Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Marketing Intézet
A Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskola külső és belső kommunikációja
Lenkey Emese 2014.
Tartalomjegyzék
1 Elméleti háttér ................................................................................... 4 1.1
Bevezetés .............................................................................................. 4
1.2
Az iskolai marketing szükségessége .................................................... 6
1.3
Public relations ..................................................................................... 8
1.3.1
Belső public relations .................................................................................... 12
1.3.2
Külső PR ........................................................................................................ 24
2 Környezettanulmány ...................................................................... 33 2.1
Fáy rövid történet................................................................................ 33
2.2
Környezetelemzés ............................................................................... 34
2.2.1
Az iskola területi elhelyezkedése .................................................................. 34
2.2.2
Porteri versenykörnyezet elemzés ................................................................. 35
2.2.2.1 A lehetséges belépők fenyegetése .............................................................. 35 2.2.2.2 A szállítók alkupozíciója ........................................................................... 36 2.2.2.3 A vevők alkupozíciója ............................................................................... 37 2.2.2.4 A helyettesítő termékek fenyegetése ......................................................... 37 2.2.2.5 Az iparágon belüli verseny élessége .......................................................... 37 2.2.3
SWOT analízis............................................................................................... 39
2.2.4
Kutatás mélyinterjúkkal ................................................................................. 41
2.2.4.1 A kutatás előzménye .................................................................................. 41 2.2.4.2 A kutatás célja ............................................................................................ 41 2.2.4.3 A kutatás módszere .................................................................................... 41 2.2.4.4 A megkérdezettek ...................................................................................... 42 2.2.4.5 Az eredmények elemzése, értékelése......................................................... 42 2.2.4.6 Javaslat a javítandó területekre .................................................................. 44
2.3
A Fáy minőségbiztosítása ................................................................... 45
2.3.1 Porter értéklánc modellje a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskolára alakítva .......................................................................................... 45 2.3.2
Minőségbiztosítás .......................................................................................... 47
3 Az iskola belső kommunikációja ................................................... 55 3.1
Fáy formális belső kommunikációjának elemzése ............................. 55 2
3.2
Javaslat a Fáy belső kommunikációjának kiegészítésére ................... 61
4 Az iskola külső kommunikációja................................................... 63 4.1
Célcsoport meghatározás .................................................................... 63
4.2
Pozícionálás ........................................................................................ 63
4.3
Kommunikáció ................................................................................... 64
4.3.1
Reklám ........................................................................................................... 64
4.3.2
Személyes eladás ........................................................................................... 65
4.3.3
Promóció........................................................................................................ 66
4.3.4
Külső Public Relations .................................................................................. 66
4.3.4.1 A külső PR célcsoportjai és személyre szabott eszközei ........................... 67 4.3.4.2 Az iskola egyéni arculata, céljai ................................................................ 72 4.3.4.2.1 Az iskola célja ...................................................................................... 72 4.3.4.2.2 A iskola társadalmi küldetése ............................................................... 72 4.3.4.2.3 Az iskola működési köre ...................................................................... 72 4.3.4.2.4 Az iskola jövőképe ............................................................................... 73
4.4
Visszacsatolás, ellenőrzés ................................................................... 73
5 Összefoglalás .................................................................................... 75 6 Irodalomjegyzék.............................................................................. 78 7 Summary .......................................................................................... 80 8 Melléklet ........................................................................................... 82
3
1 Elméleti háttér 1.1 Bevezetés Az infokommunikációs technológiák egyre gyorsuló ütemű fejlődésének köszönhetően a világon mindenütt megnő a szervezet és annak környezete közötti viszony jelentősége: a környezet ismeretszintje és bizalma, támogatása és együttműködési készsége – röviden: a public relations tudományának mind meghatározóbb és jelentékenyebb szerepe van és lesz. Egy intézmény elismertsége ma nem csak azon múlik, hogy szolgáltatása milyen paraméterekkel rendelkezik, – hiszen előfordulhat a piacon számos más, hasonló tulajdonsággal rendelkező konkurens termék is –, hanem azon is, hogy partnerei, vevői miként vélekednek róla, hogyan pozícionálják magát a szervezetet és a termékeit. A PRtevékenység olyan eszközrendszert biztosít a vezetés számára, amely indirekt módon éri el és befolyásolja a vállalat kommunikációjának célcsoportjait. A PR alkalmas a vállalat által megfogalmazott üzenetek célba juttatására oly módon, hogy azt a befogadó hitelesebbnek élje meg, mintha pusztán direkt marketing/reklám eszközöket alkalmaznánk. Két éve dolgozom a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskolában. Ez a harmadik iskola amelyben dolgozom, és talán a tapasztalatok miatt, talán az újdonság hatása miatt, rögtön észrevettem, hogy sem a belső, sem a külső kommunikáció nem szolgálja maximálisan az iskola érdekeit. Ezért esett a választásom az iskola PR-jának a kidolgozására. Néhány fogalmat tisztázok az elején, hogy az elméleti hátteret át lehessen tekinteni. Először általában a PR-ről írok, a különböző definícióit járom körbe. Majd a célját, tartalmát mutatom be. Utána jön a két nagy részterülete a külső és belső PR. Először a belső PR-t kell tisztázni, ahhoz, hogy a külső jól működjön. Kiindulópontként a szervezetfajtákat tekintem át, a vezetési stílusokat majd az ott folyó kommunikációt. Tisztázom a belső PR részterületeit, eszközeit. Utána rátérek a külső PR-re. Az egyik meghatározója a környezeti elemek, majd a területei, célcsoportjai, eszközei. Számba veszem a szervezet reakcióit a környezeti kihívásokra, és szót ejtek még az imázsról. A dolgozat második nagy egysége tartalmazza az intézmény ízekre szedését, elemzését. Először egy rövid történeti áttekintés, annak érdekében, hogy lássuk, honnan indult az iskola. Én, magam is meglepődtem, hogy milyen nagy utat járt be az intézmény, és milyen komoly történelme van. Azután készítettem egy minőségbiztosítási tervet, azért, hogy tudjuk, hogy mit is kell kommunikálnunk a kollégák és a külvilág felé. Az állandó,
4
magas minőség biztosítása és ellenőrzése nélkül nincs semmi garancia arra, hogy ezt folyamatosan tudjuk biztosítani, márpedig kommunikálni csak így lehet. Ezen hiányzó feltételek ismertetése után térek rá a tulajdonképpeni témámra, kezdve a belső kommunikációval. A belső kommunikációt a Szervezeti és Működési Szabályzatból indítom, mert ott van lefektetve a belső kommunikáció hivatalos útja. Ez csak a kiindulópont, a belső kommunikáció minimuma, amit mindenképpen ki kell egészíteni az általam ajánlott eszközök némelyikével, a hatékonyság növelése, és a hiányérzet megszüntetése érdekében. A helyzetelemzés második nagy egysége, amikor az iskola külső környezetét elemzem. Ezt több szempontból is megvizsgálom, azért, hogy minél többet tudjunk meg a változó környezetről. A porteri szisztémával az iskola versenykörnyezetét elemzem, annak érdekében, hogy lássuk, kikkel is állunk szemben. A SWOT elemzés célja, hogy számba vegyem az iskola külső és belső negatív és pozitív tulajdonságait. Erre azért van szükség, hogy számba vegyük, hogy mik azok a tulajdonságok, amiket csak meg kell erősíteni és mik azok, amiken viszont változtatni kell. Utána jött az általam kidolgozott kutatás, amelynek a módszere a mélyinterjú. Olyan kollégákat kértem fel interjú alanynak, akik valamikor itt tanultak, utána visszajöttek ide dolgozni és esetleg még a gyerekeik is idejártak. Több oka is volt annak, hogy ezt a technikát választottam. Szerettem volna egy időbeli változást felvázolni az iskola életében, hiszen tudjuk, hogy az életgörbe különböző szakaszai különböző stratégiát kívánnak. Ezen túl, arra voltam kíváncsi, hogy az előző elemzésekből mi maradt ki. Kíváncsi voltam, hogy a fenntartóváltásról mi az elkötelezett kollégák véleménye, és milyen területeken kellene javítani, ahhoz, hogy jobban működjön az iskola. A kollégáknak ezúton is köszönöm a segítő közreműködést. Utána a kapott eredményeket értékelem. Az interjú alanyok nagyon sok mindenben egyetértettek, úgyhogy viszonylag egyszerű dolgom volt. Az iskola helyzetelemzéséhez hozzátartozik még fekvése, mert akár stratégiai jelentősége is lehet, hisz Miskolc egyik legforgalmasabb útvonala mellett fekszik. Utána sorba veszem az iskola azon dokumentumait, amelyek az egyéni arculatát biztosítják: az iskola küldetése, működési köre, célja, jövőképe. Ennek csak egy részét készítettem én, a nagyobb részét az iskola honlapjáról töltöttem le. Ezek után, hogy alaposan körbejártuk az iskola külső környezetét, feltettem a koronát a szakdolgozatra és elkészítettem a marketingtervet, amelynek része a külső PR is. Először meghatároztam a szolgáltatást és az elérni kívánt célcsoportot. Ezek után meg kell határozni pozíciónkat a piacon, miben különbözünk a versenytársaktól. A disztribúció első látásra 5
valóban nem tűnik relevánsnak, de mégis itt kiderül, hogy nagyon sok gyerek jár hozzánk vidékről, és ez kommunikációs lehetőségeket rejt magában. Utána jön a kommunikáció, különböző lehetőségeivel. A reklám, mint korlátozott lehetőség a költségei miatt, a jól működő személyes eladás, a promóció, ami nem igazán releváns a mi esetünkben, de itt is vannak lehetőségek és a külső kommunikáció, ami a másik fő témája a szakdolgozatomnak. Végül nagyon fontos, hogy a marketingstratégiánk hatékonyságát mérjük. Ha ezt nem tesszük, nem tudjuk milyen eredményeket értünk el. Azért is fontos, mert nem tudjuk, hogy a stratégián mikor kell változtatni. Az elmaradt eredmény jelzi, hogy valami változik.
1.2 Az iskolai marketing szükségessége Az iskolák nem vállalkozások, teljesen mások a működési feltételeik. Ezek a szervezetek azonban mégiscsak egy piac szereplői, amiből adódóan marketing környezettel rendelkeznek, akár a gazdasági szektor képviselői. Nem vonhatják ki magukat a környezeti hatások alól. Az iskolák kihívás előtt állnak. Ahhoz, hogy „életképességből” megfeleljenek, a menedzselés eszközrendszeréből nem hiányozhat a piacközpontú szemlélet, a marketing tudat sem. Ma már égetően szükséges, hogy ez természetessé váljon. Fel kell tárni az intézmények belső és külső környezetét, ráirányítani a figyelmet a helyi együttműködés
és
párbeszéd
fontosságára.
Az
ismeretek
a
környezetorientált
gondolkodásban, a piacalakító iskolamenedzselés gyakorlatában, a tudatosan tervezett stratégiai és marketing eszközök alkalmazásában hasznosulnak. Ehhez szükséges egy megfelelő iskolavezetési filozófia és kompetencia. A csökkenő gyermeklétszám és a különféle iskolatípusok közötti verseny kiéleződése minden közoktatási intézményt rákényszerít arra, hogy megpróbálja tanulólétszámát szinten tartani, vagy – ha lehetséges – növelni. A tanulólétszám csökkenő tendenciáját csak minőségi szolgáltatásokkal és hatékony marketingtevékenységgel lehet megfordítani. Az a cél, hogy az iskolamarketing inkább befektetésként jelenjen meg az intézmény menedzselésének mindennapjaiban. Kiegészíti, bővíti a vezetés eddig alkalmazott módszereit, miközben – jellegéből adódóan - az összehangolt, integrált iskolavezetést is lehetővé teszi. Az iskolamarketing csak eszköz, nem cél, szolgálnia, nem uralnia kell a folyamatokat. Ennek megfelelően az iskolamarketing kevésbé harsány a gazdálkodó szervezetek marketingjéhez képest, de ahhoz hasonlóan eredményes kell, legyen.
6
Paradigmaváltás időszaka van. Eddig az ipari társadalom kihívásainak kellett megfelelni. Az új feltételeket az információs társadalom keretei szabják meg. Új célok, új elvárások, új feltételek, új szerepkörök jöttek létre az elmúlt időszakban. Egyre fontosabbá válik a figyelem felhívás és megerősítés arra vonatkozóan, hogy a "tudni, hogy mit" mellett a "tudni, hogy hogyan" is kapjon hangsúlyt az iskolamarketing alkalmazásában. Az egyes marketing elemek másként köszönhetnek vissza az igazgatók, a tanárok, a szülők, a fenntartók vagy éppen a támogatók olvasatában. Iskolamarketingre azért van szükség, mert itt is értékcsere, eladás, szervezeti kapcsolatok viszonylatában gondolkodunk. Az oktatási piacon a versenyképesség megőrzése érdekében fogyasztóorientált tevékenységirányítást kell végezni, a tudatosan tervezett stratégiai gondolkodás az iskola egészét át kell, hogy hassa, sokoldalú kapcsolatok ápolása, menedzselése, és marketingkommunikáció alkalmazása szükséges. Az iskola önmagában is fogyasztó szervezet, a csereügyletek aktív szereplője. Az intézmény beruház, vásárol, fejleszt. Teszi mindezt nem csak anyagok, tárgyi eszközök vonatkozásában, hanem a munkaerő, a tananyag-termékek esetében is. Az iskolákkal szembeni igények és elvárások alaposan megváltoztak az elmúlt időszakban. A rendszerváltás előtti időkben adottak, pontosabban szabályozottak voltak a folyamatok. Ma már jelentősen módosultak a társadalom elvárásai. Az iskolaválasztás a családi kerekasztal megbeszélések kiemelt témájává vált. A társadalom egyre nagyobb nyilvánosságot, sőt beleszólást akar az intézmények működésével kapcsolatban. Mára kiderült, hogy a korábban egységesen szürkének tűnő intézmények ma közel sem azonosak. A teljesítmények különbözőek. Egyik pillanatról a másikra az intézmények versenyben találták magukat egymással. Verseny folyik: a jó munkaerőért, a pályázati forrásokért, a támogatókért és szponzorokért, és természetesen a jobb tanulmányi eredményeket és sikereket felmutató diákokért. Ebben a környezetben felértékelődik a jobb kommunikáció, az intézmények tárgyi-technikai minősége, az iskolák által kibocsátott üzenetek szellemisége. Mindezek erősen marketing orientáltságú területek. Mindezen ismeretek napi gyakorlatba való beültetése természetessé kell, hogy váljon az iskolák számára.
7
1.3 Public relations Az elméleti megalapozás elég széleskörű kell, hogy legyen, mert a választott téma szerint a Fáy
András
Görögkatolikus
Közgazdasági
Szakközépiskola
külső
és
belső
kommunikációjával fogok foglalkozni. Public relations: a kommunikáció tudatos szervezése. Menedzsmenti, irányítási tevékenység. A PR célja elérni az egyének, a szervezetek és környezetük közötti kölcsönös megértést és létrehozni a kölcsönös előnyökön alapuló kapcsolatokat, a kétirányú kommunikáció útján. Először meg kell határoznunk, hogy minek a kommunikációjával fogunk foglalkozni. A sok szervezet definícióból, raktam össze egy olyat, amelyik szerintem a legjobban illik az általam vizsgált intézményre: olyan ember-, gép-, és információrendszer, amelyet jellemez a társadalmilag elfogadott célja, szerkezettel rendelkezik, speciális funkciókat alakít ki, és környezetével folyamatos kölcsönkapcsolatban áll. Olyan csoportok hálózata, amelyek egymással kölcsönös függési viszonyba állnak, és az egymás közötti kapcsolatukat a verseny és az együttműködés jellemzi. Ez a hálózat a tekintély és a felelősség hierarchiája alapján szerveződik. Belső public relations: a szervezet saját munkatársainak, tagjainak, önkénteseinek kapcsolata, egymáshoz való viszonya és kommunikációja. A jó munkahelyi, közösségi légkör megteremtésével fokozzuk a munka hatékonyságát, az alkalmazottak kedvezően befolyásolják a szervezetről kialakult képet személyes kapcsolataik útján, megfelelő információáramlással mozgósíthatók, hogy az intézmény jövőjét befolyásoló fejlesztési kérdésekben aktívan részt vállaljanak; Külső public relations: a szervezet külső környezeti kapcsolatrendszerével folytatott kommunikáció a feladata, elősegítve ezzel a kölcsönös megértést és együttműködést. Közösen dolgozni a közjó érdekében, lehetővé téve az együttműködést és a kölcsönös jólétet, valamint az egészséges és fair versenyhelyzetet. A megfelelő színvonalú programok segítenek a „nyer-nyer" (win-win) helyzetek kialakításában, ugyanis erkölcsi és anyagi előnyöket hoznak mind a szervezet, mind pedig a helyi közösségek számára.
A public relations tevékenység egy szervezet, egy áru, egy márka, vagy egy személy hírnevének megteremtéséről szól. Az a tudományterület, amely a hírnevet gondozza, abból a célból, hogy a szervezet megértést és támogatást nyerjen, bizalmat teremtsen, befolyásolja a közvéleményt és az emberek magatartását. A hírnév (a közmegbecsülés, az elismertség)
8
annak az eredménye, amit a szervezet vagy személy tesz, amit önmagáról, termékeiről mond, és amit mások mondatnak róla. A public relations tevékenység egyaránt segíti a nyereségorientált (for-profit) és a nem nyereségorientált (non-profit) szervezetek környezeti (pl. értékesítési) erőfeszítéseit, a szervezet kommunikációs politikájának megformálását és megvalósítását, a médiával való kapcsolattartástól a protokolláris feladatokig és a vállalati rendezvények lebonyolításáig. Bár a public relations tevékenység az üzleti élet, a profit orientált vállalatok szellemi terméke, természetesen a civil, a non-profit szférában is nélkülözhetetlen.
Az PR definíciója az angol PR szövetség, Institute of Public Relations, IPR szerint: a PR gyakorlata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete közötti jóakaratot és kölcsönös megértést kiépítsük és fenntartsuk. hírnév - reputáció: annak az eredménye, amit teszünk, amit mondunk, és amit mások gondolnak rólunk. a PR a hírnévről szól, vagyis a PR az a tudományterület, amely a hírnevet gondozza azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést (hírnév menedzselése). (Forgó, 2004.)
A PR céljai kialakulási sorrendben: 1. Megértés: a környezet értse meg a szervezetet, 2. Bizalom: a szervezet és a környezet között, 3. Támogatás: a környezet támogassa a szervezet céljait, 4. Együttműködési készség: alakuljon ki a szervezet és a környezet között, 5. Konszenzus: alakuljon ki a szervezet és a környezet között. A szervezetek, cégek, munkaközösségek jó működésének alapja a kommunikáció. Az eredményes kommunikáció a működés sikerességét biztosítja, míg a rossz kommunikáció következtében a szervezet pusztulásra van ítélve. A kommunikáció minden vezetési szinten egyaránt jelentős szerepet játszik. A vezetőnek, nagyon fontos, hogy jó legyen a kommunikációja, hisz ő irányítja a beosztottakat, neki kell elősegítenie a vállalat működési potenciájának növelését, és annak kihasználását. (Forgó, 2004.)
A PR tartalma: minden olyan tevékenység, amely a megértés javítását szolgálja egy szervezet és mindazok között, akikkel kapcsolatba kerül, a szervezeten belül és kívül, 9
tanácsadás ahhoz, hogy hogyan lehet kialakítani egy szervezet imázsát, akciók, amelyek felfedezik és elhárítják a szóbeszéd vagy más félreértések forrásait, mindaz, amely az egyének és szervezetek közötti kommunikációt javítja.(NyárádySzeles, 2005)
A PR segíti az intézmény piaci értékesítési tevékenységének gyakorlatba való átültetését, a szervezet kommunikációs politikájának megszervezését és lebonyolítását, a médiával való kapcsolattartás és protokolláris feladatok szervezését és lebonyolítását. Figyelembe kell venni azt, hogy egyre nagyobb szerep jut az internetes médiának. A PR ne legyen idegen test egy intézmény működésében, vagyis a PR tevékenységnek mind a tervezés, mind a végrehajtás fázisában a szolgáltatás folyamatába kell illeszkednie! A szervezet minden munkatársának feladata a PR-tevékenység végzése, a szervezet iránti bizalom felkeltése, ápolása, hiszen akár munkája során, akár magánéletében a szervezetéről, a cégéről elmondott állításaival azt minősíti, negatív véleményével annak érdekeit sértheti. Ez persze nem mehet az őszinteség rovására. Őszinte véleményét azonban „házon belül” kell érvényre juttatnia. Kifelé a szervezettel kapcsolatosan lojálisan kell viselkednie. PR tevékenység legfontosabb területei:
1. ábra Public relations alapformái Forrás: Nyárády - Szeles (2005)
Magyarországon számos önkormányzat, alapítvány, a civil szféra szereplője ismerte fel, hogy PR nélkül nem lehet eredményeket elérni. A PR-tevékenység elveiben, semmiben sem különbözik a nyereségorientált (for-profit) és a non-profit, civil szférában. A PR mindennapi
10
gyakorlatában is csupán a módszerekben, illetve a PR-eszközök felhasználásában, valamint az azokra tett „hangsúlyokban” találhatunk különbséget. A PR-tevékenység célja az ismertség és a bizalom megteremtése, a célcsoport megnyerése és biztosítása a szervezet jó szándékáról. Felmerül a kérdés: mi a marketing és a PR helye az iskolai munkában, és milyen segítséget nyújtanak olyan gyakorlati területen, mint a kommunikáció, és az imázs alakítása? Segít abban, hogy a partnerek felé hatásos képet, megfelelő kisugárzást nyújtson egy szervezet. A PR feladata rendkívül összetett: részt vesz a piacszervezésben, hirdetések előállításában, kiállítások, rendezvények szervezésében stb. A for-profit szféra marketing tudománya által majd 100 éve bevezetett fogalmai (PR, imázs, arculat, meggyőzés) ma már a non-profit szférában is általánosan elfogadottak (Illés, 2013). A társadalom számára fontos a nem profit szervezetek életében is a kétirányú kommunikáció. Ezek a szervezetek – éppen a társadalmi szerepük miatt – különösen igénylik az egyik oldalról azt, hogy róluk minél több információ jusson környezetük birtokába, de másik oldalról nem nélkülözhetik a visszacsatolást sem. A legfontosabb annak megértése, hogy a szervezet nem zárkózhat be. A civil szervezeteknek – több szempontból is, – fokozott a társadalmi környezetükre történő ráutaltsága. Ezért fontos a következő elv megértése: a civil, a non-profit a szervezeteknek, éppen az előbb említett ráutaltság miatt, talán még fontosabb a Public Relations tevékenység, mint a nyereségorientált vállalatoknak, mert a marketing kommunikáció eszközrendszerét nem, vagy csak korlátozottan tudják igénybe venni.
A PR-piramis 4 szinttel rendelkezik, amelyek egymásra épülnek (mindenki az első szinten kezdi):
2. ábra PR piramis Forrás: Nyárády - Szeles (2005)
11
1. kommunikáció: a PR-információkat és meggyőződéseket terjeszt, szervezéssel foglalkozik, fontos közönségcsoportokhoz szóló üzeneteket adaptál és értékel, 2. cselekvés: a PR a kedvező publicitás érdekében szimbolikus akciókat és kampányokat hajt végre, 3. program: a PR megjelenik az üzemi és a kommunikációs tervezésben: közreműködik a tevékenységek hatékony hosszú és rövid távú megtervezésében, 4. teljesítmény: a PR megjelenik a vállalati szervezet felépítésében és szerteágazó gyakorlatában a vezetés iránytűjeként funkcionál a józan politikai döntésekhez és a felelősségteljes magatartáshoz. (Forgó, 2004)
PUBLIC RELATIONS BELSŐ PR
KÜLSŐ PR
Vezetői-vezetői kapcsolatok kezelése
Pénzügyi kapcsolatok építése (befektetési, banki, fenntartói) Szakmai kapcsolatok építése
Vezetői-alkalmazotti kapcsolatok kezelése Alkalmazotti - alkalmazotti kapcsolatok kezelése Vezetői - érdekképviseleti kapcsolatok kezelése Tulajdonosi - vezetői kapcsolatok kezelése
Médiakapcsolatok építése (újságírói, kiadói)
Belső szervezeti kapcsolatok kezelése
Public affairs (kormányzati, egyházi, önkormányzati, civil, érdekképviseleti) Fogyasztói és ügyfél kapcsolatok építése
Ágazati kapcsolatok építése Marketing – PR
Issue management
Válságkommunikáció
Támogatáspolitika
3. ábra Belső és külső public relations Forrás: Nyárády - Szeles (2005)
1.3.1
Belső public relations
A belső public relations kialakításának feltétele a szervezet felépítésének és működésének ismerete. A szervezet fogalmának számos meghatározása létezik, ezek közül a legelterjedtebbek kiemelésére vállalkozom annak érzékeltetése céljából, hogy milyen sokrétű és összetett ez az egyetlen szegmens a szakdolgozatomból: A szervezet emberek és eszközök rendszere (Klein, 2001). Több
személy tevékenységének
ésszerű
koordinációja
valamely
közösen
kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítására, személyek munkamegosztása és az ehhez kapcsolódó tevékenységi körök jellemzik, tekintély- és felelősség-hierarchia alapján működik
12
Meghatározott feladatok végrehajtására jött létre, pozíciók rendszeréből áll, ezekhez meghatározott feladatok, szerepek kapcsolódnak, melyek egymás mellé vagy alá-fölé rendelési viszonyokba, hierarchikus rendbe tagolják a szervezet tagjait. Valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés, mely feladatai, minősége és nagyságrendje által meghatározott és a vezetés által szabályozott munkafolyamatokkal az előbbiekhez szükséges funkciókkal, tagolódással közelíti meg céljait, látja el feladatait. Nyitott, többcélú, többfunkciójú rendszer, mely állandó kölcsönhatásban van a környezetével, egymással dinamikus interakcióban lévő alrendszerek alkotják.
Minden szervezet meghatározott struktúrával rendelkezik, mely a munkaszervezésnek, a szervezett szabályozottságának alapja, illetve a szervezeten belüli kapcsolatok rendszere, amely felelősségeket, hatásköröket, kommunikációs utakat határoz meg annak érdekében, hogy a szervezet elláthassa funkcióit. Ez alapján a szervezet struktúrája lehet mechanikus vagy organikus.(Baracsi, Á. et al., 2009)
A mechanikus szervezet jellemzői: »
szabályozottság,
»
pontos alá- fölérendeltségi viszonyok,
»
stabil környezeti feltételek között eredményesen működik,
»
könnyen tud szakembergárdát toborozni,
»
a mechanikus szervezet struktúrája „magas”, piramis jellegű. (Baracsi, Á. et al., 2009)
Az organikus szervezet jellemzői: emberközpontúság, horizontális kapcsolatrendszerek, kiegyensúlyozottság, rugalmasság, kezelni tudja a bizonytalan környezeti tényezőket, autonómia törekvéseik jól érvényesíthetők a bizonytalan környezeti hatások között, az organikus szervezet struktúrája „lapos”, csonka gúlához hasonlítható. .( Baracsi, Á. et al., 2009)
13
Az iskola központosított jellegénél fogva, inkább a mechanikus szervezetek jellemzőit mutatja, még ha sok esetben egy demokratikusabb köntösben is. Egy egyházi iskola inkább kötöttebb, mint egy állami fenntartású iskola. Ez bizonyára az egyház merevebb struktúrájából vezethető le az állam sokszor átszervezett és alkalmazkodóbb struktúrájához képest. A szervezet célja jelzi, hogy a szervezet miért jött létre, ki hozta létre, kinek jó, hogy működik. A célok hierarchikus rendszert alkotnak, a jellemzéshez a hosszú távú ún. stratégiai célokat kell megismerni. A tömör, érthető, rövid célmeghatározás világos üzenet a partnereknek, ez az ún. küldetésnyilatkozat (2.6.1. fejezet), mely jó iránytű a különböző helyzetekben való gyors eligazodáshoz. A célok lehetnek rövidebb és hosszabb távú, hivatalos (manifeszt) és nem hivatalos (látens) célok. A szervezetet alkotó különböző egységek céljai célhierarchiát alkotnak. Egy egyházi iskolában különösen fontos ez a kettős cél: az iskolavezetésének fontos, hogy a gyerekek jól szerepeljenek a vizsgákon, ezáltal öregbítve az iskola jó hírét, a fenntartó egyháznak a görögkatolikus nevelés értékei hagyományai a fontosak. A szervezet egyes szintjein megfogalmazott célok összhangját a szervezet kontrollmechanizmusa biztosítja. A szervezet jellemzői között napjainkban kiemelkedő szerephez jut a szinergia jelensége, mellyel a jól működő, hatékony szervezetek rendelkeznek. Lényege az, hogy a szervezet részegységei megsokszorozott hatékonysággal, egymással való együttműködés révén a várhatónál, vártnál sokkal több és jobb eredményt érjenek el. A szervezet egy következő jellemzője a szervezeti kultúra. A kultúra a nyilvánosan és kollektíven elfogadott jelenségek rendszere, mely egy adott időpontban, egy meghatározott csoportra vonatkozik, illetve a kultúra a közösség életmódja, amely által fennmarad és alkalmazkodik a környezethez. Van, amikor a kultúra közvetlenül észlelhető, vizuális, materiális formában, erre példa:
létesítmények, felszereltség, ebben egy kicsit gyenge, forráshiányos a Fáy, de igyekszik ledolgozni a hátrányt, nevezetes eseményeket idéző tárgyak, emlékek, vannak ilyen tárgyak és dokumentumok az aula vitrinjeiben elhelyezve logó, embléma, címer, azok a tárgyak, melyek szándékolt kommunikációs céllal készültek, ezekből mind új lett a fenntartóváltással öltözködés, egyenruha, amely nem változott, csak kiegészült egy logós nyakkendővel, és egy kitűzővel 14
A kultúra viselkedésbeli megnyilvánulásai: mindennapi rituálék, szokások, (reggeli imák pl.) ünnepek, szertartások, (névnapok, egyházi ünnepeken közös mise, ballagás, szalagavató bál, stb.) munkaszervezési módok (helyettesítések, bevett kommunikációs utak, értekezletek, szakmai kirándulások, továbbképzések, stb.) a tanítás-tanulás, a nevelés folyamata, (a tanítás folyamata régen beidegződött eljárás, amit nagyon-nagyon nehéz megváltoztatni, az újfajta nevelést most tanuljuk az atyáktól, ami nem is olyan rossz) a szervezeti működés részletei, (bizonyos tekintetben a rossz hagyományok miatt eléggé esetleges, sok minden nincs formalizálva, ezért nehéz számon kérni) szabályok, előírások, jutalmazás, büntetés, (a gyerekek felé a házirend tartalmazza, ez egy jól kidolgozott dokumentum, mert ezt kommunikáljuk a szülő és a gyerek felé; a kollégákkal kapcsolatban nincs minden formalizálva, csak ilyen hallgatólagos büntetések vannak, amit sokszor nem is ért az érintett-nincs megbeszélve az elvárás és a teljesítés-akadozó kommunikáció) lelki és közösségi támogatás, (az egyház nagyon igyekszik ezt létrehozni, és elég jól csinálja: közös programok a dolgozóknak, lelki gyakorlatok) együttműködési formák a külső partnerekkel. (nagyon kevés kolléga tarthat hivatalos kapcsolatot külső partnerekkel, leginkább a vezetőség tagjai,-de sajnos ők rettenetesen túlterheltek)
Mennyiben határozza meg az intézmény szervezeti felépítése az iskola kommunikációját? Vagy egy kis csavarral: milyen mértékű az iskola kommunikációs szervezettsége? Milyen akadályai vannak a sikeres, folyamatos kommunikációnak, illetve milyen segítő mechanizmusok működnek, amelyek akár a belső, akár a külső kommunikációt javíthatják? Még továbblépve, a munkahelyi hierarchia mennyiben teszi lehetővé az őszinte kommunikációt? És talán a legfontosabb, hogy mikor eredményes az iskola kommunikációja? Ezeket a kérdéseket helyi szinten kell feltenni és a hatékony működéshez konkrét, őszinte válaszokra van szükség. A szervezeti kultúra láthatatlan, közvetlenül nem észlelhető, mint értékek, melyek a viselkedés irányelvei, iránymutatói, olyan kritériumok, melyek alapján értékeljük és elemezzük mások és saját magunk viselkedését, szokásait, tetteit. Olyan filozófia, mely az értékekből tevődik össze és a szervezet működése számára prioritást jelent. Olyan 15
világnézet, ideológia, mely a filozófia egy körülhatároltabb nézetére összpontosít. A struktúra a szervezet statikus jellemzője, a kommunikáció a szervezet dinamikus eleme. A szervezet kultúráját tekintve C. B. Handy (Handy, 1986) négy fő szervezeti kultúra típust különböztet meg, melyek elsődlegesen »
a vezető szerepében,
»
a környezethez való viszonyban,
»
az irányítás és döntéshozatal módjában,
»
a szervezet teljesítményének meghatározásában térnek el egymástól.
Ez alapján beszélhetünk hatalomkultúra, feladatkultúra, személykultúra és szerepkultúra szervezeti kultúra modellekről. ( Baracsi, Á. et al., 2009)
Hatalomkultúra (klub- vagy erőkultúra) szervezeti kultúra modell: kisebb méretű szervezetekre jellemző karizmatikus személy áll a szervezet középpontjában felépítése pókhálóhoz hasonló – a hatalom, az erő a középpontban koncentrálódik vezető-jelképe Zeusz, minden hatalom birtokosa fontos érték a bizalom, a rendszeres kommunikáció, a sikerességbe vetett hit csekély az ellenőrzés mértéke kicsi a bürokrácia, nincs sok szabály válsághelyzetekre gyorsan reagál veszélyforrást jelenthet a központi ember dominanciája. Ez a szervezeti modell akár igaz is lehetne az iskolára, de a feladatok sokrétűsége miatt nem az igazgató egyedül gyakorolja a hatalmat, hanem inkább a vezetés kollektíve.
Feladatkultúra - szervezeti kultúra modell feladatok, projektek játszanak központi szerepet nagyméretű szervezetekre jellemző felépítése hálós szerkezetű, vezetője Pallasz Athénéhez hasonlítható erőforrások megteremtésén, emberek kiválasztásán van a hangsúly, akik könnyen átszervezhető, rugalmas csoportban dolgoznak erős piaci verseny esetén hatékony a team-munkában rejlik e típus ereje az egyénektől elkötelezettséget vár el fiatal, dinamikus, fejlesztő emberek a tagjai 16
nagy önbizalommal rendelkeznek, nem aggódnak még a jövőjük, biztonságuk miatt a vezető koordinátor, nehéz az ellenőrzés megvalósítása mérete miatt. Az iskola változó környezethez való alkalmazkodását segítené ez a modell. A kívülálló nem is sejti, hogy egy iskolában a tanításon és nevelésen kívül mennyi feladat vár még elvégzésre. Hogy érzékeltessem: az én munkaidőmnek legalább a felét az egyéb feladatok töltik ki. Ezzel a sokrétűséggel az a baj, hogy nem egyformán oszlik meg a kollégák közt, de többlet jövedelem nem jár érte (ez az iskolavezetés ügyességén múlik, hogyan oldja meg). Ez a modell természetessé tenné azt a kollégák közt, hogy a munkánknak csak egy kis része a hagyományosan vett oktatás-nevelés, ezen kívül részt kell venniük pályázatokon, promóciós anyagok kivitelezésében, népszerűsítő kampányban, tanterv, tankönyv fejlesztésben, stb.
Személykultúra - szervezeti kultúra modell fókuszban az egyén, az egyéni célkitűzés pontok halmazával jellemezhető a szervezet struktúrája Dionüszosz által képviselt szellemiség jellemzi magasan kvalifikált szakemberek kreatív, innovatív feladatok megoldására társulnak a tehetség a legfontosabb nem működhet vezetői hierarchia, a közös megegyezés szabályozza a működést szakértői hatalom elfogadott. Ebben a kultúra modellben annyi helyes, az iskolára vonatkoztatható jellemző van, hogy minden tanár kolléga magasan képzett több diplomás személy, akik tényleg önérdektől vezéreltek (félreértések elkerülése miatt: fontosak az erkölcsi értékek és a hit egy egyházi iskolában, de mindenki pénzből él). Az egyházi fenntartó viszont ezt az önérdeket egyáltalán nem tolerálja, sőt el sem ismeri. Ez komoly konfliktusok forrása a szervezeten belül, hiszen az iskolavezetésnek meg kell felelnie a fenntartó igényeinek (bár lehetne az érdekeinket kicsit hatékonyabban képviselni), és ezt el kellene fogadtatnia a tanárkollégákkal, akiknek egy része nem is vallásos, ráadásul csak két éve van egyházi fenntartás.
Szerepkultúra - szervezeti kultúra modell racionális, bürokratikus, hierarchikus szervezetekre jellemző felépítése görög templomhoz, vezetője Apollóhoz hasonlítható szabályok irányítják a körülhatárolt szerepek a fontosak, ehhez választják ki az egyént ha változik a prioritás, a szervezet újra elosztja a szerepeket formalizált a kommunikáció, a struktúra, gyakran írásban lehet ügyeket intézni 17
a hatalom a hierarchiában elfoglalt pozícióhoz kötődik. Ez a szervezeti kultúra modell áll talán a legközelebb a jelenlegi helyzethez, de nem ennyire sarkítva. Vannak tanárok, adminisztrátorok az ügyvitelre, műszaki és takarító személyzet, illetve a konyha személyzete. Ezeket a szerepeket nem jó keverni, mert óhatatlanul érdekeket sértünk vele.
A szervezetek jellemzőinek sorában kiemelt helyet foglalnak el azok az egyének, akik szervezeti tagokként a szervezetet alkotják. Számos dologban különböznek, eltérnek egymástól, azonban lényeges, hogy milyen a szervezeten belüli közérzetük, hogyan érzik magukat, hogyan viszonyulnak a szervezethez, mennyire elégedettek. A felsorolt tényezők vallanak a szervezet légköréről, klímájáról. Ebben meghatározó szerepet kap a vezetési stílus, mely Kurt Lewin (Lewin, 1975) felosztása szerint lehet autokratikus: a vezető határozza meg, mit és hogyan végeznek (a csoport itt a legeredményesebb, a vezetőnek mindig ott kell lennie, mert egyébként leáll a munka). Az iskolában nagyon sok esetben így történik a döntés, rettenetesen túlterheli a vezetést, és nem sarkall önálló munkára. demokratikus: a döntések megbeszélések eredményeként születik (legnépszerűbb, legkövetkezetesebb a termelékenységben). Az esetek másik részében konszenzusra törekszik a vezetés, ezt viszont nem egyszerű elérni. laissez-faire: a tagok önállóan dolgoznak, a vezető egyenrangú a tagokkal (leginkább eredménytelen). Erre is akad példa, de nagyon ritkán, és csak nem igazán fontos feladatok esetén. A vezetési stíluson kívül légköralakító tényező a szervezeti tagok összetétele, a szervezet nagysága, a szervezeti fegyelem, a vezetők és beosztottak együttműködésének jellemzői. A különböző szervezeti egységek közötti kommunikáció az együttműködésnek igen fontos eleme,
mely
annál
eredményesebb,
minél
több
irányú
az
egységek
közötti
információáramlás, illetve, fontos, hogy az információ pontosan és időben eljusson a szervezeti tagokhoz, az érintettekhez. Kiemelkedő helyet foglal el a szervezet jellemzői sorában a vezetés, mely funkciók vagy hatáskörök, elvek vagy eljárások, ismeretek vagy cselekedetek, jogok vagy hozzáértés szövevényeként értelmezhető, de mindenekelőtt az emberekkel való kapcsolatot jelenti. A vezetés folyamat jellegű, különböző munkaformákon keresztül valósul meg, ezeket a munkaformákat nevezzük a vezetés funkcióinak. A vezetést, mint funkciók összességét értelmezzük: ilyen funkció a tervezés, mely a tartalom és forma egységében történjen, legyen 18
távlatos és szakaszos, helyes logikát tükrözzön és legyen konkrét. A szervezés szabályozó tevékenység, folyamatok és az ezeknek megfelelő szervezet kialakítása, az ellenőrzés a tevékenységek minőségjegyeit és célszerűségét vizsgálja, folyamatellenőrzés a megvalósítás módjára, tempójára vonatkozik. További funkció az értékelés, amely azért fontos, hogy az egyén visszajelzést kapjon az elvégzett munkájáról. Ne csak a rosszról, vagy csak a jóról, hanem átfogó értékelést a jövőbeni jobb munkavégzés reményében. Ezek a folyamatok fontos döntéseket igényelnek a felső vezetéstől. A szervezetfejlesztés, mint szervezeti jellemző elsődlegesen a szervezeti struktúra – stratégiai követelményeknek megfelelően – alakításának folyamata, mellyel szoros kapcsolatban áll az emberi erőforrás fejlesztése. Így egyrészt a szervezet strukturálisformális jellemzőinek a megváltoztatására, másrészt a szervezeti tagok befolyásolására irányuló tevékenység, mely az ismeretek, beállítódások módosítására helyezi a hangsúlyt. (Baracsi, Á. et al., 2009):
A szervezeten belüli kommunikáció célja a dolgozók utolérése, a minőségbiztosítási célok és módszerek megértetése, a dolgozói elkötelezettség elérése. A kommunikációt minden minőségi célokat követő környezetben más- és másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Ideális esetben a vezetőknek személyesen kell találkozniuk a munkatársaikkal annak érdekében, hogy terjesszék az információkat, irányt mutassanak, és válaszoljanak a legkülönbözőbb helyről jövő kérdésekre. Az egyes egyének és csapatok sikertörténetei, a minőségirányítás eszközeinek sikeres alkalmazási példái - mind a minőségi kommunikáció anyagát és tárgyát képezik. Ahhoz, hogy a külső kommunikációnk hatékony legyen, először házon belül kell rendet tenni, mert csak ezután tudunk mit és hatékonyan kommunikálni. Ez a két kommunikáció lehet párhuzamos folyamat is, ha a belső kommunikációval minden rendben van, vagy csak kisebb változtatásokat igényel. Az első feladat tehát a belső kommunikációs struktúra kiépítése, mert e nélkül nincsen hatékony kommunikáció kifelé sem. Biztosítani kell a belső információáramlást, minden irányba. Jusson el a vezetőség részéről minden fontos információ a legutolsó emberhez is és tudjon a menedzsment minden olyan kérdésről, illetve tényről, ami a döntési folyamatban releváns. Fontos annak meghatározása, hogy kifelé ki és hogyan adhat információt. A belső public relations a szervezet vezetése és a dolgozók közötti valamint a szervezeti egységek közötti kommunikációs kapcsolatok szervezésével foglalkozik. A dolgozók szervezetheztartozás-érzésének, azonosságtudatának, illetve a vállalati kultúrának a 19
fejlesztése történik itt. Ilyenkor szoros együttműködés van a humánpolitika (HR) szakembereivel. A szervezet hírneve alapvetően a dolgozók munkájától, annak minőségétől, a munkahelyükhöz fűződő viszonyuktól és a szervezet környezete felé irányuló termékeinek, üzleti és személyes magatartásának és kommunikációjának minőségétől függ. Minimalizálja az informális kommunikáció negatív hatásait. A belső PR nemcsak azért fontos, mert gyorsítja és elősegíti a teljesítményt és a döntéshozatalt, hanem azért is, mert a szervezeti kultúrát nem csak a vezetők, hanem minden egyes tag külön-külön és együtt is alakítja, így a szervezet minden tagja hozzájárul a szervezetről kialakult megítéléshez, imázshoz. Ha tehát megfelelő képet szeretnénk kialakítani a cégünkről, akkor el kell érnünk a vállalat munkatársainak a megfelelő informáltságát és a vállalattal való azonosulását. A nyíltság, a közlésvágy, a közvélemény előtti pozitív megjelenés, a közönség pozitív irányú befolyásolása, az őszinteség, a bizalom attitűdje. A jó PR-es magatartás lényege, hogy minden munkatársnak – legyen az vezető vagy beosztott – kötelessége minden cselekedetével, a munkahelyén és a magánéletében egyaránt építeni, erősíteni, ápolni a bizalmat az iránt a szervezet iránt, amelyhez tartozik. Ezt segíti a belső PR fejlesztésének az a lényege, hogy a menedzsment részéről minden fontos információ eljusson a legutolsó emberig is, illetve viszont; a vezetésnek tudomása van minden olyan kérdésről és tényről, amely a döntési folyamatban releváns. Belső PR részterületei: vezetői-alkalmazotti kapcsolatok: kölcsönösen előnyös kapcsolatok kiépítése és fenntartása a vezetés és alkalmazottak között, akiktől végső soron a szervezet sikere vagy kudarca függ. vezetői-vezetői kapcsolatok: a szervezeti hierarchia különböző szintjein dolgozó vezető beosztású dolgozókkal folytatott kommunikáció feladata a hatékony szervezetirányítás és feladatmegoldás elősegítése, a szervezet vezetésének és irányításának összhangja, egysége és hatékonysága alkalmazotti-alkalmazotti kapcsolatok: kölcsönösen előnyös kapcsolatokat azonosít, létesít, tart fenn az alkalmazottak között, minimalizálja az informális kommunikáció negatív hatásait, és feltárja a félreértésből vagy információhiányból eredő problémákat, és ezzel elősegíti a vezetés jobb tájékozottságát. vezetői-érdekképviseleti kapcsolatok: feladata az alapvető érdekellentétek feltárása és megszüntetése,a konfliktusok csökkentése, a konszenzus és a munkahelyi béke megteremtése
20
fenntartói-vezetői kapcsolatok: kölcsönösen előnyös kapcsolat létesítése a szervezet és annak fenntartója közt a szervezet teljesítményének megítélésében, és a tulajdonosi elvárásokkal kapcsolatban. belső szervezeti kapcsolatok: kölcsönösen előnyös kapcsolatokat azonosít, létesít, tart fenn a szervezet saját egységei között, minimalizálja az informális kommunikáció negatív hatásait, és feltárja a félreértésből vagy információhiányból eredő problémákat, és ezzel elősegíti a vezetés jobb tájékozottságát. szervezeti public relations: a szervezet hírnevének gondozását célzó komplex belső kommunikáció, amely hatással van minden szervezeti tevékenységre, egy egységes keretbe foglalva azokat. A kommunikáció akkor jó egy cégen belül, ha mind vertikálisan (függőlegesen), mind horizontálisan (vízszintesen - vagyis az adott szinten belül) szabad és hatékony az információ-áramlás. Ehhez az szükséges, hogy kiépüljenek a cégen belül azok a csatornák (mind hivatalos, mind félhivatalos, és akár informális szinteken is), amelyek garantálják ezt a gördülékeny információ-cserét. A jó belső PR kialakítása és folyamatos fejlesztése garantálja, hogy mind a hétköznapi, egyszerű munkanapokon, mind feszült helyzetekben, krízises, vagy krízis közeli szituációkban nem akadhatnak el létfontosságú információk a kommunikáció egyik szintjén sem. A belső PR fejlesztése több lépcsős folyamatban zajlik. Először meg kell vizsgálni a cég jelenlegi belső kommunikációját, kielemezni annak hatékonyságát, fel kell tárni a hiányosságait, majd ezek után, javaslatokat tenni a vezetőségnek az esetleges változtatásokra. Ezután, összhangban a menedzsment elképzeléseivel, gyakorlati szinten is beindítani az új technikák és eszközök használatát. Legvégül le kell ellenőrizni és tesztelni az új kommunikációs rendszer hatékonyságát, arra törekedve, hogy az garantálja a lehető legoptimálisabb információ-áramlást a cégen belül.
A belső PR területei lehetnek: Vezetői információs rendszer: a szervezet vezetésének kommunikációs szakmai támogatása a kommunikációs szerepek szakmai segítése, előkészítése, szervezése, feltételeinek biztosítása, mert ha a vezetők kommunikációjuk szervezésével töltik idejüket, annak szervezetirányító munkájuk látja kárát, másrészt kommunikációjuk és imázsuk kihat a szervezet megítélésére is. Szervezeti egységek közötti kommunikáció: egyfelől a szervezet eredményeit, problémáit, vezetői állásfoglalásait és döntéseit, terveit és elvárásait közvetíti az egyes 21
szervezeti egységek felé, másfelől a szervezeti egységek törekvéseit, problémáit és szükségleteit közvetíti a menedzsmentnek. Munkaerő
toborzás:
humánpolitikai
feladatkör
kommunikációs
támogatása
(álláshirdetések, belépők tájékoztatása, fogadó dosszié információs tartalmának megformálása) Menedzsment tanácsadás: a vezetés döntéseinek kommunikációs kihatásait mérlegeli a PR és ha kell, figyelmezteti a vezetést a lehetséges következményekre, reakciókra Alkalmazottak tájékoztatása: Házi újság (intézményi lap): A fénymásolt, igénytelen hírlevéltől kezdve a műnyomóra négy színnel nyomott magazinon át az elektronikusinformációs rendszerig (e-mail) sok mindennel találkozhatunk. Nagyon fontos, hogy az információk naprakészek legyenek, vagy ha ez nem lehetséges, akkor legalább hetente kétszer mindenki hozzájusson a fontos hírekhez. A folyosói pletykák okozta negatívumok egy részének a menedzsment azzal veheti elejét, ha elébe megy az eseményeknek és első kézből tájékoztatja a munkatársakat. Talán a leghatékonyabb a számítógépes hálózat, amennyiben mindenkinek kötelessége naponta legalább egyszer megnézni a saját postafiókját, illetve a nyilvános hirdetőtáblákat is, és ezt ellenőrzik is, méghozzá megfelelő retorziókat alkalmazva. A menedzsment döntéseinek és az eléjük kerülő pénzügyi adatok nyilvánosságra hozandó részét a titkárság vezetője, a személyzeti ügyeket (X kilépett, Y-t előléptették) az illetékes vezető, a funkcionális kérdéseket (holnap nem lesz meleg víz, kedden zárva lesz a büfé) a gondnok viszi be az információs rendszerbe. Ez remekül működhetne a Fáyban is. A legkevésbé hatékony a havonta megjelenő igényes külsejű belső lap, mert a hosszú átfutási idő és a kötött megjelenés miatt nem képes aktuális lenni. A faliújság. Előnye, hogy néhány perces átfutási idővel megjeleníthető rajta minden, ami fontos, hátránya, hogy ellenőrizhetetlen (ki tette ki a levelet, ki vette le és mért, ki olvasta és mikor) továbbá hogy illetéktelenek (vendégek, látogatók, takarítók) is hozzájuthatnak az információkhoz. Az iskolában leginkább működő kommunikációs csatorna. Nyomtatványok. Kutatások szerint a vevőkörnek készített prospektusokkal egyenértékű hatással bír a munkahelyről, az irodáról, az épületről, a gyártósorról, a műhelyről
készített,
igényes
kivitelű
nyomtatványok.
A
munkatársak
elkötelezettségét erősíti, ha környezetében fel tud mutatni valami olyat a saját
22
munkakörülményeiről, amire büszke lehet. Az iskolában kevésbe hatékony eszköz lenne, és költséges A házi zártláncú tévé vagy rádió még nem terjedt el annyira, mivel nagyon drága és a felmérések szerint nincs is olyan nagy hatása. Tetemes költsége van a kiépítésnek, de az üzemeltetése nem jelent plusz költséget. Rádió működik az iskolában, hirdetésekre használjuk. Az egész iskolát érintő információkat lehet itt megosztani hatékonyan. A házi telefon többre való, mint egyszerű beszélgetésekre. A dolgozókkal való kommunikációra odafigyelő menedzsment lehetővé teheti, hogy akár folyamatosan, akár egy megadott időpontban valaki foglalkozzon a munkatársak személyes problémáival. Működhet ezen a vonalon akár egy gőzlevezető üzenetrögzítő is, amire névvel, vagy név nélkül rá lehet mondani a problémákat, esetleges panaszokat. Ez persze csak akkor hatékony, ha minden üzenet megnyugtató „kezelést” kap. Hiába építenek ki a PR-főnök javaslatára egy ilyen rendszert, ha az illetékes a felvetett problémákra elfoglaltsága miatt csak két-három hetes késéssel reagál, akkor az inkább öngól, mint PR-fogás. Minden igazgatótanácsi ülés után a PR-es összeállíthat egy 3 perces kommünikét, amit üzenetrögzítőn vagy hangpostafiókon keresztül minden belső ember meghallgathat, esetleg elmondhatja a véleményét. Van belső telefonhálózat, de csak beszélgetésre. Ezt csak sürgős esetekben használjuk. Az ötletdoboz hasonló funkciót lát el, mint a telefonos rendszer, de jóval kezdetlegesebb. Az anonimitás miatt talán bizalmasabb hangvételű közléseket tesz lehetővé, mint a telefon, mert a hangja alapján bárki könnyen azonosítható. Ez nem lenne rossz, de félek, hogy ezt nagyon kevés vezetőség vállalja fel. Beszédek. Szükséges, hogy minden szervezetnek legyen legalább egy olyan ügyeletes kommunikátora, aki hiteles és népszerű ember a cégnél, karizmatikus egyéniség és jó szónok, hiszen egyes információk megfelelő közlése csak ezen az úton történhet. Új vezetőség van, tehát ez a szerep még alakulóban van. A személyes kapcsolatok (Human Relations) az egyének között kapcsolatok létesítése, kialakítása, fejlesztése és javítása a PR-feladata. Vezetők találkozása a dolgozókkal. Ha ez nem formális és elég gyakori, továbbá a vezérigazgató (főtitkár, miniszterelnök stb.) nem csak kezet fog az embereivel nem szónokol nekik és nem kioktató, akkor eredményes lehet. A PR főnöknek meg kell szerveznie olyan látogatásokat, amikor a vezető kérdez és információt gyűjt, ami erősíti a dolgozók lojalitását a céghez, továbbá a menedzsment számára jelent 23
közvetlen adatokat a következő döntésekhez. Ugyanebben a körben fontos, hogy adott időben (mondjuk minden csütörtökön 10 és 11 óra között) az emberek szabadon bemehessenek a vezetőkhöz, az ajtó ilyenkor nyitva legyen. Való igaz, hogy az igazgatónk keveset jár be a tanáriba, így közvetlen kapcsolatot nem tud kialakítani a kollégákkal. Közös rendezvények úgymint kirándulás, mozi, színház, ünnepi vacsora, kis kiállítások, elkötelezettség erősítő összejövetelek – mind hatékony belső PReszközök, amelyek az eredményes együttműködést, a belső információáramlást és a jó légkör kialakulását és fennmaradását szolgálják. Kevés ilyen program van a suliban, de szokott lenni. Kríziskommunikáció (a külső PR-ban is előfordul) a szervezet normális működésétől történő
eltérés
sajátos
kommunikációs
következményeit
kezeli.
A
kríziskommunikáció négy legfontosabb szabálya: – A krízishelyzetekre előre fel kell készülni, kidolgozva a lehetséges megoldásokat. Egy SWOT analízis (felméri egy szervezet gyenge és erős pontjait, a lehetőségeket és a veszélyeket) során feltételezett váratlan eseményre felkészülve el kell készíteni a megoldás forgatókönyvét. Az előző munkahelyemen sajnos szükség lett volna erre és nem volt. – A készültségi team 3-4 emberből áll, aki pontosan tudja, hogy mi a feladata. A reakció kidolgozásáig teljes a hírzárlat, házon belül is, ugyanis egy meggondolatlanul fecsegő munkatárs felmérhetetlen károkat okozhat. – A problémát soha nem szabad elleplezni, vagy letagadni, de a megoldást kell hangsúlyozni. A kényes kérdések rövidre zárásával elejét vehetjük a válság kiszélesedésének– A közzétételre szánt megoldás legfeljebb 3 üzenetből áll, ezeket kell ismételgetni, visszatérően hangsúlyozni.
1.3.2
Külső PR
Valamely szervezet nem csupán tevékenységével, hanem környezetével kialakított viszonyával is befolyásolja eredményességét. Az a szervezet, amelynek céljai elérése érdekében tett erőfeszítéseit és törekvéseit környezete támogatja, könnyebben, kisebb költséggel, és kevesebb energiával valósíthatja meg célkitűzéseit, és válhat sikeressé. A szervezet számára a külső kommunikáció létfontosságú. Első találkozási felület a célcsoportjaival, a szervezeti kultúrát jelenítheti meg.
24
A szervezet környezetével kialakított viszonya lehet negatív és pozitív is, de mindkét esetben fejleszthető. A fejlesztés az adott szervezet kapcsolatain keresztül történik, eszközei pedig maga a tevékenység, amelyre a szervezet létrejött, a szervezet magatartása és kommunikációja. Vagyis amit teszek, arról beszélnem kell, hogy a környezetem is tudjon róla. A szervezeti kommunikáció tehát egy adott szervezet magatartása a környezet vonatkoztatási keretében, a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége. A szervezet mindig kettős értelemben használandó: a szervezetben dolgozó emberek összessége és a szervezet, mint önálló entitás.
A külső kommunikáció célja a szervezet környezetének, partnereinek és vevőinek elérése, megnyerése és meggyőzése az iskola kiválóságáról. Meg kell értetnünk a környezettel és a partnerekkel, hogy a vállalat folyamatosan a legmagasabb szintű minőségi munkára törekszik. Ennek érdekében a minőségbiztosítási módszert bevezette és alkalmazza, működését folyamatosan javítja és fejleszti. A minőségbiztosítás alkalmazásárban a vállalat már eredményeket ért el és erre bizonyítékokat is fel tud mutatni. A bizonyítékok között a legmegfelelőbb egy értékes helyi, regionális vagy nemzeti - esetleg nemzetközi - minőség díj elnyerése. Az ilyen kommunikáció a vállalat ismertségét, elismertségét és az általa keltett bizalmat környezetében és vevői körében növeli így ez közvetlen üzleti hasznot eredményez. Környezet elemei, amelyben az iskolának működnie kell: 1. Piaci környezet: - „beszerzési piac”, ahonnan a gyerekek jönnek: változékony, mert változnak a vállalkozások, és változnak a vevői és állami igények; komplex, mert a döntések során nagyon sok tényezőt kell figyelembe venni, - tőke- és pénzpiac: meg kell szerezni a finanszírozási forrásokat, az esetleges szabad pénzeszközöket hatékonyan kell kezelni, és biztosítani kell a gördülékeny ügymenetet. 2. Tudományos-technikai környezet: a tudományos eredmények megszerzése, beépítése a gyakorlatba, ennek ütemezése. 3. Társadalmi–gazdasági környezet: figyelembe kell venni a változó jogi környezetet, és a változó társadalmi környezetet. A jogi környezetre nehéz hatni, a társadalmi környezetre cél hatni. Fontos figyelni a centralizáció mértékére, az állami, egyházi befolyás mértékére, a hatékonysági követelményekre,
25
4. Kulturális környezet jellemzői: nagyon fontos figyelemmel lenni a vallási és nemzeti sajátosságokra is. Ez igaz a felhasználókra és a dolgozókra is. 5. Kommunikációs környezet jellemzői: mik a közérdeklődést foglalkoztató témák, mennyi információt hordoznak ezek a témák, milyen a közvélemény megoszlása, média figyelme, kommunikációs szereplők köre, 6. Környezeti szegmensek kölcsönhatásai A különböző környezeti tényezők nem elszigetelten hatnak a szervezetre, hanem egymásra is hatással vannak, ezek hatásai erősítik vagy gyengítik a szervezet hatékony működését. Cél a szinergia elérése a környezeti tényezők és a szervezet működésében.
A PR tevékenység tervszerű és tartós erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete között a vélemény és a viselkedés befolyásolásával kölcsönös megértést, jóakaratot (goodwill) és támogatást építsen és tartson fenn. A szervezetek számára a külső PR lehetőséget ad arra, hogy: az ismertségüket és elismertségüket növeljék, a társadalmi hasznosságukat szélesebb körben bemutathassák, képesek legyenek informálni, meggyőzni a célcsoportjaikat a számukra fontos ügyekről, olyan környezetet hozzanak létre, ami megkönnyítheti a forrásteremtést.(Szeles, 1999)
Az iskolai külső kommunikációs tevékenység területei:
»
iskola PR, vagyis a szervezet népszerűsítése: amikor magát az intézményt népszerűsítjük azért, mert patinás, jó eredményekkel büszkélkedik, vagy egyéb az intézményre jellemző értékeket kommunikálunk. Az intézmény neve lehet egy márkanév.
»
tevékenység PR, vagyis az iskola szolgáltatásainak népszerűsítése: a fő feladat, amelyre a szervezet létrejött, annak a népszerűsítését célzó kommunikáció. Célja a bizalom növelése a szolgáltatással kapcsolatban.
»
egyházi (fenntartói és más egyházi) kapcsolatok: fontos az ideológiai háttér a praktikus megoldások miatt. Bármilyen komoly fejlesztés fenntartói támogatást igényel, ezért életbevágóan fontos a jó kapcsolat a fenntartóval. 26
»
pénzügyi kapcsolatok: fontos a kölcsönösen előnyös kapcsolat a pénzügyi helyzetet alakító szereplők között
»
kapcsolat az ügyfelekkel, kliensekkel: a fogyasztókkal (diákokkal és szüleikkel kialakított) kölcsönösen előnyös kapcsolatok kiépítése
»
támogatói kapcsolatok: azon szervezetek és személyek, akik segítenek a működésben, vagy más módon támogatják a szervezetet, illetve együttműködnek velük.
»
lobby tevékenység: kapcsolatok kiépítését és fenntartását, negatív intézkedések hatásának kivédését, előnyök szerzését stb. szolgálja, szigorúan a törvényes keretek között.
»
kríziskommunikáció, válságkezelés: a krízisek veszélyeztetik a szervezet jó hírnevét. Válsághelyzetben a szervezet működési zavarainak leküzdését szolgálja.
»
-közügyek (public affairs): a szervezet működését és környezetét befolyásoló társadalmi és politikai nyomásgyakorló szervezetekkel és csoportokkal folytatott kommunikáció. Ez a tevékenység minden olyan döntéshozó vagy hatósági jogkörrel felruházott szervezet, testület vagy személy felé irányulhat, amelynek, vagy akinek a döntése hatással lehet az intézmény életére.
»
kormányzati kapcsolatok: a törvényhozókkal, parlamenti képviselőkkel, és bizottsági tagokkal fenntartott jó viszony. Ez inkább a fenntartó egyház feladata, de vannak olyan egyházi intézmények, amelyek önmagukban is képesek voltak hatni a törvényhozásra, pl. Böjte Csaba alapítványa.
»
önkormányzati kapcsolatok: a közvetlen hatalmi környezetét jelenti a szervezetnek, ezért alapvető érdeke, hogy jól tudjanak együttműködni.
»
civilszféra kapcsolatok: ebben igen jól működnek az egyházi intézmények, hiszen a hívő emberek a civilszférához tartoznak, a nem hívő embereket pedig folyamatosan próbálja elérni, megszólítani. A társadalmi felelőssége egyetlen szervezetnek sem lehetne nagyobb, és szebb, minthogy szépre és jóra tanítson mindenkit a hit segítségével.
»
társadalmi ügyek kezelése (issue management): a szervezet működésére fontos befolyással bíró kritikus hatást gyakorló nyilvános ügyek alakítása és megoldása.
»
kisebbségi kapcsolatok: kisebbségi csoportokkal, más vallás képviselőivel való kapcsolattartás
»
szakmai (közgazdasági, oktatási) kapcsolatok: nagyon fontos hogy a szakmaiságot képviselő szervezetekkel jó kapcsolatot alakítsunk ki, mert ez biztosítja a megfelelő színvonalú szakmai képzés (OTP, NAV, KSH, stb.). Az oktatási szervezetekkel való együttműködésre többnyire a gördülékeny és minőségi működés miatt van szükség. 27
»
ágazati kapcsolatok: fontos, hogy a hasonló képzést nyújtó iskolákkal jó kapcsolatot ápoljunk, még akkor is, ha ők a szigorúan vett konkurenciához tartoznak, mert hasonló problémáink lehetnek, illetve közösen összefogva fejleszthetünk. Ha a megyehatáron túl esik ez az iskola, akkor igazán még konkurenciát sem jelent.
»
sajtókapcsolatok: ez a kérdés nagyon összetett. Lehet fizetett PR cikk: sokan veszik igénybe a médiát hivatalos, vagy nem hivatalos pénzmozgással, nem közérdekű hírek közzétételére, de inkább burkolt reklám, mint PR. Könnyen hitelét veszítheti mind a megrendelő, mind a médium. Eseményszervezés: a PR főnök feladata, hogy a szervezetében lezajló eseményeket megfelelően tálalja kifelé és - ha szükséges - akkor gyártani kell olyan történeteket, ami a nyilvánosság számára fogyasztható. Kitalálhatnak egy személyt, egy figurát, egy beszédes logót és a róla szóló történeteket, vagy hozzá kapcsolt események közzététele eredményesebb, mint egy óriási reklámkampány. Személyes kapcsolatot kell ápolni az újságírókkal: Érdekeltté kell tenni néhány újságírót abban, hogy könnyebben közölhessünk fontos információkat. Nem anyagilag persze, mert akkor elvész az egész hitele. Olyan kapcsolatot kell kialakítani, aminek ápolása az újságírónak is érdeke: számára az információ a legfontosabb. A megfelelő hírekkel, háttéranyagokkal, informális csatornákon megszerzett értesülésekkel való rendszeres ellátásával segíthetjük az újságíró munkáját. Csak az igazi hír igazán hír: ne keressük a megjelenés lehetőségét olyan ügyekkel, amelyek nem igazán fontosak a nyilvánosság számára. Egy részeredmény elérése nekünk nagy esemény, de senki mást nem érdekel rajtunk kívül, ezért eltompul a ránk irányuló figyelem.
A külső PR esetében, akárcsak a belső kommunikációnál, több célcsoportot különböztetünk meg. Ezen célcsoportok a szervezetek tevékenységi körei szerint változhatnak, és eltérő fontosságúak lehetnek.
Lehetséges célcsoportok: a szolgáltatást igénybe vevő diákok és családok. Ez a legfontosabb, hiszen az iskola hírneve, sikere, teljesítménye függ tőlük, egyházi szervezetek. Szintén nagyon fontos, hiszen a fenntartó biztosítja az anyagi forrásokat a működéshez, és határozza meg a hosszú távú elvárásokat az intézménnyel szemben, szakmai szervezetek: növeli az iskola hatékonyságát és szakmaiságát, jelenlegi és potenciális adományozók: nagyon fontos a forráshiány enyhítésére, 28
törvényhozó testületek: érdekérvényesítés céljából, minisztériumok, önkormányzatok: gördülékennyé teszi a működést, helyi közösségek: alapvető célcsoport, véleményvezérek: mert formálják a közvéleményt, média képviselői: az intézmény külső kommunikációja szempontjából nagyon fontosak, potenciális munkavállalók és önkéntesek: az intézmény szolgáltatásainak minősége függ a felvett dolgozók munkájától. Az önkéntesek a munkát segítik.
A hatékony külső kommunikáció érdekében – a belső kommunikációhoz hasonlóan – a kommunikációs célok azonosítása után az egyes célcsoportjaink szokásaihoz, elvárásaihoz kell igazítanunk az üzeneteket, a kommunikációs csatornákat és eszközöket.
A külső kommunikáció lehetséges eszköztára: •
levelek, feljegyzések, beszámolók, állásfoglalások, felhívások
•
viták, felszólalások, előadások, interjúk
•
rendezvények (konferenciák, fórumok, szakmai műhelyek, tréningek, nyílt napok, adománygyűjtő események, kiállítások, vásárok, road show stb.)
•
beltéri és közterületi hirdetőtáblák, plakátok, matricák
•
kiadványok (beszámolók, éves jelentések, prospektusok, brosúrák, szórólapok, meghívók, újságok, hírlevelek stb.)
•
adatbázisok
•
PR filmek
•
hirdetések
•
sajtómunka
•
szervezet honlapja, egyéb online PR eszközök (elektronikus hírlevelek, internetes fórumok, blogok, adatbázisok, linkgyűjtemények, chat, levelezőlisták, közösségi portálok, video megosztó portálok, online sajtószoba stb.)
A Bogner lépcső bemutatja a PR szakma fejlődésének szakaszait. Ez a lépcső, nézetem szerint, megfelel egy nem tudatos kommunikálást folytató szervezet kommunikációja egyedfejlődésének: a Fáy a 2. és 3. lépcső határán van. A cél az 5-ös szint elérése lenne, mert a figyelemre méltó eredményeket a potenciális fogyasztók felé hatékonyan kellene eljuttatni.
29
5. Környezeti integráció
1. Manipuláció ingyen reklám, problémák eltusolása, szépítgetés
2. Információ egyirányú info az iskola érdekének megfelelően, info szolgáltatás az a külső környezet nyomására, nincs párbeszéd
3. Kommunikáció szervezet és környezet kétirányú párbeszéde, a környezet
4. Konfliktusmenedzsment proaktivitás, imázsvédelem konfliktusok a világgazdaságban,
beágyazódás a társadalomba, PR behatolása a társadalmi, szociális és politikai szférákba, interaktív információs
mikrogazdaságban ezt kezelnie kell a szervezetnek konszenzusteremtéssel, a
viszony a szervezet és környezete között, a tűzoltástól a tűz
szervezet hírnevének, image-ának fejlesztése és a
kommunikáció eszközrendszerét a menedzsment tervszerű és
megelőzése felé
bizalom elnyerése
előrelátó eszközeként alkalmazzák
4. ábra Bogner lépcső Forrás: Nyárády - Szeles (2005)
A kommunikációnak a feltétele a megértés képessége és szándéka együtt. A kommunikációt a visszacsatolás teszi teljessé, ami az üzenetre küldött válasz, ebből következtethetünk arra, hogy a vevő jól értelmezte-e az átadott üzenetet.
A szervezet magatartását alapvetően 3 csoportra tudjuk osztani a környezetből jövő kihívásokra adott reakciók alapján: •
inaktív: amikor a környezetből jövő inger el sem jut a küszöbig, vagy remélik, hogy elmúlik, ez sokszor jellemző a hagyományos egyházakra.
•
reaktív: amikor a problémára reagál, tehát érzékeli a problémát, és utána lép, védekezik. Ilyenkor sajnos a probléma van lépéselőnyben, és nem tudjuk alakítani a történéseket, kész helyzet elé kerültünk. Kétséges a kimenetele, sokszor negatív közmegítélést vált ki.
•
proaktív: egyfajta józan előre látást feltételez, elébe menni a változásoknak, azért, hogy megelőzzük azt, hogy kiszolgáltatottá váljunk. Ekkor alakítani tudjuk a történéseket, a legkisebb költséggel, jól szervezetten, tervszerűen mennek a dolgok. Ez a magatartás rendszerint pozitív megítélést eredményez, bizalmat szül.
Amiben az egyház többek között verhetetlen az a CSR, vagyis a társadalmi felelősségvállalás.
30
A harmonikus kapcsolat kialakítása érdekében 5 magatartási alapelvet érdemes betartani, amiben szintén erős az egyház: •
őszinteség a kommunikációban, azért, hogy a befogadók higgyenek nekünk,
•
nyitottság és következetesség a cselekedetekben: amit kommunikálunk, azt kell cselekednünk
•
tisztesség: meg kell határoznunk, hogy adott helyzetben mi a tisztességes, nehezen megfogható
•
folyamatos kommunikáció azért, hogy megakadályozzuk az elidegenedést és hogy éreztessük a minket körülvevőkkel, hogy fontosak számunkra
•
folyamatos figyelem a magatartás, vagy kommunikáció esetleges korrigálása érdekében, vagyis egyfajta önvizsgálat. (Illés, 2013):
Az iskolának a közvélemény-tájékoztatási és a személyes befolyásolás modelljének keverékét kell választania a kommunikációjában. Ez az első esetben azt jelenti, hogy a szervezetre nézve kedvező információkat terjesztünk különböző csatornákon. Ezek az információk nem feltétlenül célozzák a befogadók meggyőzését, csak tájékoztatnak, fontosabb az információ valóságtartalma. Ez a hangsúlyosabb az alkalmazandó modellben. A személyes befolyás modellje csak kiegészíti az előzőt: a vezető személyes presztízsének, befolyásának érvényesítése. Személyes, baráti kapcsolatok kialakítása a stratégiailag fontos személyekkel, lobbi tevékenység a szervezet érdekében. Érdekesnek találom Noam Chomsky elméletét, amely a technikai fejlődéssel a hálózati kommunikáció egyre nagyobb szerepet kap a társadalmi kapcsolatok szerveződésében, a társadalmi tevékenységek egyre szélesebb köre épül a hálóra. A digitális információkezelés technológiája azonos típusúvá teszi a kommunikációs eseményeket, a hálózati kommunikáció pedig biztosítja a tömeges és nagy távolságokat áthidaló kommunikációs interakciók lebonyolítását. Ez is lehetőség a szervezeti kommunikációra: az érintettek magánkommunikációjába bevonni szervezeti elemeket. A kommunikáció gyakorlatát a szervezet profilja, felépítése, szervezeti kultúrája és célrendszere határozza meg. A stratégiai terv biztosítja, hogy a szervezet elérhesse kitűzött céljait, és ezt támasztja alá az üzleti terv, amely meghatározza, hogy hogyan kell felhasználni az anyagi és emberi erőforrásokat annak érdekében, hogy a szervezet teljesíthesse küldetését. A nyilvánosság politika terve javaslatot tesz arra, hogy a szervezet hogyan reagáljon a külső
31
és belső környezetében bekövetkezett változásokra annak érdekében, hogy teljesíthesse a stratégiai tervben foglaltakat. Név, Logó, Környezet, Reklám Márkakép, Termékek, Szolgáltatások Márkaérték Menedzsment
által ellenőrzött Belső kommunikáció Ügymenet Fenntartói kapcsolatok Minőség Képzés, tréningek Fogyasztói, Ügyfélkapcsolatok, Alkalmazottak motiválása Tudásmenedzsment HR politika Technológia
Külső márkatapasztalatok
Belső márkatapasztalatok struktúrák:
5. ábra Márka jéghegy modell Forrás: Nyárády-Szeles (2005)
Az imázs (arculat) az emberek tudatában kialakuló „képmások” keletkezése egy-egy folyamat eredményei. A megismerésből kiindulva, a tapasztalatok révén, újabb és újabb benyomása, különböző információk alapján folyamatosan gazdagodik a képmás. Ez nem egy statikus állapot, hanem egy folyamatosan változó folyamat. Egy imázsnak nem lehet csak a környezete felé megfelelni, mert ha a külső, és belső kommunikáció üzenete nagyban eltér, az ambivalencia, előbb-utóbb működési zavarokhoz fog vezetni. A Fáy imázsának meghatározó részét a régi, tradicionális működés adja, amely nem elhanyagolható hagyományokon lapul. Ezt nevezhetjük spontán kialakult imázsnak is, amely lehet, hogy korlátozott, és az iskola mind a mai napig küzd vele, ha nem a szakmába vágó képzést akkreditáltat (pl: testnevelés). Tény viszont, hogy az emberek tudatát ez a spontán imázs uralja, és ez egy homogén kép, amit igen nehéz lesz megváltoztatni anélkül, hogy az eddig kialakult képnél pozitívabbat tudjunk kialakítani. Nagy kérdés, hogy ezt a régi, valamilyen szinten bevált imázst érdemes-e megváltoztatni. Ha az idők változásával szükséges a változtatás, tudunk-e értékvesztés nélkül változtatni?
32
2 Környezettanulmány 2.1 Fáy rövid történet A Fáy András Közgazdasági Szakközépiskola 1917. október 3-án kezdte meg a női felsőkereskedelmi képzést, mindössze két tanteremmel valamint egy igazgatóval és két tanárral. A képzés kezdetben csak hároméves volt. Az 1918/19-es tanévtől az órákat a Papszer utcai Múzeum épület emeleti részén tartották. Itt alakították ki a négy tantermet, a tanári szobát (könyvtárral) valamint az igazgató szobát. 1919-től miniszteri rendelet alapján a kereskedelmi iskolákat négy évessé szervezték, a rendelet természetesen a Fáyt is érintette. Az egyre több jelentkező miatt a Múzeum kezdett szűkössé válni. Az 1926/27-es tanévben már a Zenepalotában kezdték meg a tanítást. Az iskola neve is változott: Négy évfolyamú Női Felsőkereskedelmi Iskola. 1940-ben ismét változott az iskola neve, az új név Kereskedelmi Leányközépiskola lett. A háború alatt több képzés is folyt az épületben (Izraelita Polgári leányiskola, légoltalmi tanfolyamok), ezért délelőtti és délutáni „műszakban” tanítottak. A háború alatt egy időre visszaköltözött eredeti helyére, 1945. január 15-étől az oroszt kötelező jelleggel kellett tanítani. 1946-ban az iskolát visszahelyezték a Zenepalotába épületébe. A Fáy sem kerülhette el az államosítást, erre 1949-ben került sor, új nevet is kapott: Közgazdasági Leánygimnázium. További osztályokat indítottak, így már a 11 osztályban folyt a képzés. 1951-ben újra névváltoztatás következett az iskola életében, az új név Közgazdasági Technikum Ipari Tagozata lett. 1953-ban az iskola a zenei gimnáziummal együtt a Tóth Pál Gimnáziumba költözött (ez most a MÁK épülete a bíróság mögött). Ez időben indult a levelező képzés. 1960-ban az iskola újra új nevet kapott és Közgazdasági Szakközépiskolaként működött tovább. 1962-ben indult az idegen nyelvi, gépíró, gyorsíró tagozat. 1963-ban a gép-gyorsíró és az adminisztratív tagozat is elindult, szintén ebben vált szét szervezetileg a zeneiskola és a Fáy. 1967-ben újabb tagozatok indultak: a pénzügyi és a belkereskedelmi szakok. 1973-ban az iskola állapota annyira leromlott, hogy életveszélyessé nyilvánították, csak a tanári szoba volt használható állapotban (ennek ellenére az épületet helyre állították és ma is áll). Az új épület az Avas alján, a Jászi Oszkár u. 1 alatt épült fel. 1981-ben az iskola hivatalos megnevezése Fáy András Közgazdasági Szakközépiskola lett. Az akkreditált
33
felsőoktatási szakképzést 1998-ban indította be az iskola. 2001-től az iskolába felvételt nyertek részt vehetnek a két tanítási nyelvű képzésben, ami magyar–angol és magyar–francia bontásban zajlik. 2011. szeptember elsejével az iskola a Görög Katolikus egyház kezelésébe került és neve is megváltozott; Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskola lett.
1. fotó: Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskola
2.2 Környezetelemzés 2.2.1
Az iskola területi elhelyezkedése
Az iskola területi elhelyezkedése kedvező. Miskolc kelet-nyugati főútvonala mellett fekszik egy hatalmas telken, kb. öt kilométerre a városközponttól. Számtalan városi és távolsági busz áll meg közvetlenül az iskola előtt, a diákok nagyon könnyen és egyszerűen megközelíthetik az iskolát. Az iskola épülete az előző rendszerben divatos egyen épület: körfolyosós, nagy aulás vasbeton építmény. Valamikor korszerűnek minősült, ma már cseppet sem az. Energetikailag egy tragédia, ezért 2013-ban elkezdődött a nyílászárók cseréje, amit majd a források biztosításától függően reményeink szerint követni fog a szigetelés, és a tető cseréje. A telek, amelyen az iskola áll hatalmas, ezért lehetőség van építkezéssel az iskolát bővíteni. A bővítést jól meg kell fontolni, mert az iskola már így is több épületből áll, és hiába van hely a bővítésre, ezeket az épületeket össze kell hangolni. Az egyházi fenntartás miatt nagy szüksége lenne az iskolának egy olyan nagy zárt közösségi térre, ahol az iskola diákjai elférnek egy misére, akár két részletben is. Most a Jezsuita Gimnázium gyönyörű templomába járunk fel misére, ami mindig nagyszerű élmény, de függőséget jelent egy másik intézménytől.
34
2.2.2
Porteri versenykörnyezet elemzés
Porter szerint az iparági verseny elemzése megfelelő lehetőséget nyújt a verseny rejtett mozgatóerőinek felfedéséhez, amely a versenystratégia kidolgozásának alapja. A versenystratégia kialakításának lényege a vállalat elhelyezése környezetében. Noha a mérvadó környezet igen tág – társadalmi tényezők éppúgy beletartoznak, mint gazdaságiak –, a közvetlen meghatározó környezet mégis az iparág, ahol a vállalat versenyez. (Porter, 1985.). A verseny erősségét az adott iparág struktúrája határozza meg. Porter öt alapvető versenytényezőt azonosított.
6. ábra M. E. Porter öttényezős versenystratégia modellje
A verseny erősségét tehát nemcsak az egymással versenyző vállalatok harca határozza meg. Az öt tényező egyszerre hat ki az iparág jövedelmezőségére. Jelen esetben ez az iparág az oktatás, és ezen belül is a középfokú oktatás, amely szakmára vagy felsőoktatásra készít fel érettségi után. A piac, amelyre a konkrét elemzés készül a megyei közgazdasági és kereskedelmi szakközépiskolák, illetve a miskolci gimnáziumok. Ide jelentkeznek azok a gyerekek, akiket mi is szívesen látnánk diákjaink közt. Az érettségi utáni szakképzés esetében a piacot mindazok a képzőintézmények jelentik, akik indítanak közgazdasági vagy kereskedelmi képzéseket. Ennek azért kisebb a jelentősége, mert a nálunk érettségizett diákok közül a többség nálunk is marad szakképzésben.
2.2.2.1 A lehetséges belépők fenyegetése A belépő új képző intézmények természetesen piaci részesedést szeretnének maguknak, ami negatívan befolyásolhatja az elérhető gyerekek színvonalát. Ugyanakkor a törvények, fenntartók korlátot állíthatnak a belépők elé. Ilyen korlát például az, hogy a szervezeteknek fizetniük kell egy-egy szakképzés beindításáért, és a vagyonukkal felelnek a képzés 35
befejezéséért. Ezek a szakképző szervezetek, csak szakmai képzéssel foglalkoznak, közoktatással nem. Magán szervezetek - amelyek akár beismerik, akár nem – haszonért, profitért végzik az oktatást, amely kellemes, szolid megélhetést biztosít. Igyekeznek kellemes tárgyi környezetet biztosítani, amellyel a vállalkozás vagyonát növelik. Kevés főállású tanárral dolgoznak, általában szerződtetik egy-egy tanfolyamra, képzésre őket. A klasszikus iskolák alapításához nem kell engedély az iskolanyitáshoz a minisztériumtól, csak közegészségügyi, tűzvédelmi és egyéb előírásoknak való megfelelésről szóló igazolás a különböző szakhatóságokról. Korlátot képezhet a bent lévő iskolák hírneve és reputációja is, hiszen a hűséges tanítványok öregbítik az iskola hírnevét, és odaíratják gyerekeiket. Ez nagyon jellemző a Fáyra, hogy több generáció, és generáción belül több rokon is itt végez. A magas tőkeszükséglet is akadályt jelenthet, figyelembe véve a fellépő kockázatokat és az erőforrások bekerülési árát is. Nehezítő körülményt képezhet, és elrettentő erővel bírhat a már bent lévő vállalatok erőteljes reagálása is az új belépők felé, de ez még nem igazán jellemző a közoktatással is foglalkozó iskolák körében. Önmagában a bent lévő iskolák tapasztalata többnyire nem erős belépési korlát, hiszen sok minden másolható, a know-how megvásárolható (mert, hogy ilyen is létezik a közoktatásban is).
2.2.2.2 A szállítók alkupozíciója A beszállító abban érdekelt a klasszikus esetben, hogy minél magasabb árat érjen el, vállalatunk pedig abban, hogy minél olcsóbban vásároljon. Egy iskola esetében ez egy kicsit másként történik. Az iskolának a működéséhez kellenek anyagi eszközök, de az iskola legfontosabb „alapanyaga” a diák, akiből minél többet és minél jobb minőségűt szeretne beszerezni. De sajnos ezek a gyerekek nem pénzért kaphatók, hanem önálló akarattal, saját érdekeiket szem előtt tartva odajelentkeznek, ahol a legnagyobb hasznosságot remélik jövőjük érdekében. Tehát ebben az esetben szállítónak csak részben tekinthetjük az általános iskolákat, legalább akkora részben szállítók a családok. A szállítók alkupozíciója nagy, ha iparágukat kevés vállalat uralja és azok koncentráltabbak, mint a vevői oldal iparága - ez itt nem áll fenn. Szintén erős a szállítói alkupozíció, ha a termék fontos, minőségi alkotóeleme a vevő konstrukciójának, ez viszont maximálisan igaz, ezért folyik a verseny. Ha jelen van minőségi helyettesítő termék, akkor a szállítók alkupozíciója gyengül. Ebben az esetben a helyettesítő termék nem befolyásolja az eredeti célcsoport jelentkezését. Ilyen helyettesítő terméknek lehet tekinteni, ha az iskola érettségi utáni szakképzést vagy felnőttképzést indít. Ez segít az iskolának az óraszámok rugalmasabb elosztásában. Ha a vevőnek drága átállnia 36
a helyettesítő termékre, az ismét a szállító alkupozíciójának erősödése felé hat, de ebben az esetben ez alig jelent plusz költséget. A munkaerőt is szállítónak kell tekinteni: könnyű belátni, hogy a szűkösen rendelkezésre álló, magas szakképzettségű munkavállalók alkupozíciója erős.
2.2.2.3 A vevők alkupozíciója A vevő vagy alacsony árat akar, amely ebben az esetben irreleváns, vagy jó minőséget akar, és ez az, ami döntő. A vevők ilyen irányú nyomása az iparág jövedelmezősége ellen hat. A vevői nyomás nagysága nő az iparágban, ha a vevő nagy volumenben vásárol, esetleg ha ő az egyedüli vásárló. Erre példa lehet az az általános iskola, ahonnan évről-évre sok gyerek jön hozzánk, vagy a görögkatolikus általános iskola, amely a közös fenntartó kifejezett igénye miatt. A vevői alkupozíció szintén erős, ha a termékünk standard tömegtermék, és az érettségi előtti képzés az ilyen. Ha a vevő informálódik a piaci viszonyokról, tájékozott lesz, ez is rendszerint alkupozíciójának erősödését szolgálja és ez jellemző is a szülőkre, gyerekekre. A nyomás erősödését eredményezheti az is, ha a vevő szorult helyzetbe kerül, például mindenképpen kollégiummal rendelkező iskolát akar. Előfordulhat – és a válság okán egyre inkább előfordul – hogy a vevő nem „akar” valamit megvásárolni. Ez a „nem” szándék jelentősen megnehezíti az eladók dolgát. Például, szeretné idejáratni a gyereket, de nem szereti, hogy egyházi az iskola, vagy nem fizet osztálypénzt.
2.2.2.4 A helyettesítő termékek fenyegetése Ennél a versenytényezőnél Porter megfogalmazásában iparágak versenyeznek iparágakkal. Vagyis, hogy egy adott terméket milyen mértékben helyettesíthet egy másik iparág adott terméke. Ebben az esetben nincs szó ilyesmiről, mert a gyerekek egy része tanköteles korú, de a többieknek sincs sem érettségijük, sem szakmájuk. Alternatíva lehet, hogy elmennek dolgozni a gyerekek, de ezt az állam korlátozza, mert nem érdeke a társadalomnak, hogy képzetlen és fizikailag és mentálisan fejletlen munkaerő jelenjen meg a munkaerő piacon. Nem igazán találtam releváns helyettesítő terméket, amelyik más tevékenységet jelentene (másik iparág), csak konkurenciát.
2.2.2.5 Az iparágon belüli verseny élessége Minden vállalat riválisa az iparágon belüli bármelyik másik vállalatnak. Ez a mi esetünkben csak részben igaz. A jó nevű iskolák törekednek megtartani gyerekeik színvonalát, és nem akarnak olyan oktatást indítani, ahol csak gyengébb gyerekeket lehetne beiskolázni. Az 37
egyre fogyó gyerek létszám először azokat a középiskolákat érte el, ahova egyébként is gyenge gyerekek jelentkeztek. Ezek az iskolák minden évben újragondolják, hogy milyen szakmát indítsanak, melyikből jön össze egy osztálynyi gyerek. A jó nevű középiskolák, amilyen a Fáy is, csak egy pár éve vették észre, hogy gyengébb gyerekek jelentkeznek mint előtte, ezért gondolta az iskolavezetés, hogy indít egy olyan képzést, amely szigorúan véve nem szakmai képzés, de népszerű, és a szellemi teljesítmények mellett legalább olyan fontos a testi teljesítmény. Az iskolák közti vetélkedés formája lehet például árverseny, ha fizetős az iskola – ez egy elenyésző kisebbség. Marketing háború, amely megint nem túl éles a közoktatást is folytató iskolák közt, de a csak képzéssel foglalkozó szervezetek közt már komoly marketing verseny folyik. A szolgáltatásbővítés a verseny igazi színtere. Ki mit tud még nyújtani a – természetesen - magas szintű oktatás mellett. Van, aki munkát ígér a képzés végén, van, aki jó gyakorlati helyet, van, aki ösztöndíjat, stb. A Fáy szerintem nagyon profi módon csinálta, mert az egyházi fenntartásba kerüléssel nevelést tud ajánlani az oktatás mellett, amelyre most nagyobb szükség van, mint az oktatásra. A hagyományosan családi feladatot sok család nem vagy csak részben tudja ellátni, nevelési deficittel küzd a társadalom. Az egyháznak ebben hatalmas gyakorlata van, amiről majdnem elfeledkeztünk a szocializmus 50 éve alatt. Most, amikor nem tudunk mit kezdeni a kezelhetetlen gyerekekkel újra előtérbe kerül az egyház, mint az egyik leghatékonyabb problémamegoldó. Ha sok és közel azonos erejű vállalat van jelen az iparágban, az a verseny erősödését valószínűsíti, és ez igaz is az oktatásra. Ha megvizsgáljuk a Fáy lehetséges versenytársait, akkor ott találunk gimnáziumot, és szakközépiskolát egyaránt, illetve miskolcit és Miskolc környékit is. A városon belül harc folyik a legjobb gyerekekért, amelyekből a nyelvi képzéseinkre jelentkeznek. Ezek általában 6-8 osztályos gimnáziumok vagy nyelvi tagozatot indító gimnáziumok. A közgazdasági képzésben konkurenciánk Miskolcon a Baross Gábor Közlekedési és Postaforgalmi Szakközépiskola, illetve a legrégebbi rivális a Berzeviczy Gergely Szakközépiskola és Szakképző Központ. De a megyében több közgazdasági iskola is van, amelyek rendelkeznek kollégiumi férőhellyel, tehát igenis konkurenciát jelentenek nekünk: Mezőkövesd, Tiszaújváros, Kazincbarcika, Mezőcsát, Encs. Ha alacsony az iparág növekedési üteme, az szintén erősítő tényező, mert az egyes vállalatok viszont növekedni, de legalább is stagnálni szeretnének. Az oktatás ilyen szempontból nehéz eset, mert egy zsugorodó piacról beszélünk az egyre kevesebb gyerekszám miatt. A magas állandó költségek is a verseny gerjesztői lehetnek, hiszen a szereplők a jobb kapacitáskihasználtság elérése érdekében mindent elkövetnek, például az iskolaépület jobb kihasználása érdekében (ami az egyik legnagyobb költség) az órarendet egész naposra, vagy 38
délutánra is tervezik. A magas kilépési korlát is olyan tényezőt jelent, amely azt eredményezheti, hogy a vállalat bent marad az intenzív versenyben. Ez abban az esetben meghatározó, hogy ha nagy iskoláról van szó, mert az iskolaépületet nehéz másképp hasznosítani. A legtöbb tárgyi eszközt sok célra lehet értékesíteni. Ha egy kis képzőintézményről van szó, akkor a kilépési korlát alacsony, mert a legnagyobb tárgyi eszközt, az épületet jól el lehet adni, vagy másra hasznosítani.
Az öt versenytényező által meghatározott iparági struktúra nem állandó, hanem folyamatosan változik. Fontos megkülönböztetni a rövid távú gazdasági ciklusoktól a strukturális trendeket. Sajnos a gyermekszám csökkenés egyre állandóbb trendnek tűnik, csak a mértéke változik. Ez mindenképpen a verseny élesedéséhez vezet. A közoktatás legnagyobb fenntartója az állam természetesen korlátozhatja a versenyt, ha az érdekeit sérti. A porteri koncepció szerint az öt tényező mentén elvégzett elemzés célja, hogy olyan pozíciót találjon iparágában, amelyből a lehető legjobban képes megvédelmezni magát ezektől a versenytényezőktől, vagy képes, hogy a maga számára kedvezően alakítsa őket. Porter a versenytársakkal szembeni „kompetitív” előny eléréséről is beszélt, amelyet azok az összetevők határoznak meg, amelyeket a vállalat tartósan fenn tud tartani, és amelyeket a versenytársak nem tudnak ellensúlyozni.
2.2.3
SWOT analízis
A Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskolára készített SWOT analízis: Belső körülmények Erősségek: -rutinos tanári gárda; -régi, jól működő szakmai tradíciók; -diákság színvonala; -az iskola kapcsolatai állami és gazdálkodó szervekkel; -naprakész tudás; -tízujjas vakírás oktatása, -az iskola régen kialakult imázsa -kollégium biztosításával a távolabb lakó diákok is elérhetővé válnak; -a testnevelés tagozat, a régi sporthagyományokra épülve, szélesítheti az iskola lehetőségeit, -továbbképzési lehetőségek, -a gazdasági informatikus képzés kapcsolódik a hagyományos képzésekhez
Külső tényezők Lehetőségek: -munkaerőpiac nyitottsága, hogy aktívan meg tudjon jelenni az iskola, mint munkaerő képző és ajánló; -hazai és külföldi egyházi kapcsolatok kiaknázása a fenntartó segítségével, -a jobb oldali kormányzat előnyben részesíti az egyházi fenntartású iskolákat, -a családok megnövekedett igénye a nevelésre, az oktatással szemben, -az állami finanszírozás visszaszorulása a közgáz felsőoktatásba előtérbe helyezi a szakmai közoktatást, -az iskola körüli civil társadalom léte,
39
Gyengeségek: -az iskola infrastruktúrája; -tárgyi környezet nagyon felújításra szorul; -gyenge gazdasági vezetés; -a nálunk végzett diákok pályakövetése; -az iskolavezetés nem piaci szemlélete; -nehezen sikerül összehozni az egyházi értékeket és a piaci szemléletet, -megkopott a közösségi élet, -pályázati lehetőségek jobb kihasználása, -a nagy rutinnal és tudással rendelkező kollégák lassan nyugállományba vonulnak; -a testnevelés tagozat felhígíthatja a hagyományos, jól bevált imázst; -hazai testvériskola hálózat kiépítése; -költség megtakarítás, és tanulmányi lehetőségek miatt külföldi kapcsolatok kiépítése; -a jobban informáltság érdekében szorosabb kapcsolat a fenntartói, az állami és gazdálkodó szervekkel,
Veszélyek: -új, modern környezettel, iskolaépülettel rendelkező iskolák elszívják a gyerekeket; -a választások után szűkülhetnek a pályázati lehetőségek, -csökkenő gyerekszám, -gyerekek színvonala romlik, -Miskolcon a Fáy-n kívül két középiskolában is folyik érettségi előtti közgazdasági képzés, -közgazdasági szakmai képzés pedig nagyon sok képzőintézményben van, -az iskola régi imázsa folyamatosan kopik, -heterogén családi háttér a diákoknál; -a fenntartó nem piaci szemlélete; -olyan új szakmák megjelenése az OKJ-ban -bal oldali kormányzat esetén hátrányt szenvedhetnek az egyházi iskolák -követni kell a technológiai fejlődést,
Az intézményvezetésben egyre inkább a környezet- és helyzetelemzés, a piac és a versenytársak vizsgálata kap elsőbbséget. A stratégia, a finanszírozás és pénzügyi tervezés, a
kooperáció
és
a
marketingkoncepció
témaköre
egyre
inkább
beépül
az
iskolamenedzsmentünk életébe. A környezet gyors változásából adódóan új játékszabályok alakulnak ki, amire az iskolának is rá kell hangolódnia. Az iskolamarketing alkalmazásának gyakorlata ma még nem felel meg egyértelműen a kívánalmaknak. Ennek okai: sok intézmény nem érzékeli a környezet alapvető változásait, vagy arról nem vesz tudomást; továbbá túlzottan automatikusan kezelik a korábbi tapasztalatokat; sokan úgy gondolják, hogy a marketing a gazdasági szektor privilégiuma, miért kellene az iskoláknak felnőniük egy ilyen feladathoz; sokan úgy vélik, nincs is szükség marketingre, hiszen a gyerekeknek "valahol" úgyis tanulniuk kell, tehát a piac biztosítottnak tűnik. És végül ne feledkezzünk meg a működéshez szükséges források szűkösségéről, hiányáról. A marketing a modern iskolavezetés egyik nélkülözhetetlen, - ámde korántsem egyetlen eszköze. Az iskolák azonban ma már versenyhelyzetben vannak, ezért felvetődik a piacképesség kérdése. A piac- és versenyképessé válás minden szervezet számára egy folyamat eredménye. Ennek központi eleme az ismeretek elsajátítása, valamint az aktív marketinghez szükséges módszerek, modellek gyakorlati ismerete. Ha úgy gondoljuk, hogy lemondhatunk a marketingről, lemondhatunk a versenyképesség hosszú távú biztosításáról
40
is. Az oktatási piac nyitásával az iskolák működési feltételei, környezeti tényezői is megváltoztak. Ezek a mozgások új lehetőségeket, de új fenyegetéseket is jelentenek. A lehetőségek kiaknázásához nem csak anyagi tőke kell, hanem szakismeret is. A társadalom elvárása is egyre diverzifikáltabban jelenik meg az iskolákkal kapcsolatban. Az intézmények között van egy kiválasztódási folyamat, aminek győztesei és vesztesei lesznek, vannak. A marketinggondolkodás, -beállítódás segít a fenti veszélyek kiküszöbölésében.
2.2.4
Kutatás mélyinterjúkkal
2.2.4.1 A kutatás előzménye Két éve kezdtem dolgozni a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskolában, mint közgazdász tanár. Előtte már két iskolában dolgoztam, ezért van némi tapasztalatom, hogyan célszerű szervezni bizonyos folyamatokat, ha azt akarjuk, hogy minden a lehető legjobban menjen. Ezt viszont nem elég kommunikálnom, alá kell támasztanom például egy kutatással. Ezért amikor a mesterképzésen bármilyen dolgozat, kutatás volt, és a téma kapcsolható volt az iskolához, akkor mindig azt választottam.
2.2.4.2 A kutatás célja A kutatásom arra irányult, hogy az Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskola intézményi életgörbéje mely szakaszban lehet, és ez hogyan befolyásolja a miskolci középiskolák között kialakult rangsort. Mik azok a területek, amiket javítani kellene, illetve hogyan hatott a fenntartóváltás az intézményre.
2.2.4.3 A kutatás módszere A kutatás módszere a mélyinterjú. A mélyinterjú célja, hogy a kérdőívhez képest mélyebb és nagyobb terjedelmű információkhoz jussunk a kutatás során azáltal, hogy a válaszadók saját kifejezésekkel önthetik szavakba gondolataikat, érzéseiket, fogalmazhatják meg indítékaikat. A megkérdezés kvalitatív kutatási eljárás, ezért nem reprezentatív és nem statisztikai jellegű eredményeket szolgáltat, a miértekre és a hogyanokra keresi a válaszokat. Rugalmas interjúvázlat segítségével kérdezzük a célszemélyt, a nyitott kérdéseket a megkérdezett személy gondolkodásához, beszédkészségéhez, szóhasználatához igazítva, ezzel is elősegítve a bizalmas légkör létrejöttét.
41
2.2.4.4 A megkérdezettek Ahhoz, hogy adekvát válaszokat kapjak, olyan interjúalanyokat kerestem, akik több szálon kapcsolódnak az iskolához. Olyan kollégákat kerestem, akik itt végeztek, visszajöttek tanítani, és esetleg még a gyerekük is idejárt.
2.2.4.5 Az eredmények elemzése, értékelése Mind a négy kolléga a Fáyban végzett, és utána főiskolát, egyetemet végeztek.
A négy megkérdezett kolléga közül kettőnek a gyermeke is idejárt vagy ide fog járni. Ez mindenképpen azt jelenti, (miután mindenki a legjobbat akarja a gyerekének) hogy az iskolát elég jónak tartják ahhoz, hogy megalapozza a gyerek karrierjét. Az egyik kolléga azt mondta, hogy csak azért nem idejárnak a gyerekei, mert nincs 8 osztályos képzés. A másik kollégának pedig még picik a gyerekei, de elképzelhetőnek tarja, hogy majd idejelentkeznek Ez mindenképpen biztató jel.
Arra a kérdésre, hogy mi volt az a motiváció, ami ebbe az iskolába hozta szintén nagyon hasonló volt a válasz: az iskolában négy év alatt érettségit és egy szakmát is lehetett szerezni. Ez jelen esetben sajnos már nem kivitelezhető, mert a jogszabályok nem teszik lehetővé. Van viszont kezdeményezés arra, hogy minden új OKJ szerint végzett gyereknek kötelező lenne szakmai érettségit tenni, ami nem egyenértékű az érettségi utáni szakmai vizsgával.
Arra a kérdésre, hogy miért tanít a Fáyban, mindenkinél szerepel a szakma szeretete, illetve az a kényszer hogy szakmát ilyen óraszámban csak itt lehet tanítani Miskolcon. A szakmaszeretet kialakulásában biztos, hogy nagy szerepe van a középiskolának, hiszen ott van rá idő, hogy ez kialakuljon, és ott van meg a tanár aki ezt kialakítsa. A középiskolai szakmai sikerek biztos, hogy nagyban hozzájárulnak ehhez.
Az iskola életgörbéje A mai és a régi iskola összehasonlításából kitűnik, hogy a régi iskola fizikai körülményei rettenetesek voltak, mégsem zavart senkit! Ötszörös túljelentkezés volt, és aki odajárt büszke volt rá. A tárgyi környezet sokat fejlődött, de a presztízs ből biztos, hogy vesztett. Ezt a kérdést össze lehet kötni azzal a kérdéssel, hogy merre is tart az iskola, hiszen már az előző kérdésből is fel lehet rajzolni egy ívet. Több helyen esett szó a konkurens intézményekről, és ami furcsa ezek nem változtak az évek alatt: a Berzeviczy 42
Gergely Szakközépiskola és Szakképző Központ illetve a gimnáziumok. Ez azért érdekes, mert ha a rangsor nem változik hosszú évek alatt, akkor ez azt jelenti, hogy a többi középiskolában is csökken a gyerekek színvonala, és ez pedig már ráfogható a demográfiára. Persze, ha felvesszük a kesztyűt, akkor még egy stagnáló, zsugorodó piacon is lehetünk nyerők, de ehhez több erőforrás kell. A jelenlegi erőforrások talán a stagnálásra elegendők, de a konkurencia tárgyi környezetben már előrébb van, mint mi. A Berzeviczy ráadásul TISZK központ is lett, így vonva magához a szakképző osztályokat. A fenntartó váltás lehetőséget adott arra, hogy újra talpra álljunk. A projektív technika sok fejtörést okozott, de sokkal jobban sikerült, mint gondoltam. Nőként kellett elképzelni az iskolát. Azért maradtam a női megszemélyesítés mellett, mert az iskolát így tudtam a legkönnyebben elképzelni. Bevált a megkérdezetteknek is. A régi iskolára ilyen jelzőket alkalmaztak: szép, szolid, alázatos, visszafogott, talpraesett, céltudatos, szorgalmas, fiatalos, modern, városi, divatos, külsőleg és belsőleg is igényes, de egyszerű megjelenésű, öntudatos, dolgozó nő. Az újabb iskolára a jelzők: középkorú, kicsit avíttas, nem annyira céltudatos magabiztos, nyitott, merevebb, elfoglalt, kozmetikázott, belsőleg kevésbé értékes kosztümös nő. Ezen megszemélyesítés során levonhatjuk azt a következtetést, hogy a régi iskola (30-40 évvel ezelőtti) kezdte az életciklusának érettség szakaszát, és mostanra jutott el az érettség végére. Mutatkoznak bizonyos jelek a hanyatlás irányába. Csökkentek a belső értékek, nőt a kozmetikázottság.
elért eredmények
Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás 1917-19 1920-63 1964-2004 2005-? 7. ábra Az iskola életgörbéje, Forrás: saját szerkesztés
évek száma
Közismert, hogy a hanyatlásra alapvetően kétféleképpen lehet reagálni. Az egyik, hogy nem igazán teszünk semmit, hiszen gyerekek úgyis lesznek, és várjuk a sült galambot. Ez sajnos azt hozza magával, hogy a hozzánk jelentkező gyerekek száma, színvonala, eredménye rohamosan csökkenni fog, és egyre nehezebb lesz itt tanítani. Ha pedig nincs elég jelentkező gyerek, az önkormányzat bezárja az iskolát. (Akkor még az önkormányzat volt a fenntartó.) 43
A másik lehetőség, hogy újra definiáljuk a kínálatot, alkalmazkodunk a megváltozott körülményekhez, és így jelenünk meg a piacon. Ez az egyetlen járható út az iskola előtt. Ezt szerintem nagyon jól felismerte az akkori iskolavezetés, hiszen új fenntartót „szerzett”, és új szakképzést indított be. Az új fenntartónak a lehetőségei közt nem szerepel a kivonulás, hiszen ez az egy szakközépiskolája van, most már csak azt kell elérni, hogy egyre jobban csinálhassuk a dolgunkat. Az új sport szakirány első látásra idegennek tűnik a közgazdaságtantól, de aki ismeri az iskolát az tudja, hogy mindig is komoly sportélet folyt az iskola falai között, tehát annyira nem is idegen ez az új szak. A legújabb szakképzés a gazdasági informatikusra, erre igen nagy az érdeklődés. Ez egy hosszabb folyamat lesz, és segít visszahozni az iskola régi fényét.
Az új fenntartó A fenntartó váltást minden megkérdezett örömmel vette. Volt, aki kiszámítható működést, volt, aki nyugalmat mondott, mint pozitívumot. Olyan is volt, aki az aktív hitéletnek örült. Volt, aki az egyházzal jött iskolavezetésnek örült, mondván: nyitottak és segítőkészek. Ne felejtsük el a gyerekekre gyakorolt jótékony hatását az egyháznak: több figyelem jut rájuk, bizonyos erkölcsi normákat be kell tartaniuk, és ezt komolyan veszik.
2.2.4.6 Javaslat a javítandó területekre
A javítandó területekben is konszenzus volt és ez a javaslataimnak is megfelel: javítani kell az iskola külső kommunikációját, azért, hogy a külső kapcsolatok a legteljesebben szolgálják az érdekeinket, javítani kell a közösségi életen, az atyák segítségével, hogy a gyerekeknek nagyszerű emlékeik maradjanak az iskoláról, és szeressenek ide járni, felújításra szorul az épület, a hatékonyabb munkavégzés érdekében fontos, és ne feledkezzünk meg a külsőségek fontosságáról. nagyobb gondot kell fordítani a fegyelem fenntartására, a problémás gyerekekre, mert a tanároknak törvény adta lehetőségük nincs ezek kezelésére javítani kell a belső kommunikáción is, a tervezhetőség és a kellemesebb munkavégzés miatt, kapcsolattartás más iskolákkal annak érdekében, hogy a problémákat megbeszélve jobb megoldások szülessenek. Több szem többet lát.
44
2.3 A Fáy minőségbiztosítása 2.3.1
Porter értéklánc modellje a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskolára alakítva
A minőségbiztosítás kiinduló pontja az az érték teremető folyamat, amelyet végzünk a szervezetben, amelynek a jó minőségét állandósítjuk, és ezt tudjuk kommunikálni megrendelők felé. Az alábbi ábrán a Porter által publikált értéklánc modellt alakítottam át a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskola értékteremtési folyamatainak megfelelően:
Általános
Emberi erőforrás-menedzsment Technológiai fejlesztés Beszerzés Belső (9. és 13. osztály ok) logiszt
Művel etek (oktatá s, nevelé s?)
Külső (12. és 14. osztály ok) logiszt
Market Szolgá ing és ltaértékes tások ítés
Munkahelyek,
Iskolai infrastruktúra
8. ábra Porteri értéklánc modell a Fáy András Közgazdasági Szakközépiskola értékteremtési folyamatában Forrás:Porter (1985)
I. Általános iskolák, családok értéklánca Legfontosabb a családok értéklánca: erre a szakmára alkalmas legyen a gyerek, és a család jónak tartsa hosszútávon az iskola által kínált lehetőségeket Fontos az általános iskola értéklánca, mint megalapozó tudást átadó intézményé
II. Támogató tevékenységek az értékteremtésben Jelenlegi iskolai infrastruktúra: régi, vasbeton épület, elavult épületgépészeti hálózatok (mosdók, világítás, fűtés, stb.) felújításra szoruló burkolatok, cserére megérett bútorzat. Fejlesztésre szoruló informatikai rendszer, könyvtár. Könnyű megközelíthetőség tömegközlekedéssel is, parkolási lehetőség. Világos, tágas termek, de számuk kevés. Világos, tágas aula, de fölöslegesen nagy légtérrel. Kis ebédlő. A kívánatos iskolai infrastruktúra: energiatakarékos megoldások: fűtés,
45
világítás, szigetelés, fejlett informatikai hálózat. Olyan technikai megoldások, amelyek tudatos környezeti nevelést tesznek lehetővé. Papír alapú ügyintézés helyett elektronikus ügyintézés. Emberi erőforrás-menedzsment: a siker egyik záloga a szakmai kollégák magas színvonalú tudása, hiszen tőlük függ a szakmai vizsgák eredménye, a diákok gyakorlati tudása. A másik a közismereti tárgyakat oktató kollégák maximális felkészültsége, hiszen tőlük függ a sikeres érettségi vizsga. Technológiai fejlesztés: a modern technológia, mint eszköz nagyon fontos a tudás átadásában (pl.: digitális tábla, internet hozzáférés és projektor támogatás minden teremben, online ügyintézés), de használata lehet cél is, hiszen ez is tudás (pl.: könyvelő program helyett modern vállalatirányítási rendszerek használata). Fejlesztési tervek: iskolaépületek felújítása, kerítés újraépítése, iskolaépület bővítése, digitális tábla beszerzése. Ami ebből megvalósult: az ablakok cseréje, 3 db digitális tábla beszerzése és a digitális napló bevezetése. Beszerzés: nagyon fontos egy forráshiányos intézmény esetén, hogy olcsón jusson jó minőségű termékekhez, amik bírják a fokozott igénybevételt. Ezt hosszú távú szerződésekkel lehetne elérni, ehelyett a közbeszerzés hagyománya során versenyeztetéssel próbálunk eseti árelőnyt elérni. Szinte minden beszerzés forrása pályázat, a fenntartó nagyon kevés dolgot finanszíroz, viszont buzdít a hatékony felhasználásra. III. Alaptevékenységek az értékteremtésben Belső logisztika: a 9. és 13. osztályba felvett gyerekek jelentik az input tényezőt. Népszerű nézet, hogy a gyerekek azért teljesítenek gyengén, mert gyenge színvonalú általános iskolából jönnek, de az már beszédes, hogy ezt 4 év alatt sem tudják ledolgozni. Az iskola logisztikájára jellemző, hogy túl sok osztály van és nem tudjuk kényelmesen elhelyezni őket. A mindennapos testnevelés óra sokat ront a helyzeten, bár magatartás szempontjából indokolt. Az ebédlő is túlzsúfolt. Műveletek: oktatás, nevelés(?): az oktatás az elsődleges feladata az iskolának, viszonylag könnyen mérhető a sikeressége (bejövő, kimenő osztályok adatai, vizsgastatisztikák). A nevelés többé-kevésbé fontos egy középiskolában, de egy egyházi iskolában nagyon fontos. Elvárják a tanároktól, de kapnak ebben segítséget az atyáktól.
46
Külső logisztika: a tanulmányaikat befejező diákok: 12. és 14. évfolyamon. Az ő eredményességük a gazdasági életben kulcsfontosságú a sikeres működésben. Ők az inputjai a munkaerőpiacnak, vagy az egyetemeknek. Marketing és értékesítés: az iskolának van marketing terve, aminek legfontosabb része az általános iskolák látogatása. Elektronikus és nyomtatott médiában a megjelenésünk gyakorlatig nulla, az egyház elég konzervatív ebben a kérdésben. Legfontosabb marketing elemünk a szóbeszéd, amit pedig bizonyos intézkedéseknél hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni. Fontos reklámtevékenység szakmai programok szervezése, és részvétel szakmai programokon Szóróanyagok
Kiegészítő szolgáltatások: a nálunk végzett diákoknak utólagos vizsgafelkészítés, vizsgaszervezés, kiajánlás munkahelyeknek, értékelés munkahely számára, dokumentumok pótlása.
IV. Sikeres működés A sikeres működés legbiztosabb jele, hogy jobb „minőségű” gyerekek jönnek hozzánk: biztosabb, stabilabb családi háttér, anyagilag rendezett körülmények, magasabb színvonalú általános iskolai előképzettség, túljelentkezés növekedése. Ez lehetővé teszi a jobb eredmények elérését tanulmányi versenyeken. Több anyagi forrás elérése, jobb működési feltételek. V. Munkahelyek, felsőoktatás értéklánca A sikeres működés egyik következménye, hogy a nálunk végzett diákok sikeresen megállják a helyüket az egyetemeken és a munkahelyeken, és később, mint támogatók jelennek meg az iskola életében. Ezt az iskola kommunikálja, és még többen jelentkeznek hozzánk.
2.3.2
Minőségbiztosítás
Ahhoz, hogy az értékteremtés folyamatát és eredményeit kellőképpen tudatosítsuk a felhasználóink felé, nekünk is tisztában kell lennünk vele. Ezt mérni kell a 47
minőségbiztosítási
rendszer
segítségével.
A
fenntartóváltással
valószínűleg
új
minőségbiztosítási rendszert kell majd kidolgozni, hogy biztosítsuk a minőség színvonalát. A minőségbiztosítás az a tevékenység, amelynek során az intézmény folyamatosan biztosítja a szakmai célkitűzések és az intézmény törvényes működésének egymáshoz való közelítését, a tanulók, a szülők, a pedagógusok, valamint a fenntartó, továbbá a munkaerőpiac igényeinek kielégítése céljából. A minőségbiztosítás kidolgozásánál először mindenképpen a minőségfejlesztő minőségszabályozást választom, mert az új fenntartóval össze kell csiszolódni, és ez egy tanulási folyamat eredménye lesz.
A minőségbiztosítás feladatai:
Az intézmény feladatainak hatékony, törvényes és szakszerű végrehajtása, annak folyamatos javítása, fejlesztése, Ennek végrehajtása érdekében minőségbiztosítási rendszert épít ki és működtet. Ezen rendszer működtetése biztosítja, hogy a közoktatási intézmény szakmai célkitűzései és az intézmény működése folyamatosan közeledjenek egymáshoz. A minőségbiztosítás és -fejlesztés célja annak garantálása, hogy az intézmény az egyházi, társadalmi és a helyi igényeknek megfelelő szolgáltatásokat nyújtson. Az intézmény ennek érdekében folyamatos, önértékelésen alapuló minőségfejlesztési tevékenységet folytat. Az önértékelés keretében az intézmény azonosítja partnereit, folyamatosan méri azok igényeit, illetve elégedettségét. A mérések eredményeinek elemzése alapján meghatározza szakmai céljait és szolgáltatásainak fejlesztését, amelyek megvalósításához intézkedési terveket készít. Az intézkedési tervek megvalósulását értékeli, és azok eredményeit felhasználja működésének folyamatos fejlesztéséhez. Az intézményi minőségirányítási program
határozza meg az intézmény
működésének hosszú távra szóló elveit, és a megvalósítását szolgáló elképzeléseket.
A minőségbiztosítási program tartalma
Az intézményi minőségbiztosítási programban meg kell határozni az intézmény működésének folyamatát, ennek keretei között »
a vezetési,
»
a tervezési, 48
»
az ellenőrzési,
»
a mérési,
»
az értékelési feladatok végrehajtását.
Az intézményi minőségbiztosítási programnak tartalmaznia kell az intézményben vezetői feladatokat ellátók teljesítmény értékelésének szempontjait és az értékelés rendjét,
illetve
a
pedagógus
munkakörben
foglalkoztatottak
teljesítmény
értékelésének szempontjait és az értékelés rendjét.
A minőségbiztosítási programban rögzíteni kell a teljes körű intézményi önértékelés »
periódusát,
»
módszereit,
»
valamint
a
teljes
körű
intézményi
önértékelésnek
a
fenntartói
minőségirányítási rendszerrel való kapcsolatát.
Az ellenőrzés
Ellenőrzés: az intézmény működésének vizsgálata a hatályos jogszabályok, valamint a nevelési, illetve pedagógiai program alapján. Az ellenőrzés azt vizsgálja, hogy az intézmény működése megfelel-e a fenti követelményeknek. Az ellenőrzés elsősorban azon pedagógus munkakörben dolgozókra vonatkozik, akiktől az oktatás-nevelés színvonala függ. Nagyon fontos azonban kiterjeszteni a minőségbiztosítás rendszerét az adminisztratív, technikai, konyhai és takarító személyzetre is, mert nélkülük nincs gördülékeny és magas színvonalú oktatás. Az ellenőrzés feladata és célja Az ellenőrzés feladata, hogy adatokat, tényeket tárjon fel az intézményben folyó tevékenységekről, illetve a tevékenységek által elért eredményekről. Az ellenőrzés célja, hogy a feltárt adatok, tények alapján olyan intézkedéseket lehessen hozni, amelyekkel az esetleges hibák, problémák kijavíthatóak. Ehhez azonban az ellenőrzés eredményeit elemezni és utána értékelni kell.
Az ellenőrzés során alkalmazható módszerek: Megfigyelés (lehet tervezett vagy spontán, pl. óralátogatás). Írásos kikérdezés (kérdőív, bármelyik célcsoportot meg lehet így kérdezni). 49
Interjú (lehet egyéni vagy csoportos). Tanulók által készített produktumok vizsgálata (füzet, . Tanulói teljesítmények mérése. (lásd lentebb) Dokumentumok elemzése (pl. naplók, anyakönyvek, beírási naplók, stb.). A megfelelő módszer kiválasztása az ellenőrzés céljától és tartalmától függ.
Az intézményben folyó belső ellenőrzés feladatai: •
tegye elehetővé az oktató-nevelő munkában a keresztény szellemiség határozott érvényesülését;
•
biztosítsa az intézmény törvényes (a jogszabályokban, az iskola pedagógiai programjában és egyéb belső szabályzataiban előírt) működését;
•
segítse elő az intézményben folyó nevelő és oktató munka eredményességét, hatékonyságát;
•
segítse elő az intézmény takarékos, gazdaságos, hatékony működését;
•
az iskolavezetés számára megfelelő mennyiségű információt szolgáltasson a dolgozók munkavégzéséről;
•
feltárja és jelezze az iskolavezetés és a dolgozók számára a szakmai (pedagógiai) és jogi előírásoktól, követelményektől való eltérést, illetve megelőzze azt,
•
szolgáltasson megfelelő számú adatot és tényt az intézmény működésével kapcsolatos belső és külső értékelések elkészítéséhez.
Belső ellenőrzési terv
Az egyes tanévekre vonatkozó ellenőrzési feladatokat, ezek ütemezését, az ellenőrzést végző, illetve az ellenőrzött dolgozók kijelölését az iskolai munkaterv részét képező belső ellenőrzési terv határozza meg. A belső ellenőrzési terv elkészítéséért az igazgató a felelős.
A belső ellenőrzésre jogosult dolgozók és kiemelt ellenőrzési feladataik:
1. Igazgató: »
ellenőrzési feladatai az iskola egészére kiterjednek;
»
ellenőrzi az iskola összes dolgozójának pedagógiai, és ügyviteli és technikai jellegű munkáját;
»
ellenőrzi a munkavédelmi és tűzvédelmi szabályok megtartását; 50
»
elkészíti az intézmény belső ellenőrzési szabályzatát;
»
összeállítja tanévenként (az iskolai munkatervhez igazodva) az éves ellenőrzési tervet;
»
felügyeletet gyakorol a belső ellenőrzés egész rendszere és működése felett,
»
egyes esetekben jogosult az intézmény dolgozói közül bárkit meghatározott céllal és jogkörrel felruházva belső ellenőrzési feladat elvégzésére kijelölni.
»
a fenntartó által megjelölt célokat érvényre juttatja
2. Igazgatóhelyettesek: Folyamatosan ellenőrzik a hozzájuk beosztott dolgozók nevelő-oktató és ügyviteli munkáját, ennek során különösen: »
a szakmai munkaközösségek vezetőinek tevékenységét;
»
a pedagógusok munkavégzését, munkafegyelmét;
»
a pedagógusok adminisztrációs munkáját;
»
a pedagógusok nevelő-oktató munkájának módszereit és eredményességét;
»
a gyermek- és ifjúságvédelmi munkát.
»
folyamatosan
ellenőrzi
a
hozzá
tartozó
dolgozók
szabályszerű
munkavégzését, munkafegyelmét. »
az egyházi nevelés megvalósulását.
3. Munkaközösség-vezetők: Folyamatosan ellenőrzik a szakmai munkaközösségbe tartozó pedagógusok nevelő-oktató munkáját, ennek során különösen a pedagógusok tervező munkáját, a tanmeneteket; a nevelő és oktató munka eredményességét, a kulcskompetenciák fejlesztését, fejlődését
4. A pedagógusok ellenőrzésének általános szempontjai »
a szakmai munka színvonala, (az minisztériumi méréseken való szereplés eredményessége; olvasás, szövegértés, gondolkodási képesség, matematikai képesség fejlesztése minden tanítási órán; kooperatív technikák alkalmazása)
»
a munkatervben meghatározott feladatok elvégzése,
»
a keresztény szellemiséget munkájában érvényesíti
»
a tanulói házirend betartatása a tanulókkal,
»
tanórák, tanórán kívüli foglalkozások pontos megtartása és adminisztrációja,
»
tanár-diák kapcsolat, a tanulói személyiség tiszteletben tartása, 51
»
a tanterem rendezettsége, tisztasága,
»
a tanügyi adminisztráció pontossága, beadott dokumentumok minősége, határidők betartása,
»
nevelői ügyelet ellátása,
»
kapcsolattartás a szülőkkel,
»
felzárkóztatás, tehetséggondozás,
»
a pedagógusok munkafegyelme,
»
a nevelő-oktató munkához kapcsolódó adminisztráció pontossága.
A pedagógiai (nevelő és oktató) munka belső ellenőrzése
»
biztosítsa az intézmény pedagógiai munkájának jogszerű (a jogszabályok, a nemzeti alaptanterv, a kerettanterv, szakmai program, valamint az intézmény pedagógiai- és szakmai programja szerint előírt) működését,
»
segítse elő az intézményben folyó keresztény nevelő és oktató munka eredményességét, hatékonyságát,
»
megfelelő mennyiségű információt szolgáltasson a pedagógusok munkavégzéséről,
»
szolgáltasson megfelelő számú adatot és tényt, az intézmény nevelő és oktató munkájával kapcsolatos belső és külső értékelések elkészítéséhez. A feladatok megvalósulásának vizsgálatához, – különösen a tanulói kompetenciák fejlődésének megállapításához – az ellenőrzések számának növelése.
A mérési, értékelési rendszer
A mérés valamilyen jelenség, dolog mennyiségi jellemzése egy szám hozzárendelésével valamilyen szabály alapján. A mérés célja mindig az adott helyzet feltárása. Az egyes tanulók és egyes osztályok mérésének, fejlődésének és teljesítményének követési rendje. A szabályozás célja: a tanulókat érintő mérések tervezettek legyenek. A mérés adjon információkat a tanulók, osztályok jelenlegi teljesítményéről és a fejlesztés lehetőségeiről. A mérés eredményei kiindulópontul szolgálnak az értékeléshez az elért eredmények, az esetleges problémák, a fejlesztendő területek feltárásához. A mérést mindig értékelés követi. Az értékelés során értelmezni kell a mérés eredményeit milyen következtetéseket tudunk levonni a mérés eredményeiből. A mérés eredményeit össze kell hasonlítani a kitűzött célokkal és a célokhoz rendelt sikerkritériumokkal. A 52
mérési, értékelési rendszer folyamatos működtetése alapozza meg a reális, objektív tényeken alapuló helyzetelemzést, amelyre a folyamatos fejlesztés épül. A kulcskompetenciák fejlesztése érdekében az alábbi méréseket végezzük el:
Bemeneti mérések: 9. évfolyamon szeptember első hetében – matematikai kompetencia – olvasás, szövegértés (anyanyelvi kommunikáció) – idegen nyelv Felelősök a szaktanárok. Hozzáadott értékek mérése: 9. évfolyamon január első és május utolsó hetében. 10. évfolyamon január első hetében.
A bemeneti mérések eredményeiből kiindulva folyamatosan határozzuk meg a szükséges fejlesztéseket, módszereket tantárgyi szinten (osztály, csoport, egyén), amelyek épüljenek be a tanmenetekbe is. Hozzáadott érték mérése a felsőbb évfolyamokon: adott tárgyból a témazáró dolgozatok átlaga adja az adott évi eredményt. Ehhez az kell, hogy minden munkaközösségi tag ugyanazt a témazáró dolgozatot írassa meg az általa tanított osztályokban. Az egyik kimeneti mérés az érettségi vizsga (közép és emelt), és a sikeres felvételik száma. A másik kimeneti mérés a szakmai vizsgák sikeressége a bukottak arány és a vizsgaátlagok). Egyéb figyelembe veendő eredmények: közép és felsőfokú nyelvvizsgák száma, országos, minisztériumok által kiírt versenyeken elért eredmények. Utókövetéssel kell figyelemmel kísérni tanulóink pályájának alakulását, további tanulmányaikat és későbbi munkahelyeiket. Ez utóbbiak azok az információk, amelyeket hatékonyan kommunikálni lehet a környezet felé, mert egyértelműek, könnyen kommunikálhatók, és könnyen érthetők. Vagyis a külső kommunikáció alapját képezhetik.
Mérések az intézményen belül Az intézmény mérési, értékelési rendszerének részeként az alább meghatározott méréseket kell elvégezni az előírt gyakorisággal:
53
1. Az alkalmazottak körében: SWOT analízis •
Módszere: előre kiosztott lapon
•
Gyakorisága: kétévenként
•
Mintavétel nagysága: teljes körű
2. A pedagógusok körében Tantestületi klímavizsgálat •
Módszere: klíma teszt,
•
Gyakorisága: kétévenként,
•
Mintavétel nagysága: teljes körű
3. A szülők körében Igény- és elégedettség mérése •
Módszere: kérdőív
•
Gyakorisága: kétévenként,
•
Mintavétel nagysága: 33%
4. A tanulók körében Igény- és elégedettség mérése •
Módszere: kérdőív
•
Gyakorisága: kétévenként, valamint a teljes körű önértékelés évében
•
Mintavétel nagysága: 33%
Ezek a kérdőívek nagyon jó információkat szolgáltatnak legfontosabb szereplők véleményéről adott időpontban. A belső információszerzés legfontosabb eszköze lehet. Még egyszer szeretném hangsúlyozni, hogy ezt a tervezetet nem a teljes intézményre dolgoztam ki, a kiszolgálórendszerek minőségbiztosítása teljes egészében hiányzik belőle. Ennek az az oka, hogy az értékteremtésben mindannyian részt vesznek, de végső sorban a tanár munkájában csapódik le az egész rendszer működése.
Miután vannak eredményeink, amiket rendszeresen ellenőrzünk, eljött az ideje annak, hogy megfelelő módon kommunikáljuk azokat.
54
3 Az iskola belső kommunikációja 3.1 Fáy formális belső kommunikációjának elemzése Az iskola, mint szervezet általánosságban: »
a pedagógusok, a kiszolgáló személyzet és a tanulók sajátos szervezete,
»
szervezeti egységei/mikroszervezetei azok a keretek (iskolavezetés, tantestület, osztályok), melyek működése útján az iskola megvalósítja céljait,
»
hierarchia, a szervezeti egységek szervezeten belüli összekapcsolódásának módja szerint lehet centralizált és decentralizált iskolai szervezet,
»
a centralizált és decentralizált iskolai szervezet befolyásolja az iskolai döntéshozatal körülményeit is,
»
decentralizált iskolai szervezetben nagyobb mértékben vonódnak be az érintettek az iskolai döntésekbe, mint a centralizált szervezetek esetében,
»
a centralizáció-decentralizáció mértéke változik az intézmény méretével is, a nagyobb létszámú iskolákban a szervezeti egységek függetlenebbül dolgoznak egymástól, ez esetben a vezetésnek különböző eszközöket kell találnia ahhoz, hogy összefogja, áttekintse a méreteiben megnövekedett, decentralizálttá vált egységek működését,
»
az iskola egyben az oktatási rendszer hierarchiájába is tartozik: meghatározott rendszerek, eljárások, döntési mechanizmusok jellemzik,
»
formálisan bürokratikus rendszer, mely jól definiált funkciókkal, feladatokkal írható le,
»
az iskolák különbözősége leginkább a szervezeti kultúrán keresztül közelíthető meg.
Szervezeti felépítés a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskolában (Nagy, 2013):
55
9. ábra Szervezeti felépítés a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskolában Forrás: Nagy, G. (2013)
A kommunikáció hivatalos, formális rendje a Fáyban
Vezetőségi értekezlet Minden héten egy állandó időpontban, hétfőn kerül megtartásra az igazgatói irodában. Résztvevők: igazgató és az igazgatóhelyettesek. Kibővített vezetőségi értekezlet A kibővített vezetőségi értekezlet összehívását a vezetőségi értekezleten határozzák el, azonban félévente egy megtartása kötelező. Résztvevők az igazgató, igazgatóhelyettesek, a gazdasági igazgatóhelyettes, a diákönkormányzatot patronáló tanár, munkaközösségvezetők.
A pedagógusok tájékoztatása Rövid tájékoztató Minden héten a vezetői értekezletet követően, az első nagyszünetben a vezetőség, vagy valamelyik tagja tájékoztatást tart a tanáriban. A részvétel nem kötelező, azonban az itt elhangzottak mindenkire kötelezően vonatkoznak. Az aktuális feladatok, időpontok stb. folyamatosan megjelennek a tanáriban a faliújságon. Nevelőtestületi értekezlet (megtartása szükség esetén) Valamennyi pedagógus, illetve pedagógus munkakörben (is) dolgozó alkalmazott számára kötelező a részvétel, melyet az értekezleten vezetett jelenléti ív aláírásával kell igazolni.
56
Nevelési értekezlet (lelki nap) Félévente egy-egy alkalommal, az intézmény Pedagógiai programjában foglaltak szerint. Nyitó-, záró értekezlet, félévi értékelő értekezlet.
A technikai dolgozók tájékoztatása Félévente legalább egyszer – de szükség szerint – a gazdasági igazgatóhelyettes feladata a technikai dolgozók tájékoztatása. Amennyiben szükséges, akkor a tájékoztatóra meg lehet hívni az intézmény igazgatóját, helyetteseit.
Egyéb tájékoztatások A vezetőségi értekezletet követően az igazgatóhelyettesek tájékoztatják a felügyeletük alá tartozó munkaközösségek vezetőit, a kibővített vezetőségi értekezletet követően pedig a diákönkormányzatot patronáló tanár a diákönkormányzat vezetőségét.
A tanulók tájékoztatása A tanuló tájékoztatása tanügyi és tanügy-igazgatási ügyekben elsősorban az osztályfőnök feladata. Az osztályfőnök (hiányzása esetén a pótosztályfőnök) minden olyan ügyben tájékoztatja a tanulókat, amely már nyilvános és abban a tanulók érintettek. Szakmai és tantárgyi ügyekben a tájékoztatás joga a szaktanáré.
A szülői szervezet és a vezetők közötti kapcsolattartás formája, rendje Az iskola vezetése az igazgató megbízottja/megbízottai (pedagógusok) útján tartja a kapcsolatot a szülői szervezettel. A szülői szervezet vezetője meghívást kap minden olyan eseményre, amelyre meghívását jogszabály írja elő.
Ez a szervezeti modell a tipikus funkcionális szervezeti modell, mégis a hivatalos kommunikáció lineáris szervezet szerint történik. A kutatásom szerint az egyik probléma az iskolában a belső kommunikáció nehézkessége. A kommunikációs probléma egyik összetevője, hogy mikor jön az információ. A tervezhetőség megkívánná, hogy a munkát érintő infókat legalább egy héttel előtte illene megtudni a kollégáknak. A funkcionális szervezet az ún. többvonalas szervezetek tipikus példája, amikor is a beosztottak több helyről is kaphatnak utasításokat. A funkcionális szervezet fontos jellemzője, hogy a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik: közismereti, szakmai, nevelési, gazdasági pl.. A döntési jogkörök centralizációja a jellemző; mind a 57
stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök a felső vezetés kompetenciája. Lényeges az erőteljes szabályozottságra való törekvés, mind a munkamegosztás, mind a hatáskör kialakításakor, de nem lehetséges maradéktalanul, mert ha a beosztott több helyről is kap utasítást, és ha ezt a vezetők nem egyeztetik, akkor túlterheltté válhat a munkavállaló. A vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-, fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki, ami az iskola esetében rendben van, de súlyos hiányosságokkal jár. A kollégák nem tudnak egymás sikereiről, nem tudják, mi történik az iskolában, és ez nagyon nagy baj. Sokszor a munkaközösségek programjairól sem tudnak, csak aznap amikor már kezdődik. A tanári szobában elhelyezett faliújság a belső kommunikáció legfőbb forrása, de oda inkább csak az elvégzendő feladatok kerülnek fel. A baj az, hogy a papír levehető, tehát bizonytalan, hogy eléri-e a célcsoportot az információ. A szervezeti méret, ill. sokrétűség növekedésével a funkcionális alapon kialakított alá- és fölérendeltségi viszony már nem bizonyul megfelelő garanciának a felső vezetés számára, ezért a funkcionális kapcsolatok mellett a szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötődő függelmi kapcsolatokat is kiépítenek. Ily módon a szervezetben egyszerre vannak jelen a függelmi kapcsolatok és a szakmai alapú funkcionális kapcsolatok. Ezzel a felelősségvállalás (függelmi kapcsolat) elválik a közvetlen szakmai irányítástól. Ez az iskolában is megfigyelhető, hogy a feladatok olyan összetettek a vezetők számára, hogy közvetlenül nekik alárendelt segítők is megjelennek, akik nem, vagy csak részben tagjai a funkcionális egységeknek. A funkcionális szervezet stabil környezetben számos előnyös tulajdonsággal rendelkezik, de a valóságban a feltételek folyamatosan változnak. A növekvő specializáció (egyre több feladat) és a környezet dinamizmusa (folyamatos alkalmazkodás) következtében megjelennek a funkcionális szervezet hátrányai. A növekvő specializáció miatt a kapcsolatok olyan nehezen áttekinthető rendszere jön létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs ráfordításokat. A specializáció felesleges tartalékoláshoz, szervezeti
redundanciához
vezet,
ami
a
környezeti
feltételekhez
való
alkalmazkodóképességet nehezíti. A szervezet kapcsolatainak bonyolultságánál fogva a döntési hatáskörök centralizáltsága egyre csökkenő mértékben képes koordinációt biztosítani. A centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság ugyancsak veszélyezteti a szervezet alkalmazkodó képességét. Sajnos ezek a hátrányok többé-kevésbé mind jelentkeznek az iskola belső és külső kommunikációjában. Ezeknek egy részét ki lehet védeni, másik részét sajnos adott struktúra mellett, az adott feladat mennyiség mellett nem. 58
Az iskola, mint szervezet funkciói általánosságban:
individualizációs funkció: az egyes tanulók személyiségfejlődéséhez szükséges feltételek biztosításával függ össze, az általános műveltséget nyújtó műveltségtartalmak átadása, differenciált látásmód megszerzése elősegíti az egyedi személyiséggé válást szocializációs funkció: a felnövekvő generáció számára közvetítse a társadalom normáit, értékeit, rendjét, mely nemzedék elsajátítja a megengedett/elvárt viselkedésformákat, cselekvésmódokat, az iskolai szocializáció sajátos megnyilvánulási formái a rejtett tanterv és az iskolai rituálék. •
„Rejtett tanterv” (látens mechanizmusok összessége) mindazokat a pszichikus képződményeket (pl. viselkedés módokat, attitűdöket), illetve olyan tartalmakat jelenti, melyeket szervezett, intézményes tanulás keretében sajátítanak el a tanulók, azonban nincsenek hivatalos, deklarált tantervben megfogalmazva. A „rejtett tanterv” leírására irányuló kutatás az oktatás társas közegét állítja a középpontba abból kiindulva, hogy az iskola hatásrendszerében a műveltségi tartalmakkal egyenrangú a tanítási-tanulási folyamat intézményi kontextusa pl. az iskola értékrendje és értékelési eljárásai, időkezelés és térszervezés az osztályban, az osztály szociális, társas közege). (Szabó, 1985)
•
Az iskolai rituálék olyan mágikusan irracionális kommunikációs sablonok (Baracsi, 2009), melyek során lényegtelenné válik a kommunikáció tartalma, célja, a szerepkommunikációra kerül a hangsúly, vagyis az a fontos, hogy az egyes történések egy meghatározott formában megvalósuljanak. Az iskolai kommunikáció, az iskolai életrend olyan szilárd tradicionális elemei, melyek minden szereplőre egyaránt kötelezően hatnak és fontos üzenete az alá-fölé rendelt viszony tudatosítása.
kvalifikációs (képzési) funkció: célja, hogy az iskolai tevékenységek során a gyermekek által megszerzett tudást, készségeket, kompetenciákat a felnőttkori élethivatás szolgálatába állítsa, elősegítse a növendék pályaválasztását, beilleszkedését a foglalkoztatási rendszerbe, szelekciós vagy allokációs funkció (rejtett funkció): az iskola sajátos társadalmi szelekciót is végez, konzerválja a már meglévő társadalmi egyenlőtlenségeket szelekció: iskolai pályafutások esélyeinek teljesítményeken alapuló elosztása allokáció: meghatározott foglalkozási területekre való irányítás
59
Az iskola egyszerre formális és informális szervezet. Formális annyiban, hogy meghatározott funkció betöltése, adott cél elérése érdekében jött létre. A formális szervezet részei, tagjai formalizáltak, hivatalosan dokumentált a szervezeti egységek és tagok feladata, szerepköre. A szerepek, a formalizált kapcsolatok és az alá-fölé rendeltség tartóssá teszik a szervezetet. Informális alakzatát olyan nem formalizált, nem hivatalos csoportosulások és emberi kapcsolatok alkotják, melyek a formalizált, hivatalos szervezet mögött, attól részben függetlenül jönnek létre. A tényleges iskolai kapcsolatok a formális és informális kapcsolatok sajátos összefüggésében alakulnak. Az iskola olyan szervezeti egységekre, részszervezetekre tagolódik, melyek önmagukban is egy-egy mikroszervezetet alkotnak. Az iskolában némiképp elkülönül egymástól e két egység, a pedagógusok és a tanulók szervezete. Az iskola fő szervezeti egységei: az iskolavezetés, tantestület, tanulók, segédszemélyzet. A szervezeti egységek maguk is meghatározott funkciót töltenek be a szervezeten belül, sajátos szerepek, pozíciók rendszerét hozva létre. Egyik nagy hiányossága az iskolának, hogy nincsen olyan helysége, ahol a kollégák leülhetnének egy beszélgetésre, vagy éppen enni. Tehát az informális kommunikációnak nincsen helye. Pedig a vezetőség is sok hasznos információhoz juthat egy ilyen helyen. Az intézményekben az intenzív kommunikációhoz rendelkezésre állhat iskolarádió, faliújság, üzenő fal, tanári szobákban fakkok, hírlevelek, rövid, szünetekben tartott tájékoztatók, kör-e-mailek. Ezen eszközök igénybe vétele a nagyobb létszámú szervezetekben, nevelőtestületekben különösen fontos, hisz számos konfliktust szül(het) az információ késői megszerzése, vagy annak torzulása. Az iskolai pozíciórendszerben a szervezet egészében vagy részegységeiben betöltött szerepek alapján több jellegzetes pozíció különíthető el. Valamennyi iskolai pozícióhoz meghatározott szerepek, funkciók, feladatok, viselkedésmódok társulnak. Így a különböző szerepeket betöltő személyek között sajátos kapcsolatok, és a szerepek közötti viszonyok rendszere adja az elsődlegesen munkamegosztáson
alapuló
iskolai
szervezeti
struktúrát.
A
nevelési-oktatási
intézményekben vannak pedagógus és nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak. Az előbbiek esetében három vezetési szint különböztethető meg. A vezetőkhöz sorolható az igazgató, az igazgatóhelyettesek, akik munkamegosztását az intézmény nagysága, típusa (gimnázium, szakképző) nagyban meghatározza. Középvezetők a választott vagy kijelölt vezetők, mint szakmai munkaközösség-vezetők, diákönkormányzatot segítő pedagógus, a közalkalmazotti tanács elnöke, a szakszervezeti vezető. A beosztott tanárokhoz a kinevezett, a szerződéssel alkalmazott, az óraadó, a részfoglalkozású pedagógusok sorolhatók. A nem 60
pedagógus munkakörben dolgozók között találjuk az iskolatitkárt, rendszergazdát, a portást, a takarító és konyhai személyzetet, a karbantartót. A közoktatási intézményekben köztes helyzetben lehet a fejlesztő pedagógus, szociálpedagógus, pszichológus, könyvtáros, hisz a pedagógusokkal együttműködve, de tőlük mégis eltérő munkát végeznek, és általában nem tagjai szakmai munkaközösségeknek (Serfőző, 2002.).
3.2 Javaslat a Fáy belső kommunikációjának kiegészítésére A szervezeti kommunikáció arra hivatott, hogy minden érdekelthez eljuttassa a szükséges és kellő információt, hogy a munkatársak a szervezeti stratégiához illeszkedve tudják munkájukat végezni. Hiszen az intézmény vezetősége éjt nappallá téve dolgozhatja ki az új módszereket, ám a nem megfelelő belső kommunikáció azonnal megöli a megvalósítás lehetőségét. A vezetőség stratégiájának megvalósítására tett törekvései meghiúsulnak, ha az nem jut el az intézmény minden szintjére – még a legalsóbb szinteket is beleértve – hiszen ha a dolgozók nincsenek tisztában a célokkal, a stratégiával, változások szükségességének okaival, úgy nyilván nem várható el a teljes azonosulás a küldetéssel. Információ hiányában a munkavállalók érdektelenné válnak a munkájukkal kapcsolatban, nem tudják, mit miért kell tenniük, és miért pont úgy, főleg, ha az eddig jól bevált gyakorlatot felváltotta valami teljesen új módszer. A belső kommunikációnak célja továbbá, hogy az alulról felfelé haladó információk a lehető legkisebb torzítással jussanak el a vezetőkhöz, így bizonyos munkafolyamatok vagy munkatársak megítélése objektív szűrőkön keresztül történjen. A jó munkahelyi légkör megteremtésével elősegíthetjük a munka hatékonyságát, továbbá az alkalmazottak kedvezően befolyásolják a szervezetről kialakult képet személyes kapcsolataik útján (család, barátok), így a szervezet külső megítélése, hírneve ezeken az indirekt csatornákon keresztül is pozitív hatást érhet el.
A belső kommunikáció célcsoportjai az iskolában munkatársak (személyek, tanárok) szervezeti egységek (pl. munkaközösségek) önkéntesek (pl. szülők) döntéshozók (menedzsment, vezetés)
61
A belső kommunikáció eszközei, lehetőségei az iskolában: Vezetői értekezletek (ezekről készült emlékeztetők, jegyzőkönyvek) - ezek heti rendszerességgel vannak megszervezve az iskolában, Belső szabályzatok (SZMSZ, ügyrendek, utasítások, körlevelek) - ez is működik, mint kommunikációs eszköz, Részegységek megbeszélései, pl. munkaközösségi megbeszélések - ezeket félévente egy alkalommal kötelező megszervezni, illetve igény esetén Minőségügyi oktatások (minőségügyi dokumentumok), ez nagyon jó lenne, de még jelen
pillanatban
nem
működik,
valószínűleg
a
fenntartó
váltással
új
minőségbiztosítási rendszert kell kidolgozni, Belső továbbképzések, sokkal többre lenne szükség, hiszen minden kolléga profi valamiben, Csapatépítő tréningek – a munkatársaknak szervezett lelki napokat akár így is fel lehetne fogni, de akkor pörgősebbre kellene fogni a tempót. Belső rendezvények, ünnepségek – ezek maximálisan működnek és jól is szoktak sikerülni, Tapasztalatcsere programok, workshopok – ez hiányzik, pedig igény lenne rá. Jó lenne a problémákat megbeszélni, és segítséget kérni. Ezt lehetne egy másik iskolával együtt is akár. Intranet, kör e-mailek – a kör e-mailek működnek, az iskolai hálózat is szuper, viszont nincs kihasználva. A jobb kihasználás érdekében oktatást kellene tartani, illetve e-mail helyett lehetne használni. Digitális napló – nagyon csekély mértékben kihasznált lehetőség. A DINA-t mindenki használja és van lehetőség üzenetet küldeni benne, de csak annak, aki kezeli a DINA-t. Olyan üzeneteket lehetne küldeni benne, ami mindenkit érint, pl. ünnepek menetrendje, egyéb események kapcsán hogyan kell könyvelni az órákat, tanulmányi versenyeredmények, stb. Faliújságok, hirdetőtáblák, szervezeti naptár – mindkettő teljes és jól működik, Csoportmunkák – ezek is előfordulnak gyakran az ügymenetben, és jól működnek. Ezekkel az eszközökkel kellene javítani az iskola kommunikációját, hogy a kollégák munkája hatékonyabb legyen.
62
4 Az iskola külső kommunikációja 4.1 Célcsoport meghatározás Demográfiai szempontból két célcsoportunk van: »
14-15 évesek, akik most végezték a 8. osztályt – ők a közismereti oktatást is nálunk végzik, és nálunk fognak érettségizni. Ők a fő célcsoportunk, mert velük kellene elsősorban jó eredményt elérni. A tanulmányi versenyeket elsősorban nekik írják ki. Elsősorban ők öregbíthetik hírnevünket. A cél, hogy legalább 3,8-4-es átlaggal rendelkezzenek, vallásos és rendezett családból jöjjenek, de legalábbis a vallás felé nyitottak legyenek. Nem meghatározó, hogy Miskolcról vagy Miskolc környékéről, esetleg távolabbról jelentkeznek. A 8. osztályos osztályfőnökök motiválása nehezen megoldható lenne, és nem is lenne célszerű, mert ezt a döntést a gyereknek kell meghoznia a családdal egyetértésben. A szülőt szerintem a gyereken keresztül lehet elérni, tehát a gyereknek szóló üzenet a szülőjének is szól.
»
18-19 évesek, akik már túl vannak az érettségi vizsgán és szakmai képzésre jelentkeznek hozzánk. Ezek lehetnek saját diákjaink, de lehetnek máshol érettségizett diákok is. Ők azért fontosak, mert közülük sok szakirányú felsőoktatási hallgató kerül ki. Illetve ők adják a jó minőségű szakember gárdát. Fontos, hogy érdekelje a szakma, ne csak a családi pótlék miatt jelentkezzen. Bizonyos fokú önállóság és jövőkép szükséges.
Nagyon fontos számolni ezeknek a gyerekeknek a szüleivel is, akik ugyan nem külön célcsoport, de olyan kommunikációt kell folytatnunk, amely az ő ízlésüknek is megfelel.
4.2 Pozícionálás Jelenleg a megyében a közgazdasági, ügyviteli szakmai oktatás nálunk hagyományosan a legmagasabb színvonalú. A tőlünk kikerült diákok jó eséllyel kerülnek be felsőoktatásba, vagy sikeresek a munkaerőpiacon. A nyári szakmai gyakorlatokat olyan munkahelyekre szervezzük, amelyek később, mint állandó munkahelyek is szóba jöhetnek. A Miskolci Egyetemmel rendszeres szakmai kapcsolatot ápolunk, ez is hozzájárul naprakész szakmai tudásunkhoz. Rendszeresen részt veszünk diákjainkkal egyetemi rendezvényeken, előadásokon, állásbörzén. Számos oktatónk az egyetemen van oktatói státuszban és nálunk óraadó.
63
Nem csak szakmai képzést biztosítunk, hanem megtanítjuk diákjainkat közösségben, csapatban gondolkodni, dolgozni, és egy stabil értékrendszert közvetítünk számunkra, amely megkönnyíti számukra a világban való boldogulást. Ebben az egyház a partnerünk. Ez vonatkozik a konfliktusok kezelésétől elkezdve egészen a magánéleti krízishelyzetek kezeléséig.
4.3 Kommunikáció 4.3.1
Reklám
A reklámozás személytelén vagy egyirányú kommunikáció, amelyet a reklámhordozók a reklámozó megnevezésével, fizetett reklámeszközökön keresztül juttatnak el a célhoz (Kotler P. 1991). A reklám az eladótól a vevő felé irányul, információt ad át annak érdekében, hogy a vásárló attitűdjét (beállítódását, viselkedési módját) és magatartását befolyásolja. A reklám a vevő megnyerésének leggyakrabban használt eszköze. Céljaként említhető a kötődés kialakítása, a vevő márkahűségének fejlesztése, érdeklődésének fenntartása az oktatási termékek és szolgáltatások iránt. A 21. század vásárlója képtelen lenne eligazodni a fogyasztói társadalom termékeinek és szolgáltatásainak dömpingjében. A reklám tájékoztató, ismereteket nyújtó szerepén túl azonban nem szabad elfelejteni azt, hogy minden esetben a megrendelő által finanszírozott, így elképzeléseinek, stratégiájának megfelelő információcsomagról van szó, amely a jó szándék mellett a reklámozó üzleti érdekeit is szolgálja. Sajnos esetünkben csak erősen korlátozottan használható mert meglehetősen költséges kommunikációs eszköz. Javaslat reklámeszközök használatára: szórólapok, ezek előállítása intézményen belül megoldható, tehát olcsó. Ezeket nyílt napon és kiállításokon lehet alkalmazni, illetve, bárkinek, aki érdeklődik a képzések után. prospektusok, ezek előállítása nyomdai úton történik, tehát már költsége van. Megszerkesztése házilag is készülhet, de a nyomdai költséget nem lehet megspórolni. Ezeket illusztrisabb alkalmakkor ajánlott használni, például egy oktatási kiállításon, ahol az érdeklődők óhatatlanul is összehasonlítják a különböző iskolák marketing tevékenységét. vetített reklám, egy rövid reklámfilm, amelyet nem a városi tévében hanem inkább a városi buszokon elhelyezett képernyőkön vetítenék le. Ez azért is szerencsésebb,
64
mert azok a fiatalok is járnak Miskolcra, aki nem itt laknak. A két fő viszonylaton az egyes és kettes buszjáratokon sugároznák. plakátokat, molinókat lehetne elhelyezni az iskola kerítésén és az épület oldalán, ezek költsége jelentős, tehát nem valószínű, hogy megvalósításra kerülhet. fényreklám: az iskola portálját és feliratát érdemes lenne spotlámpákkal, esetleg reflektorokkal megvilágítani. A kiépítés költsége is jelentős és jelentős az áram költsége is, tehát szintén nem valószínű, hogy megvalósul. internetes reklám: a gyerekek és a felnőttek is egyre többet használják az internetet, tehát mindenképpen érdemes lenne ezen a felületen is megjelenni. Minimum a Facebookon, hiszen a gyerekek ezzel kelnek és fekszenek.
4.3.2
Személyes eladás
A személyes eladás az a tevékenység, amikor szóban, közvetlen kapcsolatfelvétellel szeretnénk meggyőzni a célcsoportot a vásárlásról. A fogyasztói döntések utolsó lépéseinél a szóbeli ráhatás meghatározó szereppel bír. Jó alkalom a meggyőzésre illetve a vásárlókkal való tartós kapcsolat kialakítására. Az is megtörténhet, hogy nem jön létre vásárlás, de a kialakított kapcsolat későbbi üzletkötés alapja lehet. A személyes eladás számos előnnyel jár. Hitelesnek hat, hisz a személyes kommunikálást legtöbbször megbízható, elfogulatlan információforrásnak tekintik a vásárlók. A kommunikáció interaktív jellege miatt a fogyasztó arra kap választ, ami igazán érdekli. Az iskola esetében alkalmazható típusai: nyílt nap szervezése, amelynek keretében az érdeklődők először meghallgatnak egy tájékoztatást az iskolában nyújtott képzésekről, majd utána órákat látogathatnak. Ez esetben a szolgáltatás nyújtás helyén értékesítjük képzéseinket. Igazolást állítunk ki a megjelenteknek és a szülőket is szívesen látjuk. általános iskolák látogatása. Ez esetben egyeztetés szükséges az általános iskolák igazgatóival, hogy egy adott időpontban engedélyezze, hogy az iskolájában összehívjuk
azokat
a
szülőket
és
gyerekeket,
akiket
érdekel
a
Fáy.
Leghatékonyabban, az ellenőrzőbe, vagy - ha van - a digitális naplóba írott üzenettel lehet elérni a szülőket. Esetleg szórólapot lehet elhelyezni az iskola aulájában, bejáratánál. Ebben az esetben a potenciális vevő saját környezetében értékesítjük a szolgáltatásainkat.
65
Mind a két tevékenységet meg kell szervezni még a tanév első felében a jelentkezési határidő előtt.
4.3.3
Promóció
A promóció megnevezést egyaránt használják az eladásösztönzésre, és az értékesítésösztönzésre. Meghatározása szerint: „a marketingkommunikáció azon formája, amely a legközvetlenebb módon tesz kísérletet a végső fogyasztó megnyerésére” (Józsa, 2000). Minden olyan, a vásárlók érdeklődését felkeltő tevékenység, amelynek közvetlen célja elsődlegesen a szolgáltatás értékesítése. Eladásösztönzésnek tekinthetünk minden olyan forgalomnövekedést célzó módszert és eszközt, amely vagy a fogyasztókat veszi rá több és/vagy gyakoribb termékvásárlásra, vagy a kereskedőket ösztönzi eladási erőfeszítéseik fokozására. A promóció legfőbb célja a forgalom rövid távú növekedésének elérése. Ezt úgy lehet a legkönnyebben elérni, hogy a vállalat a terméke értékét emeli, esetleg valamelyik tulajdonságát vonzóbbá teszi, s így befolyásolja a kereskedőket, illetve a fogyasztókat. Tekintve, hogy az iskolai tevékenység szigorú határidőkhöz van kötve, a promóciós tevékenységeknek ezekhez a határidőkhöz alkalmazkodni kell. Az általános iskolásoknak az év elején le kell adniuk a jelentkezésüket, tehát a promóciós eszközöket az előző év vége felé kell bevetni (szeptembertől). Sajnos az iskolának korlátozott lehetőségei vannak a promóciós eszközök alkalmazásában, egyrészt mert költséges, másrészt mert nem ilyen jellegű a tevékenység. Javaslat promóciós eszközök használatára: matematika verseny meghirdetése a 8. osztályosoknak a tanév első felében. Két fordulós lenne, és az első három helyezettet felvennénk felvételi nélkül a Fáyba.
4.3.4
Külső Public Relations
A PR olyan tájékoztatási tevékenység, amelynek célja, hogy bizalmat keltsen a vállalat, az intézmény termékei, szolgáltatásai iránt, majd ezt a megszerzett bizalmat fokozatosan fenntartsa, ápolja. A public relations eszközeit vizsgálva két fő csoportot tudunk megkülönböztetni:
Belső PR eszközök Külső PR eszközök
66
A belső, vagy más néven intézményi PR esetében a vállalat beosztottjai és vezetői között zajlik a kommunikáció, az információáramlás. Ennek az a fő célja, hogy a dolgozók minél jobban megismerjék a cégük (munkahelyük) céljait, azzal tudjanak azonosulni, és azokat a saját maguk által alkalmazható megfelelő eszközökkel tudják elősegíteni. A belső PR szükségességét egy mondattal lehetne legjobban megmagyarázni „PR begin at home!”, vagyis a public relations tevékenységet a vállalaton belül kell megkezdeni. Ezzel a kérdéssel egy korábbi fejezetben részletesen foglalkoztam. A külső PR tevékenységi kör feladata: a vállalat és a külső környezet közötti kapcsolat gondozása. A velük való kapcsolat ápolása azért fontos, mert az adott cég működésének feltételeit könnyíthetik (rosszabb esetben nehezíthetik) meg a róluk közvetített és ezáltal a mások révén alkotott pozitív (illetve negatív) vélemények.
4.3.4.1 A külső PR célcsoportjai és személyre szabott eszközei Javaslat külső kommunikációra A szolgáltatást igénybe vevő diákok és családjaik. Ez a legfontosabb, hiszen az iskola hírneve, sikere, teljesítménye függ tőlük. Miután nagyszámú alanyról van szó, olcsó – ha lehet – ingyenes megoldást kell találni. Az e-mail küldés, hírlevél formájában járható útnak tűnik, és más iskolákban jól működő megoldás. Az iskola honlapjának folyamatos frissítése, és szemre is kellemesebbé tétele, felhasználóbarát megoldások alkalmazása. Nagyon fontos az eredmények közzététele a honlapon, azon frissibe’! A hagyományos kapcsolattartási formák, amelyek többé-kevésbé működnek a fogadó óra és a szülői értekezlet. Ezeket még érdemes megtartani, bár jelentőségük egyre csökken. Miskolci Apostoli Exarchátus. Szintén nagyon fontos, hiszen a fenntartó biztosítja az anyagi forrásokat a működéshez, és határozza meg a hosszú távú elvárásokat az intézménnyel szemben. Rendkívül fontos, hogy tudomást szerezzenek az iskolában folyó munkáról és az elért eredményekről. Ehhez szükséges minimum negyedévente személyes párbeszéd, beszámoló, amit akár prezentációval is ki lehet egészíteni. Az exarchátus honlapján is szívesen közzéteszik az iskolai eredményeket, ha eljut hozzájuk. Természetes, hogy az iskolai ünnepekre, pl. ballagás, meghívjuk és vendégül látjuk Orosz Atanáz Püspök Atyát és munkatársait. A fenntartóval való szorosabb együttműködés, kölcsönös odafigyelés javítja az együttműködés hatékonyságát. E-mailben, telefonon is lehet kapcsolatot tartani, ha nincs idő a
67
személyes kapcsolattartásra, de ez csak átmeneti lehet. Bizonyos alkalmakkor – pl. egyházi, személyes ünnepek – kívánatos üdvözlő kártyát küldeni, vagy üdvözlő emailt. Természetesen, ha ünnepi kiadványok készülnek, - ha lehet ünnepélyes körülmények közt - kapjon belőle az exarchátus. Az exarchátus szereti az igényes megoldásokat, a pr filmek helyett biztos, hogy sokra értékelne egy diaporámát az iskoláról, amit egy kolléga is el tud készíteni. Szakmai szervezetek, közgazdasági iskolák: növelik az iskola hatékonyságát és szakmaiságát. Ilyen szakmai szervezet például az iparkamara, vagy a könyvvizsgáló kamara. Folyamatos kapcsolatban állunk, hiszen a szakmai vizsgákra delegálnak vizsgabizottsági tagot. Továbbképzéseket szerveznek. A kapcsolattartás lehetséges formái a levelezés, aktuális cikk ajánlások, tájékoztatók. Ezek többsége e-mail-en folyhat, vagy a klasszikus postai úton. Ha sürgős, akkor telefonon. Ide sorolnám más közgazdasági iskolákkal a kapcsolattartást, ha lehet, akkor szintén egyházi fenntartásút, mert akkor ugyanazok a törvények és hagyományok vonatkoznak ránk. Rendszeres időnként a személyes kapcsolattartásból mindenki profitálhat. Jelenlegi és potenciális adományozók nagyon fontosak a forráshiány enyhítésére. Az adományozásnak nagy hagyománya van az egyház történetében és mindennapjaiban. Az intézményeknél az adományozás szervezett formát szokott ölteni az iskolai alapítványon keresztül. Az SZJA 1%-át általában el lehet utalni az iskola alapítványának. Az alapítványi bál egyik nem titkolt célja, hogy adományt gyűjtsön, ha másképp nem, a belépők árából. Nagyon fontos, hogy a legszívesebben adott adomány az 1% alapítványi adószámát már februártól kommunikáljuk a szülők felé egészen május 20-ig. Az alapítványi bált pedig ne nyűgnek tekintsék, hanem egy közösség formáló lehetőségnek, ahol mellékesen még jól is érezzük magunkat. Teljes családokat várunk, a gyerekek sincsenek kizárva. Akik nem akarnak eljönni azoknak támogató jegyet lehet vásárolni. Piaci alapon működő vállalkozások. Nagyon-nagyon fontos egy középiskolának, amelyik a munkaerőpiacon keresett szakmát oktat, hogy legyenek szoros kapcsolatai az ott működő vállalatokkal. A vállalatok viszont racionális alapon működnek, ezért érdekeltté kell tenni őket a támogatásokban. Vagy pozitív kommunikációt különböző orgánumokban, vagy egyéb együttműködésben. Különböző iskola rendezvényekhez lehet keresni szponzorokat. A rendezvény jellegétől függően kell támogatókat keresni. Például a szakmai naphoz olyan vállalkozásokat kell megkörnyékezni, amelyek tevékenysége kapcsolódik a szakmai nap témájához. Ez elég színvonalas 68
esemény, ezért ezt az eseményt lehetne televízió vagy sajtóhírként kezelni. A sportesemények szponzorálásánál olyan vállalatok jöhetnek szóba, amelyek társadalmi felelősségvállalás keretében a sport támogatását vállalták. Természetesen könnyebb szponzort találni, ha megnyerjük a meccseket. Egyéb lehetőség is van. Be kellene indítani egy munkaerő közvetítő szolgáltatást, amikor a nálunk végzett diákokból ajánlunk cégeknek, akik nálunk keresnek pályakezdő munkavállalókat. Mi ismerjük a gyerekeket, valószínűleg a legjobbat tudnánk ajánlani. Erre már csak a nyári gyakorlatok megszervezése érdekében is szükség lenne, hiszen egy partner cég nyitottabb lenne a kérdésben. Meghívást kaphatnának az iskolai eseményekre, pl. alapítványi
bál,
szakmai
nap,
stb.
Anyagot
szolgáltatnánk
nekik
a
kommunikációjukhoz. Minisztériumok. A NG Minisztériumnak minden megyében van kapcsolattartója. A B.-A.-Z. megyei nálunk óraadó, a nyugdíjba vonult korábbi igazgatónőnk. Bármilyen kérdést, kérést továbbít, és átadja a választ. Ez a kapcsolat kétirányú, mert sokszor szoktak véleményt kérni, hibát kerestetni, stb. A kapcsolattartás e-mail-en történik. Az
iskola
helyet
biztosít
a
minisztérium
által
szervezett
regionális
továbbképzéseknek, és sokszor a minisztériumból kapunk vizsgaelnököt. Önkormányzatok: gördülékennyé teszi a működést. Miután a fenntartó nem az önkormányzat, de sok engedély az önkormányzathoz kapcsolódik. A legnagyobb akadály az önkormányzattal való együttműködésben a politika: a 4 évenkénti választás. Ezek a kapcsolatok személyhez kötöttek, ha 4 évente kicserélik a gárdát, akkor 4 évente újra kell építeni a kapcsolatot. Meg lehet tenni, de a kérdés az, hogy megér-e, szükség van-e rá. Segíthetne a szakmai gyakorlat megszervezésében, mint munkaadó. Helyi közösségek: alapvető célcsoport, hiszen innen jön a diákjaink nagy része. Nem lehet megkerülni a tényt, hogy az Avas városrész alján fekszik az iskola. A helyi közösségekkel
a
helyben
működő
egyházközösségeken
keresztül
történik
kapcsolattartás, az iskolának nincs közvetlen kapcsolata a helybeliekkel. Van viszont egy érdekes jelenség, amit érdemes lenne meglovagolni. Az iskola kerítése néhány helyen hiányos, így a helyben lakó gyerekek sokszor lógnak be focizni az iskola udvarára, ha üres az iskola. Ezt érdemes lenne felvállalni, nyilvántartani és kommunikálni, hogy mi így segítjük a helyi közösséget. Ehhez viszont kellene egy felügyelő személyt alkalmazni, aminek bérköltsége van.
69
Véleményvezérek: mert formálják a közvéleményt. Véleményvezérek nem nagyon vannak, esetleg a szülői választmány tagjai, de az általános tapasztalat, hogy ezeket a tisztségeket
kényszerből-szívességből
vállalják
a
szülők.
Én
inkább
véleményvezérnek tekintenék minden idejáró gyereket és szülőjét. Mondják az ismerősöknek a tapasztalataikat az iskoláról, ami terjed a városban, településen. Ez a szóbeszéd. Ezt fel lehet használni ingyen reklámnak, ha el tudjuk érni, hogy a nyilatkozók jó véleménnyel legyenek intézményünkről. Ezt oly módon lehet, ha a gyerek szeret nálunk tanulni, a szülő pedig meg van elégedve a gyerek iskolai eredményével, magatartásával, stb. Ennek olyan eszközei lehetnek, amelyek az iskola közösségi életét felpezsdítik, és a gyerek alig várja, hogy reggel iskolába jöhessen. (Volt ilyen korszaka a Fáynak!) Média képviselői: az intézmény külső kommunikációja szempontjából nagyon fontosak. Sajnos ezt a lehetőséget egyáltalán nem használja ki az iskola. Pedig számos olyan esemény van az iskolában, amiről szívesen tudósítanának akár a helyi tévében, akár az Észak-Magyarország című napilapban. A magyarázat erre az, hogy az egyházi fenntartás, nem szereti a nyilvánosságot. Ha ez így van akkor ezen változtatni kell, mert nyilvánosság nélkül bezárhatjuk az iskolát. Nagyon szoros kapcsolatot kell ápolnunk a médiával, ahhoz, hogy céljainkat könnyebben elérjük. A személyes kapcsolattartás kiépítése a legcélravezetőbb ebben a helyzetben. Fizetett média hirdetésre nincs forrása az iskolának, és nem hiszem, hogy célra vezető lenne. Potenciális munkavállalók és önkéntesek: az intézmény szolgáltatásainak minősége függ a felvett dolgozók munkájától. Az önkéntesek a munkát segítik. Sajnos a régiónkra és a városunkra is jellemző a munkaerő túlkínálat, tehát azt gondolnánk, hogy csak válogatni kell a jobbnál-jobb munkaerő közt. Ez nagyrészt itt is van, de a fenntartó ragaszkodik hozzá, hogy a választott munkaerő papi ajánlást adjon az önéletrajz mellé. Ez részben megnehezíti a munkaerő felvételt, pláne, ha szakmai tanárról van szó. Nehéz olyan szakmai tanárt találni, akinek meg van a megfelelő fokú végzettsége, szakmai tapasztalata, és a vizsgaeredményei is jók. A legtöbb közgazdasági iskola nem is teheti meg, hogy tanítási gyakorlattal rendelkező közgazdász tanárt vegyen fel, örül, hogyha jelentkezik valaki. A folyamatos kapcsolattartásunk az egyetemmel arra is jó, hogy azok, akik abbahagyják a phd képzést, már rendelkeznek oktatási gyakorlattal, esetleg nálunk már voltak óraadók, ezért szívesen látjuk őket kollégaként. A szakmai szervezetekkel való együttműködés során is kaphatunk ilyen jellegű információkat. 70
A külső PR összefoglaló táblázatban: 1 táblázat
Célcsoport
Diákok és családjaik
Kommunikáció célja
Minél több, jobb tanuló diákot felvenni
Görögkatolikus Egyház, mint fenntartó
Minél több támogatást (anyagi és nem anyagi) szerezni
Más egyházak, szervezeteik
A nevelési munka segítése
Civil szervezetek Minisztériumok, önkormányzat Adományozók Helyi közösségek Média Potenciális munkavállalók
Nevelési-oktatási munka segítése Könnyebb, gördülékenyebb működés Több anyagi forrás Nevelési-oktatási munka segítése Sokkal több megjelenés Kvalifikált munkaerő
Törvényhozó testületek
Érdekek érvényesítése
Szakmai intézmények, szervezetek
Szakmai támogatás, továbbképzés
Véleményvezérek
Az iskola hírnevét javítani, de legalább is nem rontani.
Kommunikáció üzenete
Igénybe vett csatorna
vetített kisfilm, helyi rádióban, tévében A Fáy egy nagyszerű híradás, általános iskola, amely segít iskolában ismertetők, elérni a céljaikat hírlevelek, szórólapok, nyílt napok A Fáy nagyszerűen működő iskola, írásos, vagy személyes amelyben a magas beszámolók, iskolai színvonalú oktatás egyházi rendezvények, mellett fontos a személyes találkozók keresztény nevelés Fontos a keresztény hírlevelek, egyházi iskolák ökomenikus összefogása rendezvények Kölcsönös előnyök e-mail, telefon nyújtása Segítünk a rendezvények, munkájukban, mert előadástartás profik vagyunk Annyira jó az iskola, rendezvények, hírlevél, hogy reklám értékű, ha e-mail, munkavállaló adományt adnak neki közvetítés Kölcsönös előnyök e-mail, telefon, nyújtása Ami nálunk történik az Észak Magyarország, hírértékű. Miskolci Tv, Rádió Azért dolgozz nálunk, E-mail, egyetemi, mert magas színvonalú szakmai szervezeti a szakmai munka, csatornák fejlesztheted tudásod Az iskola annyira profi, hogy segíteni tud az új törvényi szabályozás kidolgozásában, pontos végrehajtásában, segíteni tud más iskoláknak is a végrehajtásban A magas szintű szakmai munkához elengedhetetlen a napra kész tudás Mindenkinek az az érdeke, hogy jó hírek hagyják el az iskola falait.
Minisztériumi összekötőn keresztül, személyesen vagy email-ben, telefonon.
e-mail, programok, továbbképzés
közös
Személyes találkozások, megbeszélések, rendezvények.
71
A marketing kommunikációs stratégiában kell meghatározni az egyes eszközök használatát, súlyát, természetesen összhangban a stratégiai terv más elemeivel. Ezek részletes kidolgozása és pl. annak eldöntése, hogy mely TV csatornákat használja az intézmény egyegy kampányban, már a marketing akcióterv feladata.
4.3.4.2 Az iskola egyéni arculata, céljai
4.3.4.2.1 Az iskola célja Olyan középiskola akarunk lenni, ahol a 14-20 éves korosztályt oktatjuk-neveljük, piacképes tudást adva nekik. A diákok életének egy nagyon jelentős időszakában igyekszünk mellettük állni, hogy tudásunk legjava szerint tudjunk nekik szakmai és erkölcsi téren példát mutatni. Jól felkészített, gondolkodó, művelt, szakmailag biztos tudású fiatalokat nevelni az országnak és szűkebb pátriánknak: a megyének és a városnak. A régi és a mai tantestület célja mindig találkozott a szülőkével is: felelősséget vállaló, egészséges, boldog, munkáját értő és szerető felnőtteket nevelni. Tantestületünk ars poeticája névadónk, Fáy András szavaival fogalmazható meg leginkább: "Használni! - vala éltem minden törekvése, jelszava." Görögkatolikus iskola vagyunk, ahol a diákok és nevelők nem csupán a tudományban, hanem a lelkiségben, lelkületben is gazdagodhatnak. Minden olyan fiatalt szívesen fogadunk, akik - vallási hovatartozásuktól függetlenül - nyitott szívvel és befogadó lelkülettel akarnak növendékeink lenni. 4.3.4.2.2 Az iskola társadalmi küldetése A régió gazdasága igényel egy profi közgazdasági és ügyviteli ismereteket nyújtó iskolát, amely partnerként tud együttműködni az itt működő vállalkozásokkal, intézményekkel. Ez az elsődleges célunk. Olyan stabil keresztény világképpel igyekszünk kibocsátani végzett tanulóinkat, akikre később is büszkék lehetünk, és akik életük során példaképpé válhatnak. Célunk a régióból összegyűjteni azokat az értelmes fiatalokat, akik közgazdaságtannal szeretnének foglalkozni, és hosszú távú céljaik vannak ezzel a szép szakmával. 4.3.4.2.3 Az iskola működési köre Célunk olyan sikeres fiatalokat nevelni, akik életük és pályájuk során példaképei lehetnek a társadalomnak, a későbbi diákjainknak, és akik öregbítik az iskola hírnevét. Célunk a folyamatosan fejlesztés a tárgyi környezet terén és a folyamatos fejlődés a szakmai tudás terén. Fontos, hogy lépést tudjunk tartani a legmodernebb követelményekkel. Az iskola 72
akkor lesz a legsikeresebb, ha sok diák megy szakirányú egyetemre, vagy szerez nálunk szakmai bizonyítványt, és mint keresett munkaerő jelenik meg a munkaerőpiacon.
4.3.4.2.4 Az iskola jövőképe Az iskola vállalja a jövőben: a keresztényi és a nemzeti nevelési elveket alkalmazza, a diákokat a keresztény erkölcsi normák megtartására neveli, magas színvonalon felkészít a kétszintű érettségi vizsgákra, a két tanítási nyelvű osztályban és a nyelvi előkészítő osztályokban eredményes érettségire és nyelvvizsgára készít fel, az idegen nyelvek tanulására motiválja a tanulókat, ECDL vizsgákra ösztönöz, felkészítés OKJ vizsgákra felsőoktatási intézményekben való továbbtanulásra felkészítjük az arra vállalkozó növendékeinket, a felnőtt tagozaton is a pályakezdők, munkanélküliek szakképesítését, a szakmával rendelkező munkanélküliek átképzését, a foglalkoztatottak számára munkájukat segítő szakképzést, átképzést szervezünk, nevelési céljainkhoz, vállalt feladatainkhoz nagyon jól illeszkedik a két tanítási nyelvű képzés koncepciója: a határok nélküli Európai Uniónak s benne Magyarországnak nagy szüksége van a szakmájukat két vagy több nyelven művelni tudó, kreatív értelmiségi rétegre.
4.4 Visszacsatolás, ellenőrzés Vajon elértük-e céljainkat? Fontos ellenőrizni, hogy elértük-e a céljainkat, hatékonyan használtuk fel forrásainkat. Jelen esetben rögzíteni kell a kiinduló értékeket, és a hatást egy tanév után mérnünk kell. A hozzánk jelentkezők 7., 8. év végi átlaga nő, és a felvételin jobban kellene, hogy teljesítsenek. A szakmai szervezetekkel és az egyházi közgazdasági iskolákkal való együttműködés miatt hatékonyabbá válik az iskola működése, könnyebbé válnak a döntések. Ezt a részét viszont nem lehet egy év alatt elérni, ezért ez folyamatos mérést kíván. Fontos, hogy amit lehet, számszerűsítsünk. Ezeket az adatokat többnyire
73
forintban, főben, tanulmányi átlagban jól ki lehet fejezni. Fontos, hogy mérhetővé tegyük az eredményeket. A fenntartóval való együttműködés szorosabb és gördülékenyebb lesz, jobbá válik az érdekérvényesítő képességünk. A gyerekek lelkesedésével együtt nő a szülők lelkesedése is, ezért nő az adakozó kedv, amely könnyebbé teszi a gazdálkodást. Élő kapcsolat alakul ki több vállalkozással, így megoldódik a szakmai gyakorlat és a szponzorkeresés problémája. A kapcsolat a média embereivel több megjelenést biztosít, amely hírként és nem hirdetésként jelenik meg, tehát nincs költsége, és hitelesebb. Ha valami nem úgy alakul, ahogy azt várnánk, az is visszajelzés értékű, meg kell keresni, miért maradt el az eredmény.
74
5 Összefoglalás A szakdolgozat célja az volt, hogy nagyító alá tegyem és megvizsgáljam a Fáy András Görögkatolikus Közgazdasági Szakközépiskola kommunikációját. Teszem mindezt azzal a céllal, hogy az új fenntartónak és a majdnem új iskolavezetésnek a segítségére lehessek. A téma egy kicsit kinőtte magát. Amikor az elméleti anyagot elkezdtem gyűjteni hozzá, döbbentem rá, hogy egy jó kommunikációs terv mennyi háttér információt igényel. Ahhoz hogy hatékonyan kommunikáljunk, meg kell egyeznünk abban, hogy mit kommunikáljunk. A legbiztosabb téma, ha a jó eredményeinket kommunikáljuk. Ezeket a jó eredményeket, ha közzétesszük, akkor a szülők ezt el is fogják várni későbbi is, tehát valahogy állandóvá kell tenni. A minőségbiztosítás abban segít, hogy mérjük az elért eredményeinket, amiket kommunikálni tudunk, és ezeket az eredményeket jövőre is el tudjuk érni, a beépített ellenőrző mechanizmusoknak köszönhetően. A belső kommunikáció vizsgálatánál a szervezeti felépítésből indultam ki, majd megnéztem a kommunikáció hivatalos útját. Ezek olyanok voltak amiket vártam, teljesen az intézmény jellegének és nagyságának megfelelő a szervezeti felépítés és ez már kijelöli a kommunikáció hivatalos útját is. Ezt a hivatalos utat is lehet gördülékenyebbé tenni, közvetlen üzenetekkel, személyes megbeszélésekkel például. Jellegzetes hiba az iskolák kommunikációjában, hogy horizontális kommunikáció gyakorlatilag nincs. Ez komoly problémát jelenthet, hiszen szétaprózza az erőforrásokat. Ennek orvoslására több módszert ajánlottam. Vannak egyébként, amik jól működnek, és hagyománya van (pl. a csoport munka). Fontos lenne, és az összetartozás érzését erősítené, ha a munkaközösségek, osztályfőnökök ismernék egymás munkáját, eredményét, programjait. Javítani kell a kommunikációs határidőkön, mert az iskola egy lomha szervezet. Ahhoz, hogy mindenkihez minden határidő (gyerekekhez, szülőkhöz) eljusson, jó pár napot, hetet rá kell szánni, ez nagyon fontos. A külső kommunikáció előfeltétele, hogy tudjuk, hogy kiknek kommunikálunk. Egy szervezet környezete rendkívül összetett, ezért először a környezetet kell megismerni. Meg kell tudnunk, hogy kik alkotják a környezetet. Utána kell kitalálni, hogy kivel milyen módon lehet kommunikálni. Az iskola és környezetének elemzésére több technikát is alkalmazok. Az első a M. E. Porter által kidolgozott 5 erő modell, amit az iskolára és környezetére alkalmaztam. A piac definiálása után számba vettem a szállítókat, a vevőket, a versenytársakat, a helyettesítő termékeket, és a lehetséges új belépőket, az iskolára
75
vonatkoztatva. Ez érdekes eredményeket hozott. A másik elemzés egy SWOT analízis volt, az iskola erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit vettem számba. A mélyinterjúk, amik a kutatásom eszközét alkották is itt kaptak helyet. Ezzel az eszközzel akartam a csoporthatástól és csoportbefolyástól mentes egyéni, csak a személyre jellemző mélyebb információkat feltárni. Célom volt, hogy a lojális kollégák véleményét kérjem ki az iskoláról. Sikerült egy életgörbét felrajzolni az iskolára, és a követett stratégiát elemezni ennek fényében. A kollégák nyíltan beszéltek a javítandó területekről is. A külső kommunikációt az iskola marketingstratégiájába rejtettem, amelyben először definiáltam a kínált szolgáltatást, majd meghatároztam a célcsoportot, pozícionáltam a nyújtott szolgáltatást, iskolát. A kommunikáción belül részletesen sorba vettem azon fajtákat amelyek az iskola szempontjából szóba jöhetnek. Itt tértem rá a külső kommunikációra. Az iskola külső kommunikációja rendkívül sokrétű, és sok részre nincs is rálátásom, mert nem tartozik a munkakörömhöz, illetve kifejezetten vezetőségi feladat. De nézetem szerint minden javítható. A legszembeötlőbb hiányossága az iskolának, hogy semmilyen hír nem jelenik meg róla, akkor sem, ha nagyon indokolt lenne. Az egyik megkérdezett mesélte, hogy az előző munkahelyén olyan ügyesen lovagolták meg a sajtó híréhségét, hogy amikor nem volt mit mesélni az iskoláról, akkor játékgyűjtésbe kezdtek a diákok közt, amit aztán ünnepélyes keretek közt átadtak a GYEK-nek. Az ilyen megszervezett akciókat nem javaslom a Fáynak, mert nincs rá szüksége, sőt romboló hatású is lehet, de az elért eredményeket mindenképpen közhírré kellene tenni, hadd tudja meg a helyi közösség, milyen klassz iskola működik az Avas alján. Felkeltik az érdeklődést az iskola iránt és növelik megbecsülését. Kommunikálni célszerű a szülőkkel, mert muszáj partnerként tekinteni rájuk. Ők segítik a munkánkat, a gyereket nevelik otthon, vagy legalábbis megpróbálják, és azért, hogy a gyerekeiknek jobb legyen érdekükben áll az iskolának is segíteni. Akkor, ha tudják, hogy szükség van rájuk. A hírlevél küldés mindenképpen kifizetődő energiaáldozattal járna. A fenntartóval való kapcsolattartás egy bonyolult történet. Meg kell ismernünk egymást, bíznunk kell egymásban. Egy dolog viszont biztos: ha az iskola sikeres az a fenntartónak is kedvez. Más a tárgyalási pozíciónk, ha sikeres eredményeket tudhatunk magunk mögött. A sikeres működés szempontjából nagyon fontos lenne vállalkozásokat hosszú távú partnerünkké tenni, mert a diákoknak lenne nyári gyakorlati hely, és lehetne látogatásokat szervezni egy működő vállalkozáshoz.
76
Remélem, hogy ezzel a kis összefoglaló munkámmal, ha csak egy kis mértékben is, hozzájárulhatok a munkahelyem jobb működéséhez. Nagyon szívesen részt veszek a megvalósításában is, ha erre lehetőséget kapok.
77
6 Irodalomjegyzék •
Bakacsi Gy.-Balaton K.-Dobák M.-Máriás A. (1995): Vezetés-Szervezés II., Aula Kiadó, Budapest,
•
Bakacsi Gyula (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó
•
Baracsi, Á. et al., (2009): Nevelési gyakorlat, változó iskolai színtereken. Megjelent: Szabó A. (szerk): Tanári mesterképzési szak, összefüggő szakmai gyakorlat- Tanulmányok. Nyíregyházi Főiskola, Nyíregyháza,
•
Barlai Rné (2000): Ismeretek a szervezeti kultúra elemzéséhez. Új Katedra, Budapest,
•
Bíró B., Serfözö M. (2003) Szervezetek és kultúra. Megjelent: Hunyady Gy., Székely M. (szerk.) Gazdaságpszichológia. Osiris, Budapest
•
Fáy Évkönyv, 2008.
•
Forgó, S. (2004): A public relations elmélete és gyakorlata. Eszterházy Károly Főiskola Médiainformatika Intézet, Eger,
•
Golnhofer, E. (2001): Oktatásmenedzsment. Megjelent: Báthory Z. – Falus I. (szerk.): Tanulmányok a neveléstudomány köréből. Osiris Kiadó, Budapest, 177– 190.
•
Halász, G. (2001a): Decentralizáció és intézményi autonómia a közoktatásban. Megjelent: Báthory Z. – Falus I. (szerk.): Tanulmányok a neveléstudomány köréből. Osiris Kiadó, Budapest, 155–176.
•
Halász, G. (2001b): Az oktatási rendszer. Műszaki Könyvkiadó, Budapest,
•
Halász, G. – Lannert, J. (1998): Jelentés a magyar közoktatásról 1997. Országos Közoktatási Intézet, Budapest,
•
Handy, C. B. (1986): Szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági Kiadó, Budapest
•
Illés, B. (2013): A Katolikus Egyház marketingkommunikációja és (egyház) image tevékenysége. Szakdolgozat. Sapientia Szerzetesi Hittudományi Főiskola, Budapest,
•
Klein, S. (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia. SHL Hungary Kft., Budapest,
•
Kotler, P.(1991) Marketing management. Műszaki Könyvkiadó, Budapest
78
•
Komor, L. (2008): Szervezeti kommunikáció. Szent István Egyetem, Gödöllő
•
Kozma, T. (1995): Bevezetés a nevelésszociológiába. Nemzeti Tankönyvkiadó. Budapest,
•
Lewin, Kurt. (1975): Csoportdinamika. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest
•
Nyárády, Gné - Szeles, P. (2005): Public Relations I.-II. Perfekt Kiadó Rt., Budapest,
•
Perrow, C. (1997): Szervezetszociológia. Osiris Kiadó Budapest,
•
Porter, M.E. (1985) Competitive Strategy. Competitive Advantage, Free Press, New York,
•
Serfőző, M. (1999): Az iskolák „piacosodása”. Alkalmazott Pszichológia, 1. 43–54.
•
Serfőző, M. (2000): Szervezeti kultúra típusok, Quinn Versengő Értékek Modelljének felhasználása a humán erőforrás menedzsmentben. Megjelent: Mészáros, A. (szerk.) Munkapszichológia szöveggyűjtemény. Humánerőforrás menedzser távoktatásos képzéshez, Szent István Egyetem, Gödöllő, 180–192.
•
Serfőző, M. (2002): A szervezeti kultúra fogalma, szervezeti kultúra modellek. A nevelési-oktatási intézmények szervezeti kultúrája. Megjelent: Trencsényi László (szerk.): A szervezet kultúrája, a kultúra szervezete. Módszertani Füzetek. Okker, Budapest, 47–85.
•
Serfőző, M. (2002): A szervezeti kultúra fogalmának, modelljeinek értelmezése az óvodában, iskolában. Megjelent: Mészáros A. (szerk.) Az iskola szociálpszichológiai jelenségvilága. (átdolgozott kiadás) ELTE Eötvös Kiadó, Budapest, 495–525.
•
Serfőző, M. – Biró, B. (2003): Szervezetek és kultúra. Megjelent: Hunyady Gy., Székely M. (szerk.): Gazdaságpszichológia. Osiris Kiadó, Budapest, 481–541.
•
Serfőző, M. – Somogyi M. (2004): Az iskola mint szervezet. Megjelent: N. Kollár Katalin – Szabó Éva (szerk.): Pszichológia pedagógusoknak. Osiris Kiadó, Budapest, 451–471.
•
Singer, P. (2006): Az iskola külső és belső kommunikációja. Megjelent: Mayer J. (szerk): Innovatív környezet, inkluzív társadalom, integratív iskola - 3I Akadémia. Országos Közoktatási Intézet, Budapest,
•
Szabó, L. T. (1985): A „rejtett tanterv”. Magvető Kiadó, Budapest,
•
Szeles, P. (1999.): Public relations a gyakorlatban. Geomédia Kiadó, Budapest
79
7 Summary The purpose of my thesis is to examine with scrutiny the communication of the Fay András Greek Catholic Secondary Technical School in order to be of assisstance to the new operator and the half new management. When I started to collect the theoritical material I realised how much background information a good communication plan requires, so the topic has overgrown its original boundaries. To communicate effectively we must come to an agreement about what to communicate. The safest is to communicate the good results. If the good results are made public the parents will expect them later so they must be permanently maintained. Quality Assurance can help us measure the results obtained and to communicate them. It also guarantees that due to the incorporated control mechanisms these results will be achieved next year, too. On examining the internal communication my starting point was the organisational structure then I had a look at the official way of communication. They were what I expected. The organisational structure corresponds to the size and nature of the institution, and it marks the way of communication. This official way can be made smoother by the help of direct messages and personal discussions. A typical mistake in the communication of the school is that the horizontal communication is practically non existent. This can cause serious difficulties as it fragments the resources. To remedy this problem I recommended several methods. There are some which are well working and have traditions like the group work. It would be important and could also contribute to the feeling of unity if the form teachers and the work teams
knew about one another’s work, programmes and results.
The deadlines for communication should also be improved as the school is quite a sluggish institution. Ample time should be dedicated to getting the deadlines over to the parents and children. It may take days or weeks. A condition for the external communication is to know who we are communicating with. Since the environment of an organisation is quite complex we need to discover the environment first. We have to find out who the environment is composed of and then we can learn how to communicate with them. To analyse the school and its environment I applied several techniques like the five forces technique elaborated by M.E. Porter. After defining the market I considered the suppliers, the customers, the competitors the substitute products ,as well as the potential new entries.
80
This analysis brought interesting results. The other method was the SWOT analysis where I examined the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the school. One of the means of my research was the deep interview as it helped me reveal deeper information of the individuals free from any influence and effect of the group. I asked for the opinion of the loyal colleagues, who honestly talked about the areas to be improved. I inserted the external communication int he marketing strategy of the school. First , I defined the service offered, then I established the target group and positioned the service, the school. As far as the communication is concerned I detailed those types that can be valid from the point of view of the school and then I passed on to the external communication, which is quite versatile. Of course I do not have an insight into all ,as some of them belong to the management tasks. The most obvious shortcoming of the school is that no news is published about it evn if it were reasonable. One of the interviewees said how his previous workplace made use of the desire of the press for more news. When there was nothing to write about the school they organised a collection of toys among the students and gave these ceremoniously to GYEK (children’s hospital). I would not suggest similar projects to Fay because it does not need them, moreover it can have a destructive effect; however the results achieved by the school should definitely be published to let the local community know how good this school is . It can arouse interest in the school and increase its reputation. It is also useful to communicate with the parents as it is inevitable to consider them as partners. They help our work bringing up the children at home (or at least trying to) so it is within their interest to give help to the school, but they must know that they are needed. So sending newsletters would be worth the effort. Keeping in touch with the operator is a difficult story. We must know and trust each other. One thing is sure - iIf the school is successful it is beneficial to the operator and we have a totally different negotiating position with good results in our hands. A further issue could be to establish a long term relationship with enterprises as they could provide a good place for the students to do their practice during the summer and we could also organise visits to a functioning company. I hope that with this research work of mine I can contribute to the more effective operation of my workplace and I would willingly take part in the implementation if I got the opportunity.
81
8 Melléklet Mélyinterjúk
1. Megkérdezés A megkérdezett 2 éve tanít az iskolában, előtte vidéken, és egy másik miskolci középiskolában tanított. 1.1. Mikor járt a Fáyba? 1989-ben érettségizett igazgatás-ügyvitel szakon.
1.2. Utána tanult-e tovább? Igen, Nyíregyházán a BGYTKF-en végzett magyar, gyors- és gépírás szakon. Utána 1997ben végzett a ME-n mester képzésen magyar nyelv és irodalom tanárként.
1.3. Van-e olyan gyerek a családban, aki Fáyba járt? A gyerekei egyházi gimnáziumba járnak. A Fáyban nincs 8 osztályos képzés, azért nem idejárnak a gyerekek. OKJ-s képzésre viszont már teljes egészében lehetséges, hogy idejönnek, ha nem sikerül a felsőoktatásba bejutni.
1.4. Miért a Fáyt választotta annak idején a kérdezett? Az egyik szempont volt, hogy az érettségivel szakmát is kapott, ez ma már sajnos nem így van. A másik szempont az iskola jó hírneve volt. Tudta, hogy a környéken élő gyerekek közül kik járnak a Fáyba és nagyon imponáltak neki ezek a tanulók, felnézett rájuk.
1.5. Miért dolgozik ebben az intézményben? Régi álma vált valóra azzal, hogy visszajöhetett tanítani a régi iskolájába. Szakma szempontjából a megyében a legnívósabb iskola. Különösen szereti az ügyvitelt tanítani, mert viszonylag hamar lehet látványos eredményeket elérni. Sok tanirodai órája van, amit különösen szeret, egy élményközpontú tanítást jelent a diáknak, de a tanárnak is.
82
1.6.Milyen volt régen az iskola a maihoz hasonlítva? Modern, jó volt a közösség, nagyon szeretett idejárni. Az iskolai sportélet már akkor is színvonalas volt, az iskolai kosárlabdacsapat oszlopos tagjaként szép sikereket értek el. Mind a szakmai, mind az általános műveltségi tárgyak oktatásában szigorú volt az iskola. Aki itt végzett, az biztos tudással került a munka világába, ill. a felsőoktatásba.
1.7.Mit szeretett az akkori iskolában? Nagyon jó volt az osztályközösség, az osztályfőnök fiatal ember volt, ambiciózus, jó humorú (most is itt dolgozik). Értett hozzá hogyan teremtsen jó közösséget. Imádta a sportéletet, kosárlabdázott. Nem ért el különösebb eredményt, a sportért és a közösségért csinálta. Szerette a szakmai tárgyakat, jó is volt belőle, sikerélménye volt. A közismereti tárgyakat oktató tanárok nagyon jók voltak.
1.8.Mit nem szeretett a régi iskolában? Összességében pozitív élmény volt, szívesen emlékszik vissza rá. Nem szerette a filozófiát, és a kötelező orosz nyelvet (bár a tanárt kedvelte), angolt szeretett volna tanulni.
1.9.Mit szeret most az iskolában? Szereti a kollégákat, mert segítőkészek és kedvesek. Szereti az idejáró gyerekeket, mert sokkal kulturáltabbak és okosabbak mint az előző munkahelyein. Szereti a menzát, olcsó és finom. Szereti, hogy a vezetőségben van ügyvitel szakos, átlátja, hogy mire van szüksége a szakmának. Szereti a tanár-diák kapcsolatok hangulatát. Az egyházi fenntartás pluszt ad iskolának. Jót tesz az aktív hitélet az itt dolgozóknak és az itt tanulóknak is.
1.10.Mit nem szeret most az iskolában? Hiába sokkal jobbak a gyerekek, mint az előző munkahelyein, már két év alatt is észre lehet venni a színvonal csökkenést. A közösségi program a gyerekeknek pozitív élmény kellene, hogy legyen, nem pedig nyűg. Az atyák ebben többet segíthetnének. A gyerekei iskolájával összehasonlítva. A lelki naphoz kapott segítség kevés az osztályfőnököknek. 9. évfolyamon a házirend mellett általános viselkedési szabályokat is kellene ismertetni a gyerekekkel. Jó lenne a kollégák közt egy megbeszélés vagy tanácsadás, ha valaki nem boldogul egy helyzettel, vagy egy osztállyal legyen kihez fordulnia. Jó lenne tanácsokat hallani a hatékony büntetés, jutalmazás technikákról, fegyelmezési technikákról. A nyelvoktatás színvonalát mindenképpen növelni kellene. Meg kellene hallgatni azon gyerekek véleményét, akik jó 83
tanulók és hozzák az eredményeket az iskolának. Túl magasnak találja a beszedett eszközhasználati díjat. Jó lenne órát látogatni csak azért, mert érdekel, hogy a másik kolléga hogyan tanítja a témakört. Az olyan esetben amikor az osztály és a tanár közt konfliktus alakul ki, többször is be kellene menni az órát látogatni. Az atyák közösségszervezési tevékenysége túl egyszerű. Jó lenne más iskolákkal is kapcsolatot tartani, megnézni, hogy ők hogy csinálják.
1.11.A sok év ismeretség alapján merre tart az iskola? Folyamatos változás van a környezetben, amire reagálnunk kell. Végig kell gondolni, hogy a testnevelés tagozat mennyire emeli a színvonalat, mert a kollégák nagyon panaszkodnak a fegyelemre. A régi iskolához képest a gyerekek színvonala csökkent, a felszereltség nőtt, a szakmaiság színvonala állandóan magas.
1.12Milyen nő lett volna a régi iskola? Fiatalos, divatos, öntudatos, dolgozó nő.
1.13.Milyen nő lenne most az iskola? Középkorú, kicsit avíttas, ráférne egy fazonigazítás.
1.14.Mi lehet a város véleménye az iskoláról? Egyértelműen jó híre van.
2. Megkérdezés A megkérdezett 10 évet tanított egy miskolci szakközép, és szakiskolában. A Fáy a második munkahelye. 2.1.Mikor járt a Fáyba? 1997-ben érettségizett német nyelvi gyors- és gépírás, jegyzőkönyvvezető szakon.
2.2.Utána tanult-e tovább? Igen, Nyíregyházán a tanárképző főiskolán német, gyors- és gépírás szakon. Utána 2009ben végzett alap és mester képzésen angoltanárként és társadalomtudományi, gazdasági szakfordítóként. 84
2.3.Van-e olyan gyerek a családban, aki Fáyba járt? Két gyereke van, általános iskolában 1. és 2. osztályosok. Erre a kérdésre azt válaszolta, hogy komolyan szóba jönne a Fáy továbbtanulás esetén.
2.4.Miért a Fáyt választotta annak idején a kérdezett? Szülői javaslatra, mert érettségit és szakmát is ad, és nem tudták előre, hogyan fogják tudni iskoláztatni a gyereket. Mindig is volt nyelv érzéke ezért lett a német nyelvi képzés.
2.5.Miért dolgozik ebben az intézményben? Az előző munkahelyén a gyerekek színvonala rendkívül alacsony volt, főleg a szakiskolában. Emiatt már nem érezte ott jól magát. Itt jóval magasabb a színvonal.
2.6.Milyen volt régen az iskola a maihoz hasonlítva? Akkor is jók voltak a körülmények, de most még jobbak a szakma tanításának körülményei. A gyerekek jobbak, mint az előző munkahelyén, de gyengébbek, mint a régi suliban.
2.7.Mit szeretett az akkori iskolában? Nagyon szeretett idejárni, mert jó volt az osztályközösség, és az osztályfőnök. Magas színvonalú szakmai oktatás volt. Versenyeredmények sikerélményt adtak. Jó volt a közösségi élet, a diák önkormányzati, a diákigazgató választás. A régi iskolában jól teljesített, és ez később meghálálta magát. Az első munkahelyét a Fáy akkori igazgatóhelyettese szerezte neki, amikor maga helyett beajánlotta a Berzeviczy szakközépiskolába óraadó tanárnak.
2.8.Mit nem szeretett a régi iskolában? Akkor indult a világbanki képzés, és úgy érezte, hogy azzal az osztállyal ok nélkül kivételeznek. Akkor lett kész az első taniroda, és csak ők használhatták, például. A Fáy-díjat nem az ő osztálytársuk kapta, aki nagyon rászolgált, hanem a világbanki osztályból akárki. Ez erősítette a romboló, elkeseredett rivalizálást.
2.9.Mit szeret most az iskolában? Kulturált, magasabb színvonal, kulturáltabb, intelligensebb gyerekek. Az egyházi fenntartás előnyére válik az iskolának, a gyerekek viselkedésén látni. Finoman főznek a menzán, ami még olcsó is. Nagyon jó a taniroda, amit meg kellene ismertetni a várossal. 85
2.10.Mit nem szeret most az iskolában? Az órarend nagyon rossz, mert nagyon sok lyukas órája van, és gyakorlatilag egész nap bent van az iskolába. Megnehezíti a dolgot, hogy két kisgyereke van, akiket reggel valakinek el kell vinnie iskolába és délután értük is kell menni. Sajnos nincs segítség, mert csak egy nagyszülő él, és ő is nagyon idős.
2.11.A sok év ismeretség alapján merre tart az iskola? A felújításra egyre nagyobb szükség van. Régen 1.-2. volt a szakközepek sorában, a Berzeviczyvel rivalizált. Ezt a helyét megőrizte, de a gyerekek színvonala általában csökkent. Ez magyarázható a csökkenő gyereklétszámmal, és a társadalmi változásokkal. Nagyobb és következetesebb szigorra lenne szükség. Kár, hogy a Fáy napokat megkurtították, és már nincs diákigazgató választás.
2.12.Milyen nő lett volna a régi iskola? Fiatal, modern városi nő.
2.13.Milyen nő lenne most az iskola? Idősebb, merevebb kosztümös nő.
2.14.Mi lehet a város véleménye az iskoláról? Hallott jót is rosszat is. Konkrét rossz vélemény: az iskolai nyílt napon egy gyerek órán feltette a lábát az asztalra, és a tanár nem szólt rá. Szerinte több a pozitív vélemény, van, aki kiváltságnak érzi, hogy a gyereke bekerült egy-egy nyelvi osztályba. A pályaválasztási kiállításon látványosabb standot kellene építeni, mert ő nem is emlékszik, hogy a Fáy ott volt. Nagyon gyenge az iskola marketingje, sokkal több média megjelenésre lenne szükség, mert az iskoláról nem mennek ki a jó hírek, eredmények. Az előző munkahelyének fele ennyi eredménye sem volt, de ők kreáltak eseményeket, amire kivonult a média (pl. jótékonysági játékgyűjtés).
86
3. Megkérdezés A megkérdezett a főiskola elvégzése után itt helyezkedett el, az első munkahelye. 3.1.Mikor járt a Fáyba? 1981-ben érettségizett angol nyelvi gyors- és gépírás szakon.
3.2.Utána tanult-e tovább? Igen, Nyíregyházán a tanárképző főiskolán magyar, gyors- és gépírás szakon.
3.3.Van-e olyan gyerek a családban, aki Fáyba járt? A fia most nyolcadik osztályos, és idejön gazdasági informatikára. A gyerek felvételije jól sikerült, nem csak ide, hanem más divatos helyre is felvették, mégis emellett döntött.
3.4.Miért választotta a Fáyt a gyerek? Az informatika érdekli a gyereket, a gazdasági részt meg nem árt, ha tudja. A továbbtanulás valószínűleg az informatika lesz.
3.5.Miért a Fáyt választotta annak idején a kérdezett? Egyértelműen szülői javaslatra. Az anyukája korházban dolgozott, és úgy gondolta, hogy a gyors- és gépírásból meg lehet élni.
3.6.Miért dolgozik ebben az intézményben? Mindenképpen tanítani szeretett volna, és csak itt volt lehetőség GYES-en levő kismama helyére vették fel, egy évre, utána véglegesítették.
3.7.Milyen volt régen az iskola a maihoz hasonlítva? Az életveszélyessé nyilvánított régi épületből költöztek az új épületbe, ő 11. évfolyamra járt. Azóta volt számítástechnikai fejlesztés, nyílászáró csere. 3-5-szörös túljelentkezés volt, nagy presztízsű iskola volt régen, ebből biztos, hogy veszített.
3.8.Mit szeretett az akkori iskolában? Nem igazán szeretett idejárni, mert rossz volt az osztályközösség. De sok jó dolog volt itt: a magas színvonalú szakmaiság, ennek érdekében végzett sok munka (még fájós, bekötött kézzel is gyakoroltak). Az új épületben kényelmesebb, kellemesebb volt az élet. Jó volt az 87
iskolai közösségi élet. Mindenkinek kötelező volt egyen iskolaköpenyt, aminek a fehér gallérjára az osztályra jellemző motívum volt hímezve. Ez hangsúlyozta az összetartozást. Az igazgatók sokáig viselték a tisztséget, a tantestület is viszonylag állandó volt, kicsi volt a fluktuáció, ez a jó munkahelyek jellemzője. A tanárok jelentős része itt végzett. Ezek a momentumok egyfajta jó értelemben vett állandóságot, kiszámíthatóságot vittek az iskola életébe.
3.9.Mit nem szeretett a régi iskolában? Rossz volt az osztályközösség, ami valahol az osztályfőnök hibája is volt. Nagyon jó szakmai tanár volt, de nem volt jó osztályfőnök, ezért az osztály klikkesedett.
3.10.Mit szeret most az iskolában? Emberileg jó az iskolavezetés. Az igazgató maximálisan segítőkész. Az egyházi fenntartó miatt nyugodtabb a légkör, mint azelőtt. Régen az ügyvitel el volt nyomva, inkább a közgazdasági képzést favorizálták, ma van az iskolavezetésben ügyviteles, jobban megbecsült.
3.11.Mit nem szeret most az iskolában? A kommunikáció nehézkes, akadozó, nincs hivatalos útja. A fegyelem hiánya elsősorban a gyerekeknél, de a kollégáknál is. A tanárok kezében nincs eszköz a fegyelem fenntartására. Spártai munkakörülmények: szükség lenne az épület külső-belső felújítására, a tanároknak egy teakonyha kialakítására. Ez döcögve, de elindult.
3.12.A sok év ismeretség alapján merre tart az iskola? A gyerekek színvonala egyre gyengébb, de ez elsősorban nem a szellemi képességeiket jelenti, hanem a munkához való hozzáállásukat, és a biztos szülői háttér hiányát. A mostani kormányzati tevékenység és a gazdasági helyzet miatt nő az érdeklődés a középiskolák iránt. A munkahelyek inkább gyakorlatiasabb munkaerőt keresnek, amely a középfokú végzettség miatt ráadásul olcsóbb is. A gazdasági informatika siker szak lehet, de a sport irányt nem érti, nem vág az iskola profiljába, és a gyerekek is sokkal fegyelmezetlenebbek. Az iskolába könnyebb bejutni, egyre több a konkurencia. A legjobb gyerekeket elviszik a 68 osztályos gimnáziumok, amikkel nem tudunk versenyezni.
88
3.13.Milyen nő lett volna a régi iskola? Külsőleg és belsőleg is egy igényes, magas színvonalú, ugyanakkor egyszerű megjelenésű.
3.14.Milyen nő lenne most az iskola? Külsőleg kozmetikázottabb, ugyanakkor belsőleg nem bír olyan magas értékekkel.
4. Megkérdezés A megkérdezett 1987-től dolgozik itt, a második munkahelye. 4.1.Mikor járt a Fáyba? 1980-ban érettségizett angol idegen nyelvi gyors- és gépíró szakon. 4.2.Utána tanult-e tovább? Igen, a BGYTKF-en Nyíregyházán magyar ügyvitel szakon, majd a ME-en magyar mester képzés. Közben elvégezte a szoftver üzemeltetői és oktatási informatikus OKJ-és képzéseket.
4.3.Van-e olyan gyerek a családban, aki Fáyba járt? Igen, 2010-ben érettségizett, német nyelvi előkészítős osztályban. Érettségi után szintén itt pénzügyi-számviteli OKJ-s bizonyítványt szerzett. Most a ME Gazdaságtudományi Karán végez.
4.4.Miért választotta a Fáyt a gyerek? Anyuka itt dolgozik, bár nem ő ajánlotta idejárt előkészítőre és idejelentkeztek a barátok is.
4.5.Miért a Fáyt választotta annak idején a kérdezett? Azért mert érettségit és szakmát is kapott 4 év alatt.
4.6.Miért dolgozik ebben az intézményben? Gyors- és gépírás oktatása csak itt van olyan óraszámban, hogy főállásban lehet oktatni. Nagyon szereti a szakmát, mindig is ezt szerette volna tanítani. Magyart csak kis óraszámban tanít.
89
4.7.Milyen volt régen az iskola a maihoz hasonlítva? 1976-ban, amikor kezdte az iskolát, még a Palóczi utcában volt az iskola székhelye, a mostani MÁK épületében, amit akkor már életveszélyessé nyilvánítottak, ezért a tanítás a központi leánykollégiumban, a Fazekas általános iskolában és a zeneiskolában folyt. Negyedórás szünetek voltak, hogy átérjenek egyik épültből a másikba. 1979/1980-as tanév második félévében költözött az iskola a mostani épületébe. Ez nagy előrelépés volt, hiszen egy új, korszerű épületet kapott az iskola, ahol minden és mindenki elfért egy épületen belül. Legalább 5-6 szoros túljelentkezés volt az iskolába.
4.8.Mit szeretett az akkori iskolában? Nagyon szeretett idejárni, folyamatosan szakmai sikereket ért el. Jó volt az osztály - pedig tiszta lányosztály volt - és az iskolai közösség is. Jó tanárok tanítottak magas színvonalon. Nagyon jó volt a mezőgazdasági társadalmi munka – almaszedés – mert összekovácsolta az osztályokat és az egészséges versenyszellemet erősítette. Az egész iskola részt vett benne kötelezően, megismerték egymást a gyerekek, jó közösség alakult ki. A kirándulások is mindig jól sikerültek, sokkal több volt, mint most. A szakmai sikerek érdekében szinte egész nap a versenyekre készültek estig. Ez egész napos lekötöttség volt, és mégis jól tanultak. A gyors-és gépírás versenyeket szinte mindig Fáy-s diák nyerte. Az a mondás járta a városban, hogy a Fáyba járnak a legszebb lányok.
4.9.Mit nem szeretett a régi iskolában? Nem volt ilyen, még a régi épületben is szeretett tanulni.
4.10.Mit szeret most az iskolában? A szakma tanítása, nyugodtabb légkör az egyházi jelenlét miatt.
4.11.Mit nem szeret most az iskolában? A kommunikáció nem zökkenőmentes, akadozó. A szervezés sokszor esetleges, utolsó pillanatra van hagyva, nehezen lehet alkalmazkodni hozzá. Az órarend nem optimális. Az időbeni szervezés, az egymásutániság sem mindig tökéletes. Az újabb vezetőségnek még hozzá kell szoknia a pozícióhoz. Hiányzik a női vezetés gondoskodó, kiszámítható stílusa, a férfi szervezés egy kicsit nagyvonalúbb.
90
4.12.A sok év ismeretség alapján merre tart az iskola? Az eredményeinkről nem esik szó sehol. Sem az iskola, sem az exarchátus honlapján, hiába jelezzük a vezetők felé. Sokszor még a kollégák sem tudják a másik munkaközösség eredményeit. Fontos lenne a helyi napilapba a helyi közösség tudtára hozni ezeket a teljesítményeket, hiszen onnan jönnek a tanulóink. A fejlődéshez szükség lenne nagyobb nyilvánosságra. A többi – exarchátus által fenntartott – iskolának lehet tudni az eredményeiről. Fontos nyitni újabb képzések felé (gazd. info., sport), de a szakmaiságot mindegyikbe bele kell csempészni. Meg kell tartani a tanirodát, mert a szakmai oktatás színvonalát emeli. Sok képző intézmény alakult a városban, ahol hasonló képzések folynak, de az igazi konkurenciát a gimnáziumok és a Berzeviczy Gergely szakközépiskola jelenti.
4.13.Milyen nő lett volna a régi iskola? Szép, szolid, visszafogott, talpraesett, céltudatos, szorgalmas, alázatos.
4.14.Milyen nő lenne most az iskola? Magabiztos, nyitott, határozott, nem annyira szorgalmas, kicsit kopottas a szépsége, elfoglalt, nem annyira céltudatos.
91
