3.10 APLIKACE TECHNIKY WORKSHOPU PŘI SEBEHODNOCENÍ

INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ

část 9, díl 3, kapitola 10, str. 1 díl 3, sebehodnocení v integrovaných systémech řízení

9/3.10 APLIKACE TECHNIKY WORKSHOPU PŘI SEBEHODNOCENÍ

Už při základním představení jednotlivých technik sebehodnocení v části 9/3.4 této publikace jsme uvedli výchozí charakteristiky tohoto přístupu, který jako jediný u procesu sebehodnocení vyžaduje aktivní účast členů vrcholového vedení organizací, které sebehodnocení ve svém prostředí realizují. Zkušenosti v celé Evropě hovoří o tom, že je tato technika v praxi nejméně využívanou. Je to logické, protože se najde v různých organizacích pouze minimum vrcholových manažerů, kteří jsou ochotni se podrobit speciálnímu výcviku interních posuzovatelů a následně se opakovaně věnovat sběru a vyhodnocování dat, které se vztahují k určitým oblastem řízení a dosahovaných výsledků. Chybí jim totiž to hlavní: čas k soustředění se pouze na realizaci sebehodnocení. Tuto skutečnost s největší pravděpodobností nezmění ani nejbližší budoucnost a byla by zcela určitě škoda odvrhnout techniku ãervenec 2008

část 9, díl 3, kapitola 10, str. 2


díl 3, sebehodnocení v integrovaných systémech řízení

workshopu jen proto, že uvažuje a priori s aktivním zapojením členů vrcholového vedení. Předpoklady aplikace

Proto se na tomto místě budeme věnovat popisu poněkud modifikované techniky workshopu, která staví na těchto výchozích předpokladech: a) členy týmu interních posuzovatelů nejsou členové vrcholového vedení (třebaže se jejich aktivnímu zapojení nemožno bránit), ale členové středního managementu, podobně jako je tomu i u dalších v této publikaci popisovaných technik sebehodnocení, b) speciálního workshopu se mohou účastnit i jiní přizvaní zaměstnanci, kteří interními posuzovateli nejsou, c) členové týmu mohou ještě před vlastním workshopem ke sběru dat o reálném stavu systému managementu využít i takové nástroje, jako jsou např. dotazníky (viz např. část 9/3.8 této publikace) nebo hodnotící matice dle doporučení uvedených v části 9/3.9 v této publikaci). V praxi tak může jít o vhodnou formu kombinace různých sebehodnotících technik, d) pokud se tato kombinace zvolí, automaticky se tím dosáhne i kombinace kvantitativních a kvalitativních metod hodnocení firemní reality: např. pomocí vhodně navržených dotazníků je možné při použití vícestupňové škály zjistit (a také kvantifikovat) vnímání reality vůči ideálu, který reprezentují kritéria EFQM Modelu Excelence. Tuto kvantitativní formu hodnocení pak při workshopu jeho účastníci doplní a obohatí kvalitativním oceněním, postaveným na úsudku účastníků workshopu,

ãervenec 2008



e) za výhodu se považuje, když účastníky workshopu, zvláště pak při prvních cyklech sebehodnocení, vede zkušený (nejlépe externí) posuzovatel, f) speciální workshop za účasti vybraných účastníků (problematice výběru účastníků se budeme věnovat později) je účelově zaměřen na definitivní potvrzení slabých a silných stránek v organizaci, jakož i na případnou kvantifikaci míry vyzrálosti systému managementu. Odhalení silných stránek a příležitostí ke zlepšování je bezesporu tím podstatným z cílů workshopu. Nepochybně však existují i další, z těch uveďme alespoň tyto: – ověřování toho, zda k odhalení silných stránek i příležitostí máme k dispozici reálná data a fakta nebo zda se tyto stránky identifikují pouze na základě intuice a subjektivních názorů,

Cíle workshopu

– motivace členů týmu posuzovatelů a dalších účastníků workshopu nejenom k aktivitám odhalování příležitostí ke zlepšování, ale zejména pak k aktivnímu zapojení do konkrétních aktivit při dosahování nové úrovně výkonnosti, – podpora firemní strategie zlepšování pomocí objektivního kvantifikování stavu vyzrálosti systému managementu organizace, když tato kvantifikace bude výsledkem dosažené shody v názorech, ke které se dospělo právě zásluhou workshopu, – potvrzení, případně korekce výsledků, které byly získány s podporou jiných nástrojů, např. dotazníků apod. Kromě obvyklých kroků, které jsou typické pro sebehodnocení jako takové a jsou víceméně společné bez ãervenec 2008




ohledu na použitou techniku sebehodnocení, můžeme u techniky workshopu uvést některé pro tuto techniku specifické kroky. Jejich posloupnost je patrná z následujícího obrázku. O

Specifické kroky pfii aplikaci techniky workshopu sebehodnocení organizací 1. Realizace kvantitativního hodnocení stavu systému managementu

2. Výběr účastníků workshopu

3. Plánování a příprava workshopu

4. Vedení vlastního workshopu

Jednotlivým krokům se nyní budeme věnovat podrobněji. 1. Realizace kvantitativního hodnocení reálného stavu systému managementu Aplikace workshopu znamená, že jeho účastníkům už bude schopen tým posuzovatelů předložit určité informace k posouzení a definitivnímu rozhodnutí o silných a slabých stránkách organizace. Tyto informace se dají získat jedině za předpokladu předchozího sběru a vyhodnocování dat o tom, jak je v organizaci realita ve vztahu k úrovni systému managementu vnímána. Zde se doporučuje, aby byl pro tyto účely vytvořen a aplikován strukturovaný dotazník, který by měl být ãervenec 2008




co nejjednodušší pro respondenty (tj. oslovené zaměstnance organizace) a který by i přesto dal výstupní soubor relativně objektivních údajů o stavu vyzrálosti systému managementu dané organizace. Jeden z možných formátů takto sestaveného dotazníku je uveden v následující tabulce.

MoÏn˘ vzor dotazníku pro sbûr dat o vnímání stavu vyzrálosti systému managementu za úãelem jejich posuzování pfii technice workshopu Prvky hodnocení vÛãi EFQM Modelu Excelence

T

Hodnocení Siln˘ souhlas

Mírn˘ Mírn˘ Siln˘ souhlas nesouhlas nesouhlas

Kritérium 1: Vedení 1. ¤ídící pracovníci se chovají v souladu s naplÀováním mise, vize a hodnot na‰í organizace. 2. ¤ídící pracovníci pravidelnû pfiezkoumávají pfiístupy a efektivnost vlastní práce. 3. ¤ídící pracovníci se v na‰í organizaci aktivnû zapojují do realizace aktivit neustálého zlep‰ování. 4. ¤ídící pracovníci poskytují dÛkazy o tom, Ïe plnû chápou poÏadavky v‰ech zainteresovan˘ch stran. 5. ¤ídící pracovníci vytváfiejí otevfiené a tûsné vztahy s partnery a zástupci zainteresovan˘ch stran na‰í organizace. 6. ¤ídící pracovníci systematicky uznávají a oceÀují úsilí jednotlivcÛ a t˘mÛ v na‰í organizaci o zlep‰ování v˘konnosti.

ãervenec 2008


7. ¤ídící pracovníci v na‰í organizaci uplatÀují zásadu rovnosti ‰ancí u v‰ech skupin zamûstnancÛ. 8. ¤ídící pracovníci na‰í organizace jsou v úzkém a trvalém kontaktu pfii komunikaci se zamûstnanci. 9. ¤ídící pracovníci na‰í organizace dokáÏí naslouchat a porozumût názorÛm tûch, ktefií jim podléhají. Kritérium 2: Politika a strategie 1. Celková politika a strategie na‰í organizace vychází z potfieb a oãekávání v‰ech zainteresovan˘ch stran. 2. Celková politika a strategie na‰í organizace umoÏÀuje naplÀování poÏadavkÛ v‰ech zainteresovan˘ch stran. 3. Celkové strategické cíle na‰í organizace jsou odrazem celkové politiky a strategie. 4. Formulování celkov˘ch strategick˘ch cílÛ na‰í organizace zohledÀuje vlastní v˘konnost v minulosti, informace z benchmarkingu a nejlep‰í praxe. 5. NaplÀování strategick˘ch cílÛ na‰í organizace je pravidelnû pfiezkoumáváno a ovûfiováno. 6. Celková politika a strategie je v na‰í organizaci roz‰ífiena do dílãích politik a cílÛ. 7. Celková politika a strategie je v na‰í organizaci pravidelnû pfiezkoumávána, rozvíjena a zdokonalována. 8. Je samozfiejmostí, Ïe jsou v‰ichni zamûstnanci na‰í organizace seznámeni s politikou, strategií a strategick˘mi cíli.

ãervenec 2008





9. Je zfiejmé, Ïe zamûstnanci na‰í organizace jsou si vûdomi v˘znamu své práce pro naplÀování politiky a strategie. Kritérium 3: Lidé 1. V na‰í organizaci jsou umisÈovaní správní lidé na správné pracovní pozice. 2. Definované pracovní úlohy, jejich rozsah a cíle jsou vÏdy reálnû splnitelné. 3. U na‰ich zamûstnancÛ jsou respektovány rozdíly v jejich názorech, náboÏenství apod. 4. V‰ichni zamûstnanci na‰í organizace mají stejné ‰ance k v˘cviku a dal‰ímu rozvoji sv˘ch znalostí. 5. V‰ichni zamûstnanci na‰í organizace mají stejné ‰ance k dal‰ímu profesnímu rozvoji. 6. Je povaÏováno za naprosto samozfiejmé, Ïe zamûstnanci mohou poÏádat své nadfiízené o pomoc. 7. Je vnímáno a uznáváno nadfiízen˘mi zamûstnanci, Ïe podfiízení mohou otevfienû vyslovit své názory a podnûty ke zlep‰ování. 8. V na‰í organizaci nejsou problémy ve vzájemné komunikaci vedené mezi jednotliv˘mi úrovnûmi fiízení, jakoÏ i v rámci jednotliv˘ch rovní fiízení (tj. vertikálnû i horizontálnû). 9. V‰ichni zamûstnanci jsou systematicky povzbuzováni a motivováni k podávání nejvy‰‰ích v˘konÛ v zájmu naplÀování cílÛ na‰í organizace.

ãervenec 2008


Kritérium 4: Partnerství a zdroje 1. Víme, kdo jsou na‰i externí partnefii a zástupci zainteresovan˘ch stran. 2. Systematicky s na‰imi partnery spolupracujeme v zájmu zlep‰ování na‰ich v˘sledkÛ práce. 3. Na‰e organizace systematicky provûfiuje kvalitu vztahÛ s na‰imi partnery prostfiednictvím prÛzkumÛ o jejich spokojenosti. 4. V na‰í organizaci se uplatÀují systematické pfiístupy k fiízení v‰ech zdrojÛ vãetnû financí, infrastruktury, materiálÛ i znalostí a informací. 5. ZpÛsoby a pfiístupy fiízení zdrojÛ umoÏÀují efektivní plnûní strategick˘ch cílÛ na‰í organizace. 6. V na‰í organizaci je dostatek zafiízení a vybavení k tomu, abychom mohli efektivnû a kvalitnû plnit poÏadavky zainteresovan˘ch stran. 7. V na‰í organizaci dostateãnû vyuÏíváme dostupné a efektivní technologie. 8. V na‰í organizaci se systematicky fiídí ‰ífiení a ochrana informací. 9. V na‰í organizaci je zaveden a rozvíjen systém fiízení znalostí a ochrany du‰evního vlastnictví. Kritérium 5: Procesy 1. V na‰í organizaci máme k dispozici dokumentované postupy pro v‰echny dÛleÏité procesy a ãinnosti. 2. V na‰í organizaci jsou zavedeny a stanoveny cíle v˘konnosti u v‰ech procesÛ a ãinností.

ãervenec 2008





3. V na‰í organizaci systematicky vyuÏíváme v‰echny vhodné formy prÛzkumÛ zpûtné vazby k tomu, abychom monitorovali a mûfiili efektivnost vlastní práce. 4. V na‰í organizaci systematicky vyuÏíváme pfiehledy o tom, jak na‰i v˘konnost a produkty vnímají zástupci zainteresovan˘ch stran a pfiedev‰ím externí zákazníci. 5. V na‰í organizaci systematicky zpracováváme údaje o v˘konnosti procesÛ s cílem jejich neustálého zlep‰ování. 6. V na‰í organizaci vyuÏíváme ke zlep‰ování v˘konnosti procesÛ v‰echen tvofiiv˘ potenciál zamûstnancÛ. 7. Pro navrhování a zlep‰ování procesÛ systematicky vyuÏíváme v˘sledky prÛzkumÛ o budoucích poÏadavcích zainteresovan˘ch stran. 8. Dodáváme zákazníkÛm produkty, které naprosto splÀují v‰echny jejich poÏadavky. 9. V na‰í organizaci vyuÏíváme v‰echny vhodné formy k tomu, abychom posilovali na‰e vztahy se zákazníky a dal‰ími zainteresovan˘mi stranami. Kritéria 6 aÏ 9: V˘sledky 1. Systematicky mûfiíme spokojenost a loajalitu na‰ich externích zákazníkÛ a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na‰ich konkurentÛ. 2. Systematicky mûfiíme spokojenost a loajalitu na‰ich zamûstnancÛ a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na‰ich konkurentÛ.

ãervenec 2008


3. Jsme schopni v tûchto oblastech prokázat systematické zlep‰ování v˘sledkÛ s ohledem na pfiedchozí období. 4. Systematicky mûfiíme úroveÀ vnímání na‰í organizace u zástupcÛ spoleãnosti vãetnû obãanÛ na‰eho regionu a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na‰ich konkurentÛ. 5. V na‰í organizaci vyuÏíváme vhodné ukazatele interní v˘konnosti v rámci strategického systému Balanced Scorecard. 6. V na‰í organizaci vyuÏíváme systematická mûfiení klíãov˘ch v˘sledkÛ v˘konnosti a dosahujeme v této oblasti pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na‰ich konkurentÛ. 7. V na‰í organizaci vykazujeme excelentní v˘sledky ve vyuÏívání finanãních a dal‰ích zdrojÛ. V této oblasti dosahujeme pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na‰ich konkurentÛ. 8. V na‰í organizaci vykazujeme excelentní v˘sledky v oblasti ochrany Ïivotního prostfiedí a vyuÏívání pfiírodních zdrojÛ. V této oblasti dosahujeme pozitivní trendy, plníme stanovené cíle a jsme minimálnû na úrovni na‰ich konkurentÛ. 9. V na‰í organizaci systematicky na‰e v˘sledky porovnáváme s v˘sledky pfiím˘ch konkurentÛ a dal‰ích organizací. V˘sledky benchmarkingov˘ch studií jsou pro na‰i organizaci vesmûs velmi pozitivní.

ãervenec 2008




Zde uvedený rámec dotazníku je pouhým návrhem a má plnit především ilustrativní roli. Tým interních posuzovatelů má plné právo si vytvořit svůj vlastní dotazník, který by měl pokrývat požadavky jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence. V každém případě však musíme upozornit na určité odlišnosti tohoto typu dotazníku v porovnání s charakteristikami techniky dotazníků při sebehodnocení, jak byly např. prezentovány v části 9/3.8 této publikace. Tam uvedený dotazník sloužil k samotnému sebehodnocení včetně způsobu vyhodnocování stavu vyzrálosti systému managementu organizace, který byl odvozen od aplikace hodnotícího rámce RADAR (jeho popis byl už také v této publikaci představen). Zde uvedený dotazník má poněkud odlišnou funkci: slouží výhradně k tomu, aby sebehodnotící tým získal údaje o tom, jak firemní realitu vnímají různé skupiny zaměstnanců - tím tedy připomíná základní nástroj sociologických průzkumů. Navíc jsou v tomto dotazníku sloučena všechna dílčí výsledková kritéria do jednoho bloku posuzování. Tomu také odpovídá i struktura dotazníku, která umožňuje, aby se každý z respondentů vyjádřil ve vhodně zvolené hodnotící škále - ve výše uvedeném obrázku je tak dotazníkem dána možnost vyjádření čtyř úrovní vnímání: od plného souhlasu s konkrétním popisem reality až po vyjádření naprostého nesouhlasu s konkrétním vyjádřením. Aby měl dotazník schopnost poskytnout opravdu co nejobjektivnější obraz o vnímání reálného stavu systému managementu organizace, měl by se sebehodnotící tým zamyslet i nad tzv. formátem dotazníku, tj. jeho uspořádáním, které umožní právě kvantifikaci úrovně vnímání firemní reality. Ve výše uvedené tabulce je totiž využit pouze jeden z možných formátů, ãervenec 2008




tzv. Likertův. Pro detailnější orientaci sebehodnotících týmů popíšeme i další alternativní formáty podobných dotazníků. Formáty dotazníků

Můžeme říci, že pro tento typ dotazníků lze využít minimálně čtyři rozdílné formáty: – formát tzv. check-listů, – formát Likertův, – formát verbální, – formát numerický. Jejich základní charakteristiky lze vyčíst z následujícího obrázku, kde je ilustrativně u všech formátů (s výjimkou check-listů, u kterých to principiálně není možné) zvolena čtyřstupňová hodnotící škála. Jako prvek byl zvolen hned ten první z kritéria 1. Vedení ve výše uvedeném dotazníku, který zkoumá, zda se řídící pracovníci organizace chovají v souladu s naplňováním mise, vize a hodnot naší organizace.

P

Pfiíklady moÏn˘ch formátÛ pro vyuÏití dotazníkÛ u techniky workshopu

¤ídící pracovníci na‰í organizace se chovají v souladu s naplÀováním mise, vize a hodnot

Ano

Pfiíklad formátu check-listu

ãervenec 2008

Ne




¤ídící pracovníci se chovají v souladu s naplÀováním mise, vize a hodnot na‰í organizace

Siln˘ souhlas

Mírn˘ souhlas

Mírn˘ Siln˘ nesouhlas nesouhlas

Pfiíklad Likertova formátu

S chováním fiídících pracovníkÛ tak, aby bylo v souladu s naplÀováním mise, vize a hodnot na‰í organizace

Jsem velmi Jsem mírnû Jsem mírnû Jsem velmi spokojen spokojen nespokojen nespokojen

Pfiíklad verbálního formátu

Chování fiídících pracovníkÛ v souladu s naplÀováním mise, vize a hodnot na‰í organizace Velmi nespokojen 1 2

3

Velmi spokojen 4

Pfiíklad numerického formátu

Formát check-listů je bezesporu pro každého z dota- Formát check-listů zovaných nejjednodušší z hlediska jejich rozhodování: vždy totiž existují pouze dvě mezní alternativy typu „ano“ nebo „ne“. Zatímco v klasických sociologických průzkumech se tento formát běžně nedoporučuje, pro účely získání informací pro účastníky workshopu při sebehodnocení organizací může i tato dvoustavová ãervenec 2008




Další formáty

škála přinést užitečné informace. Další tři zmiňované formáty už umožňují i měření míry vnímání dotazovaných zaměstnanců hodnocené organizace orientované na jednotlivé dílčí prvky sebehodnocení, odpovídající kritériím EFQM Modelu Excelence, přičemž toto měření je pochopitelně citlivější než v případě použití formátu check-listů. Z pohledu dotazovaných je asi nejpřijatelnější numerický formát, protože je snadno pochopitelný a navíc je využitelný i při takových metodách sběru dat, které nejsou založeny na přímých rozhovorech interních posuzovatelů s dotazovanými. V praxi lze takto formátované dotazníky využít i pro elektronickou verzi dotazování přes interní počítačové sítě organizací. Výhody a nevýhody jednotlivých formátů by tým interních posuzovatelů měl vždy zvážit ještě před vlastní tvorbou dotazníků, protože jak je zřejmé, zvolenému formátu musí odpovídat i formulace jednotlivých prvků sebehodnocení.

Volba počtu Samostatné úvaze v týmu interních posuzovatelů by hodnotících stupňů měla být podrobena volba počtu hodnotících stupňů. Zásadně by při sebehodnocení neměly být používány liché stupnice, protože ty vždy obsahují úroveň, která vyjadřuje indiferentní postoj dotazovaného (takovou hodnotou je např. 3, když by byla použita pětistupňová hodnotící škála). Pokud by byla dotazovaným taková možnost nabídnuta, mohli by se k některým prvkům vyjádřit stylem: ani souhlas, ani nesouhlas, ani spokojen, ani nespokojen apod. Lze vytušit, že kromě určité míry alibismu se v takových postojích může u zaměstnanců odrážet i určitá obava, nejistota a pohodlnost při přemýšlení. Z praktických důvodů se pak neosvědčují podrobnější než šestistupňové škály, protože pak většině dotazovaných činí logické proãervenec 2008



blémy při rozlišování mezi např. hodnocením stupněm 7 a 8, když by byla navržena desetistupňová hodnotící škála při využití numerického formátu. Jako poněkud povrchnější alternativa k podobným dotazníkům by k hodnocení stavu systému managementu mohly být využity i hodnotící matice, jejichž vzor byl uveden v části 9/3.9 této publikace.

Hodnotící matice

Ať už tým interních posuzovatelů zvolí pro sběr kvantitativních dat dotazník či hodnotící matici, musí v každém případě vyřešit i další otázku výběru vzorku zaměstnanců, kteří budou vyzváni k vyplnění dotazníku nebo matice. V ideálním případě by se tohoto průzkumu mohlo zúčastnit 100 % zaměstnanců organizace. To je (logicky) zejména ve velkých organizacích jen obtížně realizovatelné. Proto by měl být pečlivě volen vzorek respondentů podle všech zásad a doporučení, která lze nalézt v publikacích, jež se věnují přípravě a realizaci sociologických průzkumů a terénních šetření. Za zvlášť objektivní se považují statistické metody stanovení velikosti výběru, založené na teorii náhodných výběrů. V těchto případech ale tým interních posuzovatelů musí zohlednit i organizační strukturu organizace tak, aby bylo zajištěno, že se kvantitativního hodnocení stavu systému managementu proporcionálně zúčastní zástupci všech organizačních jednotek.

Výběr vzorku zaměstnanců

Statistické metody

2. Výběr účastníků workshopu U techniky workshopu je mimořádně důležité, aby všichni účastníci pracovních mítinků (workshopů) byli skutečnými reprezentanty názorů a procesů posuzované organizace. Zde existují dvě zásadně odlišné alternativy: ãervenec 2008




Účastníci workshopu jsou všichni členové týmu interních posuzovatelů

a) Účastníci workshopu budou zároveň všichni členové týmu interních posuzovatelů, kteří se podílejí na celém cyklu sebehodnocení. Výhodou této alternativy je to, že jde o zaměstnance k sebehodnocení vycvičené, s dostatečnou znalostí kritérií EFQM Modelu Excelence (vůči kterým se realita organizace posuzuje), členové týmu se už navzájem poznají a je zde předpoklad i jejich vzájemné komunikace. Nevýhodou se v některých případech může stát něco, co je obvykle označováno jako „ponorková nemoc“, tedy stav, kdy už si členové všechno, co potřebovali, jakoby navzájem sdělili, cítí se opotřebováni a začínají podléhat stereotypům – to samozřejmě identifikaci a potvrzování silných a slabých stránek může poznamenat.

Účastníci b) Účastníci workshopu budou vybráni se zaměstworkshopu vybráni nanců, kteří nebyli vyškoleni jako interní posuzoze zaměstnanců vatelé a také se projektu sebehodnocení zatím nezúčastnili. Nevýhoda tohoto přístupu je zřejmá: těmto zaměstnancům nemusí jednotlivá kritéria EFQM Modelu Excelence nic říkat a jejich výroky a názory tím budou logicky poznamenány. Zkušenosti potvrzují, že tato bariéra se dá poměrně jednoduše překonat tím, když by tito „noví“ účastníci sebehodnocení před vlastní realizací workshopu prošli alespoň jednodenním výcvikem, jehož smyslem je právě pochopení podstaty jednotlivých kritérií modelu. Naopak zřetelnou předností této volby je praxí ověřený fakt, že tito noví účastníci workshopu jsou schopni doslova vnést do sebehodnocení „nový vítr“, prezentovaný někdy i originálními pohledy, postřehy, vlastními zkušenostmi apod., které pak mohou celý proces identifikace silných a slabých stránek systému řízení dané organizace dostat na novou kvalitativní úroveň. ãervenec 2008




V praxi je samozřejmě možná i určitá kombinace těchto dvou základních alternativ, tedy to, že účastníky workshopu budou jak členové vlastního týmu posuzovatelů, tak i další vhodně vybraní zaměstnanci. Pokud se k takové kombinaci vedoucí týmu interních posuzovatelů uchýlí, musí si uvědomit, že se vzrůstajícím počtem účastníků workshopu bude klesat šance na dosažení efektivního konsenzu v názorech o slabých a silných stránkách - jednoduše počet účastníků workshopu už bude příliš velký, aby se výsledků v podobě seznamu silných stránek a příležitostí ke zlepšování dosáhlo relativně rychle a šlo skutečně o shodu názorů. Jedno základní pravidlo však musí být dodrženo vždy: účastníci workshopu musí tvořit reprezentativní vzorek zaměstnanců, tzn. musí být garantováno, že zde budou zastoupeni zaměstnanci ze všech rozhodujících organizačních jednotek, zvláště pak těch, které jsou nositeli klíčových firemních procesů. To pak nahrává skutečnosti, že účastníkem bude alespoň také jeden člen vrcholového vedení, protože strategické procesy organizace budou pochopitelně také posuzovány. Ale podobně jako to platí např. u brainstormingu, tak i zde by při vedení workshopu měly padnout jakékoliv vztahy podřízenosti apod., takže člen vrcholového vedení je jednoduše pouze jedním z normálních účastníků workshopu. 3. Plánování a příprava workshopu Tuto úlohu má obvykle řešit vedoucí týmu interních posuzovatelů s cílem vytvořit pokud možno takové prostředí, které umožní bezproblémový průběh workshopu. Důležitou fází tohoto kroku je statistické zpracování dat získaných od zaměstnanců organizace vy-

Statistické zpracování dat ãervenec 2008




plněním výše diskutovaných dotazníků, resp. hodnotících matic. Vypočítat by se měly nejenom průměrné hodnoty úrovně vnímání jednotlivých prvků, které dotazník definoval, ale předpokládá se také určení směrodatné odchylky jako charakteristiky variability vnímání jednotlivých prvků. Je zřejmé, že nejenom podprůměrná hodnota aritmetického (resp. výběrového) průměru, ale i vysoká míra variability, prezentovaná právě směrodatnými odchylkami by měly identifikovat oblasti pro zlepšování. Na tomto místě neuvádíme žádné matematické vztahy pro výpočet aritmetického (výběrového) průměru a směrodatné odchylky. Lze je totiž najít v jakékoliv příručce a učebnici matematické statistiky a statistického zpracování dat. Místo konání workshopu

Takto zpracované výsledky by měly být v dostatečném předstihu distribuovány všem účastníkům workshopu, aby se měli možnost s nimi podrobně seznámit a na workshop přišli dostatečně připraveni. Vedoucí týmu posuzovatelů pak také rozhodne, zda se workshop uskuteční v prostorách samotné organizace či mimo, např. ve vybraném školícím středisku apod. Z praxe lze doporučit spíše druhou z uvedených alternativ, protože zaručuje účastníkům klid pro jednání, jehož výsledky mohou významně a dlouhodobě ovlivnit budoucí dění v organizaci. Je ale samozřejmé, že veškeré náklady na uspořádání workshopu mimo organizaci má snášet tato organizace - tato maličkost hodně napoví o skutečném vztahu a vůdčí roli vrcholového vedení. Místo konání workshopu by mělo být pro jednání vybaveno veškerou potřebnou didaktickou technikou, jako jsou notebooky, dataprojektory, flipcharty apod.

ãervenec 2008



4. Vedení vlastního workshopu Předpokládejme, že všichni účastníci workshopu se opravdu měli možnost v předstihu oproti termínu jeho konání seznámit se zpracovanými výsledky dotazníkového průzkumu mezi zaměstnanci organizace, který byl veden vůči všem kritériím EFQM Modelu Excelence. Takto informováni a připraveni se tedy v určený den shromáždí, aby formou pracovního setkání (vlastního workshopu) diskutovali svá zjištění, názory a zkušenosti s cílem dosáhnout shody v pohledu na to, co je v organizaci silnými stránkami a co naopak příležitostmi ke zlepšování. Jednání zahájí vedoucí týmu interních posuzovatelů, který zde plní i funkci moderátora a facilitátora. Jak už bylo zmíněno, je vhodné, když při prvních cyklech sebehodnocení tuto roli moderátora převezme zkušený externí poradce. Je užitečné, aby v úvodu stručně připomenul výkladem podstatu a hlavní doporučení všech devíti kritérií EFQM Modelu Excelence a vysvětlil postup, který členové týmu interních posuzovatelů uplatnili při sběru a vyhodnocování dat pomocí dotazníku nebo hodnotící matice. Poté zahájí diskusi nad výsledky kvantitativního průzkumu shrnutím statisticky zpracovaných dat z jednotlivých dotazníků (matic). Tuto diskusi je nutné vést zvlášť pro každé z posuzovaných kritérií modelu. Každý z účastníků workshopu sdělí svůj názor na tyto výsledky a svými sděleními může korigovat, resp. potvrzovat výsledky kvantitativního hodnocení stavu vyzrálosti systému managementu dané organizace. Velmi cenné jsou postřehy signalizující, že se při kvantitativním průzkumu na některé momenty, resp. skutečnosti, zapomnělo. Tato sdělení a hodnocení je nutné zaznamenávat, nejraději na listy flip-chartu tak, aby byly na očích všem

Připomenutí si postupu a podmínek Diskuse nad výsledky

Záznam na flip-chart ãervenec 2008




Vyslechnutí všech názorů

Formulace výstupu

ãervenec 2008

účastníkům. Moderátor musí sledovat, zda se každý účastník workshopu do diskuse zapojí, a v případech, kdyby mezi účastníky vznikla názorová kolize, je jeho naléhavou úlohou tuto kolizi taktně vyřešit. Jednou ze základních podmínek zdárného průběhu workshopu je totiž ochota naslouchat a akceptovat i odlišné názory a pohledy na různé stránky a procesy řízení. Jako výhodná se podle zkušeností jeví praxe, kdy si účastníci workshopu nejprve diskutují zjištění, týkající se výsledkových kritérií EFQM Modelu Excelence, tj. kritérií 6 až 9. Zde je totiž mnohem větší pravděpodobnost rychlého dosažení konsenzu a pro ty účastníky, kteří nemají příliš zkušeností s prací s EFQM Modelem Excelence, je diskuse nad výsledky mnohem snazší než u kritérií nástrojů a prostředků. Jakmile jsou posouzena výsledková kritéria, může se přejít na kritéria nástrojů a prostředků a i zde je taktické začít s těmi kritérii, ke kterým mají účastníci nejblíže - obvykle jsou to kritéria 5 - Procesy a 3 - Lidé. Na základě diskuse se v závěrečné fázi workshopu začnou formulovat jeho výstupy, v tomto případě seznam všech významných silných stránek a především oblastí, které si v organizaci zasluhují zlepšení. Jednotlivé silné a slabé stránky se musí definovat zvlášť pro každé z kritérií EFQM Modelu Excelence a opět se ukazuje jako potřebné zabezpečit jejich průběžnou prezentaci tak, aby byly účastníkům workshopu neustále na očích. Pokud to časové možnosti a zkušenosti účastníků workshopu dovolí, je dobré, když se pokusí seznam silných stránek a zvláště pak příležitostí ke zlepšování analyzovat, aby bylo vyloučeno, že některé slabé stránky, byť jsou na první pohled definovány různě, mají společný základ. Takto lze dosáhnout stavu, kdy se zpočátku velmi rozsáhlý seznam slabých



stránek redukuje pouze na několik skutečně fatálních oblastí, které si budou zasluhovat intenzivní pozornost z hlediska nutného zlepšení. A není třeba dvakrát zdůrazňovat, že pro každého z vrcholových manažerů bude přijatelnější stručný seznam slabin než několikastránkový výčet příležitostí ke zlepšování, z nichž některé budou drobné a navíc i zdvojené. Je tzv. přidanou hodnotou workshopu, když jsou jeho účastníci schopni pro jednotlivé oblasti zlepšování alespoň v hrubých rysech doporučit, co by v rámci jednotlivých aktivit zlepšování mělo být uskutečněno. Účastníci workshopu by však vedením dané organizace neměli být nikdy považovaní za týmy zlepšování. Jejich hlavní rolí je totiž odhalovat příležitosti ke zlepšování a nikoliv tato zlepšení naplánovat a realizovat! K realizaci procesů zlepšování je třeba formovat jiné, multiprofesní týmy zlepšování, jejichž složení musí odpovídat charakteru řešených problémů. Ať už však jde o jakékoliv týmy zlepšování, mají se řídit postupy a uplatňovat metody a nástroje, které jsou v této publikaci představovány v rámci kapitoly 10.

Přidaná hodnota workshopu

Workshop může být moderátorem, tj. vedoucím týmu interních posuzovatelů, resp. externím poradcem zakončen ve chvíli, kdy je jasné, že byl splněn jeho základní cíl - určení příležitostí ke zlepšování. Kvantifikace stavu vyzrálosti (např. podle logického rámce RADAR) se v této souvislosti jeví jako podružná! Je potom na vedoucím týmu interních posuzovatelů, aby závěry z workshopu zpracoval do definitivní podoby sebehodnotící zprávy.

Sebehodnotící zpráva

Zde popisovaná alternativa využití techniky sebehodnocení je od všech ostatních odlišná zejména: – kombinací kvantitativních a kvalitativních technik hodnocení reálného stavu systému managementu, ãervenec 2008




– možnou a vítanou účastí na vlastním workshopu i jiných zaměstnanců, kteří nebyli nominováni do týmu interních posuzovatelů a – potřebou naslouchání názorům většího počtu lidí najednou. V každém případě, když je sebehodnocení vedeno pouze vůči devíti hlavním kritériím EFQM Modelu Excelence a ne vůči všem 32 dílčím kritériím tohoto modelu, nelze tuto techniku v porovnání s jinými přeceňovat.

ãervenec 2008

3.10 APLIKACE TECHNIKY WORKSHOPU PŘI SEBEHODNOCENÍ

Recommend Documents