Limburg
Najaar 2009
Speciale editie
www.hitfoundation.eu
de NACHTEGAAL S Y S T E E M D E N K E N
V O O R
D E
T O E K O M S T
Daadkracht en marktintegratie
4 x Limburg in 2025 Limburg staat in de komende decennia voor een enorme uitdaging. De centrale ligging in het hart van Europa zorgt niet vanzelf voor regionale dynamiek. Het vooruitzicht van een teruglopende bevolking schreeuwt om langetermijnvisie en daadkrachtig handelen. Maar hoe maken we de juiste beleidskeuzes?
Spelen met concepten tussen ADHD en onbeweeglijkheid
Wat zijn die onzekerheden? Bastiaens: “Het eerste thema dat eruit sprong is de versnippering in doelen en verwachtingen in Limburg, en het daaruit voortvloeiende gebrek aan
Hoe kom je van onzekerheden tot scenario’s? Van der Heijden: “De extremen van beide onzekerheden worden in een matrix tegen elkaar afgezet: de scenariomatrix. Dit levert vier combinaties op die worden uitgewerkt in 4 scenarioverhalen.“ Hoe moet je die scenario’s lezen? Van der Heijden: “Ik begin het liefst bij Korenwolf. Dit is een soort basiscase waarin beide onzekerheden blijven zoals ze zijn. Limburg blijft gefragmenteerd en ondernemers gaan niet, of maar beperkt, over de grens. Het is uiteindelijk toch een malaisescenario geworden, waarin het systeem langzaam maar zeker wegzakt in een
SCENARIOMATRIX
Het scenarioteam aan het werk. vicieuze cirkel. Sommigen hebben dit scenario is ook wel de ‘wake-up call’ genoemd.” Is dit onvermijdelijk? Bastiaens: “Zeer zeker niet. Het is een van 4 even waarschijnlijke toekomsten. In de andere drie gebeurt er iets op één van beide dimensies, daadkracht of integratie, of op allebei. Neem Kwartslag. Terwijl in Korenwolf de grenzen gesloten blijven, is dat in Kwartslag precies omgekeerd. Dit geeft een geweldige impuls voor bedrijvigheid in de regio. Kwartslag exploreert hoe dit samengaat met uiteenlopende doelen in de samenleving. En dan zien we hoe dat op termijn het vertrouwen in de toekomst ondermijnt, waardoor ontwikkeling toch weer stagneert.” Is daadkracht dan toch de belangrijkste variabele? Van der Heijden: “Dat hebben we onderzocht in ‘Roots’. Wat gebeurt er als de neuzen in Limburg langzamerhand op één lijn komen en doelstel-
aatschappelijke He daadkr
Jacques Costongs Wethouder Maastricht
Bastiaens: “De toekomst wordt beïnvloed door onzekerheden. Door met scenario’s te werken accepteren we die onzekerheid als een gegeven. Een team van regionale deskundigen heeft de sleutelonzekerheden in kaart gebracht, waarbij het zich heeft laten leiden door interviews met 25 regionale bestuurders.”
daadkracht. Het is uitermate onzeker hoe dit zich zal ontwikkelen. Het tweede thema gaat over de toegang tot nieuwe en grotere markten net over de grenzen. Kunnen grensbarrières worden geslecht?”
lingen en waarden worden opgelijnd. Nu kan er regie van bovenaf worden gevoerd, gefocust op Limburgs ‘succesformule’. Daar valt nog veel eer mee te behalen. Maar uiteindelijk blijkt de Limburgse markt toch te beperkt. In Bijenkorf zien we wat er gebeurt als door een combinatie van daadkracht en marktintegratie het vertrouwen terugkeert. Er ontwikkelt zich een dynamiek die de regio weer aantrekkelijk maakt voor de ‘creative class’. Limburg zit in de lift. Vertrouwen in de toekomst blijft een scharnierpunt. Of zijn er toch grenzen aan de groei? Lees verder! Een ‘free lunch’ bestaat niet.” Wat is de volgende stap? Van de Heijden: “Op de volgende pagina’s vindt u de vier scenario’s. Denk terwijl u ze leest aan uw bestaande plannen, en hoe die zouden overleven in deze verschillende werelden. Geeft dat ideeën over hoe het beter gedaan zou kunnen worden? Alle vier scenario’s zijn even plausibel, ze kunnen ons alle vier overkomen. De vraag is: Zijn we voorbereid?”
en e entatie
Wat je bedenkt over de toekomst, komt bijna nooit uit. En toch helpt scenarioplanning. Een scenario is geen vrijblijvende visie. Het is evenmin een blauwdruk of stappenplan met alle bijbehorende schijnzekerheden. Een scenario is een educated guess die je verder brengt te midden van de waan van de dag. Met het oog op de arbeidsmarkt hebben we als Zuid-Limburgse bestuurders geformuleerd hoe deze (Eu)regio zich zou kunnen ontwikkelen. Met nadruk: zou kunnen. Onder begeleiding van professor Kees van der Heijden zijn vier scenario’s bedacht. Het is nu zaak die te gebruiken als oriëntatiepunten die ons uitdagen om breder na te denken over de keuzes die we nú maken. Als bestuurder neem je besluiten die hoe dan ook een maatschappelijke impact hebben. Het is belangrijk om de dialoog te voeren over wat je moet, wat je wilt, wat de maatschappelijke consequenties zijn van de keuzes, hoe je je keuze nog kunt aanscherpen en versterken. De scenario’s maken het mogelijk om te spelen met concepten. Je voert een dialoog over wat er mogelijk is, geen discussie de uitmondt in consensus. Een voorbeeld. De Universiteit Maastricht besluit Engels als voertaal te gaan hanteren. Dat maakt de universiteit zelf maar ook Maastricht internationaler. We maken daarmee de hele wereld meer tot ons speelterrein. Een eenvoudige maatregel met grote impact. Ander voorbeeld: Sociale Dienst en UWV WERKbedrijf werken nauw samen. Wat als we bij die samenwerking ook de Duitse en Belgische arbeidsbureaus betrekken? Wat als we niets doen om samenwerking te stimuleren? Door van gedachten te wisselen in het licht van een scenario, ga je niet ADHD over tot besluiten of blijf je hangen in de inertie van onze vergadercultuur. Door te werken met scenario’s stemmen we ons met het oog op de lange termijn voortdurend af op de omgeving. Ik gun ons als bestuurders de luxe van zo’n speelveld!
Nightingales is ontstaan uit de behoefte van Limburgse bestuurders om meer grip te krijgen op de arbeidsmarkt in de regio. We vragen de betrokkenen hoe de scenario’s tot stand zijn gekomen. Aan het woord zijn Frans Bastiaens, directeur Stichting HIT, initiator van het project en Kees van der Heijden, scenariodeskundige en inhoudelijk begeleider van het onderzoek.
Europese e
integra i ttegra
Korenwolf of Bijenkorf
Systeemdenken
‘CREATIVE CLASS’
Breed gedragen
De toekomst is onzeker. Niemand heeft een glazen bol. Je kan dus maar beter op meerdere toekomsten zijn voorbereid. Hoe ziet Limburg er over 25 jaar uit?
Hoe ontstaat creativiteit in de samenleving? Waarom vertrekken de hogeropgeleiden? Is er wel vertrouwen in de toekomst? Het sociaaleconomisch systeem biedt inzicht.
De jonge hogeropgeleiden blijken een belangrijke drijver voor dynamiek in de regio. Wie is de ‘creative class’, de schaarse bron voor de toekomst?
Wie heeft het initiatief genomen voor dit scenario-onderzoek? En hoe verloopt zo’n proces?
-> pagina 2-3
-> pagina 4-5
-> pagina 6
-> pagina 8
2
■
4 scenario’s
de NACHTEGAAL
Korenwolf
Initiatieven als paddenstoelen Ondanks vele initiatieven om het tij te keren, zoals bedrijvenpark Avantis, ‘Technologische Topregio’ en de ‘Versnellingsagenda’ is er weinig vooruitgang. De eigen belangen domineren, weinigen willen inleveren ter wille van de samenwerking. Ondernemers en burgers zijn ontevreden over de bestuurlijke fragmentatie en het gebrek aan daadkracht. Kansrijke initiatieven zoals Floriade 2012 en ‘Maastricht culturele hoofdstad’ geven geen significante spin-offs door het ontbreken van een gedeelde visie op de kracht van de regio. Nieuwe projecten schieten als paddenstoelen uit de grond, maar verwelken net zo snel door het wegvallen van commitment en financiering. Leiderschap voor de langere termijn ontbreekt. Malaise overheerst: het aanvankelijke optimisme slaat om in onzekerheid, onmacht en gebrek aan vertrouwen in de toekomst. De arbeidsmarkt komt verder onder druk te staan. Hoogopgeleiden trekken weg wegens beperkte kansen
voor professionele ontwikkeling. Werkloosheid manifesteert zich steeds sterker onder laag opgeleiden. ‘Den Haag’ focust, ook door de economische crisis, op de Randstad. Limburg is geen investeringsgebied.
Herstel blijft uit Terwijl de wereldeconomie zich langzaam herstelt, blijkt dat Limburg schade heeft opgelopen. Veel bedrijven verplaatsten hun hoofdkantoor of kennisstructuren. Initiatieven om bedrijvigheid en hoogwaardige arbeid aan te trekken, zoals ‘Limburgbranding’ en ‘Alles wijst op Zuid Limburg’, blijven vruchteloos. Voor hoogopgeleide jongeren is Limburg niet dé plek. Limburg werd synoniem aan krimp. Dit levert wel hulppotjes op maar holt het vertrouwen verder uit. Doordat herstel en vooruitgang uitblijven groeit het gevoel van onvermogen om de neerwaartse spiraal te keren: geleidelijk dooft het vuur. Gevoelens van aanvaarding en berusting overheersen: “We liggen nu eenmaal in de periferie, we hebben geen oplossingen, laten we er samen – binnen onze beperkingen – maar het beste van maken.” Bijgevolg komt de lat lager te liggen. Limburg steekt de energie in het handhaven van de status quo. Niet langer de hoge ambities van weleer, maar subsidies binnenhalen en het zo slim mogelijk voor jezelf regelen.
2025: het ‘oude’ Limburg retour In 2025 is duidelijk wat de gevolgen zijn geweest. De aanhoudende bevolkingskrimp – nu Limburg-breed: Parkstad, Maastricht en zelfs Roermond en Venlo – voerde Limburg door een pijnlijk transformatieproces. Wijken verdwenen, scholen sloten. De economische motor draait veel trager. De grotere bedrijven trokken weg en de overgebleven organisaties (voornamelijk MKB en dienstensector) zijn lokaal of regionaal gericht. Oude, beproefde concepten zijn van stal gehaald. Tot tevredenheid van de achterblijvers die zich weer herkennen in het ‘oude’ Limburg. De beroepsbevolking en de meeste opleidingen zijn daarop afgestemd. Het aandeel hogeropgeleiden is beperkt, sociale netwerken en kennisstructuren ontbreken en van een creatief en ondernemend elan is amper sprake. De vraag naar arbeid
< Landen
is verminderd, maar het aanbod nog meer. Economische en culturele ambities maakten plaats voor meer immateriële belangen. Limburg richt zich naar binnen en de traditionele Limburgse waarden staan weer hoog in het vaandel. Al is Limburg niet welvarend, de ‘kwaliteit van leven’ is acceptabel. Er is werk en de sociale processen verlopen gemoedelijk met een prettige leefwerk-balans. Het verenigingsleven bloeit; familie, een prettige woonomgeving, een veilige werkplekk en weinig stress zijn belang-rijke waarden.
Europese
In het Roots-scenario bundelt Limburg haar unieke competenties tot economische succesformules. Limburg straalt weer optimisme uit en staat bekend als aantrekkelijk woonwerkgebied. Zakendoen over de grens wordt nog steeds beknot door allerlei obstakels. Maar de Limburgers zijn tevreden met hun traditionele waarden en nemen beperkte groei op de koop toe.
Grensobstakels versus eigen kracht Van Europese integratie werd veel verwacht. Obstakels voor grensoverschrijdend werken, zakendoen en wonen zouden worden aangepakt ten bate van een succesvolle Euregio. Men sprak met Belgisch-Limburg over ‘groot Limburg’ en Den Haag introduceerde een ‘proefregio’. Maar de talloze economische en innovatiebevorderend initiatieven verdwenen vrijwel geruisloos van de agenda. Weinig hoop dat Limburg ooit een ‘piek in de delta’ wordt. Brussel zwijgt over Europese integratie via regiovorming. Contacten over de grens blijven moeizaam. Los van de crisis zijn er ook kansen
gemist wegens maatschappelijke fragmentatie, zo is de opvatting. Het was ieder voor zich, bij gebrek aan ideeën en voortvarende regie. “We moeten onszelf opnieuw uitvinden vanuit een verbindende visie. Daar liggen onze kansen,” klinkt het steeds luider. De gedeelde behoefte aan een doorbraak maakt bestuurlijk hervorming mogelijk. De eigen kracht van de districten Noord, Midden en Zuid fungeert als basis voor economische ontwikkeling. ‘Bouwen op je roots’ luidt het credo. De nieuwe districten krijgen uitgebreide macht, sommige gemeenten worden vrijwillig opgeheven. In iedere subregio formuleren overheid, bedrijfsleven en onderwijs samen hun economische succesformule. Noord richt zich op land- en tuinbouw, food processing en logistiek. MiddenLimburg inclusief Parkstad investeert in biochemie, duurzame energie en detailhandel. Zuid legt zich toe op cultuur, toerisme, recreatie, gezondheid en eveneens detailhandel. Op diep gewortelde competenties bouwt Limburg een nieuw ‘business model’.
Driemaal op de kaart Limburg herontdekt zichzelf in deze driedeling. Alleen wat Limburg uniek maakt kan leiden tot economisch suc-
ces en positieve sociale ontwikkeling. Dit geeft richting aan een centrale sturing, die begrijpelijke keuzes maakt. De markt haakt hier handig op in. Bij de eerste successen keert het toekomstvertrouwen. Limburg verschijnt geleidelijk weer op de kaart, optimisme uitstralend. De hogeropgeleide jongeren, die de provincie lange tijd weinig te bieden had, herkennen het aantrekkelijke van het Limburgse ‘eigen’. Een provincie met een duidelijk uitgedragen visie, strategie en regie schept vertrouwen in de toekomst. Meer en meer hogeropgeleide jongeren blijven of keren terug, met een toevloed van kennis en creativiteit als gevolg. Toegespitst op de Limburgse afzetmarkt ontwikkelt de economie zich positief. De opleidingen herschikken zich naar de lokale behoeften. Bestaande bedrijven hervinden richting, nieuwe bedrijven pakken hun kansen. Er is ruimte voor creativiteit. Vernieuwing ontstaan vanuit lokale contacten, kleinschaligheid, informele
oplossingen en wederzijdse diensten. Na een lange aanloop groeit de economie gestaag, hoewel deze achterblijft bij de rest van Nederland.
Eindig Maar de mensen vinden immateriële zaken belangrijker dan economische groei. Leuk werk met groeimogelijkheden, cultuur, ruimte voor Limburgse waarden, rust en ruime, evenwicht tussen werk en vrije tijd, en een actief verenigingsleven, dat telt. De terugkomers hebben geen spijt van hun beslissing. De schaalgrootte, een te kleine lokale markt, beperkt echter op termijn de economische ontwikkeling. Voor het MKB blijft ondernemen over de grens nog steeds (te) lastig. Het ‘roots’model blijkt beperkt houdbaar. Nieuwe knelpunten dienen zich aan.
daadkracht
Roots
Als de kredietcrisis van 2009 wegebt, bevindt Limburg zich in een onduidelijke situatie. De economische bedrijvigheid heeft een deuk opgelopen, grotere bedrijven zijn vertrokken en investeringen zijn uitgebleven. Veel goedbedoelde pogingen om het tij te keren hebben weinig opgeleverd. De bevolkingskrimp liet zijn sporen na, vooral door het wegtrekken van goed opgeleide jongeren. Limburg vergrijst en de economie stagneert.
< Fragmentatie
Voorafgaand aan het Korenwolfscenario nam het optimisme over de mogelijkheden van Europese samenwerking in de Euregio Maas – Rijn geleidelijk af. In 2009 zijn de kansen voor grensoverschrijdende samenwerking vervaagd. De internationale barrières bleven onverminderd hoog. Daarnaast doet de bevolkingskrimp zich gelden; de jongere generatie trekt weg en de vergrijzing slaat toe.
Ondanks de vele initiatieven om Limburg vlot te trekken, staan maatschappelijke fragmentatie en een gebrek aan daadkracht de voortgang telkens in de weg. Ook grensoverschrijdende samenwerking komt niet van de grond. Tenslotte maakt het vertrouwen plaats voor berusting. De Limburgse waarden worden weer belangrijker.
4 scenario’s
de NACHTEGAAL ■
Kwartslag
3
In het Kwartslag-scenario zorgen verlaagde internationale barrières voor nieuw perspectief voor het Limburgs bedrijfsleven. Horizontale grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden bloeien op en ondernemende bedrijven pakken nieuwe kansen. Oostwestverbanden, marktdynamiek en pragmatisme domineren en drie internationale economische regio’s ontwikkelen hun eigen economische structuur.
Maatschappelijke
VVanaf 2010 worden internationale barrières geleidelijk geslecht, vooral ba vvoor o bedrijven. De grenzen openen zich, Limburgse ondernemers grijpen zi ggrensoverschrijdende samenwerkingsmogelijkheden en hun afzetgeki bbied groeit. Om de concurrentie voor te te zijn testen ze tal van vernieuwende Het MKB, dat zich eerder verre iideeën. d hield van buitenlandse markten, wordt h uuiterst actief over de grens. Zodra een ee voorhoede de mogelijkheden ontddekt, e móet de rest wel volgen. De zware druk van de markt is voelbaar. zw PPragmatiek en de korte termijn regeren: werkt, werkt”. reen: “wat “wa watt we werk rktt, ddat rk at w wer erkt”. er
Dynamiek De lokale economieën bloeien op door de sterke marktdynamiek. De open grenzen verruimen de horizon. Nu pas blijkt hoe smal de corridor was van Zuid-Limburg naar Den Haag. Grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden beginnen de noordzuidrelaties te domineren. Van oost naar west ontstaan ‘Limburgse’ economische regio’s, Noord, Midden en Zuid met Venlo, Roermond en Maastricht als ‘hoofdsteden’. Al ligt het zwaartepunt niet noodzakelijkerwijze in Nederland.
ker. Mét de economische bedrijvigheid groeit het gebrek aan arbeidskrachten. Buitenlandse arbeidskrachten vullen de tekorten aan, waaronder veel nieuwe Limburgers. Er is vooral behoefte aan middelbaar en lager opgeleiden. Voor hogeropgeleiden is er weinig emplooi. Daarin speelt ineffectief bestuur een belangrijke negatieve rol. De aandacht ligt op de marktgedreven korte termijn. Dit geeft weinig vertrouwen in de toekomst. De regio bezit onvoldoende aantrekkingskracht voor de ‘creative class’.
Terugval Onderwijs en bedrijfsleven
Overheden spelen hierin geen sturende rol. De bestuurlijke banden met de Belgen en de Duitsers worden aangehaald en overheden proberen het bedrijfsleven zoveel mogelijk de ruimte te geven. Maar de bevolking is sceptisch. Het provinciaal bestuur schittert steeds vaker in afwezigheid, de nationale dimensie dooft. Intussen zet de bevolkingskrimp door, eerst in het zuiden,, later ook noo noordelij-
Geleidelijk ontstaat ook een grensoverschrijdende samenwerking tussen onderwijsinstellingen. Deze richt zich vooral op de regionale vraag naar juist opgeleide arbeidskrachten. Het opleidingsaanbod wordt hierop pragmatisch afgestemd, bijvoorbeeld ‘life sciences’ in het zuiden en ‘greenport’ en logistiek in Noord-Limburg. Het talenonderwijs krijgt een impuls. Het percentage allochtonen neemt toe, ook doordat meer Belgen en Duitsers naar Nederland komen. Werklozen zonder de vereiste kwalificaties komen echter niet meer aan de slag. In 2020 biedt de ‘Kwartslagsamenleving’ aantrekkelijke kansen voor het bedrijfsleven. Ambitie, groei, complexiteit en dynamiek, succes en
integratie
commercie kenmerken het dagelijks leven van veel Limburgers. De keerzijde is onzekerheid. De overheid beperkt zich tot het min of meer managen van de krimpeffecten. Scholen liggen voor de meeste mensen verder weg. Kinderopvang is in commerciële handen. Kwaliteit van leven betekent hard werken, minder vrije tijd en een – wat onstabiel – welvaartsniveau. Niet voor iedereen echter. De tweedeling groeit tussen mensen die wel of niet profiteerden van de opbloeiende economie.
Regio’s >
De creativiteit en de vernieuwing in de samenleving kwamen tijdens deze versnelde economische expansie vooral voor rekening van de ondernemers. Maar bij gebrek aan hogeropgeleide jongeren ontwikkelt zich weinig ‘sociaal kapitaal’ of culturele innovatie. Rond 2025 worden de beperkingen van de vooral marktgedreven ontwikkelingen duidelijker. De doorbraak naar grotere economische speelvelden stokt. De kleinere bedrijven moeten steeds verder van hun Limburgse thuisbases en voelen zich daar onzeker bij. Ideeën raken op en het ondernemerschap is tanende. De groei vlakt af. Langzaam neemt het vertrouwen in de toekomst af. Het kortetermijndenken, de commercialisering en verharding van de samenleving gaan tegenstaan en de Limburgse immateriële waarden komen weer in beeld. Mensen verwachten weinig van de overheid. De provincie is als bestuurlijke eenheid uiteengevallen. De roep om meer regie klinkt luider.
Bijenkorf In n het he Bijenkorf-scenario ontwikkelt de regio zich als een vernieuwende broedplaats in het hart vvan an EEuropa. Door het slechten van barrières – lokaal en over grenzen – ontstaan nieuwe markten waarin een ‘creative class’ opbloeit. De roep om regie neemt af; men heeft liever een n ddynamiek y overheid. De Bijenkorf als symbool voor een regio waar ‘creatieve geesten’ vrij eeen en faciliterende f rondvliegen. Totdat het oude establishment protesteert. en onbelemmerd on
Hervorming >
sen voor grensoverschrijdende activiteiten. Ze willen zelf initiatief nemen om hun dromen waar te maken. Zij zoeken vrijheid om hun eigen mogelijkheden te realiseren, maar worden gehinderd door formele en informele barrières, lokaal en grensoverschrijdend. Ze hebben behoefte aan een overheid die regionale innovatie faciliteert.
IInn 22009 0099 cr 00 creëerden eëerd ë den reces recessie, afbrokkelende industrie, dalende vraag naar traditionele beroepen en het spookbeeld van een leeglopende regio een gevoel van urgentie. De regio leek langzaam weg te zakken in de marginaliteit. Steeds meer mensen realiseerden zich dat ‘om als regio interessant te blijven’ de huidige systemen en instituten geen soelaas meer boden. Er was nieuw elan nodig. Bestuurders, ondernemers en burgers waren klaar om een andere koers te varen.
teerde: de opkomst van een ‘creative class’. Een nieuwe generatie jonge hoogopgeleide professionals: ondernemend, netwerkers, innovatief, creatief, bottom-up, individualistisch en autonoom. Opgegroeid met nieuwe technologieën combineren ze hun kennis in netwerken. Wars van hiërarchische structuren en op zoek naar ontplooiing, in vast werk maar ook als ZZPer of vrijwilliger. Kantoren worden marktplaatsen voor werk. Zelfstarters met hernieuwde interesse in het slechten van oude structuren. ‘Toeval moet een kans hebben.’
Waar in 2010 de weg naar Europese samenwerking nog met obstakels geplaveid leek, zijn de landsgrenzen in 2025 daadwerkelijk vervaagd. De destijds pril gelanceerde proefregio voor grensoverschrijdende samenwerking is in volle bloei. De focus op samenwerking met Duitsland bracht de integratie destijds in een stroomversnelling. Duitse en Nederlandse bestuurders trokken samen ten strijde tegen overbodige regels. Er kwam 1 loket voor Duits-Nederlandse fiscale en sociale kwesties. Een virtueel werkgeversnetwerk voor het delen van ervaringen met (vermeende) obstakels voor grensoverschrijdende zaken. En online marktplaatsen waar vraag en aanbod over de grens elkaar steeds beter weten te vinden.
Nieuwe associaties Dit viel samen met een onderhuids fenomeen dat zich nu echt manifes-
De traditionele roep om een sterke ‘regierol’ van de overheid neemt af. Jonge ondernemers zien nieuwe kan-
Investerende overheid De overheid investeert gericht in de nieuwe structuur. In het verbeteren
van grensoverschrijdende infrastructuur, het slechten van verouderde regelgeving en het bieden van een sociaal vangnet. Grote ontwikkelprojecten, zoals het vervangen van overbodige geraakte woningbouw worden aan de markt overgelaten. De nieuwe gespreide wooncultuur in Parkstad maakt het tot een populair woongebied, onder andere onder welgestelde Akenaren. Mede dankzij een integraal bestemmingsplan voor de provincie als geheel. Er is volop belangstelling van investeerders die de groeiende dynamiek met argusogen volgen. Ondanks de teruglopende bevolking is er geen reden om met de pet in de hand in Den Haag aan te kloppen. Innovatie floreert wanneer kennis hoog gewaardeerd wordt en een leven lang leren de norm is. Kennisinstellingen werken nauw samen met topondernemers in technische en sociale incubators. Hogescholen en universiteiten integreren onderzoek en onderwijs. Nieuwe doelgroepen worden benaderd. Het onderwijs staat in dienst van maatschappelijke creativiteit en ondernemerschap. Het gemiddelde opleidingniveau van de bevolking neemt flink toe en Duits is weer een verplicht vak voor iedereen. Ruim 30 jaar na het ondertekenen
van het Verdrag van Maastricht staat de regio opnieuw op de kaart. Door het openen van de grenzen is het cultureel perspectief verbreed. De kosmopolitische Bijenkorf werkt als magneet op de ‘creative class’ van buiten de regio. Jong talent kan hier 100% Europeaan zijn en meewerken aan Europese vooruitgang. Ze zijn tolerant ten opzichte van andere culturen en vertrouwen in de toekomst overheerst. De leegloop van het begin van de eeuw is vervangen door een influx van jonge hoog opgeleiden die willen zijn waar de actie is. Waardoor grote bedrijven ook weer interesse tonen in de Limburgs arbeidsmarkt. In principe een zelfversterkend systeem. Maar op termijn botsen de creatieve krachten met de stille meerderheid. De focus op innovatie ondermijnt de traditionele Limburgse identiteit. In de kosmopolitische Bijenkorf is geen plaats voor de ‘ons-kent-ons’ cultuur. De ‘echte’ Limburger – jong en oud – ervaart de bottom-up vernieuwing steeds minder als verbetering en komt langzaam in verzet. De avant-garde voelt zich minder welkom. In 2025 is het nog onduidelijk welke subcultuur op termijn zijn stempel op de regio kan drukken. Vertrouwen en vitaliteit beginnen op de tocht te staan.
4
■
Systeemdenken
de NACHTEGAAL
Het sociaal-economisch systeem als organisme
Is de arbeidsmarkt gezond ?
creativi de same
De toekomst verloopt altijd anders dan verwacht, hoe plausibel de diverse scenario’s ook zijn die we erop loslaten. Maar welk van deze toekomstbeelden straks ook de boventoon zal voeren: degene die de onderliggende mechanismen doorgrondt, is nu beter in staat de beslissingen te nemen die helpen dat Limburg er straks beter bij zal staan.
sociaal kapitaal Deze beslissingen worden genomen tegen de achtergrond van de verschillende mogelijke scenario’s. Al deze toekomstscenario’s zijn in wezen verschillende uitwerkingen van een set onderliggende mechanismen, die gezamenlijk één structuur vormen. Centraal op deze pagina is de structuur van het Limburgs sociaal-economisch systeem weergegeven zoals ontwikkeld door het ‘Nightingales’ scenarioteam. De factoren beïnvloeden elkaar op een complexe manier. “Dokter, als ik hier druk doet het dáár pijn!” Oorzakelijke verbanden, in welke context dan ook, zijn lang niet altijd rechtlijnig. En dat vergt een radicale omschakeling in het denken. Wie echter systemisch* leert kijken naar invloedsfactoren en hun onderlinge relaties, verdiept zijn inzicht in de mogelijke gevolgen van zijn ingrijpen.
Levend Limburg De pingpongbal die met kracht over de tafeltennistafel heen en weer wordt gemept, volgt de energie die hij per mep krijgt toegevoegd – een lineaire reactie. Een teruggekoppeld systeem daarentegen volgt niet enkel de beslissingen van de spelers die er onderdeel van zijn. Het model toont het Limburgs sociaal-economisch systeem als een teruggekoppelde kringloop. Dit systeem roept herinneringen op aan het vliegwiel. Het gehoorzaamt aan een eigen dynamiek die het gevolg is van
de doorwerkende energie van eerdere gebeurtenissen. Net als een levend organisme. Het systeem bezit hierdoor een autonoom leven van zichzelf. We worden langdurig geconfronteerd met de gevolgen van eerdere beslissingen, die tijd nodig hebben om zich te manifesteren. Wie gister hier drukte, heeft overmorgen dáár wellicht pijn. We noemen het systeem uit het diagram een ‘zichzelf versterkende terugkoppeling’. De terugkoppeling kan het systeem in twee verschillende richtingen drijven. Hij kan leiden tot een vicieuze cirkel waarin de ‘gezondheidstoestand’ voortdurend verslechtert. Maar hetzelfde systeem kan ook nieuwe energie losmaken en een opwaartse spiraal genereren.
De vicieuze cirkel Neem als voorbeeld het wegtrekken van de hoogopgeleide jonge mensen, de zelf-starters die in het diagram zijn aangeduid als de ‘creative class’. Het vertrekken van deze groep verschraalt het sociale kapitaal en vermindert de daarmee samenhangende creativiteit in de samenleving. De economische activiteit lijdt hieronder – ondernemerschap en vraag en aanbod nemen af. Dit heeft direct voelbare gevolgen voor de kwaliteit van leven. Zo verdwijnt bijvoorbeeld de bakker uit de dorpskern, waar je dus geen vers brood meer kunt kopen of een praatje maken. Ook de fysiotherapeut sluit
zijn deuren, net als de sportvereniging en de videotheek. En dat is nog maar het begin. Deze verslechtering van de kwaliteit van leven leidt tot minder vertrouwen in de toekomst. En dit versterkt op zijn beurt weer de uittocht van de creatieve jongeren. Is dit proces nog te keren?
De generatieve impuls Maar stel nu eens dat het vertrouwen in de toekomst een opwaartse impuls ondervindt. Bijvoorbeeld door een krachtige manifestatie van nieuw, faciliterend leiderschap of door het effectief openen van nieuwe regionale Europese markten voor Limburgse ondernemers. Dat verhoogt direct de aantrekkingskracht van de regio. De jonge creatieven denken: “Ik blijf nog even”.
‘creative class’
Later doet dit mensen zelfs besluiten terug te keren. De bakker vestigt zich weer in de dorpsstraat en hij verkoopt nu ook gebak. Zijn gezin start een nieuw filmhuis, geholpen door andere vrijwilligers. Hier ontmoeten mensen elkaar en krijgen nieuwe ideeën gestalte. Door dit proces ontstaat nieuw sociaal kapitaal. Kennis en creativiteit nemen weer toe, ondernemerschap en economische en culturele activiteit groeien en het herstel van vertrouwen ondergaat een krachtige impuls.
vertrouwen in de toekomst
kw opleidingsniveau
Verbonden variabelen
SYSTEEMINZICHTEN: OMHOOG OF OMLAAG DRAAIEN Bestudeer de arbeidsmarkt en u krijgt er een ‘systemisch’ inzicht bij cadeau: een onthullend doorkijkje in het raderwerk dat de welvaart en het welzijn in Limburg aandrijft. Inzicht dat moet leiden tot een objectievere langetermijnvisie en uiteindelijk een samenhangende strategie voor een welvarende regio.
De arbeidsmarkt bestrijkt namelijk zowel de economie (de vraag naar arbeid) als de bevolking plus het opleidingniveau van de inwoners (het aanbod van arbeid). Een analyse hiervan levert nieuwe en ruime vergezichten op, namelijk hoezeer de macrovariabelen van deze markt wederzijds afhankelijk zijn. En dat ze alleen in hun onderlinge context begrepen kunnen worden. Zulke inzichten zijn het product van ‘systemisch’* denken. Dat is een manier om patronen onder de oppervlakte te ontwaren door een systeem – in ons geval de Limburgse arbeidsmarkt – te zien als een levend organisme. Daarin hangt alles met alles samen. Het systeem volgt zijn eigen innerlijke logica en wetmatigheden maar wordt ook beïnvloed door gebeurtenissen van buiten. Deze kunnen olie tussen de tandwielen druppelen maar ook een
stok tussen de spaken steken. De analyse van het Nightingalesscenarioteam legt zelfversterkende, al dan niet vicieuze cirkels bloot in de Limburgse arbeidsmarkt. Voorbeelden hiervan zijn de dreigende tweedeling van de arbeidsmarkt, en beleid dat zich geheel baseert op bevolkingskrimp. Deze cirkels zijn weergegeven in de scenario’s en in het onderliggende systeemmodel.
‘Creative class’ en maatschappelijke daadkracht Het model toont hoe de koppeling tussen bevolking en economie verloopt, namelijk via de ‘scharnierpunten’ innovatie en creativiteit, kwaliteit van leven en sociaal kapitaal. Deze vernieuwende krachten komen vooral van hoogopgeleide jongere zelfstarters. Zij vormen derhalve de overheersende schaarste van de toekomst.
De regio’s die deze groep binnenhalen zullen het goed doen, de overige vervallen in marginaliteit. Wie een toekomstgericht beleid wil voeren, zal deze groep dus in het brandpunt van
SCENARIODRIJVERS
zijn aandacht moeten houden. De aandrijvers van de zo broodnodige creativiteit zijn maatschappelijke structuren waarin kennis wordt gedeeld (sociaal kapitaal) plus ver-
trouwen in de toekomst. Zonder maatschappelijke daadkracht geen vertrouwen. Het huidige gefragmenteerde gedachtegoed ondermijnt dit vertrouwen door een gebrek aan
10 variabelen
de NACHTEGAAL ■
5
TIEN VARIABELEN Op een macroniveau geven we het systeem weer in tien variabelen. Centraal staat het vertrouwen in de toekomst. Vele zaken volgen hieruit, zoals inwaartse migratie van de ‘creative class’, opbouw van sociaal kapitaal, creativiteit in de samenleving en daaruit volgende culturele innovatie en ondernemerschap. Dit levert investeringen op en economische activiteit die middelen genereert tot verbetering van de levenskwaliteit en opleidingsniveau en daardoor weer verhoogd vertrouwen in de toekomst.
iteit in enleving
Maar de spiraal kan ook neerwaarts draaien. Minder vertrouwen doet de ‘creative class’ vertrekken en creativiteit en ondernemerschap wegebben; dit vermindert economische activiteit, de welvaart neemt af en daardoor rest er nog minder vertrouwen in de toekomst.
* Systeemdefinities
ondernemerschap ‘Creative class’: deel van de bevolking aangeduid als zelfstarters. Een term geïntroduceerd door Paul Ray en gepopulariseerd door de Amerikaanse socioloog Richard Florida. Tot de ‘creative class’ behoren de zelfstarters die innovatief te werk gaan. Regio’s die deze groep aantrekken, ontwikkelen sociaal kapitaal en doen het goed. Andere regio’s vervallen in marginaliteit.
culturele innovatie economische activiteit
Sociaal kapitaal: de mate waarin mensen op flexibele wijze deelnemen in netwerken en kennisstructuren, waardoor gedeelde kennis, normen, vertrouwen, wederkerigheid en inzet voor de gemeenschap ontstaat. Gezamenlijk dragen deze sociale netwerken bij aan de groei van het vernieuwend vermogen en de productiviteit van individuen en groepen.
Creativiteit in de samenleving: het vermogen om op nieuwe en ongebruikelijke wijze te reageren op bestaande situaties. De samenleving bevindt zich in een ontwikkeling waarin de behoefte aan traditionele activiteiten voortdurend afneemt en de behoefte aan creatieve, geestelijke arbeid toeneemt. Daarin werkt creativiteit als gedragsvorm (ofwel attitude) ontwikkelend en voortbrengend.
Ondernemerschap: het vermogen om nieuwe unieke kansen te zien in de samenleving en die om te zetten in een succesvolle vernieuwing.
middelen Economische activiteit: elke activiteit die is gebaseerd op investeringen in de toekomst en die daarmee leidt tot het verwezenlijken van economische waarde in de samenleving. Innovatie en ondernemerschap stimuleren de groei van economische activiteit in termen van vraag en aanbod naar goederen en diensten.
waliteit van leven
Middelen: Financiële middelen die beschikbaar zijn voor investeringen in de economie en/of de samenleving.
gedeelde doelen. Het scenarioteam koos maatschappelijke daadkracht als één van de twee doorslaggevende dimensies van de scenariomatrix.
• Regionale Europese integratie en het openmaken van de grenzen, en • Versterken van maatschappelijke daadkracht door meer sociale cohesie en minder fragmentatie.
De grens over integreren
Zoek het juiste interventiepunt
De tweede dimensie ofwel as van de scenariomatrix is regionale, grensoverschrijdende economische integratie. De Limburgse economie heeft voldoende schaal en mobiliteit nodig om te overleven. Grensoverschrijdende economische integratie geldt als een krachtige stimulans voor de Limburgse economie. Bijna een wondermiddel, maar wondermiddelen zijn helaas moeilijk realiseerbaar... Bovendien staat hier de paradox van de grens tegenover: in grensgebieden groeien juist specifieke economische activiteiten. Zo ontstond ooit de Koninklijke Sphinx en zo profiteert nu het outlet centre in Roermond van Nederlandse belastingvoordelen en van beperkte winkeltijden aan de Duitse kant van de grens. Samenvattend richten de scenario’s hun zoeklichten op:
Deze twee dimensies brengen vier scenario’s voort waarin de effecten van maatschappelijke daadkracht en Europese integratie worden verkend. Een analyse van de scenario’s leidt tot een nadere precisering van het zelfversterkende, teruggekoppelde sociaal-economisch systeem. Dit draait in een spiraal omhoog of juist naar beneden, onder invloed van de externe invloeden en van de variabelen binnen het systeem., zoals weergegeven in het kleine diagram. Het beslissende inzicht hier is dat we met bescheiden middelen grote effecten kunnen bereiken, indien we het juiste interventiepunt kunnen lokaliseren. Voorwaarde is dan wel dat we het gehele systeem blijven overzien en niet voortijdig naar een schijnbare deeloplossing springen.
Culturele innovatie: Culturen zijn gewend om te innoveren volgens patronen die gebaseerd zijn op bestaande culturele perspectieven. Culturele innovatie verbreedt het cultureel perspectief in de samenleving. Daarvoor zijn openheid en tolerantie nodig.
Kwaliteit van leven: De optelsom van mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling, economische middelen, tolerantie, culturele diversiteit, woonomgeving, schoolvoorzieningen, sociale voorzieningen, cultuuraanbod, natuur & recreatie. Het vermogen om zichzelf uit te drukken in werk en recreatie.
Vertrouwen in de toekomst: Het optimisme (of pessimisme) over de kwaliteit van leven in de toekomst.
Opleidingsniveau: De mate waarin de populatie is opgeleid in relatie tot de vraag in de samenleving.
*Systemisch denken: een term uit de Duitse familietherapie die zijn weg gevonden heeft naar andere contexten, zoals scenarioplanning. Men zou ook kunnen spreken van systeemmatig denken: dieperliggende patronen en krachtenvelden herkennen, een bepaalde eenheid (gezin, organisatie, regio) zien als een organisme, een levend geheel.
6
■
Scenariovergelijking
de NACHTEGAAL
Korenwolf
Kwartslag
Roots
Bijenkorf
Vertrouwen in de toekomst
Creativiteit
Bestuurders slaan de handen ineen op zoek naar gedeeld belang. We moeten het met elkaar oplossen. Stukje bij beetje begint de hernieuwde focus zijn vruchten af te werpen. Limburg straalt steeds meer OPTIMISME uit.
In de Bijenkorf is alles mogelijk. ENTHOUSIASME overheerst. Totdat lokale krachten beginnen te protesteren. Dit zet een rem op het vertrouwen. Waar creatieve krachten dan toch weer doorheen breken. Maar voor hoelang?
Ondanks een veelheid aan initiatieven wordt er weinig vooruitgang geboekt. Uitblijven van resultaten en gebrek aan daadkracht leidt tot een gevoel van ONVERMOGEN, BERUSTING en wegebbend vertrouwen in de toekomst.
Nieuwe markten, nieuwe kansen voor het MKB. Commerciële belangen domineren. Maar door de AFWEZIGE OVERHEID neemt het vertrouwen geleidelijk af. De ‘creative class’ vertrekt waardoor de spiraal tot stilstand komt.
Innovatie is het grote toverwoord. Het ene na het andere project wordt gelanceerd. Maar keer op keer blijken het deeloplossingen, waardoor daadwerkelijke vernieuwing uitblijft. Het VUUR DOOFT en de lat wordt steeds lager gelegd.
Grotere afzetmarkten en concurrentie van over de grenzen prikkelen het MKB om te vernieuwen. Geen technologische hoogstandjes, maar PRAGMATISCH en OPPORTUNISTISCH voor de korte termijn. Echte vernieuwing blijft uit omdat de ‘creative class’ wegblijft.
Beproefde concepten worden opnieuw uit de kast gehaald en waar nodig aangepast aan de tijd. Onder CENTRALE REGIE leiden kleine verbeteringen tot lokaal gewaardeerde producten en diensten. Niet heel spannend of opzienbarend. Wel vertrouwd en robuust.
BOTTOM-UP komen allerlei nieuwe activiteiten van de grond. Kleine en grote innovaties gedreven door de wilskracht van individuen, die elkaar via virtuele netwerken steeds beter vinden. Het bruist in Limburg en dat trekt weer nieuwe creatievelingen aan.
Economie & arbeidsmarkt
De economische activiteit verschraalt. Door vergrijzing en vertrek van hogeropgeleiden neemt de WERKELOOSHEID AF. MKB en regiogebonden groeisectoren, zoals de zorg, zijn de grootste werkgevers.
%HYRONLQJ
.RUHQZROI
De ‘creative class’ is een cruciale factor in de kringloop. Zonder ‘techies’, designers, mediaspecialisten, IT-wizzards, kunstenaars, onderzoekers en ondernemers valt een samenleving stil. Dan ontbreken ook al snel de kennisnetwerken en creatieve impulsen. In de Korenwolf is de regio steeds minder aantrekkelijk voor de creatieve zelfstarters. Terwijl de Bijenkorf voor hen juist als een magneet fungeert.
-DUHQLQGHWRHNRPVW
%LMHQNRUI
.RUHQZROI
%LMHQNRUI
.RUHQZROI %HURHSVEHYRONLQJ
%HURHSVEHYRONLQJ
%DQHQ
-DUHQLQGHWRHNRPVW
$DQWDO
De Limburgse (beroeps) bevolking loopt terug. Dat is op basis van demografische gegevens nu al te voorzien. Verschillen treden op indien de regio in staat is om jonge hogeropgeleiden vast te houden en zelfs van buitenaf aan te trekken (Bijenkorf), of in het andere uiterste doordat de ‘creative class’ juist vertrekt en er netto sprake is van uitgaande migratie (Korenwolf).
In de Bijenkorf loopt de spanning op de arbeidsmarkt langzaam op. Meer banen dan mensen is in de praktijk uiteraard niet mogelijk. De markt zal het moeten oplossen door productiviteitsverhoging, aantrekken van arbeidskrachten van buiten, etc.
-DUHQLQGHWRHNRPVW
%HURHSVEHYRONLQJ
Initiatiefrijke zelfstarters creëren hun eigen werk of vinden aansluiting bij anderen. Dit trekt op termijn ook zelfstarters van buiten aan. De markt groeit. Maar ook de MISMATCH neemt toe, kwalitatief en kwantitatief.
De Bijenkorf-mismatch
$DQWDO
%HYRONLQJ
De Korenwolf-balans Ondanks de economische teruggang komt vraag en aanbod op de arbeidsmarkt steeds beter in evenwicht. De bedrijvigheid neemt af, maar de snel vergrijzende bevolking moet vervangen worden, dus het aantal werkzoekenden loopt ook terug. De arbeidsmarkt komt steeds beter in balans.
Hervinden van de roots gaat ten koste van de productiviteit. Op alle niveau’s neemt het aantal banen af. Investeerders blijven weg omdat de afzetmarkt niet verder kan groeien. Na lange tijd begint de hernieuwde focus zijn vruchten af te werpen, maar de groei blijft BEGRENSD.
$DQWDO
%LMHQNRUI
De Limburgse (beroeps)bevolking
SCHAALVERGROTING over de grens geeft een initiële impuls aan het MKB. Productiviteit neem toe. Laag- en middelbaar geschoolden profiteren. Maar wie niet mee doet, doet niet mee. De onvoorspelbaarheid weerhoudt lange termijn investeringen en groei stagneert.
‘Creative class’ als percentage van de bevolking
%DQHQ
-DUHQLQGHWRHNRPVW
Bron grafieken: CBS, E,til Progneff (bewerkt), Stichting HIT
Strategische implicaties
de NACHTEGAAL ■
Strategisch implicaties in Limburg
Als het antwoord positief is – ‘het gaat goed’ – dan moeten we als beleidsmakers focussen op het inbouwen van een veiligheidsmarge. We ontwikkelen dan alternatieve beleidsopties die uit de kast kunnen worden gehaald wanneer de toekomst anders uitpakt dan gedacht. Als het antwoord negatief is en we zitten in een neergaande spiraal, dan moeten we op zoek naar een remedie
om deze trend te keren. Waarbij de kunst is om je niet blind te staren op een enkele variabele, maar het hele systeem in ogenschouw te nemen.
Interventies Strategie gaat niet alleen over enkelvoudige ingrepen, maar ook over het vinden van interventiepunten die het totale systeem beïnvloeden. Met andere woorden: Als we aan deze
DE MAANDAGMORGENVRAAG Stresstesten en alternatief beleid Als we op maandagmorgen op kantoor komen, wat hebben we dan aan de scenario’s en het systeemmodel? De vier toekomstenscenario’s en het model kunnen worden gebruikt voor het toetsen van bestaand beleid en voor het genereren van alternatieve beleidsopties. Om beter gefundeerde keuzes te kunnen maken en op meerdere toekomsten te zijn voorbereid. Hoe werkt dit?
Vicieuze cirkel of in de lift? De 1ste strategische vraag die moet worden gesteld is welke richting de sociaaleconomische spiraal opgaat: omhoog (generatief) of naar beneden (vicieus). Omdat een aantal variabelen in het systeem lange tijd nodig heeft om zijn effect te laten voelen, is dit vaak niet onmiddellijk evident. Denk aan de impact van demografische ontwikkeling, migratie of investeringen. Daarnaast versluieren dagelijkse beslommeringen soms het besef dat we in een neergaande spiraal leven; totdat de verslechterende situatie zich in een crisis plotseling manifesteert.
7
knop draaien, wat gebeurt er dan elders in de machinekamer? Een voorbeeld van een enkelvoudige respons op de ‘wegtrekkende bevolking’ is het in de Randstad promoten van de aantrekkelijkheid van Limburg. Een meer systemische reactie zou focussen op het bouwen van vertrouwen in de toekomst en wat daar voor nodig is. Waardoor de regio weer aantrekkelijk wordt voor de ‘creative class’.
Fragmentatie of coördinatie Vele personen en organisaties in Limburg draaien ieder aan andere knoppen in de machinekamer. Zonder zich dat per se te realiseren, werken ze in feite allemaal aan hetzelfde project. Als je het bestaan van het systeem onderkent, wordt ook de noodzaak tot coördinatie evident. Met als gezamenlijk doel: zorgen dat alle individuele activiteiten bijdragen tot vooruitgang in dezelfde richting. Sporing van beleid wordt zo een strategische kwestie.
Stap 1: Stresstesten Stresstesten is een begrip dat is ontstaan na de kredietcrisis in de banksector. Hiermee wordt het effect van het beleid getoetst in meerdere toekomstige scenario’s. Het huidige beleid wordt als uitgangspunt genomen, bijvoorbeeld de strategie die een gemeente, bedrijf of overheidsinstelling heeft gekozen om haar ambities te realiseren. De vraag is vervolgens hoe het beleid uitpakt onder de verschillende omstandigheden. Wat werkt? En wat pakt anders uit dan gewenst?
Stap 2: What if? Vervolgens wordt via een brainstorm een breed scala aan alternatieve beleidsopties gegenereerd. Na clustering wordt per cluster de onderliggende strategische richting omschreven en waar nodig aangescherpt. Door middel van de ‘wat als’ vraag, wordt deze gerelateerd aan het model en opnieuw gestresstest in de scenario’s. Zo ontstaat een steeds beter onderbouwd inzicht voor het maken van strategische keuzes. En een basis voor het voeren van steekhoudende strategische discussies. Wat moet we doen en wat doen we dus niet meer? Wat moeten we monitoren om uit te vinden wanneer strategische keuzemomenten zich voordoen? Wat is de volgende stap? Hoe komen we tot actie? Wat zijn de barrières?
Van wenslijstje naar effectief beleid
LIMBURGSE DILEMMA’S Het formuleren van een effectieve strategie is geen sinecure. Organisaties hebben vaak wel een toekomstvisie op papier, een beeld van hoe de organisatie er over 20 jaar uit moet zien. En een lijst met randvoorwaarden om dit te realiseren. Ook zijn er allerlei projectplannen die bij moeten dragen aan het realiseren van de doelstellingen. Maar de tussenstap, het formuleren van een strategie met de bijbehorende – vaak lastige – keuzes, blijft vaak steken in de hoofden van mensen. Door het ontbreken van heldere strategische keuzes, is ieder project interessant en kan elk plan wel iets opleveren. Strategie maakt keuzes, op basis van de unieke kracht die de organisatie onderscheidt van de concurrentie – en die tactische en operationele beslissingen sturen. Zonder moeilijke dilemma’s en keuzes hebben we geen strategie, alleen wenslijstjes. Voorbeelden van typisch Limburgse dilemma’s die vragen om een strategische agenda: • Hoe krijgen we zicht op de Limburgse ‘succesformule’ waardoor iedereen gaat begrijpen waar het nu eigenlijk om gaat wat betreft Limburgs toekomst? • De belangrijkste impuls die de economische ‘take-off’ van Limburg in gang kan zetten: Europese regionale marktintegratie. Als iedereen het hier over eens is waarom staat het zo laag op de prioriteitenladder? • Waarom werkt het Limburgs MKB (bijna) niet over de grens? Zijn de barrières echt of alleen maar gevreesd en zijn ze vrij eenvoudig
te omzeilen? Wie werkt daaraan? • Hoe kan het toch dat de kinderen in Limburg geen Duits meer leren? • Als vertrouwen in de toekomst de sleutelcomponent is voor Limburgs toekomst, waarom gaan we dan met de pet rond in Den Haag voor extra middelen? • Waarom zien we het saneren van woon- en schoolruimte als een kostenpost, in plaats van als een profitabele investering in de toekomst van onze kwaliteit van leven? • Er wordt alom geroepen om meer bestuurlijke visie en regie. Maar is dat echt wat we willen? Het Bijenkorf-scenario suggereert een veel meer faciliterende rol voor de overheid, waarbij mensen zelf wel bepalen wat ze gaan doen. • Is het huidige (bestuurs)systeem nog toereikend? Of versterkt de versnippering juist het behartigen van het eigen belang van de afzonderlijke spelers? • De concurrentie tussen gemeenten duurt voort. Duidt dit op de wenselijkheid van grotere bestuurseenheden? • Zouden we Limburg niet veel meer moeten zien als één groot woonwerkgebied met een logische samenhang in plaats van concurrerende gemeenten? • Maastricht: culturele hoofdstad of creatieve broedplaats? • Wat kunnen we doen om het Limburgs opleidingsniveau fundamenteel op te krikken? Hoe krijgen we meer aandacht voor creative class-vaardigheden zoals ondernemerschap, innovatie en creativiteit? Et cetera, et cetera …
Een brede groep bestuurders, beleidsmakers en diverse academici hebben via interviews, workshops en in individuele gesprekken bijgedragen aan de Nightingales scenario’s: Yvonne Bemelmans* (Parkstad Limburg) - Anne-Pascale Bijnens (Universiteit Hasselt) - Jeroen Bloemen (VOKA-KvK Limburg, België) - Peter Bobyr (Nationale Bank Hasselt) - Theo Bovens (Open Universiteit) - Helmut Breuer* (RWTH, Nederlands Consulaat Aken) - Patrick Buteneers (UNIZO Limburg) - Sergio Carrera (Centre for European Policy Studies) - Marc Cloostermans (VDAB CC Limburg, België) - Julien Compere (Cabinet de Ministre Jean-Claude Marcourt, België) - Christina Constantinidis (Université de Liège-HEC) - Jacques Costongs (Gemeente Maastricht) - Ronald Counet (Academisch Ziekenhuis Maastricht) - Denis Crompvoets (Gemeente Sittard-Geleen) - Harry van Dalen (Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut) - Anita Deckers (ERSV Limburg) - Bernd Despineux (ACV-CSC) - Jean Dols (Stedelijk Netwerk Zuid Limburg) - Jürgen Drewes (Industrie- und Handelskammer Aachen, World Trade Center Avantis) - Henny Egberink (Sabic-Europe) - Joost Engels* (Gemeente Roermond) - Gerard Ensink* (DSM), Ben van Essen* (Provincie Limburg) - Ger Essers (Bureau Ria Oomen) - Piet Göbbels* (FNV) - Andries de Grip (Researchcentrum voor Onderwijs & Arbeidsmarkt (ROA) Universiteit Maastricht) - Henri de Groot* (Vrije Universiteit, Amsterdam) - Robert Haaijk (Stedelijk Netwerk Zuid Limburg) - Leo Hartveld (Federatiebestuurder Vakcentrale FNV) - Mark Hendriks (Limburgse Werkgeversvereniging) - Kène Henkens (Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut) - Egbert Holthuis (EU DG Employment) - Wil Houben* (KvK Limburg) - Jan-Pieter Janssen (Citaverde College) - Jos Jongen* (Arcus College) - Trui ten Kampe* (Hogeschool Zuyd) Hans Keijzer (DSM) - Huub Kerstens* (Gemeente Maastricht) - Ger Klinkenberg (FNV) - Ad Knotter* (Sociaal Historisch Centrum Limburg) - Bruno Krekels (Innovatiecentrum Limburg, België) - Stefan Kupers (Provincie Limburg) - Carla Langen (Leeuwenborgh College) - Johann Leten (Kamer van Koophandel Limburg, België) - Mattijs Maussen* (European Public Affairs Associates) - Pieter Meekels (Gemeente Sittard-Geleen) - Ralf Meijer (Aachener Gesellschaft für Innovation und Technologietransfer, AGIT) - Jan Merks (Parkstad Limburg) - Marcel Meurkens* (Gemeente Venlo) - Anne-France Mossoux (FOREM Conseil Liège) - Joan Muysken* (Universiteit Maastricht) - Wendy de Natris (Provincie Limburg) - Johnny Nelissen (VDAB AMB Tongeren) - Carien Neven (Studiedienst ACV Limburg) - Hans Niessen (Stichting Euregio Maas-Rijn) - Roel Olivers (AZM) - Frank van Oort (Universiteit Utrecht / Planbureau voor de Leefomgeving) - Tom Poelen (MKB Limburg) - Jos van Rey (Gemeente Roermond) - Daniel Richard (FGTB-Verviers) - Arie de Ruijter (Universiteit Tilburg) - Rene Seijben (Avantis) - Christopher Schlick (RWTH) - Leo Scholl (Gilde Opleidingen) - Manfred Sicking (Stadt Aachen) - Joëlle Soir (Cabinet du Ministre Marcourt) - Harry Smeets (Gemeente Venlo) - Luc Soete (UNU-MERIT) - Monique Steijvers-van der Veer (Provincie Limburg) - Jörgen Sörensen (Techno Centrum Zuid Limburg) - Bill Steenks (Limburgse Land- en Tuinbouwvereniging) - Steve Stevaert (voorheen Provincie Limburg, België) - Ramon Testroote (Gemeente Venlo) - Toon Theunissen (Arcus College) - Jean-Paul Urlings* (KvK Limburg) - Raymond Van Balaer (voorheen GOM-Limburg) - Marc Vandeput (Provincie Limburg, België) - Wim Vanhaverbeke (Universiteit Hasselt) - Jean Claude Van Rode (voorheen ABVV Limburg) - Jérôme Verhagen (LIOF) - Mathieu Verjans (ACV-Limburg, Belgë) - Servi Verstappen* (Provincie Limburg) - Herman Vrehen (voorheen Provincie Limburg) - Joop de Vries* (Sinus Sociovision) - Jan Weling (Gemeente Maastricht) - Riet de Wit (Gemeente Heerlen), Odile Wolfs (Provincie Limburg) - Pieter-Paul van de Wouw (Gemeente Maastricht) - Maggy Yerna (Ville de Liège) *Scenarioteam
8
■
Over Nightingales
de NACHTEGAAL
‘Let the Nightingales sing’ De koning onder de zangvogels – de nachtegaal – wordt veelvuldig in Limburg en omstreken gesignaleerd. Zo vaak zelfs dat de vogel voorkomt in een aantal regionale volksliederen. Het scenario-onderzoek naar de toekomst van de regio, biedt publieke en private partijen uit de regio de kans om mee te praten, denken en acteren om deze toekomst in goede banen te leiden.
ITERATIEF EN INTERACTIEF Het scenarioproces Voor het onderzoek is gebruikt gemaakt van de methodiek van scenarioplanning. Hierin worden omgevingsfactoren en onderlinge relaties in kaart gebracht om
Luisteren naar de Nachtegalen
het inzicht in de onderliggende dyna-
Scenario’s bouwen is een iteratief proces in samenwerking met stakeholders en deskundigen. Bestuurders, beleidsmakers en academici participeren via interviews, workshops en discussies. Zo wordt kennis en expertise uit een breed scala aan disciplines bij elkaar gebracht en de inzichten telkens aangescherpt.
het vaak complexe samenspel van drijvende krachten die de toekomst bepalen. De kunst van het scenarioplannen is om alternatieve wegen te ontdekken waarlangs de toekomst zich kan ontwikkelen.
Heijden (oa. University of Oxford, Shell).
Het construeren van interdisciplinaire scenario’s leidt tot een verbeterd begrip van
Goede scenario’s verschaffen inzicht, gedeeld begrip en een platform voor actie. Op basis van meerdere plausibele scenario’s kan alternatief beleid worden ontwikkeld en beoordeeld.
1. VERKENNING
2. CONSULTATIE
3. IMPLICATIES
miek te vergroten. Het onderzoek staat onder leiding van Professor Kees van der
Een breed gedragen initiatief Sinds begin 2009 werken stakeholders en deskundigen in Limburg en omgeving aan het beter begrip van regionale economie en arbeidsmarkt. Samen hebben zij onzekerheden en drijvende krachten geïdentificeerd en 4 scenario’s beschreven. Vier verhalen over hoe de toekomst zich kan ontwikkelen. Op basis hiervan is een systeemmodel ontwikkeld. Het model biedt inzicht in het complexe systeem dat sociaal-economische ontwikkeling drijft. Met als doel om betere besluiten te kunnen nemen voor de lange termijn. Een strategische expeditie op zoek naar gedeeld belang en effectieve strategieën voor de toekomst van de regio.
Bestuurders aan zet Het project is een initiatief van Limburgse politici en sociale partners verenigd in Stichting HIT. Vier Euregionale gedeputeerden ondersteunen het initiatief: Odile Wolfs (Limburg), Marc Vandeput (Belgisch Limburg), Julien Mestrez (Luik) en Artur Hansen (Aken). Het project haakt zo veel mogelijk aan bestaande samenwerkingsverbanden, zoals het Stedelijk Netwerk Zuid Limburg en VWL Samenwerkend Limburg. Participerende organisaties: • Nederland: Provincie Limburg, gemeenten, werkgevers- en werknemersorganisaties • België: Provincie Limburg, ERSV Limburg, Province de Liège • Duitsland: Regio Aachen, Regionalagentur
25 interviews Via gesprekken met 25 regionale bestuurders zijn de kaders van het onderzoek afgebakend. De bestuurders spraken over hun voorkeuren nachtmerriescenario. En over noodzakelijke beslissingen en obstakels die een goede toekomst in de weg staan.
Systemisch denken Als deze sociaal-economische dynamiek van toepassing is op Limburg, wat betekent dat dan voor ons beleid? Het model biedt geen kant-en-klare oplossingen, maar is een instrument voor het voeren van strategische conversaties. Om te kunnen switchen van denken in [politieke] wensen, naar denken in effecten van beleid.
1ste generatie scenario’s Uit een lange lijst onzekerheden heeft het scenarioteam 2 basisonzekerheden geselecteerd. Twee externe factoren die Limburgs relatieve en sociale kracht in de wereld in belangrijke mate beïnvloeden. Hieruit is de scenariomatrix ontstaan. De scenariomatrix levert vier mogelijke toekomsten op. Vier richtingen waarin het sociaal-economisch klimaat in Limburg zich zou kunnen ontwikkelen.
creativiteit in de samenleving
ondernemerschap
sociaal kapitaal
culturele innovatie economische activiteit
‘creative class’
vertrouwen in de toekomst
Het project wordt financieel ondersteund door de Europese Unie (Local Employment Development) en de Provincie Limburg. Stichting HIT faciliteert het proces.
Colofon
middelen kwaliteit van leven opleidingsniveau
Sleutelonzekerheden In Hasselt en Luik hebben regionale stakeholders sleutelonzekerheden in kaart gebracht: onzekere factoren waar de toekomst vanaf hangt. Onzekerheden vormen het ruwe materiaal voor het bouwen van de scenario’s.
75 causale verbanden Uit de vier scenario’s zijn 75 causale verbanden gedestilleerd. Deze zijn gecondenseerd weergegeven in een loop, op zichzelf terugkoppelend systeem.
De Nachtegaal is een uitgave van Stichting HIT, innovatieplatform voor arbeid en migratie. Auteurs: Kees van der Heijden, scenariodeskundige Peter Schütte, scenariodeskundige Frans Bastiaens, Stichting HIT Petra de Boer, Stichting HIT Met bijdragen van: Yvonne Bemelmans, Parkstad Limburg Henri de Groot, Vrije Universiteit Huub Kerstens, Gemeente Maastricht Joop de Vries, Sinus Sociovision Redactie: www.fibes.nu www.derixhamerslag.nl Karin Dormans Tekst & Communicatie Illustratie: www.thung.nl Vormgeving: www.t-quila.com Stichting HIT - Postbus 3600 - NL-6095 ZG Baexem +31 (0)475 457 970 -
[email protected] www.hitfoundation.eu/nightingales
Scenarioteam 20 deskundigen hebben in 2x24 uur de basisstructuur voor de scenario’s ontworpen. Het scenarioteam is een gevarieerd gezelschap bestaande uit ondermeer arbeidsmarktdeskundigen, economen, historici en beleidsmakers.
Consultatie Dit systeem is ter consultatie opnieuw voorgelegd aan bestuurders, strategen en diverse deskundigen. Een reactie: “Het geschetste systeem lijkt redelijk compleet. In de motor worden ook de externe variabelen die op het systeem ingrijpen zichtbaar.” Zowel de scenario’s als het systeem zijn op basis hiervan bijgesteld.
[
Denken in effecten van beleid
]
Beleidsworkshops Op 18 november gaat een brede groep bestuurders en strategische beleidsmakers van de overheid, het bedrijfsleven en het onderwijs gezamenlijk het model invullen. Wat is ieders rol in de keten? Hoe kunnen verschillende visies en strategieën elkaar versterken of juist frustreren? Kernvraag: hoe kunnen we (samen) betere besluiten nemen? Ook staan diverse beleidsworkshops in de regio gepland. Onder andere bij Parkstad Limburg, in Sittard-Geleen en bij de Provincie. Who’s next?
Meer info over het proces en de tussentijdse resultaten: surf naar www.hitfoundation.eu/ nightingales/resultaten
