2013)

Departement Bestuurszaken Boudewijnlaan 30, bus 37 - zone 7B 1000 Brussel

tel.: 02 553 02 38 fax: 02 553 72 05 [email protected]

Een nieuw loopbaan- en beloningsbeleid – synthesenota (versie 14/10/2013) Projectsponsor: Luc Lathouwers HR projectmanager: Wendy De Letter Projectleider beloningsbeleid: Ronny Verstraete Projectleider loopbaanbeleid: Karolien Van Dorpe

Een sterktezwakteanalyse van het huidige loopbaan- en beloningsbeleid bracht zowel een aantal pijnpunten als sterktes aan het licht. Wat beloning betreft, zijn dit vooral een aantal interne onbillijkheden, teveel gewicht voor anciënniteit en te weinig voor prestaties (zowel belonen van goede prestaties als het ingrijpen bij niet goed presteren), een onlogische loonspanning binnen een functie 1 en een te trage salarisgroei die weinig aantrekkelijk is op de arbeidsmarkt . Voor loopbaanbeleid werd een lage tevredenheid vastgesteld bij het personeel op vlak van loopbaankansen en het eerlijke verloop van procedures, te lange doorlooptijden en een hoge kostprijs, het fenomeen van ‘schijnvacatures’, etc. In de personeelspeiling 2012 toonde het management een lage tevredenheid over het algemeen personeelsbeleid & beloningsbeleid als instrument om medewerkers aan te trekken, te behouden en te motiveren Het is aan deze tekortkomingen dat onderstaande beleidsvoorstellen tegemoet willen komen. Positief is dan weer de hoge score in de personeelspeiling 2012 van het personeel op vragen over onder meer ‘loon naar werk’ (meer dan 60% is tevreden wat een betere score is dan de private sector) en de ‘functie-inhoud’. Naast het winnen van de Randstadaward (meest aantrekkelijke werkgever 2013) heeft de Vlaamse overheid ook bij ‘Employer of the year 2013’ van het weekblad Vacature een mooie plaats behaald. Via een grootschalig nationaal onderzoek gingen Vacature en Acerta, met de medewerking van de Vlerick Business School, op zoek naar organisaties die door hun personeelsbeleid een voorbeeld zijn voor anderen. De KULeuven won goud in de non-profit sector, de Vlaamse overheid behaalde de tweede plaats. Dit geeft aan dat het personeelsbeleid ook heel wat sterke punten bevat. Onderstaande visie op loopbaan en beloning is van toepassing op alle medewerkers tot en met het leidinggevend middenkader. Voor het topkader wordt evenwel een analoge regeling nagestreefd. Voorliggende synthesenota bespreekt eerst het beleid en de voornaamste vernieuwingen en licht vervolgens kort een implementatieplan toe, met aandacht voor onder meer sociaal overleg, ondersteuning, communicatie, simulatieoefeningen, monitoring en rapportering en budgetbeheersing. In een bijlage passen we het beleid toe op een aantal fictieve personeelsleden, met de verschillende loopbaanstappen en hun financiële consequenties.

I. Beleid a. Algemeen Het voornaamste uitgangspunt van het nieuwe beleid is een versterkte koppeling tussen loopbaan en beloning enerzijds en prestatiemanagement en functiezwaarte anderzijds. Eén van de gevolgen van die koppeling is dat medewerkers zelf meer impact krijgen op zowel hun loopbaan als hun verloning, 1

Voor een meer uitgebreide analyse verwijzen we naar de Visienota Beloning die door het CAG werd goedgekeurd op 20 augustus 2012.

1



in plaats van het op een passieve wijze via anciënniteit te ondergaan. Dit betekent eveneens dat van leidinggevenden meer moed gevraagd wordt om te durven differentiëren tussen medewerkers. Loopbaan- en beloningsbeslissingen worden genomen aan de hand van de functieniveaumatrix (zie figuur 1). De vernieuwingen in zowel loopbaan- als beloningsbeleid hebben een hogere mate van flexibiliteit voor ogen en geven meer autonomie aan entiteiten en het lijnmanagement. Vooral wat het beloningsbeleid betreft, is het verbeteren van de interne billijkheid één van de voornaamste doelstellingen. Een motiverend beloningsbeleid bestaat niet enkel uit financiële beloningselementen. Het totale arbeidsvoorwaardenpakket dat de Vlaamse overheid aanbiedt aan haar personeel, moet streven naar een evenwichtige mix tussen (indirect) financiële en niet-financiële componenten. Leidinggevenden moeten immers ook aandacht hebben voor niet-financiële/emotionele beloning (telefonie, internet, werksfeer, opleidingen, uitdagende functie-inhoud, autonomie, verantwoordelijkheid, imago, stress/werkdruk, welzijn, werk/privé …).

1. Functieniveaumatrix van de Vlaamse overheid

b. Wat is nieuw? i. Loopbaanbeleid Het onderscheid tussen wervings- en bevorderingsgraden verdwijnt; dit betekent dat het mogelijk is om te werven in alle functieklassen.

2



Er wordt principieel contractueel geworven. Door toepassing van prestatiebeoordeling kan een goed functionerende medewerker na het verzamelen van loopbaanpunten, die hij/zij verkrijgt naar aanleiding van de jaarlijkse evaluatie, in permanente functies statutair benoemd worden. Statutarisering wordt aldus een waarderingsinstrument. De procedures voor in- en doorstroom zijn korter en flexibeler, deze kunnen m.a.w. beter aangepast worden aan de noden van de vacatureverstrekkende entiteit en kunnen afgestemd worden op de gezochte profielen. De procedures zijn opgebouwd op basis van de functiefamilies van de Vlaamse 2 overheid. Vooral voor personeelsleden die binnen een ‘logisch loopbaanpad ’ bewegen, kunnen de procedures aanzienlijk worden ingekort, wat zowel naar tijds- als middeleninvestering een omvangrijke besparing oplevert voor beide partijen. Er is een modulaire selectieprocedure uitgetekend waarbij kandidaten voor personeelsbewegingen binnen de logische loopbaanpaden enkel de laatste stap van deze procedure moeten doorlopen. Kandidaten die buiten het logische loopbaanpad bewegen (bijvoorbeeld een nieuwe aanwerving of een geheel nieuwe, andere functie), doorlopen wel steeds de volledige selectieprocedure. Door de herinrichting van de procedures voor in- en doorstroom enerzijds en de statutarisering als waarderingsinstrument anderzijds, wordt het fenomeen van zogeheten ‘schijnvacatures’ in belangrijke mate aangepakt. Een aantal instrumenten moet dit nieuwe loopbaanbeleid ondersteunen. Op individueel niveau zijn er de functionerings- en evaluatiegesprekken tussen medewerker en leidinggevende, waarbij zeker ook het loopbaanperspectief moet worden meegenomen . Aanvullend wordt op organisatieniveau binnen het managementorgaan van de entiteit op regelmatige basis een zogenaamde ‘Talentenbespreking’ gehouden, waarbij de aspiraties en het potentieel van de medewerkers in de verschillende afdelingen worden besproken en waarbij ook het organisatieperspectief ruimschoots aan bod komt, door o.m. kritieke functies te identificeren, kennisoverdracht te organiseren en aan successieplanning te doen. ii. Beloningsbeleid De meest in het oog springende vernieuwing is de koppeling van het basissalaris aan de functiezwaarte. Dit betekent dat het salaris in veel mindere mate afhangt van statuut, diploma en anciënniteit. Twee medewerkers die ondanks een verschillend opleidingsniveau eenzelfde functie uitoefenen, krijgen voortaan ook eenzelfde salarisperspectief. De basis hiervoor wordt gelegd door functieclassificatie, visueel weergegeven door de functieniveaumatrix (figuur 1). De nieuwe salarisschalen en –vorken zijn opgemaakt op basis van marktonderzoek en corresponderen dus met de verloning voor gelijkaardige functies op de ruimere Belgische arbeidsmarkt. Deze nieuwe salarisstructuren maken een snellere salarisgroei mogelijk bij aanvang van de loopbaan ook door de eerder vermelde koppeling aan de evaluatie. Wie goed presteert, kan sneller doorgroeien naar een hoger salarisniveau. Zo verhoogt de aantrekkelijkheid van jobs bij de Vlaamse overheid. Gemiddeld zijn de salarisschalen ook ingekort. Dit is in overeenstemming met een algemene trend om het belang van anciënniteit in verloning terug te schroeven en valt te verantwoorden door het feit dat medewerkers niet oneindig blijven verbeteren en groeien in een functie. Om die reden is de loonspanning in elke functieklasse 50%. Andere vernieuwingen zijn de heroriëntering van de prestatietoelage (futo/mato) naar een erkenningstoelage geïnspireerd op de innovatiepremie in de private sector en de invoering van een 2

Een personeelslid ontwikkelt zich binnen zijn/haar functie en groeit door, hetzij naar een hoger niveau binnen de functiefamilie of naar een verwante functiefamilie, hetzij naar een gelijkwaardige functie of indien wenselijk naar een lichtere functie.

3



toelage voor tijdelijke functieverzwaring zodat personeelsleden gestimuleerd worden om tijdelijk bijkomende en zwaardere taken op te nemen. Flexibiliteit/mobiliteit/inzetbaarheid kan financieel worden aangemoedigd door het toekennen van een mobiliteitstoelage.

c. Functioneren binnen de functie i. Differentiatie Een versterkte inzet op prestatiebeoordeling betekent dat leidinggevenden meer instrumenten in handen krijgen om te differentiëren tussen medewerkers. De snelheid waarmee medewerkers hun financiële loopbaan doorlopen is deels afhankelijk van de prestaties die zij leveren. Prestaties hebben voor de overgrote meerderheid van de medewerkers een belangrijke maar indirecte impact – wegens loopbaanpunten (zie hieronder) – op de salarisevolutie (t.e.m. functieklasse 17). Daarnaast wordt ook op een andere manier gedifferentieerd: voor de zwaardere profielen in de organisatie (vanaf functieklasse 18 – het betreft onder meer het leidinggevend middenkader, sommige technisch specialisten, onderzoeksfuncties, …) wordt een andere salarisstructuur geïntroduceerd, op basis van een directe koppeling tussen evaluatieresultaat (en dus prestaties) en beloning.

ii. De PLOEG-cyclus en de loopbaanpunten De jaarlijkse PLOEG-cyclus blijft behouden en resulteert na afloop van de evaluatie voortaan in één van vier mogelijke uitspraken (zie figuur 2).

Einduitspraak

Gevolgen groep 1 (tot/met functieklasse 17)

Gevolgen groep 2 (vanaf functieklasse 18)

Ver beneden verwachting / afspraak

= “Onvoldoende” zoals nu in VPS

(- -)

Geen groei van de functiejaren en dus geen groei van salaris in de schaal (periodieke verhoging)

= “Onvoldoende” zoals nu in VPS 3

Geen groei salaris in de salarisvork van de bijhorende functieklasse (zie verhogingsmatrix, figuur 3)

0 loopbaanpunten (voor doorgroei volgende schaal) binnen de functieklasse

3

Functiejaren = het aantal jaren ervaring dat als relevant werd erkend bij de werving of die zijn ontstaan door toepassing van integratieregels bij personeelsbewegingen, verhoogd met de ervaring binnen de functie voor zover geen uitspraak ‘ver beneden verwachting/afspraak’ werd verkregen. ‘Functiejaren’ vervangen als dusdanig ‘geldelijke anciënniteit’.

4


Niet volledig volgens verwachting/afspraak (met ontwikkelpunten, functiehouder is op weg naar een ‘normale’ functieuitoefening) OF (alarmsignaal indien functiehouder afglijdt naar ‘ver beneden verwachting’) (+/-)

(minstens) volgens verwachting, ‘normale’ functie-uitoefening (+)

Normale groei van de functiejaren en dus normale groei van salaris in de schaal (= toekennen jaarlijkse periodieke verhoging)


Beperkte jaarlijkse groei in de salarisvork van de bijhorende functieklasse (zie verhogingsmatrix, figuur 3)

1 loopbaanpunt (vertraagde loopbaan voor doorgroei volgende schaal) Normale groei van de functiejaren en dus normale groei van salaris in de schaal (= toekennen jaarlijkse periodieke verhoging)

Normale jaarlijkse groei in de salarisvork van de bijhorende functieklasse (zie verhogingsmatrix, figuur 3)

2 loopbaanpunten (normale loopbaan voor doorgroei volgende schaal) Ver boven verwachting (rolmodel) (+ +)

Normale groei van de functiejaren en dus normale groei van salaris in de schaal (= toekennen jaarlijkse periodieke verhoging)

Versnelde jaarlijkse groei in de salarisvork van de bijhorende functieklasse (zie verhogingsmatrix, figuur 3)

3 loopbaanpunten (versnelde loopbaan voor doorgroei volgende schaal) 2. Evaluatierooster

De loopbaanpunten die een medewerker zo jaar na jaar verzamelt, bepalen de timing van de sprong naar een volgende salarisschaal. Voor de overgang naar schaal twee zijn 9 punten nodig en moet de functiehouder bij de laatste evaluatie ‘minstens volgens verwachting’ gepresteerd hebben. Functiehouders die jaar na jaar ‘(minstens) volgens verwachting’ presteren doen er 5 jaar over maar dit kan versneld worden tot 3 jaar voor functiehouders die jaar na jaar ‘ver boven verwachting’ presteren. De resterende punten worden overgedragen. Een overgang naar schaal 3 en 4 vereist 15 loopbaanpunten. Vermits in groep 2 (vanaf functieklasse 18) niet met salarisschalen maar met een salarisvork gewerkt wordt, is het systeem van loopbaanpunten niet op deze groep van toepassing. Elk evaluatieresultaat stemt overeen met een bepaald percentage salarisgroei dat bepaald wordt door de plaats van de functiehouder in de salarisvork ten opzichte van het middelpunt en het evaluatieresultaat. Onderstaande verhogingsmatrix illustreert de vertaling van evaluatieresultaten naar beloningsbeslissingen voor functiehouders vanaf klasse 18.

5


Salarisvork

Ver beneden verwachting

80% - 120% (- -)


Niet volledig volgens verwachting (+/-)

Volgens verwachting

Ver boven verwachting

(+)

(+ +)

1,5%

3.5%

4,5%

2%

3%

1.2%

1,6%

Leerzone Junior (<95%) Competente zone Senior -

1%

(> 95 en < 110) Excellente zone Expert (>110%)

0%

3. Verhogingsmatrix Eén en ander betekent dat het automatisme van de huidige (functionele) loopbaan doorbroken wordt, en in versterkte mate afhankelijk gemaakt wordt van de inzet en prestaties van medewerkers. De HR-verantwoordelijke(n) als HR business partners vraagt/vragen - vooraleer ze definitief zijn - alle eindevaluatiescores op bij het lijnmanagement met het oog op een soort ‘kalibratievergaderingen’ met het lijnmanagement om erop toe te zien dat er echt gedifferentieerd wordt. De leidinggevenden spelen immers de belangrijkste rol en moeten de verantwoordelijkheid dragen. De directieraad of een gelijkaardig orgaan valideert de voorstellen van omzetting van de evaluatiescores naar aanpassingen van het basissalaris (en de erkenningstoelage). Een gausscurve kan hierbij als leidraad gelden. Pas nadien wordt de PLOEG-cyclus afgerond en alles gecommuniceerd.

iii. Variabele beloning: de ‘erkenningstoelage’

De prestatietoelagen zoals we die vandaag kennen (functionerings- en managementtoelagen), worden geheroriënteerd naar een ‘erkenningstoelage’. Deze toelage wordt enkel toegekend voor uitzonderlijke, duidelijk benoembare situaties, prestaties, resultaten en successen. Het gaat dus over uitzonderlijke en voor de omgeving duidelijk zichtbare verwezenlijkingen die mogelijk niet vooraf gepland waren. De timing van toekennen, volgt niet noodzakelijk die van de PLOEG-cyclus en volgt best snel op de realisering. De toelage bedraagt minstens 4% van het jaarsalaris. Op wat vooraf gaat, is een uitzondering voorzien voor functiehouders die het maximum van de functieklasse hebben bereikt.

d. Naar een andere functie i. Aanwerving De aanwerving gebeurt aan de hand van een uniforme selectieprocedure die uit verschillende modules bestaat, waarbij – i.o.m. de omzendbrief “Kwaliteitscriteria voor selectoren en selectieprocessen” – de minimale vereisten voor een kwaliteitsvolle procedure centraal in afspraken

6



worden vastgelegd, maar waarbinnen het lijnmanagement en de selectieverantwoordelijken van de entiteiten decentraal zelf bepalen, al naargelang de behoefte, welke instrumenten het meest aangewezen zijn. Het is mogelijk om voor bepaalde onderdelen van de procedure vrijstellingen te bekomen (i.o.m. niet-nodeloos hertesten). Zoals eerder vermeld, gebeurt de aanwerving steeds in contractueel verband. Een nieuwe medewerker verkrijgt het jaarsalaris gekoppeld aan de functieklasse waarin zijn/haar functie ingedeeld is en wordt ingeschaald op basis van het aantal jaren functierelevante ervaring. De inschaling gebeurt maximaal op de tweede schaal (in het vierschalenmodel).

ii. Horizontale mobiliteit Horizontale mobiliteit betekent dat een functiehouder een andere functie van een gelijkaardige functiezwaarte opneemt (en dus binnen dezelfde functieklasse blijft). Er zijn verschillende mogelijkheden: functieverandering binnen de entiteit, tussen entiteiten of functiefamilies, en externe mobiliteit. In alle gevallen geldt dat de kandidaten die binnen een logisch loopbaanpad bewegen, kunnen instappen in het laatste gedeelte van de modulaire selectieprocedure. Voor een kandidaat die buiten het logische loopbaanpad treedt, geldt de volledige selectieprocedure. Wat beloning betreft, wordt horizontaal ingeschaald (hetzelfde jaarsalaris in dezelfde salarisschaal + de loopbaanpunten worden overgedragen). Niettemin is een instrument uitgewerkt dat deze vorm van flexibiliteit/mobiliteit/inzetbaarheid financieel aanmoedigt door het toekennen van een mobiliteitstoelage (50% van het bruto maandsalaris). Het is aan de leidend ambtenaren om in functie van hun behoeften al dan niet van het instrument ‘mobiliteitstoelage’ gebruik te maken.

iii. Verticale mobiliteit: promotie (+1 of +2 functieklassen) Een promotie binnen het logische loopbaanpad kan eveneens met een beperkte procedure. Kandidaten voor een zwaardere functie stappen in in het laatste gedeelte van de selectieprocedure. Deze personeelsbewegingen worden ter goedkeuring voorgelegd aan het managementorgaan van de desbetreffende entiteit. Een specifieke vorm is functieverrijking (+ 1 klasse binnen functiefamilie en binnen entiteit). Medewerkers die na een aantal jaar de eigen functie dusdanig onder de knie hebben, kunnen door de leidinggevende een ruimer takenpakket of ruimere verantwoordelijkheden toebedeeld krijgen. Anderzijds is het mogelijk dat medewerkers hun functie dusdanig ontgroeid zijn dat ze niet meer de oorspronkelijke functie uitoefenen en de facto een zwaardere functie invullen. Wanneer deze veranderingen van die grootte zijn, dat de functie via herweging in een hogere functieklasse komt, is er sprake van een functieverrijking. Er is enkel een motivering nodig bij het managementorgaan van de desbetreffende entiteit, die geobjectiveerd wordt via het competentieprofiel. Entiteiten werken binnen de aan hen toegekende personeelsenveloppes. Een promotie buiten het logische loopbaanpad volgt de volledige selectieprocedure. Op vlak van beloning impliceert dit dat een medewerker in een nieuwe functieklasse wordt ingeschaald en binnen het bereik van de grenzen van deze functieklasse betaald wordt. Voor een promotie geldt bovendien steeds een financiële stimulans in de vorm van een (minimale) salarisverhoging van 4 % ten opzichte van het vorige salaris. Dit om het opnemen van zwaardere verantwoordelijkheden aan te moedigen en te belonen.

7



iv. Verticale mobiliteit: demotie Er is sprake van een demotie wanneer een personeelslid een functie opneemt die zich minimaal 1 functieklasse lager situeert dan de vorige functie, binnen het logisch loopbaanpad. Bij demotie neemt een personeelslid een lichtere functie op, in zijn/haar eigenbelang zowel als in het belang van de organisatie. Gezien de beleidskeuze om demotie te faciliteren en aan te moedigen, kan deze personeelsbeweging altijd mits een minimale procedure, in onderlinge toestemming. Op vlak van beloning impliceert dit dat een medewerker in een nieuwe functieklasse wordt ingeschaald en binnen het bereik van de grenzen van deze functieklasse betaald wordt.

v. Verticale mobiliteit: tijdelijke functieverzwaring Om personeelsleden te stimuleren om tijdelijk bijkomende en zwaardere taken op te nemen, waardoor de functiezwaarte tijdelijk verhoogt, wordt de mogelijkheid voorzien voor de leidend ambtenaar om als waardering een toelage toe te kennen voor de tijd dat deze verantwoordelijkheden worden opgenomen. Deze beslissing wordt voorafgaandelijk ter advies voorgelegd aan het managementorgaan van de entiteit, raad of instelling.

II. Implementatiekader Een essentieel onderdeel van het implementatiekader is de communicatie doorheen het gehele traject waarbij veel aandacht besteed wordt aan verwachtingenmanagement bij de diverse belanghebbenden. Een nieuw beloningsbeleid is geen synoniem voor een algehele salarisverhoging. Een aantal ondersteunende communicatie-instrumenten zullen ter beschikking worden gesteld van de entiteiten, aangepast aan de verschillende doelgroepen.

a. Proefprojecten en simulatieoefeningen Pilootprojecten en simulatieoefeningen moeten het mogelijk maken om keuzes te maken of voor te stellen tussen opties die in de beloningsnota aan bod komen, betreffende bijvoorbeeld een gefaseerde invoering, de overgangsmaatregelen, de integratieregels, de prestatiebeoordeling, de verdere technische en juridische verfijning. Dergelijke oefeningen zijn ook nodig om de instrumenten (beloningsinstrumenten, functieclassificatie, …) verder te testen en af te werken. Simulatieoefeningen moeten er ook voor zorgen dat ongewenste effecten van de voorgestelde maatregelen kunnen worden opgespoord en dat budgetramingen kunnen worden gemaakt.

b. Fasering Een gedifferentieerde implementatie is wellicht het enige mogelijke scenario voor een daadwerkelijke invoering van een nieuw loopbaan- en beloningsbeleid. Een gefaseerde invoering waarbij entiteiten in hun geheel instappen nadat vastgesteld werd dat deze aan een aantal toetredingscriteria voldoen, geniet de voorkeur. Om een dergelijk scenario in de tijd te beperken, moet een uiterste datum worden bepaald waarop iedereen de transitie achter de rug moet hebben, bijvoorbeeld op het einde van de volgende regeerperiode (30 juni 2019). Het is onvermijdelijk dat er zich een zekere dynamiek zal ontwikkelen, waarbij mogelijk concurrentie zal optreden, tot op het moment dat alle entiteiten ingestapt zijn in het nieuwe loopbaan- en beloningsbeleid.

8



c. Integratie- en overgangsmaatregelen Indien besloten zou worden dat een nieuw beloningsbeleid enkel van toepassing is op nieuwe wervingen dan zijn er geen integratieregels nodig. In het andere geval kunnen we de integratiemethode opsplitsen in 2 modellen. De eerste methode is er één waarbij de huidige situatie van de medewerker op het vlak van graad, rang, salarisschaal, geldelijke anciënniteit bepalend is (een soort conversietabel). Een andere manier van werken negeert de graad of salarisschaal van de medewerker maar gaat uit van de functie en bijhorende functieklasse waaraan betrokkene is toegewezen. Individuele karakteristieken zullen wel mee bepalend zijn voor de correcte plaatsing in die functieklasse. Beide modellen hebben voor- en nadelen. Op vlak van overgangsmaatregelen zijn meerdere scenario’s mogelijk. Het is van kapitaal belang daarbij geen nieuwe onbillijkheden tussen het oude en het nieuwe systeem te creëren. d. Budgetbeheersing Voor zowel loopbaan- als beloningsbeslissingen geldt dat elke entiteit over een grotere autonomie beschikt, evenwel binnen de personeelsenveloppe. Het nieuwe beloningsbeleid streeft ernaar na een aantal jaar budgetneutraal te zijn. Deze doelstelling is het resultaat van de interactie tussen vijf variabelen: het aantal VTE, de organieke regeling, de fasering, de overgangsregeling en de mate waarmee tijdelijk met werkingskredieten kan geschoven worden. Een genereuze overgangsregeling zal dan onvermijdelijk een enorme impact hebben op hetzij de organieke regeling, hetzij de fasering, hetzij het aantal VTE (of meerdere). Vanaf het najaar van 2013 worden uitgebreide ramingsoefeningen uitgevoerd om het kostenplaatje te preciseren.

e. Sociaal overleg Gezien de omvang en de impact van deze hervormingsvoorstellen, pleiten we voor het creëren van voldoende draagvlak en is een belangrijke rol weggelegd voor de sociale partners. De begeleidingscommissie Functieclassificatie wordt omgevormd naar een ontmoetingsplatform tussen overheid en vakorganisaties, waar loopbaan en beloning prominent op de agenda staan. Voorstellen kunnen aldus worden afgetoetst en bijgeschaafd, zodat het realiseren van een evenwichtige hervorming het eindresultaat kan zijn.

f. Ondersteuning De indeling in functiefamilies en niveaus gebeurt decentraal, met waar nodig tweedelijnsondersteuning vanuit het beleidsdomein Bestuurszaken. Voor zowel de HR-functies als het lijnmanagement wordt ook aanvullende opleidingen en netwerksessies georganiseerd om nog meer vertrouwd te raken met functieclassificatie, functieweging, het toekennen van evaluatiescores, beloningsbeslissingen, werken aan loopbaanontwikkeling van hun medewerkers, etc.

g. Monitoring en rapportering Zoals eerder gezegd, wordt aan de entiteiten en het lijnmanagement een grotere autonomie toegekend om loopbaan- en beloningsbeslissingen te nemen. Eerst en vooral werken zij binnen hun personeelsenveloppes. Daarnaast zal Bestuurszaken de personeelsplannen monitoren die opgemaakt worden in termen van functiefamilies en niveaus, de rapportering opvolgen inzake evaluatiescores, de personeelseffectieven, de wegingen, beloningsbeslissingen en alle andere informatie die gevraagd wordt met oog op monitoring en rapportering.

9

2013)

Recommend Documents