A Flexnél alkalmazott vállalatirányítási rendszerek a nem széria beszerzésben

BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

A Flexnél alkalmazott vállalatirányítási rendszerek a nem széria beszerzésben

Belső konzulens: Fehér Norbert

Horváth Cintia FOSZK

Külső konzulens: Jakabfi Szilárd

Pénzügy számvitel Vállalkozási szakirány

1

Bt D' Pf·:S TI G ...,zD~ S~GI EG'r

57

18

Lf\".L'

TE~ ~

!.f. Tl !lllOi.1;,t.'r l f'\ LGYETL,,·L

BGE NYILATKOZAT a szakdolgozatjzá ródolgozat digitális formátumának benyújtásáról

A hallgató neve: Szak/szakirány:

Horváth Cintia FO SZK - pénzügy számv itel vá llalkozás i szakirán y

Neptun kód: * A dolgozat védésének dátuma (év): 2017 A szakdolgozat/záródolgozat címe: A Flexnél alkalmazott vá ll alatirányítási rendszerek a nem széria beszerzésben Belső Külső

(operatív) konzulens neve: Fehér Norbert (szakmai) konzulens neve: Jakabfi Szilárd Lega lább 5 kulcsszó a dolgozat tartalmára vonatkozóan : vá llalatirányítási rendszer nem széria beszerzés Flex beszállító folyamat Benyújtott szakdolgo zatom/záródolgozatom nem titkosított / titkosított. (Kérjük a megfelelőt aláhúznif Titkosított dolgozat esetén a kérelem digitális másolatáriak a szakdolgozat digitális formátumában szerepelnie kell.)

Hozzájárulok / nem járulok hozzá, hogy nem titkosított szakdolgozatomat/záródolgozatomat az egyetem könyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye . (Kérjük a megfelelőt aláhúznif) Hozzájá rul ásom - szerző i jogaim maradéktalan t iszte letben ta rtá sa mellett -nem kizárólagos és időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély. Felelősségem

tudatában kijelentem, hog y szakdolgozatom/záródolgozatom dig itá li s adatállománya mindenben eleget tesz a vonatkozó és hatályos intézményi előírásoknak, tartalma megegyezik nyomtatott formában benyújtott szakdo lg ozatomma l.

Dátum:

/1// (2

........,....... (d.(2............ :..... .,..,..... ....... ..

2017.06.13 .

hallgató aláírása

A digitális szakdolgozat könyvtári benyújtását és átvételét igazolom.

.

;/-1:0<:.0'"

&. 7 ( C~·

Dátum: .. .... 2017 .06.13 .... .B.udapestl Gazdasagi ·Egyelem .. ·························.··· ... · Gazdalkodasl. Ka r Zalaegerszeg kö n yvtá ri m u n katá rs Kol"!.YV1á r

8900 Zalll':!H r.szeg

Gasparich u. 18/a 1SS29822'l!-41

Atj~S.étf1'

_ _ __

BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

Szakmai gyakorlati beszámoló

2017

2

1. A Flex általános bemutatása A Flex Ltd. (korábbi nevén Flextronics International Ltd.) amerikai multinacionális nagyvállalat, 5 különböző kontinensen van jelen, 100 telephellyel, 30 országban. Világszerte 200 000 munkavállaló közreműködésével a terméktervezéstől kezdve a gyártáson és a logisztikai tevékenységeken át egészen a termékek értékesítés utáni szervizeléséig nyújt magas színvonalú szolgáltatásokat. Ez a kiterjedt háttér, gördülékeny ellátási lánc teszi lehetővé, hogy fontos piacokon hozzá tud járulni vásárlói hatékony működéséhez. Jelenlegi vezérigazgatója 2006. Január 1-óta Mike McNamara. Tőle származik az alábbi gondolat, amely sokat elárul a cég hozzáállásáról: “Becsületesen cselekedni, kiemelkedő teljesítményt nyújtani, azt tenni, ami helyes – minden nap.” Elsősorban az elektronikai gyártóiparban nyújt kimagasló teljesítményt a Flex, az egyik legnagyobb elektronikai bérgyártással foglalkozó vállalat. A HVG által kiállított toplista alapján hetedik helyre sorolható a legnagyobb árbevételű Magyar cégek között.

http://hvg.hu/enesacegem/20160724_Top_50_HVGtoplista_a_legnagyobb_magyar_cegekrol

Jelenleg Magyarországon hat különböző városban található Flex: Zalaegerszegen, Sárváron, Tabon, Pátyon, Budapesten és Gyálon. A Nyugat-Magyarországi Ipari Park (Wertern Hungarian Industrial Park) alá a zalaegerszegi, sárvári és tabi gyáregységek tartoznak.

3

2. A beszerzés bemutatása Az ellátást (beszerzés) bonyolult folyamata a beszállítóktól a rendszer kapcsolódási helyéig terjedő anyagáramlást (beszállítást) és információáramlást bonyolítja le. A feladata tehát, ennek tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése. Több szempontból csoportosíthatóak a beszerzési típusok, például a beszerzési koordináció módszere szerint vagya beszerzési csatornák lehetőségei és beszerzési stratégiák szerint, stb. Az alábbi táblázatban összefoglaltam a Flexre jellemző módszereket: Koordináció módszere szerint

Single source vagy Csatornája szerint multi source

Stratégiák szerinte

Központosítottan a széria és nem széria beszerzés gondoskodik az ellátásról

Alapvetőn multisourcingot alkalmaznak, néhány speciális helyzetet leszámítva

Mindegyik formát alkalmazzák, attól függően, hogy az anyag igénye melyik formát kívánja meg

Közvetlenül vevő és gyártó között zajlik, ritkán közvetítőn keresztül

Forrás: saját szerkesztés A Flexnél két területre oszthatóak a beszerzés területei stratégiai szinten:  

Direct beszerzés (egyedi igények esetén) Indirect beszerzés (Raktáron tartott anyagok)

Mindkét terület feladata a beszállító értékelés, melyet az összes érintett terület együttes véleménye alapján osztályoznak. Folyamatosan újabb projektekkel, fejlesztésekkel igyekeszünk lépést tartan a vetélytársakkal. Jelenleg is több van kialakulóban WHIP szinten: köpenymosatási eljárás, kesztyű-automata.

3. Vállalatirányítási rendszerek A beszerzésben zajló összes folyamatot gyakorlatilag valamely vállalatirányítási rendszeren keresztül kell intézni, vagy valamely szükséges adatot onnan kell kinyerni. Az ERP rendszerek nyújtják egy ekkora profitorientált nagyvállalatnál az egyetlen megoldást a folyamatok átlátására, hiszen egy ilyen complex rendszer nélkül teljesen kaotikus lenne az egész, nem lehetne nyomonkövetni semmit sem. A Baan az elsőszámú ERP rendszer a Flexnél, de ezen felül az IPS használatban van még jelenleg, ami SAP alapú. ám ezt lassan felváltja egy új program, az Evalua, mely már tesztelés alatt van Malajziában.

4

4. Szakmai gyakorlati napló Február 6. – Február 10.    

Ismerkedés a céggel Ismerkedés a raktári anyagokkal Beérkeztetés folyamatának megismerése Beszerzők munkájának megismerése

Február 13. – Február 17.  

Régi nyitott megrendelések lezárása Számlák igazoltatása igénylővel

Február 20. – Február 24.    

Számlák igazoltatása igénylővel Új beszállítófelvételek indítása Kapcsolattartás a beszállítókkal RoHS, MSDS, TDS bekérése

Február 27. – Március 3.      

Számlák igazoltatása igénylővel Új beszállítófelvételek indítása Lokációk frissítése a Baanban Kapcsolattartás a beszállítókkal RoHS, MSDS, TDS bekérése Új global kódok létrehozása

Március 6. – Március 10.       

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Lokációk frissítése a Baanban Kapcsolattartás a beszállítókkal Új global kódok létrehozása

Március 13. – Március 17.     

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Kapcsolattartás a beszállítókkal 5



Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése

Március 20. – Március 24.        

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Lokációk frissítése a Baanban Kapcsolattartás a beszállítókkal Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése Új global kódok létrehozása

Március 27. – Március 31.         

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Lokációk frissítése a Baanban Minimum maximum rendelési szint és signal code átállítások Baanban Kapcsolattartás a beszállítókkal Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése

Április 3. – Április 7.       

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Kapcsolattartás a beszállítókkal Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése

Április 10. – Április 14.        

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Lokációk frissítése a Baanban Kapcsolattartás a beszállítókkal Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése Új global kódok létrehozása 6

Április 17. – Április 21.        

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Kapcsolattartás a beszállítókkal Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése Minimum maximum rendelési szint és signal code átállítások Baanban

Április 24. – Április 28.        

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Kapcsolattartás a beszállítókkal Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése Minimum maximum rendelési szint és signal code átállítások Baanban

Május 1. – Május 5.         

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Lokációk frissítése a Baanban Minimum maximum rendelési szint és signal code átállítások Baanban Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése EICC nyilatkozatok beszerzése a beszállítóktól Új anyagkód létrehozása a Baanba

Május 8. – Május 12.       

Számlák igazoltatása igénylővel Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése EICC nyilatkozatok beszerzése a beszállítóktól Minimum maximum rendelési szint és signal code átállítások Baanban

7

Május 15. – Május 17.        

Számlák igazoltatása igénylővel Eseti megrendelések indítása IPS rendszerben Standard Cost Changes árkalkuláció indítása Új beszállítófelvételek indítása Beszállítók adatváltozásának rendezése Raktári megrendelések visszaigazolásának kezelése PO nyitás a Baanban Új anyagkód létrehozása a Baanba

8

BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

A Flexnél alkalmazott vállalatirányítási rendszerek a nem széria beszerzésben

Belső konzulens: Fehér Norbert

Horváth Cintia FOSZK

Külső konzulens: Jakabfi Szilárd

Pénzügy számvitel Vállalkozási szakirány

2017

9

Tartalomjegyzék 1.

Bevezetés ....................................................................................................................................... 11

2.

A Flextronics International Kft. bemutatása .................................................................................. 12

3.

4.

5.

2.1.

A vállalat létrejötte, szervezeti felépítése .............................................................................. 12

2.2.

Helyzete a nemzetközi piacon................................................................................................ 13

2.3.

A Flex nemzetközi stratégiája, küldetése ............................................................................... 14

2.4.

A Flex minőségpolitikája, 5S ................................................................................................... 15

A vállalat megjelenése Magyarországon........................................................................................ 16 3.1.

Flextronics ipari parkjai Magyarországon .............................................................................. 17

3.2.

Nyugat-Magyarországi ipai park ismertetése (WHIP) ............................................................ 18

A beszerzési folyamat, koordináció és logisztika általános bemutatása ....................................... 19 4.1.

A beszerzés (ellátás) általános feladata, csoportosítása ........................................................ 20

4.2.

A beszerzés területei stratégiai szinten ................................................................................. 24

4.2.1.

Az egyedi beszerzés folyamatának ismertetése ................................................................ 24

4.2.2.

A raktári beszerzés bemutatása ......................................................................................... 25

4.3.

Beszállító értékelés módszere WHIP szinten ......................................................................... 26

4.4.

Folyamatban lévő projektek .................................................................................................. 28

4.5.

Nehézségek a nem széria beszerzésben ................................................................................ 29

Vállalatirányítási rendszerek .......................................................................................................... 30 5.1.

A BAAN integrált vállalatirányítási rendszer .......................................................................... 34

5.1.1.1. 5.1.2.

BAAN alkalmazása a beszerzésben ................................................................................ 37 Megrendelés indítása, jóváhagyó modul a beszerzésben ................................................. 38

6.

Tapasztalatok, javaslatok a rendszer hatékonyságának optimalizálására ..................................... 39

7.

Összefoglalás .................................................................................................................................. 43

10

1. Bevezetés Szakmai gyakorlatomat a Flextronics International Kft-nél töltöttem, amely Zalaegerszeg egyik legnagyobb munkaadója. Záró dolgozatomban a vállalatirányítási rendszerek fontosságára szeretném felhívni a figyelmet a Flexhez hasonló multinacionális vállalatoknál. Bemutatom a Flextronics International Kft-t, többek közt létrejöttét, stratégiáját, ipari parkjait és a zalaegerszegi telephelyet. Majd ismertetem a beszerzési folyamatokat, területeket, a széria és nem széria beszerzést. Külön kitérek az egyedi és raktári beszerzési folyamatokra. Ezen felül írok a beszállító értékelésről és az éppen folyamatban lévő projektektől, tendenciákról. Sok nehézség adódik napi szinten az indirekt beszerzési területén, ezek nagy kihívást állítanak a beszerzők elé. Ezek közül néhányat ismertetnék röviden ismertetni. Majd rátérek címadó témámra, a vállalatirányítási rendszerekre. Magyarországon a Flexben a Baan az elsőszámú vállalatirányítási rendszer, ez fedi le a beszerzési tevékenységek nagy részét. Emellett a jóváhagyó modul jelenleg az Indirect Procurement System, amely egy SAP alapú rendszer. Ez viszont nem működik elég gyorsan és problémamentesen, ezért már tesztelés alatt áll egy új rendszer, mely leváltaná az IPS-t. Szeretném, ha szakdolgozatom által mások is betekintést nyerhessenek az nálunk zajló folyamatokba.

11

2. A Flextronics International Kft. bemutatása 2.1. A vállalat létrejötte, szervezeti felépítése A Flex Ltd. (korábbi nevén Flextronics International Ltd.) egy amerikai multinacionális nagyvállalat, amely 5 különböző kontinensen van jelen, 100 telephellyel, 30 országban. Világszerte 200 000 munkavállaló közreműködésével a terméktervezéstől kezdve a gyártáson és a logisztikai tevékenységeken át egészen a termékek értékesítés utáni szervizeléséig nyújt magas színvonalú szolgáltatásokat. Ez a kiterjedt háttér, gördülékeny ellátási lánc teszi lehetővé, hogy fontos piacokon hozzá tud járulni vásárlói hatékony működéséhez. 48 évvel ezelőtt, Flextronics, Inc. néven 1969-ben alapította Joe McKenzie és Barbara Ann McKenzie az Amerikai Egyesült Államokban, a Silicon Völgyben. Elsőként vonult ki az USAból Szingapúrba gyártani. Jelenlegi is itt a központja, 1993-tól. Ennek feltehetően elsősorban adózási okai vannak, hiszen a Szingapúrban érvényes adótörvények alapján a helyi cégek által külföldön termelt nyereség adómentes, egylépcsős az adórendszer, alacsony a társasági adó, személyi jövedelemadó és a forgalmi adó is. Fontos globális szereplő Amerikában, Európában, Ázsiában, illetve Dél-Afrikában is. A Flex elsődleges célja, hogy magas szintű műszaki, tervezési, gyártási, elosztási, logisztikai és szerviz megoldásai révén segítse vevőit versenyképességük maximalizálásában. Számos iparág világpiacán töltenek be kimagasló szerepet. A Flex által gyártott, szállított és tervezett termékek vagy általa nyújtott szolgáltatások. Az élvonalbeli újításokat versenyelőnyökre fordítja le a legkülönfélébb iparágakban, legyen szó orvos technológiáról, energia-, autó-, telekommunikációs iparról, informatikáról vagy fogyasztási cikkek gyártásáról. Jelenlegi vezérigazgatója 2006. Január 1-óta Mike McNamara. Tőle származik az alábbi gondolat: “Becsületesen cselekedni, kiemelkedő teljesítményt nyújtani, azt tenni, ami helyes – minden nap.” Szervezeti felépítés szempontjából többféle típust különíthetünk el. Vannak funkcionális, project szerinti és mátrix szervezetek is. A funkcionális szervezetben az azonos munkát végző, illetve azonos tudású emberek szerveződnek egy csoportba, míg a project szerintinél az egy projekten dolgozók. Utóbbinál a dolgozóknak nincs saját osztályuk ahová tartoznak, projektekhez vannak hozzárendelve és ha az adott project véget ér akkor új projektet kell keresniük vagy új projektet jelölnek ki számukra. A Flex szervezeti felépítése egy mátrix szervezet, melynek lényege, hogy a funkcionális és a termék szerinti munkamegosztás egyszerre zajlik. Ez alatt vevői fókusz csapatokat alakítanak, melyek szakmai segítséget és minőségi munkát garantálnak. A vállalat élén a General Manager, azaz az igazgató áll, feladata a cég eredményes működésének koordinálása. Az egyik dimenziót a különböző funkcionális osztályok adják, mint a termelés (Production), a minőségügyi osztály (Quality), a logisztika (Materials), továbbá a mérnökség (Engineering) és a vállalatszervezési, irányítási osztályok (Lean). A program Managerek a 12

hozzájuk tartozó különböző termékekhez, a funkcionális osztályoktól erőforrásokat vesznek igénybe. Ők adják meg, hogy hány fős és milyen összetételű személyzetre van szükség egy adott termék előállításához. A másik dimenziót az adminisztratív osztályok teszik ki: Emberi erőforrás (Human Resource), Számítástechnika (IT), pénzügy és controlling (F&C osztályok), infrastruktúráért felelős osztály (Housing) és a biztonsági osztály (Security).

2.2. Helyzete a nemzetközi piacon Az eleinte szerényen induló, de a későbbiekben dinamikusan fejlődő vállalkozás igazi globális óriássá nőtte ki magát. Míg sok konkurens cég leépíteni kényszerült, addig a Flextronics virágzott, terjeszkedett. Kezdetben legfőképp elektronikai panelek összeszerelésére terjed ki tevékenysége, ma már a high tech tervezési, műszaki, gyártási és forgalmazási szolgáltatásokat nyújt a fogyasztói elektronika, távközlés, számítástechnika és orvosi műszerek gyártásával foglalkozó multinacionális cégeknek. Az elmúlt években, felismerve a konkurenciák folyamatos gazdasági és technológiai fejlődését, próbálja globális elérhetőségét, széleskörű jártasságát kihasználva tartani a lépést és törekszik a minél nagyobb szakmai elismerés kivívására. A cég forgalma 1993-ban 93 millió dollár volt, ami 2000-ig fokozatosan 2,2 milliárd dollárra emelkedett. Jelenleg az éves szintű bevétele meghaladja a 26 milliárd dollárt, és a növekmény mértéke 2015-ben meghaladta a tavalyi évi értéket is 11%-kal.

Forrás: https://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/jelipar/jelipar15.pdf Az elektronikai gyártóipar az elmúlt években folyamatosan a legkiemelkedőbb ágazatok között van Magyarországon. Növekedési üteme megelőzi az élelmiszeripart is. Az EMS cégek egyik legnagyobb reprezentánsa a Flex, hiszen az egyik legnagyobb globális elektronikai bérgyártással foglalkozó vállalat (EMS - Electronics Manufacturing Services). Próbálja a piacon - az amúgy is magas - befolyását növelni. Ennek érdekében folyamatosan fejleszti technológiáit,

13

informatikai megoldásait, hogy sokszor a legkülönbözőbb készülékeket a lehető legmodernebb gyártási technológiával, legmagasabb minőségben nyújthassa partnereinek.

Magas szintű termék előállítást nyújt 4 fő üzletági egység számára:    

Nagy volumenű, gyorsan mozgó termékek Szolár berendezések, tiszta technikai szolgáltatások Infrastruktúra, adapterek, szervízszolgáltatások Orvosi műszerek, autóipari gyártás, hadieszközök

A Flex értéket teremt azzal, hogy minél jobban, gyorsabban, költséghatékonyabban oldja meg az ügyfelein keresztül elé kerülő kihívásokat. Gyorsabbá teszi a piacra jutásukat, segíti őket abban, hogy versenyképes helyzetbe kerüljenek a konkurens vállalatokkal szemben.

2.3. A Flex nemzetközi stratégiája, küldetése A Live smarterTM szlogenben megfogalmazott ígérethez hűen elkötelezett az intelligens termékek, szolgáltatások fejlesztésében és megvalósításában: complex szolgáltatást nyújt ügyfelei számára a terméktervezéstől kezdve a gyártáson és a logisztikai tevékenységeken át egészen a termékek értékesítés utáni szervizeléséig. Az alkalmazottak azért dolgoznak, hogy az akadályokat leküzdve innovatív iparági megoldásokat fejlesszenek ki, amelyekkel a legmagasabb vevői követelményeket is teljesíteni tudják. A Flex International Kft. 5 alapértéke, a „Flexpledge” stratégia: Intenzív együttműködés Elkötelezett vevő-központúság Átgondolt, gyors és fegyelmezett megvalósítás Folyamatos elkötelezettség az állandó fejlődés érdekében 5. Kitartó győzni akarás. (Flextra, 2006/12., 5.old.) 1. 2. 3. 4.

A FlexPledge testesíti meg azokat a törekvéseket, melyek üzleti és környezeti tevékenységek során a Flex deklarált céljaival és értékrendjével összhangban, a lehető legjobban hozzájárulnak a fenntartható fejlődéshez.

Forrás: Flextra

A fő piacokon történő stratégiai pozíció révén a Flex lehetővé teszi ügyfelei számára, hogy pénzt takarítsanak meg a gyártás során és csökkentsék a szállítási költségeket, miközben világszerte egyre jobban el tudják érni vevőiket magas szintű logisztikai rendszerüknek köszönhetően. A Flex nem csak egy-egy piaci szegmensre koncentrál, létrehozott egy széles piaci bázis, mely áthidalja az adódó problémákat és növeli a stabilitást, így az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások minőségét is.

14

2.4. A Flex minőségpolitikája, 5S A Flex minőségpolitikája megfelel a korunk által támasztott elvárásoknak, hiszen maximálisan vevőközpontú, ezzel is növelve versenyképességét. Korunkban sokkal rugalmasabb és gyorsabb üzletvitelre van szükség, mint korábban, hiszen ezt megköveteli a gyors gazdasági és a rohamos technológiai fejlődés. Ez a Flexnek kedvez, hisz egyik nagy erénye a rugalmasság, a gyors alkalmazkodás a folyamatosan változó, megújuló igényekhez. A Flex felismerve, hogy minden a biztos alapoknál kezdődik, nagy hangsúly fektet arra, hogy dolgozóit a lehető legjobban felkészítse feladataik sikeres elvégzésére. Teszi mindezt egy olyan kialakított oktatási rendszeren keresztül, ahol nem csak magát a feladatot és annak sikeres elvégzéséhez szükséges mozzanatokat ismerteti a dolgozókkal, hanem a munkafolyamat esetleges hibalehetőségeit is, ezáltal kisebb esélyt hagyva a hibázásra. Nagyon fontos a felesleges költségek redukciója, így a selejtek számának minimalizálása. A minőséget tehát több szinten kell felépíteni. A megfelelő minőség elérésében úgy gondolom, nagy szerepe van tehát a meghatározott struktúrának. Egy ilyen jól működő rendszerben nagyon fontos az 5S rendszer, amely egy kiforrt, letisztult stratégia. Az 5S egy Lean eszköz, melyet sokszor a vállalatoknál a rend és tisztaság tartalommal ruháznak fel, pedig ez a módszer annál sokkal többet rejt magában. Dolgozói szinten egy olyan viselkedésmódot alakít ki, ami javítja a folyamatok áttekinthetőségét, segít a rend fenntartásában, és segíti a folyamatokkal kapcsolatos gondok feltárását és megoldását. Olyan folyamatszervezési eszköz, ahol nem papír alapon, elméleti síkon, hanem teljes mértékben a fizikai valóságban alakítják a folyamat keretrendszerét. Ez ugyanúgy irányadó egy felsővezető számára, mint egy koordinátor száméra, hiszen a vezető felé is elvárás, hogy saját irodáját is az 5S elvei alapján rendezze be, ezzel példát mutatva. Maga az 5S nem egy cél, hanem egy eszköz a munkakörülmények optimalizálására, hogy céljainkat könnyebben elérjük és ez által hatékonyabbak legyünk. Az 5S rendszer legnehezebb része – mint sok más folyamatnál is – a “0. S”, tehát maga a rendszer bevezetése. A Flexben már jól működő kialakult elvként van jelen a mindennapokban. Az első három az gyakorlati lépés, míg a két utolsó inkább azt célozza meg, hogyan lehet hosszútávon fenntartani a kialakult rendszert. Maga az 5S:

 Seiri – Szortírozás A szükségtelen tárgyak, eszközök eltávolítása a munkaterületről, hogy ne akadályozzák a munkafolyamatot.

 Seiton – Rendezés Rendszer kialakítása. A szükséges dolgokat a megfelelő helyre kell tenni, feliratozva, hogy könnyen megtalálható legyen.

 Seiso – Takarítás Munkaterület és környezetének rendben tartása. Ezzel a selejt és meghibásodás elkerülése. 15

 Seiketsu – Szabványosítás Az első 3S fenntartása és szabványosítása.

 Shitsuke – Fenntartás A fegyelem, a munkahelyi rend tartása. A dolgozók bevonása a különböző munkafolyamatok fejlesztésébe.

Forrás: http://www.5spublic.hu/az-5s-public-modszerA vállalat megjelenése Magyarországon

Mára ez kiegészült egy 6. S-sel is, ez a biztonság (“Safety”).

3. A vállalat megjelenése Magyarországon A Flextronics a ’90-es évek közepén kezdte meg terjeszkedését Európában. Az európai régióban Magyarországra van a legnagyobb gyártó kapacitás telepítve, melyben szerepet játszik a jó infrastruktúra és közel van az ausztriai Althofenben lévő gyáregység. A HVG 2016-ban is – mint 2000 óta minden évben - kiadta toplistáját a legnagyobb árbevételű magyar cégekről. A lista a 2015-ös adatok alapján készült, a Flex egészen a nyolcadik helyig 16

jutott rajta. Megelőzve olyan nagyvállalatokat, mint az MVM Magyar Villamos Művek Zrt., Robert Bosch Elektronika Kft. vagy a Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Nyrt.

1. Table http://hvg.hu/enesacegem/20160724_Top_50_HVGtoplista_a_legnagyobb_magyar_cegekrol

3.1. Flextronics ipari parkjai Magyarországon Amint említettem, a ’90-es évek években történt meg a Flextronics Európába való terjeszkedése, erre az időre tehető első magyarországi gyárának megjelenése is Sárváron, majd ezt sorra követte a többi. A korábban leépült üzemek miatt a kormány számára adott volt a helyzet, hogy hasznosítsa az üresen maradt terülteket, gyáregységeket, ezáltal munkahelyeket teremtsen és segítse a térségi felzárkózást. A ’90-es évek második felében kezdődött ez a mozgalom, segítve a megindult fejlesztések kibontakozását. Az ipari park, mint forradalmi modell képezi a Flex globális megjelenési stratégiáját. Világ szinten több ipari parkja megtalálható, japán mintát alapul véve. Célja a beszállítói közelségen, együttműködésen keresztül a költségek és a tőkelekötöttség csökkentése, a hatékony gyártás és információmenedzselés megvalósítása a gazdaságos működés hatékonyságának maximalizálása miatt. Hiszen az ipari parkok csökkentik a gyártási logisztika korlátait, így a földrajzi távolságok kevesebb erőfeszítéssel és alacsonyabb költségen hidalhatóak át. Vállalati szinten az ipari park rendszerének legfőbb előnyei:     

a beszállítási tevékenységek megfelelő koordinációja által csökkennek a szállítási költségek kisebb a tőkeráfordítás a beszállítói készletraktárak miatt szaktudás hatékonyságának kiterjesztése nagyfokú rugalmasság az információkezelésben (módját és gyorsaságát tekintve) rövidebbek az átfutási idők a beszállítók közelsége miatt 17

Forrás: Flex belső anyaga Mindegyik ipari parkunk kiemelkedő vevői kiszolgálásra törekszik, ami a vevőknek hosszú időre biztosítja a folyamatos minőséget. Sokfajta gyártási technológiát alkalmazva és kombinálva a késztermékek kialakítása során, a minél magasabb szintű vevői elégedettség érdekében. A sárvári és zalaegerszegi gyárak közös management és jobb piaci pozíció miatt, egymásra épülő, egymást támogató részlegeket hozott létre (panelgyártás, plastic disztribució, mérnöki támogatás mind egy helyen). Jelenleg Magyarországon 8 gyáregység működik 6 különböző városban; Zalaegerszeg, Sárvár, Tab, Budapest, Gyál és Páty.

3.2. Nyugat-Magyarországi ipai park ismertetése (WHIP) A zalaegerszegi vállalat 1994-ben a Neutronics Holding tagjaként kezdte meg működését nyomtatott áramkörű alaplapok gyártásával Philips termékek részére, megvette a MOM Műszeripari Rt. objektumait és megkezdte az átépítést, felújítást. A Philips videomagnók alaplapjának gyártása eleinte 40 000 darabban maximalizálódott heti szinten, majd később már 70-80 000-et gyártottak le hetente. 1995-ben már több mint 600 munkatársat foglalkoztattak és év végéig 4 120 000 db panelt gyártottak le. Majd 1998-ban a meghatározott tervnek megfelelően a gyártócsarnok területe megkétszereződött és folyamatosan bővítették a megrendelői körüket és felújítottak. Év végére már meghaladta a foglalkoztatottak száma az 1500 főt. Ezt követően születtek meg az ipari park tervei, és 1998-ban hozzáfogtak az új gyár kivitelezéséhez. A Zala B üzemben a termelés megindulásával egyre nagyobb létszám vált 18

szükségessé. Az ipari park termelése folyamatossá vált és a megrendelők által nyújtott növekvő igények miatt a gyártócsarnok mielőbbi kibővítésre szorult. Áprilisban megtörtént az új üzem alapkőletétele. A következő években folyamatosan bővült a megrendelők száma, így nyilvánvalóan a termelés volumenének növekedése egyre nagyobb létszámú dolgozót is kívánt, így vált a Flex az egyik legnagyobb munkaadóvá Zalaegerszegen. A zalaegerszegi ipari park 2004-ben egyesült a sárvárival. Ekkor jött létre a NyugatMagyarországi Ipari Park (Wertern Hungarian Industrial Park). Majd később a tabi gyáregység csatlakozásával együtt alakult ki a jelenlegi felállás. Méretükből adódóan mindegyik gyáregységnek jól strukturáltnak, szervezettnek és felkészültnek kell lennie, hogy gazdaságos és sikeres lehessen. Már több ízben nyerte el az első helyet a Flex WHIP szinten a The Events Group által meghirdetett Közép-kelet Európai logisztikai és ellátási lánc kiválósági díját gyártási kategóriában.

4. A beszerzési folyamat, koordináció és logisztika általános bemutatása Úgy gondolom először is fontos tisztázni, miben is más a magánszemély vásárlása és a vállalati, szervezeti beszerzés. Eltérő a beszerzés célja, hiszen a magánszemély saját igényeit igyekszik kielégíteni, míg egy vállalati beszerzésnél az egész vállalt elvárásainak kell megfelelni, és emellett nyereségesnek lenni. Más a beszerző személye is, hiszen egy vállalati beszerzés során – a cég nagyságától függően – konkrét csapat végzi az ellátási feladatokat. A beszerzési folyamat is merőben különbözik, hiszen a fogyasztó saját logikája alapján, vagy épp kikapcsolódási céllal vásárol, ám a szervezeti beszerzés általában specifikációhoz kötött, melyben pontosan előírt anyag, használati tárgy vagy szolgáltatás szerepel, a lehető legpontosabban meghatározva, minden igényt bemutatva. Ebből adódóan, az informáltság is teljesen más a két folyamat során. Végül, de nem utolsó sorban: teljesen más a piaci súly, hisz egy átlagos fogyasztó vásárlása – a piaci volumenhez képest – jóval kisebb értékű, mint egy vállalati beszerzés. Ezen beszerzési sajátosságok nem egyformán jellemzőek a vállalti szférában és a közpénzekből gazdálkodó szervezetek körében. Ez alapján 4 csoportot különíthetünk el:    

Közbeszerzést folytató intézmények Profitorientált vállaltok: mikro- és kisvállalatok Profitorientált vállaltok: középvállalatok Profitorientált vállaltok: nagyvállalatok

Ezek közül a Flex egyértelműen az utóbbiba sorolható. Mint minden profitorientált vállalatnak, elsődleges célja: fogyasztói maradéktalan kielégítése. Egy ekkora vállalat, már csak méretéből adódóan is képes a gazdaság teljesítőképességét is jelentősen befolyásolni. Egy ilyen nagyvállalatnál már komoly beszerzési stratégia, kidolgozott logisztikai folyamatok szükségesek a gördülékeny, hatásos munkához.

19

4.1. A beszerzés (ellátás) általános feladata, csoportosítása A beszerzés a beszállítóktól a rendszer kapcsolódási helyéig terjedő anyagáramlást (beszállítást) és információáramlást bonyolítja le. A feladata tehát, ennek tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése. Az ellátás, egy összetett folyamat. Feladatai közé tartozik a beszerzés tervezése, piackutatás, a specifikációnak megfelelő árajánlatok bekérése és ezek megversenyeztetése, értéküknek megfelelően, ár és költségelemzés, de egyik legfontosabb és legalapvetőbb feladata, a megfelelő beszállító kiválasztása. A beszerzés felelőssége a szállítási paritások, határidők meghatározása, a beérkezések ütemezése, a szükséges anyag és információáramlás bonyolítása, továbbá a partnerek nyilvántartása és minősítése. Folyamatos kapcsolatot tart a beszállítókkal. Célja a felmerülő igények maradéktalan kielégítése. A beszerzés 5 M-je:

    

Megfelelő beszállítótól, Megfelelő mennyiségben, Megfelelő minőségben Megfelelő időben Megfelelő áron.

A hatékony munka alapfeltétele, hogy az imént felsorolt kritériumok közül mindegyik teljesüljön. Úgy gondolom, ez nagy kihívást állít a beszerzők elé, és nem kis szervezési munkát igényel. Egy adott specifikációhoz – melyben az igénylő meghatározza a lehető legpontosabban a szükséges szolgáltatást vagy anyagot, annak pontos mennyiségét, illetve a végrehajtás vagy szállítás határidejét – a megfelelő beszállító kiválasztása intuitív módon történik. A beszerző korábbi tapasztalatait és a beszállítókkal kapcsolatos tudásanyagát felhasználva kiválasztja az adott igénynek leginkább megfelelő beszállítót és tőle kéri be az ajánlatot, szem előtt tartva, hogy az 5M-ből lehetőleg minden kritérium teljesüljön. Tapasztalataim szerint; egy ilyen nagyvállalatnak komplett beszerzési stratégiát kell folytatnia, komolyan szervezett és precízen véghezvitt logisztikai rendszerre van szükség a gördülékeny, hatékony munkához. Ezek megismeréséhez szeretném kicsit ismertetni a beszerzési típusokat, melyek többféleképpen csoportosíthatóak: Beszerzési koordináció módszere szerint háromféle típust különböztethetünk meg: 

Központosított (centralizált)

A feladatokat egy központosított szervezeti egység látja el, több gyáregység részére biztosítja az ellátást. Előnye, hogy a nagyobb beszerzési volumen, magasabb darabszámok miatt költségcsökkenést érhet el, nagyobb tudással rendelkeznek a szakemberek a beszerzési piacok terén, tájékozottabbak, intenzívebb a partnerekkel folytatott kapcsolattartás és egyenletesebb minőséget biztosít.

20

A centralizált beszerzés speciális fajtája a közbeszerzés, mely törvényben szabályozott és az önkormányzatokra, közalapítványokra, közszolgáltatókra, nyugdíj- és egészségbiztosítás szervezetekre vonatkozik. A törvény meghatározza az ajánlattévők lehetséges körét, értékhatárokat, az ajánlat kötelező alakiságát, stb. 

Helyi (decentralizált)

E formánál nincsen külön osztály, amely végzik az oda tartozó munkákat. Minden szervezeti egység maga látja el a munkakört. Hátránya, hogy a szaktudás erősen megkérdőjelezhető, elmaradhatnak a mennyiségből adódó kedvezmények, így nem költséghatékony. Előnyt jelent viszont, hogy rövidebbek az információs utak, a kis távolságok miatt, hiszen helyi projektekről van szó, könnyebb kielégíteni az egyedi igényeket. 

Vegyes rendszer

Néhány vállalatnál az előbbieket vegyesen alkalmazzák. 

Beszerzésgazda rendszer

Az adott anyagot az a terület szerzi be, amely a legjellemzőbb felhasználó. Muti-sourcing vagy single-sourcing? A multi-sourcing a több beszállítótól való beszerzést jelenti, más néven versenyeztető modell, melynél a beszerző célja, hogy megtalálja a legkedvezőbb áron szállító partnert, törekedve a szabványosításra. A versenyeztető modellnél kisebb mértékű a beszállítótól való függés, több lábon áll a Flex a multi-sourcing esetén, emellett versenyhelyzet alakul ki, ez az árakat is pozitív irányba tudja befolyásolni, de magasabb költségekkel jár ez a rendszer, hiszen minden beszállítóhoz kapcsolódóan ki kell alakítani a logisztikai rendszert és mindegyiknél felmerülnek a fejlesztési, tervezési költségek is, melyek tovább növelik a költséget. Optimális esetben a beszállítók maximalizálják 20-50%-ban az ellátás mértékét az adott céghez kötődő beszállításoknál, hogy ne alakuljon ki túlzott függőség az ellátási viszonyukban, hisz ez nagy kockázatot jelentene mindkét fél számára. A single-sourcing elsődleges célja a versenyképesség javítása, stratégiai kapcsolatot épít ki, együttműködés és kölcsönös előnyök jellemzik, kisebbek a beszerzési költségek, szoros partneri kapcsolat jön létre a két fél között és könnyebb a kapcsolattartás is, logisztika szempontjából is egyszerűbb, ám nagyon nagy kockázattal is jár, hiszen a partner bármely termelés vagy szállítási problémája esetén akadályoztatott lehet az ellátás, kiszolgáltatottá válhat a cég. Pont emiatt próbálja a single-source beszerzéseket a lehető leginkább háttérbe szorítani a Flex, csak azon anyagoknál megengedett, melyeket csak a gyártótól vagy a hivatalos magyarországi disztribútor lehet beszerezni vagy azon esetekben, amikor a vevő meghatározza, hogy kitől szerezzék be a szükséges alapanyagokat.

21

A legfrissebb single source lista alapján jelenleg 675 anyagot szereznek így be, 19 különböző beszállítótól: Supplier name

Total

Amtest ASM ATT Hungaria BDTRONIC Brady S.R.O. DEK/ASM ECT Hungary Kft Elas Kft ICCO EMT KFT Keysight Kulicke & Soffa Mac Tech Malini Electronics SRL Metal System Microsolder Molex PVA Quiptech Universal Instruments

39 199 39 14 2 57 12 104 6 3 5 54 5 2 57 1 3 2 71

Grand Total

675

Ezek többsége gépalkatrész, melybe csak az adott cég által gyártott alkatrész felel meg vagy az adott cég a kizárólagos disztribútora az anyagnak. Beszerzési csatornák lehetőségei 

Közvetlen beszerzési csatorna

A vevő és a gyártó közvetlenül áll kapcsolatban egymással, nincsen közöttük egyéb kereskedelmi közvetítő. Ez a jellemzőbb, előnyösebb forma, főleg a termelés számára fontos anyagoknál. 

Közvetett beszerzési csatorna

Itt egy harmadik fél is belép a vevő és a gyártó közé, például egy importőr vagy kereskedő. Az árrések miatt magasabb lehet az ár, de a Flexben töltött gyakorlatom alatt tapasztaltam, hogy volt arra is példa, hogy a kereskedő cég olcsóbban biztosította ugyanazt az anyagot, mint annak gyártója. Ez szerintem csak úgy valósulhat meg, hogy a nagy megrendelési mennyiség miatt olyan kedvezményes áron jut hozzá a termékhez/anyaghoz, hogy még saját hasznával együtt is olcsóbban tudja azt értékesíteni.

22

Beszerzési stratégiák szerint 

Egyedi beszerzés

Egyedi beszerzés esetén csak az igény felmerülése esetén szerzik be a szükséges mennyiségben az adott anyagot/szolgáltatást. Ezért ezt csak akkor alkalmazzák, ha ritkán lép fel a kereslet erre. Előnyös ez a forma, mert alacsonyak a raktározási költségek és kicsi a lekötött tőke, de termelési szükségesség esetén problémát okozhat, ha nem megfelelő mennyiségben vagy késve érkezik a megrendelés. 

Készletfeltöltési stratégia

Minimális készletszint elérésekor indítják ennél a típusnál a megrendelést. A minimális készlet a megrendeléstől a szállítási határidőig szükséges készlet mennyiség. Itt jelentősen megnövekednek a raktározási költségek, nagy a raktárkészlet és ezáltal a lekötött tőke is. Előnye viszont, hogy nem befolyásolja a beszerzési piac ingadozása a vállalat tevékenységét, emellett nagyobb rendelési mennyiségnél itt is kapható árkedvezmény. 

JIT elv szerinti stratégia

A Just in time elvű ellátás esetén mindig pontosan annyit szereznek be, amennyi pontosan szükséges, semmivel sem többet, és pontosan arra, amikor kell. Ezt a típust az állandó igényű, nagyszámú sorozatgyártás esetén szokás alkalmazni. Nagy előnye, hogy gyakorlatilag így nullára csökkenthetőek a raktárkészletek, és a tőkét csak rövid időre köti le, mivel nincsen raktározási költségek sem, vagy csak elenyésző. Azt viszont érdemes szem előtt tartani és mérlegelni, hogy számos feltételnek teljesülnie kell ahhoz, hogy ez megfelelően működjön, ugyanakkor csak gondosan kiválasztott anyagok, alkatrészek és beszállítók esetében hatékony. Egy vállalat több stratégiát is alkalmazhat, úgy gondolom ez a legjobb megoldás, hisz az anyagok iránti szükségletet és egyéb információkat mérlegelve a legmegfelelőbb módszert választva kell intézni a beszerzést. Koordináció módszere szerint

Single source vagy Csatornája szerint multi source

Stratégiák szerinte

Központosítottan a széria és nem széria beszerzés gondoskodik az ellátásról

Alapvetőn multisourcingot alkalmaznak, néhány speciális helyzetet leszámítva

Mindegyik formát alkalmazzák, attól függően, hogy az anyag igénye melyik formát kívánja meg

23

Közvetlenül vevő és gyártó között zajlik, ritkán közvetítőn keresztül

4.2. A beszerzés területei stratégiai szinten A Flexnél alapvetően az ellátás két fő részre osztható a direkt és az indirekt beszerzésre, más néven széria és nem széria. A direkt, mely közvetlenül beépül a termelésbe, a termelés szükségleteit szolgáló és kielégítő ellátási forma. A nem széria beszerzés a különböző szolgáltatások, egyedi igények és azon anyagok beszerzését foglalja magába, melyek nem épülnek be közvetlenül az értékesített termékekbe, de szükségesek a vállalati működés biztosításához, ilyenek például az irodaszerek, munkaruhák, a karbantartáshoz szükséges anyagok, stb. A felhasználó ezen anyagoknál a vállalati szervezet összes területe.

4.2.1. Az egyedi beszerzés folyamatának ismertetése Egyedi beszerzésről – mint azt már említettem – akkor beszélünk, ha az adott szolgáltatásra vagy anyagra ritkán merül fel az igény. Ekkor az igénylő (leggyakrabban a mérnökség) megadja a pontos specifikációt a specifikációs adatlap kitöltésével. Némely esetekben a munkát nagyban hátráltatta, hogy bizonyos igénylőkkel nem ment gördülékenyen a kommunikáció, nem adtak megfelelő specifikációt a felmerülő igényekhez, így nehézkes volt az árajánlatok bekérése. Ezért hozták létre a specifikációs adatlapot, melyen pontosan meg kell határozni mindent (tartalmazza a termék vagy szolgáltatás meghatározását, esetlegesen az anyagösszetételét, méretét, típusát, a mennyiséget és a határidőt, amelyre le kell szállítani az anyagot, vagy el kell végezni az adott szolgáltatást), így kiküszöbölhetőek a félreértések, áthidalhatóak a felesleges kérdések és leredukálódik a felesleges munka mennyisége. Ezt az adatlapot az igénylő kitöltve elküldi az illetékes beszerzőnek, aki bekéri az árajánlatokat a megfelelő beszállítótól vagy beszállítóktól, és értékhatárnak megfelelően versenyeztet:    

2000 USD alatt: elegendő egy ajánlat 2000 és 5000 USD között: két ajánlat 5000 USD felett: három ajánlat kell, és szükséges a két körös versenyeztetés 10000 USD felett: három árajánlat és két körös versenyeztetés, ahol a második körben postai úton borítékban kell beküldeni az ajánlatokat.

Amennyiben valamely okból kifolyólag nem a legolcsóbbra esne a választás, ezt csak külön jóváhagyással lehetséges. Ezt követően az IPS-ben (Indirect Procurement System, a Flexnél alkalmazott SAP alapú jóváhagyó rendszer) elindítják az igénylő osztályról a megrendelést, melyben meghatározza a pontos költséghelyet és a budget-et, melynek terhére megy a megrendelés. Ezt követően először az indiai indirect buyer kolléga ellenőrzi és jóváhagyja, majd a budget alapján kijelölt jóváhagyó is. Ez után generálódik belőle megrendelésszám, melyet és a magát a megrendelést elküld a megfelelő cég számára az indiai indirect buyer, majd kér rá visszaigazolást 24 órán belül. A visszaigazolást felviszi a rendszerbe, és amikor az ténylegesen beérkezik, akkor a nem széria beszerzésen a könyvelő beérkezteti számla alapján.

24

Beérkeztetés

Megrendelés igazoltatása igénylővel

Visszaigazolás kérése

Purchase Order kiküldése a beszállítónak

Jóváhagyás

IPS megrendelés

Ajánlatok bekérése

Specifikáció

Igény

Az egyedi beszerzés folyamatának gyors összefoglalása - Forrás: Saját szerkesztés

4.2.2. A raktári beszerzés bemutatása A raktári beszerzés készletfeltöltési stratégia alapján történik. Mivel ennél a beszerzési típusnál nagy összeget jelentenek a raktározási költségek, emellett a raktár kapacitása véges, ezért gondosan kiválasztott anyagokat tartunk csak készleten. Csak azokat, amelyek iránt folyamatos az igény, rendszeresen kell rendelni. Ezeket általában több terület használja. Az raktárra vételi igény megjelenésekor megversenyezteti a raktári beszerző az anyagot, 3-6 ajánlatot kér be, ezek közül választja ki a legmegfelelőbbet, az ár alapján. Minden új anyag megjelenésekor az kap egy kódot, majd létre kell hozni azt a Baan rendszerben. Minden szükséges információt, mint például: minimum és maximum rendelési mennyiségek, szállítási határidőt, leírást, későbbi lokációt a raktárban, stb. rögzíteni kell, majd az anyagot standard cost price kalkulációra elküldeni, ahol többszörös jóváhagyáson és ellenőrzésen esik át az adott anyag, csak ez után lesz rendelhető. Minden későbbi árváltozás esetében újra kell versenyeztetni a terméket, majd kalkuláltatni is. Továbbá éves szinten minden terméket szükséges újra áraztatni, ezzel nagy kihívást állítva a raktári beszerzők elé. Felmerülhet a kérdés, hogy mi alapján indítják a megrendeléseke, mikor kell egy adott anyagból, és mekkora mennyiséget rendelni. Ez egyáltalán nem automatizált a folyamat, szükség van a beszerző jelenlétére, tudására. A zalaegerszegi telephelyen egy helyi IT fejlesztés alapján külön letöltés van használatban, amiben az összes beszerzendő telephely készletfogyása számon van tartva anyagkódonként. Ez alapján a fogyási adatok alapján és a szállítási határidőket figyelembe véve kell a raktári beszerzőknek a megrendeléseket ütemezni. Akármennyire is jól koordinálják ezeket, akkor is 25

előfordulhatnak kiugró fogyási adatok, vagy nem várt szállítási problémák, amik következtében készlet hiánnyal számolhatnak. A raktári beszerzés esetében a megrendelések kihelyezése kétféleképpen történik. A gépalkatrészraktár esetében az IPS rendszeren keresztül történik a megrendelés, ahol az eseti megrendelések is. A többi raktári beszerzés a Baanon keresztül zajlik. A beszerző írja a megrendelést a Baanban az aktuális, érvényben lévő árajánlat alapján, nyomtatja ki azt, majd küldi ki a megfelelő beszállítónak. Ez esetben a beszerző kéri a visszaigazolást is, de ez általában már az árajánlatban is fel van tüntetve.

A megrendelés nyitás felülete a Baanban – Forrás: Saját kép

4.3. Beszállító értékelés módszere WHIP szinten A Flex belső szabályzata szerint a beszerzési stratégia részeként a beszállítókat folyamatosan értékelni kell, hiszen a gördülékeny munkához szükség van a pozitív és negatív visszacsatolásokra is egyaránt, így a beszállítónak felhívható a figyelme olyan esetleges problémákra, melyről nem is gondolná, hogy ügyelnie kell. A Flexnél alkalmazott értékelés főbb kritériumai: ár, szállítási pontosság, minőség, szolgáltatások, EICC alapelveinek való megfelelés. „Az Electronic Industry Citizenship Coalition (Elektronikai Ipari Polgárok Koalíciója, EICC®) magatartási kódexe meghatározza azokat a normákat, amelyek révén biztosítható, hogy az elektronikai ipari ellátási lánc munkakörülményei biztonságosak legyenek, a dolgozókkal

26

tisztelettel és méltósággal bánjanak, és az üzleti műveleteket környezettudatosság és etikusság jellemezze.” (Forrás: http://www.eiccoalition.org/media/docs/EICCCodeofConduct5_1_Hungarian.pdf)

Ezen imént említett kritériumok alapján a külső szolgáltatók értékelését pontskála alapján határozzák meg. Ahol:  

Pmin: 1 Pmax: 5 1 – Az elvégzett szolgáltatással nagyon elégedetlen, 2 – Az elvégzett szolgáltatással elégedetlen, 3 – Az elvégzett szolgáltatással közepesen elégedett, 4 – Az elvégzett szolgáltatással jól megelégedett, 5 – Az elvégzett szolgáltatással maximálisan elégedett,

Az osztályozás a következő kritériumok alapján történik meg:     

Pontosság/megbízhatóság Kommunikáció Határidőre megtörtént munkavégzés Együttműködés Minőség

Az értékelést gyáregységenként a top 50 beszállítóval kell elvégezni, évente. Ha az adott naptári évben egy beszállító három, vagy annál több hibajegyzést kap, automatikusan új versenyeztetést kell kiírni az általa szállított termékkörre. Beszállítói hiba esetén minden reklamációt írásban kell a beszállító felé jelezni. A hibajegyzékben a hibát rögzíteni kell, elhárítására akciót kell indítani és annak befejezését ellenőrizni. Továbbá ha a beszállító nem felel meg az EICC magatartási kódex egy vagy több alapelvének, azt ki kell vizsgálni. Ha a kérdéses témakörről államigazgatási, vagy igazságszolgáltatási döntés áll rendelkezésre, melynek nem felel meg a beszállító, akkor az üzletet az első lehetséges alkalommal meg kell vonni tőle. Bár az etikai kódex leginkább csak alapvető információkat tartalmaz, melyek többnyire törvényben előírt szabályok, mégis vannak olyan cégek, melyek nem vagy nem szívesen írják alá a kódexet. Ennek lehetséges okait minden esetben már a beszerzési osztály vizsgálja és mérlegeli. Sokszor az aláírás megtagadásának oka az, hogy saját kódexük van, és ezt használják, mást nem írnak alá, ez természetesen nem jelent problémát. Ez esetben összehasonlításra kerül a Flex által

27

kiadott dokumentummal, és amennyiben lényegi dolgokban nem tér el attól, nem jár semmiféle hátrányos megkülönböztetéssel.

4.4. Folyamatban lévő projektek Mint azt korábban említettem a Nyugat-Magyarországi Ipari Park (WHIP) alá a zalaegerszegi, sárvári és tabi gyáregységek tartoznak. Bár közös corporate szabványuk nincsen, de mégis több esetben is együtt kell tendereztetni mindegyik companyra bizonyos szolgáltatásokat. Ilyen például az orvosi ellátás, a canteen szolgáltatás, de a security szolgáltatáshoz is olyan partnerre van szükség, aki egyszerre tud mindhárom városban szolgáltatni. E tendencia egyre inkább megmutatkozik, jelenleg is folyamatban van két projekt, ahol szintén WHIP szinten kell biztosítania a kiválasztott beszállítónak az ellátást. Az egyik a kesztyű-automaták bevezetése, melyet Zalaegerszegen a Zrínyi úti Flexnél már be is vezettek, három automata van már használatban. A versenyeztetést a Lami-véd Kft nyerte, ők biztosították a legkedvezőbb áron a szolgáltatást. Két fajta ESD kesztyű, 4 és 5 féle méretben érhető el innen. Belépőkártyájukkal tudnak felvenni az automatákból területenként előre meghatározott fajtát és ezen felül azt is megszabják, hogy milyen időközönként hány darabot tudnak felvenni a dolgozók. Fogyás alapján automatikusan tölti a Lami-véd a gépeket, az egész rendszert a cég építette ki, hiszen olyan automatákban helyezték el a kesztyűket, amelyek naprakész riportot küldenek ki a töltöttségi szintről. A másik szintén folyamatban lévő projekt a köpenymosatással kapcsolatos. Az eddigi folyamat alapján, csak a leszámolt dolgozók köpenyét mosta a Polotransz, ezt forgatták vissza az új dolgozóknak költségmegtakarítási szempontokat figyelembe véve. Az aktív dolgozóknak maguknak kellett mosniuk köpenyüket, ám ez számos problémát okoz főleg az Automotive területeken, hiszen ha nem tartják be a mosási előírásokat akkor az jelentősen ronthatja az ESD tulajdonságát, így a dolgozók akár egy érintésükkel is elektrosztatikus kárt tehetnek a gyártott elektronikai termékekben. Az ESD köpenyek anyagában lévő szénszálak megelőzik ezeket az apró kisüléseket, és földelik a statikus feltöltődést. A mosatás folyamatát is WHIP szinten versenyeztették, ezt a tendert is a Lami-véd Kft nyerte, ebben is ő adta a legkedvezőbb ajánlatot és elsőként ezt is a Zrínyi úti telephelyen vezették be. Legfontosabb előnye, hogy így tudják leginkább ellenőrzés alatt tartani az ESD szabványnak megfelelőséget. Minden mosásnál a mosott köpenyek 10%-át ellenőrzik, mérik. Az eredményeknek meghatározott értéktartományon belül kell lennie, különben, ha nem felelne meg a követelményeknek, akkor selejtezésre kerül és cserélik. Az új rendszer másik nagy kihívása, hogy a dolgozó mindig ugyanazt a köpenyt kapja vissza. Ezt vonalkódos címkével oldották meg, mely tartalmaz- egyéb információk mellett - egy szekrényszámot, mely alapján pontosan beazonosítható a dolgozó. Ezeket a címkéket egy címkevasaló segítségével vasalják bele a köpenyekbe.

28

A címke bevasalás folyamata (Forrás: Belső anyag)

4.5. Nehézségek a nem széria beszerzésben A beszerzést nehezítő tényezőket, befolyásoló tendenciákat nem könnyű átfogóan jellemezni és szemléltetni, hiszen ennél összetettebb dologról van szó. Van, ami közvetlen módon befolyásolja, míg van, ami inkább a piac működése szempontjából nagyon fontos tényező, és közvetve alakítja a beszerzési stratégiát. A legkomolyabb, napi szintű problémát az állandó megtakarításokkal szembeni magas elvárások adják. Vörösmarty Gyöngyi, a Budapesti Corvinus Egyetem docense szerint ennek oka a vállalat pénzügyi teljesítménymutatóinak túlzott előtérbe helyezése. Ezek középpontjában a rövidtáv áll, így akarnak minél nagyobb hozamot elérni, és a beszerzésben így minél nagyobb megtakarításokat akarnak alkalmazni. Így elsiklanak a minőségi teljesítmény felett, mint a beszállítói kapcsolatok fejlesztése, mely ellátási stabilitást jelent és hosszú távú megtérülést okoz. Az alacsonyabb beszerzési ár elérése érdekében a cégek általában növelik a beszerzési volument (centralizálással vagy standardizálással) vagy a beszállító cégekre gyakorolt erős nyomással, hogy minél alacsonyabb áron biztosítsák termékeiket. Ennek számos hátul ütője lehet, a beszállító így profit nélkül értékesíthet és ez akár arra is kényszerítheti, hogy kilépjen a piacról 29

vagy akár az is megtörténhet, hogy határköltség felett értékesít, de a normál profit szintet mégsem éri el, így hosszútávon a fejlesztésekkel leáll, csökken versenyképessége, nem tud fejlődni. De a Flexre vetítve is számos hátránya van a pénzügyi célok, költségcsökkentések túlzott dominanciájának. Egyre silányabb minőségű termékeket, anyagokat nyújtanak, ám kedvezőbb áron, így a beszerzők kénytelenek az ár dominanciája miatt a gyengébb minőségű terméket választani, hiszen azzal megtakarításokat érnek el munkájuk során, amit viszont elvárnak tőlük. Úgy gondolom, ideális esetben ma a beszerzési logisztikának nem a költségek minimálását kellene elsődleges céljának tekinteni, hanem sokkal inkább a folyamatoptimalizálásra kellene törekednie, minden lehetséges eszközzel. Így teremthető csak igazi érték hosszú távon, hisz az árak folyamatos csökkentésével előbb-utóbb egyre silányabb minőségű alapanyagokkal dolgozva, rosszabb minőségű késztermékeket állítanak elő. Gyakorlatom alatt többször hallottam történeteket a korábbi büfé-szolgáltató cégről, így jobban körbejártam a témát. Kollégáim elmondása alapján megfizethetőbb áron nyújtottak nagyobb adag ételeket. A váltásra akkor került sor, mikor meghatározták, hogy az étkezési szolgáltatást is WHIP szinten kell nyújtani, itt egy kisebb zalaegerszegi cégről volt szó, így ők nem vállalták a tabi és sárvári étkeztetést. Kiírásra került a tender, melyet a Budapestre bejegyzett Julienne Kft nyert. A cég fő profilja a közétkeztetés, iskolákban és óvodákban biztosítják az étkezést, de egy ideje már büfészolgáltatást is nyújtanak szerződéses partnereik részére, így jelenleg Tabon, Sárváron és Zalaegerszegen is, minden gyáregységben ők biztosítják az étkeztetést a Flex dolgozói számára. A Juliene-nek nem volt nehéz dolga a versenyeztetés során, hiszen nem sok vetélytársa akadt, aki szintén el tudta vállalni a WHIP szintű szolgáltatást, így mondhatni monopolhelyzetbe kerültek. Nagyon nagy hátrányt jelent, hogy az összes Nyugat-Magyarországi Flexben egy cégnek kell szolgáltatnia, hiszen nehezen találni ilyen partnert, így nincs lehetőség leváltani őket jelenleg sem.

5. Vállalatirányítási rendszerek A ’90-es évektől indult útjára az a folyamatszemlélet, ami a vállalatszervezés és az informatika szoros kapcsolatának előre lépését, dinamikus fejlődését segítette elő. A vállalati értékteremtésről alkotott kép is átalakult, megjelentek az üzleti és támogató folyamatok. A folyamatok átstrukturálásában – mely hol radikálisan, hol fokozatosan valósult meg – kiemelkedő szerep jutott az informatikának is. Az informatikai rendszerek elsőszámú feladata lett, a folyamatok támogatása, áttekinthetőbbé, hatékonyabbá tétele, nem csak a gyártási, szolgáltatási technológiában, hanem a vállalati rendszerek általi információk újraértékelésében is. E folyamatszemlélet során általában külön választjuk a vállalati értékláncon belül az alaptevékenységhez kötődő operatív folyamatokat és a vezetési folyamatokat. Az egész folyamat kiépítésének alapja a kontrolling és az informatika együttműködése. A folyamatszintek és a dimenziók kialakításánál elengedhetetlen volt a kontrollerek vállalati működésre vonatkozó

30

ismerete. Először az átszervezéseket dokumentáló és támogató folyamatmodellező programok jelentek meg pl.: Micrografx Flowcharter, Visio, Aris, stb. Operatív szinten a folyamatok ellenőrzését a folyamatköltség-rendszerek szolgálják, ezek bekerültek az ERP-k újabb változataikba, de külön szoftverként is megtalálhatóak a piacon. A folyamat következő fázisaként a folyamatokat is bevonja a vállalati teljesítmény értékelésébe, ilyen például a Balanced Scorecard (BSC). A BSC átfogó képet ad a vezetőknek, egy stratégiai vállalatirányítási és teljesítménymérési rendszer. Kiegyensúlyozott, teljesítménymutatókon alapuló stratégiai értékelési rendszer. Visszacsatolást tesz lehetővé az egyes szervezeti egységek működéséről. 2000-től új irányzatként jelent meg, hogy további belső funkciók lettek elérhetőek az ERP II rendszereken belül, mint például az Ügyfél-kapcsolatkezelés (CRM – Customer Relationship Management) és az Ellátási lánc menedzsment (SCM – Supply Chain Management). Az SCM és CRM alapja, hogy a vállalkozás célja, hogy maximálisan kielégítse a vevői igényeket, megfeleljen a piaci kívánalmaknak, hisz csak akkor lehet sikeres, eredményes és versenyképes. Ezért is döntő jelentőségű a vevőkkel és beszállítókkal kialakított viszony. Az ERP II rendszerek továbbfejlődése az internet gyors fejlődésének is köszönhető. Az ERP rendszerek modulokból épülnek fel. Szoftveres alternatívát kínálnak a termelés, logisztika, értékesítés, humán erőforrás gazdálkodás és a pénzügyi elszámolás folyamatainak valós idejű (real-time), egységes és integrált kezelésének megoldására. Egy adott szervezet területeit és működési folyamatait tökéletesen lefedi, egységes és integrált vállalatirányítási rendszerekről beszélhetünk. Jellemző rájuk a funkcionális szemlélet: egyes moduljai lefedik az a vállalati gazdálkodás adott területét. Egyik feladata tehát az ERP rendszereknek, a vállalati folyamatok és tranzakciók bonyolítása, irányítása, ezen felül az információk biztosítása és eljuttatása a lekérdezések alapján a vállalati felsővezetők számára. Lassan évtizedek óta hatékony támogatást nyújtanak az ERP rendszerek a vállalati tevékenység realizálásához és menedzseléséhez, ezáltal próbálják redukálni a szervezeti szintű működési költségeket és javítják a belső integrációt, az információáramlást és együttműködést. Így sikerülhet jobb döntéseket hozni és magasabb színvonalú szervezeti teljesítményt elérni, továbbá növelhető a vevők elégedettsége. Két főfolyamattal rendelkeznek az ERP rendszerek az egyik a pénzügyi folyamat, míg a másik a vállalati kulcstevékenységet modellező folyamat. A pénzügyi folyamat, más néven „pénzáram” vagy „money-flow” minden szervezetnél kulcsfolyamat. Minden tevékenység szorosan kapcsolódik hozzá, minden megjelenik a számlákon. Pont ezért az ERP rendszerek alapja a pénzügy, támogató egységként pedig a kontrolling, amely következtetéseket, tanulságokat von le a pénzügyi adatok nyomán.

31

A másik folyamat a kulcstevékenységet modellező folyamat esetében elkülöníthetünk szolgáltató vállalatokat és termelővállatokat. Termelővállalatok esetén ezt a folyamat az úgynevezett „javak-árama” vagy „goods-flow” A javak árama ellentétes irányú a pénzárammal:

Javak árama

Információ

Pénzáram

Egy vállalatnál adott ERP rendszer bevezetése számos előnnyel, de emelett hátránnyal is jár. A megfelelő döntés meghozatalához mérlegelni kell őket. Tekintsük át röviden mik is az előnyökhátrányok! Egyik legnagyobb előnye, hogy így könnyen automatizálhatóak a folyamatok és az adminisztráció, ami jelentősen megkönnyíti a munkát. Jobban, hatékonyabban kihasználhatóak a vállalati kapacitások is ennek köszönhetően. Az adatkezelés integráltsága miatt, az egyszer rögzített adatokat az egész rendszer felhasználja, így kiküszöbölhető a több helyen történő manuális adatbevitel, áttekinthetőbb lesz a vállalat és az esetleges adatrögzítési hibák száma is jelentősen csökkenthető. Ezzel összefüggő előnye, hogy az információ mindig rendelkezésre áll az adott vállalatról a dolgozók és a vezetők számára is egyaránt.

32

Egy ERP rendszer kapcsolódási lehetőséget nyújt elektronikus piacokhoz is, általában az elektronikus piacok ERP hátteret követelnek meg a kapcsolódni vágyó cégektől. Hátránya viszont, hogy magasak a beruházási költségek, hiszen magasak a szoftver árak, emellett oktatási és tanácsadói költségekkel is számolni kell. A hozzászokási folyamat is hosszú, 1-2 év mire gördülékenyebben működik az új rendszer, hiszen új munkamódszerek kerülnek bevezetésre és ezt idő megtanulni a dolgozóknak és a vezetőknek is. Sokszor ez a vállalat elhagyásához is vezet legvégső soron dolgozói részről. Általában elég magas kockázattal vezethetőek be ezen ERP rendszerek sikerük sok külső és belső tényezőtől függ, de általában alkalmazásuk nehéz és kockázatos, de elkerülhetetlen lépés a vállalatok számára. A vállalati szoftverek nagyságuk szerint két csoportra bonthatóak: hagyományos ügyviteli szoftverekre és integrált vállalatirányítási rendszerekre. Az úgynevezett hagyományos ügyviteli rendszereket kisebb középvállalatok és kisvállalatoknál használják általában, az ügyviteli feladatok ellátására szolgálnak, elkülönítik az egyes részegységek munkáját. Ilyenek a könyvelő, pénzügyi, bér-munkaügyi, készletgazdálkodási, tárgyi eszköz nyilvántartási és kereskedelmi szoftverek. Ahogy növekszik a vállalati méret, úgy megnő a vállalat információs igénye és a feldolgozandó adatok mennyisége. Ilyenkor kerülnek a vállalatirányítási rendszerek az előtérbe. A teljesség igénye nélkül a vállalatirányítási rendszerek legfontosabb jellemzői:



Folyamatosság

Az ERP rendszerek folyamatos fejlesztéseken, karbantartáson mennek át. Igyekeznek a legújabb verziókkal a felhasználók igényeit maximálisan kielégíteni, nyomon követni az új vállalati folyamatokat. 

Kliens / Szerver architektúra

Egy hardver és szoftver szinten elkülönített kliens és szerver architektúra: adatbázis-kezelő szint, alkalmazás szint, prezentációs szint. Ezzel a többszintű rendszerrel optimálisan kihasználhatóak a különböző szinteken lévő számítógépek eltérő költségei és teljesítményei. 

Integráltság

Az összes modul közös adatbázison dolgozik, így egy gazdasági eseményt elegendő egyszer rögzíteni, és az adatokat fel lehet használni a vállalat bármely másik területén. 

Moduláris felépítés

Mivel külön modulokból áll össze a rendszer (például: könyvelés, értékesítés, stb.) így szabadon eldönthető, hogy az adott vállalatnál szükség van-e arra a modulra, vagy sem.

33

Emiatt lehetővé válik a rendszer fokozatos bevezetése is. A későbbiekben bármikor újabb modulok integrálhatóak anélkül, hogy a régebbiek működését bármiben is befolyásolná az, automatikusan ugyanaz a számlakeret, anyagszám rendszer, vevő és szállító azonosító, stb. Ezért a vállalat bővülése esetén nem jelent új szoftver szükségletet, hiszen az integrált vállalatirányítási rendszerek tovább fejleszthetőek. 

Nemzetköziség

Ezek a rendszerek többnyelvűek, bevezethetőek minden országban. Mindenhol a saját számviteli és egyéb szabályoknak megfelelően. 

Rugalmasság

A rendszer paramétereinek megfelelő beállításokkal kielégíthetőek az egyedi igények és szakma specifikus követelmények. Ami esetleg a standard rendszernek nem képezi részét, azt a rendszerrel együtt szállított fejlesztői környezet segítségével meg lehet valósítani. 

Jogosultsági rendszer

Szabályozza a felhasználók hozzáférését, jogosultságát a tranzakciók adatihoz való hozzáférésben, a felhasználó által futtatható tevékenységekre is értve. 

Adatvédelem

A rendszer biztonságának egyik legfontosabb pontja, hogy az adott adatokba csak az arra jogosultak láthassanak bele, ezért csak felhasználónévvel és jelszóval lehetséges a rendszerbe való belépés. 

Valós idejű (Real-time) működés

A rendszerbe bevitt adatok azonnal, a bevitel pillanatában eljut a közös adatbázisba. Így mindig az aktuális állapot látható a rendszerben. A real-time működésnek köszönhetően lecsökken a papírmunka, csökken a feldolgozási idő, felgyorsítja az adatok feldolgozását, ezzel jelentős lépéselőnyt teremtve a vállalatnak. Hazai és külföldi fejlesztésű rendszerek egyaránt képviseltetik magukat a piacon. A hazai fejlesztésűek esetében hátrányként említhető, hogy nem áll mögöttük olyan know how, de ezt felülírja, hogy abszolút a magyar piac számára dolgozták ki őket, ez a piacismereti előny nagy hasznukra válik.

5.1. A BAAN integrált vállalatirányítási rendszer A Baan vezető szoftverház a vállalatirányítási rendszerek tekintetében. A holland cégek Jan Baan alapította Barneveldben 1978-ban. A ’90-es években vált igazán ismertté az IT piacon, elsődleges célja, hogy adminisztratív és tanácsadó szolgáltatást nyújtson. Jelenleg a cég az Infor Global Solutions tulajdonában van.

34

A Baan ERP jelentős külföldi és magyar referenciákkal rendelkezik:  

Magyarországon: NABI, Argosz, Flex, Avesta, INDA, Solectron Külföldön: Ferrari, Fiat, Solectron, Flextronics

Korábban már részleteztem az vállalatirányítási rendszerek főbb jellemzőit, most a Baanra vetítve szeretném ezt kicsit kifejteni, legfontosabb tulajdonságait ismertetni: 

Nyílt rendszer

A külvilág felé egyes részei gyártó független, szabványosított interfészeket biztosítanak. Segítenek összehangolni a szoftver és hardver használatot, így befolyásolják a piaci versenyt. 

Kliens/szerver architektúra, EDI (Electronic Data Interchange)

Ilyen esetben a két fél aki részt vesz a kommunikációban nem egyenrangú, hanem dedikált szerepeket töltenek be, mint kliens és szerver (ügyfél és kiszolgáló). Az EDI meghatározott szabvány szerinti elektronikus adatok cseréje két szervezet vagy szervezeti egység között.

Forrás: http://apcsnh.com/Home/EDI_Solutions 

Relációs adatbázis kezelés

Ezeknél az adattárolás alapjait táblák alkotják, melyeket adatállományoknak nevezünk. Több adatállományból áll össze egy adatbázis, A táblákat logikailag összefüggő adatok alkotják. A táblázat sorai az úgynevezett adatrekordok, oszlopai pedig a rekordmezők. Ebből adódik, hogy az adatbázist alkotó egyedek a táblázat soraiban vannak, míg az egyedtulajdonságok az oszlopokban találhatóak. A relációs adatmodellben az egyedek közötti kapcsolat az adatértékeken keresztül valósul meg, a kapcsoló mezők azonosságán alapszik. Ezt a felépítést láthatjuk az alábbi Baan képmetszetből is: 35

Jellemzi emellett még:      

Összetett cégstruktúra kezelés Testreszabható lekérdezések, SQL Cégszintű minőségbiztosítás Folyamatos fejlesztések, élvonalbeli IT és Web technológiák Fejlett adatexport és import Magas szinten megvalósuló partneri együttműködés, vállalati hatékonyság és piaci magatartás

A Baan vállalatirányítási rendszer felépítése:  Manufacturing – Diszkrét és folyamatos gyártás A gyártó ipar információs rendszere.  Financial – Pénzügy, kontrolling és számvitel A pénzügyi folyamatok napi szintű elvégzéséhez, valamint pénzügyis mutatók lekérdezéséhez kínál megoldásokat.  Distribution – Disztribúció és logisztika A nálunk, a nem széria beszerzésen is használt modul, lefedi a teljes beszerzési és eladási ciklust. Értékesítési és marketing információkat szolgáltat. Nagyban támogatja az elektronikus adatátvitelt.  Projekt – Projektkezelés 36

 Transportation – Szállítmányozás Elsősorban szállítmányozó vagy fuvarozó cégek számára ajánlott.  Service – Szervíz és karbantartás  Quality controlling – Minőségbiztosítás A Flextronicsnál 1999 óta használják a Baan ERP-t, eleinte a Baan IV-et, majd a Baan V-öt már 2005 óta. A váltásnak több oka volt: Elsősorben a standardizálás, hiszen már több Flextronicsnál ezt a rendszert alkalmazták, így a fejlesztések egy ütemben folyhatnak mindenhol az egységesítés után. A Baan V a korábbihoz képest sokkal rugalmasabb kezelést biztosít a logisztikai folyamatokban, a tervezés (planning) modul részletesebb. Összességében több lehetőséget nyújt és kibontottabb a táblaszerkezet, sokkal inkább egyénre szabhatóbb. Kiegészült egy új modullal, ez a Dynamic Enterprise Planning modul. Ahol funkcionális menüket lehet létrehozni, ahol a folyamatnak megfelelően lehet menürendszert kialakítani a felhasználó számára, ezáltal sokkal inkább szervezetbarát megoldás, mint a korábbi. Ami szerintem nagy előrelépést beszerzési oldalról, hogy a Baan V-ben már megoldható a multi-currency is. Így egy beszállítóhoz több pénznem is beállítható. Ezt a lehetőséget sajnos a Flexnél nem lehet alkalmazni, hiszen a Baan hiába tudja lekezelni a különböző pénznemeket ugyan ahhoz a céghez, az IPS rendszer nem alkalmas rá, így csak különböző business partner kódokkal indíthatóak a megrendelések.

5.1.1.1.

BAAN alkalmazása a beszerzésben

A Baan szinte teljes egészében lefedi az indirect beszerzés összes fő folyamatát. Mint azt korábban említettem itt írják például a raktári beszerzésekhez tartozó megrendeléseket, emellett innen tölthetőek le a különböző lekérdezések is. Minden adatot a Baanban kell frissíteni és számon tartani. A BAAN ERP rendszer valós idejű információ tárolásának köszönhetően valósulhatnak meg a különböző raktárkészlettel kapcsolatos lekérdezések. A korábban említett saját, zalaegerszegi fejlesztésű raktári beszerzésben használt lekérdezés is a Baanban szereplő adatokon alapszik, csak míg a Baan külön companykra bontva mutatja az adatokat, ott mindhárom cég adatai és az összes anyagkód szerepel. Sok időt spórol ez a rendszer a beszerzőknek, kisebb a hibázás lehetősége is, hiszen egy helyről kell csak kinyerni a szüksége információkat. Nagyon nagy segítség a beszerzésben a rendszer használata, a nagy mennyiségű anyag miatt. Egy jól működő vállalatirányítási rendszer nélkül – mint a Baan – gyakorlatilag teljesen átláthatatlan lenne a helyzet. Ezen felül minden más adat a Baanból kerül lekérdezésre. Például gyakorlatom alatt én kezeltem a nyitott raktári megrendelések ügyintézését, a beszállítókkal folytatott kapcsolattartást, ezeket is a Baanon keresztül lehet lekérdezni. A kinyert excel táblában leszűrhetünk a beérkezés várt időpontjára is, így látható, mi az, ami valamely oknál fogva nem érkezett meg. 37

5.1.2. Megrendelés indítása, jóváhagyó modul a beszerzésben Korábban az úgynevezett ZIP volt a zalaegerszegi gyáregység jóváhagyó modulja, ott indították a megrendeléseket. Összhangban működött a Baan-nal. A ZIP egy saját zalai fejlesztésű szoftver volt. Nagyon felhasználóbarát, könnyen kezelhető és egyszerűen kivitelezett megoldás volt. Mikor a Solectront felvásárolta a Flextronics, az után merült fel az úgynevezett Indirect Procurement System (IPS) használata, mint jóváhagyó modul, hiszen a Solectron már korábban megvette a programhoz tartozó licenct, ezért kaptak a lehetőségen és bevezették azt a zalaegerszegi gyáregységben is, 2010 óta már az IPS van használatban. Az IPS rendszeren kersztül történik az egyedi megrendelések indítása. Az IPS egy SAP alapú jóváhagyó és a megrendelés koordináló rendszer, ezen belül is az IPS_Shop, amiben indításra kerülnek a megrendelések.

38

Az SAP a vállalati szoftverpiac alapítói közé tartozik, mára a piacon a harmadik legnagyobb szoftver cégévé vált. Ezt elsősorban a hozzáadott értékének köszönheti, minden méretű vállalkozásnál használható, megfizethető az ára, biztonságos, megbízható a működése, és könnyen együttműködik más rendszerekkel. Mint azt már említettem egy IPS megrendelésben pontosan meg kell adni – ahogy a képen is látszik – a terhelendő budgetet, ahonnan levonásra kerülnek a megrendelt anyagok, a beszállítót, a pontos darabszámot, megnevezést, árat és valutát, valamint az ún. „commodity code”-ot. Az öt fajta dimenzió használata teszi lehetővé a riportálást mind a magyar számviteli törvényeknek, mind a US GAAP számviteli standardoknak megfelelően. Ez szükséges, hiszen az amerikai részvénypiacon jelen van a cég, ezért köteles a US GAAP alapú riport elkészítésére is. Az első dimenzióban a vevőre vonatkozó adatokat vihetünk fel, ezeket a vevő kódokat egységesítették világszinten. A második dimenzió meghatározza a termék típusát. A harmadik dimenzió kijelöli a pontos költséghelyet, leosztja a költséget valamely osztályra. Ez a könyveléshez nyújt fontos adatokat, fontos a US GAAP eredmény kimutatásához. A negyedik dimenzió kijelöli a pontos szegmenset, míg az ötödik pedig meghatározza, mihez is kapcsolódik az adott projekt, milyen költség az. Jelenleg éppen folyamatban van egy új rendszer tesztelése, ez az Evalua, melyről egyelőre még nem sok információ áll rendelkezésünkre, de Malajziában már tesztelés alatt áll. Mint minden új folyamatot, ezt sem egyszerű az eddigi tapasztalatok szerint megszokni, de nagy reményekkel áll előtte a Flex csapata. Későbbiekben bevezetnék Zalaegerszegen is és a többi Magyarországi site-on is.

6. Tapasztalatok, javaslatok optimalizálására

a

rendszer

hatékonyságának

Első pár napomat a raktárban töltöttem, ismerkedtem az anyagokkal, a raktári folyamatokkal. Ekkor szembesültem azzal, hogy gyakorlatilag egyáltalán nincsenek automatizálva a tevékenységek, bár sok esetben nem is lehet a folyamat során, hiszen döntő az emberi tényező, de egy kínálkozó lehetőség feltűnt nekem. A raktári és egyedi beszerzések is hozzánk érkeznek be a raktárba. A tényleges átvétel után a raktáros maga küldi ki a megrendelőnek az email, hogy megérkezett a rendelése, a mai naptól átveheti a nem széria raktárban. Ezeket az üzeneteket egyesével írták, küldték ki a raktárosok, amellyel sok idő ment el munkaidejükből, ráadásul ezt mindig a munkanap vége felé tették meg, így később is értesültek az igénylők, mint ahogy ténylegesen beérkezett az áru. Ez a probléma könnyen és rövid munka után kiküszöbölhetővé vált, hiszen eddig is minden beérkezést vezettek egy excel fileban; pontos darabszámmal, a megrendelő nevével, megrendelőszámmal, stb. Felvettem a kapcsolatot az illetékes IT csoporttal és elképzeléseimet, ötleteimet megosztva velük könnyen elkészült az excelből - melyhez már csak hozzá kellett rendelni a megrendelést indítók email címeit - az a makro file, amelyben jelenleg is dolgoznak. 39

A makro elkészítése előtt és után is vizsgáltam, hogy mennyi időn belül jöttek a megrendelésért az igénylők az automatikus email előtt és után. 15-15 esetet vizsgálva az alábbi táblázatban foglaltam össze a tapasztalataimat: Előtte Utána

24 órán belül 5 11

48 órán belül 8 4

72 órán belül 2 -

Innentől egy egyszerű kattintással kiküldhetővé vált az, amivel korábban napi szinten akár fél órát is dolgoznia kellett valamelyik raktárosunknak. Ez egy hónapban körülbelül 10 órát szabadít fel havi összmunkaidejéből, melyet már hasznosan el tud tölteni más munkával. A Flexnél alkalmazott beszállító értékelési módszert megismerve, láthattam, hogy elég szubjektíven zajlik a folyamat, ezért sokat gondolkodtam azon, hogyan is lehetne objektívebben visszacsatolást adni a beszállítóknak a velük folytatott munkáról. Megismerkedtem többféle módszerrel, és ezekből dolgoztam ki a szerintem megfelelőt. Melyben az osztályozandó szempontok:         

árkritérium kommunikáció képesség minőség az ellátás megbízhatósága szállítási határidők betartása alkalmazkodóképesség, rugalmasság együttműködési képesség EICC alapelveinek való megfelelés Beszállítói hírnév, ismertség, esetleges referenciák

Ezen kritériumok szerint kellene 1-től 5-ig terjedő skálán osztályozva (ahol az 1: nem felelt meg, 5: tökéletesen megfelelt), és ezek súlyozott átlagát véve, ahol az ár, minőség és megbízhatóság befolyásosabb érték. Az ár szempontjából nagyon fontos, hogy nem csak a termék/szolgáltatás beszerzési árát kell figyelni, hanem a vele kapcsolatos összes költséget, a Total Cost of Ownership-et számításba véve kell mérlegelni, számolni. Ebbe beletartoznak az eladási áron felül, a csomagolási és egyéb logisztikai költségek, szállítási, raktározási költség, sőt a teljes élettartam alatt felmerülő plusz kiadásokat is bele kell kalkulálni.

40

Az adatok számszerűsítése után, egy komplex értékelési rendszert alkalmazva négy kategóriát különítenék el egymástól: 1. Kiváló beszállító (56- 51 pont) A kiváló kategóriába csak azokat sorolnám, akik a stratégiai partnerek az adott termékkörre, akikkel érdemes hosszú távú együttműködést kialakítani. Sok esetben általában érdemes ezekkel a partnerekkel leszerződni az adott termékek beszállítására. 2. Megfelelő beszállító (50-43 pont) Megfelelő beszállítók esetében egyedi helyzetekben kell számolni, például megnövekedett igények esetén, vagy ha adott tételre kiemelkedően kedvezményes árat nyújtanak, vagy esetleg legkorábban szállítják a rövid határidős anyagot, stb. 3. Korlátozással megfelelt beszállító (42-35 pont) Kizárólag egyedi beszerzés céljából érdemes velük dolgozni, kisebb jelentőségű megrendeléseknél. 4. Nem kívánatos beszállító (34 pont alatt) Nem ajánlott az együttműködés azokkal a cégekkel, akik nem kívánatos beszállítói státuszba kerültek, hisz általában sok probléma van velük. Szemléltető példaként készítettem egy értékelést hat beszállítóról, valós adatokkal: Global IT PBSProduction HW Z. V. G. Services Hungária Equipment Szerszámgyártó Zrt Kft Kft Europe Kft Kft

MAC TECH Kft

Ár

5

5

4

5

5

3

Kommunikáció

5

5

3

1

4

5

Minőség

5

3

5

2

5

5

Megbízhatóság

5

5

3

1

5

4

Szállítási határidők tartása

4

4

2

1

4

4

Rugalmasság

5

5

3

2

4

3

Együttműködés

5

5

4

1

5

4

EICC-nek való megfelelés

5

5

5

5

5

5

Referenciák

5

5

5

3

4

4

Piaci jelenlét

4

3

5

3

5

4

Súlyozott pontszám

54

50

44

27

52

46

Az adatokat az utóbbi top 50 beszállítós értékelések alapján töltöttem ki. Láthatjuk, hogy egy beszállító a nem kívánatos státuszba került, velük valóban sok probléma van.

41

Javasolnám, a helyzetük kivizsgálását, akció indítását a beszállítóval szemben. Amennyiben az indokolttá válik, ajánlanám a HW Szerszámgyártó Kft-re történő lecserélésüket, hisz szállított anyagaikat tekintve ez lehetséges, s a HW kiváló beszállítói státuszban van. Ezen értékelési módszerre legideálisabb esetben egy külön embert vagy csoportot kellene foglalkoztatni, hiszen a beszerzési osztályokon erre nem lenne elég szabad kapacitás, de sajnos nem fordítanak nagy figyelmet ezekre a folyamatot nem közvetlenül érintő, de mégis nagy jelentőséggel bíró egyéb tényezőkre.

42

7. Összefoglalás Záró dolgozatom célja, a nem széria beszerzés és a világ vezető vállalatirányítási rendszereinek általános bemutatása volt, amelyeket a Flexnél is alakalmazunk az indirekt beszerzési folyamat során. A beszerzést illetően úgy gondolom, hogy lassan kezdenek ráérberdni a cégek, hogy egyre inkább nő a beszerzés szerepe, így egyre fontosabb a beérkezések ütemezése, megfelelő minőség ellenőrzése, emellett még mindig döntő tényező az anyag ára. Pont ezért, hogy ezek mind rendben legyenek, nagyon fontos a megfelelő beszállító kiválasztása, akivel gördülékenyen lehet együtt dolgozni. Ennek egyik fontos pillére a beszállító értékelés, melynek a változtatására tettem javaslatot. A hatékony beszerzés a vállalati stratégia kulcsfontosságú eleme, hiszen jelentős megtakarításokat és profitnövekedést lehet elérni vele, ez pedig minden profitorientált nagyvállalat célja. Igyekeztem röviden, vázlatszerűen bemutatni milyen előnyökkel járnak az ERP rendszerek, emellett viszont milyen hátrányokkal járhat, és mennyire nehézkes lehet a bevezetése, viszont vállalatirányítás rendszer nélkül nincs jövője egy multinacionális vállalatnak, hiszen ez a kulcsa annak, hogy azonnal rendelkezésünkre álljon minden szükséges információ, elemzésre és jelentésre alkalmas. Mivel belátható időn belül bevezetésre kerül az Evalua rendszer a zalaegerszegi telephelyeken is, minden bizonnyal nagy kihívást állít majd a kollégák elé, de bizakodva tekintünk a jövőre és reméljük egy felhasználóbarátabb és egyszerűbb rendszer lesz, mint az IPS. Az informatikai megoldások piaca az egyik legdinamikusabban fejlődő, ezért is nagyon fontos, hogy ezekkel lépést tartson a vállalat, hiszen így automatizálhatóak a folyamatok. A Flexnél eltöltött gyakorlatom alatt emellett megismerkedtem a beszerzési és raktározási folyamatokkal, a raktározott anyagokkal. A beszerzési logisztika megismerésével gyakorlati tudásra tehettem szert. Betekintést nyerhettem a vállalati mindennapokba, a teljes vállalti struktúrába, a projektekbe. Számos új élménnyel és gyakorlati tapasztalattal gazdagodtam a Flexnél eltöltött idő alatt. Úgy érzem, ez megfelelő első lépés volt a munka világába való beilleszkedéshez. Azért is, mert egy ilyen magas szakmai színvonalú, jó referenciákkal rendelkező, nagy hírnevű vállalatnál tölthettem ezt a pár hónapot.

43

Irodalomjegyzék

MARTIN Christopher – Logistics and Supply Chain Management PAUL Myerson – Lean Supply Chain & Logistics management MICHAEL Baudin – Lean Logistics DR. KOVÁCS Imre – Integrált vállalaltirányítási rendszerek VÖRÖSMARTY Gyöngyi – A hatékony piac vevői oldala: A vállalati beszerzés piacalakító eszközei VÖRÖSMARTY Gyöngyi – Tátrai Tünde – Beszerzés

Flex belső anyagok Flexben kapott egyéb anyagok

Internetes források:  

http://ttk.nyme.hu/fmkmmk/Gazdalkodasi_es_menedzsment/Documents/Beszerz%C3 %A9s_jegyzet.pdf (2017. 03.12.) http://www.danubisoft.hu/hu/erp

44

SZERZŐI NYILATKOZAT

Alulírott, ……Hotváth Cintia……. büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban leírtak a saját, önálló munkám eredményei. A szakdolgozatban felhasznált alkalmaztam.

adatokat

a szerzői

jogvédelem

figyelembevételével

Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási intézmény más képzésén diplomaszerzés során.

Zalaegerszeg, 2017.06.13. Horváth Cintia sk. ____________________________ hallgató aláírása

45

ÖSSZEFOGLALÁS (benyújtandó két példányban) A Flexnél alkalmazott vállalatirányítási rendszerek a nem széria beszerzésben __________________________________________________________________ szakdolgozat címe Horváth Cintia _____________________________________ Hallgató neve FOSZK – Pénzügy számvitel vállalkozási szakirány tagozat/csoport/szak/szakirány A Flex Ltd. (korábbi nevén Flextronics International Ltd.) amerikai multinacionális nagyvállalat, 5 különböző kontinensen van jelen, elsősorban az elektronikai gyártóiparban nyújt kimagasló teljesítményt a Flex, az egyik legnagyobb elektronikai bérgyártással foglalkozó vállalat. Jelenleg Magyarországon hat különböző városban található Flex: Zalaegerszegen, Sárváron, Tabon, Pátyon, Budapesten és Gyálon. A Nyugat-Magyarországi Ipari Park (Wertern Hungarian Industrial Park) alá a zalaegerszegi, sárvári és tabi gyáregységek tartoznak. Az ellátást (beszerzés) bonyolult folyamata a beszállítóktól a rendszer kapcsolódási helyéig terjedő anyagáramlást (beszállítást) és információáramlást bonyolítja le. A feladata tehát, ennek tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése. Több szempontból csoportosíthatóak a beszerzési típusok, például a beszerzési koordináció módszere szerint vagy a beszerzési csatornák lehetőségei és beszerzési stratégiák szerint, stb. Az alább összefoglaltam a Flexre jellemző módszereket:    

Koordináció módszere szerint széria és nem széria beszerzés gondoskodik az ellátásról. Single source beszerzések ritkán fordulnak el, speciális esetekben néhány anyagnál. Általában a vevő és a gyártó között zajlik a folyamat, ritkán lép csak be egy közvetítő. Stratégiai szinten minden formát alkalmazzák, attól függően, hogy mit kíván meg az adott anyag: egyedi beszerzés, készletfeltöltésés statégia vagy JIT elv szerinti. 46

A Flexnél két területre oszthatóak a beszerzés területei stratégiai szinten:  

Direct beszerzés (egyedi igények esetén) Indirect beszerzés (Raktáron tartott anyagok)

Mindkét terület feladata a beszállító értékelés, melyet az összes érintett terület együttes véleménye alapján osztályoznak. Folyamatosan újabb projektekkel, fejlesztésekkel igyekszünk lépést tartan a vetélytársakkal. Jelenleg is több van kialakulóban WHIP szinten: köpenymosatási eljárás, kesztyű-automata. A beszerzésben zajló összes folyamatot gyakorlatilag valamely vállalatirányítási rendszeren keresztül kell intézni, vagy valamely szükséges adatot onnan kell kinyerni. Az ERP rendszerek nyújtják egy ekkora profitorientált nagyvállalatnál az egyetlen megoldást a folyamatok átlátására, hiszen egy ilyen komplex rendszer nélkül teljesen kaotikus lenne az egész, nem lehetne nyomon követni semmit sem. Vannak hátulütői ezeknek a rendszereknek, de nélkülözhetetlenek. A Baan az elsőszámú ERP rendszer a Flexnél, de ezen felül az IPS használatban van még jelenleg, ami SAP alapú. ám ezt lassan felváltja egy új program, az Evalua, mely már tesztelés alatt van Malajziában. Próbáltam gyakorlatom során végig nyitott szemmel járni és meglátni az esetleges fejlesztési lehetőségeket. Egyik javaslatom bevezetésre is került, a másik még egyeztés alatt áll. Betekintést nyerhettem a vállalati mindennapokba, a teljes vállalti struktúrába, a projektekbe. Számomra nagyon hasznos volt a Flexnél eltöltött gyakorlat, az elméleti tudás mellett gyakorlati tapasztalatot is elsajátítottam. Örömmel töltöttem a gyakorlatomat egy ekkora multinacionális nagyvállalatnál, hiszen így minden zajló folyamatba betekintést nyerhettem, amelyet remélem, kamatoztathatok később munkáim során is.

47