Groeiplan Kruidvat
Tutorgroep 21 Mariska Vogels Rémon Walk Timo van de Ven Carlijn Huijbregts Mark van der Venne Tutor Wenke Vogelaar
Datum 14/03/2013 Klas PBD1EV
1
Voorwoord Als studenten van de opleiding Bedrijfskunde MER hebben wij de opdracht gekregen om een groeiplan te schrijven voor Kruidvat. Wij hebben voorafgaand verschillende opdrachten en een enquête afgenomen en daaruit is het groeiplan tot stand gekomen. Het groeiplan is in samenwerking van onze projectgroep gemaakt. Het groeiplan is bedoeld voor het topmanagement van de gehele organisatie Kruidvat, maar ook de rest van het management team kan hier baat bij hebben. Graag willen wij alvast het topmanagement van Kruidvat, alle docenten van de academie management en bestuur en de geënquêteerden bedanken.
2
Inhoudsopgave Inleiding
4
Hoofdstuk 1
Kruidvat blijft groeien
5
1.1 1.2
Kruidvat en de drogisterijbranche Strategische keuze
5 6
Hoofdstuk 2
Consequenties van de groeistrategie
7
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Groeistadia en organisatiefase Kostensoorten HRM Marktonderzoek Macro-economische situatie
7 9 11 12 13
Hoofdstuk 3
Conclusie en advies
14
Literatuurlijst
15
Bijlagen
16
3
Inleiding Dit is een groeiplan dat geschreven is voor de gehele organisatie van Kruidvat. In dit groeiplan staat beschreven wat na onderzoek wordt beschouwd als de beste groeistrategie voor Kruidvat. Dit is van belang omdat Kruidvat op zoek is naar een nieuwe groeistrategie maar niet wist waar hun klanten behoefte aan hadden. Door middel van de enquête en overige opdrachten is hier een plan over geschreven. Dit plan bevat onder andere informatie over Kruidvat als organisatie, de consequenties van de nieuwe groeistrategie, een beschrijving van de relevante kostensoorten en de verandering van de werving- en selectiemiddelen bij de nieuwe strategie. Daarnaast is er aandacht voor het marktonderzoek door middel van een enquête en de macro-economische situatie van ons eigen land. Tot slot bevat dit rapport een advies voor Kruidvat.
4
Hoofdstuk 1
Kruidvat blijft groeien
1.1 Kruidvat en de drogisterijbranche Kruidvat is in 1975 opgericht door familie de Rijcke en sinds 2002 onderdeel van A.S. Watson Group. Tegenwoordig is de organisatie de marktleider op het gebied van health & beauty in de Benelux en zijn ze dit niet van plan af te staan. Het Kruidvat staat voor ‘meer dan één keuze, de laagste prijzen en de beste producten’. Kruidvat is de ‘meest verrassende’ voordeeldrogist en geschikt voor iedere doelgroep. Strategie Kruidvat heeft een bepaalde groeistrategie gekozen en die is op dit moment ‘diversificatie’. Hierbij probeert het Kruidvat een zo breed mogelijk assortiment aan te bieden. Het assortiment bestaat dus uit veel producten die lang niet allemaal met de drogisterijbranche te maken hebben. Kruidvat opereert dus ook buiten haar eigen branche en probeert zich zo te onderscheiden van de andere drogisterijen. Trends Er zijn verschillende trends waaraan ook Kruidvat meedoet binnen de drogisterijbranche. Ten eerste is dat het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Steeds meer bedrijven en klanten willen dat het Kruidvat ook aan de toekomst denkt. Ook over 50 jaar moeten mensen goed kunnen leven en daarom wordt er steeds vaker stilgestaan bij het milieu en de mens. Kruidvat heeft bijvoorbeeld sinds kort nieuwe ‘biologische’ tasjes die recyclebaar zijn. Kruidvat vindt dat het milieu beschermd moet worden voor de toekomstige generatie. Daarnaast is branchevervaging ook een trend waar de drogisterijbranche mee te maken heeft. Branchevervaging houdt in dat andere branches artikelen gaan verkopen die niet passen bij hun eigen branche. Een voorbeeld hiervan is dat supermarkten steeds meer drogisterijgerelateerde producten gaan verkopen. Dit zijn dus nieuwe concurrenten van Kruidvat. Kruidvat richt zich ook steeds meer op het online verkopen van producten. Klantenbinding via social media is belangrijk. Een groot gedeelte van de doelgroep van Kruidvat is actief op social media. Het is dus een goed idee om op die manier te binden met de doelgroep en voor meer verkopen te zorgen.
5
1.2 Strategische keuze De groeistrategie die Kruidvat nu aanhoudt is diversificatie. Zij opereren in voor hen onbekende branches met totaal nieuwe producten voor hun segment. Kruidvat opereert hoofdzakelijk in de drogisterijbranche. Ze verdelen hun bedrijfsvoering over verschillende branches om risico’s te kunnen spreiden. Het is een feit dat verzekeringen, telefoonabonnementen en elektronica niets met de drogisterijbranche te maken hebben. Andere bedrijven hebben een veel groter marktaandeel wanneer het om deze producten gaat. Het is dus een risicovolle onderneming, met een risicovolle strategie. Bij de verandering naar productontwikkeling blijft Kruidvat bij haar huidige markt, maar betreedt deze met nieuwe producten. Bij productontwikkeling opereert Kruidvat dus alleen binnen de drogisterijbranche. Er worden nieuwe producten ontwikkeld in de drogisterijbranche en er wordt niet meer in andere branches geopereerd. Het personeel moet hiervoor nieuwe vaardigheden leren die bij de nieuwe producten passen. Het kan zelfs zo zijn dat er nieuw personeel aangenomen moet worden.
6
Hoofdstuk 2
Consequenties van de groeistrategie
Wanneer een organisatie haar groeistrategie verandert, zullen er ook binnen de organisatie een aantal dingen veranderen. Een organisatie kan zich bijvoorbeeld in een ander stadium bevinden dan voorheen, er kunnen kostenposten veranderen en personeel kan op een andere manier geworven of geselecteerd worden. Kortom, het veranderen van de groeistrategie kan een hoop consequenties hebben.
2.1 Groeistadia en organisatiefase Kruidvat heeft tot dusverre de groeistrategie diversificatie gevolgd. Dit betekent dat zij steeds nieuwe producten ontwikkelen die niet binnen de branche horen, maar op hele andere markten. Zij verkopen dus bijvoorbeeld ook speelgoed, elektronica, decoratieve artikelen, huishoudartikelen en diensten als lenen en verzekeren is ook onderdeel van Kruidvat. Het huidige groeistadium waar Kruidvat zich nu in bevindt is stadium 4: expansie. Zij richten zich nu vooral op het uitbreiden van de gehele organisatie. De fase die hierbij hoort is de afdelingsgewijze opbouw. Tegenwoordig heeft Kruidvat steeds meer vestigingen in België en ook blijft de organisatie zich uitbreiden in Nederland. Het is de bedoeling dat Kruidvat zich over drie jaar, wanneer productontwikkeling volledig is doorgevoerd, zich toch nog steeds in het stadium van expansie bevindt. Drie jaar is een korte periode, waarin Kruidvat niet ineens veranderd is in een volgroeide organisatie. Aangezien de organisatie dan productontwikkeling hanteert, is het de bedoeling dat zij nog steeds blijft groeien en zich blijft uitbreiden. De wijze van het nemen van strategische beslissingen bij Kruidvat gaat via het topmanagement. Het personeel in de winkel heeft hier niks mee te maken. De organisatiestructuur van Kruidvat bestaat uit een F-indeling gecombineerd met een G-indeling. Er wordt ook een steile structuur gehanteerd, vanwege de vele managementlagen. Kruidvat is een organisatie die zich blijft vernieuwen en het huismerk blijft ontwikkelen. Dit zorgt tijdens de economische crisis tóch voor meer omzet, omdat klanten drogisterijartikelen nodig hebben. Voor medewerkers geldt dat er een aantal normen zijn waar zij aan moeten voldoen. Hier wordt dan ook op beoordeeld door middel van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Kruidvat valt onder de CAO van de drogisterijbranche, hierin staan alle arbeidsvoorwaarden vermeld. Dit blijft ook zo bij het veranderen van de groeistrategie. De organisatie maakt gebruik van een aantal logistieke systemen. Wanneer de groeistrategie wordt aangepast zal het logistieke systeem wel wat aangepast worden. Kruidvat heeft sommige leveranciers dan niet meer nodig en kan leveringen wellicht combineren. Kruidvat zal meer rekening moeten houden met de economische crisis. Tot nu toe hebben ze er weinig last van, doordat klanten de drogisterijartikelen toch blijven kopen. De organisatie zal hier echter over na moeten denken. Gevolgen hiervan zouden veranderingen in de structuur kunnen zijn, met name in de managementlagen. Er zal dan minder personeel nodig zijn.
7
Ook de concurrentie blijft een bedreiging voor Kruidvat. Een van de belangrijkste trends is de branchevervaging. Dit betekent dat ook supermarkten veel drogisterijartikelen verkopen. Kruidvat zal zich dus nog beter moeten onderscheiden van de concurrenten. Er zal dus verandering plaatsvinden bij het kenmerk Research & Development. Kruidvat zal zich moeten blijven ontwikkelen, met name de producten zullen alsmaar verbeterd moeten worden. Kruidvat heeft een aantal sterke punten. Ze heeft kwalitatief goede producten voor een lage prijs. Dit maakt Kruidvat een sterke concurrent voor andere winkels. Een zwakte van Kruidvat daarentegen is dat het assortiment misschien te groot is voor de doelgroepen die zij aanspreken. Daarnaast kan de presentatie van de producten in de winkel vaak beter. Een kans waar Kruidvat beter op in kan spelen zijn de wensen van de klanten. Uit de enquête is gebleken dat klanten van Kruidvat behoefte hebben aan een minder branchevreemd assortiment. Een bedreiging voor Kruidvat is de opkomende concurrentie van supermarkten. Na het opvolgen van de groeistrategie zullen de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen veranderd zijn. Een sterkte is nog steeds het goedkope en veelzijdige assortiment. Alleen nu worden er minder branchevreemde artikelen meer verkocht. Het assortiment zal overzichtelijker zijn voor de doelgroep. De dreiging van supermarkten zal groter worden, omdat zij door blijven gaan met de verkoop van drogisterijartikelen. Over drie jaar zal de crisis minder zijn geworden, dit is dan iets waar Kruidvat op in kan spelen.
8
2.2 Kostensoorten Als een organisatie groeit is het mogelijk dat een aantal kosten toenemen. Zo zal de kostensoort kostprijs van de omzet het meest stijgen, dit komt omdat er meer producten ingekocht moeten worden. Daarnaast zullen de kosten van transport stijgen omdat er meer producten naar de winkels vervoerd moet worden. Alle kosten stijgen op het moment dat een organisatie groeit, de ene kostenpost harder dan de andere. Wanneer er meer producten in de schappen liggen, zullen bijvoorbeeld IT-kosten, accountancykosten en verzekeringskosten niet stijgen. Deze kostenposten zijn namelijk onafhankelijk van de productie. Op het moment dat Kruidvat overstapt van diversificatie naar productontwikkeling zullen de reclamekosten dalen. Dit komt omdat Kruidvat hun marketingstrategie dan beter af kan stemmen op de juiste doelgroep. Zo kun je voor de producten die specifiek ontwikkeld worden voor de doelgroep van 18 tot en met 30 jaar veel beter een online reclamecampagne opzetten. Dat zijn goedkopere reclame campagnes dan bijvoorbeeld de reclamespotjes op televisie. In de reclamefolders is het beter om producten te presenteren voor de doelgroep van 56 jaar en ouder omdat die zeer waarschijnlijk het vaakst de folders lezen. Door deze gerichte vormen van reclame kun je meer klanten naar de winkels trekken. Daarnaast zullen de voorraadkosten dalen, dit komt voornamelijk omdat de omvang van de voorraad zal krimpen. Op het moment dat je minder gaat inspelen op de andere markten zal er minder voorraad ontstaan qua branchevreemde producten. Er zullen hoogstwaarschijnlijk geen nieuwe kosten bij komen, er zullen dus alleen wijzigingen in de kostenposten voorkomen. Om de verandering van groeistrategie door te voeren hoeft er maar weinig geïnvesteerd te worden. De kosten zullen de komende vijf jaar misschien zelfs licht dalen, omdat er na de verandering van groeistrategie enkele processen geoptimaliseerd kunnen. Dit komt onder andere doordat je minder branchevreemde producten gaat verkopen. Daardoor kun je bijvoorbeeld het transport optimaliseren, omdat de producten vaker van dezelfde leveranciers komen. Dan is het ook mogelijk om de processen in de distributiecentra verbeteren.
9
2.3 HRM Een van de trends in de drogisterijbranche, is dat met name 50 plussers meer advies zouden willen hebben met betrekking tot zelfzorgmiddelen. Kruidvat zou hiermee rekening kunnen houden bij het werven en selecteren van nieuw personeel. Ze zouden kunnen selecteren op aantal jaren ervaring in de drogisterijbranche of ervaring met geneesmiddelen. Er moet dan gebruik gemaakt worden van andere wervingsmiddelen. Er kan bijvoorbeeld geadverteerd worden in vakspecifieke bladen, zo worden de juiste personen bereikt. De doelgroepbeschrijving voor de groep potentiële nieuwe medewerkers is als volgt beschreven: “Er wordt gezocht naar medewerkers uit Nederland en België. Het liefst uit dezelfde regio als waar het filiaal gevestigd is. Hier zullen ze bekender zijn met de gebruiken van de regio en met de klanten. Kruidvat richt zich vooral op de filialen die in grotere steden liggen, want deze hebben meer werknemers nodig. Dit komt vooral door de steeds explosievere groei van het aantal inwoners in deze steden. De ideale leeftijd van deze doelgroep is tussen de 18 tot 30 jaar. De gezinssituatie die hierbij aansluit, is een samenwonend of alleenstaand persoon met eventueel jonge kinderen. Zowel vrouwen als mannen zijn geschikt, mits ze flexibel genoeg zijn om een aantal uren te werken. Het is belangrijk dat de doelgroep minimaal drie tot vijf jaar ervaring in de drogisterijbranche heeft. Interesse in de drogisterijbranche is ook van belang en door middel van internet moet de doelgroep zich van de ontwikkelingen op de hoogte blijven. Het is belangrijk dat de persoonlijkheid van de personen overeenkomt met het imago van Kruidvat. De potentiële nieuwe medewerkers moeten zelfvertrouwen uitstralen en een flexibele houding hebben. Verder dienen zij een grote interesse te hebben in de trends van de drogisterijbranche en open te staan voor nieuwe ontwikkelingen en trainingen. Ook is een goede en gezonde levensstijl van belang.” Wij adviseren Kruidvat dus om zich vooral de wat jongere doelgroep tussen 18 en 30 jaar te richten. Deze doelgroep is veelal actief op internet. Internet is dus een goed kanaal om de jongere werkzoekenden te bereiken. Er wordt vaak gekeken op vacaturesites en de ‘werkenbij’ sites. Deze sites zijn erg nuttig voor het bereiken van deze doelgroep. Hier kunnen advertenties op geplaatst worden, na verdere selectie kan er een sollicitatiegesprek volgen. Ten eerste is de sollicitatiebrief belangrijk bij de selectie. De werkgever komt alvast wat te weten over de sollicitant. Ten tweede is het sollicitatiegesprek belangrijk. Dit is de eerste kennismaking tussen de werkgever en de kandidaat. Tijdens het gesprek wordt vooral gesproken over de kandidaat, zowel over het oude als het nieuwe werk. Kruidvat zal dit selectiemiddel zeker gebruiken voor de sollicitanten die door de eerste selectie van sollicitatiebrieven zijn gekomen. Een gesprek is vaak de tweede stap in een sollicitatieprocedure. Kruidvat zal vooral dit middel moeten gaan gebruiken om de sollicitant te leren kennen. Tenslotte kan Kruidvat selecteren door middel van een assessment of testen. Een assessment bestaat uit verschillende soorten tests, zoals een persoonlijkheidstest, psychologische test en een intelligentietest. Je kunt hiermee meten, wat iemand zou doen wanneer diegene zich in een reële 10
situatie bevindt. Kruidvat zou dit goed kunnen gebruiken bij potentiële werknemers. Wanneer iemand laag “scoort” bij de testen, zou er goed over nagedacht moeten worden of diegene wel geschikt is voor de functie. Ook is dit middel is erg geschikt om de competenties van een kandidaat te voorspellen. Dit komt omdat dit juist een belangrijk onderdeel van een assessment is. Leidinggevende kwaliteiten, creativiteit, commercieel inzicht en besluitvaardigheid kunnen hiermee getest worden.
11
2.4 Marktonderzoek Uit de enquête zijn een aantal kansen en bedreigingen naar voren gekomen voor Kruidvat. Wij hebben met name onderzocht of klanten tevreden zijn over het assortiment en of hier nog dingen aan kunnen worden toegevoegd. Ondervraagden gaven voornamelijk aan dat er behoefte is aan meer huismerkartikelen van het gehele drogisterij assortiment, zowel voor mannen als vrouwen. Dit werd met name aangegeven door de doelgroep 18 tot 30 jaar, zij beginnen aan een veranderende fase en hebben daarom meer behoefte aan goedkopere producten. Tenslotte is ook een breder parfumassortiment gewenst. Er werd aangegeven door de doelgroepen 46 tot 55 jaar en 56 jaar en ouder dat er behoefte is aan meer advies op het gebied van geneesmiddelen. Ook gaven ondervraagden aan dat zij niet wisten van de acties van de klantenkaart, of daar niets mee deden. Dit zijn allemaal eventuele kansen waar Kruidvat op in kan spelen. Deze kansen hebben betrekking op de groeistrategie productontwikkeling. Wanneer Kruidvat zich bezig gaat houden met de groeistrategie productontwikkeling is het verstandig om hier op in te spelen. Met productontwikkeling wordt er dan gericht op de eigen branche en niet meer op branches die met verzekeringen, telefoonabonnementen, speelgoed en elektronica te maken hebben. Hier is eenvoudig op in te spelen door met de nieuwe groeistrategie meer producten van het eigen huismerk te ontwikkelen. Er zijn ook een aantal bedreigingen aan productontwikkeling. Er bestaat een kans dat een klein aandeel van de klanten verloren gaat, omdat zij juist alleen voor de branchevreemde producten naar Kruidvat gaat. Het is ook niet de bedoeling dat Kruidvat helemaal geen branchevreemde producten meer gaat verkopen, maar het is belangrijk dat de organisatie zich meer gaat richten op het ontwikkelen van eigen drogisterijartikelen.
12
2.5 Macro-economische situatie Nederland verkeert op dit moment in een laagconjunctuur. Dit heeft te maken met het bruto binnenlands product, de hoogte hiervan wordt bepaald door de productiecapaciteit en de bestedingen. De productiecapaciteit is bepalend voor de groei op lange termijn. Op korte termijn bepalen de bestedingen de hoogte van het BBP en dus ook van het inkomen. De bestedingen kennen geen stabiel verloop, soms zijn de bestedingen hoger dan de gemiddelde groei en soms zijn ze lager. De groeistrategie productontwikkeling maakt het mogelijk om beter in te spelen op de conjunctuur. Vooral bij laagconjunctuur kunnen er goedkopere en duurzamere producten ontwikkelen. Op het moment dat het slecht gaat met de economie daalt het consumentenvertrouwen, hierdoor gaan mensen minder uitgeven. Een organisatie moet hier slim op in weten te spelen door aan de vraag van de bezuinigende consument te voldoen. Kruidvat is vrij conjunctuur ongevoelig omdat zij vooral artikelen verkoopt die iedereen nodig heeft in het dagelijks leven. Veel mensen bezuinigen eerder op de duurdere artikelen binnen het Kruidvat assortiment en stappen over op de huismerken. Mensen kunnen echter niet zonder de producten van Kruidvat, omdat deze voornamelijk te maken hebben met persoonlijke hygiëne. Doordat er nog steeds bestedingen worden gedaan bij Kruidvat daalt de omzet niet heel sterk in tijden van economische crisis. Kruidvat heeft een aantal opties om met deze groeistrategie en tijdens laagconjunctuur door te groeien. Ze zullen zich moeten gaan focussen op het ontwikkelen van goedkopere producten. Voor Kruidvat houdt dit in dat ze hun huismerk assortiment sterk moeten gaan uitbreiden. Een optie hiervoor is om zelfs een low-budget huismerk te gaan ontwikkelen. Dit houdt dat je producten gaat maken van een wat minder kwaliteit maar wel voor een super voordelige prijs. Een product dat nog steeds een goed product is alleen nu zonder dat er ook aandacht is besteed aan het uiterlijk van het product. Verder kan Kruidvat ervoor zorgen dat de tevredenheid van de klanten over de filialen verbeterd wordt door het personeel beter te scholen. Het is voor consumenten erg belangrijk dat ze in de winkel direct met al hun vragen geholpen kunnen worden. De werknemers kunnen het beste geschoold worden door Kruidvat zelf. Kruidvat zal daarom dus ook een divers aanbod van cursussen gaan ontwikkelen voor het winkelpersoneel.
13
Hoofdstuk 3
Conclusie en advies
Management Wanneer Kruidvat de strategie productontwikkeling zal hanteren zal dit niet veel invloed hebben op de situatie waarin zij zich bevinden. Kruidvat bevindt zich nu dus in het stadium van expansie. Over drie jaar zal dit niet veel veranderd zijn, omdat ze de organisatie nog steeds blijven uitbreiden. Het is belangrijk voor Kruidvat om zich te blijven ontwikkelen, in verband met de opkomende concurrentie van supermarkten. De economische crisis is ook een bedreiging voor de drogisterijbranche, dit zou kunnen leiden tot veranderingen in de structuur. Dit zijn de kenmerken die dan zouden kunnen veranderen. Bedrijfseconomie bij het overstappen naar productontwikkeling zullen een aantal kostenposten stijgen. De kostprijs van de omzet zal het meest toenemen, omdat er meer producten ingekocht zullen worden. Wanneer er wordt gekeken naar de langere periode zal er geen verlies geleden worden, omdat de winst ook zal stijgen. HRM Aanbevolen wordt om via de ‘werkenbij’-site van Kruidvat te werven. De doelgroep van 18 tot en met 30 jaar bevindt zich veelal op het internet. Wanneer zij op zoek zijn naar werk zullen ze eerst online gaan zoeken. Selecteren op ervaring in de drogisterijbranche is ook een aanbeveling omdat er meer behoefte is aan advies over producten in de winkel. Door middel van een sollicitatie interview en assessments krijg je een betere indruk van de potentiële werknemer. Het is belangrijk dat een sollicitant binnen de organisatie van Kruidvat past. Marktonderzoek uit ons marktonderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat de branchevreemde producten aanzienlijk minder verkocht worden. Bij de toelichting werd vaak aangegeven dat er behoefte is aan meer huismerkartikelen, een breder parfumassortiment en meer artikelen voor mannen. Over het assortiment waren klanten wel degelijk tevreden, het assortiment werd alleen beschouwd als te breed. Er liggen dus mogelijkheden in het verder ontwikkelen van het huismerk van Kruidvat. Macro economie Kruidvat is een vrij conjunctuurongevoelige organisatie. In tijden van economische recessie behaalt Kruidvat niet veel minder omzet. Dit komt omdat zij drogisterijartikelen verkopen. Klanten blijven deze producten kopen omdat ze horen bij de dagelijkse lichaamsverzorging. Haalbaarheid Wanneer productontwikkeling ingevoerd wordt is het belangrijk dat Kruidvat zich nog steeds kan onderscheiden van andere drogisterijen. Dit is te realiseren door wekelijks aantrekkelijke aanbiedingen te presenteren. Daarnaast is het personeelsmanagement iets om aandacht aan te besteden. Er zullen nieuwe medewerkers aangenomen moeten worden. Er is namelijk behoefte aan meer ervaring in de winkel. Dit is te realiseren door te selecteren op ervaring.
14
Ten slotte is het van belang om kwalitatief goede producten te ontwikkelen. Het huismerk wordt verder ontwikkeld, zodat het goedkoper kan worden. Het is daarbij wel belangrijk dat de kwaliteit er niet op achteruit gaat. We bevelen aan om over te stappen naar productontwikkeling. Er zullen veel positieve gevolgen zijn aan deze groeistrategie. Klanten hebben geen behoefte aan een te breed branchevreemd assortiment. Met productontwikkeling blijft de klant tevreden. Het is een haalbare strategie, omdat er geen grote veranderingen plaats hoeven te vinden binnen de organisatie.
15
Literatuurlijst Boeken: Essink-Matzinger, C & Veghel, B. van (2012), Marcom. Amersfoort: ThiemeMeulenhoff Heezen, A.W.W. (2012), Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen, Den Haag: Sdu Uitgevers Schoemakers, A.M & Koopmans, F.J. (2012), Operationaal Personeelsmanagement. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers Internet: CBS, 2012. Conjunctuur. Geraadpleegd op 14/03/2013, http://www.cbs.nl/nlNL/menu/themas/dossiers/conjunctuur/publicaties/conjunctuurbericht/inhoud/beeld/archief/2012/ 2012-01-31-b.htm LWEO, 2010. H5: Slechte tijden. Geraadpleegd 14/03/2013, http://www.lweo.nl/935.html Marketing 4 results, 2012. Ansoff. Geraadpleegd op 14/03/2013,
http://www.marketing4results.eu/ansoff/ Management start, 2005. Geraadpleegd op 14/03/2012, http://www.managementstart.nl Zakelijk.info, 2012. Het ansoff model. Geraadpleegd op 14/03/2013, http://zakelijk.infonu.nl/marketing/765-het-ansoff-model.html Overig: Sheets les 2 Management P3
16
