Útmutató Termelői szerveződések értéklánc elemzése valamint a zöldség-gyümölcs termelői szervezetek kiegészítő nemzeti támogatásáról szóló 53/2016. (VII. 21.) FM rendelet 3.§ (2) bekezdésében meghatározott összegből megvalósított fejlesztések, és beruházások helye az értékláncban Termelői szerveződések fő tevékenysége alapvetően a vevők által irányított értéklánc struktúrába tartozik. Ezen belül is a kiskereskedelmi láncok játsszák a fő szerepet, ezeknek van a legnagyobb befolyásuk az ellátási lánc többi szereplőjére. A központi vállalat valamilyen erőfölénnyel rendelkezik a többi vállalathoz képest, amely piaci pozíciójából, tőke erejéből
és
márkanevéből
is
származhat.
A
forgalmazott
termékek
hatékony
folyamatkialakításokat kívánnak meg ahhoz, hogy a jellemzően kicsi árrés mellett is elfogadható fedezetet érhessünk el velük. Az értékláncban a kiskereskedelem meghatározó szereplői egyre szorosabb irányítást képesek kialakítani lánc szinten, vagyis egyre koordináltabb vevő-szállító kapcsolatokat képesek működtetni, illetve befolyásolni. Ennek egyik, ma már szinte magától értetődő, bizonyítéka a gyakorlatba beépült standardok, minőségbiztosítási rendszerek megkövetelése, úgy, mint a GlobalGAP, IFS stb. A konszolidálódási trendek ellenére ezekben a vevők által irányított értékláncokban is van lehetőség eredményesen részt venni, még kisvállalkozások számára is. Először is ezek az értékláncok, mint az ellátást biztosító láncok relatíve rövidek lettek, vagyis minél kevesebb közreműködővel igyekeznek megoldani a beszerzést az ellátási oldalon. Ilyen szereplői az értékláncnak a kevés, de felkészült közvetítők közé tartozó nagy export-importőrök. Ezért a helyi vagy hazai exportőrök érdekében áll a kistermelőkkel is üzletelni, biztosítaniuk kell maguknak az árualapot. Másodszor, az egyre nagyobb mennyiségű és homogén áru iránti igény ellenére is a termelés még gyakran a kisvállalkozásokra épül. A termelői szerveződés ebbe a szerepkörbe illeszkedik. Ugyanakkor általános elvárás a termelőkkel és feldolgozókkal vagy gyártókkal szemben a pultállóságnak való megfelelés, ami a nyersanyagok felhasználásával kezdődik, de folytatódik a fél-kész és a késztermékekkel. De mindez úgy, hogy ennek érvényesülnie kell a lánc teljes hosszában. Az értéklánc elemzés célja, hogy a vállalkozás eredményes működését biztosító hatékony erőforrás elosztáshoz járuljon hozzá, mégpedig az elemzésből levezethető, a vállalkozás
alapvető képességeinek és a versenykörnyezetbe való illesztésükre megfogalmazható javaslatokkal. Ellátási lánc és a termelői szerveződés kapcsolata Ma már az üzleti egységek nem önállóan versenyeznek egymással a piacon, hanem ellátási lánc szereplőiként, akik közös összefogással juttatják el a terméket vagy szolgáltatást a fogyasztóhoz, de mindeközben megtartják gazdasági és jogi függetlenségüket. A résztvevők együttműködnek a beszerzés, termelés, értékesítés folyamatában, a közös céljuk a fogyasztói igények kielégítése. Így az alapanyag és input gyártók, a termelők, a feldolgozók, nagykereskedők, kiskereskedők, szállítási vállalatok egyaránt a lánc tagjai. Ezáltal egy értékláncot valósítanak meg. A vállalatok ellátási lánc szemlélete egy üzleti filozófia, amely kialakulásához bizalomra, elkötelezettségre, összehangoltságra, közös célokra, felsővezetői támogatásra és a kölcsönös függőség megértésére és elfogadására van szükség. Magyarországon a bizalmatlanság mértéke
igen
magas,
mégis
e
tényező
megléte
nélkülözhetetlen
a
kölcsönös
együttműködéshez. Minden szereplő érdeke, hogy sikeresen működjön az a lánc, amelynek tagja, ugyanis egy hatékony lánchoz való tartozás számtalan előnyöket nyújthat számukra. Egy ellátási lánchoz minimum két, de több üzleti egység is tartozhat, és ezek száma alapján kategorizálhatjuk a láncokat. A közvetlen ellátási lánc csak a beszerzéstől az értékesítésig kezeli a logisztikai folyamatokat. Az ellátási láncok egyik kulcs tényezője a szereplők közötti üzleti kapcsolatok. A vállalatok vezetői egyre inkább felfedezik, mennyire fontos jó kapcsolatot kialakítani, fenntartani és fejleszteni az ellátási lánc többi szereplőivel. Az ellátási lánc szereplői közötti összhang lehetővé teszi a lánc hatékonyabb működését. Egy ellátási lánchoz való csatlakozás számos lehetőséget nyújt a vállalatok számára. Mivel ma már láncok versenyeznek egymással a piacon, így a vállalatok jelentős erőfölényhez lánc szereplőként juthatnak. Hatékonyabban használhatják ki a közös erőforrásaikat, valamint a partner vállalat piacismeretét és kapcsolati tőkéjét. A lánchoz csatlakozó vállalat információhoz jut mind a termelés, a vezetés és a logisztika területén. Az együttműködés segít megosztani egymás között a kockázatot is. Így a mai élesedő versenyhelyzetben általánosságban elmondható, hogy a túlélési esély növelése érdekében érdemes a vállalatoknak az ellátási láncok aktív szereplőjévé válniuk.
A termelői szerveződés helye és szerepe az értékláncban A termelői szerveződések helyzetét az ellátási láncban a kiterjesztett ellátási lánc struktúra ábrája mutatja be. Ebbe a lánc struktúrába helyettesítjük be a termelői szerveződéseket és vállalati kapcsolataikat, ami leegyszerűsítve ugyan, de valóságos összefüggéseket és szerepeket mutat be. A kapcsolatokban a kiskereskedelmi láncok szerepe meghatározó, így ebből a nézőpontból mutatunk be egy lehetséges lánc struktúrát. A
végső
fogyasztóval
a
kiskereskedelem
egységei
találkoznak
közvetlenül.
A
kiskereskedelem által meghatározott igények gyűrűznek végig a láncon, ehhez illeszkedve működnek a lánc további szereplői. Ebbe a struktúrába illeszkedően mutatja be a fff. ábra a friss zöldség és gyümölcs vertikum szereplőinek, míg a iii. ábra az ipari feldolgozású zöldség és gyümölcs vertikum szereplőinek lehetséges lánc kapcsolatait. Fogyasztók (végső felhasználók)
Termelő beszállítója (input szállítók) Termelő beszállítója (input szállítók) Termelő beszállítója (input szállítók)
TÉSZ/TSZ termelők (TÉSZ/TSZ beszállítói)
Kiskereskedelem
TÉSZ/TSZ (termelői szervezet)
Beszállító
Közvetítő kereskedő
Beszállító
fff. ábra A friss zöldség és gyümölcs vertikum szereplőinek lehetséges lánc struktúrája Fogyasztók (végső felhasználók)
Termelő beszállítója (input szállítók) Termelő beszállítója (input szállítók) Termelő beszállítója (input szállítók)
TÉSZ/TSZ termelők (TÉSZ/TSZ beszállítói)
Kiskereskedelem
TÉSZ/TSZ (termelői szervezet)
Beszállító
Feldolgozó vállalat (feldolgozó)
Közvetítő kereskedő
Beszállító
iii. ábra: Az ipari feldolgozású zöldség és gyümölcsvertikum szereplőinek lehetséges lánc struktúrája
Termelői szerveződés vevőközpontú értéklánca Elvárt értékek feltárása
Előállítási fázis Értékesítést követő fázis 1. Döntés a termékekről és a szükséges infrastruktúra megteremtése 2. Beszerzés és befelé irányuló logisztika 3. Termékek termelése 4. Értékesítés és marketing
5. Kifelé irányuló logisztika
KIKNEK
6. Termékkövetés és viszutas folyamatok
MIT
Vevői igények kielégítése
Fogyasztók és vevők azonosítása
Fejlesztési fázis
HOGYAN
1.
A termelői szervezet tevékenységeinek bemutatása
A vállalkozás általi értékteremtés szerint a termelői szervezet egésze részt vesz az értékteremtésben. A vállalati tevékenységeket 2 csoportra bontva kerül bemutatásra: 1.
elsődleges tevékenység
2.
támogató tevékenység
1.1.
Elsődleges tevékenység :
1.1.1.
Beszerzés és befelé irányuló logisztika:
1.1.1.1.
Beszerzés:
1.1.1.2.
Befelé irányuló logisztika:
1.1.2.
Termék előállítás:
1.1.3.
Kifelé irányuló logisztika:
1.1.4.
Értékesítés (marketing és eladás):
1.1.5.
Visszutas folyamatok és termékkövetés:
1.2.
Támogató
tevékenységek
(közvetlenül
nem
teremtenek
értéket,
de
menedzselésükkel az elsődleges tevékenységeket támogatják, hatékonyabbá teszik): 1.2.1.
Technológia fejlesztése:
1.2.2.
Emberi erőforrások:
1.2.3.
A termelői szervezet infrastruktúrája:
2.
A vevő elvárásainak megfelelő termék előállítása illetve szolgáltatás nyújtásának
komponensei. Vevő által elvárt érték alkotó
Vevő által elvárt érték szállítói megjelenése
Érték alkotók „előállítása”
Minőség Gazdaságosság Megbízhatóság Rugalmasság
3.
A végzett tevékenységek és azok értékelése a termelői szervezet alapvető céljai
szempontjából: Az értéklánc „lényegét tekintve azt fejezi ki, hogy mindaz a tevékenység, ami a vállalaton belül folyik, egy olyan hatékonysági kritérium szempontjából értékelődik, ami azt fejezi ki, hogy az egyes tevékenységek milyen mértékben járulnak hozzá a vállalat alapvető céljának teljesüléséhez” (CHIKÁN, 1997). 3.1. Termelés tervezésére irányuló tevékenységek: 3.2. Termékminőség javítására vagy fenntartására irányuló tevékenységek: 3.3. Forgalmazás tökéletesítésére irányuló tevékenységek: 3.4. Promóciós és kommunikációs tevékenységek:
3.5. Kutatás és kísérleti termelés: 3.6. Képzési tevékenységek: 3.7. Tanácsadó szolgáltatásokhoz való hozzáférés: 3.8. Válságmegelőzési és -kezelési intézkedések: 3.9. Környezetvédelmi intézkedések: 3.10. Egyéb tevékenységek:
4.
A fejlesztéssel érintett tevékenység értékelése a termelői szervezet alapvető céljai
szempontjából:
5.
A
fejlesztéssel
érintett
tevékenységi
fázis
számszerűsített
bemutatása
(kapacitások, költségek, időráfordítások) a fejlesztést megelőző és a fejlesztést követő állapot alapján.
6.
A fejlesztés hozzájárulása a vevői elvárások kielégítéséhez:
7.
A fejlesztéssel megvalósítandó értékesítési terv
Fejlesztéssel érintett termékek
tonna
ezer Ft
tevékenység
hozzáadott érték
Összesen:
8.
A fejlesztés hatása az értékesítésre n-2. év
n-1. év
n-1/n-2 változás % %
Értékesített termék értéke
A fejlesztés hatását érintő külső tényezők bemutatása:
n. év
fejlesztés hatása változás változás % Ft %
Melléklet: További a fejlesztés alapvető célokhoz való hozzájárulását megalapozó számítások bemutatása (amennyiben rendelkezésre áll) a) Belső áruszállítási költségek b) Raktározási költségek c) Adminisztrációs és vezetési költségek d) A késztermékek kiszállításának költségei e) A készlettartás költségei f) Pénzkonverziós ciklus g) Rendeléstől a termék leszállításáig eltelő idő stb.
