2016, ZS Teorie managementu - VŽ 1

TEORIE MANAGEMENTU

11 Akad. rok 2015/2016, ZS

Teorie managementu - VŽ

1

VEDENÍ LIDÍ

Akad. rok 2015/2016, ZS


2

Likertovy čtyři systémy managementu na stupnici demokracie Akad. rok 2015/2016, ZS


3

1. Exploativně autoritativní – manažeři jsou vysoce autokratičtí, málo důvěřují podřízeným, motivují je pomocí obav a postihů a jen výjimečně pomocí odměn, realizují komunikaci pouze shora dolů a rozhodování ponechávají výhradně na vrcholu.

2. Laskavě autoritativní – manažeři blahosklonně důvěřují podřízeným a spoléhají se na ně. Pro motivaci používají odměn, trestů a obav z nesplnění úkolů. Umožňují komunikaci zdola nahoru, někdy vyžadují na podřízených nápady anázory a delegují některá rozhodování, avšak současně uplatňují kontrolu. Akad. rok 2015/2016, ZS


4

3. Konzultativní manažeři – důvěřují podřízeným a snaží se využít myšlenky a názory podřízených při využití konzultací. Pro motivování používají odměn, příležitostně trestů a spoluúčasti. Manažeři podporují obousměrnou komunikaci, základní rozhodnutí se uskutečňují na nejvyšší úrovni, zatímco specifická na úrovních nejnižších. 4. Participativně skupinový manažeři – plně důvěřují podřízeným a snaží se získat jejich nápady a názory, které tvůrčím způsobem využívají. Manažeři podporují obousměrnou komunikaci a přitom jednají s podřízenými jako s rovnocennými partnery. Rozhoduje se na všech organizačních úrovních. Akad. rok 2015/2016, ZS


5

Situační teorie

Akad. rok 2015/2016, ZS


6

Situační teorie jsou empiricky ověřené teorie, které se rozdělují do tří základních směrů : 1. Teorie založené na typických rysech jednání úspěšných manažerů. 2. Teorie založené na typických rysech osobnosti a chování určitých skupin úspěšných manažerů. 3. Teorie založené na významu správného zhodnocení konkrétních řídících situací a výběru vhodných metod vedení. Akad. rok 2015/2016, ZS


7

1. Teorie založené na typických rysech jednání úspěšných manažerů Hlavním tématem tohoto výzkumu byla původně premisa, že se vůdcové rodí a nikoli vychovávají. Předpokládalo se, že vůdcové mají zvláštní rysy, jako například inteligenci, fyzickou velikost a sebedůvěru. Hledáním nejlepší kombinace rysů nedošlo k žádné shodě ohledně toho, které rysy a schopnosti charakterizují úspěšného vůdce a které neúspěšného. Mezi žádoucí charakteristiky vedoucích patří : • Dynamičnost – ochota převzít iniciativu, energičnost, snaha o dosažení cíle. • Motivace – vyvinutá potřeba vést a ovlivňovat ostatní. • Integrita – čestnost a pravdomluvnost v jednání s ostatními. • Sebedůvěra – rozhodnost, asertivita a jistota. • Inteligence – verbální a numerické schopnosti, schopnost zpracovávat a používat složité informace. • Znalosti – solidní znalost práce, organizace a odvětví. Úspěšný manažer je osobou, která je schopna dosáhnout žádoucích výsledků, ale ukazuje se, že nelze nalézt žádný specifický soubor charakteristik, do kterého by zapadal každý manažer dosahující výrazných výsledků. Akad. rok 2015/2016, ZS


8

2. Teorie založené na typických rysech osobnosti a chování určitých skupin úspěšných manažerů tvrdí, že manažery je nejlepší klasifikovat podle jejich osobních kvalit a způsobů chování. a) Kontinuum vedení b) Michiganský výzkum c) Dvourozměrová teorie d) Teorie manažerské mřížky neboli Teorie grid neboli Mřížka vedení Akad. rok 2015/2016, ZS


9

3. Teorie založené na významu správného zhodnocení konkrétních řídících situací a výběru vhodných metod vedení Efektivní vedení závisí na tom, jak chování manažera odpovídá dané situaci. Rozpoznávání klíčových situačních faktorů a určování jejich relativního významu jsou obtížné záležitosti. Čtyři teorie, které berou v úvahu určité situační faktory : a) Kontingenční teorie b) Teorie cesta-cíl c) Teorie stylu manažera neboli rozhodovací model d) Třírozměrová teorie efektivnosti manažera Akad. rok 2015/2016, ZS


10

Motivace

Akad. rok 2015/2016, ZS


11

Motiv a motivace Motiv – je pohnutka, která podněcuje chování pracovníka. Motivace – pomáhá vytvářet určité myšlení a chování vedených pracovníků tak, aby odpovídaly cílově orientovaným záměrům manažerů.

Stimul Stimul – představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit. Stimul má žádoucí účinek jenom tehdy, když je v souladu s motivačním profilem člověka a situací, ve které se nachází. Akad. rok 2015/2016, ZS


12

Teorie motivace

Akad. rok 2015/2016, ZS


13

Teorie motivace

 nedává univerzálně platné návody, jak různé lidi v různých situacích a podmínkách zájmově integrovat s cíli podniku.  obsahuje poznatky, z nichž může manažer čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí.  pomáhá manažerovi kvalifikovaně odhadnout, jak jím vedení pracovníci budou v různých situacích jednat při působení různých motivačních podnětů nebo bez nich. Akad. rok 2015/2016, ZS


14

Rozlišují se tři základní skupiny teorií motivace :  Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin.  Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu.  Teorie zaměřené na speciální účely. Akad. rok 2015/2016, ZS


15

Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin identifikují důvody pro motivaci pracovníků a doporučují postupy, jak jich využít k potřebnému usměrnění a aktivizaci jejich jednání. Základní myšlenka této skupiny metod vychází z toho, že lidé jsou motivováni svými potřebami, a to ať jsou si toho vědomi, nebo tak činí podvědomě. Tyto potřeby silně ovlivňují jejich myšlení a jednání. 1) Maslowova teorie hierarchie lidských potřeb; 2) Herzbergova teorie dvou faktorů (Herzbergova dvoufaktorová teorie); 3) Alderferova teorie tří kategorií potřeb; 4) McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu. Akad. rok 2015/2016, ZS


16

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu soustřeďují pozornost na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování i ukončení motivačního jednání. Ve srovnání s teoriemi zaměřenými na poznání motivačních příčin se využívají méně. 1) Vroomova teorie očekávání; 2) Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání; 3) Adamsova teorie spravedlivé odměny; 4) Skinnerova teorie zesílených vjemů. Akad. rok 2015/2016, ZS


17

Teorie zaměřené na speciální účely

tato skupina motivačních metod poněkud neorganicky přiřazuje k dříve uvedeným dvěma skupinám několik speciálních metod či přístupů vhodných pro rozmanité manažerské aplikace. 1) participace zaměstnanců na rozhodování; 2) sebemotivace manažerů; 3) různé další speciálního zaměření. Akad. rok 2015/2016, ZS


18

Jednoduchá doporučení pro manažerskou praxi : 1. Nepoužívejte rovnostářský systém odměňování a odměnu přiznávejte jen za splnění určitého cíle. 2. Včas informujte o cílech a motivacích, které jsou s dosažením cíle spojeny. 3. Průběžně kontrolujte plnění cílů, čímž předejdete případným chybám nebo nesprávnému postupu. 4. Kritiku a tresty udělujte bez účasti ostatních pracovníků. 5. Dodržujte zásady spravedlnosti a nestrannosti vůči všem podřízeným pracovníkům. Akad. rok 2015/2016, ZS


19

MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ Akad. rok 2015/2016, ZS


20

Management lidských zdrojů  představuje schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je takovým způsobem, který by zabezpečil plnění cílů podniku.  má strategický význam a významně ovlivňuje ve svých důsledcích tvorbu a vlastní realizaci cílů podniku.  je záležitostí každého manažera, a to na rozdíl od jiných manažerských funkcí, které jsou často spojovány s určitými hierarchickými úrovněmi managementu. Akad. rok 2015/2016, ZS


21

Management lidských zdrojů  První tři činnosti (nábor, identifikace a výběr) zajišťují získání kompetentních pracovníků.  Další dvě činnosti (uvedení na pracovní místo a školení) jsou zaměřeny na to, aby pracovníci byli připraveni vykonávat potřebné činnosti v rámci podniku.  Tři poslední činnosti (management výkonu, odměňování a oceňování, rozvoj kariéry) pomáhají podniku udržovat si kompetentní a trvale vysoce výkonné zaměstnance. Akad. rok 2015/2016, ZS


22

Schéma procesu managementu lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů Propouštění

Nábor Identifikace a výběr kompetentních pracovníků Uvedení na pracovní místo Školení Adaptovaní a kompetentní pracovníci Management výkonu Odměňování a oceňování Rozvoj kariéry

Kompetentní a výkonní pracovníci, kteří jsou schopni dlouhodobě podávat vysoký výkon Akad. rok 2015/2016, ZS


23

KONTROLOVÁNÍ „Bez kontroly není možné řídit“

Akad. rok 2015/2016, ZS


24

Kontrolování je tedy velmi úzce spojeno s první sekvenční funkcí – plánováním, ale týká se i ostatních sekvenčních manažerských funkcí, tj. organizováním, vedením lidí amanagementem lidských zdrojů, neboť každá z těchto funkcí má své poslání – svůj plánovaný záměr, realizaci a důsledky vyplývající z realizace. Akad. rok 2015/2016, ZS


25

Poslání kontrolního procesu je včasné zjištění odchylek, jejich rozbor a přijetí závěrů. Odchylky charakterizují rozdíl mezi plánem a jeho cíli a skutečností. Akad. rok 2015/2016, ZS


26

Přiměřenost kontrolního procesu Bez kontroly nelze kvalitně a hospodárně zvládnout manažerské procesy. Je však ekonomicky nutné zajistit přiměřenost manažerské funkce kontroly. Provádění kontroly do značné hloubky a v širokém záběru není nutné tam, kde je předem známo, že náklady spojené s kontrolou by byly vyšší než její možný přínos. Akad. rok 2015/2016, ZS


27

Kontrolní proces  si neklade jen otázku, jak se plní stanovené cíle, ale měl by již ve fázi jejich přípravy hodnotit účelnost a přiměřenost jejich kvantitativních i kvalitativních charakteristik, způsob zajištění, stanovení odpovědnosti apod.  má v průběhu plnění plánu napomáhat adaptaci na měnící se vnitřní a vnější podmínky a při vyhodnocení plnění plánu má být východiskem pro reakce na odchylky od původních záměrů. Akad. rok 2015/2016, ZS


28

Fáze kontrolního procesu 1) 2) 3)

4)

5)

mohou být : Stanovení cílů kontroly. Stanovení kontrolních standardů. Rozbor kontrolovaných procesů, a to ve vztahu k identifikaci odchylek, které jsou z hlediska cílů kontroly rozhodující. Vyhodnocení zjištěných odchylek a přijetí závěrů. Zajištění realizace přijatých závěrů. Akad. rok 2015/2016, ZS


29

1) Stanovení cílů kontroly Východiskem každé kontroly je získání přehledu o vývoji sledované reality, což představují dva druhy informací :  Primární informace, které se získají přímým pozorováním kontrolované reality a jejichž výhodou je zjištění věrného obrazu kontrolovaného stavu, vč. bezprostředního kontaktu a možnosti interaktivní komunikace.  Sekundární informace, které se získávají na základě různých hlášení, zpráv, sdělení a informací od podřízených pracovníků. Akad. rok 2015/2016, ZS


30

2) Stanovení kontrolních standardů Protože složitost a podrobnost plánů je obvykle různá a protože manažeři nejsou schopni všechno kontrolovat, jsou pro potřeby kontroly vytvářeny speciální standardy, které představují určité body z celkových plánů, jejichž pomocí se vyhodnocuje vykonaná práce. Manažer je tak schopen posoudit, zda je celkový postup prací příznivý, aniž by musel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánu. Akad. rok 2015/2016, ZS


31

Při vlastním vyhodnocování se zpravidla užívá následujících typů hodnotících kritérií :  Standardy – představují nejběžnější kritérium kontroly a v podnikové praxi existuje řada standardů, které je třeba při realizaci činností a případné kontrole respektovat. Lze je rozdělit do dvou skupin : ▫ Obecné normy chování, které nejsou obvykle pro náplň konkrétní činnosti specifikovány, neboť se předpokládá jejich znalost (dodržování požárních, bezpečnostních a hygienických předpisů). ▫ Specifické požadavky, které konkretizují pro dané aktivity dílčí nebo cílové hodnoty, kterých má být dosaženo (dává se přednost měřitelným veličinám). Jde o fyzikální, ekonomické, kombinované či neměřitelné veličiny. Akad. rok 2015/2016, ZS


32

 Časové srovnání, které představuje časté kontrolované kritérium, kdy se posuzuje vývoj ve sledovaném časovém období (možnost odvodit poznatky o trendech vývoje, o vlivech sezónnosti či anomáliích ve vývoji).  Konkurenční srovnání, ve kterém představuje hodnota určité veličiny dosahovaná konkurenčním podnikem etalon pro kontrolu.  Správné řídící a provozní postupy představují okruh požadavků, které obvykle nejsou přímo specifikovány v dokumentech či standardech, ale představují obecné požadavky např. na chování a jednání pracovníků. Lze např. zjišťování, zda změny ve výkresech jsou prováděny dle daného postupu. Akad. rok 2015/2016, ZS


33

3) Rozbor kontrolovaných procesů Předvídavý a zkušený manažer dokáže odhadnout možnost vzniku odchylek od standardů na základě vlastních zkušeností a indikací z fungování podniku. Cílem je, aby odchylky od standardů byly zjištěny co nejdříve, protože identifikace odchylky dříve, než se skutečně objeví dává možnost vyhnout se jim pomocí vhodných opatření. Akad. rok 2015/2016, ZS


34 34

4) Vyhodnocení zjištěných a přijetí závěrů Tato fáze představuje jádro kontrolního procesu, neboť jde srovnání dříve stanovených standardů se zjištěnými údaji odrážejícími stav reality. Akad. rok 2015/2016, ZS


35 35

5) Zajištění realizace přijatých závěrů Korekce odchylek představuje kontrolování jako integrální součást celého systému řízení podniku. Odchylky mohou být korigovány tak, že se : přepracují plány nebo modifikují cíle; pomocí manažerských funkcí např. :  zaměstnají další pracovníci;  sníží počet pracovníků;  vyjasní nebo změní delegování pravomocí a odpovědnosti;  provede proškolení pracovníků. Akad. rok 2015/2016, ZS


36

Obvyklé členění kontrolování podle charakteru provádění 1. Pravidelné (periodické) a nepravidelné. 2. Interní a externí. 3. Preventivní. 4. Průběžné. 5. Následné.

Konkrétní kontrolní procesy jsou prakticky vždy charakterizovány více klasifikačními znaky. Akad. rok 2015/2016, ZS


37

Pravidelné (periodické) kontroly

Postihují především odchylky ve vztahu plán – průběh plnění – skutečnost a umožňují regulační zásahy, popř. vhodnou úpravu plánu s ohledem na měnící se vnitřní a vnější podmínky nebo na postup plnění.

Nepravidelné kontroly

Vycházejí jednak z potřeby managementu provádět kontroly specifických akcí, zejména zásadních či kritických stadií realizace. Dalším cílem bývá ověřit správnost provádění určitých, jasně vymezených činností. Akad. rok 2015/2016, ZS


38

Interní kontroly Organizují a zajišťují pracovníci podniku, i když to nevylučuje možnost přizvat si na pomoc při řešení specifických otázek externí experty nebo poradce. Interní kontrola je činností zaměřenou na běžné podnikové činnosti a výkon manažerských aktivit.

Externí kontroly Přicházejí z vnějšku a jde většinou o kontrolu dodržování externě stanovených, ale pro podnik závazných, pravidel, norem, právních i jiných předpisů. Může jít například o dodržování daňových zákonů, bezpečnosti a zdraví při práci, požárních předpisů apod. Akad. rok 2015/2016, ZS


39

Preventivní kontroly Jejich cílem je předcházet a včas odhalit nebezpečí nedostatků. Jde o široké spektrum kontrol, např. pravidel dodržování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, lékařské prohlídky, dodržování standardů jakosti, kvality konstrukčních či projekčních prací apod.

Průběžné kontroly Obvykle sledují odchylky v průběhu řízených procesů a regulačním systémem zpětné vazby provádějí účelné korekce. Pro regulační mechanismus následných opatření je rozhodující, zda jsou zjištěné odchylky pozitivní nebo negativní. Akad. rok 2015/2016, ZS


40

Následné kontroly Soustřeďují se na výsledek kontrolovaných procesů, na jejich průběh a výsledek. Zaměření může být různé, např. na konečnou kontrolu jakosti výrobků, kontrolu roční uzávěrky auditorem, na dodržení nákladů a časových termínů investice, na využití subvencí a dotací. Akad. rok 2015/2016, ZS


41

Literatura pro přednášku 12/1/2016 ŽÁČEK, Vladimír: MANAGEMENT: Teorie, zásady, praxe. 1, vyd. Praha: Česká technika – nakladatelství ČVUT, 2014, 269 s. ISBN 978-80-01-05594-6. Strana 197 až 230

Akad. rok 2015/2016, ZS


42

2016, ZS Teorie managementu - VŽ 1

Recommend Documents