8

Samenvatting Coördinerend werken

1/8

Coördinerend werken

Situationeel leidinggeven Een bekende theorie over leidinggeven is het ‘situationeel leidinggeven’ van Paul Hersey en Ken Blanchard. De kern van de theorie is dat je leiderschapsstijl verschilt per situatie; een bepaalde stijl is in de ene situatie effectiever dan in de andere. Hersey en Blanchard onderscheiden vier leiderschapsstijlen en vier ontwikkelingsniveaus van medewerkers. Verder noemen zij vier factoren die ook van invloed kunnen zijn op de effectiviteit van de leidinggevende. Aan de hand van het leiderschapsmodel kun je de situatie analyseren en de stijl kiezen die het beste bij die situatie past. Daarbij wordt gekeken naar de kwaliteiten van medewerkers en is het doel hen zo zelfstandig mogelijk te laten werken.

Taakgericht en relatiegericht leiderschap Bij de beschrijving van leiderschapsstijlen maken Hersey en Blanchard een onderscheid tussen taakgericht gedrag (sturing) en relatiegericht gedrag (ondersteuning). Taakgericht leiderschap (sturing) Bij taakgericht leiderschap ligt het accent op de uitvoering van de activiteiten. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, omschrijft taken en verantwoordelijkheden, instrueert en geeft opdrachten. Hij geeft prioriteiten aan, bepaalt de werkmethoden en hoe controle en evaluaties plaatsvinden, en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Er is sprake van eenzijdige communicatie. Veel medewerkers zullen deze stijl als autoritair ervaren. Relatiegericht leiderschap (ondersteuning) Bij relatiegericht of ondersteunend leiderschap ligt het accent op de sfeer, motivatie en onderlinge verhoudingen.

De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, luistert, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing en teamwork, schept de juiste voorwaarden om het werk makkelijker of aangenamer te maken, maakt informatie toegankelijk en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze stijl kenmerkt zich door tweezijdige communicatie. Vier leiderschapsstijlen Gedrag van een leidinggevende is altijd een combinatie van taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap. Hierdoor kunnen vier leiderschapsstijlen ontstaan: 1. Leiden (veel sturing, weinig ondersteuning) De leidinggevende geeft instructies en opdrachten. Hij schrijft voor wie wat, waar, wanneer en op welke manier moet doen en controleert hoe de opdrachten worden uitgevoerd. De communicatie vindt voornamelijk in één richting plaats.

2. Coachen (veel sturing, veel ondersteuning) De leidinggevende geeft instructies en opdrachten, maar ook uitleg over het waarom daarvan. Hij nodigt de medewerker uit om vragen te stellen en ideeën aan te dragen. Er is sprake van tweezijdige communicatie. 3. Steunen (weinig sturing, veel ondersteuning) De leidinggevende ondersteunt en motiveert de medewerker. Hij laat merken dat hij veel vertrouwen heeft in het kunnen van de medewerker. Hij is een klankbord en helpt bij problemen door oplossingen aan te dragen. 4. Delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning) De medewerker werkt zo veel mogelijk zelfstandig en kan zelf beslissingen nemen. De leidinggevende schept de voorwaarden die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht.


Vier ontwikkelingsniveaus van medewerkers Om effectief leiding te kunnen geven, moet een leidinggevende een leiderschapsstijl hanteren die past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerker. Dit ontwikkelingsniveau wordt beschreven in termen van ‘bekwaamheid’ (competentie) en ‘bereidheid’. Bekwaamheid en bereidheid De bekwaamheid van een medewerker gaat over de mate waarin de medewerker de kennis, opleiding, ervaring en kunde heeft om een bepaalde taak uit te voeren. De bereidheid van een medewerker heeft te maken met de prestatiebereidheid, de motivatie, het verantwoordelijkheidsgevoel en het zelfvertrouwen (durven). Op grond van de bekwaamheid (competenties) en de bereidheid van de medewerker worden vier ontwikkelingsniveaus onderscheiden. Vier ontwikkelingsniveaus 01 Lage competentie, hoge bereidheid. De medewerker heeft nog niet de vereiste kennis en vaardigheden om de taak uit te voeren, maar is wel gemotiveerd. Bijvoorbeeld: een nieuwe medewerker met nieuwe taken. 02 Matige competentie, zwakke bereidheid. De medewerker kent de basisvaardigheden nog niet voldoende én is nog niet erg betrokken of enthousiast of onzeker. Bijvoorbeeld: een medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet. 03 Hoge competentie, wisselende bereidheid. De medewerker is bekwaam, maar heeft nog onvoldoende zelfvertrouwen, aarzelt of is onzeker. 04 Hoge competentie, hoge bereidheid. De medewerker is bekwaam en is bereid de taak uit te voeren. In hoeverre een medewerker bekwaam of bereid is een taak uit te voeren, moet de leidinggevende per taak bepalen. Nieuwe taken sluiten soms aan bij de opleiding en ervaring van de medewerker, soms ook niet. Voor sommige taken zal de medewerker zich voldoende bekwaam voelen, voor een andere kan hij twijfelen aan zijn kunnen. Voor het ene type taken is hij wel gemotiveerd en voor het andere type taken is hij minder gemotiveerd. Qua ontwikkelingsniveau kan een medewerker bij de ene taak dus op een 01-niveau en bij de andere op een 04-niveau zitten.

2/8


3/8

Effectief leiderschap De leidinggevende kijkt per taak hoe een medewerker het beste kan worden aangestuurd. Hij kijkt eerst welke bekwaamheid voor de taak nodig is en schat daarna het ontwikkelingsniveau van de medewerker in. Het gaat dan om de juiste kennis en vaardigheden, training en opleiding, eerdere begeleiding bij de taak en het enthousiasme en zelfvertrouwen van de medewerker om de taak uit te voeren. Hoe hoger het ontwikkelingsniveau van de medewerker, hoe minder sturing of ondersteuning hij nodig heeft. Verkeerde leiderschapsstijl Een leiderschapsstijl die niet aansluit, kan verkeerd uitpakken. Een onervaren medewerker die weinig begeleiding krijgt raakt snel gedemotiveerd. Een ervaren kracht zal juist gefrustreerd raken bij een taakgerichte aanpak.

De leiderschapsstijl steunen is effectief bij medewerkers met een hoge competentie en wisselende bereidheid. De medewerker heeft niet veel leiding nodig, maar moet wel gemotiveerd worden om zekerder te zijn bij het uitvoeren van een taak. De leiderschapsstijl coachen of begeleiden is effectief bij medewerkers met een matige competentie en zwakke bereidheid. De medewerker heeft nog onvoldoende ervaring of vakkennis en moet gemotiveerd worden om de taak uit te voeren. De leiderschapsstijl leiden is effectief bij medewerkers met een lage competentie en hoge bereidheid. De medewerker is wel toegewijd en enthousiast, maar heeft sturing nodig om de taak te kunnen uitvoeren.

Werksituatie De leiderschapsstijl kan ook beïnvloed worden door de cultuur van de organisatie, beschikbare tijd, de opvattingen van de leidinggevende en de eisen die hij aan zichzelf stelt. Leiderschapsstijlen Een leidinggevende die de goede leiderschapsstijl kiest, werkt op een prettige en effectieve manier samen. Daarom moet een leidinggevende elke leiderschapsstijl kunnen toepassen. Omdat iedere manager een voorkeurstijl heeft, is het van belang te weten welke voorkeurstijl hij heeft, zodat hij een andere leiderschapsstijl kan kiezen als dat nodig is. De leiderschapsstijl delegeren is effectief bij medewerkers met een hoge competentie en hoge bereidheid. De toegewijde en bekwame medewerker neemt zelfstandig beslissingen en betrekt de manager bij die besluiten.

Effectief leidinggeven Voor effectief leidinggeven in de apotheek gelden de volgende uitgangspunten: Kies per taak en medewerker een leiderschapsstijl Een assistent kan op een 04-niveau (hoge competentie, hoge bereidheid) zitten als het gaat om de afhandeling van recepten en op een 02-niveau (matige competentie, zwakke bereidheid) bij het geven van voorlichting aan cliënten. Dat betekent dat de apotheker de afhandeling van recepten kan delegeren, maar de assistent moet instrueren en ondersteunen bij het begeleiden van cliënten. Groei stapsgewijs met de medewerker mee Bij een apotheekmedewerker die zich ontwikkelt van niveau 01 naar niveau 04 groeit een leidinggevende met zijn stijl mee van leiden naar delegeren. Dit gebeurt stapsgewijs: 1. Sturend gedrag vermindert. 2. De assistent krijgt positieve feedback en de apotheker of teamleider is minder instruerend (‘zo moet je het doen’) en meer adviserend (‘hoe zou je dat het beste kunnen doen?’) 3. De assistent krijgt steeds meer zelfstandigheid en voelt zich ook zonder schouderklopje gewaardeerd. 4. De apotheekmedewerker werkt zelfstandig en krijgt steeds meer verantwoordelijkheid. Zij beoordeelt zelf de kwaliteit en kwantiteit van haar werk.

Houd rekening met de omstandigheden De leidinggevende moet ook inspelen op de veranderende omstandigheden in zijn apotheek. Pas de leiderschapsstijl leiden toe: • bij onvoorziene gebeurtenissen; • als er veel aanwijzingen nodig zijn; • bij een noodsituatie. Pas de leiderschapsstijl coachen toe: • als binnen het team intensieve interactie is vereist; • bij teamwerk. Pas de leiderschapsstijl steunen toe: • als veel creativiteit en technische vaardigheden worden gevergd van medewerkers; • als betrokkenheid van medewerkers belangrijk is; • als de medewerkers zelf kunnen kiezen voor de methode, middelen en benadering die zij willen gebruiken. Pas de leiderschapsstijl delegeren toe: • als medewerkers hun eigen effectiviteit kunnen beoordelen; • als het werk motiverend en aantrekkelijk is voor medewerkers; • als werk en werkmethode volgens vastgestelde procedures verlopen.


4/8

Prioriteiten stellen Soms ligt er zoveel werk dat je niet weet waar je moet beginnen. Het stellen van prioriteiten en een planning maken is dan erg belangrijk. De prioriteitenmatrix van Eisenhower kan daarbij helpen. Kies een vast moment in de week om een planning te maken. Bedenk daarbij dat het er niet alleen om gaat dat je de dingen goed doet, maar vooral dat je de goede dingen doet.

Inventariseer taken Zet alle taken in willekeurige volgorde op een rij, bijvoorbeeld met een ‘todolijst’. Bedenk of je alleen je eigen taken prioriteert of, vanwege je functie, ook die van het hele team. Noteer achter elke taak een deadline en de tijd die nodig is om de taak af te ronden. Geef bij iedere taak aan wie in de apotheek de taak zou moeten uitvoeren. Onderscheid taken Deel de werkzaamheden in in vier categorieën (zie figuur) die zijn gemaakt op basis van twee criteria: essentiële taken en urgente taken. Essentiële taken horen meestal bij je functie of dragen bij aan het functioneren van de apotheek of je team en hebben meestal een langetermijnperspectief. Urgente taken hebben een dringend en kortetermijnkarakter: iemand wacht op de resultaten van de taak. Ze leveren echter niet altijd een wezenlijke bijdrage aan de resultaatgebieden van je functie.

Essentiële en urgente taken (rood) Taken die essentieel en urgent zijn, zijn de taken die je direct moet aanpakken en proberen in één keer goed af te handelen. Deze taken zet je bovenaan je prioriteitenlijst. De meest urgente klus heeft de hoogste prioriteit. Niet-essentiële, maar wel urgente taken (groen) Dit zijn werkzaamheden die eigenlijk niet meer bij je takenpakket horen. Wel zijn er mensen die erop rekenen dat deze taken worden uitgevoerd. Zorg dat je van deze werkzaamheden afkomt, bijvoorbeeld door ze bij iemand anders neer te leggen. Essentiële, maar niet-urgente taken (paars) Deze taken zijn van belang om uit te voeren, maar het hoeft niet direct. Je zet ze op de planning om op een later tijdstip uit te voeren. Je begint er pas aan als de taak door de deadline urgent is geworden.

Niet-essentiële en niet-urgente taken (blauw) Deze taken moet je laten liggen of schrappen. Ze zijn niet van wezenlijk belang en er is geen deadline. Ze zijn misschien leuk om te doen of je doet ze al jaren, maar ze dragen niet bij aan de resultaten. Nu je inzicht hebt in je taken ga je de deadlines in je agenda zetten en tijd voor elke taak reserveren. Door per categorie een andere kleur te gebruiken, krijg je zicht op de hoeveelheid tijd die de verschillende categorieën opslokken. Misschien zie je dat je op bepaalde momenten meer uren gereserveerd hebt dan je tot je beschikking hebt. Aan de kleuren zie je met welke taken je kunt schuiven. De urgente en essentiële taken moet je direct doen. Probeer vooral de niet-essentiële en niet-urgente taken te verwijderen, vervolgens de niet-essentiële maar urgente taken bij anderen neer te leggen. Lever daarna pas in op de essentiële taken.


Een goed contact

Communicatiestijlen

Een goed contact opbouwen begint met waarnemen en je gedrag afstemmen op dat van de ander, bijvoorbeeld je lichaamshouding, bewegingen, gebaren en woordkeus. Dit wordt ook wel volgen genoemd.

Elk mens is uniek en we communiceren allemaal op een andere manier. Je communicatiestijl toont hoe anderen jou waarnemen en zegt niet direct iets over je karakter, je persoonlijkheid of innerlijke waarden. Vaak is de wijze waarop je denkt te communiceren heel anders dan wat anderen jou zien doen. Maar al te vaak zijn we geneigd te denken dat de ander net zo redeneert als wijzelf en hetzelfde gedrag vertoont. Helaas is dat vaak niet zo.

Het afstemmen van je eigen gedrag kun je op verschillende niveaus en manieren doen. Denk aan: • inhoud (zeggen wat de ander belangrijk vindt) • lichaamshouding • bewegingen en gebaren • ademhalingstempo, -ritme en -diepte • spreektoon, -tempo en -ritme • woordkeus (karakteristieke uitdrukkingen) • waarden (hooggewaardeerde criteria) • overtuigingen (meningen, vooronderstellingen, aannames) • cultuur (soort kleding, favoriete sport, soort auto) Op het moment dat iemand zich gehoord voelt en bereid is om naar jou te luisteren, kun je gaan leiden in het gesprek. Je kunt dan bijvoorbeeld adviezen geven of voorstellen doen.

Je persoonlijke communicatiestijl Door goed te kijken naar het gedrag van jezelf en anderen kom je erachter hoe je overkomt. Met gedrag bedoelen we hier verbaal gedrag (wat je zegt) en non-verbaal gedrag (houding, gezichtsuitdrukking en intonatie). Een combinatie van verbaal en non-verbaal gedrag noemen we de communicatiestijl. Je communicatiestijl is je vertrouwde stijl. We zijn gewend om in gesprekken op een bepaalde manier te handelen. We voelen ons bijvoorbeeld vertrouwd met initiatief nemen in een gesprek, terwijl anderen juist liever vragen stellen en afwachten. Betekent dit dat je nooit ander gedrag vertoont dan je communicatiestijl? Gelukkig niet, we zijn veelzijdig en als we geconfronteerd worden met verschillende situaties, zullen we ook anders reageren. Toch blijft je communicatiestijl herkenbaar, of je nu een vergadering voorzit, deelneemt aan een projectteam, advies geeft aan een cliënt of in gesprek bent met vrienden. Effectiever gesprekken voeren door het (h)erkennen van communicatiestijlen Door je eigen stijl goed te kennen, kun je effectiever van je kwaliteiten gebruikmaken en valkuilen vermijden. Als je je bewust bent van de stijl van de ander, kun je kiezen hoe je hierop af kunt stemmen zonder op de automatische piloot te reageren. De kans dat je je gespreksdoel bereikt, wordt daarmee veel groter! Dus door het herkennen en erkennen van je eigen stijl én de stijl van de ander, kun je met minder moeite meer bereiken. Een gesprek voeren met je collega’s wordt zo leuker en effectiever.

5/8

Het communicatiestijlenmodel Het communicatiestijlenmodel bestaat uit twee assen: • ruimte geven en ruimte nemen (horizontaal) • inhouden of uiten (verticaal) Ruimte geven of ruimte nemen In een gesprek kun je ruimte innemen of ruimte geven. Dit doe je vaak onbewust. Als je ruimte inneemt, verwoord je je standpunten op een stellige manier. Als je ruimte geeft, stel je eerst vragen om helderheid te krijgen. Mensen die vooral ruimte nemen, komen over als snelle en overtuigde praters die niet bang zijn om stellige uitspraken te doen. Ze houden graag de regie in een gesprek. Mensen die vooral ruimte geven, formuleren weloverwogen en komen daardoor over als bedachtzaam. Zij zullen een ander zelden in de rede vallen. Mensen die vooral ruimte geven, formuleren weloverwogen en komen daardoor over als bedachtzaam. Zij zullen een ander zelden in de rede vallen. Inhouden of uiten Sommige mensen zullen in een gesprek alleen over inhoudelijke onderwerpen praten, terwijl anderen eerst iets persoonlijks zullen uiten. Als je aan de buitenkant nauwelijks kunt zien hoe iemand iets ervaart, wil dat niet zeggen dat die persoon geen gevoelens beleeft. Personen die ingehouden communiceren vinden vaak dat hun emoties niet ter zake doen. Zij praten liever over de feiten en maken weinig gebaren tijdens het gesprek of tonen weinig variatie in de gelaatsuitdrukking. Mensen met een uitende stijl praten juist veel over hun gevoel, gebruiken gevoelstermen en vaak straalt hun gevoel van hen af. Zij hebben geen moeite om over persoonlijke zaken te vertellen, ze hebben er juist behoefte aan om contact te maken.


6/8

De vier communicatiestijlen Er zijn vier communicatiestijlen: De directieve stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag

Zwakke punten

• • • • • • • • • •

• Komt drammerig of dominant over. • Besteedt weinig tijd aan het luisteren naar anderen, onderbreekt hen. • Verliest de mensen om zich heen door zijn hoge tempo en de resultaatgerichtheid. • Komt over alsof tegenspraak of reactie op zijn mening niet gewenst is. • Komt gevoelloos over.

Neemt gemakkelijk het initiatief, de leiding en besluiten. Ziet risico’s als een uitdaging. Is efficiënt en gericht op resultaten. Is direct in de communicatie. Biedt weinig ruimte aan anderen. Komt snel in actie. Let op grote lijnen. Houdt van een hoog tempo. Is kort en bondig. Laat weinig persoonlijke gevoelens blijken.

De expressieve stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag

Zwakke punten

• • • • • • • • •

• Komt chaotisch over. • Is overdonderend. • Komt impulsief over door het nemen van risico’s en afgaan op gevoelens. • Voelt zich snel persoonlijk aangevallen. • Speelt zaken op de man en niet op de bal.

Neemt ruimte en uit emoties. Stimuleert en motiveert anderen. Neemt risico’s, is competitief en gedreven. Is creatief en inspirerend. Deelt ideeën en toekomstbeelden met anderen. Komt vlot en energiek over. Heeft een hoog spreektempo. Maakt veel gebaren en gebruikt veel mimiek. Praat in beelden en heeft veel associaties.

De coöperatieve stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag

Zwakke punten

• • • •

• • • • • •

• • • •

Stelt vragen en luistert actief. Wacht af en laat het initiatief bij de ander. Verleent steun aan anderen door begrip te tonen. Straalt vertrouwen uit en spreekt zijn vertrouwen in de ander uit. Verplaatst zich in de beleving en gevoelens van de ander. Maakt eigen doelen ondergeschikt aan die van de groep. Vindt de relatie belangrijker dan het behalen van het resultaat. Zoekt graag de samenwerking op.

Kan moeilijk zelf knopen doorhakken. Besteedt (te) veel tijd aan de relatie. Kan aarzelend overkomen. Eigen mening is vaak niet duidelijk. Samenwerking en draagvlak zoeken kost veel tijd. Deadlines halen kan moeilijk zijn.

De beschouwende stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag

Zwakke punten

• • • • • • • • • •

• Komt over als langzaam en traag door veel aandacht te besteden aan procedures en systematiek. • Komt koel, berekenend en afstandelijk over, toont weinig emoties of inlevingsvermogen. • Lijkt besluiteloos omdat het lang duurt voordat een besluit genomen wordt. • Veroorzaakt irritatie bij de gesprekspartners door de veelheid aan details en kritische vragen. • Toont weinig spontaniteit en enthousiasme.

Zoekt zekerheid en bewijzen voordat hij een mening geeft. Vermijdt risico’s zoveel mogelijk. Probeert het maken van fouten te voorkomen. Toont weinig emotie in contact met anderen. Laat het initiatief aan anderen. Werkt gestructureerd en gedisciplineerd. Komt over als serieus en zakelijk. Lost problemen systematisch op, op basis van feiten en logica. Gaat grondig en voorzichtig te werk. Komt rustig over, neemt de tijd voor het leveren van kwaliteit.


7/8

De bril waardoor je kijkt, bepaalt de wereld die je ziet Hoe je de wereld waarneemt, wordt bepaald door je opvoeding, je geslacht, je opleiding, je normen en waarden, ervaringen, levensloop, je verwachtingen, je interesses. De zintuigen die je gebruikt, beïnvloeden ook je waarneming: je ogen, je neus, je mond, je oren, je handen. Dat maakt dat wat jij waarneemt, anders kan worden waargenomen door de ander. Denk eens aan het feestje waar je met een vriendin naartoe bent geweest. In het gesprek dat jullie naderhand hebben, kan zomaar blijken dat jou andere dingen zijn opgevallen dan jouw vriendin, terwijl jullie toch echt op hetzelfde feestje waren. Dat kan betekenen dat de een het een leuk feestje vond en de ander misschien helemaal niet. Ieder ziet de wereld dus op zijn manier. Denkbeelden In gesprekken hebben onze denkbeelden (hoe wij de werkelijkheid interpreteren) een belangrijke invloed op onze emoties en ons gedrag. De bril waardoor wij kijken,

geeft ons soms rationele, maar soms ook irrationele beelden door. In communicatie gaat het vaak mis omdat we meestal aan onze waarneming gelijk onze interpretatie koppelen. Dit gaat zo snel dat we ons dit niet altijd bewust zijn. Meestal geven we gelijk onze interpretatie als we het gedrag van een ander omschrijven en vergeten we te controleren of het werkelijk zo is. Het gevolg is dat we situaties totaal anders inschatten dan dat ze bedoeld zijn en een oordeel vellen dat misschien niet juist is, met alle misverstanden van dien. Communiceren zonder oordeel Wanneer je zonder oordeel wil communiceren is het van belang je waarneming te leren scheiden van je interpretatie. Situaties waarbij oordeelloos communiceren van belang is, zijn situaties waarbij je merkt dat emoties een invloed gaan uitoefenen op het gesprek of waarbij de ander non-verbaal signalen afgeeft.

Waarnemen van gedrag We kunnen bij het gedrag van de ander waarnemen wat iemand zegt (verbale communicatie), hoe iemand iets zegt (intonatie), de gezichtsuitdrukking daarbij (mimiek) en de lichaamshouding. Geef je aan deze waarneming een waardeoordeel, dan spreken we van interpretatie. Onze interpretatie wordt beïnvloed door: • het gedrag van die ander in eerdere situaties; • onze sympathie of antipathie voor die persoon; • hoe wij zelf op dat moment in ons vel zitten; • ons referentiekader (geheel van opvattingen, normen en waarden + onze ervaringswereld). Je kunt er dus flink naast zitten. Vraag daarom aan je gesprekspartner of het klopt wat je ziet. Vermijd in ieder geval stelligheid in wat je zegt, Gebruik dus geen woorden als ‘altijd’, ‘nooit’ of ‘jij bent’. Door te controleren of je waarneming en interpretatie kloppen, geef je de ander ruimte.

Feedback Feedback geven Iedereen weet wat feedback is, maar feedback geven is best ingewikkeld. Als je te lang wacht, weet de ander zich niets van de situatie te herinneren. Wanneer je te snel feedback geeft, komt het niet binnen en leert de ander niets. En wanneer je feedback geeft om te laten zien dat jij iemand mag aansturen, wordt feedback niet eens geaccepteerd. Bedenk daarom eerst waarom je de ander feedback zou willen geven: • Is dat om de ander een compliment te geven, aan te moedigen en zelfvertrouwen te geven? • Is dat om de ander te helpen een betere prestatie te leveren? Wil je tips en suggesties geven hoe het beter kan? • Of is het om gedrag en houding van de ander te evalueren zoals je bijvoorbeeld doet tijdens een beoordelings- of functioneringsgesprek?

toon daarbij je eigen gevoelens: ik word daar blij van, ik voel me gezien, ik merk dat je veel geleerd hebt, enzovoort. Waardering is immers de basis voor motivatie!

Redenen om feedback te geven Er zijn dus drie verschillende redenen om feedback te geven en deze vragen verschillende competenties van jou.

Vergeet niet dat je ook collega’s die altijd rustig komen werken, geen aandacht opeisen en steeds doen wat er gevraagd wordt, geregeld complimenteert. Laat merken dat je blij bent met hun onvoorwaardelijke ondersteuning voor het team.

In de eerste situatie wil je je waardering uitspreken. Doe dat hardop, oprecht en

In de tweede situatie wil je de prestatie verbeteren, deze staat meer los van de persoon, is meer gericht op de inhoud. Bekrachtig dan wat goed ging, wat je gezien hebt, vraag of je een tip mag geven en vraag wat de ander daarvan vindt, of vraag hoe het ook anders kan. Motiveer de ander door samen naar nieuwe mogelijkheden te zoeken. Je kunt niet alles in een keer verbeteren, dus doe dat in stappen. De derde vorm van feedback gebruik je alleen als het nodig is om personele beslissingen te nemen, tijdens een beoordelingsgesprek bijvoorbeeld.

Feedback krijgen Wanneer een cultuur is ontstaan van feedback geven, is het makkelijker om feedback te ontvangen. Toch kan feedback best vervelend overkomen, ook al bedoel je dat niet zo. Je collega heeft haar dag niet, er is in de persoonlijke sfeer iets aan de hand of je hebt niet volgens de regels feedback gegeven: op tijd, met een ikboodschap, jouw gevoel aangegeven en eventueel ander gewenst gedrag benoemd. Als je feedback krijgt, realiseer je dan dat de ander het misschien moeilijk vindt om jou feedback te geven. Help de ander om specifiek te zijn. Vraag door: wat bedoel je precies? Wat deed ik dan? Neem de tijd om het te verwerken en ga niet direct in de tegenaanval: ja maar… jij doet ook altijd… Vertel wanneer je erop terug wilt komen, leg uit wat je ermee gaat doen of geef aan dat je je niet herkent in het gedrag, dan kun je er samen over praten. Op die manier werk je samen aan een goede sfeer waarbij je gebruik kunt maken van elkaars kwaliteiten en van elkaar kunt leren.


8/8

Samenwerken en motivatie

Behoeften van medewerkers

Op en naast je krukje Als coördinerend apothekersassistent sta je meestal in het team waarmee je samenwerkt en soms sta je erboven. Anders gezegd: soms sta je naast je krukje en soms sta je erop en geef je aan wat er moet gebeuren. Je hebt daardoor een spannende rol. Daarnaast sta je ook nog tussen de apotheker en het team in. Hoe kun je op een goede en prettige manier vorm geven aan de rollen die je vervult?

Werknemers die zich verbonden, competent en autonoom voelen, zijn meer tevreden met hun werk, vitaler, minder uitgeput, brengen vrijwillig meer tijd door op het werk, accepteren organisatieveranderingen makkelijker, zijn minder geneigd om ontslag te nemen en presteren beter.

Duidelijkheid Ben naar je collega’s duidelijk over welke rol je vervult en met welk doel. Vertel dat je vanuit die rol je collega’s vraagt om iets te doen en zo nodig de knoopt doorhakt. Maak bespreekbaar waarom je sommige zaken op een bepaalde wijze aanpakt. Herken kwaliteiten van je collega’s, zeg wat je ziet en waarom je er blij van wordt. Stel jezelf kwetsbaar op, sta open voor feedback en laat zien dat je er iets mee doet. Visie en missie Een heldere visie en missie geeft richting aan hoe iedereen kan bijdragen aan het behalen van de doelen. En een duidelijke beschrijving wie waarvoor verantwoordelijk is, helpt om de samenwerking te versterken. Positief samenwerken Je bent pas gemotiveerd om te groeien wanneer je in een stimulerende omgeving werkt. In een chaotische of controlerende omgeving zal je als apotheekmedewerker minder gemotiveerd en productief zijn en je eerder gefrustreerd voelen. Jij en je collega’s functioneren optimaal wanneer jullie je met activiteiten bezighouden die uitdagingen geven.

Verbondenheid De behoefte aan verbondenheid is de wens om positieve relaties op te bouwen met anderen, zich geliefd en verzorgd te voelen en zelf voor anderen te zorgen. Medewerkers die deel uitmaken van een hecht team en hun persoonlijke gevoelens en gedachten kunnen delen met collega’s, voelen zich verbonden en gemotiveerder. Competenties of kwaliteiten Het gevoel dat je jouw kwaliteiten kunt inzetten, helpt jou je te ontwikkelen en verhoogt je flexibiliteit. Wie zich competent voelt, zal niet alleen met meer zelfvertrouwen zijn werk aanpakken, maar ook beter in zijn vel zitten. Als je leidinggevende structuur biedt, positieve feedback geeft, positieve verwachtingen uit en uitdagingen biedt die je aankan, zul je gemotiveerd werken aan de ontwikkeling van je kwaliteiten. Autonomie Autonomie ervaar je wanneer je de kans krijgt om zelf (mee) te beslissen of als je keuzemogelijkheden krijgt. Ook als je leidinggevende je op empathische wijze en met voldoende verantwoording bepaalde taken opdraagt, is je gevoel van autonomie groter. De behoefte aan autonomie is dus bevredigd als je volledig achter je taken kunt staan. De werkcontext De behoefte aan autonomie, competentie en relationele verbondenheid wordt bevredigd in een ondersteunend werkklimaat en wanneer leidinggevenden empathisch zijn, feedback geven, keuzes bieden, informatie geven en initiatief stimuleren. Als coördinerend apothekersassistent kun je je teamleden het best begeleiden wanneer jouw gedrag ondersteunend en motiverend is. Denk hierbij aan het ontwikkelen van vaardigheden als: • respect hebben en tonen aan anderen, medewerkers in hun waarde laten, niet meegaan met roddels; • moeilijke beslissingen niet uit de weg gaan, de confrontatie aan durven gaan; • integer omgaan met jouw functie, betrouwbaar zijn, je eigenbelang niet laten domineren; • vertrouwen tonen door taken te delegeren en met iedereen open te communiceren.

8

Recommend Documents