2013

vydavatel

HR forum

10/2013

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

téma

Hodnocení zaměstnanců Forum

Kalibrace umožní zhodnotit tým jako celek Know how

Jak postupovat při telefonických pohovorech

PartneŘi časopisu

Politické excesy

ovlivňují

David Brož

i hodnoty ve firmách

VYDAVATEL

HR forum

Předplaťte si Hr forum 7–8/2013

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

PARTNEŘI ČASOPISU

odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe

TÉMA

Rozvíjejte svou osobnost

ě“

Předplatným časopisu získáte:

FORUM

Od jógy po neurovědu

• 11� ročně časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • vstup do on-line archivu časopisu

LIBĚNA ROCHOVÁ

Koučování a mentoring

evelopment centers, 360° FB

Člověk má cílit

co nejvýše

gelab.cz

5/2013

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

4/2013

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

PARTNEŘI ČASOPISU

í řešení společně“

HR forum VYDAVATEL

VYDAVATEL

HR forum

PARTNEŘI ČASOPISU

„Ta nejlepší řešení Trendy vznikají společně“ v recruitmentu TÉMA

FORUM

Obejdou se firmy bez externích recruiterů? KNOW HOW

Změny v pracovně lékařské legislativě

Můj život

na sinusoidě PETR FEJK

Koučování a mentoring

Kompetenční modely, Development centers, 360° FB

www.imagelab.cz

Talent management a komplexní rozvojové programy

MILAN ZELENÝ

Zaměstnanost Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem

Koučování a mentoring

Kompetenční modely, Development centers, 360° FB

neporoste

www.imagelab.cz

TÉMA MĚSÍCE

KNOW HOW

FORUM

Talent management

Somatický kouč odhaluje své metody

Osvobození talentu? Funguje lépe než jeho řízení

Chcete zviditelnit své jméno, značku, služby? Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium. Více na [email protected]

Tištěná verze 1400 Kč celoroční předplatné 700 Kč studentské předplatné  Objednávejte na www.send.cz (sekce odborné časopisy) 98 EUR předplatné na Slovensko Objednávejte na www.press.sk Verze v PDF 790 Kč celoroční předplatné zdarma pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu Objednávejte na [email protected]

www.hrforum.cz

V  ceně není zahrnuta DPH.

KNOW HOW

Odborné vzdělávání personalistů

1

říjen 2013

editorial

Jdi tam, nevím kam, přines to, nevím co

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

„H

ranice mého jazyka znamenají hranice mého světa,“ pravil Ludwig Wittgenstein, jeden z  nejvlivnějších filozofů 20. století (lépe se v  našich myslích zabydlela jeho matka Leopoldine Wittgensteino-

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

vá v  podobě vtělení do obchodní značky Poldi Kladno). Ludwig Wittgenstein ve svých úvahách vycházel kromě jiného z lingvistické a antropologické teorie zvané jazykový relativismus. Tato teorie, později kritizovaná za svoji určitou vy-

Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

hrocenost, v zásadě říká, že „struktury jazyka podstatně ovlivňují naše poznávání a konstrukci poznaného světa. Struktury různých jazyků se navzájem velice liší a jejich mluvčí tudíž žijí v různých, navzájem nepřevoditelných světech“. (Wiki-

Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected]

pedia). Můžeme tuto teorii společně s dalšími velkými filozofy také kritizovat, ale zároveň nejde neuznat, že na ní přece jen něco je.

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

Vedle sebe existuje slovník specificky mzdářský, personalistický či manažerský zároveň s nemálem folklorních slovníků lidí z HR či IT (příčí se mi, abych

Foto na obálce: Johana Kratochvílová

psal české transkripce). Nemusíme tedy hledat jazykový relativismus porovnává-

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

ním dialektů starých Rhétů nebo Ládinů ze sousedících alpských údolí, stačí se zaposlouchat do odborných žargonů či hantýrek příslušníků různých oddělení sousedících v organizačním pavouku. Mě zaujala aplikace citované Wittgenstei-

Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected]

novy myšlenky na význam jazyka v průřezovém světě HR informačních systémů. Označení „průřezový“ vyjadřuje, že tento svět obývá sice více druhů specialistů

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

(personalisté, informatici, manažeři), ale zároveň se k řádnému občanství nikdo pořádně nehlásí. Přitom je toho zde dost toho, co stojí za zamyšlení. V mlze lingvistiky jsem poprvé zbloudil, když jsem dával dohromady klíčová slova pro použití na googlu. Klíčová slova slouží lidem, kteří na internetu hledají něco konkrétního, v  tomto případě HR informační systémy, aby se dostali na

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování

správné webové stránky. Troufám si tvrdit, že jsem vcelku slušně obeznámen s terminologií a klíčovými slovy v angličtině, ale tápal jsem v klíčových slovech, která jsou součástí odborné češtiny. Zjistil jsem přitom, že HR systémy, které za František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

dvě desetiletí prošly bouřlivým vývojem, urazily u nás jazykově dosti chmurnou cestu. Od tradičního označení mzdy a personalistika, vede tato cesta přes řízení lidských zdrojů a  veskrze oblíbený personální informační systém k  vrcholnému terminologickému vzepětí v podobě „komplexního řízení lidských zdrojů“. Zatímco angličtina přímo hýří pestrou terminologií vyjadřující zralost oboru HR systémů a podporující formulaci požadavků na ně, čeština uvízla na všeobjímajícím termínu „personalistika“. Významná část odborné veřejnosti vyznává přesvědčení, že mzdy a personalistika, vnímané jako siamská dvojčata, jsou základem HR systémů a vše ostatní je navěšeno okolo nich. Kdo neví, jak se co jmenuje, nemůže si o  to říct, jen ukazovat prstem jako malé dítě v cukrárně. Nechci dělat odbornost z kdejaké hlouposti, ale považu-

bez souhlasu redakce.

ju za rozumné trochu se zamyslet nad wittgensteinovou myšlenkou zmíněnou

Toto číslo vychází 11. 10. 2013.

v úvodu. Bez potřebné jazykové výbavy se ocitáme v pohádce, kde se praví – jdi

ISSN 1212-690X

tam, nevím kam, přines to, nevím co… n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

N

Forum 6 8



Hodnocení zaměřte na týmy, nejen jednotlivce Barbara Hansen Čechová Hodnocení zaměstnanců aneb „Tak si to papírování zase odbudeme“ Ivana Spoustová

9

Psychologie hodnocení: umíme skutečně popisovat chování?

10

Kuchařka pro HR praxi 22. století

11

Najděte potenciál ukrytý ve vašich lidech Iva Reichlová

12

Anketa: Jak hodnotíte své zaměstnance?

13

Interní rovnováha – hodnocení velikosti pracovních pozic Martin Kopecký



Profesionál 14



11 14

David Brož: Hodnoty ve firmách odrážejí stav české politiky Barbara Hansen Čechová

Know-how 18 Strategická práce s talentem: vypořádejme se s mýty Sophy Pern, Laura Heath 21

Kreativita v HR Barbara Hansen Čechová

22

Kalibrace umožní zhodnotit tým jako celek Alena Červenková



29

24 Lidl: Najít vhodného kandidáta je těžké Barbara Hansen Čechová 25 Lucie Svobodová: Moje tipy na sebevzdělávání 27

PMF Institut? Možnost setkání s nejlepšími v oboru

29 Třinecké železárny systematicky pracují s potenciálem pro budoucnost Alena Červenková

31

ení to poprvé, co si postěžuji na život novináře snažícího se dostat pod pokličku firemního dění. Při přípravě tohoto čísla jsem se nemohla dočkat jednoho názorového příspěvku, který měl mít podle dohody trochu kritické vyznění. Nervózně jsem volala společnost, která jej připravovala, že už je týden po uzávěrce. „Článek máme napsaný, nebojte,“ ozvalo se na druhém konci. „Tak jej prosím pošlete!, “ vykřikla jsem. „Ještě prosím počkejte, my se potřebujeme dohodnout, kdo pod ním bude podepsaný.“ „Co kdyby se podepsal ten, kdo jej napsal?,“ zeptala jsem se naivně. „To přeci nejde, to byste určitě nechtěla, text psalo naše PR oddělení, “ dorazila ke mně nemilosrdná odpověď. Předpokládám, že lidem pracujícím ve větších firmách tato příhoda přijde normální a nijak se nad ní nepozastaví. Nicméně vězte, že pro novináře, který se pokouší dostat z lidí názor a utvořit z něj kritický článek, představuje broušení názoru PR oddělením pořádně studenou sprchu. „Opravdový investigativní žurnalista by po tomto přiznání raději spáchal harakiri,“ povzdechla jsem si. „Nebojte, napsali tam za nás správně, co si všichni myslíme,“ zněl pokus o mé ukonejšení. No, právě. Tak vznikají zoufale bezpohlavní texty, kde se píše o  tom, co si „všichni“ myslí. Nebo by si měli myslet? Každopádně děkuji každému, kdo ve vyjádřeních pro náš časopis vystoupí z veřejů klišé. Možná jste si všimli, že pro vás otevíráme zbrusu novou rubriku. Jmenuje se Zajímavosti z workshopů a najdete ji na straně 31. Budeme zde uveřejňovat informace o  inspirativních workshopech, které proběhly v posledním měsíci. Rubrika není určena pro inzerci, ale jako prostor pro sdílení nových metod, zajímavých lektorů a  témat. Pokud byste v ní chtěli uveřejnit zprávy o svých novinkách v oblasti vzdělávání, neváhejte je nám poslat.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

říjen 2013

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Andreu Futerovou senior HR Business Partner společnosti Zentiva

Jaké byly pro vás nejdůležitější výstupy z kulatého stolu na téma work-life balance? Cílem setkání bylo poskytnout prostor pro výměnu zkušeností s projekty, které nám mohou pomoci vylepšit vztah zaměstnanců k  firmě, a  zároveň vytvořit platformu pro HR odborníky, kteří si v  této oblasti mohou vyměňovat zkušenosti a  vzájemně se inspirovat. Jsem ráda, že naše společné pozvání se Sítí MC přijali personalisté firem Česká spořitelna, dm drogerie markt, Direct Parcel Distribution CZ, Vodafone Czech Republic, Tchibo Praha, Siemens a Plzeňský Prazdroj. Kromě sdílení zkušeností jsme diskutovali o diverzitě, flexibilních formách práce a dalších family friendly programech pro zaměstnance a zaměstnankyně. Horkým tématem bylo začleňování maminek a tatínků po rodičovské dovolené do pracovního procesu, firemní školky a  další alternativní formy péče o  předškolní děti, age management nebo sendvičová generace. Také se nám potvrdilo, že byznys sektor a nezisková sféra se mohou vzájemně inspirovat.

Příspěvek na praxi absolventů Ministerstvo práce a  sociálních věcí přichází s novým projektem na podporu absolventů bez praxe, který má snad potenciál zabránit šíření nezaměstnanosti mezi mladými absolventy. Příspěvek ve výši až 24 000 Kč měsíčně může být přiznán zaměstnavateli, jenž poskytne absolventovi možnost odborné stáže. Jedná se o čtrnáct regionálních individuálních projektů s názvem Odborné praxe pro mladé do 30 let a realizuje ho Úřad práce ČR prostřednictvím svých krajských poboček. Projekt potrvá dva roky, cílovou skupinou odborných praxí jsou mladí lidé bez rozdílu dosaženého vzdělání, evidovaní na ÚP déle než čtyři měsíce. Odborné praxe lze sjednávat minimálně na 6 měsíců a maximálně na 12 měsíců. Každý praktikant bude mít ve firmách svého mentora, který se mu bude věnovat a odborně proškolovat.

ČSOB uvedla funkci ombudsmana Československá obchodní banka spojila dva útvary řešící reklamace do jednoho s  názvem Péče o  klienta. Součástí těchto změn je také rozšíření působnosti ombudsmana Ery a  Poštovní spořitelny Martina Kováře na celou ČSOB. Banka o tom dnes informovala ČTK. Ombudsmana mají také Česká spořitelna či Komerční banka.

zapište si do diáře

21. 11.

Assessment Systems 4th HR Summit: The Cookbook of HR Practices for the 22nd Century, Prague Přijďte si poslechnout sedm řečníků ze sedmi zemí, kteří budou hovořit o tom, jak zajistit, aby inovace v HR vedly k růstu výkonu firem. Více informací na: www.asystems.as

Pracovní hovory jen v  pracovní době Zaměstnancům německého ministerstva práce už by jejich nadřízení neměli volat nebo jim psát pracovní e-maily v  době pracovního volna. Stojí to v nových pravidlech „dosažitelnosti“, o kterých informoval web suddeutsche.de. Mimo pracovní dobu nadřízení mohou takto „rušit“ jen ve výjimečných případech. Zároveň by žádný ze zaměstnanců neměl být trestán kvůli tomu, když si mimo pracovní dobu mobilní telefon vypne nebo si nevyzvedne zprávu. „Pro mnoho pracovníků, kteří mohou pracovat pomocí mobilního telefonu a internetu odkudkoli, je velmi důležité vědět, kdy mají být v dosahu a kdy ne. Tuto jasnost teď mají černé na bílém,“ uvedla spolková ministryně práce Ursula von der Leyenová. Ministerstvo tak napodobuje velké německé firmy jako Volkswagen nebo Deutsche Telekom. Ve Volkswagenu se podle webu 30 minut po skončení pracovní doby už neposílají e-maily. Telekom své zaměstnance vybízí k tomu, aby ve volném čase a na dovolené upustili od služebních hovorů. Omezení existují i ve společnostech Puma nebo v BMW.

říjen 1 2 10. 3 3. Inspirace PMF: 4 Chci na sobě pracovat! 10. 5 5. Základní a  navazující kurz managementu 6 personálního na FSV UK v  Praze 7 8 9 10 11 12 13 14 10. 15 15. Mezinárodní seminář osob 50+ : 16 „Zaměstnávání nástroje age managementu v  české a  zahraniční praxi“ 17 17.–18. 10. BDA, 18 Akce Praktický Comp&Ben 10/2013 19 20 21 22 10. 23 23.–24. Professia days a  HR days 24 25 26 27 28 10 29 29. Talent forum PMF: 30 Dvě tváře koučinku 31

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Výrobce mobilů BlackBerry propustí až 40 % pracovníků

Jan Mačejovský Novým personálním ředitelem společnosti Pivovary Staropramen se stal Jan Mačejovský (44), který během své dosavadní dvacetileté kariéry ve společnosti zastával řadu seniorních HR pozic napříč Evropou. Jeho dokonalá znalost prostředí i  dlouholeté zkušenosti v oboru tak budou pro firmu přínosem v dalším rozvoji její personální oblasti. Mačejovský nahradil na pozici Zdeňku Studenou, která se stala členkou globálního vedení HR společnosti Molson Coors.

Ztrátový kanadský výrobce chytrých mobilních telefonů BlackBerry plánuje výrazné snižování počtu zaměstnanců a mohl by jich propustit až 40 %. S odvoláním na zdroje obeznámené se situací o tom informoval server listu The Wall Street Journal (WSJ). Reálně by tak o práci mohlo přijít kolem 5000 lidí. Společnost BlackBerry, která koncem března zaměstnávala asi 12 700 lidí, se ke zprávě odmítla vyjádřit. Firma již loni zrušila 5000 pracovních míst. Firma, která se původně jmenovala Research In Motion, byla průkopníkem chytrých telefonů a její přístroje měli v oblibě zejména manažeři. Nyní však BlackBerry na trhu výrazně zaostává za přístroji iPhone od americké společnosti Apple a  za dalšími zařízeními, která využívají operační systém Android jiné americké společnosti Google. Společnost BlackBerry minulý měsíc uvedla, že vytvořila zvláštní komisi, která má přezkoumat strategické možnosti včetně prodeje firmy. Podle dřívější zprávy WSJ se teď vedení snaží prodej podniku urychlit. Dohoda o prodeji by tak prý mohla být hotova do listopadu.

Ivo Kramoliš S platností od 2. září nastoupil na pozici generálního ředitele společnosti SAP ČR s.r.o. Ivo Kramoliš. Dosavadní generální ředitel Roman Teiml předává svému dlouholetému kolegovi vedení pobočky a po dvouapůlletém působení na této pozici se rozhodl pokračovat v profesní kariéře mimo SAP. Ivo Kramoliš přišel do společnosti v roce 2011 na pozici ředitele pro oblast služeb v  regionu střední a  východní Evropy. Na této pozici zůstává nadále a paralelně bude zastávat i  pozice prozatímního generálního ředitele české pobočky SAP. Před příchodem do SAP pracoval Ivo Kramoliš na manažerských pozicích ve společnostech Siemens a IBM.. Balesh Sharma Novým generálním ředitelem Vodafonu ČR se od 1. listopadu 2013 stane Balesh Sharma. Na této pozici nahradí Muriel Anton, která ve Vodafonu působí jako generální ředitelka od roku 2008. Balesh Sharma přichází z  pozice CEO ve  Vodafonu Malta. Balesh Sharma nastoupil do Vodafonu v roce 2003. Před svou současnou rolí zastával několik pozic ve Vodafonu v Indii. V  minulosti působil v  manažerských pozicích ve společnostech BPL Mobile nebo Xerox a Ricoh. Muriel Anton nastoupila do Vodafonu (tehdy Oskaru) již v roce 2000..

Jan Mačejovský

Ivo Kramoliš

Explosia nabízí nižší odměny, než požadují odbory

Balesh Sharma

Výrobce trhavin Explosia nabízí na kon­ci roku zaměstnancům mnohem nižší odměny, než požadují odbory. Pracovníci pardubické firmy letos přiš­li o některé výhody, jež jim snížily mzdy o tisíce korun. Finální dohodu představí management na začátku října. „Není to nadějné, pro letošek firma peníze rozhodně nemá, slibují dohodu, že ke konci roku nějakou korunu pustí, ale je to otázka 1500 korun v průměru na jednoho zaměstnance,“ řekl šéf odborů Josef Hostinský. Dělníci ve výrobě si podle něj vydělají v průměru 17 500 korun hrubého, průměrný plat v Pardubickém kraji byl necelých 21 700 korun.

Tolerantnost vůči kuřákům překvapila Na pracovním portálu Profesia.cz proběhla mezi 526 návštěvníky anketa, jak vnímají kuřácké pauzy v  zaměstnání. Skoro polovina dotazovaných označila, že je dobré se odreagovat cigaretou, kdykoli je potřeba, protože se tak nakonec zvýší pracovní výkon. Každý desátý uznává skutečnost, že pokud si to kuřáci napracují, je to jejich věc. Třetina respondentů je se situací velmi nespokojená, protože si kuřáci práci nikdy nenapracují. Jen 13 % návštěvníků označilo, že je u  nich v pracovní době kouření zakázáno. Zákoník práce sice mluví jasně, zaměstnavatelé však často řeší kuřácké pauzy i prostory dále vnitřními předpisy, které zahrnují i  potřeby kuřáků. Kouření má mnoho negativních dopadů. „Z pohledu zaměstnavatelů se jedná často o  skutečnost, že si zaměstnanci práci nenapracují, zároveň však průzkumy ukazují, že mají více dnů pracovní neschopnosti než nekuřáci. V neposlední řadě to často nedělá dobrotu v  kolektivu, kde někteří zaměstnanci pociťuji nespravedlnost,“ řekla Kateřina Jaroňová z Profesia.cz.

Úřady práce posilují Úřady práce začaly nabírat nové úředníky. Do konce roku by měly přijmout více než 300 pracovníků. Další se začnou přijímat od ledna. Celkem má nastoupit 700 lidí. Nábor posil schválila koncem července vláda. Noví úředníci by se měli víc zaměřovat na pomoc nezaměstnaným a  zprostředkování práce, úřadům nejvíc chybí referenti a  referentky zaměstnanosti a pro vyplácení dávek. Celkem by měl pak úřad práce mít kolem 9000 zaměstnanců.

5

říjen 2013

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

5500 Tolik pracovních míst plánuje čínský výrobce telekomunikačního zařízení a mobilních telefonů Huawei vytvořit v  Evropě v  příštích pěti letech v  rámci expanze svých služeb v regionu. Informoval o tom čínský státní list China Daily. Huawei je druhým největším výrobcem telekomunikačních zařízení na světě. Firma se rozhodla expandovat v  Evropě navzdory tomu, že ji Evropská komise spolu s  konkurenční čínskou firmou ZTE obviňuje z potlačování konkurence. Prezident pro marketing a  řešení Huawei Enterprise Business Group Patrick Čang listu řekl, že Evropa nabízí větší růstový potenciál než Spojené státy, kde Kongres loni rozhodl, že firma představuje bezpečnostní hrozbu a  v  podstatě jí zablokoval přístup na trh. „Naše expanze v Evropě se liší od situace v USA, kde jsme narazili na potíže v přístupu na trh kvůli nepodloženým důvodům uvedeným americkou stranou, “ dodal Čang. Firma se chystá v  Evropě nabízet hlavně řešení pro podniky. „Obrat těchto aktivit by v příštích třech až pěti letech měl činit zhruba jednu miliardu dolarů (19,1 miliardy Kč),“ dodal Čang.

Příjmy společnosti loni činily 35 miliard USD. Minulý týden firma uvedla, že v příštích pěti letech očekává růst příjmů o  deset procent ročně hlavně díky přístrojům pro spotřebitele a  službám pro podniky, napsala agentura Reuters. Huawei byla založena v  roce 1987 a původně byla pouze výrobcem telekomunikačních zařízení. Před třemi lety však předvedla i svou vlastní značku mobilních telefonů. V letošním prvním čtvrtletí byla firma čtvrtým největším prodejcem chytrých telefonů a s devíti miliony prodaných kusů byla těsně za korejskou LG Electronics. Apple a  Samsung prodaly dohromady přes 100 milionů telefonů. Huawei od roku 2004 působí i  v  České republice a  postupně se stala klíčovým partnerem operátorů v oblastech mobilní infrastruktury, širokopásmových optických a  přístupových sítí, inteligentních sítí nové generace i  profesionálních služeb včetně outsourcingu. Firma zajišťuje provoz mobilních sítí českým mobilním operátorům a  se společnostmi T-Mobile a Telefónica se dohodla, že pro ně v  České republice postaví rychlou mobilní síť LTE.

Zaměstnanci kovárny Viva hubnou Zaměstnanci zlínské kovárny Viva se rozhodli společně hubnout. Firma za každý shozený kilogram věnuje sto korun zlínskému dětskému domovu na Lazech. Do akce nazvané „Kilo za kilo“, která začala v  září, se zatím zapojilo přes 40 ze tří stovek zaměstnanců kovárny, sdělil dnes ČTK předseda představenstva Zby-

něk Rozsypal. „Nápad zorganizovat podobnou akci vznikl na popud jednoho ze zaměstnanců, kterému lékař doporučil zredukovat hmotnost o 15 kilo. A  aby v  tom nebyl sám a  abychom dali impulz i ostatním, kteří se s přebytky potýkají, rozhodli jsme se naše kolegy motivovat tímto způsobem,“ uvedl Rozsypal.

sloupek Žánrové brýle Může za to dávný seminář o emoční inteligenci a konkrétně jeho lektor Emanuel Byrtus, že mi na léta v hlavě zahnízdila následující představa. Sedím před svým budoucím životem jako před televizní obrazovkou a v ruce držím ovladač. Mohu si na něm zvolit filmový žánr, v  němž chci prožívat následující léta. Který vyberu? Romantický film s  úžasnou love story? Sitcom z dynamického pracovního prostředí? Nebo zatoužím po silných emocích antického rodinného dramatu? Jakou roli chci hrát? A  jak to koresponduje se žánrem, v němž pomyslně žiju dnes? Jsou si tyto žánry – vysněný a reálný – alespoň v něčem podobné? A je možná jejich kombinace? A kdy se cítím šťastná? Tehdy jsem zjistila, že je nejvyšší čas vystřídat své psychodrama s  romantickou komedií s  prvky střeleného sitcomu. A podařilo se! Na onom semináři jsem si poprvé uvědomila, že pomyslný ovladač držím v ruce já. Samozřejmě, že se o  něj se mnou přetahuje moje rodina a  mí kolegové. Není příjemné hrát roli v  absurdní komedii plné nelogických rozhodnutí, kterou nastaví například váš zaměstnavatel. A  černý humor české byrokracie má také své meze. Ale už samotné použití žánrové optiky přináší okamžité uvolnění, hru, zábavu a často i objevná řešení. Žánrové brýle nekonec učím nasazovat na nos i své studenty na VOŠ Publicistiky. Stačí vzít obecně známý příběh typu Červené Karkulky nebo Hloupého Honzy a zjistit, co s daným příběhem a jeho hrdiny různé aplikované žánry z oblasti filmu, televize, reklamy a publicistiky provedou. Každý student se k  výzvě postaví jinak. Červená Karkulka se stane tajemnou agentkou ve film noir, bezstarostnou hrdinkou muzikálu, kde všichni stále zpívají nebo obětí snaživého televizního reportéra komerční televize. Učíme se fantazii, poznáváme kauzalitu a nacházíme sami sebe. Pozorujeme svět kolem sebe a zjišťujeme, jak různé cizí žánry lidé dobrovolně žijí a  často v  nich dobrovolně trpí. Přitom mohou jenom zmáčknout tlačítko... A  v  jakém žánru se nacházíte vy? n Petra Svoboda scénáristka

6

www.HRforum.cz

Forum

Rozvíjejte týmy,  ne pouze jednotlivce

Nikos Balamotis

Text: Barbara Hansen Čechová

O  sociomapování většina personalistů již slyšela. Metoda, která se zabývá vizualizací vztahů v  týmu, si získává čím dál více příznivců. Nikos Balamotis, týmový kouč, konzultant a  facilitátor popisuje, jak nový přístup k  této metodě může pomoci posílit kompetence jakékoli pracovní skupiny v  rámci organizace. S jakými problémy v týmech se nejčastěji v České republice potkáváte? Velmi často vidíme, že je obrovský rozdíl mezi tím, jak by jednotlivci v týmu potřebovali být propojeni, a  tím, jak je tomu ve skutečnosti. To platí, ať už jde o frekvenci pracovní komunikace, vzájemnou znalost kompetencí, sdílení know-how či alignement s týmovými cíli. Často také zjišťujeme, že se až příliš velká rozhodovací pravomoc soustředí pouze na jednu či několik málo osob, čímž vzniká „úzké hrdlo“ skupinové spolupráce. Tým pak může jen stěží produktivně pracovat, proto-

že je omezován celkovou přetížeností a nízkou dostupností těchto pár členů. Dále je samozřejmě časté, že si někteří lidé v týmech příliš nesednou. Případný nesoulad ve spolupráci pak berou až příliš osobně a  nejsou schopni či ochotni se o něm otevřeně bavit. Jak by se podle vás měly řešit problémy ve vztazích mezi zaměstnanci? Naše zkušenosti ukazují, že primárně jde především o  vzájemnou komunikaci. Je jasné, že v  každém týmu máme někoho rádi více a  někoho méně. Je ale pouze naší volbou a zod-

Spolumajitel a  ředitel společnosti QED GROUP a.s. Pracuje s  týmy od roku 1990. Jedním z  jeho nejúspěšnějších projektů je rozvoj sítě kaváren Coffeeheaven, kdy z  několika poboček vybudoval síť více než 90 kaváren po celé Evropě. Nyní se věnuje rozvoji lidí i  organizací a  pomáhá zvyšovat výkonnost vrcholových týmů pomocí sociomapování v  ČR, USA i  Kanadě.

povědností, jakým způsobem budeme se svými kolegy komunikovat. Je to kompetence jako kterákoli jiná: musíme se naučit s  druhými lidmi vycházet, i když bychom si je sami pro spolupráci nevybrali. Na rozdíl od jiných dovedností se ale nedá trénovat individuálně, je to záležitost vztahu, a pro ten musí být vždy alespoň dva. Sociomapováním poukazujeme na ty vazby v  týmu, které si zasluhují naši pozornost, a  jednotliví členové pak mají při workshopu příležitost si např. sdělit vzájemné preference a  očekávání. Jejich respektováním pak dokáží výrazně snížit případnou frustraci a  vzájemné vztahy zlepšit. Ale to je jen malý příklad konkrétního dopadu sociomapování. Proč považujete hodnocení týmů efektivnější než hodnocení jedinců? Málokterý jedinec by dnes mohl říct, že pro svůj výkon nepotřebuje spolupracovat s  jinými lidmi. O  týmech či interní spolupráci se u nás sice hodně mluví, ale většina systémů hodnocení i  rozvojových aktivit se zaměřuje na jednotlivce, zejména pak manažery či vedoucí (školení, koučování, mentoring apod.). Tým maximálně jede na nějaký offsite či teambuilding, což může být více či méně příjemné, ale neřeší to základní problém: týmy jsou zvyklé být řízeny a ne řídit samy sebe. Problémy týkající se vzájemné spolupráce uvnitř týmu či organizace ale jednotlivec, a to ani manažer, sám vyřešit nemůže. V  USA využívá šedesát osm procent amerických společností z  Fortune 1000 výhod tzv. self-managing týmů, tedy skupin, které ovládají kompetenci samy sebe řídit. A  tento přístup se velmi vyplácí. Ve funkčním  týmu dva plus tři není pět,

7

říjen 2013

Forum

ale osm, nebo dokonce 10. Abychom schopnost týmů umět si řídit vlastní spolupráci posílili co nejvíce, umožňujeme nyní firmám využívat sociomapování formou interní licence, čímž lze dle potřeby rozvíjet liniové či projektové týmy napříč celou organizací. Tento program jsme nazvali Empowering teams. Týmy totiž získávají novou kompetenci: rozvíjí se pravidelnou konfrontací s  obrazem toho, jak efektivně už fungují. Samy si pak rozhodují, co ještě potřebují zlepšit. Spolu s tím také zaškolujeme HR business partnery i interní týmové kouče, aby s  případnou facilitací skupinové práce uměli manažerům pomoct. Jak tento nástroj tedy prakticky funguje? Jedná se o cloudové řešení, které dokáže sbírat libovolná data o týmech, skupinách i jejich členech a v reálném čase je vyhodnocovat. Certifikovaný facilitátor, manažer týmu i jeho členové mají k  tomuto systému přístup přes počítač, iPhone, smartphone, iPad či jakýkoli jiný tablet. Všichni mají možnost se vyjádřit k  tématům, která tým zrovna potřebuje řešit. Odpovědi jsou pak sdružovány a dohromady vytváří sociomapy a další výstupy, které vznikají okamžitě po vyplnění dotazníku. Zmíněný facilitátor pak s  týmem diskutuje, jak se jim výsledný obraz současnosti líbí, co funguje dobře, co by mělo být jiné apod. Vize změny určuje aktivity pro tým a závazky pro jednotlivce, jejichž plnění se následně v čase prověřuje. Dnes si hodně personalistů stěžuje na to, že lidé tráví příliš času „meetingová-

Ve funkčním týmu dva plus tři není pět, ale osm, nebo dokonce deset.

ním“, které přináší velmi malou přidanou hodnotu. Může to nějak sociomapování ukázat a řešit? Máte pravdu, že týmy často frustruje buď nedostatečná, nebo naopak přílišná komunikace. Frekvenci komunikace zkoumáme otázkou, kde každý hodnotí, jak často s  kterým kolegou komunikuje a jak by to bylo pro něj bylo ideální. Odpovědi ihned týmu nastaví zrcadlo, a ten se pak může rozhodnout, že přílišnému meetingování udělá konec. Sociomapa může

ale také u  toho samého týmu zjistit nedostatečnou komunikaci mezi některými jednotlivci. Řada neefektivních schůzek, kde si většina řeší vlastní agendu na notebooku, zatímco jiní mluví, může být nahrazena efektivními setkáními mezi lidmi, kteří mají co sdílet. Jak může týmová reflexe pomoci, pokud se v týmu vyskytuje nějaký problematický jedinec? Pokud někdo takový v týmu je, často se stává, že s tím nikdo nic nedělá, protože se bojí něco říct. Díky sociomapování se problematický jedinec stává součástí týmové mapy, kde se ukáže jeho pozice. A to pro něj může být velmi silným impulsem pro změnu. Vizuální reflexe má magickou sílu a máme řady příkladů, kdy neefektivní vazbu s jednotlivcem bylo možné napravit jen tím, že si uvědomil, jak je pro tým důležitý. Skupina s nástrojem pracuje opakovaně, dejme tomu hodinu až dvě každé dva až tři měsíce. Za dalšího čtvrt roku tak snadno můžeme vidět, zda se něco změnilo. S  vědomím, že za čas vznikne mapa nová, dokáže málokdo jen tak setrvat u chování, které ostatním členům nevyhovuje. Podařilo se vám se sociomapováním dostat i na jiné trhy? Ano, sociomapování se používá v řadě dalších evropských zemí, v  Austrálii, ale nejvýznamnějším úspěchem je, že jsme od začátku roku také v  Kanadě a  USA. V  Americe máme nejpropracovanější síť partnerů a také tam máme nejvyšší očekávání. n

8

www.HRforum.cz

forum

Hodnocení zaměstnanců aneb „Tak si to papírování zase odbudeme“ Text: Ivana Spoustová Manažerka Right Management, skupina ManpowerGroup

Také se s  tímto postojem manažerů-hodnotitelů setkáváte? Možná už není v  papírové, ale elektronické podobě, nicméně to zásadní, co dává smysl systému hodnocení, je manažerský přístup, který je velmi často spíše formální.

S

ystém hodnocení může být dobrý i špatný a jeho kvalita určitě ovlivňuje i přístup hodnotitelů. Jeho přípravu má zpravidla na starosti HR department. Vzhledem k tomu, že v  Čechách převládá zahraniční vlastnictví firem, stává se, že mateřská společnost systém má a logicky ho chce přenést do svých poboček v  jiných zemích. Pokud se budeme bavit o  principu hodnocení, tedy o  provázanosti cílů jednotlivců s  cíli organizace, nelze nic namítat. Jiná skutečnost však nastává v  přenosu v oblasti kompetencí neboli posuzování vhodnosti požadovaného osobnostního profilu promítnutého do pracovního chování. Zde už mohou působit kulturní odlišnosti. Například schopnost komunikovat je vnímána jinak v německém, americkém, japonském či arabském kontextu. Příprava nebo úprava kompetenčního modelu by měla reflektovat kulturní prostředí. Systém hodnocení a  zpravidla i  vyškolení hodnotitelů má na starosti HR. Důležité však je, jak tento akt, který se systematicky a s nějakým záznamem (písemným nebo elektronickým) odehrává zpravidla jednou až dvakrát ročně, vnímá management. Typická je situace, kdy HR přijde s  vlastním  návrhem nebo příkazem mateřské společnosti na implementaci hodnocení. Ředitel společnosti v  horším případě hodnocení odmítne jako ztrátu času, v lepším případě souhlasí (často i díky tomu, že to vyžaduje systém kvality), ale celé to vnímá jak záležitost HR. Jen část osvícených ředitelů chápe hodnocení

Přiznat si, že mám patnáct procent zaměstnanců, kteří nejsou pro firmu přínosem, to chce odvahu.

jako manažerskou strategii, která firmě slouží k tomu, že své zaměstnance učí zlepšovat se, definovat své klíčové zaměstnance, talenty a nástupce, jimž je třeba se věnovat pro udržení konkurenceschopnosti. Rovněž si není třeba nalhávat, že ve firmě bývají zaměstnanci, kteří neodpovídají požadavkům společnosti. Co je tedy pro úspěšnou implementaci systému hodnocení nejdůležitější? Správný postoj manažerů, kteří nejen „technicky“ zvládnou celý akt hodnocení, jehož nejdůležitější částí je rozhovor s hodnoceným, ale i schopnost konkrétní a konstruktivní zpětné

vazby. Při realizaci HR consultingových projektů, které u  klientů vedu, je to často právě nelibost (domnívám se, že ve skutečnosti spíše obava) manažerů k otevřenému a nestrannému hodnocení. Většina hodnotitelů raději hodnotí buď všechny průměrně, nebo dobře, ale do negativní zpětné vazby se chce málokomu. Další polaritou hodnotitelů je negativní přístup ke všem, kdy nikdo není ani průměrný, natož dobrý. V hodnocení dávka vždy bude subjektivity. Kvalitní kompetenční modely, které vychází z reálného zaměření společnosti a jejích cílů, však k objektivnímu pohledu pomáhají. Dalším úskalím, které od hodnocení odrazuje, je fakt, že hodnotitelé hodnocení zpracují a  nenásledují žádné další kroky. Nic, co by říkalo, co s těmi skvělými, s těmi, co mají rezervy, a s těmi, jejichž pracovní přístup a výsledky nejsou dobré. Nastavení provázanosti s plánem rozvoje, odměňování a benefitů, povyšování, plánem pro talenty a klíčové zaměstnance je nezbytný. Společnostem radím, aby na konci hodnocení provedli revizi poměru těch, kteří jsou skvělí, průměrní a podprůměrní, a často jsou překvapeni, že po prvním hodnocení vychází 15 % skvělých, 70 % průměrných a  15 % podprůměrných zaměstnanců Přiznat si, že mám 15 % zaměstnanců, kteří nejsou pro firmu přínosem, to chce odvahu. Schopnost dobře hodnotit vyžaduje manažerskou brilantnost. Dobrá zpráva je, že se do velké míry dá naučit. n

9

říjen 2013

forum

Psychologie hodnocení: umíme skutečně popisovat chování? Indický filosof J. Krishnamurti řekl, že „popisovat a  nehodnotit je nejvyšší forma lidské inteligence“. Jakkoli je celkem na teoretické rovině všeobecně známé, že zpětná vazba by měla být popisná a  nikoli hodnotící, v  praxi často zjišťujeme, že v  Krishnamurtiho podání mezi námi není příliš inteligentních.

Text: Barbara Hansen Čechová

N

edávno jsem se ocitla na workshopu, který měl účastníky povzbudit k tomu, aby si navzájem dávali zpětnou vazbu. „Po jakémkoli dokončeném výkonu – schůzi, projektu, vystoupení – si stále dávejte zpětnou vazbu,“ pobízela lektorka. „V české kultuře se bojíme druhému cokoli říci, to v zahraničních firmách si hned kolegové navzájem ohodnotí, jak a  co druhému jde a  co nikoli. O  zpětnou vazbu si říkejte a druhým jí nabízejte. Zpětnou vazbou druhému dáváte dárek,“ hlásala dál zaměňujíc výrazy zpětná vazba a hodnocení jako synonymická. V jejím podání to znělo jednoduše. Prostě druhému říci, jak jej vidíme. Také jsme si v následujícím cvičení navzájem hezky jeden druhého „zafeedbackovali“, načež nás pokárala, protože jsme se celkem typicky navzájem příliš chválili. Pokud ovšem někdo na základě lektorčina agitování začal druhé v práci nebo rodině „obdarovávat“, pravděpodobně se se zlou potázal. Ve zmíněné české kultuře není totiž lehké se naučit, aby zpětná vazba pro druhého skuteč-

ně mohla být příležitostí k růstu a neodrážela pouze naše frustrace. Když dáváme zpětnou vazbu, automaticky často najedeme na systém hodnocení, který známe ze školy. Známkujeme, škatulkujeme, černobíle oddělujeme „uspěl – neuspěl“ a  onu dovednost držet se pouze pozorovatelného chování si osvojí jen pár těch, kteří se v  ní dlouhodobě a  cíleně trénují. Popis chování druhého od nás totiž vyžaduje kromě velké všímavosti vůči všem detailům také velkou sebekázeň: analyzování druhých a jejich hodnocení máme v sobě hodně hluboko zakódované. Hodnocení, které pomáhá spíše hodnotitelům „Vždycky se těším na roční hodnocení, protože můžu konečně svým podřízeným říci, co si myslím,“ říká Pavel, který pracuje jako manažer v  jedné větší české společnosti. „Vyčistí to vzduch a  cítím se pak ve své roli manažera mnohem lépe.“ Na první pohled to vypadá, že Pavlova slova potvrzují nadšení lektorky. Čím více hodnocení, tím lépe. Jenže, jak přesně probíhá to, že Pavel řekne svým podřízeným, „co si myslí“? „Prostě jim nastavím zrcadlo,“ popisuje Pavel. „Řeknu jim, jak si na tom stojí se svým výkonem, jestli jsou pro firmu přínosem nebo ne, kde by měli přidat, co jim jde. Když jsou s  někým dlouhodobě konflikty, tak zde mám příležitost mu říci, že je v  kolektivu problematický jedinec. On se samozřejmě také může vyjádřit.“ Už z tohoto vyjádření je vidět, že si Pavel s  formou hodnocení příliš hlavu neláme. „Demokratický“ prvek vidí v  tom, že se druhá strana může také vyjádřit, a  tím jeho péče o  druhou stranu končí. Je třeba si ale uvědomit, že pokud hodnotíme tak, že se odkloníme od pozorovatelného chování a předáváme informace typu,

že je někdo problematický jedinec v kolektivu nebo, že někomu něco vůbec nejde, dostáváme se na tenký led. Jednak do hodnocení promítáme nutně své potřeby a pocity, a proto je ve skrze subjektivní, a pak druhé straně předáváme nedostatečnou zprávu, která mu k případné změně moc nepomůže. V čem má zaměstnanec spatřovat to, že je problematický jedinec v kolektivu? Všiml si toho někdo jiný než manažer? Co konkrétně by měl zlepšit? Ve kterém konkrétním chování by se ona změna měla projevit? Jistě je na trhu mnoho společností, které se způsobem dávání zpětné vazby zabývají a nenechávají tuto podstatnou část personální práce na úsudku manažerů. Těžko však říci, která z těchto „kultur“ je na trhu převažující. I když se mohou vzdělávací a  jiné agentury snažit zvyšovat objektivitu a  přínos zpětné vazby, potřebu mnohých dávat druhým zpětnou vazbu hodnotícím způsobem těžko vymažou. Marcela pracuje ve větší firmě v  Praze. Od svého nadřízeného se denně dozvídá dobře míněné hodnocení, že se sice nenarodila s velkým talentem, ale snahou to prý dohnat může. Myslíte, že ji motivuje? n

Slovníček Popisná zpětná vazba – drží se pozorovatelného chování. Předává informace, na kterém by se případně shodli i jiní pozorovatelé. Vyvarovává se zobecnění, škatulkování, známkování. Hodnocení – odráží potřeby a pocity hodnotitele. Předává informace, jak si druhý stojí na určité škále, která může být známá nebo pouze intuitivní.

10

www.HRforum.cz

forum

Kuchařka pro HR praxi ve 22. století Letošní konferenční sezóna v  ČR vrcholí mezinárodní lahůdkou. Obzvláště si ji vychutnáte, pokud jste hladoví po trendech, které určují aktuální směřování HR v  zahraničí. Ideálním strávníkem pro servírování této pochoutky jste pak v  případě, že vás láká těžit z  faktu, že myšlenky, objevy a  nápady, které dominují HR aktivitám a  HR projektům na západě právě teď, budou v  ČR a  v  regionu střední a  východní Evropy v  takřka nezměněné podobě aktuální za dva tři roky. TEXT: Tomáš Haken Senior Consultant Assessment Systems Czech

P

roč se tedy nepřipravit na to, co nás čeká, tím nejlepším možným způsobem? Proč nenahlédnout do budoucnosti během unikátní konference plné zahraničních řečníků? Nebo ještě lépe – nač se na budoucnost jenom připravovat. Přijďte využít tuto akci pro labužníky vychutnávající si novinky a dobrou praxi v oblasti řízení a rozvoje lidí k  tomu, abyste se inspirovali k  vlastním aktivitám a  projektům! Kromě výčtu ingrediencí získáte praktické recepty na to, jak připravovat vlastní řešení, která pak můžete servírovat ve svých společnostech, firmách a dalších organizacích. Uvítáte, že průvodci exkurzí za hranice současné české reality budou ti, kteří jsou při formování aktuálních proudů v  odborné HR komunitě momentálně patřičně slyšet. Konference je unikátní možností získat svěží globální nadhled a setkat se s řečníky pocházejícími z více různých koutů světa, ať už je to Jihoafrická republika, Spojené státy, nebo Švédsko. Mezinárodní „kuchyně“ zde bude prezentovaná těmito šéfkuchaři: • Tomas Chamorro-Premuzic – Professor of Business Psychology at UCL • Annemie Ress – Founder at PurpleBeach • Ryan Ross – Vice President at Global Alliances • Mattias Elg – Managing director at Assessio • Olaf Zylicz – Deputy Director at Warsaw Unversity of Technology, Business School

• Zsolt Fehér – CEO at Assessment Systems International • Rostislav Benák – Chairman of the Board at Assessment Systems International Rozmanité menu bude mimo jiné zahrnovat vhled do nastávající situace na pracovním trhu prostřednictvím psychologického profilování, představení osvědčených technologických postupů na propojení inovací v businessu s inovacemi v rozvoji, řízení a vedení lidí ve firmách, a dále širší pohled na aktuální trendy, kterým čelí HR nejen v  prostoru střední a východní Evropy. V průběhu dalšího chodu si vezmete spolu s  řečníky na mušku funkci HR jako motoru businessu, budete se věnovat efektivitě HR projektů, návratnosti investic do HR aktivit (ROI studie) a  chybět nebude ani prezentace výsledků unikátního výzkumu realizovaného ve spolupráci s řediteli společností v  zemích regionu CEE, který napoví nejen to, co výkonný management od HR skutečně potřebuje, ale také dobrou praxi toho, co na HR dlouhodobě oceňuje, a  tedy co ovlivňuje reputaci místních HR oddělení a profesionálů. A protože o dobrém jídle se nemá mluvit, ale má se ochutnávat, přinášíme vám na závěr pozvání na předkrm v  podobě odpovědí Tomase Chamorro-Premuzice na pár zvídavých otázek: V jaké oblasti vidíte největší příležitost k tomu, aby HR projekty a aktivity měly do budoucna výraznější přímý dopad na rozvoj a růst firem? Aktuálně HR funguje podle B2B modelu (business to business), kdy HR jako složka reaguje na poptávku jiných oddělení. Už nyní ale začí-

ná být patrné, že těžiště se přesouvá směrem ke službě koncovému zákazníkovi – v případě firem jsou to aktuální a budoucí zaměstnanci. Stále více budou v individuálním kontaktu se stávajícími zaměstnanci také nezávislí profe­ sionálové zvenku. Rezervy vidím v  připravenosti interního HR tyto trendy podchytit. Vidíte nějaké dominantní trendy v rozvoji managementu a talentů pro nejbližší budoucnost? Již nyní dokážeme dobře měřit manažerský potenciál a  to, čemu říkáme leadership. Do budoucna bude naším úkolem vyvinout a využít podobně kvalitní vědecké metody k tomu ovlivnit samotnou výkonnost lidí nejen na manažerských pozicích a znásobit dopad rozvojových opatření. Čili neskončit u  „předpovědi výkonu“, ale u konečného „zvýšení výkonu“. Je to něco, co už se nám také začíná dařit, ale pracujeme na tom, abychom to dokázali cíleně, systematičtěji a v důsledku dlouhodobě prokazatelně. Zajímáte se o individuální rozdíly mezi lidmi. Jakou nečekanou charakteristikou se podle vás bude vyznačovat nejeden návštěvník odborné konference, na níž se chystáte vystoupit v listopadu v Praze? Určitě přijde mnoho lidí, kteří se zajímají o aktuální pohledy na lidi ve firmách, na možnost zkoumání a využití jejich osobnostních kvalit. Část z  nich, a  možná i  ta větší, ovšem může mít zkreslené představy o  tom, proč je profil osobnostních charakteristik pro výkon práce skutečně důležitý. Hodně lidí si také myslí, že každá pozice vyžaduje kompletně odlišnou sadu osobnostních rysů a postojů. Z toho důvodu si myslím, že mnoho návštěvníků přijde s tajným plánem si své představy konfrontovat s aktuálním stavem výzkumu. Pokud byste měl vyjádřit situaci v oblasti řízení lidí ve firmách dnes a v budoucnu nějakou metaforou, co by to bylo? Dnes: Lidé ve firmách prostě jsou. Zítra: Lidé ve firmách jsou zdrojem. Více informací o Assessment Systems 4th Annual HR Summit najde na www.asystems.as. n

11

říjen 2013

forum

Najděte potenciál ukrytý ve svých lidech

P

oužíváte-li již hodnocení zpětnou vazbou 360°, tak víte, že o něm již byly napsány celé knihy. Tento skvělý nástroj považují manažeři a  HR odborníci za jednu z  nejúčinnějších metod pro vedení a  rozvoj lidí. Proto Thomas přichází s novou, velice flexibilní verzí – hodnocením 360 na míru. Jaké jsou dnes možnosti použití Zpětná vazba 360° je metoda pro objektivní zjištění, jak ve skutečnosti působí hodnocený člověk na lidi ve svém okolí. Pomocí speciálně vytvořeného dotazníku hodnotí on sám sebe a dále stejný dotazník vyplňuje jeho nadřízený a další vybraní lidé. Zpětná vazba 360° tedy nezjišťuje, CO hodnocený dělá, ale JAK to dělá. Je to nástroj sloužící zejména k  osobnímu rozvoji hodnoceného. Nutno říct, že v  letech minulých nebyla tato vynikající metoda používána hlavně pro velice náročnou papírovou agendu. To dnes už nehrozí, protože vše probíhá on-line. 4 kroky k úspěšnému použití 360° Rozhodnete-li se ve vaší společnosti používat tuto metodu, doporučujeme zaměřit pozornost na následující kroky: 1. Příprava Po rozhodnutí managementu o  použití 360° je třeba: 1. stanovit pracovníka, který za celý proces bude zodpovídat, 2. vybrat zaměstnance, kteří budou hodnoceni, a osoby, které budou hodnotit (hodnotitelé), 3. vytvořit dotazník, který vychází z  kompetencí, pro danou funkci v organizaci stanovených, 4. proškolit a důkladně seznámit všechny zúčastněné. 2. Výběr hodnotitelů Aby byla zachována objektivita a  anonymita hodnocení, je třeba kromě hodnoceného

TEXT: IVA REICHLOVÁ TEL. 724  040  412, www. thomasinternational.net

a  jeho nadřízeného vybrat vždy nejméně tři kolegy a tři podřízené, případně i klienty. Čím vyšší počet hodnotitelů, tím objektivnější bude výsledek. Již v  průběhu přípravy je nutné seznámit účastníky s  celým procesem hodnocení, s jeho účelem, průběhem a způsobem naložení s výsledky. Zdůraznit anonymitu a nutnost otevřeného poskytování zpětné vazby bez obav z následků. Jedině tak je možno zajistit hladký průběh procesu i objektivní a otevřené výstupy. 3. Realizace Proběhnou-li první dva kroky dobře, samotná realizace již není tak náročná. Naši klienti, kteří sami pracují na svých „účtech“ a mají přístup do celého systému, už jenom ve stanovený den všem zašlou připravený dotazník e-mailem. Průběžně sledují, jak jsou dotazníky vyplňovány a urgují opozdilce. Jsou-li všechna hodnocení dokončena, už jen vytisknou závěrečnou zprávu. Pro externí klienty tuto služby poskytujeme z našeho ústředí. Použijete-li jiný typ hodnocení 360, je třeba si předem zjistit, zda bude vše probíhat on-line, abyste zabránili zbytečnému papírování. 4. Zpětná vazba hodnocenému Výsledky zpětné vazby sděluje hodnocenému osoba schopná interpretovat získané informace, učinit správné závěry a vysvětlit souvislosti. Dále hodnocený probere výsledky se svým nadřízeným. V  diskusi je vhodné zaměřit se spíše na plánování budoucího rozvoje. V  organizaci s  otevřenější firemní kulturou by hodnocený mohl prodiskutovat výsledky i  se svými hodnotiteli, samozřejmě se zachováním anonymity. HR manažerka společnosti Credium PhDr. Eva Szantová nám poté, co použili zpětnou vazbu 360° v  systému Thomas, sdělila, že s  výsledky hodnocení průběžně pracují jak zúčastnění manažeři, tak personální oddělení

společnosti, např. v rámci individuálních konzultací nebo formou nabídky dalšího rozvoje a vzdělávání. Zhodnotíte potenciál v lidech ukrytý Při dodržení těchto čtyř kroků můžete očekávat, že tato metoda pomůže vašim lidem pochopit, jaké způsoby chování jsou v  jednotlivých funkcích vaší organizace potřebné, zapojit se do zlepšování výkonnosti a  uvědomit si vlastní odpovědnost za svůj další rozvoj a vzdělávání. Rozhodnete-li se použít hodnocení zpětnou vazbu 360° v  systému Thomas, budete mít naši podporu ve všech fázích procesu. Důležitou výhodou je možnost vytvořit si vlastní dotazník „šitý na míru“ z těch kompetencí, na kterých ve vaší společnosti záleží. Jednoduché vyplňování přes internet je časově nenáročné, dotazníky jsou přehledné a  uživatelsky příjemné. A nemusíte být psychologem, abyste mohli výslednou zprávu používat. Všechny texty jsou psány srozumitelným a  jasným jazykem bez vysoce odborných termínů, s  názornými tabulkami a grafy. Potřebujete-li ke svému rozhodnutí další informace, najdete je na www.thomasinternational.net nebo nám napište na [email protected]. n

12

www.HRforum.cz

Forum

ANKETA

Jak hodnotíte své zaměstnance? 

Zpracovala Alena Červenková

Petr Seidl Optik do domu, jednatel Jsme především obchodní firma, hodnocení našich zaměstnanců a spolupracovníků proto zásadně závisí na uskutečněném obratu. Zaměstnance z logiky uspořádání naší firmy rozdělujeme na dvě skupiny. Kmenoví zaměstnanci pracují v našich kamenných pobočkách a  na centrále; na druhou stranu máme více než 200 optických poradců po celé ČR, kteří spolupracují na základě vlastního ŽL nebo formou DPP. Kmenové zaměstnance hodnotíme měsíčně na základě uskutečněné tržby na jednotlivých pobočkách. Jejich příjem tvoří základní plat a  bonusová složka závislá na tržbě v  daném měsíci, která tvoří až 50 % celkového měsíčního příjmu. Další složkou je individuální ohodnocení nějaké vlastní aktivity, která může vést ke zvýšení tržby v dlouhodobějším měřítku. Dvakrát ročně pořádáme společný relaxační víkend, kde hodnotíme předchozí období a hledáme možnosti zlepšení do budoucna. Externí spolupracovníci a  zaměstnanci pracující na DPP jsou hodnoceni na základě provize z  uskutečněných prodejů. Jejich odměna je jasně nastavena na 27,5–33 % z obratu, v závislosti na historii obratu daného poradce. Také se minimálně dvakrát ročně s externími spolupracovníky scházíme v Praze a v Ostravě. U externích spolupracovníků klademe důraz především na kompetence a motivaci. Na každém setkání proto probíhá školení odbornosti a obchodních dovedností.

Blanka Lisá Atlas Copco s.r.o., HR Manager Součástí naší kultury je individuální zpětná vazba. Každý zaměstnanec má právo na hodnoticí rozhovor se svým manažerem minimálně jednou za rok. Jako mnoho společností působících v převážně v technické oblasti jsme řadu let řešili, že se manažerům a  zaměstnancům pracovalo dobře s  „tvrdými“ kritérii a špatně s „měkkými“. Výsledkem celofiremního projektu na zlepšení systému bylo vytvoření nového kompetenčního modelu. Ten pracuje s velmi dobře popsanými kompetencemi, které jsou poměřovány prostřednictvím škály. Kompetence jsou rozpracovány do dovedností, které jsou popsány ještě příklady chování. Nové hodnocení je mnohem konkrétnější a  lépe vede k  odhalení rozvojových potřeb a vytyčení potřebných změn chování. Hodnotící rozhovor zahrnuje i hodnocení potenciálu zaměstnanců a diskusi o jejich ambicích. Zpětná vazba od nadřízeného samozřejmě funguje neformálně po celý rok. V  případě neplnění sjednaných cílů nebo rozvojového plánu vždy nejdříve nabídneme pomocnou ruku a šanci. Nedojde-li poté ke zlepšení, postupujeme podle platných zákonů.

Ladislav Horčička Servisbal Obaly, majitel a ředitel Vzdělaní pracovníci jsou naše velká konkurenční výhoda. Nechceme být největší firma, ale patřit mezi nejlepší. Zahraničním firmám můžeme konkurovat znalostmi a  myšlenkami, nikoli velikostí investic. Naše firma je již od roku 2005 držitelem standardu Investors in People a  v  souladu s ním probíhá i řízení firmy. Vedení komunikuje se zaměstnanci strategii i cíle pro nejbližší období. Uskutečňujeme pravidelná jednání s  radou pracujících, která je reprezentantem zaměstnanců. Zaměstnanci mají možnost aktivně ovlivňovat chod firmy zapojením do různých rozvojových projektů. Hodnocení zaměstnanců probíhá dvakrát ročně. Jednou neformálně rozhovorem mezi zaměstnancem a  jeho nadřízeným na začátku roku, výstupem jsou odsouhlasené cíle pro  daného zaměstnance a  stanovení aktivit k jejich naplnění. Na základě plnění stanovených měsíčních cílů probíhá výplata pohyblivé složky mzdy. Dále jsou stanoveny cíle roční, které podmiňují výplatu ročního bonusu. Druhé hodnocení probíhá na ke konci roku a je formálnější. Začíná hodnocením ročních cílů, následuje hodnocení pracovního chování pomocí daných kritérií. Hodnotí se především orientace na výsledky, přístup k zákazníkům, týmová spolupráce, komunikační dovednosti a další. Součástí je zhodnocení absolvovaných rozvojových aktivit a stanovení cílů na další  období. Celé hodnocení probíhá jako dialog nad předem připraveným hodnocením a  sebehodnocením. Zaměstnanec má také možnost vyjádřit se k práci svého nadřízeného. Hodnocení je velmi cenou zpětnou vazbou pro zaměstnance i vedoucího. Podle výsledků hodnocení je následně sestaven plán rozvoje a vzdělávání zaměstnance. n

13

říjen 2013

Forum

Interní rovnováha – hodnocení velikosti pracovních pozic Text: Martin Kopecký Managing Partner BD Advisory s.r.o.

Správně nastavený odměňovací systém stojí na čtyřech základních principech – na interní rovnováze, externí konkurenceschopnosti, individuální motivaci a  na výkonu. Princip interní rovnováhy patří k  nejdůležitějším součástem systému odměňování, ale často je velmi podceňován. Ohodnocení velikosti pracovních pozic, které je hlavní součástí principu interní rovnováhy, je jednoznačně „páteří“ celého odměňovacího systému, na kterou navazuje vše ostatní.

V

  této oblasti preferujeme robustní a transparentní přístup, aby bylo možné argumentovat a vysvětlit, proč jsou pozice zařazeny do konkrétních mzdových tříd a na základě čeho byly pozice hodnoceny. Rozřazení pozic do příslušných mzdových tříd by mělo vyjadřovat důležitost, velikost a  komplexnost každé pozice a  její dopad na výsledky firmy. V tomto procesu je klíčová velmi dobrá znalost businessu, která je pro HR nezbytná a  často nepatří k  nejrozvinutějším. Základem pro hodnocení jsou kvalitně připravené popisy typových pracovních pozic. Důležitým krokem je výběr metodiky, která je použita pro ohodnocení velikosti pozic. Hodnoticích metodik je celá řada: na jednom konci spektra jsou metodiky komparativní, které vycházejí z porovnání hodnocené pozice s definovaným, typizovaným popisem v  katalogu pozic a  zařazení do příslušné mzdové třídy. Na druhém konci spektra se nacházejí propracované analytické metodiky, které na základě analýzy definovaných paramentů „rozeberou“ pozici podle jednotlivých parametrů a  každý z  nich ohodnotí. Výsledkem analytického hodnocení je bodový zisk a zařazení do mzdové třídy. Toto hodnocení umožňuje ohodnotit každý parametr a získat potřebné argumenty

Základem pro hodnocení jsou kvalitně připravené popisy typových pracovních pozic.

pro následnou diskusi s managementem. Analytických metodik je na trhu k  dispozici celá řada. Není až tak důležité, jaká metodika je pro ohodnocení velikosti pozic použita, důležité je získat argumenty a jistotu, že hodnocení je provedeno správně. Tento proces může být náročnější, někdy i  nákladnější, avšak na jeho konci je pevná struktura pozic podložená fakty a argumenty. V oblasti hodnocení se často chybuje, firmy například použijí analytickou metodiku pouze na vybrané pozice, často top manažerské, a rozřazení většiny pozic poté provedou bez použití metodiky. Volba hodnoticí metodiky má dopad i  na princip externí konkurenceschopnosti, kdy

potřebujete svou mzdovou praxi porovnat s  externím trhem. Ke srovnání je nutné využít mzdové průzkumy, jejichž výstupy jsou ve struktuře mzdových tříd příslušné metodiky. Tento bod není až tak kritický, protože existují v praxi používané převodníky mezi jednotlivými metodikami, které umožňují relativní flexibilitu v  následné volbě a  využití dat ze mzdových průzkumů. Hodnocení velikosti pozic je expertní proces, který by měl být zabezpečen zkušeným odborníkem na tuto oblast, ať interním nebo externím. Dále v  procesu hodnocení platí, že čím vyšší „sponzor“ je do této aktivity zapojen, tím lze očekávat lepší výsledek. Jako vhodné řešení se nabízí ustavení „kalibrační komise“, která posoudí výsledek navrhovaného hodnocení a případně provede korekce ve vazbě na business strategii. Komise schválí finální podobu matice rozřazení pozic do mzdových tříd podle jednotlivých organizačních jednotek. Ideálně je tento dokument schválen generálním ředitelem a je základem pro řízení principu interní rovnováhy. Matice se zpravidla aktualizuje jednou ročně nebo při větších organizačních změnách. Pokud dochází v  průběhu roku ke změnám na konkrétních pozicích, liniový manažer předkládá návrh na přehodnocení velikosti pozice, kde jsou konkrétní změny v rozsahu odpovědností, kvalifikace a náročnosti pozice zapracovány do popisu pozice. Pokud je tento postup dodržen, je možné vést s  liniovým manažerem diskusi o případné změně velikosti pozice. Diskuse vede na základě věcných argumentů, a nikoli na základě „pocitů a dojmů“. Zaměstnanci ani manažeři nemusejí znát technické detaily hodnocení, ale je jim známo, že za hodnocením pozic je transparentní proces, který je postaven na faktech. Takto robustní proces posiluje důvěru zaměstnanců i manažerů v odměňovací systém, zlepšuje firemní kulturu a  napomáhá snižovat počet netransparentních výjimek v  odměňovacím systému. n

14

www.HRforum.cz

Profesional

Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana kratochvílová

Hodnoty ve firmách

odrážejí stav české

15

říjen 2013

Profesional

kontrolovat. A na druhou stranu podřízení mívají velkou nechuť přejímat zodpovědnost. Takže můžeme říci, že v českých firmách převládá direktivní způsob řízení? Ano. Netýká se to jen českých firem, ale i často firem se zahraničními majiteli. Naopak existují české firmy, kde se to již zlomilo.

Studoval jste fyziku. Myslíte, že je to dobrá průprava pro práci s lidmi? Sociální systémy se řídí zákonitostmi teorie systémů, teorie her, termodynamickými zákony a principy kybernetiky. Stejně tak kvantová teorie a  teo­rie relativity mají v  lidském chování četné paralely. Moderní fyzika říká, že jevy, které nastávají, nejsou stoprocentně předvídatelné, ale nastávají s  určitou pravděpodobností. Podobně chování lidí nemůžete předvídat s naprostou jistotou. Obor, kterým se zabývám v koučování, se nazývá systemika. Prolíná se s fyzikou právě v tom, že čerpá z kybernetiky, teorie systémů a dalších. Fyzika je skvělý obor, skrze nějž můžete poznávat svět kolem nás a život obecně. Působil jste na řadě manažerských pozic. Jak hodnotíte manažerskou kulturu v české republice? Stále si neseme s  sebou z  dob minulých, ať už přímo či nepřímo, přesvědčení, že manažeři musejí všechno vědět a všechno umět, že mají vše

politiky

Jaké jsou naopak silné stránky českých manažerů? Flexibilita, schopnost improvizovat, poradit si za každé situace. Z určitého úhlu pohledu to také může být hodnoceno jako negativum, ale já si myslím, že je to dobře. Setkali jsme se na konferenci PMF Návrat k hodnotám. Domníváte se, že zdejší firmy mají velký problém v oblasti formulování a sdílení hodnot? Problém je všude tam, kde ho hledáte. Kde ho hledáte, tam ho také najdete. Korupce není všude. Jsou firmy, kde to není myslitelné. Ovšem situaci korupce ve firmách vnímám v  celospolečenském kontextu. Když se podíváme na zdejší politiku, kudy směřuje a s čím se potýká, tak pak nás neudiví, jak jednají takzvaně obyčejní lidé a jak se korumpuje ve firmách. Chování špiček společnosti ovlivňuje svým příkladem celou společnost. Podle výzkumů korupce u  nás stále roste. Je ale otázka, jestli roste skutečná korupce nebo náš pocit, že je všudypřítomná. Tento pocit silně ovlivnily události v politice.

Fyzik, manažer a  kouč. To jsou profese, jimiž se může pochlubit David Brož, nedávný generální manažer společnosti VELUX. Povídali jsme si o  manažerské kultuře v  České republice, o  jejích neduzích i  silných stránkách.

16

www.HRforum.cz

Profesional

Co by se s korupcí ve firmách i společnosti dalo dělat? Není to nic, co by se dalo zlepšit ze dne na den. Souvisí to s výchovou, se vzděláním, s tím, jak u nás funguje instituce rodiny. Rychlý recept nemám. Proč se to některých firem týká a některých ne? Měli bychom se podívat nejdříve na to, co to firmy jsou a proč vlastně existují. Na jedné straně jsou firmy, které jsou hierarchicky uspořádané a  lidé se v nich chovají podle své role v této hierarchii a  podle příkazů nadřízených. Druhá alternativa je, že chování všech lidí ve firmě řídí jedna společná sjednocující myšlenka. Ta pak vytváří i  hodnoty a  firemní kulturu v  tom smyslu, že sociální vazby v uvozovkách hlídají lidi, aby neukročili stranou. Takových firem je dost, a řada majitelů si uvědomuje, že se jim i  tento přístup vyplatí. V  soudobém tlaku efektivita naráží na strop, když už nejde výkon dále zvyšovat přitahováním šroubů. Direktivní řízení nedokáže v takovém okamžiku pomoci. V tu chvíli je potřeba dojít k tomu, že už nebudeme dělat víc toho, co děláme, ale že budeme dělat něco jiného nebo něco jinak. A na to lidé potřebují prostor. Dá se tento druhý přístup aplikovat na všechny zaměstnance? I například ve výrobě nebo dejme tomu prodavače? Určitě. Jistě sama znáte rozdíly, jestli když přijdete do obchodu, tak tam stojí usměvavý prodavač, na kterém je vidět, že vám rád věci ukazuje nebo někdo, kdo dělá jen to, co musí a úsměv navíc neudělá. Ten úsměv tam není proto, že mu ho někdo přikázal, ale proto, že má důvod se usmívat. Jak byste ale argumentoval například vedoucímu velkého obchodu, který má pod sebou prodavače z agentury, některé z ciziny, a navíc ví, že mu pravidelně kradou zboží. Jak byste jej odradil od direktivního způsobu řízení?

David Brož Vystudoval matematicko-fyzikální fakultu UK a několik let pracoval v základním fyzikálním výzkumu v ČSAV a na Univerzitě Karlově. Po ukončení vědecké aspirantury působil v řadě obchodních firem. Od r. 1995 pracoval ve vrcholových pozicích několika firem: Magnet-Camif (generální ředitel, jeden rok), Black&Decker (country manager ČR a SR, tři roky), Berner (generální ředitel ČR, šest let) a VELUX (generální ředitel ČR a SR, sedm let). Dva roky působil jako jednatel a 50% společník menší firmy poskytující marketingové služby v sektoru FMCG. Od roku 2008 se věnuje koučování, pracuje s jednotlivci i týmy. Koučování využívá i jako hlavní nástroj pro zvyšování výkonnosti firem. Je absolventem dvou výcviků v systemickém koučování individuálním a skupinovém.

Lidé si velmi neradi připouštějí, že na změnu musí reagovat také změnou. Nemohou jí vzdorovat děláním toho samého stále dokola.

Záleží na situaci, ve které se konkrétní firma nachází. Ve firmě, kterou jste popsala, je určitě direktivnost a  nastavování pravidel důležité. Ale mělo by to být vnímáno jako cesta k  cíli, který je jiný. Také bych se ohradil proti tomu, že popisujete zaměstnance-cizince jako součást problému. Já mám naopak se zaměstnáváním cizinců ať z jakékoli části světa ty nejlepší zkušenosti. Bývají často spolehlivější než zdejší zaměstnanci. Dlouho jste pracoval na pozicích ředitele společnosti, naposledy ve společnosti VELUX. Proč jste se rozhodl ukončit práci manažera a pracujete nyní jako kouč, lektor? To je dáno příležitostmi a  mým nastavením. Momentálně mi vyhovuje pomáhat firmám i jednotlivcům zlepšovat jejich výkonnost. Přitom ale tak, aby jejich „péro“ neprasklo. Je podle vás nějaký časový limit, jak dlouho může být člověk generálním ředitelem jedné firmy? Záleží na situaci. Pokud se stále dějí ve firmě změny, pak může být člověk ředitelem velmi dlouho. Pokud se ale ve firmě z  jakýchkoli důvodů téměř nic nemění, vede to k  určité otupělosti

17

říjen 2013

Profesional

a sám ředitel začne překážet a je potřeba najít nového. Vy jste svůj výcvik v systemickém koučování používal i jako ředitel společnosti. V čem se vám to osvědčilo? V motivaci lidí. Pokud lidem dáte prostor, aby vzali práci za svou, pracovali na nějakém konkrétním cíli, tak do práce dají vše, co mohou. Získáte kompetentní a spokojené zaměstnance jdoucí za společným cílem. Méně času musíte věnovat kontrole a instruování lidí. Jak se to konkrétně dělá, aby lidé tento prostor našli? V prvé řadě je třeba si uvědomit, co firma dělá, čím je užitečná. Formulovat nějaké poslání. A  říci, kde by firma měla být v  budoucnosti, formulovat vizi. Všechny firmy to mají napsané na internetu, ale jen malá část firem má zaměstnance, kteří vizi a poslání firmy znají, rozumějí jim, chovají se podle nich. Pak začíná práce uvnitř firmy. Každý pracovník má v naINZERCE

plňování vize svoji roli a  tu musí naplňovat svou prací. Lidé by měli pracovat na plnění cílů a nikoliv podle příkazů. Je také užitečné si uvědomit, kdo je skutečným odběratelem výsledků práce ve firmě. Není to manažer, ale obvykle jiný kolega, jiné oddělení. A podle toho by měly být nastaveny kontrolní mechanismy a  hodnocení. Role manažera by měla být hlavně ve vytváření podmínek pro práci, nastavování pravidel a stanovování cílů. To, co popisujete, mi hodně připomíná koncept svobodné firmy. Možná v něčem ano. Základem je, aby zaměstnanci pociťovali zodpovědnost za svou práci. Když měníte pozici manažera ve firmě z té direktivní na spíše facilitující, je možné se obejít bez výměny osoby? Musí přijít nová generace manažerů podle vaší zkušenosti? Nemusí. Ale pokud je někdo manažerem hlavně z toho důvodu, že to uspokojuje jeho

ego prostřednictvím uplatňování moci, tak se těžko předělává na to, aby svou roli vnímal tak, že má dopomáhat k dosahování výsledků. Rozdíl je v  tom, jestli klademe důraz na naplňování moci, nebo na dosahování výsledků. Hodně firem nyní řeší situaci, že zaměstnanci méně často mění práci a zůstávají na totožné pozici hodně dlouho, někdy až příliš dlouho. Chybí jim pak motivace, potřebují nějaký start. Jak byste to řešil? Změna je skutečně důležitá. Protože pro dobrý výkon v  práci potřebujeme mít zapojenu svou všímavost, která se při stále opakující se činnosti vypíná. Nicméně v  dnešní době firmy zažívají jednu změnu za druhou, tak to nemusí být takový problém. Lidé si velmi neradi připouštějí, že na změnu musí reagovat také změnou. Nemohou vzdorovat děláním toho samého do kola. Ideální by bylo naučit se chápat neustálou změnu jako nový setrvalý stav. n

18

www.HRforum.cz

know how

Stále častěji využíváme telefonické pohovory.

Jak při nich postupovat? Pracovníci oddělení lidských zdrojů dostávají čím dál vyšší množství reakcí na většinu vypsaných pozic, tento dlouhodobý trend začátkem podzimu ještě sílí. Čím více kandidátů na nabídku volné pozice reaguje, tím více času je potřeba na realizaci celého výběrového řízení. Personalisté v  poslední době proto začínají čím dál častěji využívat telefonické pohovory, které jim umožňují šetřit čas. Tato metoda umožňuje HR oddělení protřídit uchazeče již po zaslání životopisu a  k  osobnímu setkání pozvat jen ty, kteří opravdu splňují požadavky společnosti. Text: Barbara Hansen Čechová

J

ak telefonický pohovor funguje? Personální oddělení má většinou připravené schéma otázek, se kterými obvolává jednotlivé uchazeče. Všichni kandidáti dostanou stejné otázky a  personalisté následně vyhodnocují, kteří z  uchazečů je v  telefonu nejvíce zaujali, kteří nejlépe prodali své schopnosti, a které je tak třeba vidět osobně. „Během desetiminutového telefonického rozhovoru jsme schopni zjistit, zda je uchazeč typem kandidáta, kterého hledáme, zda má požadované schopnosti, znalosti a vlastnosti. Prostřednictvím těchto pohovorů ověřujeme údaje ze životopisu a zároveň se zaměřujeme na tzv. měkké dovednosti,“ vysvětluje Markéta Velcová, HR specialistka ze společnosti TNT Express Česká republika. Telefonické pohovory se využívají zejména u  pozic s  relativně nízkými požadavky na tvrdé dovednosti, ale vysokými na měkké dovednosti (např. recepční), dále u juniorských pozic, nebo pokud společnost dostane velké množství relevantních reakcí od uchazečů (např. obchodní zástupce). Telefonát často nahrazuje první kolo výběrového řízení a představuje první přímý kontakt mezi personalistou a kandidátem, na jehož základě se personalista rozhoduje, zda uchazeče pozve k  osobnímu setkání či nikoli. Je proto velmi důležité udělat dobrý dojem již během tohoto prvního „setkání“.

Telefonické pohovory se využívají zejména u pozic s relativně nízkými požadavky na kvalifikaci, ale vysokými na měkké dovednosti (např. recepční), dále u juniorských pozic, nebo pokud společnost dostane od uchazečů velké množství relevantních reakcí.

Například, když hledají obchodníka, ozve se na pozici až sto padesát uchazečů. „Podle životopisů vybereme tak čtyřicet kandidátů, kterém obvolám. Telefonát není dlouhý, třeba pět minut, ale řekne hodně. Píšu si vteřinu, kdy mne kandidát začal vnímat a reagoval na to, co potřebuji slyšet. U dobrých obchodníků to bývá zhruba čtyřicátá sekunda rozhovoru.“ Z telefonu se pozná, jak má uchazeč kultivovaný projev, jestliže je cizinec, tak zda umí dobře česky a samozřejmě, jak umí naslouchat

a  obecně komunikovat. „Telefon také hodně využíváme na testování angličtiny. V této oblasti se kandidáti strašně přeceňují.“ Po telefonu se například personalistka anglicky zeptá, jaký film uchazeč naposledy viděl a  jestli by o něm mohl povyprávět. Když uchazeč neumí reagovat, je jasné, že by těžko komunikoval s cizinci ve firmě. „Ptám se také na tvrdé znalosti, například si připravím tři čtyři otázky, jak by řešili konkrétní problémy v Accesu, pokud tvrdí, že mají perfektní dovednost MS.“ „Úmrtnost“ uchazečů po telefonu je velká, podle Markéty Velcové až sedmdesát procent. „U  každé pozice najdete něco, kde spousta kandidátů naráží, tak se rovnou na to ptáme, abychom si všichni ušetřili čas u  výběrového řízení,“ říká Velcová

Praktický příklad Požadavky na pozici: Společnost je ochotná zaměstnat i  juniora, který ale bude mít předpoklady k tomu, aby se stal dobrých obchodníkem. Při telefonátu se bude klást důraz na analogii mezi obchodním jednáním a výběrovým řízením. Zaměstnavatel (personalista) vystupuje v  roli zákazníka, uchazeč obchodníka, který si přeje uzavřít obchod tj. získat pracovní nabídku. Během telefonického rozhovoru se personalista zaměří na to, jak uchazeč působí, jestli je pohotový, umí argumentovat a  přesvědčit. Personalista se bude snažit odpovědět si prostřednictvím rozhovoru s  uchazečem na tyto otázky: umí se dobře prodat? Má požadované vlastnosti? Je dostatečně aktivní? Možné otázky: • Z jakého důvodu chcete pracovat na pozici obchodního zástupce? • Jaké vlastnosti Vás předurčují k  tomu, že na pozici obchodního zástupce můžete být úspěšný? • Kdy jste naposledy někomu něco prodal? Čím si vysvětlujete, že jste byl úspěšný? n

19

říjen 2013

2.

J e v každé firmě prostor pro intrapreneury? V našich projektech věříme, že každá firma má prostor a  šanci na podnikatele a  podnikatelské chování uvnitř firmy. Je potřeba vyčlenit na to prostor, čas a energii. Začlenit intrapreneurship a intrapreneury mezi hodnoty firmy.  Pracovat s důvěrou a dát svým lidem prostor, aby se mohli realizovat a doručovat pro sebe i pro firmu hodnoty, na nichž se dohodnou. Myslíme, že zjednodušeně stačí firmu„naočkovat“, tedy pomoci zasít do firmy nové chování. Jsou k tomu potřeba určité analýzy, testování a  nástroje, jako v  každé práci.  Na našich projektech preferujeme tvorbu formou co-creation. Nepřinášíme záhadné znalosti odkudsi z  vesmíru, které zapadnou

do prostředí každé firmy.  Preferujeme práci s  lidmi ve firmě pro lidi ve firmě. Práci s  procesy a  workflow. Co-creation a  co-design řízení firmy,  nalezení a  sdílení hodnot a v případě potřeby i přáci s prostorem, aby vyhovoval potřebám lidí a dobře se v něm cítili. A také aby se jim tam dobře pracovalo.

3.

 míte pojmenovat jednu věc, U která je potřeba změnit, aby intrapreneur­ship ve firmě mohl vzniknout? Možná ne jen jednu věc, odpověď není vždy stejná ani jednoduchá. Je potřeba odstranit strach ze sankcí a nahradit jej nadšením a zvídavostí při nových pohledech a hledání nových nápadů. Řeknu to hodně zjednodušeně – zkuste si představit, že jste ještě děti. Neprošli jste zatím stresem z  toho, že něco ve škole řeknete špatně, a  tak se nebojíte vidět věci, jak zrovna jsou. Tak se třeba i podzimní list spadlý na zem může ve vašich očích proměnit v  rejnoka. A  to, jestli pak dostanete nápad, co s  tím rejnokem z  listí uděláte vy a  vaše firma, je už jenom na vás.  K  tomu už je pak potřeba zase dospělý pohled a hledání hodnoty a jejího využití v tom, co se Vám na chvilku podařilo vidět jinak. (ELAI Workshop se Zdeňkem Rudolským, jedním se zakladatelem HUB Praha, na téma intrapreneurshipu se koná 18. října v prostorách HUBu. Pro více informací či registrace pište na [email protected] nebo navštivte www. elai.cz.) (Případně další detaily zde: http://www. elai.cz/cs/component/jevents/icalrepeat. detail/2013/10/18/62/-/intrapreneurship-workshop-se-zakladatelem-hub-praha?Itemid=231)) n

Člověk má

mířit

e

Jaký je rozdíl mezi enterpreneurship a intrapreneurship? Entrepreneurship je podnikatelské chování, respektive podnikatelský životní styl a  přístup. Pokud mám nápad na produkt nebo službu, začínám se chovat jako podnikatel. Začínám říkat ostatním, že mám něco, co pro ně může mít hodnotu, a  tu se jim snažím – většinou za peníze – doručit.  Je to win-win situace, kde obě strany získávají, co chtějí, nebo dokonce ještě víc než očekávaly. Podnikatel buduje nejdřív sebe, následně produkt nebo službu a na základě tohoto potom svojí firmu. To už kdysi řekl Baťa. Podnikatel by měl být schopný dobře zvládat rizika zejména v počátcích podnikání, kdy firma není zavedená, hledá si klienty, má velikou nejistotu ve stabilních příjmech… Intrapreneur je oproti tomu podnikavý člověk, který je zaměstnaný ve firmě, má již za sebou stabilní zázemí a díky tomu může hledat a  doručovat nové nápady v  trochu jiném prostředí, kde není na všechno na začátku sám.

výš

1.

pro Zdeňka Rudolského, zakladatele HUBu

nej

3 otázky

INZERCE

know how

co

Váš profesní růst pod křídly Academy of Coaching Excellence 1 Výkon bez emocí emoce bez výkonu?

Workshop s Marianem Jelínkem a Norbertem Riethofem, 25.11.

2 Od řízení k vedení

2denní Inspirativní leadership, 13. a 14. 11.

3 Koučovací styl manažera

Dlouhodobý výcvik, začínáme 31.10., akreditace EMCC.

4 Zažijte naše výcviky ZDARMA

Ukázka každý měsíc, nyní 15.10.

www.koucovat.cz 776 859 992

PROČ SE ZÚČASTNIT?   

PROČ TÉMA EMPOWERING TEAMS?   

1. den přednášky 2. den workshopy

21

říjen 2013

vedení a tým

Kreativita v HR

Zapsala Barbara Hansen Čechová

Zářijový Business Brunch® společnosti MotivP se věnoval rozvoji kreativity. O  kreativitě se často uvažuje jako o  schopnosti, kterou buď máme, nebo ne. Ve skutečnosti se jedná o  kompetenci, která se dá zlepšovat. Proč se o  to také nepokusit?

D

alším mýtem, se kterým se ve firmách setkáváme, je popisování kreativity jako opaku analytického uvažování. Analytické myšlení ale naopak pomáhá k získávání některých kreativních řešení. K  čemu je v  dnešní době vlastně kreativita třeba? Ve firmách potřebujeme nyní včasnou reakci na okolní vývoj více než kdy dříve. Dvě síly, které nám k rychlé odpovědi na konkurenci či změny na trhu pomáhají, jsou flexibilita a inovace. Potřebujeme se stále ptát, jak věci dělat nějak jinak. Podobně jako se říká, že management je střelba na pohyblivý cíl, v kreativním myšlení potřebujeme mít schopnost měnit východiska a  pružně tvořit výstupy. Kreativita znamená, že akceptujeme neustálou proměnlivost, vytváříme nové trhy (což platí i  pro interní prostředí v  rámci HR), tolerujeme neurčitost. Které řešení můžeme nazvat kreativním? Takové, které přináší něco nového, obtížně napodobitelného a  zároveň užitečného (přičemž užitečnost nemusí být bezprostřední). Kreativita z hlediska HR Největším nepřítelem rozvoje kreativity je strach. Pokud se lidé bojí, neuvolní se, nedají ze sebe to nejlepší a  nenechají prostor nápadům. Proto je třeba podporovat ve firmě důvěru a dovolit zaměstnancům dělat chyby. Zaměřovat se na silné stránky lidí, ať jsou z jakékoli generace, a  opečovávat tak v  týmu diverzitu. Jak je možné, že v období totality vznikaly ostrůvky kreativity? Tito lidé se vymezili vůči strachu a represi a uvnitř svého prostředí si vytvořili bezpečné místo pro rozvoj kreativity. Kreativitu mají také mnohé firmy jako jednu z položek v kompetenčním modelu zaměstnanců. Pokud ji chceme zavést do kompetenčního modelu, pak si musíme uvědomit, že nositelem této kompetence není jen ten, kdo přichází s nejlepšími nápady, ale i ti, kteří dobré nápady rozpoznají, nebo ti, kteří podporují vznik nových nápadů.

Kdy jsme kreativní? • • • • •

Když vidíme rozdíly. Když vidíme nelineární vývoj v čase. Když se díváme do budoucna. Když hledáme více řešení. Když hledáme podobnost mezi věci, které se moc nepodobají. • Když vidíme kontext. V rámci HR se dá kreativita uplatňovat na mnohých místech. Stejně jako v  jiných oborech zde platí, že co nám v určité době báječně funguje, po čase se stane brzdou. Všechno, co je zdrojem dobrého výsledku, se časem opotřebuje a  stane brzdou, nikdy akcelerátorem. Proto se sami sebe ptejte: Co jsou naše posvátné pravdy? Přes co nejede vlak? Jsou tyto pravdy stále ještě pravdivé? Odkud vane nejsilnější protivítr? Kdy si říkáme, že něco nejde? Kde máme hranice HR a kde je můžeme posunovat? Jak inovovat odměňovací systém? Jak snížit nežádoucí fluktuaci? Jak mít efektivnější vzdělávání za méně nákladů? Čtyři základní tipy metod Metody rozvíjející kreativitu můžeme popsat podle toho, zda se soustřeďují na kontinuální zlepšování nebo naopak průlomové skokové myšlení. Další přímka rozděluje, zda se metoda soustřeďuje na intuitivní či analytický způsob myšlení. Pomalé neustálé denní zlep-

šování na základě dobrých znalostí a  analytického myšlení reprezentuje kaizen. Kaizen (tj. změna k  lepšímu) je metoda kontinuálního zlepšování využívající potenciálu všech pracovníků firmy. Týká se především inovace procesů. Když používáme kaizen, ptáme se: Nemůžeš udělat menší změnu? Nebereš si příliš velké sousto? Další metodu můžeme označit jako výzkumnou. Výzkum je také založený na analytickém myšlení, ale způsobuje skokovou změnu. Spontánní hra je také způsobem inovace. Spojuje intuitivní přístup a průlomové změny. Jako příklad hravé metody si můžeme uvést Scénáře budoucnosti a Tři otázky na experta. V kvadrantu pomalých změn založených na intuitivním přístupu pak leží tzv. Kroužek kvality, pod nímž si můžeme představit známé metody jako Šest klobouků, brainstorming či mentální mapování. Člověk by měl znát více metod, ale hlavní je firemní prostředí. Pokud člověk zná pouze jednu metodu, tak na ní příliš ulpívá. Jak říkal známý psycholog Abraham Maslow: „Kdo umí zatloukat kladivem hřebík, vidí ve všem hřebík.“n

Další Business Brunch® – Rozvoj kariéry • Ostrava 22. 10. 2013 • Praha 23. 10. 2013 • Bratislava 30. 10. 2013 • Brno 31. 10. 2013 Má smysl systematicky rozvíjet kariéru druhých, když mnohdy nevíme, co bude za rok či tři roky? Nebo je rozvoj kariéry individuální odpovědností? Je výhodné nakupovat „hotové“ lidi, které nemusíme rozvíjet? Jaké znalosti a  dovednosti stárnou a které málo podléhají stárnutí? Jak pojmout age management, aby to nebyla jen hra na „jako“?

22

www.HRforum.cz

Vedení a tým

Kalibrace umožní zhodnotit tým Hodnocení zaměstnanců je jednou z  nejobtížnějších personalistických disciplín. V  týmech není oblíbené, navíc jde o  proces náročný časově i  finančně. Hrozí tak velké riziko, že proběhne jen formálně a  jeho výsledky se na životě firmy vůbec neprojeví.

P

roces hodnocení má řadu kritických míst. Od jeho nastavení a  výběru me­ todiky až po jeho samotný průběh a  zpracování výsledků. Zásadní přitom je, že k hodnocení by hodnotitelé neměli přistupo­ vat jen jako ke splnění povinnosti, ale mělo by být vždy navázáno na strategické cíle a životní cyklus firmy. Do procesu navíc nevstupují jen experti na lidské zdroje, ale vyžaduje vysokou míru kooperace ze strany liniových manažerů. Jsou to právě hodnotitelé, kteří svým pří­ stupem výrazně ovlivňují výsledky a  tím i  možnou analytickou práci s  nimi. Největší překážkou přitom je jejich tendence k subjek­ tivnímu pohledu a  zařazování hodnocených do průměru. Roli hrají také osobní preference a sympatie či antipatie. Tato rizika lze eliminovat několika způso­ by. První je najmout externí hodnotitele, kteří stojí mimo jakékoli vztahy uvnitř firmy a mo­ hou se na výsledky podívat nezaujatýma oči­ ma. Ovšem jde o variantu nákladnou, kterou společnosti volí spíše v  případě personálních

Jsou to právě hodnotitelé, kteří svým přístupem výrazně ovlivňují výsledky, a tím i možnou analytickou práci s nimi.

auditů než pravidelných hodnoceních. „V pří­ padě externích konzultantů se navíc může snadno stát, že sice odvedou dobrou práci, ale s výsledky pak nikdo nepracuje. Stačí pár měsí­ ců, a všechno je zpátky tam, kde bylo před hod­ nocením,“ říká lektor a konzultant Jiří Dohnal. „Nejčastějším problémem hodnocení za­ městnanců je, že je prováděno formálně a  ne­jsou z  něj vyvozovány žádné důsledky,“ souhlasí Jan Urban ze společnosti Consilium Group. Příčinou je podle něj nejčastěji obava manažerů vytknout zaměstnancům jejich ne­ dostatky. Mohou se jednak bát, aby jejich spo­ lupracovníci neztratili motivaci, nebo že pro své hodnocení nemají dostatečné podklady. „Výsledkem pak je, že většina zaměstnanců je opravdu hodnocena stejně, většinou průměr­ ně nebo dobře,“ říká Urban. „Nejnáročnější část skutečně představuje to, abyste dokázali být při hodnocení jednot­ livce a  zároveň skupiny lidí objektivní,“ po­ tvrzuje Olga Lamačková, HR ředitelka spo­ lečnosti Ernst & Young. Klíčová je podle ní

INZERCE

Inspirace pro osobní rozvoj

Manažerské audioknihy CD | mp3 Objednávejte na

www.lumeni.cz

70 hodin

osobního rozvoje za 3 000 Kč Soubor 7 bestsellerů audioknih Cena je uvedena bez dph.

23

říjen 2013

Vedení a tým

jako celek komunikace: je velmi důležité, aby lidé přesně věděli, proč dostávají dané hodnocení. „Hod­ nocení musí být podloženo fakty a  příklady, které nebudou založeny na žádných předpo­ kladech,“ dodává. Vyplatí se proto věnovat čas přípravě hod­ notitelů a  jejich proškolení, stejně jako volbě optimální metodiky samotného hodnocení. A  nebát se srovnávání. „Je velmi lidské a  při­ rozené vzájemně se srovnávat. Proto je při hodnocení klíčové porovnat všechny jednot­ livce v homogenní skupině a ujistit se, že i re­ lativní postavení v rámci hodnotícího procesu dává smysl,“ říká Olga Lamačková. „Je důležité ujistit se, že jednotlivec má správnou pozici v rámci hodnocení ve skupině. A to umožňuje kalibrace hodnocení,“ dodává Lamačková. Mezi desítkami nechce být nikdo Kalibrace nebo také nucené rozdělení pomů­ že eliminovat sklon k  průměrování výkonů. Jedná se o  následnou práci s  výsledky, kdy jsou hodnocení jednotlivců porovnávány mezi sebou. Metod, jak to udělat, je několik. Často se vychází z tzv. Welchovy teorie o vý­ konnostních skupinách. Ta předpokládá, že ve větším kolektivu se obvykle vyprofiluje skupi­ na přibližně 20 % tahounů, pracovníků s vyš­ ším výkonem a  s  perspektivou dalšího růstu. Oproti tomu lze rozpoznat přibližně 10 % lidí s  výkonem i  potenciálem nižším, než je oče­ káván. Většinu, tedy zhruba 70 %, lze označit jako dobrý průměr. Jde o lidi, kteří svou práci vykonávají spolehlivě a  dobře, ale nevybočují ani jedním směrem. Vytvořit však můžeme také čtyři skupiny (u kterých pak chybí střed neboli průměr), či skupin pět. V tomto případě lze hodnotit jako ve škole od 1 po 5 (případně přidělovat body od 0 do 4). Poměrně obtížné pro správné zařazení je pak práce se šesti skupinami, která vyžaduje znalost a zkušenost, ovšem lze díky ní vytvo­ řit poměrně detailní vyhodnocení jednotlivce. Odlišnou metodou je pak tzv. párové srovná­ vání každého s každým, ze vzájemného skóre vyjde konečný žebříček. Nucené hodnocení, další způsob srovná­ vání členů týmu, patří mezi méně oblíbené

text: Alena Červenková

disciplíny. V  praxi vypadá tak, že hodno­ titel dostane k  dispozici určitý počet bodů, který musí přidělit členům týmu. Nikdo přitom nesmí do­ stat stejný počet bodů jako jeho kolega. Tato metodi­ ka, tzv. stack ranking, je opředena řadou mýtů. V  poslední době bývá často me­ dializovaný pří­ pad společnosti Microsoft, kdy údajně právě tato práce s  vý­ sledky hodnocení vyvolala uvnitř společnosti bouřlivou reakci. „Nevýhodnou tohoto způ­ sobu hodnocení opravdu může být, že brání týmové spolupráci či podporuje rivalitu mezi zaměstnanci. Jeho použití proto nemusí být vhodné tam, kde chceme podpořit vzájemnou spoluporáci pracovníků v týmu nebo kdy není k  vyšší diferenciaci hodnocení důvod. Třeba proto, že všichni zaměstnanci skutečně dosa­ hují velmi dobrých výsledků,“ říká Urban. Záleží také na firemní kultuře a  také na něčem, co lze označit jako národní specifika. „Podle mých zkušeností práce s  čísly může fungovat např. v  německých firmách, které jsou na podobné hodnocení nastaveny a umě­ jí s nimi pracovat,“ říká Dohnal. Pro personalisty je ale důležité, že kalibrace jako taková pomůže podívat se na firmu a její členy komplexně. Rovněž vygenerování sku­ pin lidí, kteří z hlediska personální práce vy­ žadují odlišný přístup. Pomůže identifikovat skupinu tzv. talentů, které tak firma může mo­ tivovat k dalšímu rozvoji. „Myslím, že by kali­ brace měla být zařazena na závěr hodnoticího procesu, kdy bude každý jednotlivec nejdříve ohodnocen samostatně a  na závěr proběhne samostatně kalibrace, tedy prověření, zda po­ zice daného jedince je správná v porovnání se zbytkem skupiny,“ souhlasí Lamačková. Jiří Dohnal ukazuje ještě jiný aspekt, který kalibrace umožňuje. „Pokud se s výsledky hod­ nocení opravdu pracuje v  čase, sledují se ne­ jenom aktuální výsledky jednotlivce, ale také změny oproti předchozím obdobím, můžeme zachytit řadu varovných signálů. Dá se takto

podchytit třeba syn­drom vyhoření u klíčové­ ho člena týmu. Dosahoval špičkových výsledků a  najednou se ocitl mezi slabými články. Proč? Co se stalo? Takové otázky je třeba si klást,“ říká Dohnal s tím, že si takto firmy mohou ušet­ řit řadu komplikací a rovněž finančních pro­ středků. „V  každé společnosti s  určitým minimál­ ním počtem zaměstnanců bude dobře prove­ dená kalibrace přidanou hodnotou,“ dodává Lamačková. Podle ní je nevýhodou této práce s hodnocením to, že závěrečné hodnocení po kalibraci bude jiné než hodnocení na samo­ statné bázi. „Tehdy nastává náročná chvíle pro nadřízeného/councelora, který to musí správně komunikovat a vysvětlit,“ uzavírá La­ mačková. Svět podle Welche • Matici 20–70–10 proslavil Jack Welch, dlouholetý ředitel General Electric. Číslo 20 označuje procento nejlepších lidi, na kterých stavěl, 70 % dobře vykonává svou práci a zbylých 10 % může očekávat výpo­ věď. • Lidé mají podle Welchovy teorie právo znát své hodnocení tak, jak je firma sku­ tečně vnímá. Pro tento systém hodnocení je ale nutná absolutní otevřenost a pravdi­ vost ze strany managementu. • Zaručuje přirozenou fluktuaci, protože ni­ kdo nechce dlouhodobě zůstat ve skupině nejhorších 10 %, tito lidé odcházejí raději sami. Zároveň dává lidem šanci růst, pro­ tože dostat se do horních 20 % je možné. • Systém i  jeho autor měl už v  80. letech řadu odpůrců i  uvnitř firmy, Welch sám proslul jedním z nejmasovějších propouš­ tění v dějinách USA. Těsně po jeho nástu­ pu do čela firmy muselo z GE odejít téměř 120 000 lidí. n

24

www.HRforum.cz

Rozvoj

Lidl:

najít vhodného kandidáta je těžké Text: Barbara Hansen Čechová

Vít Pravda, jednatel společnosti Lidl, představil novinku pro regionální manažery – speciální program na tabletu, který jim usnadňuje kontrolu jimi řízených prodejen. Při té příležitosti jsme si povídali o  personální politice tohoto dlouhodobě úspěšného maloobchodního řetězce. Nyní zavádíte novinku LiMO – speciální program pro regionální manažery Lidlu, který jim bude prostřednictvím tabletů poskytovat informace o jejich prodejnách. K čemu přesně slouží? Tablety nedostávají jen regionální manažeři, ale všichni ze středního a vyššího managementu společnosti, kteří pracují v  úseku prodeje. Regionální manažeři u  nás mají na starosti přibližně čtyři prodejny, které dříve museli denně objíždět, aby získali potřebné informace o  prodaném, chybějícím či odepsaném zboží apod. Tyto informace ale dostávali s  časovou prodlevou. Nyní si mohou každý den ráno přečíst všechny informace o svých prodejnách na tabletu, a podle toho daleko efektivněji naplánovat svůj den, a také se mohou lépe rozhodnout, co je v danou chvíli prioritou. Myslíte si, že to bude mít dopad na atraktivitu zaměstnání u vás? Používání moderních technologií je dnes u mladých lidí běžnou záležitostí, a jsem si jistý, že právě mladí uchazeči, kteří se k nám budou hlásit, náš přístup ocení. Nicméně uchazeči mají zájem o práci u nás i z jiných důvodů. Lidl působí aktuálně ve 26 evropských zemích a prověřuje expanzi do USA. Manažeři, kteří se zde osvědčí, mohou například vyjet za prací do jiné zvolené země. Je těžké pro vás sehnat kvalitní uchazeče na tuto pozici?

Ano. Jelikož máme docela vysoké požadavky, není to úplně jednoduché. Nepřejeme si, aby k nám přecházeli lidé od konkurence s naučenými vzorci chování. Preferujeme zaměstnávat mladší lidi, které naučíme náš způsob organizace a  stylu práce. Ideální uchazeč je po vysoké škole a  praxi, ideálně v  zahraničí. Mám zkušenost, že lidé, kteří pracovali v  cizině, mají daleko lepší pracovní návyky, jsou mnohem samostatnější a  dokážou se lépe rozhodovat. Velký problém je němčina, která je u nás vyžadována i na této pozici. Je to v  podstatě firemní komunikační jazyk, ale je to složité. Proč preferujete mladé lidi? Neberte to jako diskriminaci. Jsme mladá firma duchem i věkově – průměr je tuším 29 let. Neznamená to ovšem, že u nás nepracují starší lidé, u kterých si vážíme jejich zkušeností. Nabíráte zaměstnance na pozici prodavač sami, nebo využíváte zaměstnance externí agentury? Až na letní prázdniny a  vánoční svátky, kdy potřebujeme záskoky, máme na prodejnách vlastní zaměstnance. Zakládáme si na tom, že když jsou u nás lidé zaměstnaní, znají práci Lidlu lépe a jsou detailněji zaškoleni. Mnoho maloobchodních prodejen má problémy s fluktuací na pozici prodavač. Jak je to u vás?

Určitě je tato pozice náchylnější k  fluktuaci. Je to dáno hodně tím, že tito lidé najdou práci snadno u jiného řetězce, a tak odcházejí. U nás na rozdíl od jiných řetězců mají zaměstnanci rozmanitější práci, nesedí jen u  pokladny, ale doplňují zboží, připravují pečivo v  pekárně. Většina myslím tu pestrost aktivit oceňuje. Fluktuace nám na této pozici rok od roku klesá. Řídíte si HR sami, nebo jsou všechny procesy řízené z Německa? Obojí. Základní strategie vychází za centrály, ale nějaké projekty si řídíme sami. Například letos jsme začali s  projektem stáží a  nabídli studentům vysokých škol letní praxi v  naší centrále. Bohužel často studenti ani netuší, že máme oddělení nákupu, expanze nebo marketingu a za Lidlem vidí jen prodejny potravin. Naším druhým projektem je Trainee program. Jak jsem říkal, máme zájem o mladé lidi, kteří ovšem často nemají praxi, a tímto způsobem mohou u  nás studenti absolvovat dvouroční stáž, která jim tuto praxi nahradí, a  posléze jim nabízíme práci u nás. Vyznívá to, že vaším hlavním cílem v personální politice je si své lidi vychovat? Ano, je to tak. Jsme rodinná firma (firmu Lidl vlastní německá rodina Schwarz; poznámka redakce), což vytváří úplně jinou atmosféru než akciová společnost. Chceme, aby lidi, kteří se u  nás zapracují, u  nás také dlouhodobě zůstávali. n

25

říjen 2013

Rozvoj

Moje tipy na sebevzdělávání Co doporučují personalisté z  praxe

Ž

ijeme v  období neustálých změn, kdy se může zdát, že jedinou jistotou je nejistota. Domnívám se, že jedním z účinných nástrojů, jak se v  této době neztratit a  být úspěšný, je právě vzdělávání a  neustálý rozvoj. Osobní rozvoj se tak stává nejen nezbytností, ale zároveň i  tou nejlepší investicí, kterou můžeme poskytnout nejen sami sobě, ale i ostatním lidem ve svém okolí. Pro profesi personalisty mne v  oblasti teorie v  samém počátku nejvíce vybavilo pětileté vysokoškolské studium andragogiky a  sociální i  obecné psychologie. Tyto dvě vědy se vzájemně výborně doplňují a prolínají a byly také po celou dobu mým nejoblíbenějším a zároveň i státnicovým předmětem. Za zmínku ale určitě stojí fakt, že ke studiu mě paradoxně přivedla praxe. Ve skutečnosti jsem už sice řešila vedení, vzdělávání a rozvoj svého týmu, ale každodenní zkušenost mne přesvědčovala o tom, že se potřebuji a  chci v  této problematice vzdělat i teoreticky, formálně. A  musím říci, že i  dnes se průběžně vracím ke skriptům či vydaným publikacím svých tehdejších profesorů Jana Bartáka, Marie Farkové a  dalších. Asi nejvíce mě svojí komplexností oslovila kniha Michaela Armstronga Řízení lidských zdrojů, která je mezi andragogy považována za jakousi bibli personalistiky. Pro mě osobně je neustálým zdrojem podnětů a  zároveň průvodcem při hledání a  následném objevování těch správných cest napříč personálními procesy. Zajímavá je především tím, že je založena na bezprostředních praktických zkušenostech, které Michael Arm-

Mgr. Lucie Svobodová

(38)

byla v  květnu letošního roku povýšena na pozici vedoucí personálního odboru společnosti SAFINA, a.s. Je zodpovědná za realizaci všech aspektů personální politiky společnosti, která dnes čítá 222 zaměstnanců. V  SAFINĚ pracuje již od roku 2010. Vystudovala andragogiku a  vzdělávání lidských zdrojů na Univerzitě Jana Amose Komenského v  Praze.

strong získal jako personalista. Dlouhou dobu pracoval v  odvětví strojírenství jako specialista na pracovní vztahy a  rozvoj pracovníků. Není to tedy kniha plná teorie a  pouček, ale naopak souhrn zkušeností a poznatků nejen z praxe, ale i z výzkumných projektů zabývajících se přínosem personální práce pro ekonomické výsledky firem, strategickým řízením

lidských zdrojů, hodnocením práce, týmovým odměňováním apod. Před vysokoškolským studiem i po něm jsem v  rámci svého profesního působení prošla celou řadou zajímavých, kvalitních, ale i  méně zajímavých či méně kvalitních vzdělávacích kurzů, tréninků nebo workshopů. Tou skutečnou celoživotní školou personálního řízení je ale samozřejmě každodenní praxe. Nejvíce se člověk naučí, když narazí na novou skutečnost, kterou dosud neznal či předtím neřešil. V  takových situacích je třeba začít objevovat cesty jak a kudy dál, ptát se a hledat správné lidi kolem sebe. Pokud bych tedy měla uvést největší inspiraci během své kariéry, tak to byli zcela jednoznačně ti správní lidé kolem mě. Měla jsem a  stále mám až neuvěřitelné štěstí, že mi do mého (nejen profesního) života přicházejí v  pravý čas ti praví lidé. A opravdu nejvíce jsem se během své profesní dráhy naučila od svých přímých nadřízených. Všichni, bez výjimky, jsou to velmi inteligentní lidé, odborníci ve svém oboru, ale i  s  přesahem mimo něj. Jako velkou přidanou hodnotu vnímám jejich kvalitní charakterové vlastnosti a přirozenou lidskost. Oni byli a stále jsou jedním z podstatných zdrojů mé motivace a touhy po sebevzdělávání, rozvoji, zdokonalování se a  nespokojeností se současným stavem. Jsou pro mne zároveň vzorem, který mne různými způsoby a mnohdy nelehkými cestami pomáhá posunout se ještě o kousek dál. Člověk by se měl rozvíjet po celý život. Myslím, že není třeba stále stoupat vzhůru, ale využívat příležitosti a posouvat se novými směry. n

26

www.HRforum.cz

Z kuloárů pmf

Přijímáme nová témata do Národní ceny absolventských prací

Hodnocení kompetencí a výkonu s vazbou na odměňování Text: Martina Minárová

Další ze série regionálních Inspirací HR se uskutečnila People Management Forum

19. září 2013 v  Continental Automotive Czech Republic s. r. o.,

ve spolupráci s  AIVD ČR

ve Frenštátu pod Radhoštěm. Velkému zájmu o  téma

a  Edumenu.cz vyhlašují

„Hodnocení kompetencí a  výkonu s  vazbou na odměňování“

4. ročník Národní ceny

nasvědčovala plná obsazenost již měsíc před začátkem setkání.

absolventských prací v  oblasti rozvoje a  řízení lidských zdrojů.

M

áte ve své společnosti téma, kte­ ré byste chtěli zpracovat? Nemá­ te nikoho, kdo by se toho ujal? Přihlaste témata bakalářských a diplomo­ vých prací spadajících do kategorie rozvoje a  řízení lidských zdrojů do Národní ceny absolventských prací, a  dejte studentům šanci poznat vaši společnost a najít řešení v oblastech, které vás nejvíce trápí. Projekt je založen na spolupráci vysokoškolských studentů a  zaměstnavatelů, kteří jim na­ bízejí součinnost při psaní bakalářské či diplomové práce. Nechte studenty na­ hlédnout pod pokličku, ať vidí, jak se vaří v odděleních HR. Na oplátku se vám po­ kusí najít odpovědi na otázky, jejichž od­ povědi jste ještě neměli čas hledat. A třeba z  toho bude i  něco víc! Vyhlášení nejlep­ ších prací proběhne na podzim roku 2014. Pro více informací na­ vštivte naše stránky www.talentforum.cz nebo kontaktujte Ta­ ťánu Havlovou na mailu: tatana.havlova@ hrforum.cz. n

Ú

častníky ve společnosti přivítal ře­ ditel společnosti Continental Auto­ motive Systems ČR, Zdeněk Przybyla. Společnost, jež je spravována německým vlastníkem, v  současnosti zaměstnává na dvanáct tisíc zaměstnanců, a  důležité HR procesy se proto snaží sjednocovat. „Původním záměrem před zavedením tzv. Knihovny kompetencí, byla ve skutečnosti příprava programu pro talenty. Korporát­ ní hodnocení zaměstnanců se uskutečňuje jedenkrát ročně a  má tři části: obnáší revizi výkonu a  potenciálu, rozvoj individuálních kompetencí a  možnost zařazení do procesu následnictví. Ve snaze propojit již popsané interní procesy jsme se zabývali kritérii ta­ lentového programu a  také jsme zvažovali, jaké kompetence by měl člověk, který pro­ gramem projde, mít. Tyto otázky daly vznik knihovně kompetencí,“ uvedla první odborný příspěvek Magda Polášková, ředitelka vzdě­ lávání společnosti Continental Automotive. V  korporátním hodnocení je zapracováno šest hlavních zaměření. Detailnímu popisu kompetencí do korporátní „Knihovny“ na­ pomohla Národní soustava kvalifikací. Hod­ nocení kompetencí tvoří pouze 10 % z celého procesu a zatím je realizováno v papírové for­ mě. Část výstupu hodnoticího pohovoru pro­ bíhá rovněž se záznamem do elektronického informačního systému, v  němž je definován osobní plán rozvoje. Jelikož se fyzicky do HR útvaru vrací jen něco mezi 70–80 % formulá­ řů, společnost se velmi brzy chystá hodnoce­ ní kompetencí elektronizovat.

Moderátor setkání, Jaroslav Durda, člen představenstva PMF a personální ředitel spo­ lečnosti Tieto Czech s.r.o., poukázal na dů­ ležitost metriky hodnocení a  její nastavení. „Je důležité, aby celý systém hodnocení fun­ goval, aby existovala provázanost na výstupy a lidé jej vnímali jako důvěryhodný.“ V závěru setkání se rozběhla mezi účastní­ ky diskuse. Zatímco relativně snadno vyčísli­ telné hodnocení výkonu a  jeho provázanost na odměňování nikdo z účastníků nezpochyb­ ňoval, diskuse se pozastavila nad odměňová­ ním v  souvislosti s  hodnocením kompetencí. Ačkoli mají kompetence přímý vliv na finální výkon člověka, praxe, kdy kompetence přímo ovlivňují nominální hodnotu mzdy, zůstá­ vá stále spíše ojedinělou. „Setkávání se nad hodnocením kompetencí a  výkonu jednou či dvakrát do roka nefunguje. Člověk potřebu­ je získávat zpětnou vazbu průběžně, jen tak bude hodnocení svých kompetencí a  výkonu brát vážně, bude vědět v jakém důsledku a jak je rozvíjet, a nebude se jednat o formalitu, kte­ rou si obě hodnotící strany odsedí.“ dodal v zá­ věru setkání Kamil Košťál ze společnosti HM Partners s. r. o. n

27

říjen 2013

Z kuloárů pmf

PMF Institut? Možnost setkání s nejlepšími v oboru

ce. Při studiu ale vnímám i  něco navíc, cen­ nou přidanou hodnotu. Díky PMF Institutu potkávám a poznávám řadu zajímavých a pro HR zapálených lidí, s  nimiž mohu sdílet své vlastní nadšení. Díky moc! Jana Sladká Ševčíková ředitelka Občanského sdružení Anabell, inspektorka kvality sociálních služeb

V  letošním roce se otevřel první ročník vzdělávání na PMF

Prohlubujeme si zde měkké dovednosti Jednoznačně kladně hod­ notím profesionální výběr lektorů, kteří díky svým dlouholetým zkušenostem  na roz­ manitých HR postech v  českých a  zahranič­ ních firmách dovedou eru­ dovaně propojit teoretické poznatky s  praxí. Jako přidanou hodnotu PMF institutu vní­ mám fakt, že si lektoři na své semináře pra­ videlně zvou zajímavé hosty, kteří s námi sdílí realitu personální práce. Vyzdvihla bych především to, že část studia je věnována intenzivnímu prohlubování soft skills studentů PMF Institutu prostřednic­ tvím zajímavých výukových technik a  pevně věřím, že takto získané znalosti se pozitivně odrážejí v každodenním kontaktu s lidmi.

Institutu, který je určen pro zájemce, kteří si chtějí osvojit základní HR procesy, nástroje a soft skills.. Zeptali jsme se prvních „studentů“ programu HR PROFESIONÁL, jak jsou se studiem spokojeni a  co jim přináší. Neocenitelný kontakt se špičkami Je skvělé, že se v rámci kurzu setkáváme s lid­ mi, kteří jsou v oboru na špičce. To, že se s námi podělí o své zku­ šenosti, mi přijde nedoce­ nitelné. V HR jsem poměrně nováčkem, takže pro mne kurz PMF Institutu otevírá nové ob­ zory a je velmi zajímavé porovnávat nastavení procesů u nás ve firmě s jinými přístupy. Vel­ mi mě zaujala oblast odměňování a motivace zaměstnanců, se kterou jsem se zatím v praxi nesetkala. Zároveň pro mě byl velmi přínosný modul zaměřený na nábor zaměstnanců a na to, jak vést přijímací pohovor – nově jsem se zapojila do náborových aktivit a  tak z  tohoto modulu hodně čerpám. Těším se na poslední modul vzdělávání, kterým se ve své práci zabý­ vám nejvíc – doufám, že mi modul ukáže nové možnosti a cesty, jak ke vzdělávání přistupovat. Hana Borovičková People, Performance & Culture (PPC)  KPMG Česká Republika Vše hned zkouším v praxi Vzdělání pokrývá základní úroveň HR zna­ lostí. Časový fond, který máme k  dispozici, nenabízí možnost hlubší­ ho probrání daného té­ matu a  větší možnost praktických cvičení. Nicméně se setkává­ me s řadou zajímavých osobností z  oboru, což

vidím jako jeden z největších přínosů. Většina z nich nám na sebe ponechá kontakt pro pří­ padné další otázky, vysvětlení či doplnění pro­ blematiky. Velkým přínosem je také to, že si v rámci studijní skupiny sdělujeme praktické zkušenosti ze svých firem či předchozích za­ městnaní. Občas tedy výuka probíhá formou workshopu. Vždy první dny po návratu ze školení ne­ boli modulu jsem nabitá novými informacemi od přednášejících a kolegů – studentů, Vědo­ mosti a schopnosti si snažím zažít co nejdříve, tak aby se mi „vryly pod kůži“ a osvojila si je. Petra Michálková HR specialista, Linet, s.r.o. Inspirace pro praxi a zajímaví lidé Webové stránky PMF sle­duji několik let a  vždy jsem na nich nacháze­la inspiraci, po­zná­ní a cenné informace. Mnohdy mne posu­ nuly dál nebo přímo nabídly řešení, které mne inspirovalo. Od této záliby už byl jen malý krůček přihlásit se na PMF Institut, který spo­ lečnost v roce 2013 otevřela. Stala jsem se jeho nadšenou studentkou a  mám velkou radost z  tak promyšleného rozvojového programu v oblasti HR. Z toho, co jsem již měla možnost absolvovat, jsem nejvíce ocenila informace o  moderních HR informačních systémech. Natolik mne inspirovaly, že aktuálně inten­ zivně hledám možnosti a  zdroje, jak takové nástroje implementovat do vlastní organiza­

Mgr. Blanka Kolárová personalistka, VZP ČR -Bhc-

NEPROPÁSNĚTE! Na začátku roku 2014 otevíráme dva programy! 1. Studijní program HR PROFESIONÁL pro HR generalisty se zájmem o hlubší vhled do jednotlivých HR ob­ lastí a pro HR specialisty se zájmem rozšířit si pohled na celou HR oblast. 2. Studijní program HR MANAŽER pro zkušené HR odborníky s komplexním pohledem na řízení lidí i společností se zájmem o aktivní propojování byz­ nysu, podnikatelských procesů a HR práce.

Exchange Meeting VÍTKOVICE MACHINERY GROUP (VMG) je nejvýznamnější českou strojírenskou skupinou se silnou pozicí v segmentech strojírenské produkce a v oblasti dodávek velkých investičních celků. Zahrnuje okolo třicítky firem a zaměstnává 8500 zaměstnanců. Disponuje moderní, rozsáhlou a unikátní výrobní základnou a know-how, založeným na výzkumu a vývoji. V letošním roce oslavuje značka VÍTKOVICE své 185. narozeniny. Tradiční výroba sériových produktů a engineeringové obory byly doplněny dvěma novými oblastmi: Green Technology – CNG a bioplyn a Informačními technologiemi. Vítkovice jsou v současnosti evropským lídrem ve výrobě ocelových lahví se supermoderní výrobní linkou. Přijďte sdílet své zkušenosti na setkání, které otevře širší diskusi v oblasti aplikace personální strategie v praxi HR manažerů. Dozvíte se, kterak může personální strategie napomoci získávání a udržení konkrétních typů profesí, ale dotkneme se též témat jako je adaptační proces, organizační uspořádání HR útvarů posilující personální strategii, její vymezení v čase apod.

5. listopadu 2013 / 9–14 hod VÍTKOVICE a.s., Ruská 2994/18, Dolní oblast Vítkovice, Ostrava – VI. energetická ústředna „U6“

People Management Forum pro Vás ve spolupráci se společností VÍTKOVICE, a. s. připravily Exchange Meeting na téma:

Personální strategie jako nástroj k řešení nedostatku (nejen) technických profesí PROGRAM: 8.30–9.00 Registrace účastníků 9.00–9.10 Zahájení setkání

9.40–10.40 Personální strategie jako nástroj dosažení cílů celé skupiny VMG Martin Lehocký, Součástí příspěvku bude diskuse účastníků k tématu.

Historická budova VI. energetické ústředny je centrem specializované, interaktivní a cílené osvěty historicky technických oborů, typických pro ostravský region.

personální ředitel, VÍTKOVICE a.s.

10.40–11.20 Přestávka na kávu

13.45–13.50 Rozloučení, závěr setkání

9.25–9.40 Projekty, které napomáhají popularizaci technických oborů Jakub Švrček,

11.20–12.20 Firemní akademie jako zásadní součást rozvoje i přílivu talentů Radka Menšíková,

ředitel Svět Techniky – Science Technology Center

vedoucí oddělení vzdělávání, VÍTKOVICE a.s.

9.10–9.25 Představení strojírenské skupiny Vítkovice Martin Lehocký,

personální ředitel, VÍTKOVICE a.s.

„Je personální strategie běžnou praxí nebo zbožným přáním HR manažerů? Může personální strategie jako nástroj řízení a dosahování cílů opravdu napomoci konkurenceschopnosti firmy? Je opravdu nezbytná? A pokud ano, daří se nám ji prosazovat jako součást strategických záměrů firmy? Rád bych se s vámi podělil o praktické zkušenosti z aplikace personální strategie v oblasti plánování a získávání personálních zdrojů na příkladu strojírenské skupiny VÍTKOVICE a současně hledal odpovědi a inspiraci společně s vámi.“ Martin Lehocký, MBA personální ředitel, VÍTKOVICE, a.s.

POŘADATEL

12.20–13.45 Prohlídka U6 – Malý svět techniky

VSTUPNÍ POPLATEK:

Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy, ostatní členství: 1 bezplatný vstup, poplatek za další vstupy členů PMF 990 Kč / osoba + DPH, poplatek pro ostatní zájemce: 1490 Kč / /osoba + DPH

URČENO PRO:

ředitele a vedoucí manažery společností, HR manažery a ředitele lidských zdrojů, personalisty

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

29

říjen 2013

případová studie

Třinecké železárny systematicky pracují s potenciálem pro budoucnost Text: Alena Červenková

Třinecké železárny nikdy neměly nouzi o  zájemce o  práci z  řad absolventů středních a  vysokých škol. V  regionu mají pověst spolehlivého a  atraktivního zaměstnavatele, pro něhož pracují celé rodinné generace. Přesto firma věnuje pozornost výběru zaměstnanců, do kterých soustředí největší rozvojové investice. Tito lidé vytváří základnu pro personální náhrady na pozice expertů a  manažerů a  pro zajištění projektů a  akvizic.

K

do je v železárnách označován jako talent? Nároky jsou velké: Je to jedinec s potenciálem vysokého výkonu a přínosu pro firmu v  dlouhodobém horizontu. Kromě toho má také předpoklady pro výkon manažerské či jiné klíčové pozice ve firmě. Zároveň musí mít odpovídající schopnosti a dovednosti, v neposlední řadě musí být absolvent vysoké školy. Společnost pravidelně přijímá absolventy vysokých škol a  svým lidem také umožňuje studovat při práci. Absolventi nastupují do Třineckých železáren prostřednictvím Střediska nástupní praxe. Výběry absolventů do něj jsou cílené, vycházejí z  potřeb jednotlivých provozů a  odborných útvarů skupiny. Příprava elévů se skládá z  obecné a  specializované části a  trvá maximálně 10 měsíců. Praktikanti tu řeší konkrétní úkoly a projekty, jejichž výstupy prezentují před vrcholovým vedením firmy. Po ukončení programu jsou mladí lidé zařazeni na konkrétní pracovní pozice, ale tím práce s  nimi nekončí. Jejich potenciál je posuzován prostřednictvím Assessment Center, kam jsou zařazeni společně s  vybranými stávajícími zaměstnanci, kteří si doplňují vysokoškolské vzdělání a pracovníky navrženými vedoucími. Pro skupinu talentů je připravován rozvojový program. Kariérové plánování není pro Třinecké železárny žádnou novinkou. Zavedeno bylo už před devíti lety a  už tehdy bylo rozděleno na čtyři etapy: Výběr, Assessment Center, Příprava vybrané skupiny zaměstnanců a  Ukončení přípravy. Nově se bude skupina vybraných pracovníků s  největším manažerským potenciálem dále účastnit pokračujícího rozvojového

programu šitého na míru individuálních potřeb účastníků prostřednictvím Firemní akademie. Ta přibyla do systému práce s  talenty v loňském roce. Jejím úkolem je zefektivnění systému vzdělávání prostřednictvím využití vědomostní kapacity zaměstnanců firmy. Ta totiž mimo jiné talentovaným zaměstnancům umožní, aby mohli působit jako interní lektoři a  prezentovat získané vědomosti a  poznatky dalším zaměstnancům. Z talentů se stávají manažeři Plnění programů je průběžně sledováno při ročním hodnocení zaměstnanců a pololetním hodnocení tzv. personálních náhrad. Železárny mají transparentně popsány kvalifikační požadavky na každou pozici, a manažeři proto vědí, co mají hodnotit. Personalisté pak pravidelně monitorují posun lidí v  pracovním zařazení. Pokud se talentovaný zaměstnanec posune na vedoucí pozici, je dále vzděláván podle kvalifikačních požadavků kladených na danou pozici.

Takto detailně nastavená práce s  talenty se firmě vyplácí. Naprostá většina účastníků následného rozvojového programu skutečně působí v  pozicích vedoucích zaměstnanců a jejich potenciál společnost využívá pro řešení různých projektových úkolů. Osvědčil se také výběr talentů prostřednictvím Assessment Center. Proto se program po čtyřleté prodlevě způsobené nutnou úsporou nákladů v době hospodářské krize v minulém roce opět uskutečnil. Pro vybrané zaměstnance teď jsou sestaveny rozvojové programy na příští dva roky. Zahrnovat budou jak společnou část, tak i individuální přípravu. Program funguje dobře a Třinecké železárny nemají potřebu jej zásadně měnit. Zároveň ale platí, že po absolvování rozvojového programu Talenti získávají vyšší kvalifikaci, zvyšuje se jejich cena na trhu, kde mají více příležitostí. Je tedy důležité přemýšlet o tom, jak tyto lidi motivovat a ve firmě udržet. Určitým řešením je uzavírání kvalifikačních dohod s účastníky programu s pětiletým závazkem. Další cesty pro stabilizaci těchto klíčových lidí není jednoduché najít. Zásadní je mít pro ně dostatek zajímavých příležitostí pro posun v kariéře, ale ani to není možné u  všech splnit na 100 %. V  každém případě je nutné s  talenty dále pracovat, hodnotit je a poskytovat jim zpětnou vazbu. Důležitý je rovněž už prvotní výběr absolventů. Do přípravy ve středisku jsou investovány nemalé finance, a pokud praktikanti po jejím absolvování nenajdou správné uplatnění v  rámci skupiny a  odcházejí, je to pro firmu ztráta. n

30

www.HRforum.cz

případová studie

Budujte týmy interních školitelů, dejte jim ale podporu!

V

  posledních letech je trendem ve firmách budovat týmy interních školitelů, senior konzultantů, lektorů podnikové školy apod. Svou rolí buď suplují řadu zrušených učebních oborů a  řemesel potřebných pro daný obor podniku či se podílejí na zaškolování nově přijímaných či stávajících pracovníků ve specializovaných tématech a předávání svých zkušeností a výrobního know how. Často však tato snaha naráží na bariéry ze strany zaměstnanců, kteří by tuto roli měli a  mohli naplňovat a  očekávaný přínos v  podobě fungujícího týmu interních kvalitních a motivovaných lektorů tak nepřichází. Jak čelit oněm bariérám? Pojďme si jednotlivé bariéry rozklíčovat a navrhnout cesty, jak je můžeme snížit: 1. „Já na to nemám“ Naslouchejme těmto obavám a  poskytněme školitelům možnost vzdělávání v  klíčových kompetencích interního školitele, jako je tomu například ve společnosti Lanex, a.s., kde si v  rámci své podnikové školy vytvořili tým lektorů, kteří školí jak nové zaměstnance, tak stávající v  odborné specializaci jejich výroby lan a dalších souvisejících produktů v oblasti technického textilu. Mějme na paměti, že většina interních školi­telů jsou odborníci v  jiném oboru nežli je vzdělávání! Metodika, didaktika a  evaluace procesu výuky jsou velmi složité disciplíny i pro zkušené lektory a kouče! Je vhodné jim tedy nabídnout celou řadu ověřených podpůrných aktivit: • Trénink klíčových lektorských technik • Školení k  využití vhodných metod pro jejich typ výuky. Musíme brát ve zřetel, že pro každou znalost či dovednost, kterou chceme druhé naučit, je důležité použít co nejvíce vhodný styl výuky, metody a formy výuky, které tyto znalosti a  dovednosti co nejefektivněji naučí. • Naučte je také TANDEMU SPOLUPRÁCE S  EXTERNÍMI LEKTORY, kteří jim po-

mohou individuálně s  přípravou programu jejich výuky, přípravou interaktivních technik, vhodnými hodnotícími metodami či přípravou podkladů do e-learningového studia či dokonce pomohou sestavit celé studium distančně. V  tomto případě je pomoc naprosto cílená, časově ani finančně nenáročná. 2. Obavy ze ztráty své výjimečnosti a možnost ohrožení své pracovní pozice Tyto obavy převažují v těch firmách, kde je význam této role interního školitele málo komunikován a převažuje direktivní styl přidělování této role. Je výhodné tento systém vyřešit nastavením systémem odborné či specializační kariéry, kam právě tato role zapadá a  je nutné ji komunikovat, zdůrazňovat a ve firemní kultuře vyzdvihovat a oceňovat. 3. „Lidi tyto kurzy nezajímají a nebaví je“… „Je to stejně jen formalita“ Tato námitka je důsledkem nízké kvality vedení interních kurzů a nízké zkušenosti interních školitelů. Pomožme interním lektorům s  metodikou a didaktikou jejich výuky a jejím interaktivním pojetím! Zvýší se výrazně jak kvalita a  tedy přínos pro školené, tak profesionalita a spokojenost lektorů, protože vidí více zapojené a motivované účastníky. Jakmile výstupy ze školení nejsou vyžadovány, jakmile v průběhu výuky nepracujeme se zájmem a potřebami školených účastníků, nebude jejich zájem nic více než jen splnění povinnosti účasti.

text: Lenka Murinová Konzultant firemního vzdělávání AHRA, www.a-hra.cz

4. „Nestíhám a zase mám dělat něco navíc“ Při budování týmů interních školitelů je nejčasnější chybou personalistů, že se budují direktivně seshora a  příslušným pracovníkům se přikáže. Zkuste nejprve začít otevřenou komunikací na principu dobrovolnosti! Zorganizujte setkání, na kterém jim Vaše záměry a cíle budování týmů interních školitelů představíte a zeptáte se na jejich postoj, obavy a bariéry. Uvidíte, že vždy určitá skupinka zájemců se přihlásí a  budou Vám pro další budování a rozšiřování týmu interních školitelů klíčovými partnery. Budou oněmi ostrůvky pozitivní deviace, která bude přitahovat další zájemce o tuto roli. Své zkušenosti by mohly potvrdit určitě společnosti Třinecké železárny či i  Čtyřlístek – ústav sociální péče či i Městský úřad Krnov, kde týmy interních lektorů postupně budovali a potýkali se také s těmito obavami. Více o  našich zkušenostech s  budováním firemních akademií s  pomocí firemních školitelů se dozvíte v  knižní publikaci „Tvorba firemní akademie“, která byla vytvořena skupinkou specialistů a  odborníků v  oblasti firemního vzdělávání, a  to jak ze společnosti AHRA, tak z  firem, které poskytly této publikaci své cenné zkušenosti z  vlastní firemní praxe, např. Tieto Czech, Vítkovice, ha-vel internet, Saft Ferak. Konceptu firemních akademií se věnuje celý projekt „Koncepce firemní akademie“ z  OP Vzdělávání a  konkurenceschopnost, který v 10-ti firmách Moravskosleského kraje pomáhá budovat firemní akademie postavené na spolupráci interních a  externích lektorů směrem k  vyšší kvalitě a  efektivitě interního vzdělávání. n

31

říjen 2013

on-line

forum Po managementu jsou nejvyšší platy v IT Přestože se průměrné platy mezi jednotlivými kraji od sebe často výrazně liší, je podle údajů služby Platy.cz pořadí pěti typických kategorií pracovních míst ve všech krajích stejné. Nejvyšší platy bere management firem, poté následuje IT, účetní a  finanční úseky, výroba a  pořadí uzavírá administrativa. Pouze v Praze a v Karlových Varech se platy ve výrobě a administrativě téměř rovnají. Velmi blízké jsou rovněž platy managementu a IT v Plzeňském kraji či plat v ekonomických útvarech a  ve výrobě v  kraji Vysočina. V  obou případech je rozdíl pouhých 5 %. „Při porovnání svého platu s ostatními je tedy důležité uvést i kraj, kde pracujete,“ komentuje výsledky  Zdeněk Němec, business analytik služby Platy.cz. „Nejnižší průměrný plat je v  ČR v  Karlovarském kraji, pracovníci v  administrativě a  ekonomických útvarech však berou nejnižší platy v kraji Olomouckém. Nejvíce se regionální rozdíly projevují v IT: průměrný v Praze činí 167 % platu v Karlovarském kraji. Nejvíce nivelizovaná kategorie je výroba, kde rozdíl činí necelých 31 %.“ Radka Mlejnková

on

line V  online verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

Know how Nástroj k retenci zaměstnanců?

Koučování na dobu určitou Společně se studenty FF UK jsme na začátku tohoto roku stáhli ze zahraničních serverů, přečetli a  prostudovali na 20 studií, průzkumů a šetření, která jsou veřejně dostupná a zpracovali klíčové údaje o  současném dění na poli firemního koučování. Cílem bylo zmapovat aktuální světové trendy a  reflektovat situaci a  očekávaný vývoj i  u  nás. Záměrem je nabídnout i českým firmám lokální data a možný benchmark, kterého mají příležitost se v  následujících měsících společně s  námi účastnit. Na českém trhu je řada společností, které pracují s  různými podobami koučinku již řadu let, zároveň je zde mnoho společností, které ještě koučování neochutnaly, ale mají o koučování zájem. Ať už patříte mezi zavedené koučující společnosti nebo jste teprve na prahu rozhodování, věřím, že pro vás budou následující poznatky a zahraniční zkušenosti přínosnou inspirací. Nejaktuálnější data z  britského trhu ze začátku tohoto roku poukazují na následující trend. Navzdory ekonomické krizi 34 % firem stále řeší retenci především klíčových zaměstnanců. Nástrojem udržení zaměstnanců, který byl vyhodnocen jako v současnosti pro organizace nejefektivnější, je na prvním místě rozvoj liniových mana-

žerů v  oblasti people managementu a  na druhém rozšíření nabídky vzdělávacích a  rozvojových programů pro zaměstnance společnosti. To identifikovalo 766 LD manažerů na UK trhu na konci roku 2012. PhDr. Veronika Langrová, Ph.D., PCC, Kouč, HR konzultant se zaměřením na implementace a optimalizace firemního koučování Rozvoj Svoboda bez hranic končí v chaosu Koučovací styl vedení lidí se dnes skloňuje ve všech pádech. Jak to ale udělat, aby principy koučinku ve firmě skutečně fungovaly? Ve společnosti DITIPO je koučovací styl řízení lidí jedním z pilířů našeho úspěchu. Na trhu jsme od roku 1991, máme 90 zaměstnanců a obrat 120 milionů ročně. Podnikáme v oblasti papírnického zboží a vyvíjíme dětský vzdělávací koncept Zábavné učení. Mottem naší společnosti je: Radost pro všechny. Jedním z  mýtů, které o  koučovacím stylu vedení lidí panují, je, že jsou všichni na sebe „hodní“, zapomíná se však, že jakákoliv firemní kultura slouží k dosahování výsledků. Zatímco kouč není odpovědný za to, že klient dosáhne svých cílů. Za ty je odpovědný pouze klient. Karel Vaněk, lic.oec.HSG, člen představenstva DITIPO a kouč

Z a j í m av o s t i z   w o r k s h o p ů Neurovědy – nový pomocník při prezentaci V  dnešní době často rozhoduje o  úspěchu či neúspěchu to, jak odprezentujeme naši práci. Jednou z  možných cest, jak budovat své prezentační dovednosti, je přes pochopení biologických omezení mozku a schopnost ošetřovat primární sociální potřeby. S těmito jednoduchými a  prakticky využitelnými modely založenými na moderních poznatcích z neurověd, se seznámili účastníci 18. září na kurzu Prezentační dovednosti, který vedl Michal Karnet ze společnosti Interquality. Uspokojením primárních sociálních potřeb lze nejen získat posluchače na svou stranu, ale i zvýšit jejich zájem a schopnost pozornosti.

Když se děti připravují do školy ve svém volném čase. A když je to baví. Během letních prázdnin se uskutečnily dva ScioCAMPové tábory pro děti od 10–16 let. Ačkoliv bylo tematické zaměření Jak na učení a Jak na jazyky, kapacita byla neplněna během několika dnů. Rodiče potomky nepřemlouvali – děti reagovaly na reference kamarádů, kteří se účastnili v loni. Mimo klasických aktivit, jako je táborová hra, soutěže a výlety, je obecně náplní ScioCAMPů představení mnoha metod, které dětem usnadňují učení. Vše probíhá zábavnou a hravou formou. Různorodé aktivity směřují k rozvoji myšlení a fantazie, pracují s motivací a ukazují, jak lépe využívat schopnosti a kreativitu. Děti se učí kritickému myšlení i komunikačním dovednostem a prezentují sebe i své nápady.

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:

Kouč vlastního života Marián Béreš nakladatelství Grada Více než jen jedna z  řady obvyklých  knih o  seberozvoji.  Kouč vlastního života osvětluje základní pochody ve vědomé i  nevědomé rovině naší mysli,  kombinuje nejnovější poznatky psychologů i neurologů a navrhuje praktické postupy, jak pracovat se svým životem. Nenabízí levné postupy, ale zkoumá příčiny našeho chování a pro každého navrhuje individuální plán – jeho osobní příběh. Pochopte základy svého fungování a objevte své poslání! Ochrana osobních údajů v pracovněprávních vztazích Jakub Morávek nakladatelství Wolters Kluwer Publikace podává komplexní rozbor problematiky zpracování osobních údajů v  souvislosti s  realizací pracovněprávních vztahů; to vše ve světle obecné materie zpracování osobních údajů. Jejím prostřednictvím je předkládán klíč ke správnému pochopení a  uchopení ochrany osobních údajů. Přibližuje účel a smysl právní úpravy, historické konsekvence, prameny mezinárodního práva, právní úpravy EU a předkládá komentář k zákonu o ochraně osobních údajů (včetně přehledu relevantní judikatury). Z dopisů na téma, jak bojujete s prokrastinací svých podřízených, vybíráme tento a posíláme knihu Petra Ludwiga Konec prokrastinace. S odkládáním úkolů, tzv. prokrastinací, bojuji tak, že si každý den či alespoň týden sepíšu na papír několik nejdůležitějších úkolů podle priority, a ty se snažím dokončit. Zároveň si napíšu pár doplňujících úkolů, kterým se věnuji po dokončení něčeho těžšího nebo v případě, že mám volný čas na jejich zpracování. S mým týmem máme pravidelná týdenní tzv. review, kdy skutečně v pár větách definujeme, co je potřeba daný týden udělat a jak a kdy se tomu bude dotyčný nebo dotyčná věnovat. Mám dobrou zkušenost, že tyto up-to-date schůzky nutí podřízené zpracovat minimálně  to, na čem jsme se dohodli. Pavlína Jandová, E. ON., České Budějovice

Jak strhnout zaměstnance pro dobročinnost Mgr. Michaela Žemličková, MBA

Jsi-li součástí společnosti, v níž probíhají volby, tak vol. Možná, že nejsou kandidáti nebo opatření, pro něž bys hlasoval... Určitě jsou však takoví, proti nimž bys to udělal. Jestli máš pochyb­ nosti, vol proti. Tak se málokdy spleteš.

Lazar Long

místopředsedkyně správní rady a  ředitelka Nadace ČEZ

P

átek 13. září 2013 si budu já, a  doufám, že i 107 neziskových organizací z celé republiky pamatovat ještě dlouho. Zaměstnanci Sku-

piny ČEZ, kteří v různých neziskovkách dobrovolně pracují, totiž pro ně v rámci projektu Zaměstnanecké granty Nadace ČEZ získaly celkem přes tři miliony korun. Záměr byl jasný – chtěli jsme podpořit loajalitu zaměstnanců a  dát především těm aktivním najevo, že o  jejich neziskovém angažmá víme a podporujeme je. Pak už jen zbývalo vymyslet mechanismus. Nadace ČEZ je totiž zaměřena výhradně na podporu právnických osob, proto jsme uplatnili model, kdy příslušná nezisková organizace podá žádost a zaměstnanec Skupiny ČEZ, který se v  této aktivitě angažuje, ji písemně podpoří. I  přes prázdninové období se nakonec sešlo přes 250 žádostí, a mohli jsme tak odstartovat ještě zajímavější fázi – všechny žádosti i s doporučeními zaměstnanců jsme vystavili na intranetu a nechali celou firmu hlasovat o tom, které záměry si podle jejich názoru podporu zaslouží nejvíce. A  strhlo se něco neuvěřitelného – jednotlivé neziskovky pořádaly mezi zaměstnanci vlastní představovací kampaně a  celkem se do hlasování zapojilo 5025 zaměstnanců – více než třetina firmy! Správní rada pak při schvalování vzala v úvahu i výsledek tohoto hlasování a k podpoře schválila téměř dvakrát více projektů, než původně plánovala. Mezi úspěšnými žádostmi mají největší zastoupení sportovní kluby a  dobrovolní hasiči, výjimkou ale nejsou ani projekty na ochranu přírody, aktivity skautů a  péče o seniory. n

Paul Marciano v ČR! Na konferenci Motivu P

RESP ECT HR Konference 2013 WANNIECK GALLERY Brno 21. - 22. listopadu www.motivp.com

HR&BUSINESS FORUM

Zákaznická orientace jako součást strategie HR i managementu 14. listopadu 2013

Hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1 Co má Service Excellence společného se strategií společnosti? Jak může HR přímo podpořit zákaznickou orientaci? Zákaznická orientace není jen o přístupu zaměstnanců na „kontaktních“ pozicích. Jde o celostní přístup, součást firemní kultury s přesahem do náboru, rozvoje, talent managementu, leadershipu i optimalizace interních procesů. Právě spokojenost jak externích, tak interních firemních zákazníků je klíčem k prosperitě firmy, přičemž vliv na ni má jak řadový zaměstnanec, tak zástupce managementu. Obsah konference se zaměří na interní i externí zákaznickou orientaci ve firemních principech.

Cestu k excelentní zákaznické orientaci vám představí:

Employee Experience

Markéta Hlaváčová, ředitelka lidských zdrojů, Air Bank, a.s. Jakub Petřina, ředitel marketingu, Air Bank, a.s.

Zaměstnanci v kůži zákazníka

Tomáš Doležal, Head of Centre of Expertise, Vodafone Czech Republic a.s., spolu se zástupcem managementu společnosti

Rozvoj vedoucích v Zákaznických službách RWE

Leona Schovancová, ředitelka zákaznických center a call centra RWE Martina Navrátilová, HR Development & Recruitment, RWE Vít Matoušek, specialista podpory a koordinace ZC, RWE Magdalena Vyletová, senior konzultant, Image Lab

Proč se fora zúčastnit? • • •

• •

Poznáte 8 případových studií v podání HR a generálních ředitelů / top managementu. Dostanete konkrétní čísla, fakta, postupy. V malých workshopových skupinách prodiskutujete vaše postupy a projekty v oblasti zákaznického přístupu. Potkáte zajímavé osobnosti a kolegy z oboru z vašeho regionu. Získáte přehled o společnostech, které zákaznickou orientaci koncepčně řeší.

Řízení zaměstnanecké spokojenosti – klíč k vysoce výkonné společnosti

Bronislav Kvasnička, Managing Director, CEO Central and Eastern Europe, TNS AISA

Zákazník pozná, či nás práca baví.

Angažovanosť zamestnancov úspech firmy nezaručí, ale môže k nemu vyrazne prispieť. Anna Hudáková, HR Director, Zentiva International and Sanofi MCO CZ&SK

Integrovaný systém nastavování ročních pracovních cílů Jan Mačejovský, ředitel personálního oddělení, Pivovary Staropramen s.r.o.

Konference je určena: HR ředitelům a HR senior manažerům spolu se zástupci top managementu společností, a to napříč oblastmi, sektory i velikostmi společností.

AKCI PODPORUJÍ

FINIDR zvládne i nejnáročnějšího zákazníka

Maryla Adamčíková, vedoucí personálního oddělení, FINIDR, s.r.o. Radka Šušková, jednatelka, konzultantka, New Dimension, s.r.o.

Pozvěte na HR&Business Forum člena managementu vaší společnosti, získáte tak výhodný vstup v hodnotě 5 990 Kč (pro odbornou veřejnost) a 4 490 Kč (pro členy PMF) za dvě osoby!

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z