8

‘Spoorzoeken in niemandsland’

SWW-estafette 5/8 24 maart 2014, Eindhoven – Lumens Groep Verslag: Wybo Vons Tekst & Video. Eindredactie: Hilde van Xanten. “Dat ben ik!” Eén van de deelnemers reageert spontaan als het gaat over sociale professionals die zo generalistisch werken dat ze nauwelijks meer toekomen aan hun eigen vak. Werkend in sociale wijkteams staan sociaal werkers ‘nieuwe stijl’ voor de uitdaging om hun vakmanschap opnieuw vorm te geven. In een nieuwe context, in samenwerking met nieuwe collega’s, en met een nieuwe opdracht. Daarvoor hebben ze niet alleen ruimte nodig, maar ook een helder kader vanuit hun organisatie, blijkt tijdens de vijfde SWW-bijeenkomst bij de Lumens Groep in Eindhoven.

Dunne lijntjes Tijdens de vijfde SWW-estafette gaat het over de vraag welke meerwaarde instellingen op het terrein van Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening (nog) hebben. Het lijntje met medewerkers wordt immers steeds dunner, zeker als zij worden ‘gedetacheerd’ naar sociale wijkteams en daar min of meer onder gemeentelijke vlag werken. Hoe moeten instellingen daar organisatorisch op inspelen? Aan welke verwachtingen en behoeften van hun medewerkers moeten zij daarbij voldoen? En welke afspraken moeten er gemaakt worden om te voorkomen dat het sociaal team gaat fungeren als ‘verlengstuk van de gemeente’? Belangrijke vragen, waarop de deelnemers van de Lumens Groep geen pasklare antwoorden hebben.

Video-impressie Kijk hier naar een video-impressie van de vijfde estafette-bijeenkomst in Eindhoven: “Welzijnsorganisaties moeten hun professionals leren loslaten. Dat heeft meer consequenties dan je denkt…”, aldus Jos van Nunen, bestuurder van de Lumens Groep.

Gaandeweg heeft de organisatie de afgelopen anderhalf jaar gezocht naar nieuwe vormen, waarbij medewerkers en teams meer eigen verantwoordelijkheden kregen. En dat proces wordt doorgezet, aldus bestuurder Jos van Nunen. “Vanuit klantperspectief biedt het concept van sociale wijkteams duidelijk voordelen. Tegelijkertijd verkeren de betrokken sociale professionals en hun organisaties op dit moment echter in een ‘niemandsland’ waarin zij hun eigen weg moeten vinden. Daarom zijn we met Sociaal Werk in de Wijk op zoek naar ervaringen van professionals en ondersteunend management. Dus geef vanmorgen aan waar je op stuit in je werk!” Die uitnodiging nemen de twintig deelnemers graag aan. Tijdens de inleiding van Ard Sprinkhuizen staan zij met hun vragen stil bij actuele dilemma’s die ook in eerdere SWWestafettebijeenkomsten aan bod kwamen. Wat moet er bijvoorbeeld veranderen zodat generalisten vanuit hun brede kijk specialistische hulp- en zorgverleners kunnen gaan aansturen? Er klinken echter ook vragen die nog niet eerder zijn gesteld. Welke verschillende competenties heb je binnen sociale wijkteams nodig in de pioniersfase en welke in de fases daarna? En hoe borg je de ervaringen van generalistisch werkende sociale professionals, zodat die in leerlijnen worden verwerkt? Allemaal zinnige vragen, die in de loop van dit jaar verder worden doordacht, mede op basis van de voorzetten hiervoor in deze estafetteronde.

Sociaal werk als ambacht Na de aftrap verzorgt Ard Sprinkhuizen, associate lector Maatschappelijk Werk bij Inholland, een minicollege over het vakmanschap van de sociaal werker. Hieronder beknopt de hoofdlijn van zijn verhaal met vetgedrukt de belangrijkste trefwoorden. Een uitgebreidere samenvatting kun je lezen in de verslagen van de eerste twee SWWestafettes in Amstelveen en ’s-Hertogenbosch.  Sociaal werkers zijn in hun werk gebonden aan wettelijke kaders en maatschappelijke opdrachten. Daarnaast is sociaal werk ook normatief geladen. Als professional heb je daardoor ook te maken met de vraag: ‘klopt wat ik doe voor de mensen om wie het gaat?!’  Als sociale professional word je in je werk vaak met taaie problemen geconfronteerd. Maar dat niet alleen: je werkt onvermijdelijk ook met taaie oplossingen. Het beroep op de eigen kracht van burgers is zo’n taaie oplossing, net als het inzetten van het netwerk en het mobiliseren van burgerkracht. Daarbij is het sociaal werk ook nog eens gesitueerd binnen een complexe beroepenen functiestructuur, met veel overlap in functies en organisatie.  Dit alles vereist een grote mate van vakmanschap van de sociaal werker ‘nieuwe stijl’. Voor een belangrijk deel vraagt dit ook om een generalistische manier van werken. Daarbij gaat het om drie, onderling verweven basisvormen van ‘de generalist’: individuele hulpverlening en ondersteuning, samenlevingsopbouw en activering, en persoonlijke verzorging.  Als generalist onderscheid je je van specialisten door je brede scoop en je praktische, oplossingsgerichte aanpak. Jouw werk en blik op cliënten en bewoners is niet ondergeschikt en ‘minder’ dan dat van specialisten, maar nevengeschikt. Dat betekent dat je vanuit een gelijkwaardige positie specialistische hulp- en zorgverleners kunt aansturen. Deze manier van samenwerken staat aan de basis van de vernieuwingen in het sociale domein, maar wordt nog vrijwel nergens toegepast: dat vereist dus een cultuuromslag, zowel bij sociaal werkers als bij specialisten.  Als generalist ben je dus niet zozeer een ‘schaap met vijf poten’. Je bent vooral iemand die genoeg weet van een groot aantal leefgebieden,

waardoor je bijtijds een ‘niet pluis gevoel’ kunt ontwikkelen en veel problemen met lichte interventies kunt voorkomen of stabiliseren.  De T-shaped professional is iemand die zijn eigen sociaal-agogische vakkennis koestert, bijhoudt én inzet ten behoeve van collega’s met een andere inhoudelijke achtergrond, zoals jeugdzorgmedewerkers, wijkverpleegkundigen of schuldhulpverleners. Al samenwerkend in (sociale wijk)teams kun je elkaar als generalisten - die op hun eigen terrein inhoudsdeskundigen zijn aanvullen om samen de beste oplossingen voor uiteenlopende problemen te realiseren. Dat vereist - met een mooi woord - empathische professionaliteit, waarbij je over en weer goed van elkaar weet wat je ‘in huis’ hebt.  Als sociaal werkers ben je sterk in improviseren, in het tastend zoeken naar oplossingen met burgers. Dat is moeraswerk waarbij je aangewezen bent op stepping stones: je kennis en ervaring. Bij dit moeraswerk past een methodiek als Dichterbij die vier componenten bevat: 1) de werkprincipes: ‘leefwereld centraal’, ‘verbinden’, ‘eenvoudige, lichtvoetige en korte interventies’, en ‘creatief in denken en doen’; 2) een praktijktheorie, gestoeld op empowerment, wederkerigheid en moreel-gefundeerd handelen; 3) een cyclisch werkproces, gebaseerd op contact leggen, verkennen, afwegen, uitvoeren en evalueren; en 4) concreet instrumentarium, zoals een ‘leefgebiedenlijst’, een lijst met ‘gespreksthema’s’ een ‘participatielijst’, sociale netwerkanalyses en risicotaxatielijsten. 

Heel belangrijk onder de huidige omstandigheden is dat je in je werk kunt terugvallen op een professionele organisatie die je ondersteunt en rugdekking geeft in onveilige situaties; die actief problemen en kansen signaleert en daarop anticipeert; die zorg draagt voor de nodige kennisontwikkeling en innovatie en die je als sociaal werker ook positioneert in het lokale krachtenveld.

 “Blijf in elk geval RELLEN”, besluit Sprinkhuizen zijn betoog: “Reflecteren, Experimenteren en Leren! Doe dat met ambitieuze traagheid. Sociaal werk bouwt immers voort op een meer dan honderd jaar oude traditie. Daardoor kun je teruggrijpen op een schat aan kennis en kunde die nog steeds waardevol is.”

Generalist versus specialist… Bij de sheets over ‘generalist/specialist’ gaat een vinger omhoog. Want in de praktijk is van gelijkwaardige samenwerking vaak geen sprake. Hoe dat te veranderen, luidt de vraag. Sprinkhuizen: “Als sociale professionals en als (branche)organisaties moeten we dit verhaal blijven uitdragen aan specialisten. Daarnaast zal het ook in opleiding verteld moeten worden. Gelukkig worden we hierin geschraagd door nieuwe wettelijke kaders. Maar toch zal dit proces waarschijnlijk lang gaan duren.” Er rijzen meer vragen rond de inzet van generalisten en/of specialisten, waar ook in Eindhoven nog geen echte antwoorden op gevonden zijn. “Met welke leerlijn krijg je vakinhoudelijk georiënteerde professionals bijvoorbeeld zo ver, dat zij een meer generalistische blik ontwikkelen? Welke specialismen zijn er binnen een sociaal team nodig ter aanvulling op de generalisten die daarin werken? En fungeren die dan alleen als specialist of ook als generalist?”

gehold. Juist daar ligt een belangrijke taak van de eigen organisatie, vinden de deelnemers: die moet de nodige vakinhoudelijke input bieden zodat sociaal werkers optimaal kunnen functioneren. “Zeker omdat de leercurve waar de teams nu voor staan enorm is.” “Welk model je ook kiest, het vereist in elk geval een stevige organisatie”, beaamt Sprinkhuizen. “Dit stuk overlaten aan zelfsturende teams is echt een illusie. Want in alle hectiek van dit moment, raakt dit soort zaken al snel op de achtergrond.”

Nog een andere vraag richt zich op de borging van de kennis die in de sociale wijkteams wordt opgedaan en ingezet. Als die inhoudelijke, vakspecifieke kennis niet wordt gevoed, bestaat het risico dat het kennisniveau van generalistische opererende sociale teams op den duur wordt uit-

Ard Sprinkhuizen geeft twee opties voor het borgen van de kennisbasis van sociale professionals. Dat kan buiten de teams, in vakgroepen waarin bijvoorbeeld maatschappelijk werkers hun vakkennis op orde houden. Maar het kan ook binnen de teams via intervisie. Het risico van de laatste optie is dat er geleidelijk aan ‘uniforme professionals’ ontstaan. De opbouwwerker in het team gaat zich dan bijvoorbeeld als hulpverlener gedragen. “Dat ben ik!” Herkenning in de zaal, gevolgd door breed gelach. “Het gaat er dus om de eigenheid van de verschillende professies in het team goed te borgen”, benadrukt Sprinkhuizen. “Dat kan door veel te (blijven) oefenen in de praktijk – en daarbij intervisie op meerdere niveaus te organiseren.”

‘Hoe onafhankelijk kun je als sociaal team werken in opdracht van de gemeente?’

Discussiëren over actuele thema’s Na de pauze gaan de deelnemers in twee rondes met elkaar in gesprek over twee actuele thema’s. Wat heb je als sociaal werker in een sociaal wijkteam nodig van je eigen organisatie? De organisatie biedt een stuk eigen deskundig-heid, die verwerkt is in protocollen, trainingen, cursussen op maat en intervisie.  De organisatie biedt een stuk eigen deskundigheid, die verwerkt is in protocollen, trainingen, cursussen op maat en intervisie.

juist de verantwoordelijkheid vinden van de teamleden zelf. Ze moeten hiervoor in elk geval voldoende tijd en ruimte voor krijgen;  De organisatie en de medewerker hebben gezamenlijk een belangrijke rol bij het ontwikkelen en het op peil houden van het vak en de expertise. De Lumens Groep biedt medewerkers een individueel scholingsbudget dat naar eigen inzicht kan worden ingezet. Dat is volgens de deelnemers een good practice, waarbij zij wel aantekenen dat er heldere kaders bij gegeven moeten worden, zodat de scholing past binnen de koers van de organisatie.

 De organisatie zorgt voor borging van kennis en kwaliteit, en dat op een cyclische manier. In dit kader wordt bijvoorbeeld regelmatig bekeken of bestaande protocollen nog wel passen bij de nieuwe manier van werken. Bij WIJ Eindhoven worden alle protocollen van de samenwerkende professionals ‘door de wasstraat’ gehaald om gezamenlijk een nieuwe set, passende protocollen op te stellen.  De organisatie zorgt voor veiligheid en rugdekking: vakinhoudelijk door gerichte support, maar ook door bijvoorbeeld collegiale afstemming.  De organisatie biedt vanuit een eigen visie een helder handelingskader, zodat sociale professionals weten uit welke basis ze werken en welke ruimte ze hebben om zelfstandig aan de slag te gaan. Zo kunnen zij hun collega’s duidelijk maken waar ze voor staan en namens welke organisatie ze spreken: die ‘profilering’ kan hen in discussies meer mandaat bieden;  De organisatie biedt duidelijke arbeidsvoorwaarden en een zekere mate van bestaanszekerheid, zodat sociale professionals zich op de inhoud van hun vak kunnen richten, zonder zich druk te maken over randvoorwaarden, ‘organisatie-dingetjes’ en het binnenhalen van opdrachten.  De organisatie faciliteert sociale wijkteams bij het bespreken van achterliggende vragen en thema’s, bijvoorbeeld met de ondersteuning van een kar-trekker zodat het gesprek hierover effectief verloopt. Dat kan een manager zijn volgens sommige deelnemers, terwijl anderen dit

Welke vorm(en) kunnen organisaties voor Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening kiezen om goed in te spelen op de veranderende maatschappelijke omstandigheden?  Sociale wijkteams die onder gemeentelijke vlag werken, doen er goed aan zich te bezinnen op hun positie; hoe onafhankelijk is die? Doen zij dat niet, dan lopen ze het risico dat zij door burgers worden gezien als verlengde arm van de overheid. “Realiseer je dat de rollen en verantwoordelijkheden die je als sociale wijkteams kunt nemen, samenhangen met de gekozen juridische organisatievorm. Ga hierover in dialoog met alle betrokkenen: de achterliggende organisaties, met de gemeente(n) en burgers. Bespreek daarbij ook principiële punten. Want een team met teveel ‘petten op’ kan voor onwerkbare situaties komen te staan. Bijvoorbeeld als er zwartwerken of illegaliteit wordt geconstateerd, en sommige teamleden verplicht zijn dit te melden.”

 De Lumens Groep is als organisatie goed ingesprongen op de gevraagde vernieuwingen in het sociaal domein, vinden de deelnemers. In de eerstelijn is de organisatie bij uitstek deskundig, innovatief, flexibel en daadkrachtig; wat dat betreft onderscheidt de Lumens Groep zich echt van samenwerkingspartners, vinden zij. “Intern is veel gediscussieerd over essentiële vragen als: moet je de huidige organisatie behouden, moet je opgaan in nieuwe structuren, of is het een enen-verhaal? Vervolgens is in het afgelopen anderhalf jaar de oude, meer hiërarchische structuur losgelaten. Medewerkers en teams hebben hierdoor meer eigen verantwoordelijkheden kregen. Hierdoor zijn we als Lumensmedewerkers nu echt een stap vooruit. We laten zien waar we sterk in zijn, en dat wordt gezien door gemeenten en nieuwe collega’s van andere organisaties. Vanuit onze eigenheid vervullen we nu een aantal nieuwe rollen: we fungeren bijvoorbeeld als leveranciers van vakmensen voor de nieuwe wijkteams; en voor een aantal gemeenten zijn we bovendien aanjager en innovator, juist omdat we een stap vooruit zijn.” Tegelijkertijd is de herinrichting van het sociale domein echter ook een weerbarstig proces, tekent een van de deelnemers aan. Bewoners moeten wennen aan een andere aanpak, terwijl professionals te maken krijgen met andere culturen. Het oplossen van dit soort aanloopproblemen kost tijd, terwijl die tijd vaak niet wordt genomen vanwege de hoge werkdruk.  Flexibiliteit: dat is een essentiële pijler voor organisaties voor welzijn en maatschappelijke dienstverlening in het veranderende sociale domein. “Zorg dus voor flexibele vormen: een

Barbapapa-organisatie”, aldus Ard Sprinkhuizen. “Altijd goed herkenbaar als zodanig, maar wel met een verschijningsvorm die zich aanpast aan wat de situatie vraagt.”

Estafette-vragen 

Op welke dilemma’s stuit je als sociaal werker en als sociaal wijkteam wanneer je in nauwe samenwerking met – of in opdracht van – de gemeente gaat opereren?



Welke rollen kun je dan wel en niet vervullen?



En welke organisatievorm kun je kiezen om je onafhankelijkheid te waarborgen?