gazdasági vonatkozásai .............................................................................. 7
I
I.1
A minőségügy szerepe napjainkban ........................................................................... 7
I.2
Nemzetközi együttműködés a minőségügy területén ............................................... 10
I.3
A minőségirányítás megjelenése a szervezetek szintjén .......................................... 12
I.3.1
Az ISO 9000-es szabványcsalád .......................................................................... 13
I.3.2
Az ISO 14000-es szabványcsalád ........................................................................ 15
I.3.3
Total Quality Management................................................................................... 16
I.3.4
Az Európai Kiválóság modellje - EFQM-modell................................................. 18
I.4
A minőségirányítás eszköztárának fejlődése ............................................................ 20
I.5
Menedzsment eszközök a minőségirányítás kelléktárából ....................................... 21
I.6
A minőségügyi rendszer bevezetésének előnyei a gazdasági kapcsolatokban......... 23
A hazai kis-és középvállalkozások szerepe a gazdaságban.............................................. 26
II
II.1
Mit nevezünk KKV-nak? ......................................................................................... 27
II.2
A KKV-k jelentősége napjainkban........................................................................... 28
II.3
A KKV-k működési jellemzői.................................................................................. 31
II.4
Kutatások a magyar KKV szektorról ....................................................................... 35 A kis- és középvállalkozások potenciális előnyei a minőségirányításból .................... 37
III III.1
Miért kell? ................................................................................................................ 37
III.2
Minőségirányítási rendszertanúsítások – tapasztalatok............................................ 40
III.3
A beszállítói kapcsolatok ......................................................................................... 42
IV
A Macher Kft. minőségirányítási gyakorlata ............................................................... 46
IV.1
A Macher Kft. történetének áttekintése .................................................................... 47
IV.2
A folyamatorientált integrált irányítási rendszer bemutatása ................................... 50
IV.3
Macher Értékek Kiskönyv ........................................................................................ 52
IV.4
Vevők ....................................................................................................................... 54
IV.5
A dokumentációs rendszer felépítése, a főbb szabályozó és előíró dokumentumok 54
IV.6
A minőségirányítás továbbfejlesztése a Macher Kft.-nél ......................................... 55
2
IV.7 V
Hogyan mérhető a minőségirányítás előnye? ........................................................... 56
Hogyan segítsük a KKV-kat? ........................................................................................... 58
Konklúzió ................................................................................................................................. 60 Melléklet................................................................................................................................... 62 Irodalomjegyzék ....................................................................................................................... 63
3
Bevezetés
A szakdolgozatomban a hazai kis- és középvállalkozások jelenlegi helyzetét egy olyan szemüvegen keresztül szeretném megvizsgálni majd, amely rávilágít arra, hogy az a vállalati szektor, amely a magyarországi vállalkozások közel 100%-át adja, és a foglalkoztatottak 69%-át alkalmazza, hogyan küzd meg a jelenlegi válságos évek során az életben maradásért. Milyen lépésekkel vagy éppen szemléletváltással lehet úrrá az egész válságon és a saját nehézségein ez a szektor, van-e olyan vállalkozás, amelyik könnyebben tudja átvészelni a válságot a többieknél, vagy éppen sikeresebb tud-e lenni ugyanabban az időszakban, mint egy másik. Ha igen, akkor minek köszönhetően? Nyilvánvalóan ennek nagyon sok – szakdolgozati terjedelmet meghaladó – megközelítése létezik, én most a szektorral szemben támasztott minőségügyi kihívásokat szeretném tanulmányozni.
Szeretném
elkerülni
azt,
hogy
szakbarbársággal
vagy
éppen
szűklátókörűséggel vádoljanak, ezért hangsúlyozom már a dolgozat elején is, hogy a minőségügy önmagában nem tud megrendeléseket generálni cégeknek, a minőségirányítási szabványok alkalmazása senkiből sem varázsolnak egy csapásra jó vezetőt! Ezek „csak” módszerek, eszközök, amelyek a felsorolt problémákat önállóan nem oldják meg. Ez egy olyan szemlélet és olyan iránymutatás lehet viszont a vállalkozások számára, amelynek segítségével best practise-t kaphatnak kézhez, támpontokat a cégvezetéshez, segítséget a munkavállalóik motiválásához, amelyek viszont már mind-mind előrébb vihetnek egy vállalatot a sikerhez vezetőúton! A dolgozatomban először bemutatom a minőségügy (piac)szabályozó szerepét egy általános szakirodalmi áttekintés keretén belül, majd azt foglalom össze, hogy hogyan formálódott át a gazdasági szereplők gondolkodása a témával kapcsolatban, részben akár a jelenlegi és több korábbi gazdasági recesszió hatására is. Hogyan segíthet a minőségszemlélet teljes működésre kiterjesztett koncepciója a gazdasági szereplőknek abban, hogy túléljenek akár egy olyan gazdasági válságot, ahol cégek sokasága rostálódik ki? Erre keresem a választ a rendelkezésre álló szakirodalom áttekintésének a segítségével a legelső fejezetemben, és innen lépek tovább a kis- és középvállalkozások szektora felé. Ezt követően végigveszem, hogy miért is érdemel kiemelt figyelmet a KKV-k szektora a gazdaságban: legyen szó az Európai Unió egészéről, vagy jelen szakdolgozat keretén belül, csak fókuszáltan Magyarországról. Mennyiben változott a megítélésük az utóbbi években, sőt 4
hogyan alakult mindez az után, hogy az Európai Unió meghirdette a lisszaboni céljait, melyben egyértelműen hangsúlyt és kiemelt szerepet kap a KKV-k szektora a gazdasági fellendülés elérésében, és abban, hogy az európai versenyképesség, akár Egyesült Államokat és Japánt legyűrő módon, erősödjön? A KKV-k speciális vállalatcsoport, akiket teljesen másképpen szükséges kezelni, mint egyegy nagyvállalatot. A szektor erősítése nehéz kérdéseket vet fel a gazdasági szakértők számára, hiszen míg egy multinacionális vállalat már önálló tárgyalópartner lehet akár állami szinten is, és egyedi konstrukciókkal nyerik meg például az országban maradáshoz, fejlesztésekhez és munkahelyteremtésekhez, addig a KKV-k, bár egy kalap alá kerülnek statisztikai mutatószámok alapján, végtelenül heterogén vállalatcsoportot fednek le. Nincs természetesen erejük ahhoz, hogy önálló alkupozíciót vívjanak ki maguknak például állami szervekkel vagy egy-egy nagyvállalati partnerükkel szemben. Át kell gondolni, hogy milyen viszonyok között élnek, és dolgoznak a KKV-k? Mi jellemzi a szervezeti működésüket napjainkban? A fentiek áttekintése után a KKV-k nehézségeit fejtem ki a minőségügyi elvárások kapcsán. Milyen a kapcsolatuk az ISO 9001-gyel? Kell-e nekik a minőségüggyel az első fejezetben foglalt szigorú módon foglalkozniuk? Van-e érzékelhető eredménye annak, ha egy ilyen kisebb cég elhivatott a minőségügy iránt? Mibe kerül nekik, és mennyi hasznot hoz? Lehetőség vagy kötelező? Tudják-e, hogy mi is ez? Fontos felvetések ezek, hiszen ezek a kérdések határozzák meg a hozzáállásukat elsőként az ISO-hoz, és ha a minőségügyet továbbgondolják, akkor adott esetben az integrált irányítási rendszerhez, vagy még továbblépve a szervezeti önértékeléshez is! Megvizsgálandó, hogy hogyan fognak hozzá az ISO 9001 (MIR) rendszer kiépítéséhez és tanúsíttatásához? Mi lett a hasznuk belőle? Mennyi plusz költséget jelent számukra, és mi a kézzel fogható nyereség? Hogyan
fognak
viszonyulni
a
fenntartáshoz?
Hogy
működik
a
minőségirányítás/minőségbiztosítás a gyakorlatban a KKV-knál? Éppen a szektor mérete miatt vélhetően nem fogok tudni pro vagy kontra a témában állást foglalni, hiszen nem állnak rendelkezésemre megfelelő statisztikai adatsorok a bizonyításhoz. Ehhez országos szinten lefolytatott kutatás eredménye lenne szükséges! Szeretném hangsúlyozni, hogy azért nem, mert ilyen és ehhez hasonló felmérések egész egyszerűen még nem készültek Magyarországon ez idáig: nincs Nemzeti Minőségpolitika, nincs Nemzeti Minőségfejlesztési Program, és nincs egy megfelelő koordinatív, erre szakosodott állami intézmény sem. 5
Ezért inkább felkerestem egy céget, a Macher Gépészeti és Elektronikai Kft-t, és annak ügyvezető igazgatójával, Macher Endrénével beszélgettem a minőségügyi szabványok alkalmazásának előnyeiről, a bevezetés nehézségeiről és folyamatáról, a szervezeti önértékelésről és a kiválóságról - és mindezek mellett a cég mindennapjairól. A dolgozatom végén pedig megoldási javaslatokat szeretnék gyűjteni a problémához, mivel lehetne segíteni a KKV szektort a minőségszemlélet átvételében, a minőségügyi szabványok sikeres implementálásában? Milyen irányvonalat célszerű kijelölni nekik, és hogyan juttatható el a „segítség” az érintett vállalatoknak? Hipotézisem szerint a kis- és középvállalkozások helyzetét alapjaiban nehezíti meg az, hogy történelmi jellemzőikből adódóan kevés az információjuk a piaci elvárásokról, sőt, ha az információ a rendelkezésükre is áll, mégis a pénzügyi nehézségeik megbéklyózzák a szektor legtöbb szereplőjét abban, hogy befektetést nem sajnálva például a minőségügyre áldozzanak. A nemzetközi szabványok és sztenderdek alkalmazásának hiánya azonban már a komolyabb beszállítói szerződések megnyerését nehezíti, így a cégek sok esetben önmagukat lehetetlenítik el a piacon azáltal, hogy nem veszik figyelembe a valós piaci igényeket. Véleményem szerint a szektor fejlesztésekor ez az egyik kiemelt terület, amelyre a hangsúlyt helyezni kell, legyen szó klaszter/együttműködés támogatásáról, képzésekről vagy más formában nyújtott támogatásokról. A téma aktualitása úgy gondolom nem kérdéses, akkor, amikor arról lehet hallani a sajtóban, hogy, csak Magyarországon, heti szinten százával számolják fel a cégeket, és a szám egyelőre nem látszik csökkenni, sőt idén augusztusig a felszámolt cégek száma már meghaladta a 2008-as év teljes egészében felszámolt cégek, 11.000-es számát. Ki lesz a végén túlélő, és mitől fog túlélni az egyik vagy a másik cég, ez a legfontosabb kérdés, és ezt szeretném megvizsgálni a dolgozatomban!
6
I
I.1
A minőségügy gazdasági vonatkozásai
A minőségügy szerepe napjainkban Tekintsük át elsőként azt, hogy miért kap olyan kiemelt szerepet napjainkban a
minőségszemlélet, a szabványok és a minőségirányítás? Divat lenne csak, vagy valódi létjogosultság húzódik meg a háttérben? Mi az oka annak, hogy a piac elvárja a minőség, szabványok által és szervezett keretek között történő, biztosítását, tanúsító cégek általi auditálását? A XX. században, az egész világot mind politikailag, mind gazdaságilag átható turbulens változások, a globalizáció negatív hatásai rámutattak arra, hogy hiába a II. világháború után létrejött rengeteg nemzetközi szervezet, nincs a világon olyan szabályozó erő, gazdasági vagy politikai tényező, amely az egyre erősödő, határokon átnyúló piaci versenyt és a gazdasági kapcsolatokat rendezni, és mederbe terelni tudná, ugyanakkor majd mindegyik szervezet a globalizáció irányába hatott. Nyúljunk csak vissza gondolatban az Európai Unió elődjéig, valamint az Európai Gazdasági Térség megalakulásának példájáig. Látnunk kell azt a fejlődési utat, amelyet az egyes országok és az európai gazdasági együttműködés és összefonódás bejárt, ahol a fő cél mindvégig az áruk és szolgáltatások szabad áramlásának elősegítése volt. Közhelyszerű mondás napjainkban, hogy az üzleti környezet, a gyorsuló piaci és technológiai változások alapjaiban alakították át az egész fejlett világon a fogyasztási szokásokat. Nem elég a fogyasztókat az „elsőséggel” megszerezni, hanem meg kell őket tartani, ehhez pedig reagálni kell tudni a fogyasztók által támasztott igényekre, amelynek legalapvetőbb része a minőségi termék/szolgáltatás elvárása! A minőség a versenyképesség megőrzésének
elengedhetetlen
feltétele.
A
piaci
részesedés
megszerzéséhez,
a
versenyelőnyök fenntartásához a cégeknek olyan stratégiával és azt támogató eszköztárral kell rendelkezniük, amelyek a vevői igények maximális kielégítését teszik lehetővé, és mindezt növekvő nyereség mellett. A termék/szolgáltatás paletta állandó megújítása is kevés, ha a termékünk/szolgáltatásunk nem lesz piacképes, kompatibilis más termékekkel, vagy nem elégíti ki a vevők magas elvárásait, elfogadható áron! De kanyarodjunk vissza az egységes, európai belső piac gondolatához!
7
A második világháború után a felgyorsuló globalizáció a korábbi, országok közötti gazdasági kapcsolatokat gyakorlatilag teljes mértékben felülírta. A gazdasági és politikai összefonódás következtében az országok közti interdependencia és emellett a technikai és termékfejlesztések gyorsasága olyan mértékűvé lett, hogy a kereskedelmi kapcsolatok és a termék gyártás/fejlesztés szabályozását az államok által hozott jogszabályok már nem bírták „tempóval”. Más megoldás kellett ahhoz, hogy a piacot szabályozzák, mert a változó gazdasági környezetben tevékenykedő vállalatok számára sem voltak követhetők a rájuk és tevékenységükre vonatkozó törvényi előírások. A súlyos recessziót hozó válságok után úgy tűnt, hogy nincs olyan átfogó, fundamentális rendszer, amely önmagában egységesen és komplexen tudná kezelni, sőt elsősorban megelőzni a problémákat, amelyek például a kereslet és a kínálat összehangolatlanságából adódnak. Túltermelés, termékhiány, a kereslet által nem igényelt termékek… És itt lépett a színre a minőségügy! De mi is a minőségügy? És hogyan tudnánk definiálni a minőség kategóriáját? Mitől lesz egy termék megfelelő minőségű? Mi a minőség? A következőkben néhány alapfogalom tisztázására törekszem, hogy a dolgozatom további részeiben egyértelműen tudjam használni őket? Lássuk néhány kiemelkedő szakember meghatározását a minőség fogalmáról: Feigenbaum szerint a minőség „a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek teljes összessége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait.” Crosby szerint a minőség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti. Tehát a minőség a vevő elégedettsége, a használatra való alkalmasság. Ahogy Juran mondta a minőség megfelelés a felhasználó igényeiknek. 1 A minőség fogalma nemcsak a téma szakértőinek eltérő interpretációjából következően más és más, hanem az idők során is változott a minőség megközelítése! Az 1960-as években a különböző szabványoknak való megfelelést jelentett a minőség, a ’70-es években a használatra való alkalmasságot. A ’80-as és ’90-es években a vevői (látens) igényeknek való megfelelést értettek minőség alatt, 2000 után, azaz napjainkban pedig már nemcsak a vevők igényeit kívánják a gyártók kielégíteni, hanem elvárt, hogy össztársadalmi szinten, a környezeti elvárásoknak is megfeleljen. Összefoglalásképpen, a minőség a termelési és fogyasztási folyamatokból álló piaci igény kielégítés folyamat minősége, azaz az érdekeltek értékrendjén alapuló értékítélet arra
1
Kövesi János – Topár József (szerk.) (2006): A minőségmendzsment alapjai; 21.o. 8
vonatkozóan, hogy a termelési és fogyasztási folyamatok mennyire elégítik ki az érdekeltek igényeit, mennyi értéket kapnak. A minőség tehát átadott érték.2 Ehhez kapcsolódóan a minőségügy az értékteremtési és a fogyasztási folyamatok harmonizációját segíti elő a nemzetközi minőségügyi szabványok és sztenderdek alkalmazása révén. A gondolatmenet központjában a mai társadalom legfőbb törekvése áll: az életminőség az, amelynek állandó javítására törekszik a társadalom egésze és külön-külön minden egyes tagja, sőt az állam maga is. Hiszen a megfelelő minőség hasznos a társadalomnak. Az életminőség a társadalom munkavégzésének, termékeinek, egészségügyének, környezetének, tudásszintjének, kulturális elvárásainak, egyéni és közbiztonságának komplex minőségügyi rendszere. A társadalom tehát a fenntarthatóság biztosítása mellett törekszik az életminőség folyamatos fejlesztésére, amelynek legfőbb eszközévé a minőségügy vált. A minőségügy célja, a szervezetek versenyképességének növelése, a piac szabályozása és az említett életminőség javítása is. A minőségügy biztosította szabályozó szerep tud stabilitást hozni a gazdaságba az által, hogy csökkenti a gazdaság kilengéseit a válságos időkben. 3 Fontos, hogy az értékteremtési folyamatok, vagyis a gyártás során a vevői igények alapján a termék megfelelőségét vizsgájuk, és a fogyasztási folyamatok nyomán dől el, hogy a termék minősége kiváltja-e a vevői elégedettséget. A termék, rendszer vagy tevékenység bizonyos mérhető, megfigyelhető tulajdonságainak értékét meghatározzuk, követelményeket írunk elő ezekre vonatkozóan, és megvizsgáljuk, hogy a termék, tevékenység megfelel-e az ilyen módon előírt követelményeknek – azaz megfelelő-e? Eddig a minőségügyről össztársadalmi szinten értekeztünk, de a minőségügy szervezeti keretek között az irányítás eszközrendszerével történő megvalósítását jelenti a minőségirányítás
–
akár
nemzetközi,
nemzeti
vagy
szervezeti
szinten.
A
minőségmenedzsment olyan összehangolt tevékenységek együttese, amelyek egy szervezet minőségügyi kérdéseinek irányítását és vezetését hivatottak elősegíteni. A minőségirányítás meghatározza
a
minőségpolitikát,
megvalósításának eszközeit is.
a
minőségre
vonatkozó
célkitűzéseket
és
a
4
Eljutottunk tehát oda, hogy a minőségügy és ezzel együtt a minőségügyi szabványok szerepe is, világszerte és Európában is, nagymértékben felértékelődött! A vállalatok például
2 Dr. Veress Gábor: A minőségügy tudománya és jövője; 14.o. 3 Minőségirányítás (1. 2.), főiskolai jegyzet, 3.o. 4 Minőségirányítás (1. 2.), főiskolai jegyzet, 4.o. 9
azonos műszaki feltételrendszer kidolgozásával könnyebben érvényesülhetnek egyrészt a hazai piacukon a külföldről érkező versenytársakkal szemben, valamint exportálóként is több lehetőségük van külföldi piacokon teret hódítani. Emellett a szabványok által kínált megoldások önkéntes használata egyben biztosítja az európai közösségi jogszabályok és előírások betartását is!5 Fontos itt kiemelnem, hogy a szabványok sora végtelen, jelen szakdolgozatom kifejezetten a minőségügyi szabványok csoportjával foglalkozik, eltekintek tehát a szabványok általános tárgyalásától. A fent vázolt folyamatokból azonban a jelenleg tárgyalt kis-és középvállalatok sem maradhatnak ki, sőt véleményem szerint ez a szektor különösen rá van szorulva arra, hogy bizonyos iránymutatásokkal segítsék a munkájukat. Véleményem szerint, és erre keresem a szakdolgozatom elkészítésekor a választ, a legnagyobb nehézséget azonban az jelenti, hogy ezek a cégek szenvednek egyrészt az információhiányban, másrészt pedig a finanszírozási nehézségeik miatt pénzhiányban. Márpedig a szabványok és sztenderdek alkalmazása akár a gyártás, akár a tárgyalt teljes vállalatirányítás során befektetést igényel, melynek megtérülése csak hosszabb távon jelentkezik, és sok esetben nehezebben is mérhető módon.
I.2
Nemzetközi együttműködés a minőségügy területén Martin Bangemann, az EU ipari ügyekért felelő biztosa 1996-ban „Cél a kiválóság”
című írásában az európai versenyben fontos szerepet tulajdonít a minőségirányítási gyakorlatnak, az üzleti kiválóságnak. A XX. század végi „új megközelítés” lényege abban rejlett, hogy Európa vezető politikusai és gazdasági szakemberei felismerték, hogy az egységes belső piac ideája mellett nem korlátozhatják a nemzeti vámrendszerek felszámolása után különféle nemzeti jogszabályokkal és szabványokkal a kereskedelmet. Az új megközelítésű szabványokat az Egységes Európai Okmány tette lehetővé és szükségessé. Kiemelt prioritássá vált, hogy a műszaki követelmények is minél gyorsabb iramban egységesedjenek, ezt az igényt azonban az egyes országok saját nehézkes jogalkotása nehezen tudta volna kielégíteni, így a figyelem a szabványok felé terelődött!
5
Dr. Bíró Béla – Rátzné Dr. Ludányi Ágnes (2004): A kis- és középvállalkozások részvétele a szabványosításban az Európai Unióban és Magyarországon, 3.o. 10
1. ábra: A szabványosítás összefüggései
Forrás: Mustafa – Barta – Tóth (2005): Minőségmenedzsment I.; 41.o.
Az Európai Unió irányelvekben fogalmazta meg azt, hogy mi az, amit a tagállamok kormányai a jogharmonizációs tevékenységükben kötelesek figyelembe venni. A direktívák fő célja a gazdaság szereplői között a kölcsönös megértés kialakítása, a költségcsökkentés, a biztonság, az élet-, az egészség- és a környezetvédelem biztosítása, valamint a fogyasztók érdekeinek védelme.6 A cél tehát európai szinten az lett, hogy jogszabályokban csak a legfontosabb követelményeket írják elő a gyártóknak, így például az egészség- és környezetvédelemmel kapcsolatos előírásokat, termék-megfelelőséget, míg a részletes szabályokat szabványokban rögzítenék. Így az a gyártó, aki az önkéntes és részletesen definiált szabványok szerint állítja elő a termékeit, az egyben abban is biztos lehet, hogy messzemenőkig megfelel a törvényi szabályozásnak is! Ugyanez vonatkozik a minőségügyi szabványok alkalmazására is, nyilvánvaló, hogy itt nem elsősorban a törvényi előírásoknak, hanem a vevői és a piaci igényeknek való megfelelés a fő cél a használatkor.
6
Anwar Mustafa – Barta Tamás – Tóth Tihamér (2005): Minőségmenedzsment I.; 41.o. 11
I.3
A minőségirányítás megjelenése a szervezetek szintjén Terjedelmi korlátok miatt eltekintenék a minőségirányítás nemzetközi és nemzeti
szintjének tárgyalásától, így rögtön a vállalati, intézményi szinttel kezdeném a bemutatást. A minőségirányítás a legközvetlenebbül és a legszigorúbban a termék és a szervezet szintjén jelenik meg. A minőség fogalom fejlődése a minőségirányítás fejlődésével kéz a kézben jártak: először a minőség a termék/szolgáltatás minőségét jelentette, a szabványok megjelenésével a minőség a terméket előállító/értékesítő rendszer működésének komplex minőségét fedte (minőségirányítási rendszerek), míg napjainkra a minőség a szervezet érdekelt feleinek – az angol közkedvelt szóhasználatával élve, stake holdereinek – elégedettségét jelenti (TQM és önértékelés).7 De hogyan jutottunk el eddig? A piac kiszélesedése, a vevői igények változása már nem csak a jó minőségű termék előállítási folyamatának ellenőrzését tette szükségessé (minőség-ellenőrzés, minőség-szabályozás), hanem az igények továbbfejlődése révén jöttek létre a minőség irányítási rendszerek, amelyek középpontjában a vevői igények minél magasabb szintű teljesítése áll a folyamatos fejlesztés megvalósítása mellett. A szervezet ilyen irányú működését már egy egységes elvárás, a minőségbiztosítási rendszerek szabványai szabályozták. Fő cél a vevők bizalmának megnyerése, egyenletes jó minőségű termék biztosítása volt, amelyhez azonban a szervezet egészének bevonása vált szükségessé – nem elég már, ha a folyamat végén a MEOs eldönti, hogy megfelelő minőségű-e a termék (vagyis nem hibás). A minőségirányításnak a szervezet szintjén annak az irányítási rendszerébe kell integrálódnia:
fő
feladatai
pedig
a
szervezeti
minőségpolitika
meghatározása,
a
minőségbiztosítás feladatainak ellátása – szabályozás és a szabályozott minőségügy tanúsítása–, valamint a minőségfejlesztési tevékenység végzése.8 A termék előállítás minőségének a folyamaton keresztül történő biztosításához olyan szabványokra lett szükség, amelyek az egész szervezet tevékenységét rendelik alá a minőségnek, a vevői igények kielégítése érdekében.
7 8
Rózsa András, ISO 9000 Fórum elnök, előadása- 2010. május 26. Minőségirányítás (1. 2.), főiskolai jegyzet, 11.o. 12
Azt már látjuk, hogy a minőséggel való foglalkozás nem ignorálható egy sikeres vállalkozás működése során, de tekintsük át, hogy mi is az üzleti siker alapja, és hogyan járul ehhez hozzá a minőségügy és a minőségirányítás? Az üzleti siker érdekében olyan terméket/szolgáltatást kell gyártanunk vagy a vevőnek nyújtani, amelyek előre definiált igényt elégítenek ki; teljesíteni tudják a vevői elvárásokat; megfelelnek az előírásoknak (CE-megfelelőség), szabványoknak és a vonatkozó jogszabályban foglaltaknak; versenyképes áron, és elegendő mennyiségben állnak rendelkezésre; a gyártó számára nyereséggel vihetőek piacra.9 Ha áttekintjük a felsorolást jól látszik, hogy anélkül, hogy a minőséggel foglalkoznánk, gyakorlatilag egyik elvárásnak sem tud megfelelni a termékünk. Tekintsük át röviden tehát a dolgozat gyakorlati részében ismertetett vállalat által is alkalmazott két legfontosabbat: az ISO 9000-es és az ISO 14000-es szabványcsaládot, majd a teljeskörű minőségirányítás legfontosabb jellemzőit. I.3.1 Az ISO 9000-es szabványcsalád A munkavégzés folyamatainak minőségirányítási rendszerszabványa az ISO 9000-es szabványcsalád. A 9000-es szabványcsalád eredete a hadsereghez kötődik, mégis mára a legelterjedtebb szabványcsalád, iparágtól függetlenül bármelyik szektorban sikerrel használható. A szabványcsalád három fő részből áll:
Az MSZ EN ISO 9000:2005, minőségirányítási rendszerek: alapok és szótár. Fogalom-meghatározásokat tartalmaz, tisztázza a kifejezéseket, amelyeket a további szabványok alkalmaznak.
Az MSZ EN ISO 9001:2009, minőségirányítási rendszerek: követelmények. Ismerteti az elvárásokat és a követelményeket, amelyeket a szervezeteknek be kell tartaniuk ahhoz, hogy tanúsítványt szerezzenek a szabványról. Fő pontjai, tartalmi felépítése: 0. Bevezetés 1. Alkalmazási terület 2. Rendelkező hivatkozás
9
Anwar Mustafa – Barta Tamás – Tóth Tihamér (2005): Minőségmenedzsment I.; 23.o. 13
3. Szakkifejezések és meghatározások 4. Minőségirányítási rendszer 5. Vezetőség felelősségi köre 6. Gazdálkodás az erőforrásokkal 7. Termék előállítása 8. Mérés, elemzés és fejlesztés
Az MSZ EN ISO 9004:2001, minőségirányítási rendszerek: irányelvek a teljesítőképesség továbbfejlesztéséhez. Ez egy útmutató, hogy hogyan fejleszthető tovább rendszer a TQM irányába. Ez a szabvány nem tanúsíttatható, egy segítség a fejlődés érdekében.
Az ISO 9000-es szabványcsalád számára a dokumentáltság kiemelt szerepet játszik. Ez biztosítja a nyomonkövethetőséget a rendszeren belül, így a hibák kiküszöbölése is sokkal könnyebb. A minőségirányítási rendszer kiemelt alapelvei: vevőközpontúság vezetési kultúra a munkatársak bevonása folyamatszemléletű megközelítés rendszerszemléletű irányítási eljárás folyamatos fejlesztés döntések a tények alapján kölcsönösen előnyös beszállítói kapcsolatok Az ISO 9000-es szabványcsalád kapcsán emelném még ki a PDCA-ciklus fogalmát is, amely a folyamatos javítás, minőségteremtés koncepciójának az egyik alapja. A Plan – Do – Check – Act folyamat lényege, hogy először (Plan) – mint minden minőségügyi tevékenység első fázisában is – a problémákat behatároljuk, mérhető célokat tűzünk ki, majd az elemzés szakasza következik, az okok keresése. A megvalósítás (Do) során először megoldásokat gyűjtünk össze, majd kivitelezzük őket. A következő, azaz a Check fázisban kiértékeljük a megvalósulás módját, és ha nem értük el a kitűzött célokat, akkor újra kezdődik a folyamat. Az Act fázisban a megoldáshoz szükséges változtatásokat eszközöljük.10
10
Koczor Zoltán (szerk.) (2010): Minőségirányítási rendszerek fejlesztése, 333.o. 14
I.3.2 Az ISO 14000-es szabványcsalád A gyártás és szolgáltatás folyamata során sok esetben terhelik a cégek a környezetüket, amely azonban egyre szigorúbb környezetvédelmi előírások korlátaiba ütközik, hála a társadalom mind növekvő környezettudatosságának. Az ISO 14000-es szabványcsalád, a Környezetközpontú irányítási rendszer szerint bevezetett és működtetett rendszerek a környezettudatos irányítás fontos gyakorlati eszközei. Legtöbbször egy integrált vállalatirányítási rendszer részeként szolgálják a szervezet környezeti teljesítményének figyelését és javítását, a környezeti terhelések minimalizálását. A szabványok rögzítik azokat a követelményeket és alkalmazási alapelveket, amelyek betartása révén biztosítható, hogy a cég a működés során megfeleljen a vonatkozó környezetvédelmi jogszabályi előírásoknak is. A szabvány követelményei tehát kitérnek a szervezet környezeti politikájának, környezetvédelmi céljainak való megfelelés fontosságára. A szabványnak megfelelően jövőbeni környezetvédelmi teljesítményre vonatkozó célokat és előirányzatokat kell kitűzniük az alkalmazó cégeknek, valamint cselekvési terveket kell meghatározniuk. 2. ábra: A környezetközpontú irányítási rendszer modellje
Forrás: http://mmfk.nyf.hu/min/alap/23.htm
A szabvány hatásos működtetésétől a következő előnyök várhatóak a vállalat számára: láthatóvá válnak a szervezet ökológiai gyenge pontjai; csökken a szennyezőanyag-kibocsátás és a keletkező hulladék;
15
csökken a környezeti terhelés; a szervezet bizonyítja, hogy megfelel az alkalmazandó környezetvédelmi jogszabályok követelményeinek, így javul a társadalmi, közösségi, és piaci megítélése; környezettudatos szemlélet alakul ki a szervezet minden szintjén; a rendszer segítséget nyújt új, környezetbarát termékek kifejlesztéséhez; megteremthető a zöld marketing objektív alapja; csökkenhetnek a nyersanyag- és energiaköltségek, így javul a szervezet működésének gazdaságossága; a javuló költséghatékonyság piaci előnyt eredményezhet, nő a versenyképesség.11 I.3.3 Total Quality Management A minőségszemléletnek a vezetési filozófia szintjére kell emelkednie, és ki kell terjednie valamennyi munkafolyamatra és tevékenységre: marketing, tervezés, beszerzés, termelés, ellenőrzés, tárolás stb. Mint ahogyan történelmileg is történt, a szervezet szintjén is a minőség-ellenőrzés módszerétől továbblépve, meghaladva a minőségirányítás nemzetközi szabványokkal, valamint sztenderdekkel történő szabályozását a vállalat eljuthat akár az ISO – minőségirányítási szabványcsaládon is túlmutató, teljeskörű minőségirányítás szintjéig, azaz a TQM-modell, eszköztár alkalmazásáig, sőt a szervezeti önértékeléssel a szervezeti kiválóságig is! A TQM a szervezetnek olyan menedzsment módszere, amelyre a minőségközpontúság és a teljeskörű részvétel a jellemző.12 A TQM teljes körű minőségmenedzsmentet jelent, nem cél, hanem egy olyan folyamat, amelynek sosincs vége. Nem a termék vagy a szolgáltatás minőségéről, hanem az egész szervezet tevékenységének és működésének a kiválóságáról szól. A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak elérése érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Vezetői szintről kiindulva fogja át az egész szervezetet, nemcsak a folyamatokra, hanem az irányításra és az erőforrásokra is kiterjed. Nem lehet tanúsíttatni, nem vállalatirányítási rendszer, még csak nem is önértékelés, hanem, mint korábban írtam, egy filozófia. A vállalatoknak el kell jutniuk arra a szintre, hogy
11 12
http://www.crfsystem.hu/iso14000_x.html ISO 8402 16
csak az a szervezet tud hosszú távon fejlődni és fennmaradni, amelynek a célja az üzleti működés minőségének javítása. A TQM legfontosabb alapelvei: vevőközpontúság: a szervezet a vevőitől függ, ezért az ő szükségleteiket kell kielégíteni elsősorban;
a
szervezet
működése
során
minden
egyes
részfolyamatnak,
munkavállalónak és a teljes vezetésnek tudatosan kell a vevők/felhasználók érdekeit és elvárásait szem előtt tartani; megfelelő vezetés: a minőség megvalósításában a vezetésé a főszerep; a vezetésnek olyan környezetet kell teremtenie a munkavégzéshez, amelyben az emberek elkötelezettek a szervezet céljainak elérése iránt, úgy érzik, hogy az ő munkájuk révén a szervezet által elért sikerek a saját maguk sikerei is; dolgozók bevonása tehát a fentiek alapján a kulcsa a szervezet megfelelő működéséhez; minden munkavállalónak feladata a folyamatos tanulás; folyamatszemléletű megközelítés; rendszerszemlélet az irányításban, az egymással összefüggő folyamatok komplex kezelése, egyik vagy másik részfolyamatot vagy egység munkáját nem lehet elkülönülten kezelni a többitől, hiszen azok függnek egymástól, hatnak egymásra; folyamatos javítás; tényeken alapuló döntéshozatal; kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal.13 A TQM messze túlmutat a szimpla termékminőségen, a teljes környezetet, a szervezeti tagok gondolkodásmódját, a társadalmi és gazdasági kultúra egészét át kell fognia, és így megvalósítani a minőséget, melynek legfőbb eszközei: minőségi veszteségek csökkentése; érintettek bevonása; folyamatok minőségének mérése és javítása; problémakeresés és -megoldás; szervezeti és egyéni célok összhangjának megteremtése; felelősségvállalás, megbízhatóság és számonkérhetőség; egyéni fejlődés igénye.14
13 14
Koczor Zoltán (szerk.) (2010): Minőségirányítási rendszerek fejlesztése; 17.o. Finna Henrietta – Tóth Zsuzsanna Eszter (2004): A minőségirányítás alapjai, 57.o. 17
Fontos, hogy a teljeskörű minőségmenedzsment megvalósulását ugyanúgy segítik a minőségügy fő szabványai, a minőségirányítási alrendszerek, valamint a TQM eszköztár egésze, attól függően, hogy a vállalat mit választ. Ha egy szervezet elkötelezett a minőségüggyel kapcsolatban, akkor ezek integráltan egy központi stratégiára építkezve vannak jelen a vállalat életében! I.3.4 Az Európai Kiválóság modellje - EFQM-modell A minőségügyben kiemelkedő eredmények elismerésére, a szervezetek üzleti kiválóságának fejlesztésére világszerte hoztak létre önértékelésen alapuló minőségdíjakat, így Japánban, Európában, az Egyesült Államokban is. De Magyarországon is díjjal jutalmazzák az e téren kiváló eredményeket elért vállalatokat. Ezeken a minőségdíjakon keresztül kapnak visszacsatolást a szervezetek arra vonatkozóan, hogy mennyire sikerült a TQM filozófiát magukévá tenni, melyek a szükségszerűen fejlesztendő területek még. A pályázó vállalatok az EFQM-modellt stratégiai alkotóelemként alkalmazzák átfogó vállalatirányítási rendszerükön belül. A díjakat pályázati rendszerben, előre meghatározott kritériumoknak megfelelő önértékelés és helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda. Az EFQM-modell alapkoncepciója röviden: nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz; a vevő áll a középpontban; lényeges a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele a minőség fejlesztésében; folyamatok és tények állnak a középpontban; a vezetés és a céloknak való megfelelés egységének fontossága; a társadalom iránti felelősség; eredményorientáltság.15 A vállalat értékelése csoportmunkában történik, az egyes területekhez tartozó kérdésekre adott válaszok – modell szerinti – meghatározott súlyozása alapján. Az alább feltüntetett EFQMmodell szolgál alapul az Európai Minőségdíj, illetve a Nemzeti Minőségdíjak odaítélésénél is. Minőségdíjban azon cégek részesülhetnek, „akik kiválóak minőségügyi irányításban ugyanúgy, mint a szüntelen fejlődést biztosító alapvető folyamataikban.” 16
15 16
Finna Henrietta – Tóth Zsuzsanna Eszter (2004): A minőségirányítás alapjai, 73.o. Koczor Zoltán (szerk.) (2010): Minőségirányítási rendszerek fejlesztése; 352.o 18
3. ábra: Az EFQM Kiválóság Modell
Forrás: www.kivalosag.hu
A díj elnyerése és az elismerés mellett az önértékelés nagy előnye, hogy lehetőséget biztosít a problémák feltárására, korrigálására, és jól összehasonlítható a vállalat változása is az idők folyamán. A vevői és a dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés, megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozókra építve, valamint a partnerkapcsolatok, az erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, amely kiváló eredményekhez vezet. Az EFQM Modellben látható nyilak jelentik a Modell dinamizmusát. Azt mutatják, hogy az innováció és a tanulás segíti az Adottságok javítását, továbbfejlesztését, amelyek így még jobb eredményekhez vezetnek és hozzájárulnak az egyre kiválóbbá váláshoz.17 A Kiválóság alapelvei bármely szervezetre vonatkoztathatóak, függetlenül annak méretétől vagy ágazati és iparági hovatartozásától, működési területétől. Ezek az alapelvek képezik az EFQM
Kiválóság
Modell
alapját
és
megjelennek,
tükröződnek
a
Modell
követelményrendszerében is. Ahogy az az ábrából is leolvasható, az értékelendő területeket két részre osztják: az adottságokra (vezetés, erőforrások, üzletpolitika, dolgozók, folyamatok) és az eredményekre (üzleti eredmények, dolgozói elégedettség, társadalmi hatások, vevői elégedettség).
17
www.kivalosag.hu 19
I.4
A minőségirányítás eszköztárának fejlődése Az eddigiekben röviden összefoglaltam, hogy a szervezeti minőségirányítás hogyan
fejlődött, milyen igények követelték meg a vezetés és a cégek minőségtudatosságának változását. Most magának a minőségirányítás eszköztárának ehhez szorosan kapcsolódó fejlődését veszem sorra, amely az igényeknek megfelelően alakult, és fejlődött az elmúlt 20 év során. Lássuk tehát a 2000 előtti időszakot: 1987 előtt a minőségellenőrzés, a hibák utólagos dokumentálása volt jellemző, majd ezt követően kezdett a TQM eszköztárának használata elterjedni; 1989-től indult az ISO minőségbiztosítási rendszerek kialakítása és tanúsítása; 1992 után pedig a TQM eszközök egyre szélesebb körben kerültek alkalmazásra; 1994-re tehető a szervezeti önértékelések kezdete (EFQM-modell, melynek mára már a harmadik változata került kialakításra), és a hozzájuk kapcsolódó pályázatok és minőségdíjak (pl. EQA – Európai Minőségdíj) elterjedése; 1998-ban jelent meg az integrált irányítási rendszerek koncepciója. A 90-es évek időszaka a minőségirányítás hőskorának tekinthető, a tanúsított szervezetek száma
dinamikusan
növekedett,
a
minőségügyi
szakmai
rendezvények,
képzések
látogatottsága elterjedt. A 2000-es években a minőségirányítás eszköztára még tovább bővült, és fejlődött: 2001: ISO 9001:2000 új MIR, HACCP és Információbiztonsági rendszer bevezetése; 2005: EFQM 2005+ változatának és a Kaizen, Six Sigma, Lean, FMEA, Toyota módszerek alkalmazása; 2008: EN ISO 9001:2008 MIR; 2010 újabb EFQM-modell alkalmazása.18 Jól látható, hogy az eszköztár dinamikusan gyarapodott, mégis 2000 után egyfajta negatív trend kezdett kialakulni a minőségirányítással kapcsolatban. A tanúsítások száma csökkenő tendenciát mutatott, a társadalmi szervezetek taglétszáma visszaesett, a szakmai rendezvények már messze nem élveznek akkora népszerűséget, hiányzik a már említett Nemzeti Minőségpolitika és hozzá kapcsolódóan a minőségfejlesztési program, kevés a pályázati lehetőség is.
18
Rózsa András, ISO 9000 Fórum elnök, előadása- 2010. május 26. 20
Ezt a csökkenő érdeklődést a gazdasági válság, a dekonjunktúra évei még inkább felerősítették, ahol az üzleti lehetőségek beszűkültek, a beszállítói státuszukból élő cégek elvesztették a megrendeléseiket, magas a munkanélküliség, és nincs recept makro szinten a gyors kilábalásra. Ennek közvetlen hatásaként a cégek pénzügyi és humán forráshiánnyal, a konstans romló vállalati eredményekkel küzdenek, amelyeket nyilvánvalóan pusztán a minőségirányítás nem tudott orvosolni, a megtérülés és a hatékonyság növekedés kimutathatósága egyre nehezebb, míg emellett minden szervezet élén a válságból kivezető „receptet”próbálják megtalálni.19 A cégek sok esetben nem látják, teljesítményükön nem érzékelik a szabványok által megkövetelt túlzott bürokrácia és formalitás közvetlen hasznát, amit a minőségügyi szabványok bevezetésének jelentenie kellene, az auditok inkább számonkérő, mintsem valódi hozzáadott értéket képviselő volta és egyéb tényezők miatt a szabványokkal kapcsolatos negatív tapasztalatok továbbterjedtek a köztudatban. Akkor mégis szükségünk van a tanúsított szabványrendszerek működtetésére? Egyértelmű, hogy nemcsak maga a szabványrendszer az, ami szükséges, hiszen azt már többször hangsúlyoztam, hogy az csak egy eszköz! Ami szükséges, az a folyamatok szabályozása, a komplex rendszerszemlélet, a pontos, írásos dokumentáltság, a saját teljesítményünk objektív értékelése, a különböző irányítási módszerek és eszközök alkalmazása a működés és a szervezet irányítása folyamán. 20 És ezeket pedig a minőségszemlélettel és a különféle minőségirányítási eszközök komplex alkalmazásával fogjuk tudni elérni! Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy a tudatosan, a saját cégünkre szabva alkalmazzuk a rendelkezésre álló eszköztárat. Ennek alapját a tanúsított rendszerek és a szervezeti önértékelés jelentheti, erre tud ráépülni minden más.
I.5
Menedzsment eszközök a minőségirányítás kelléktárából A menedzsmenteszközöket elsősorban a nagyvállalatok működési modelljeire
alakították ki, mégis egy jelentős részük a KKV-k csoportjának is hasznos lehet. Jó példa erre a multinacionális vállalatok beszállítójaként funkcionáló kisvállalat, amelytől a nagy vevői megkövetelhetnek ilyen menedzsmenteszközök alkalmazását.
19 20
Rózsa András, ISO 9000 Fórum elnök, előadása- 2010. május 26. Rózsa András, ISO 9000 Fórum elnök, előadása- 2009. december 8. 21
Benchmarking: a „benchmark” tevékenység alapvetően szervezetek közötti – gyártási, szolgáltatási stb. –információcsere a „leghatékonyabb megoldások” megtalálása érdekében. Főleg ott lehet hasznos, ahol a gyorsan változó igényeknek történő megfelelés alapelvárás, és a folyamatos információgyűjtés, annak értékelése és a gyors reagálás a szervezeti működés során megoldható. SPC: hasznos eszköz a nagy darabszámú gyártásnál. Gyakorlatilag a statisztikai folyamatszabályozás révén, azzal, hogy a termék minőségi tulajdonságainak változékonyságát tanulmányozzuk, elérhető, hogy a legkisebb változékonyságot kapjuk, vagyis azt, hogy az ingadozást csak a véletlen okozhassa. Amennyiben a gyártási folyamat a statisztikai határok között zajlik, akkor az stabil, előre belátható lesz. FMEA: a hibamód- és hibahatás-elemzés célja az egyes hibalehetőségek felismerése a termék életciklusának minél korábbi szakaszában, a hiba előfordulásának megelőzése és a fellépő hibák kiküszöbölése. Elsőként a módszer az autóiparban kezdett terjedni, ahol a megbízhatóság és a minőség nélkül lehetetlen talpon maradni. Két típusát lehet megkülönböztetni: o Konstrukciós FMEA, amelynek a célja a konstrukciós megoldásokból eredő hibalehetőségek feltárása, megszüntetése; o Folyamat
FMEA,
amelynek
fegyelmezetlenségekből,
a
anyag-,
célja gép-
a és
gyártás
a
eszközhibákból
technológiai származó
hibalehetőségek és kockázati források feltárása, megelőzése. Global 8D-rendszer: egy probléma-megoldási folyamat részletezése, amelynek 9 fő eleme ismert: o D0: a probléma azonosítása o D1: a problémamegoldó team alakítása; o D2: a probléma részletes dokumentálása; o D3: azonnali (de csak ideiglenes) intézkedések megtétele o D4: mélyreható elemző vizsgálat lefolytatása, a lehetséges megoldási alternatívák meghatározása; o D5: annak az intézkedéseknek a kiválasztása, amelyekkel a probléma megszüntethető; o D6: a javító intézkedések bevezetése;
22
o D7: a megelőző intézkedések meghatározása, hogy milyen lépéseket kell annak érdekében tenni, hogy a probléma visszatérése elkerülhető legyen; o D8: a team munkájának elismerése. 5S-módszer: a módszer lényege, hogy a jó és állandó minőségű termékek előállításának alapvető feltétele a rend, a tisztaság, a fegyelem, az átláthatóság és a tiszta környezet előzetes megteremtése. Six Sigma-módszer: a szigma a minőségbiztosítás terén a folyamat változékonyságát méri, fel kell deríteni, hogy milyen összefüggés van a hiányosságok, a költségek és a kieső idő között. A szigmaértékek jelzik, hogy milyen gyakori a hiányosságok bekövetkezésének valószínűsége. Minél magasabb ez az érték, annál kisebb ez a valószínűség. A hiányosság gyakorlatilag bármi lehet, ami a vevő elégedetlenségét okozza. Így amint a szigma nő, a költségek és a körfolyamat ideje csökken, miközben nő a vásárló elégedettsége. A fő cél a ciklusidők csökkentése, a hibás darabok számának csökkentése, és ezzel párhuzamosan a vevői elégedettség növelése. Kanban-rendszer: alapvető része a Just-in-Time típusú gyártási rendszereknek. Az áruk feltöltése, a készletek figyelése, az utánrendelés, a gyártás és a kiszállítás kártyák alapján történik. Ezek a felsorolt módszerek, csak néhányak azok közül, amelyek a minőségi termék gyártását segítik elő. A KKV-k gyakorlatilag a saját profiljuknak megfelelően válogathatnak a menedzsmenteszközök széles skálájából, és annak megfelelően alkalmazhatják őket, hogy mit várnak el ők saját maguktól, mit vár el a vevő vagy éppen a gyártás/fejlesztés során mire kell a fő hangsúlyt helyezni. 21
I.6
A
minőségügyi
rendszer
bevezetésének
előnyei
a
gazdasági
kapcsolatokban A minőségügyi szabványok a vállalkozások életében a belső, szervezeti keretek között és a cégek külső kapcsolataiban is éreztetik hatásukat. Egy minőségirányítási rendszer kiépítésével és tanúsításával egy szervezet bemutatja, és igazolja azt a képességét, hogy szabályozott folyamatok mentén működik. A cégek készen kapott eljárásokat alkalmazhatnak a saját működésük során, nem kell külön módszereket költséges módon kifejleszteniük.
21
Beszállítói útmutató, 33.o. 23
Biztosak lehetnek benne, hogy egyúttal a jogszabályi elvárásoknak is megfelelnek, legyen szó akár a minőségről, akár különböző biztonsági kritériumokról. Lássuk a szabványok használatának legfontosabb előnyeit tematizálva22: (1) Költségtakarékosság, hatékonyságnövelés a) Csökkenő tranzakciós költségek A szabványok standard minőséget, megbízhatóságot, megfelelőséget garantálnak a vevőknek. Ennek legfőbb előnye, hogy a vásárolni kívánt terméket nem kell különböző specifikációk szerint megvizsgálni, elég csak a szabványra hivatkozni. Tipikus példája ennek a multinacionális cégek esetében a beszállítók kiválasztásának leegyszerűsödése. b) Alkalmazkodóképesség a beszállítói láncban A fentiek értelmében tehát a beszállítók is nagyobb eséllyel kapják meg a lehetőséget arra, hogy a beszállítói versenyből győztesen kerüljenek ki, ha szabványokkal garantálják a termékük minőségét, kompatibilitását. Sőt praktikusan egy-egy multinacionális vállalat nem is választ magának olyan beszállítót, amelyik nem rendelkezik az általa előírt minőségirányítási rendszerekkel, és az azokat igazoló tanúsítványokkal! A beszállítóvá válással kapcsolatos elvárásokat a későbbiekben részletesen fogom tárgyalni. c) A legjobb gyakorlat és irányítási rendszerek igénybevétele A minőségirányítási rendszerek és rendszerszabványok révén kis cégek is használhatják a teljes piacon összegyűlt know-howt, hiszen a szabványokat jártas szakértők állítják össze. Ilyen módon nem kell saját időt és energiát a legjobb gyakorlat megkeresésére vesztegetni, hanem szinte készen kaphatják meg. (2) Piacképesség javítása a) Új piacok meghódítása, gyorsabb piacra jutás Ha új terméket szeretnénk piacra dobni vagy meglévő termékünkkel új piacokat meghódítani, fontos, hogy hangsúlyozzuk más termékekkel való kompatibilitását, és bizonyos előírásoknak való megfelelését, és mindezek mellett könnyen kiemelhető, hogy miben újszerű és jobb a termékünk a korábban piacra került elődeinél.
22
Dr. Bíró Béla – Rátzné Dr. Ludányi Ágnes (2004): A kis- és középvállalkozások részvétele a szabványosításban az Európai Unióban és Magyarországon, 49.o.
24
b) Azonos műszaki feltételek kialakítása a nemzetközi és a regionális piacokon Ha a gyártó terméke megfelel az európai/nemzetközi szabványoknak, akkor könnyebben tud külföldi piacokon is versenyezni, míg ha ezeknek az elvárásoknak nem felel meg, könnyen lehet, hogy termékét nem is forgalmazhatja külföldön. (3) A jogi szabályozás támogatása a) Költséghatékony szabályozás kialakítása Ha egy gyártó a termék előállítása során megfelel a rá vonatkozó szabványoknak, akkor ez azt is jelenti, hogy a jogszabályi követelményeknek is eleget tesz egyúttal. A szabályozási környezet ez által áttekinthetőbbé válik a piac minden szereplője számára. b) Szavatossági költségek csökkentése Ha a gyártó igazolja a termékének bizonyos szabványok szerinti megfelelőségét és megbízhatóságát, akkor a vállalat számára csökkenthetőek a termék-megfelelőség kapcsán felmerülő, hibás termékek miatti extra költségek. c) A működés szabályozottságának segítése Napjainkban – és a KKV-k miatt különösen kiemelném a multinacionális cégek beszállítói hálózatait – jellemző, hogy a cégek szerződéskötés előfeltételeként szabják a minőségirányítási rendszer használatát és annak tanúsítását az adott vállalatnál. Ennek hatására a szabályozottság szintje nő, mégis kérdéses, hogy a cégek, akik nem elkötelezettek például a rendszerirányítási szabványok iránt, a tanúsítvány megszerzése után mennyire működnek ennek megfelelően. A következő fejezetben áttekintem, hogy a szakdolgozatom fókuszát jelentő KKV-szektor milyen helyzetben van, mi jellemzi a működésüket, és ezek alapján keresek összefüggéseket a KKV-k minőségügyi helyzetével kapcsolatban.
25
II A hazai kis-és középvállalkozások szerepe a gazdaságban
A köztudatban a gazdasági élet kulcs szereplőinek a mamutvállalatokat tartják. Az a feltételezés él, hogy a méretgazdaságosság miatt az áruk vagy a szolgáltatások „nagyüzemi” körülmények között állíthatóak elő hatékonyan. Ez a fajta gondolkodás uralta a gazdaságról folytatott diskurzusokat a XX. század végéig. A trend a válságok és a gazdasági nehézségek felszínre kerülésével tört meg, a figyelem középpontjába ekkor kerültek a rugalmas működésre képes, innovatív kisvállalkozások. Mégis máig kevesen vannak tisztában azzal a ténnyel, hogy a vállalatóriások politikai és gazdasági erejével szemben nemzetgazdasági, sőt még uniós szinten is jelentősebb a kis- és középvállalkozások (KKV-k) kategóriájába tartozó cégek szerepe: az Európai Unióban működő vállalkozások 99%-a tartozik a KKV-k csoportjába, ezek a gazdasági szereplők foglalkoztatják a magánszféra munkavállalóinak kétharmadát, és állítják elő az összes megtermelt hozzáadott érték 57%-át!23 Döbbenetes számok ezek, és el kell azon gondolkodnunk, hogy ha ilyen kulcsfontosságú ezeknek a cégeknek a léte a gazdaság szempontjából,
akkor
hogyan
lehet
megkönnyíteni
a
működésüket,
javítani
a
termelékenységüket és erősíteni a vállalkozói kedvüket? Főleg, ha figyelembe vesszük, hogy az idézett európai uniós számokat a magyarországi adatok még inkább felülmúlják: a vállalkozások 99,9%-a tartozik ebbe a kategóriába, igaz többségük
a
kevésbé
hatékonyan
működő
mikro-vállalkozások
csoportjába,
a
foglalkoztatottak cca. 70%-a a KKV-szektorban alkalmazott, és a nemzetgazdaságban előállított összes hozzáadott értékének 52%-a tulajdonítható a KKV-knak.24 A korábbi fejezetben áttekintettem azt, hogy napjaink gazdasági életében miért tud olyan kiemelt szerephez jutni a minőségügy, összefoglaltam a legfontosabb jellemzőit, és azt, hogy milyen előnyökkel jár a cégek, intézmények számára, ha a szervezetirányításukban szervesen integrálják a minőségügyi szemléletet. A következőkben – a szakdolgozatom problémafelvetéséhez továbblépve – a kis- és középvállalkozások gazdasági jelentőségét szeretném összefoglalni. A szektor jelentősége mára már nem vitatott, mégis az látszik, hogy sok területen óriási nehézségekkel küzd ezen 23 24
Csáki Mónika (2005): Az Európai Unió ipar-, KKV- és innovációs politikája; 464. o. A kis- és középvállalkozások fejlesztésének stratégiája (2007-2013) 26
vállalatcsoport jelentős hányada, így támogatásuk és üzleti környezetük fejlesztése kiemelkedően fontos, és napjainkban mind az uniós, mind a hazai szintű gazdaságpolitikák kulcskérdése. Jelenleg Magyarországon több százezer vállalat működik, ezek közül kb. 10-11 ezer cégnek van tanúsított minőségirányítási rendszere. A nagyságrendeket érzékeltetve, az általam felkeresett ISO 9000 FÓRUM jogi tagjai között 400 cég közül mindössze 45 KKV szerepel, amely egy elenyésző szám az országos mérethez képest. Lássuk tehát a KKV-k fő jellemzőit!
II.1 Mit nevezünk KKV-nak? Amikor a szektorról beszélünk nyilvánvaló, hogy nem szubjektív, saját vélemény alapján döntjük el, hogy egy-egy vállalkozás KKV-nak tekinthető-e vagy sem! A
KKV-fogalom
pontos
definícióját
a
„2004.évi
XXXIV.
Törvény:
a
kis-és
középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról” tartalmazza, melyet a Magyar Parlament uniós ajánlások alapján fogadott el, tehát maximálisan megfelel az európai uniós követelményeknek. A csoporton belül három különböző méretű vállalkozásokat különítünk el, beszélhetünk mikro-, kis- és középvállalkozásokról is. Mikrovállalkozásnak minősül az a vállalkozás, amelynek 10-nél kevesebb alkalmazottja van, és éves nettó árbevétele és mérlegfőösszege maximum 2 millió eurónak megfelelő forintösszeg. Kisvállalkozás kategória esetében az összes foglalkoztatott száma 50 főnél kevesebb, a vállalat éves nettó árbevétele és mérlegfőösszege pedig maximum 10 millió eurónak megfelelő forintösszeg. Középvállalkozásnak az a vállalkozás nevezhető, amelynek 250-nél kevesebb alkalmazottja van, és éves nettó árbevétele legfeljebb 50 millió eurónak megfelelő forintösszeg vagy mérlegfőösszege legfeljebb 43 millió eurónak megfelelő forintösszeg.25 Kiemelendő még, hogy nem tekintjük KKV-nak azt a céget, amelyben akár nagyvállalati, akár állami vagy önkormányzati tulajdon van, és ezen kívül mezőgazdasági szektorba sem tartozhat KKV.
25
2004. évi XXXIV. Törvény: a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról 27
A korábbiakat a lenti táblázatban látjuk összefoglalva: 1. táblázat: A kis- és középvállalkozások meghatározása ISMÉRVEK
MIKROVÁLLALAT
KISVÁLLALAT
KÖZÉPVÁLLALAT
9 fő
49 fő
249 fő
2 millió EUR
10 millió EUR
50 millió EUR
500 millió HUF
2,5 milliárd HUF
12,5 milliárd HUF
2 millió EUR
10 millió EUR
43 millió EUR
500 millió HUF
2,5 milliárd HUF
10,75 milliárd HUF
25%
25%
25%
MAXIMÁLIS ALKALMAZOTTI LÉTSZÁM MAXIMÁLIS ÁRBEVÉTEL
MAXIMÁLIS MÉRLEGFŐÖSSZEG ÁLLAMI, ÖNKORMÁNYZATI, NAGYVÁLLALATI TULAJDON MAXIMÁLIS ARÁNYA
Forrás: Béza – Csapó – Farkas – Filep – Szerb (2007): Kisvállalkozások finanszírozása; 16. o.
II.2 A KKV-k jelentősége napjainkban Az alábbi ábrán jól látszik, hogy mitől olyan jelentős statisztikai értelemben a szektor. Magyarországon 532 ezer cég tartozik ide, közel 1,8 millió munkavállalónak biztosít munkát, és 25 milliárd eurónyi hozzáadott értéket termel! 4. ábra: A KKV-k Magyarországon, alapadatok
Forrás: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/pdf/finalvo/sba_fact_sheet_hu_hungarian_100528.pdf
28
5. ábra: A hazai és az EU-27 KKV mutatóinak összehasonlítás
Forrás: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/pdf/finalvo/sba_fact_sheet_hu_hungarian_100528.pdf
Ezek a számok, de nézzük meg azt is, hogy a számokon kívül milyen érvek állnak még a KKV-szektor jelentősége mellett! (1) Munkahelyteremtés A korábbi statisztikákból szépen kiolvasható, hogy a mai magyar foglalkoztatott munkaerő több, mint 70%-ának ez a szektor biztosít munkát. Éppen ezért az is következik ebből, hogy egy gazdasági szempontból prosperáló időszakban ez a szektor szívhatja fel legnagyobb arányban a korábbi recessziós időszakban szélnek eresztett munkaerőt. Hiszen az állandó tőkehiány miatt főleg munkaintenzív területeken tevékenykednek. (2) Innováció A kisebb cégek fontos szerepet töltenek be az innovatívitást igénylő szakterületeken, gondoljunk csak a start-up cégekre, tehát segíteni kell őket az információk megszerzésében, a best practise-hez való hozzáférésben, és adott iparágakban meglévő know how birtoklásában is. Ezek a cégek élen járnak a fejlesztésekben, teret adnak a munkavállalónak az egyedi ötletek megvalósításában, így a gazdaság gyorsabb reagálását segítik elő az új piaci
29
kihívásokra. Ez pedig napjainkban nagyon kiemelt szerepet kap, hiszen a fogyasztói igények soha ilyen ütemben nem változtak, és nem is voltak ennyire egyediek. 26 (3) Rugalmasság Ezek a vállalkozások a kisebb méretükből adódóan nagyon rugalmasan, és gyorsan tudnak reagálni a megjelenő piaci igényekre, ezért ha nem is, mint zászlóshajók, de jól be tudnak épülni a nagyvállalatokat kiszolgáló háttériparba. Ők a multik kiszolgálói, beszállítói hálózatokon keresztül a KKV-k nagy része kap munkát a világ nemzetközi nagyvállalataitól. Jó példa erre a Magyarországon működő autóipari cégek bármelyike: a győri Audi vagy éppen a szentgotthárdi Opel üzeme. Ezt a rugalmasságot és hatékonyságot használják ki a nagyok, nem kell bemutatni az outsourcing legfőbb előnyeit mindkét fél számára. (4) Gazdasági növekedés A hazai GDP-t jelentős arányban a kis- és középvállalkozások állítják elő, így az ő teljesítményük nemzetgazdasági szinten kulcskérdés. Ebből adódóan pedig az is, hogy hogyan támogatja, milyen formában segíti az állam vagy különböző szervezetek az ő működésüket és fejlődésüket. (5) Versenygenerálás A versenyt a nagyvállalatok sok esetben tudják korlátozni, és egy monopolisztikus piacon a kisebb cégek nehezebben tudnak már érvényesülni. Ugyanakkor ott, ahol a kis cégek erősebbek, és jelentős szerepet töltenek be a gazdaságban, konkurenciát is jelentenek a többi
piaci
szereplő
számára,
költséghatékonyságot
és
racionalizált
működést
megkövetelve a versenytársaktól. (6) Regionális fejlődés A kis- és középvállalkozások méretükből fakadóan főként helyi és regionális szinten tudnak piacra lépni, és a gazdálkodásuk is helyhez kötött. Ebből adódóan szorosan kötődnek ahhoz a területhez, ahol működnek, és hatékonyan járulhatnak hozzá bizonyos területek gazdasági fejlődéséhez is. Helyi munkaerőt foglalkoztatnak, így a kevésbé mobil, szegényebb rétegeknek biztosítanak munkát.27
26
Román Zoltán (2002): A kis- és középvállalatok a magyar gazdaságban; 765. o. dr. Búzás Norbert – Kállay László – dr.Lengyel Imre (2003): Kis- és középvállalkozások a változó gazdaságban; 13. o. 27
30
Ez a megközelítés már az Unió retorikájában is megjelenik, hiszen a regionális különbségek csökkentésében és a kohézió erősítésében is kulcsszereplőnek tekintik a KKV-kat.
II.3 A KKV-k működési jellemzői A soron következő fejezetben a kisvállalkozások minőségi jellemzőit foglalom össze, a jellemző működési sajátosságaikról és az azokból adódó kockázati tényezőkről.28 (1) A tulajdonosi szerkezet és a menedzsment Ezeket a cégeket általában egy vagy néhány személy alapította, a tulajdonosi kör zárt, gyakorta maguk az emberek jelentik a céget, családi vállalkozások. Ebből adódik viszont sok esetben a személyes konfliktus a vezetésen belül. A külső tulajdonosi tőke bevonása nem jellemző, éppen amiatt, hogy a céget szorosan személyes felügyelet alatt tartják, ugyanakkor ebből az következhet, hogy a cég további fejlődési lehetősége nagyban korlátozott. Általában maga a tulajdonos a vezető is egy személyben, a cég vezetésének minden feladata rá hárul, így a vállalkozás léte az ő személyétől függ. Ha a cég tulajdonosa nem jó vezető, akkor az a versenyképességébe kerülhet. Azt a problémát pedig nem kell részletesen elemezni, hogy a „mindenesként” funkcionáló főnök korántsem biztos, hogy jó pénzügyes, HR-es és szervező is, valamint még az üzleti partnerekkel is jó tárgyalónak bizonyul. (2) Gyenge alkupozíció A KKV-k kis méretükből adódóan nem domináns szereplői a gazdasági életnek, és így a saját gazdasági kapcsolataiknak sem. Mind a vevőivel, mind a szállítóival szemben egy kiszolgáltatott helyzetű cégcsoportról beszélhetünk, nagy a helyettesítő termékek és az új piacra lépők veszélye, mivel maga a terület, amin tevékenykedik az kevéssé tőke-intenzív. Az alkuerő speciális szaktudással, helyismerettel és a szolgáltatás egyediségével növelhető, így versenyképes tud maradni a cég az új piaci szereplőkkel szemben. Egy másik lehetőség a megoldásra, ha a hasonló adottságú kis- és középvállalatok együttműködve növelik alkuerejüket a piacon.
28
Béza Dániel – Csapó Krisztián – Farkas Szilveszter – Filep Judit – Szerb László (2007): Kisvállalkozások finanszírozása; 22.o. 31
A verseny mégis erős ezeken a területeken, így a vevők alkupozíciója nő a kisvállalatokéval szemben, a hosszú fizetési határidők, az árengedmények viszont likviditási nehézségeket jelentenek. (3) Tőkekímélő és munkaintenzív tevékenységi kör Az általunk vizsgált cégek legtöbbjét minimális tőkebefektetéssel alapítják, és ez a későbbiekben sem változik meg. Emiatt jellemző, hogy olyan tevékenységi kört választanak, amely a nagyvállalatok számára nem vonzó, és éppen a kisebb üzemméret az optimálisabb: bányászat, feldolgozóipar, vendéglátás, kereskedelem, javítás, építőipar és a szolgáltatás. Ezek az ágazatok általában munka-intenzívek, és kevesebb befektetett tőkét igényelnek. A KKV-k nem tudnának megfelelni a tömegtermelés elvárásainak, de nem is szükséges, hiszen az ő előnyük az egyedi igények kielégítésében rejlik. Tagadhatatlan ugyanakkor, hogy tőke nélkül semmilyen vállalkozás nem tud életben maradni és profitot termelni hosszabb távon. Kiemelendő még az is, hogy a vállalatok foglalkoztatásban betöltött szerepe nagy, mégis sok esetben korlátokba ütköznek, ha a megfelelő munkaerő felkutatásáról van szó: a később tárgyalt Observatory felmérés eredménye szerint a KKV-k 35%-a szembesült már a megfelelően képzett munkaerő hiányának problémájával, 33%-uknak pedig a magas munkaerő-költségek okoznak gondot.29 (4) Alacsony kockázatviselő képesség, likviditási gondok A fent kifejtett alacsony tőke-ellátottság az oka annak is, hogy a KKV-k kisebb mértékig tudnak kockázatot vállalni, így a lassan megtérülő, magas kezdeti beruházást igénylő tevékenységek lehetőségével sem tudnak élni! A likviditás fenntartása is komoly gondot jelent a kisebb cégek számára, mivel ha egy várt bevétel kiesik, az elmaradását nehezen tudják más forrásokból helyettesíteni. Nem amiatt, mert nem megfelelően menedzselik a cégeket, vagy kicsi az értékesítés volumene, hanem a vevők jobb alkupozícióból adódóan hosszú fizetési határidőket szabnak meg, viszont ő maguk a saját beszállítóiknak kötelesek azonnal fizetni. Kis méretük miatt egy vevő elvesztése is ilyen problémákat okoz a cégnek. (5) Transzparencia hiánya, a külső forráshoz jutás nehézségei A KKV-k működése sok esetben nem zajlik transzparens módon. Ennek legtipikusabb jelensége a kisebb cégeknél, hogy adóoptimalizációs célból az eredménykimutatásban 29
Observatory of European SMEs – 2006/2007, 9.o. 32
alacsonyabb adózás előtti eredményt tüntetnek fel, vagy éppen a családi kiadások egy részét a vállalkozás költségei között szerepeltetik. Ez viszont már a finanszírozók szemszögéből nézve bizonytalanságot szül, és az ördögi kört továbbra is fenntartva a KKV-k pénzügyi nehézségei tovább nőnek.30 Akkor, ha a cég rá lenne szorulva, hogy külső pénzügyi forrást vonjon be a működésébe a hitelt kihelyező intézet meg akar győződni arról, hogy a törlesztés minden gond nélkül történik majd, ez azonban extra költséget jelent. Ez az oka annak, hogy a KKV-k az üzleti tevékenységük komoly gátjaként élik meg azt, hogy nehezen jutnak hitelhez, vagyis, hogy a szektor számára a pénzügyi források elérése nagyon is korlátozott.31 Itt kell még, hogy szót ejtsünk a pályázati pénzek elnyerésének lehetőségéről is: nem szorosan a transzparencia hiányával függ össze, hanem sokkal inkább az információ és a megfelelő kapcsolati tőke hiányával az, hogy nehezen jutnak uniós vagy állami támogatásokhoz ezek a cégek! Miért? A KKV-k számára nem áll rendelkezésre a megfelelő pályázatíró rutin, de sok esetben az adekvát információ sem arról, hogy milyen lehetőséggel tudnának élni, ehhez tapasztalat kellene, ami az ő múltjukból sokszor hiányzik. Ezen segíthetnek például különböző együttműködések vagy ipari kamarák, akik eljuttatnák a szükséges híreket nekik, és becsatornáznák ezeket a KKV-kat az információáramlásba. Az alábbi, az Observatory of SMEs tanulmányból származó, ábrából is jól leolvasható, hogy melyek a kiemelt nehézségek a KKV-k működését illetően. A %-os sorrendiség azt jelzi, hogy száz kis- és középvállalkozásból hány találkozott már működése és üzletmenete során ezekkel a problémákkal. Ezek pedig sorrendben a következők: piaci kereslet hiánya, adminisztratív szabályok, megfelelően képzett munkaerő hiánya, a magas munkabér költségek, infrastrukturális gondok, pénzügyi forráshoz jutás nehézségei, új technológia bevezetésének korlátai, szervezeti átalakulás és végezetül a minőségmenedzsment hiánya. A jelenlegi listában a szakdolgozat szempontjából leginkább releváns minőségirányítással kapcsolatos korlátokkal ezen felmérés szerint csak minden tízedik cég találkozott. Ez praktikusan
azt
jelenti
számunkra,
hogy
a
cégek,
amelyektől
megkövetelik
a
minőségbiztosítás meglétét, bevezetik azt – és alacsonyabb vagy magasabb színvonalon
30
Béza Dániel – Csapó Krisztián – Farkas Szilveszter – Filep Judit – Szerb László (2007): Kisvállalkozások finanszírozása; 36.o. 31 Observatory of European SMEs – 2006/2007, 8.o. 33
alkalmazzák is, míg a cégek több, mint 10%-a éppen emiatt bukik el, mert semmilyen formában nem foglalkozott még ezzel a kérdéssel. Fontos azonban, hogy ebből nem vonhatjuk le azt a következtetést, hogy akkor a vizsgált szektor cégeinek 90%-ánál jelen van a minőségszemlélet! Csupán arra tudunk gondolni, hogy egy részének nem szükséges, üzletileg nem indokolt, hogy legyen minőségügyi szabványokkal biztosított és tanúsított minőségirányítása; egy másik részének szükség esetén van a minőségirányításáról „papírja”, de csak megrendelések elnyeréséhez, és feltételezhetően csak töredékük az, amelyik elhivatottan alkalmazza a minőségirányítási és a TQM eszköztárat, kiváló cégekkel pedig csak elvétve találkozhatunk. 6. ábra: A KKV-kat érintő kiemelt nehézségek
Forrás: Observatory of European SMEs – 2006/2007
Annak ellenére van ez így, hogy az Európai Unióhoz történt csatlakozásunkat követően is változatlanul kulcsfontosságú prioritás a Kormány számára, hogy programjaival javítsa a szektor vállalkozásainak versenyképességét. Egy vállalkozás versenyképességét pedig alapjaiban meghatározza az a tényező, hogy milyen a vállalatirányításának a minősége. Elengedhetetlen a minőségtudatos vállalatirányítás megvalósítása, a minőségi menedzsment kialakítása, a minőségi és környezetközpontú szemlélet erősítése, a menedzsment eszközök fejlesztése.
34
II.4 Kutatások a magyar KKV szektorról A magyarországi kis- és középvállalkozásokról, azok viszonyairól széleskörű irodalom értekezik. Nemcsak hazai, de nemzetközi vagy uniós szakirodalmat is áttekinthetünk, és mivel a szektor tipizálása egységes elvek szerint történik, ezért a hazai KKV-k összehasonlíthatóak az uniós vagy éppen nemzetközi cégekkel is. 5. ábra: SWOT elemzés
Forrás: Búzás – Kállay – Lengyel (2003): Kis- és középvállalkozások a változó gazdaságban; 30. o.
A fenti SWOT-elemzés a Nemzeti Fejlesztési Terv összeállításához készült a magyar gazdaságról, és ráerősít mindarra, amit a korábbi fejezetekben a KKV-szektorról részleteztem. A gazdaság KKV-kkal összefüggő Erősségei között a rugalmasságot és a specializációt, Lehetőségei között pedig a javuló hozzáférést a külpiacokhoz, a lemaradó területek kisvállalatokon keresztüli fejlesztését tünteti fel. A Gyengeségek közé sorolandó az uniós
35
szinttől elmaradó jövedelemtermelő képesség, az alacsony tőkeintenzitás, az erős nagy cégek miatti versenyhátrány, a kis tőkeerejű cégek versenyhátránya, a Veszélyek közé pedig a nagyvállalatoknak kedvező adószerkezet került. Az analízisből jól látszik, hogy a hazai gazdaságot a nagyvállalatok uralják, és ez a többi piaci szereplőt versenyhátrányként éri.
36
III A
kis-
és
középvállalkozások
potenciális
előnyei
a
minőségirányításból
III.1 Miért kell? A szakdolgozatom legelején azzal kezdtem el a fejtegetéseimet, hogy a globalizáció hogyan hatott a gazdasági kapcsolatokra és azokon keresztül a minőségügy helyzetére, és a vállalatokkal szemben támasztott minőségügyi elvárásokra. Megfigyelhető egyfajta kettős igazodás, ami a KKV-k esetében még erősebben jelentkezik majd, mint a nagyvállalatok által uralt piaci szegmensekben, ez pedig nem más, mint a globális és a lokális piacok eltérő feltételei. A KKV-kat arra ösztönzi, hogy tevékenységükkel a nagy piacokat kiszolgáló termelési hálózatokba integrálódjanak. Az igények alakulása is kettős: megfigyelhető egy egységesítő tendencia a termékek és szolgáltatások vonatkozásában globális szinten, míg más esetben éppen az egyediség iránti lokális igény nő.32 Napjainkban vitathatatlanul az egyik legfontosabb versenyelőny a piacon, ha a vállalkozás rugalmasan tud reagálni a felmerülő igényekhez. A siker feltétele a vevőorientáltság, a piacérzékenység, a képesség, hogy a vállalat minden egyes tagját motiválni tudja, hogy a fogyasztói igényeket magas minőségben tudja kielégíteni. Mindezekben pedig a fenti KKV-król szóló fejezet áttekintése után egyértelmű a szektor cégeinek előnye. Ők azok, akik gyorsan és könnyen tudnak reagálni a piaci kihívásokra, hiszen nem olyan merev és nehézkes, vagy akár túlbürokratizált a működésük, mint például egy nagyvállalatnak. A döntést sok esetben egyetlen személy hozza meg egy-egy gyors konzultáció után, nem kell előterjesztéseket vezetőség elé benyújtani, hanem a businessszemlélet sokkal dinamikusabb működést tesz lehetővé. A minőségügyi rendszerek bevezetése pedig nem utolsó sorban hatékony eszközt nyújt a cégeknek a saját szervezetük alapos átvizsgálására is. Fontos, hogy a minőségügyi célkitűzéseknek már az üzleti tervekben is szerepelniük kell. Korábban már áttekintettük azt, hogy a hazai kis- és középvállalkozások mennyire gondolják alapvető fontosságúnak azt, hogy a működésüket különböző – a profiljuknak 32
Dr. Molnár Pál: A minőség jövőképét meghatározó fontosabb tényezők; 5.o. 37
megfelelő – szabványok szerint végezzék. Jól látszott az a trend, hogy a KKV-k elsősorban nem a szabványok és a minőségbiztosítás/minőségirányítás kapcsán látják a nehézségüket a nagyobb cégekkel szemben. Előrébb sorolták a pénzügyi nehézségeket, a magas munkaerőköltségek miatti versenyhátrányt, a piaci kereslet hiányát, vagy éppen az adminisztratív előírások keszekuszaságát is. Mégis akkor mi miatt lenne előnyös különösen a KKV-k számára az, hogy alkalmazzák a minőségügyi szabványokat? Az már egészen biztos, hogy a szektorban tevékenykedő vállalatok közül nem mindegyiknek ugyanolyan fontos, hogy alkalmazzon szabványokat. Vannak exportra termelő vállalatok, a későbbiekben részletesebben tárgyalt nagyvállalatok beszállítói vagy bizonyos iparágakban tevékenykedő cégek, ahol ez megkerülhetetlen, és van, ahol nem szenved egyértelműen hátrányt a cég, ha tanúsított szabványok nélkül dolgozik. Mégis a szakértők egybehangzó véleménye az, hogy a kis cégek esélye, hogy fel tudják venni a nagyobbakkal a versenyt, nőhet, ha a szabványok alkalmazásával és a minőségszemlélet átvételével biztosítani tudják, hogy ők is képesek fix mennyiségben és állandó magas minőségben gyártani a vevő által igényelt termékeket. Kutatások alapján azok a KKV-k, amelyek működésük során minőségügyi szabványokat alkalmaznak: jövedelmezőbbek; nagyobb számban nagyvállalatok beszállító; többet exportálnak; innovatívabbak.33 De hogyan biztosítható az, hogy ezek a cégek valóban alkalmazzák a szabványokat? Mi az oka annak, hogy sok esetben nem tudják ezt teljesíteni? A legnagyobb nehézséget a kis- és középvállalkozások szabványhasználata során az adekvát információ hiánya okozza: ezek a cégek sokszor kis termelő manufaktúrák, ahol az adminisztráció kockás füzetben zajlik, és még a vezetők sem használják az internetet. Ezekhez a cégekhez információt juttatni óriási kihívás még az ipartestületek számára is, és legtöbbször a cégek maguk sem tudják, hogy kérdéseikkel kihez kellene fordulniuk. Emellett az állandó forráshiánnyal küszködő, hónapról hónapra „élő” vállalkozások számára a szabványszerű működés megteremtése óriási kiadást és költséget jelent, amelyet
33
Dr. Bíró Béla – Rátzné Dr. Ludányi Ágnes (2004): A kis- és középvállalkozások részvétele a szabványosításban, az Európai Unióban és Magyarországon, 54.o. 38
nem tud megfinanszírozni, még akkor sem, ha feltételezhetően sokkal többet költ utólag a hibák javítására összességében. Ha egy vállalkozást pedig külső kényszer visz rá a szabvány használatára, és az önkéntesség és az elhivatottság hiányzik, akkor nem fog másról szólni, mint a tanúsítás mielőbbi megszerzéséről, de nem fog benne valóban hinni. Főként a cégek vevői határoznak meg elvárásokat egy termékkel és annak minőségével kapcsolatban. Ez ösztönzi a legtöbb céget a tanúsított minőségügyi rendszer bevezetésére, így a vevő biztosítottnak érzi a termék vagy szolgáltatás állandó minőséget. Részben a kormány vagy más szervezetek is követelményeket támasztanak a termékünkkel szemben, általában a termékbiztonság, az egészség- vagy a környezetvédelem kapcsán. Ekkor a termék megfelelőségét kell bizonyítani, és a CE jelölés lesz a tanúsítványa annak, hogy a termék megfelel az előírásoknak. A minőségmenedzsment rendszer tanúsításának eredménye érezhető előnyöket jelent a vállalatok számára is: a fejlődés egyik hajtóeleme lehet, jó alapot biztosít a cégen belüli folyamatok feltérképezésére, ellenőrzésére, racionalizálására. A rendszer bevezetéséhez ugyanis minden egyes folyamatot szükséges felülvizsgálni, és az alkalmazott gyakorlatot minden érintettel egyeztetni. Ezekből az előnyökből a KKV-k is profitálhatnak: hatékonyabb menedzsment rendszer, jobb minőségű termék, garanciális költségek csökkentése, törvényi védelem, javuló imázs stb. A KKV-k sok esetben kis, családi vállalkozások, ahol a felek közvetlenül érdekeltek a cég sikereiben, így abban is, hogy a vevői igényeket magas szinten tudják kielégíteni. Ha belegondolunk ez óriási szemléletbeli különbséget jelent a nagyvállalatokhoz képest, ahol az egyes munkavállaló sok esetben nehezebben motiválható, hiszen nem érzi sajátjának a cég érdemeit! Emellett a kisebb cégeknél a minőségmenedzsment rendszer hatékonyabban és egyszerűbben kialakítható, hiszen nem olyan összetettek a belső folyamatok, könnyebb a dokumentálás is. Ezt azért fontos kiemelni, mert sok esetben éppen a dokumentálással kapcsolatos elvárások teljesülnek a legnehezebben. A tapasztalatok azt mutatják, hogy azok a KKV-k, amelyek ugyanabban az iparágban tevékenykednek, hasonló alapeljárásokat is alkalmaznak.34
34
Finna Henrietta – Tóth Zsuzsanna Eszter: A minőségirányítás alapjai, 20.o. 39
Az ISO 9000-es szabványcsalád összes követelménye általános jellegű, bármilyen szervezet számára alkalmazható, teljesen függetlenül attól, hogy mekkora a szervezet, milyen típusú vagy milyen terméke gyárt. A minőségbiztosítást eredetileg a nagyvállalatok számára vezették be, de az évek alatt annyit finomodott a szabvány és a követelményei, hogy mára már a KKV-knak is előnyös alkalmazniuk. Mára már ebben a szektorban is kezd elterjedni, de a bevezetés költségei és az időigénye még mindig nagyban megnehezíti a minőségügyi rendszerek alkalmazását. A bevezetés megkerülése azonban már költségeket is generálhat a cég számára: elveszíthetik vevőiket, magasra rúghatnak a garanciális költségeik. A tanúsított cégek előnye, nagyobb a vevői bizalom, javul a termelékenység, a koordináció és a teljesítmény, nagyobb figyelem a vállalati célokra és a vevők elvárásaira, termék/szolgáltatásminőségének állandó fejlesztése, elkötelezett menedzsment, új piaci lehetőségek.35 A KKV-k tehát nem kerülhetik meg a minőséggel kapcsolatos kérdéseket. A minőségügyi célokat magasabb szintre kell helyezniük, korábban ezek „hátrébb” helyezkedtek el, ha egyáltalán bármilyen szinten tulajdonítottak jelentőséget neki deklaráltan. Meg kell fogalmazni, hogy a cég, hogyan és hová szeretne ebben a tekintetben eljutni, mit kell tennie a minőségügyi célok elérése érdekében. Ehhez pedig erőforrásokat és megfelelő képzésbeli támogatásokat is hozzá kell rendelni.
III.2 Minőségirányítási rendszertanúsítások – tapasztalatok A kis- és középvállalkozások jellemzően azok a cégek, ahol a kis munkavállalói létszám miatt sokszor nincs minden egyes szakmai területnek dedikált embere, így nagymértékben hagyatkozniuk kell kamarák és egyéb fejlesztéspolitikával foglalkozó intézmények által összegyűjtött és kommunikált know-howra, tapasztalatokra is! A következőkben az ITDH Zrt. által egy kiadványukban összegyűjtött, minőségirányítási rendszerekkel kapcsolatos főbb tapasztalatokat foglalom össze: 35
Finna Henrietta – Tóth Zsuzsanna Eszter: A minőségirányítás alapjai, 28.o. 40
A minőségirányítási rendszer bevezetésétől, ISO 9001-től se jobb, se rosszabb nem lesz a termék, „csak” nyomon követhető lesz az útja a folyamatokon belül. Így a hibák száma csökken, előfordulásuk esetén pedig könnyebben lehet megtalálni, hogy a hiba mikor és hol történt, illetve, hogy milyen intézkedéseket hoztak a hiba kijavítására.
Nem szabad a rendszer kiépítésénél csak a felkészítőre hagyatkozni. Aktív közreműködés mindenképpen elvárt a cég egészétől is! A szabvány céljaival és alapvető fogalmaival a cég vezető munkatársainak is tisztában kell lenniük.
Nem szükséges túldokumentálni a rendszert: A cél, hogy egyszerűen leírják, amit a cég valóban csinál, illetve azt, hogy milyen módon szeretné a tevékenységét végezni. Kár öncélúan túlteljesíteni a követelményeket. Az ISO 9001 azt írja elő, hogy mit szabályozzon a cég, de azt nem, hogy hogyan és milyen részletességgel.
A beszerzéshez tartozik a cég saját beszállítóinak és alvállalkozóinak a kezelése is. Ha a cég alvállalkozókat foglalkoztat, a saját vevője felé miattuk is neki kell felelősséget vállalnia. Ezért fontos, hogy az alvállalkozóival dokumentáltan (pl. alvállalkozói szerződésben) követelje meg az elvárásainak maradéktalan teljesítését. Gyakori azonban, hogy a multinacionális vállalatok előírják, hogy kiktől kell megvásárolni a beépített alkatrészeket.
A belső auditot indokolt a vezetőségi átvizsgálás előtt végrehajtani. A belső audit célja, hogy még a tanúsító audit előtt felszínre kerüljenek az esetleges eltérések, és a vezetőség még időben tudjon intézkedni.
A vevői reklamációk kapcsán alapvető hozzáállás, hogy mindent el kell követni a vevői reklamációk gyors, mindkét fél számára a lehető legkisebb „fájdalommal” járó kezelésére. De mindig meg kell előtte győződni arról, hogy tőlünk származik-e a hibás termék, illetve, hogy jogos-e a vevői reklamáció, vagy csak az árcsökkentés, a fizetés elodázása a célja.
Az auditor csak a szabványkövetelmények betartását kérheti számon, nem követelhet meg olyat, amit a szabvány nem ír elő. Emellett jó szem előtt tartani azt, hogy szolgáltatóként akkor végzi jól a dolgát, ha tapasztalataival segíti hozzá a céget, hogy jól működő ISO 9001 rendszere legyen.
A tanúsítvány a rendszerre vonatkozik: nem a termékre, hanem arra a rendszerre vonatkozik, amelyben a terméket előállítják. Ez azért fontos, mert ezt a marketing „információt” a terméken nem szabad feltüntetni!36
36
Beszállítói útmutató, 51.o. 41
III.3 A beszállítói kapcsolatok Beszállításnak tekinthető minden olyan tevékenység, amelynek során valamilyen végtermék előállításához szükséges alkatrész vagy részegység kerül legyártásra. A beszállítók által gyártott termékek nem kerülnek közvetlen kereskedelmi forgalomba. A beszállításra az jellemző, hogy alapanyagból vagy félkész termékből hozzáadott-érték előállításával egy magasabb szintű termék jelenik meg, melyet más cégek további feldolgozással vagy összeszereléssel végtermékké alakítanak. A beszállítói tevékenység legmarkánsabban a feldolgozóiparban jelenik meg, ebből is az autóipari és elektronikai beszállítás a domináns.37 A minőségirányítás iránti igény és a piaci nyomás a KKV-k esetében éppen itt, ezeknél a cégeknél érezhető a legerősebben, amelyek beszállítóként kívánnak érvényesülni. Ezeknek a cégeknek nagy arányban a multik által adott „munka” jelenti a bevételük akár 70-80%-át is, de beszállítóvá válni óriási kihívást jelent az ilyen kis vállalatok számára. Ki is pontosan a beszállító? A
multinacionális
nagyvállalatok
folyamatosan
racionalizálják
a
gyártási
folyamataikat, és ennek nyomán a sokat emlegetett outsourcing jelenséget kell kiemelnünk: a részegységek és alkatrészek előállítását, a vállalaton kívüli, teljesen független kis- és középvállalkozások részére adják át, és a saját gyártási kapacitásuk a végtermék összeszerelésére koncentrálják. A vevők és a beszállítók között vertikális, piramisszerű együttműködés alakul ki, melynek csúcsán egy végtermékeket előállító nemzetközi nagyvállalat áll, lentebb pedig a beszállító kis- és középvállalkozások helyezkednek el.38 Az outsourcingból profitálnak a multik, akik racionalizálják a működésüket, csökkentik a költségeiket, és emellett természetesen a munkához, megrendelésekhez jutó KKV-szektor is: a magyar beszállítók az elvárások teljesítése esetében könnyen kijuthatnak a nemzetközi piacokra is. De mit várnak el a nagyvállalatok a hazai KKV-któl? Miért írtam, hogy itt jelenik meg leginkább a kis- és középvállalkozásoknál a kötelezettség a minőségszemlélet átvételére? A multik az esetek többségében írásba foglalt követelményrendszert alkalmaznak minden egyes beszállítójukra nézve.39 Kivétel nélkül minden beszállítói pozícióra törekvő cégnek teljesítenie kell az elvárásokat, nem elég megfelelő terméket gyártani mintadarab gyanánt, hanem bizonyítani kell tudni, hogy minden egyes később gyártott termék is pontosan olyan 37
Beszállítói útmutató, 8.o. Beszállítói útmutató, 8.o. 39 Beszállítói útmutató, 21.o. 38
42
megfelelő minőségű lesz, mint az elfogadott mintadarab. Emellett ki kell dolgozni különböző szcenáriókat a hibák felmerülése esetére is. A beszállítókat kereső potenciális vevők/nagyvállalatok elsősorban az alábbi szempontok alapján vizsgálják a jelentkezőket:
ajánlati ár
minőség
szállítóképesség (vállalható mennyiség és határidő)
Látható tehát, hogy milyen nagy jelentősége van annak, hogy a beszállító cég milyen minőségirányítási rendszert alkalmaz, és egyáltalán milyen szerepet játszik a minőség a termelési folyamat és az egész vállalatirányítás folyamataiban. Igaz az, hogy a nemzetközi kereskedelemben a vállalati méret sem mindegy, hiszen a kisvállalatok inkább lokális piacra termelnek, míg a középvállalatok piaci lehetőségei sokkal kevésbé korlátosak. De melyek a beszállítói kapcsolatok létrejöttéhez és tartós fennmaradásához szükséges tényezők, és hogyan ítélik meg ezeket a vállalkozások? A következőkben egy évekkel korábbi felmérés adatait fogom közölni, amelyben arról kérdezték a cégeket, hogy melyek a beszállítói kapcsolatok kialakulásának legfontosabb feltételei. Érdekessége az eredményeknek, hogy nem látszik a kis- és a középvállalkozások által adott válaszok között szignifikáns különbség. Egyöntetűen a „jó minőségű termék, szolgáltatás” és a „rugalmas kiszolgálás” voltak a legfontosabb feltételek, amelyeket a válaszadók kiemeltek, ezek után a „lehetőségek széleskörű ismerete” nyerte el a harmadik helyet a középvállalkozások listájában, míg a negyediket a „nemzetközi minőségbiztosítási rendszerek alkalmazása” érte el. A kisvállalkozások esetében ez a tényező már az ötödik helyre szorult. Mit jelent ez a mi szempontunkból? Egyrészt jól látszik, hogy a legfontosabb szempontok között az első helyekre került két minőséggel kapcsolatos kritérium is, a jó minőségű termék és a minőségbiztosítási rendszer alkalmazása, mindkét csoportban, tehát az már érződik, hogy a cégek nagytöbbsége a beszállítói kapcsolatok esetében ismeri a nagyvállalatok ilyen irányú elvárásait. Ugyanakkor jól látszik a törés is a kisvállalatok és a középvállalatok között is, abban, hogy hányadik helyre sorolták a minőségirányítási rendszerek adaptálását!40 A fenti válaszokból is szépen kirajzolódik, hogy a kis- és középvállalkozásokról szóló értekezéseket ketté kellene osztani, hiszen a kisvállalati és a középvállalati kör problémái a
40
Nyers József – Dr. Szabó László (2003): A kis- és középvállalkozások gazdasági jellemzői, kilátásai; 789.o. 43
sok közös vonás ellenére sokszor eltérőek, és gyakorta a megoldások eszközei is egészen mások kell, hogy legyenek. A kisvállalatok esetében az információellátás, a kapcsolati rendszer kiépítése, a hatékony vállalatvezetési és szervezési ismeretek elterjesztése a legfőbb prioritás. Témánk szempontjából kulcskérdés a KKV-k esetében az innovációs képesség, és az ezzel szorosan összefüggő versenyképesség is. Az ismertetett kutatás arra irányult, hogy megtudják, hogy milyen főbb sikertényezőket definiálnak a cégek, itt hazai és külföldi KKVkat kérdeztek meg, és magas egyetértéssel az alábbi sikertényezőket jelölték meg: az ügyfél igényeinek jobb kiszolgálása, új piacok meghódítása, nemzetközi minőségbiztosítás bevezetése. Ez a sorrendiség a magyar vállalkozások válaszait képezi le, míg a külföldi cégek a sikertényezők közül második legfontosabbnak ítélték a minőségbiztosítás bevezetését, és 5%-kal lemaradva követte ezt csak az új piacok meghódítása. 4. ábra: A főbb sikertényezők a külföldi és a hazai cégek megítélése szerint (%)
A MAGAS EGYETÉRTÉSI SZINT ARÁNYA Főbb sikertényezők
A KÜLFÖLDI
A HAZAI
TULAJDONÚ CÉGEKNÉL
Új piacok meghódítása
26,2
26,3
Az ügyfelek igényeinek jobb kiszolgálása
39,3
44,8
Egyedi piacok kialakítása
13,1
16,2
Exportpiacok feltárása
11,5
8,1
Szolgáltatás nyújtása
16,4
10,3
Korszerű információrendszer bevezetése
13,
12,9
Nemzetközi minőségbiztosítás bevezetése
31,1
24,3
Munkavállalók szakképzettségének növelése
9,8
13,7
Kooperáció kiépítése
13,1
11,5
Új termék, szolgáltatás bevezetése
21,3
15,1
Új technológia kifejlesztése
8,2
11,7
Forrás: Nyers – Dr. Szabó (2003): A kis- és középvállalkozások gazdasági jellemzői, kilátásai; 796.o.
Az eddigi fejezetekből jól látszik, hogy a KKV-k és a minőségirányítás „virtuális halmaza” milyen területen metszik egymást a leghatározottabb módon: mi az a terület, ahol a KKV-k
44
sem élnek meg a minőségszemlélet adaptálása nélkül! Ez a fent részletezett beszállítói kapcsolatok és tevékenység területe. A nagyvállalati vevők szemszögéből nézve egy pillanatra a kérdést, milyen fő negatív tapasztalatokkal lehet találkozni a beszállítói pozíciójú KKV-k esetében: Tőkehiányosak: habár jobb a helyzet, mint amilyen a ’90-es évek elején volt, nem akarnak/tudnak
támogatási
lehetőségeket
igénybe
venni,
és
emellett
a
kockázatvállalási hajlandóságuk is alacsony. Nem veszik komolyan a minőségirányítási rendszer követelményeit: a cégek jelentős része csupán „bőrpapír”-nak tekinti a tanúsítványát, ami egy szükséges „hozzávalója” a beszállítóvá válásnak. Nem fordítanak kellő figyelmet a K+F-re: a kis- és középvállalkozásokra jellemző, hogy kevés és nem megfelelő színvonalú a fejlesztői kapacitásuk. Annak ellenére, hogy egyre jellemzőbb elvárás a multiktól, hogy már a termék életciklus legelején be tudják vonni a beszállítójukat a fejlesztési folyamatba, és ne csak a gyártást bízzák a partnercégre. Nem megfelelő a menedzsment: nem válnak el egymástól a tulajdonosi és a vezetői funkciók.41 Az alábbi felsorolással pedig visszacsatoltunk oda, ahonnan elindultunk, a KKV-k működési sajátosságaihoz és a nehézségeikhez.
41
Beszállítói útmutató, 73.o. 45
IV A Macher Kft. minőségirányítási gyakorlata
Az eddigiekben elsőként áttekintettem a témám elméleti megalapozásához szükséges szakirodalmat, a legfontosabb megállapításokat a minőségirányítás kapcsán, majd a kis- és középvállalkozások szektorának helyzetét, a működési jellemzőiket taglaltam annak érdekében, hogy lássuk, hogy egyrészt általában, másrészt éppen ezekből a működési sajátosságokból adódóan a minőségügy területén milyen nehézségekkel küzdenek ezek a cégek? A dolgozat harmadik részében a minőségügy gazdasági vonatkozásainak és a KKV-knak az elméleti megállapításait fűztem össze, és arra kerestem a választ, hogy mennyire fontos valójában ezeknek a cégeknek a szervezett keretek között megvalósított minőségirányítás. Azt már eddig is láttuk, hogy a szektor nem „élenjáró” a szabványok alkalmazásában, ennek okaira nem térnék ki újfent, de a minőségszemlélet sem terjedt el könnyedén ezeknek a vállalatoknak a körében. Kérdés, hogy ennek milyen hatása lehet hosszú távon a cégekre? Milyen hátrányuk származhat ebből? A következőkben egy olyan éllovas, innovatív cégnél szerzett tapasztalataimat osztom meg,
ahol
a
minőségirányítás
valós,
az
egész
cég
teljes
szervezetét
átható,
minőségszemlélettel párosul. Mint azt látni fogjuk, a vizsgált vállalkozás üzleti sikereinek egyik alappillére a minőség és az állandó törekvés annak fejlesztésére. A Macher Kft. gyakorlata példaértékű kell, hogy legyen minden kis- és középvállalkozás számára, mert ebből jól látszik az, hogy nem a cégméret az, ami elsősorban meghatározza, hogy egy üzleti vállalkozásnak kell-e a minőségüggyel és minőségirányítással foglalkoznia. A minőségirányítás nem a multik kiváltsága, előnyt kovácsolhat belőle a KKV-szektor egésze is. A Macher Kft. a folyamatos törekvésével az üzleti kiválóság címet is megszerezte, így azt gondolom, hogy nem kérdés, hogy szakértelemmel és minőségszemlélettel milyen sikereket tudnának elérni a kis- és középvállalkozások ezen a területen. Lássuk tehát, hogy hogyan jutott el a Macher Kft. ilyen magas szintre a minőségirányításban, és tapasztalatai alapján milyen következtetéseket vonhatunk le KKV-szektor egészére nézve, és a szakdolgozat konklúziójához.
46
IV.1 A Macher Kft. történetének áttekintése A Macher Gépészeti és Elektronikai Kft. 1991-ben, tipikus kényszervállalkozásként indult útjára. A politikai és gazdasági rendszerváltozás eredményeként, a térséget a nagy vállalatok megszűnésének (pl. Videoton-gyár) következtében magas munkanélküliség sújtotta. A cél az volt, hogy a meglévő szakmai erőforrásokat felhasználva építsenek fel egy céget. Német-magyar vegyesvállalatként indult, mindössze három alapítófővel. Eredetileg a cég tevékenységi köre bérmunkára korlátozódott, ami praktikusan azt jelentette, hogy a gyártott időkapcsolókhoz és tápegységekhez a Macher Kft. adta a munkaerőt, de a technológiát, a termeléshez szükséges alapanyagokat, sőt még a munkához szükséges szerszámokat is a vevők biztosították. A megalakulást követő három évben folyamatos bővülés és fejlődés vette kezdetét, 1994-ben egy új, 800 m2-es gyártócsarnok megépítése, majd két évvel később egy raktárépület létesítése következett a cég jelenlegi telephelyén, a székesfehérvári Sóstói ipari parkban. Ám az iparági sajátosságok profilváltásra késztették a céget, az elektronikai iparághoz kötődő kábelkonfekcionálásra, kábelköteg-gyártásra specializálódtak a gyártás során. Ezzel párhuzamosan a bérmunka mellett a saját fejlesztések is megindultak a cégnél, és már nemcsak a külföldi, hanem magyarországi piacokra is termelt a vállalat. A technológia fejlesztése, a saját beszállítói kör kiépítése is fokozatosan alakult ki. 1995 óta a cég fő profiljává az ipari elektronikai felhasználásra kerülő kis-és közepes sorozatú, nagy szaktudást igénylő kábelkonfekcionálás, kábelköteg gyártás, valamint az elektronikai és mechanikai szerelés vált. A cég vezetése a vállalat folyamatos fejlődése során, a kezdetek óta meglévő, minőség iránti elkötelezettségéből semmit sem veszített, így a minőségirányítást is állandóan felülvizsgálva, és a piaci elvárásokra, valamint a cég működési sajátosságaira szabva fejlesztették. A Macher Kft. termékei és szolgáltatásai legfontosabb elemének a minőséget tartja. A kezdeteknél még nem vevői igényként, hanem belső indíttatásból egy olyan szervezeti rendszert szerettek volna kiépíteni, amely a cég tevékenységét szabályozza. Ahogy korábban már kitértünk rá, a Macher Kft. gyártóként, bérmunkával a német piacra termelt, így a
47
gyártóknak szóló ISO 9002-es minőségügyi szabványt találták megfelelőnek, és a cég nagyon hamar, már 1995-ben tanúsított szervezet volt, Magyarországon az elsők között. A minőségirányítási rendszert a cégnél a kezdetektől fogva nem öncélúan használták, hanem egy eszköznek tartják, amely segít a vállalat versenyképességének fenntartásában. 1995-től folyamatosan fejlesztették ezt a már meglévő rendszert. 1997 után kezdett a cég vezetősége megismerkedni a TQM-eszközökkel, valamint az EFQMönértékelés rendszerével, és ezek hatására végeztek EFQM-modell szerinti önértékelést, 1999-ben, majd 2000-ben is. 2000-ben az önértékelés eredményével a Macher Kft. nyerte el a Nemzeti Minőségdíjat kisés középvállalati kategóriában. Az eredménye, hogy a cég reális képet kapott saját teljesítményéről, a fejlesztésre, jobbításra szoruló területekről, melynek hatására cselekvési tervet fogadott el. 2001-ben határozták el, hogy egy olyan, a piaci kihívásoknak megfelelő, integrált vállalatirányítási rendszert építenek ki, amelyben az EFQM-modellt, a minőségirányítási rendszert (MIR), valamint a környezetirányítási rendszert (KIR) ötvözik. Ekkorra
már
a
Macher
Kft.
nem
bérmunkával
foglalkozott,
hanem
exporttevékenységet végzett, saját maga vásárolta az alapanyagot, biztosította a megrendelő számára a gépeket, berendezéseket, és már a fejlesztési stádiumban is bekapcsolódott a vevői folyamatokba. A fő profiljává a kis és közepes sorozatú, nagy szaktudást igénylő kábelkonfekcionálás és mechanikai szerelés vált. A Macher Kft. termékeit világszerte alkalmazzák: orvos-elektronikában, csúcsminőségű precíziós
berendezésekben,
ipari
berendezésekben,
biztonságtechnikában,
speciális
autóiparban, nyomdaiparban. A
cég
beszállítóként
Magyarországon,
Németországon,
Svédországban,
Svájcban,
Franciaországban, Spanyolországban van jelen. A Macher Kft. jelenleg 885 különböző típusú terméket gyárt, melyből 2009-ben 231-nek, 2010-ben pedig 220 típusnak kezdték meg újonnan a gyártását. A kis sorozatnagyság nem teszi lehetővé a betanított munka alkalmazását, így különös hangsúly helyeződött a szervezeti fejlesztés mellett az egyéni képzésre is. Az így kiépített vállalatirányítási rendszer 2002-ben került tanúsíttatásra, és ennek megfelelően működött a cég az elmúlt 10 évben, folyamatosan alkalmazva az EFQMeszközeit. Az integrált vállalatirányítási rendszer (IIR) egyesíti a cég tanúsított minőség- és környezetirányítási rendszerét, az ISO 9001:2008-at és az ISO 14001:2005-öt, és kiegészül az EFQM-modell biztosította eszközökkel, a rendszeres önértékeléssel is. A mindenkor érvényes 48
minőségbiztosítási rendszer végigkísér minden egyes szervezeten belüli folyamatot a megrendeléstől a készáruig, és ez az, ami a cég számára a minőséget biztosítani tudja. Az újabb mérföldkő a Macher Kft. életében is, a 2008-ban kirobbant pénzügyi, majd gazdasági válság volt. A válság első jeleinél arra az elhatározásra jutottak, hogy egy nagyon mély elemzést szükséges végezni a cég átvilágítására az EFQM-modell alapján (minden kritériumának minden pontja szerint), hogy a válság következtében megcsappant megrendelések miatt felszabaduló szabad kapacitásokat éppen a fejlesztésre szoruló területek támogatására, például képzésre és új piaci lehetőségek kiaknázására tudják majd fordítani. 2009-ben ezt a mély elemzést újfent elvégezte a cég, és az ezzel az önértékeléssel megpályázott Nemzeti Minőségdíját ismételten elnyerte! Minden cég életében kell, hogy legyen egy stratégiai cél, amelyhez az üzleti tervét pontról pontra kidolgozza, és amelynek megvalósításához eszközként tudja alkalmazni a korszerű minőségtechnikai eszközöket vagy minőségirányítási rendszereket. A Macher Kft. jelene minőségirányítási szempontból két pilléren áll: egyrészt a hatékonyság növelése érdekében a Lean-menedzsment42 alkalmazását indították el, és terjesztik ki a cégnek a különböző területeire, másrészt szintén a versenyelőny kovácsolása érdekében kezdték meg az ágazati szabványkövetelmények közül, az AS 910043 szerinti követelmények teljesítésének előkészítését. Ez a cégnek új piaci lehetőségeket jelentene, valamint egy eszközt, hogy az egyéb diverzifikált piacokon megtartsák a piaci pozícióikat és új vevőket akviráljanak.
42
A Lean menedzsment lényege, hogy az üzleti működés és annak fejlesztése középpontjába a „Hozzáadott értéket” állítjuk. Mi az, ami értéket teremt, mi az, amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség. A Lean-filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét, így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire,ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belüli tőkeforgási sebességet. 43 Az AS 9100 az a nemzetközi minőségirányítási szabvány, amelyet speciálisan a légi és világűr ipar írt közös igyekezettel, hogy jobbítsa a minőséget, és biztosítsa az ipari szállítás sértetlenségét . A szabvány az ISO 9001 vizsgált és igazolt alapozásán nyugszik, melyet kiegészít speciális kiegészítő követelményekkel, amelyek, szükségesek, hogy foglalkozzanak a polgári/katonai repülés és világűr igényekkel. Ez lehetővé teszi a már ISO 9001 szerinti minőségirányítási rendszerrel rendelkező szervezeteknek, hogy az AS 9100ba lépjenek minden jelentős módosítás nélkül. (www.nqa.com) 49
IV.2 A folyamatorientált integrált irányítási rendszer bemutatása A jelenleg érvényes vállalatirányítási rendszer egyik alapdokumentuma az integrált irányítási rendszert összefoglaló kézikönyv. A cég által összeállított Integrált Irányítási Rendszer Kézikönyve (IIR Kézikönyv) a teljes szervezet működését lefedi a legmagasabb céloktól kezdve folyamatosan lebontva minden egyes tevékenységig, a társaság valamennyi dolgozójára kiterjed, és pontosan definiálja a pozíciókhoz és minden egyes folyamathoz tartozó felelősségeket. A vállalat minden munkavállalója felelős a rábízott feladat előírásoknak megfelelő minőségű elvégzéséért, az észlelt nem megfelelő szolgáltatás, tevékenység vagy folyamat jelzéséért, kijavításáért. Kötelességük, hogy a társaság szolgáltatásainak minőségét veszélyeztető problémákat felfedje, valamint a működésbeli hibák kiküszöbölésére vagy a minőség javítására irányuló tevékenységben részt vegyen. 44 A társaság dolgozóinak a minőséggel és a környezettel összefüggő feladatait, felelősségeit a Kézikönyvhöz kapcsolódó Eljárások, Utasítások, valamint az egyes munkaköri leírások tartalmazzák. A cég által létrehozott folyamatszemléletű integrált irányítási rendszerében (IIR), a szabványkövetelményeknek megfelelően: meghatározásra kerültek a folyamatok, (sorrendiség, kölcsönhatások, működtetésükhöz szükséges kritériumok és módszerek); folyamatok tevékenységek sorozatára lettek bontva; rendelkezésre lettek bocsátva azok az információ- és erőforrások, amelyek a fent említett folyamatok működéséhez és figyelemmel kíséréséhez szükségesek, figyelemmel kísérik és elemzik az előbb említett folyamatokat, a folyamatos fejlesztés és a tervezett eredmények elérése érdekében előre definiált tevékenységeket alkalmaznak.45 A következő rendszerábra a Macher Kft. üzleti, működési folyamatait foglalja össze.
44 45
IIR Kézikönyv, 4.o. IIR Kézikönyv, 8.o. 50
7. ábra: A Macher Kft. IIR összefoglaló ábrája
M1 Irányítás M2 Gazdálkodás
T1 Humán
T2 Logisztika
Fejlesztés ?
F1 Marketing
nem
T3 Körny.tev.
F3 Gyártás
F1 Marketing
igen
F2 Fejlesztés
LIONSON Consulting által levédett MACHER Kft. IIR esernyő modellje
STRATÉGIA
Követelmények Követelmények Elvárások Elvárások
Forrás: A Macher Kft. Minőségirányítási Kézikönyve, 8.o.
A cég működését, az értékrendjét alapjaiban határozza meg a partnerközpontúság, vagyis az érdekelt felek igényeinek kielégítésére helyezik a működés során a fő hangsúlyt, és eszerint épül fel a cég folyamatainak rendszere. Az érdekelt felek felől érkező igényeket a marketing folyamatok révén azonosítják, és szűrik meg, a termékek fejlesztése a környezet diktálta igények révén történik. Eszerint kerül egyik vagy másik kifejlesztett termék a gyártósorra, majd újfent a marketing feladata azt a vevőkhöz, partnerekhez eljuttatni. A fő gyártás/fejlesztés folyamatot három támogató folyamat kíséri végig, ezek a humán, a logisztikai és a környezeti tevékenységek folyamatai. A szervezet működését a management (irányítás, gazdálkodás) folyamatok esernyőszerűen fogják át. A szervezet irányítása az érdekelt felek elvárásai, valamint a stratégiában megfogalmazottak szerint történik. A folyamatszemléletű rendszer nem valami végletesen bonyolult elképzelés egy idilli működésről, nagyon is reális elvárások teljesítését teszi lehetővé úgy, hogy közben minden egyes munkavállaló megtalálja a helyét, és érti a feladatát a komplex rendszeren belül. A fő cél a piaci követelmények pontos megértése és teljesítése, a folyamatok rendszeres átgondolása és folyamatos fejlesztése, objektív mérések alapján. Minden évben az üzleti terv által definiált célszámok elérése a cél. 51
IV.3 Macher Értékek Kiskönyv46 A Macher Értékek azok a legfontosabb értékek, amelyeket a cég életében meghatározónak tartanak. A vázolt lista a szervezet teljes működését lefedi, és jól illusztrálja azt, hogy a cég egészére a tudatos minőségirányítás, a TQM milyen feladatokat ró. A lista a Macher Kft. honlapjáról is elérhető. Fontos, hogy egy cég életében azokat az értékeket, amelyek mentén a szervezet tagjai a munkát végzik, és amelyek meghatározzák a cég működését komolyan kell venni, nem ér semmit, ha csak hangzatos felsorolás marad belőle. Jövőképünk:
Piacvezetői
szerep
a
bonyolult,
nagy
szaktudást
igénylő
kábelkonfekcionálás területén. Folyamatosan a csúcson a vevők megelégedettségére. Küldetésünk: A vevő műszakilag meghatározott és pontosan meg nem határozott igényeinek kielégítése. A kábelkonfekcionáláshoz szükséges, tevékenységünkhöz kötődő
szerszámértékesítés.
Elektronikán
belül
adatgyűjtési
és
távvezérlési
szolgáltatás bevezetése. Saját termék, amely kötődik az elektronikához és kizárólagos gyártói vagyunk. Vevő: A vevő jogos elvárása velünk szemben, hogy a fejével gondolkodjunk, rászabott terméket és szolgáltatást nyújtsunk, megadjuk azt az érzetet, hogy "számunkra ő a király". Marketing: A Kft. tevékenységének középpontjában a termékek és a szolgáltatások értékesítése áll. Piacszerző és piacmegtartó céljainkat jellemzően személyes, kezdeményező munkával és az ezt támogató háttérrendszerrel érjük el. Szervezet: Mindennapjainkat a cél érdekében megszületett folyamatok, szabályok, utasítások határozzák meg. Szervezetünk kreatív, a folyamatokat a környezet kihívásának megfelelően alakítjuk. A szervezet irányítóinak feladata egyértelműen meghatározni a szervezet játékszabályait. Múltunk: Büszkék vagyunk arra, hogy az új stratégiánkat kísérő értékek döntő része már ma is a "Macher kincstár" része. Értékeink őrzése, továbbfejlesztése valamennyi munkatárs személyes felelőssége. Minőség, megbízhatóság: A minőséget belegyártjuk a termékbe. Valamennyi munkatárs elemi kötelezettsége munkájának önellenőrzése, személyes felelősség a végzett munkáért. A Kft. megbízhatóságának letéteményesei a munkatársak, a 46
www.macher.hu 52
csoportok gondos, jó színvonalú munkájukkal. A megbízhatóság mérőeszköze a vevő elégedettsége. Gazdálkodás: Fejlődésünk stabilitását gazdálkodásunk adja. Erőforrásaink ésszerű felhasználása valamennyi munkatárs kötelezettsége. Fejlesztés: Ahhoz, hogy piaci céljainkat elérjük, az itt megjelenő igényekhez illeszkedő termékfejlesztésre
törekszünk.
Fejlesztőmunkánk
kulcsszavai:
eredetiség,
költségérzékenység. Tisztesség: Cégünknél az üzleti és az emberi tisztesség elválaszthatatlan. A tisztesség jelenti az őszinteséget, az üzleti és a munkatársak egymás iránti tiszteletét, a személyes és a céges felelősségvállalást. Elítélendő, ha valaki a birtokába jutott üzleti információt egyéni előnyszerzésre használja. Tudás: Mai tudásunk kincs, amit azonban nem elég "csak" őrizni, folyamatosan fejleszteni kell. A tudás fejlesztésének felelőssége közös a munkáltató és a munkavállaló között. A meglévő szakmai tudás árulkodó jele a kreativitás. A kreativitást gátolhatja, ha azt gondoljuk, csak egy megoldás van. Rugalmasság: A vevő speciális igényeinek kielégítése. A vevő kiszolgálása nem napszakhoz kötött, hanem a teljesítés dátumához. Gyorsaság: Nincs rosszkor érkezett megrendelés. Az idő a legszűkösebb erőforrás, bővítésének eszköze a gyorsaság. Tettrekészség: Minden munkatárs legyen tettre kész, s az ehhez vezető út felvázolását ne csak kívülről várja. A szervezeti kötődés nem a sikeres céggel való azonosulással kezdődik, hanem annak elfogadásával, hogy a felelősség- és tehervállalás, tettrekészség jellemzi az oda vezető utat. Kommunikáció:
A
kommunikáció
valódi
hiteles
párbeszéd.
A
tényleges
kommunikáció hírértékkel bír. A kommunikáció felelősséget feltételez. A hatékony kommunikáció rendszerben működik. Emberi
tőke:
Stratégiánk megvalósítása
profitban mérhető.
A
profittermés
mozgatórugója a financiális és fizikai tőke mellett az emberi tőke. Az emberi tőke különleges értéket jelent számunkra. Gondoskodás: A Macher Kft. munkavállalóit értékként értelmezi. Valamennyi munkatárs számára kijár az udvarias, tiszteletet adó bánásmód. A cég felelősséget érez valamennyi munkavállalójáért.
53
Csapatmunka: Egy csoport, egy szervezeti egység akkor válik csapattá, ha mindennapi életüket a közösen elfogadott normák, magatartásszabályok határozzák meg. Sikerünk alapja: a közös célok ismerete, elfogadása, végrehajtása olyan légkörben, amelyben minden munkatárs fontosnak érzi magát, tisztelik, bíztatják, segítik egymást.
IV.4 Vevők A Macher Értékek közül külön kiemelném a vevőkre vonatkozóan megfogalmazott alapvető elvárásokat. A Macher Kft.-hez hasonló kis és közepes méretű vállalatok esetében a cég számára a vevői kör alapjaiban határozza meg a hosszútávú stabilitást. A Macher Kft. nem függ egyetlen multitól, amelynek kivonulása a piacról a cég fennmaradását veszélyeztetné. A cél, hogy a hazai piacon minél több vevő megszerzésére legyen mód, valamint, hogy a meglévő vevők termékkörét folyamatosan bővíteni tudják. Ennek érdekében a cég nagy hangsúlyt helyez a vevőivel történő aktív és személyes kapcsolattartásra, melynek alapja a vevői igények – mint arra már korábban ki is tértem: a környezeti elvárások – teljes körű kiszolgálása. Mint ahogyan arra már korábban is kitértem, a vevőfelelősi rendszer révén az érdekelt felek részéről jelentkező igények a marketing folyamat működtetésével kerülnek azonosításra, s amennyiben szükséges, úgy a termék fejlesztését követően kerül sor a gyártási feladatok elvégzésére. A termék vevőhöz való biztonságos eljuttatása a marketing folyamat részét képezi, beleértve a gyártás közben esetlegesen szükséges vevői egyeztetéseket, illetve az érdekelt felek tájékoztatását is. 47
IV.5 A dokumentációs rendszer felépítése, a főbb szabályozó és előíró dokumentumok A konzekvensen megvalósuló minőségirányítás alapja a pontosan dokumentált folyamatok. Éppen ezért a Macher Kft.-nél alkalmazott dokumentációs rendszer egy átfogó leírását és a folyamatok visszakövethető dokumentálását teszi lehetővé. Egyrészt szükséges leíró jellegéből adódóan, másrészt pedig előíró jellege segít pontról pontra konkretizálni 47
Macher Kft. Integrált Irányítási Rendszer Kézikönyve 54
minden munkavállalónak, hogy milyen folyamatok szerint kell végeznie a munkáját, és ennek köszönhetően válik majd az egész rendszer visszakövethetővé és ellenőrizhetővé. A legfontosabb operatív szintű dokumentumok: IIR Kézikönyv: a rendszer általános működését bemutató, iránymutatást adó dokumentum. Integrált Irányítási Eljárások: azon folyamatok és azokat alkotó tevékenységek részletes szabályozása, amelyek a Társaság működésének alapját képezik. és amelyek szabályozását a szabványok előírják. Előírások: követelményeket tartalmazó dokumentumok. Pl.: mintadarabok, műszaki rajzok. Útmutatók: ajánlásokat, javaslatokat vagy tájékoztató információkat tartalmazó dokumentumok. Pl.: cégismertető, termék katalógus, Macher-értékek kiskönyv. Szabályzatok: a szervezeti működés részterületeinek működését leíró dokumentumok. Pl.: gazdálkodási szabályzat, arculati kézikönyv. Munkautasítások:
a
műveletek
végrehajtási
feladatait,
módját,
körülményeit
meghatározó rendelkezések. Formanyomtatványok: a tevékenységek elvégzését, tényét rögzítő formalizált dokumentum.48
IV.6 A minőségirányítás továbbfejlesztése a Macher Kft.-nél A fentiekben láttuk, hogy hogyan épült ki a Macher Kft.-nél lépésről lépésre az évek során a minőségirányítási rendszer, hogyan alakult és formálódott folyamatosan a környezeti és piaci kihívások, valamint a belső igények alapján, most azt kell, hogy lássuk, hogy hogyan valósul meg a rendszer fejlesztése napjainkban. A folyamatos fejlesztés során mindvégig a környezeti kihívásokra, külső igényekre való reagálást preferálta a cég. Így 2001-ben, az integrált minőségirányítási rendszer kialakításánál, a megbízott tanácsadó céggel együtt, egy korszerű rendszert kívántak megalapozni, melynek kulcsa, hogy fel kell mérni a piaci igényeket, meghatározni az ezeknek való megfelelés legfontosabb lépéseit, elkészíteni, kialakítani a folyamatszabályozást, és a folyamatokhoz illeszteni a szervezetet.
48
IIR Kézikönyv, 12.o. 55
Jelenleg, amikor az ágazati szabványkövetelményeknek kívánnak megfelelni, tanácsadó cég munkáját fogják felhasználni ahhoz, hogy a szervezet működését a folyamatokhoz tudják majd illeszteni. Az AS 9100 szabványkövetelmények teljesítésének végső határideje 2011 első negyedéve. A célok elérése érdekében projekttervet készítettek, melyben különböző munkacsoportok dolgoznak együtt. A projektterv keretén belül előre szabályozták az időintervallumot, a mérföldköveket, a módszertant és a szerepeket. A különböző munkacsoportok munkája jelenleg is folyik, ennek keretén belül definiálják, hogy a jövőben milyen fő-, támogató- és menedzsment folyamatokkal kívánnak majd működni. Amikor ez megtörtént, akkor a jelenlegi rendszernek, az AS-szabvány követelményeinek és a gyakorlatnak az illesztését fogják elvégezni a munkacsoportok. A tervek szerint a munkacsoportok 2011 januárjára végeznek ezzel a munkával, ekkor történik majd meg a szervezetfejlesztés, és három hónapos működtetés után az első elő auditon fognak részt venni. A
cég
vezetése
hisz
abban,
hogy
a
jelenlegi
szervezetfejlesztés
is
a
hatékonyságnövelést fogja szolgálni, a jelenlegi rendszerben fennálló veszteségeket csökkenteni lehet majd. Nem elég a folyamatos, lépésenként megvalósított fejlesztés, hanem időnként, bizonyos mérföldkövek megkövetelik a nagymértékű változásokat, azaz azokat, amelyek „áttöréses fejlesztést” eredményeznek a cég életében.
IV.7 Hogyan mérhető a minőségirányítás előnye? A kis- és középvállalkozások minőségirányítással kapcsolatos szkepticizmusa éppen abból adódik, hogy még ha elhivatottan is foglalkozik egy cég a minőségüggyel, nem lehet rövidtávon közvetlenül mérni az előnyeit egy szabvány bevezetésének. Egy új vevő megszerzéséről nem lehet eldönteni, hogy az ISO miatt sikerült vagy más tényezők játszottak szerepet benne. Ami mérhető, hogy mennyivel lett hatékonyabb, eredményesebb az üzlet? Mérhető a megrendelők elégedettsége, a munkatársak elégedettsége, a környezet reakciója, azaz a vállalat stake holdereinek megelégedettsége. Ezek kvalitatív vagy kvantitatív mutatókkal ellenőrizhetőek. Az EFQM-modell éppen arra építi az értékelést, hogy megvilágítja elsőként azt, hogy hogyan zajlik a működés, melyek a fő módszerek, majd megnézi a mérleg másik oldalán,
56
hogy milyen eredményeket ért el a cég! Lehet eredményes egy cég megfelelő módszerek nélkül, de ebben az esetben nem lesz fenntartható az eredményesség, de ez fordítva is igaz, ha megvannak a kialakított módszerek, valószínűleg nem megfelelőek, ha nem lesz a cég eredményes. A
mérőszámok
felállításakor
szükséges,
hogy
minden
fő-,
támogató-
és
menedzsmentfolyamatnak meglegyenek a maga célszámai, hogy el tudjuk dönteni, hogy mikor tekinthető egy folyamat eredményesnek. Ha a megrendelők oldaláról közelítjük meg a minőségirányításból származó előnyöket, egészen biztos az, hogy ha a minőségirányítási rendszerműködtetéséből származó tudással nem rendelkezne a cég, akkor nem válhatnak multinacionális cég beszállítójává. Nem maga a szabvány, hanem annak a működtetése adja az értéket a cég számára. Ha ebből egy cég kimarad, akkor gyakorlatilag önmagát vezeti ki adott piacról, hiszen nem fogja tudni teljesíteni a nagyvállalatok elvárásait.
57
V Hogyan segítsük a KKV-kat?
A dolgozatom eddigi részeiben igyekeztem a rendelkezésre álló tények és tapasztalatok, szakirodalmi adatok alapján megállapítani azt, hogy miért fontos a minőségirányítás a kis- és középvállalkozásoknál, milyen erőfeszítéseket kell tenniük annak érdekében, hogy ezen a téren előnyöket kovácsolhassanak a méretükből és a szektorbéli sajátosságaikból adódóan. Elérkeztünk a szakdolgozatomnak azon részéhez, ahol viszont előre kellene tekintenem, a megvizsgált téma alapján átgondolni, hogy figyelembe véve a KKV-szektor specifikumait és az egyértelműen kirajzolódó nehézségeiket, mégis milyen eszközökkel támogathatjuk ezt a törékeny szektort abban, hogy a szabványokat használni tudja, és valóban élni a minőségügyben és a minőségirányításban rejlő lehetőségekkel? Az már régen nyilvánvalóvá vált, hogy a minőségirányítási rendszer működtetése és a minőségszemlélet tudja a pluszt és az értéket adni a cég számára, nem pedig a cég szabvány szerinti tanúsíttatása. Nincs az a tanúsítvány, amelyik önmagában tudna megrendeléseket generálni vagy éppen jobb működést megvalósítani. A szabvány maga csak egy mankó lehet, amelyre támaszkodva a saját cégünk működésében hatékonyabb és eredményesebb üzletmenetet lehet majd megvalósítani. Hovatovább addig is elmerészkedek, hogy akár olyan is megtörténhet, hogy egy adott cég nem rendelkezik tanúsított minőségügyi rendszerrel, mégis a minőségszemlélet jelen van a vállalat irányításában és az egész szervezetben, így ugyanúgy lehet sikeres cég a maga területén. Nyilvánvalóan ezt nem teheti meg egy olyan területen működő vállalkozás, ahol a szabályozott minőségügy a minimum követelmények közé tartozik a piacon maradáshoz. Összességében azért az látszik, hogy az elhivatottan működtetett minőségügyi rendszerek hozni tudják a cégek számára az elvárt pluszt, mégis a KKV-k nehézségeinek orvoslására csak korlátozott eszközök állnak rendelkezésre. Mit lehet tenni? Végig kell gondolni, hogy vajon a KKV-k tisztában vannak-e az ISO minősítés és a minőségügyi menedzsment eszközök előnyeivel és azok lényegével? Megvan-e náluk a szükséges know how, hogy tudják pontosan azt, hogy az ő saját területükön mire van szükség a piacon, mit várnak el a vevők – ehhez pénz és még több befektetett energia szükséges. Nem mindegy, hogy a vizsgált cég az élelmiszeriparban vagy éppen autóiparban tevékenykedik.
58
Sokkal nagyobb részt kellene vállalnia az államnak és a különböző kamaráknak a reklám és a marketing részéből, hiszen az információt csak ilyen módon lehet eljuttatni a cégekhez. Nem elég meghirdetni különböző kormányprogramokban, hogy a következő öt évben kiemelt figyelemben részesül majd a kis- és középvállalkozások szektora, mert ez a gazdasági növekedés és a versenyképesség növelés zászlóshajója, ha az érintett szektor vállalkozásainak nagyobb része, akik a puszta „életben maradásért” küzdenek, egész egyszerűen nem értesül a lehetőségekről. Dedikált információkat kell eljuttatni a cégekhez, a minőségirányítást pedig lefordítani az ő nyelvükre. Nem azért, mert a KKV-k vezetősége szükségszerűen tájékozatlan, hanem azért, hogy lényegre-törő módon kapjanak tájékoztatást a lehetőségekről, és rögtön látni lehessen, hogy a minőségirányítás nem csak valami multiknak kitalált bonyolult rendszer, ami 10fős cégek esetében teljesen hasznavehetetlen. Amire tehát szükség lenne, az… intenzív kommunikáció, reklám a kormány és az érintett kamarák részéről; felhasználóbarát információs anyag és közérthetően megfogalmazott szabványok; képzések és tanfolyamok szervezése; információs központok, ahol segítséget kaphatnak a szabványok használatában és különböző minőségügyi kérdésekben is.49 A fentieken kívül fontos lenne, hogy a KKV-k kezdjék alkalmazni a benchmarking módszert, érdemes lenne fórumokat szervezni, hogy a vállalkozók megértsék a benchmarking lényegét, és elsajátítsák a koopetitív szemléletet, vagyis, hogy a kis vállalatok a verseny mellett együttműködni és partnerként tudjanak tekinteni egymásra. A tudásmegosztás nem jelent versenyhátrányt, viszont a társadalmi felelősségvállalás egyik formája is. Nem utolsó sorban pedig a napjainkban olyan sokat emlegetett klaszter típusú együttműködés alapja is. A klaszterek a témánk szempontjából nagyon jó lehetőséget és fórumot jelentenének arra, hogy a minőségüggyel kapcsolatos elvárásokat és lehetőségeket a cégekhez el lehessen juttatni, viszont ehhez is fel kell nőniük a cégeknek. Tehát a végkövetkeztetés megint csak az, hogy azokon a cégeken könnyebb segíteni, amelyek nyitottak, különbözőkonferenciákon vagy éppen fórumokon vesznek részt, viszont a KKV-szektornak egy jelentős része nem ilyen aktív, így őket elérni az információkkal nagyon nehéz.
49
Dr. Bíró Béla – Rátzné Dr. Ludányi Ágnes (2004): A kis- és középvállalkozások részvétele a szabványosításban az Európai Unióban és Magyarországon, 54.o. 59
Konklúzió
Reprezentatív kutatás hiányában, nem vonhatunk le messzemenő következtetéseket azzal kapcsolatban, hogy hogyan állnak a hazai kis- és középvállalkozások a minőségügyi elvárások teljesítésében. Tekintetbe véve, hogy mekkora szektorról van szó, egy ilyen kutatást egy országos szintű szervezetnek kellene lefolytatnia, ám a nagy probléma, hogy jelenleg Magyarországon nincsen olyan minőségügyben illetékes állami szervezet (akár valamelyik minisztériumi szervezeten belül), amelyik kifejezetten erre a területre szakosodott volna. Egy ilyen intézmény kompetens lenne különböző statisztikák készítésében, például jelen téma kapcsán arra vonatkozóan, hogy hogyan állnak a magyarországi KKV szektor vállalatai a minőségügyi tanúsítványok megszerzésében. De erre jelenleg nincs egyetlen konkrét szám sem. Tehát nem tudjuk, hogy hány Magyarországon bejegyzett cég rendelkezik ISOminősítéssel hazánkban! Ez pedig véleményem szerint alapvető fontosságú lenne a téma kapcsán, és úgy gondolom, hogy ez a szakdolgozatom egyik kiemelt végkövetkeztetése: hogyan tudnák az egyes kamarák, állami, fejlesztéspolitikával foglalkozó cégek, hogy melyek a kiemelt fejlesztendő, képzésre szoruló területei a szektornak, ha arra vonatkozóan sincs információjuk, hogy ezen a téren milyen nehézségekkel küzdenek a cégek. Bár reprezentatív kérdőíves vagy egyéb kutatás nélkül nem állíthatjuk, hogy akárcsak minimális szinten is el lennének maradva a KKV-k, akár az európai KKV-któl, akár a hazai nagyvállalatoktól, mégis az anyaggyűjtésem fázisában minden megkeresett szakértőnek ez volt az egyöntetű véleménye. Nagy fába vágtam a fejszémet, mert sem adatot nem találtam ebben a témában, sem optimizmusra okot adó privát véleményt. Személyes környezetemben működő KKV-k is általában tényleg azzal vannak elfoglalva, hogy teljesíteni tudják időre az elvállalt megrendeléseket, megbízásokat, és eközben újabbakkal biztosítsák a következő időszak bevételeit. A konkurencia óriási, legyen szó egyszemélyes festőről, néhány alkalmazottat foglalkoztató kőműves vállalkozásról, vagy komolyabb, nemzetközi piacra termelő alkatrészgyártóról. Ezek a vállalkozók nincsenek tisztában a lehetőségeikkel sem uniós, sem hazai szinten. Bár természetesen nem ezekre, a vállalkozásokra gondolunk akkor, amikor innovatív KKV-kről beszélünk, mégis a KKVszektornak a jelentős hányadát éppen ezek a vállalkozások teszik ki.
60
Emellett célszerű lenne a szektort két nagy csoportra bontani: egyrészt a mikro-, kisvállalatok csoportjára, akik maximálisan magukon viselik a szektor általános működési jellemzőit, másrészt pedig a középvállalatokról, amelyek viszont sok szempontból már inkább a nagyvállalatokhoz hasonlítanak. Azért nagyon fontos ez, mert amikor a KKV-téma kapcsán pozitív példát látunk egy középvállalat esetében, az nem biztos, hogy átültethető egy néhány fős kis cégre, hiszen a középvállalat már az a kategória, amelynek szervezeti felépítése már megköveteli a különböző területek elkülönülését. Véleményem szerint az klaszterekben való részvételre is sokkal inkább a magyar középvállalkozások érettek meg, ezek a vállalkozások azok, amelyek már elég nagyok a piacon ahhoz, hogy nyitottabbak lehessenek, ezek azok, amelyek ”felnőttek már a feladathoz”, az újfajta gondolkodásmódhoz, ami a klaszterekhez szükséges. Itt kell a KKV-k azon problémáját is még egyszer kiemelnünk, amelyre Macher Endréné is felhívta a figyelmemet a vele készült interjú során, hogy mennyire fontos, hogy a cégek fel tudják mérni a működésükhöz és professzionális üzletmenetükhöz szükséges cégméretet: ideális-e az, amelyben működnek? Az összes folyamat pontos ismerete és feltérképezése nélkül ezt nem lehet eldönteni, viszont e nélkül vagy többletkapacitás pang a rendszerben, vagy a termelést veti vissza a munkaerő hiánya. A minőségügyhöz is szakmai emberekre van szükség, olyan szakértőre, aki nem hobbiként foglalkozik a munkaideje töredékében a minőségmenedzsmenttel, hanem tudatosan tud kiépíteni egy rendszert a cégen belül. Nem lehet rutin alapján irányítani egy céget, a versenyképesség megőrzéséhez igenis alkalmazni kell a nemzetközi gyakorlatban kialakult korszerű vezetési módszereket, és fejleszteni a vezető szakértelmét is.50 Ehhez azonban rendelkezésre kell, hogy álljon elegendő erőforrás a cégeknél, és a működési költségekből kell, hogy forrást biztosítsanak a minőségügyi projektek megvalósítására és a rendszer folyamatos fenntartására és fejlesztésére is. Képzések nélkül pedig erre nincs lehetőség, de ha a cég folyton forráshiánnyal kűzd, nem tud nyereséget termelni, akkor nehéz ezt útjára indítani, annak ellenére, hogy lehet, hogy a szervezet átvilágítása és a minőségügyi szabvány átvétele olyan változásokat hozna a cégben, amely a későbbiekben éppen a bevételben lesz mérhető.
50
Dr. Bándi Gábor – Dr. Borsi Balázs – Dr. Papanek Gábor D.Sc. (2009): K+F és innováció az Európai Unióban és Magyarországon; 7.o. 61
Melléklet
A Macher Gépészeti és Elektronikai Kft. Integrált Irányítási Politikája A Macher Kft. céljai A Macher Kft. célja a bonyolult, nagy szaktudást igénylő kábelkonfekcionálás, valamint az elektronikai és mechanikai szerelés területén a vevői igényeknek való megfelelés. Munkánkat alapvetően a piac és az érdekelt felek minősítik. A Macher Kft. kötelezettséget vállal az EN ISO 9001:2008 és EN ISO 14001:2005 követelményei együttes alkalmazásával kiépített Integrált Irányítási Rendszer működtetésére. A rendszer, a folyamatok fejlesztéseit, figyelembe véve partnerei igényeit – melyhez az EFQM önértékelést, mint eszközt felhasználva – a TQM kultúra megvalósításával igyekszik teljessé tenni. A minőség és megbízhatóság mérőeszköze a vevői elégedettség és vevőhűség, melynek növelése kiemelt célunk. Munkánk során a vonatkozó jogszabályokat, előírásokat és megállapodásokat betartjuk. Kötelezettséget vállalunk, hogy a munkakörülményeket folyamatosan javítjuk, a környezeti terhelést csökkentsük, s vele egyidejűleg a természetből származó erőforrásokat takarékosan használjuk fel. Céljaink megvalósításának alapja azok ismerete, elfogadása, végrehajtása egy olyan légkörben, amelyben minden munkatárs fontosnak érzi magát, tisztelik, segítik egymást.
A Macher Kft. feladatai Céljaink elérése érdekében az alábbiakban határozzuk meg a szervezettel, az egyénnel, valamint az alvállalkozóinkkal és beszállítóinkkal való kapcsolatban a feladatainkat: A szervezet irányítóinak feladata, egyértelműen meghatározni a szervezet működésének szabályait. A vezetők minőség iránti elkötelezettségét példamutatásuk, a minőségjavító tevékenység irányításában betöltött tudatos szerepük hitelesíti. Mindennapjainkat a cél elérése érdekében megszületett folyamatok, szabályok, utasítások és megállapodások határozzák meg, melynek betartása minden munkatárs felelőssége. Az Integrált Irányítási Rendszer fejlesztésénél a PDCA módszert alkalmazzuk. Alvállalkozóinkat és beszállítóinkat a minőségirányítási rendszerük kiépítésében támogatjuk. Alvállalkozóinkkal és beszállítóinkkal minőségi kapcsolatokra törekszünk, segítjük őket a közös céljaink megvalósításban.
A Macher Kft. elvárásai A szervezeten belül elvárjuk a tényeken alapuló döntéshozatalt, valamint a vezetési kultúra fejlesztését. Valamennyi munkatárs elemi kötelessége, munkájának önellenőrzése, személyes felelősségvállalás a végzett munkáért. A mai tudásunk kincs, amit azonban nem elég csak megőrizni, hanem folyamatosan fejleszteni kell. A tudás fejlesztésének feladata és felelőssége közös a munkáltató és a munkavállaló között. Minden munkatársunktól elvárjuk az erőforrások ésszerű felhasználását. Alvállalkozóinktól, beszállítóinktól ugyanazt várjuk el mint önmagunktól, magas színvonalú terméket és szolgáltatást nyújtsanak, és ők is törekedjenek a káros környezeti hatások csökkentésére.
Székesfehérvár, 2006.08.01. Macher Endréné Ügyvezető igazgató 62
Irodalomjegyzék
Könyvek, monográfiák: - Anwarb Mustafa – Barta Tamás – Tóth Tihamér (2005): Minőségmenedzsment I.; Szókratész, Budapest - Béza Dániel – Csapó Krisztián – Farkas Szilveszter – Filep Judit – Szerb László (2007): Kisvállalkozások finanszírozása; Perfekt Kiadó, Budapest - Csáki Mónika (2005): Az Európai Unió ipar-, KKV- és innovációs politikája; In: Az Európai Unió gazdasága, HVG, Budapest, 461-478. o. - Dr. Bándi Gábor – Dr. Borsi Balázs – Dr. Papanek Gábor D.Sc. (2009): K+F és innováció az Európai Unióban és Magyarországon; Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, Budapest - Dr. Búzás Norbert – Kállay László – Dr. Lengyel Imre (2003): Kis- és középvállalkozások a változó gazdaságban; JatePress, Szeged - Kállay László – Imreh Szabolcs (2004): A kis- és középvállalkozás-fejlesztés gazdaságtana; Aula, Budapest - Koczor Zoltán (szerk.) (2010): Minőségirányítási rendszerek fejlesztése; TÜV Rheinland Akadémia; Budapest - Kövesi János – Topár József (szerk.) (2006): A minőségmendzsment alapjai; Typotex; Budapest Folyóirat-cikkek: - Csáki Zoltán (2006): A kis- és középvállalkozások jövője; In: eVilág, január, V. évf., 1. szám, 16-19. o.Dézseriné Major Mária (2001): A kis- és középvállalkozás-fejlesztési politika hangsúlyeltolódásai az EU-ban és Magyarországon; In: Európai Tükör, VI. évf., 6. szám, 54-73. o. - Dr. Futó Péter (1998): Az Európai Unió kis- és középvállalkozási szektorának helyzete és a közösségi KKV-politika; In: Európai Tükör, III. évf., 6. szám, 18-39. o. - Dr. Molnár Pál: A minőség jövőképét meghatározó fontosabb tényezők; In: Minőség és Megbízhatóság, 2009/1, 4-12.o. - Dr. Veress Gábor (2009): A minőségügy tudománya és jövője; In: Minőség és Megbízhatóság, 2009/1, 13-18.o. 63
- Farkas Rita (2003): A klaszterek szerepe a kis- és közepes vállalkozások fejlesztésében; In: Gazdaság és Társadalom, 14. évf., 2. szám, 67-75. o. - Kovácsné Antal Anita (2006): KKV fejlesztési politika 2007 és 2013 között; In: EU Working Papers, IX. évf., 4. szám - Nyers József – Dr. Szabó László (2003): A kis- és középvállalkozások gazdasági jellemzői, kilátásai; In: Statisztikai Szemle, 81. évf., 9. szám, 775-798. o. - Román Zoltán (2002): A kis- és középvállalatok a magyar gazdaságban; In: Statisztikai Szemle, 80. évf., 8. szám, 752-767. o. - Sass Magdolna – Szanyi Miklós: Klaszterek és a multinacionális vállalatok helyi beszállítói hálózatának fejlődése; In: Európai Tükör, XIV. évf., 9. szám, 21-45. o. - Schuchtár Endre: Európai szabványosítás stratégiája az EU 2020 rendszerében, bizottsági konzultáció az új stratégiáról; In: Európai Tükör, XV. évf., 6. szám, 104106. o. Egyéb források, hivatalos dokumentumok: - Az Európai Bizottság dokumentuma: Az ismeretek átültetése a gyakorlatba: széles körű innovációs stratégia az Európai Unió számára; Brüsszel, 2006. szeptember 18. - European Commission: Observatory of European SMEs - A Magyar Köztársaság Kormánya által elfogadott: A kis- és középvállalkozások fejlesztésének stratégiája (2007-2013); A Kormány 2007. október 10-én fogadta el - 2004. évi XXXIV. Törvény: a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról - Dr. Bíró Béla – Rátzné Dr. Ludányi Ágnes (2004): A kis- és középvállalkozások részvétele a szabványosításban az Európai Unióban és Magyarországon – Oktatási anyag a magyarországi mikro, kis- és középvállalkozások számára; SME-FIT Project - Dr. Tóth Antal (2010): Minőségirányítás 1. 2. a Budapesti Gazdasági Főiskola, Külkereskedelmi Kara által kiadott főiskolai jegyzet - Kálmán János (2007): Beszállítói útmutató – Kézikönyv kis- és középvállalkozások számára; ITD Hungary Zrt. - Finna Henrietta – Tóth Zsuzsanna Eszter (2004): A minőségirányítás alapjai; SME-FIT Project, Oktatási anyag a magyarországi mikro, kis- és középvállalkozások számára
64
