2013 BIM Media, Den Haag Academic Service is een imprint van BIN Media B.V. Artikelnummer 26583SH

Studiehulp bij

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: BIM Media B.V. Postbus 16262 2500 BG Den Haag tel.: (070) 304 67 77 www.bimmedia.nl

© 2013 BIM Media, Den Haag Academic Service is een imprint van BIN Media B.V. Artikelnummer 26583SH Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij BIM Media B.V. en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Inhoud Hoe het boek te gebruiken? .............................................................................................. 5 1 Marketingplanning, het strategisch kader .............................................................. 11 Begripsvragen .............................................................................................................. 13 2 Marketingplanning, de externe analyse ................................................................... 13 Begripsvragen .............................................................................................................. 15 3 Marketingplanning, de interne analyse ................................................................... 15 Begripsvragen .............................................................................................................. 17 4 Marketingplanning, de SWOT-analyse ................................................................... 18 Begripsvragen .............................................................................................................. 19 5 Marketingplanning, de strategische keuzes ............................................................. 20 Begripsvragen .............................................................................................................. 21 6 Marketingplanning, de tactische en operationele keuzes ....................................... 21 Begripsvragen .............................................................................................................. 23 Begripsvragen over het boek .......................................................................................... 23 Begrippenlijst .................................................................................................................. 24 Antwoorden ..................................................................................................................... 30 Hoofdstuk 1 ................................................................................................................. 30 Hoofdstuk 2 ................................................................................................................. 30 Hoofdstuk 3 ................................................................................................................. 30 Hoofdstuk 4 ................................................................................................................. 30 Hoofdstuk 5 ................................................................................................................. 31 Hoofdstuk 6 ................................................................................................................. 31 Begripsvragen over het boek ....................................................................................... 31

Studiehulp Marketingplanning, 3e druk

3

NB: De gebruikte bronnen voor deze studiehulp zijn exact dezelfde als die van het boek zelf. Je kunt deze vinden aan het eind van elk hoofdstuk van het boek

4


Hoe het boek te gebruiken? Hoe het boek marketingplanning te gebruiken bespreken we aan de hand van twee insteken. De eerste insteek is de tweedeling tussen een globaal overzicht krijgen van het hele boek versus een gedetailleerde bestudering van alle onderdelen van het boek. De tweede insteek hangt sterk af van de gekozen toetsing van de stof van het boek. Deze toetsing kan variëren van een multiplechoice tentamen tot het gebruik van de inhoud bij het schrijven van een afstudeerscriptie. Al naar gelang de gekozen toetsing en de wens of deze toets met een voldoende af te sluiten, dient de stof van het boek anders bestudeerd te worden. Globaal versus details Tussen een globaal overzicht van het hele boek versus alle details er van bevelen we het volgende aan: begin altijd eerst met het vormen van een globaal idee van de hele inhoud van het boek alvorens te beginnen met lezen van de eerste regel op pagina 1, hoofdstuk 1, de details. Dus investeer altijd eerst enige tijd in het begrijpen en bevatten wat de auteur met het hele boek heeft bedoeld alvorens de details tot je te nemen. Net zoals een puzzel van 1.000 stukjes: bestudeer altijd eerst het hele plaatje, de vormen, de kleuren, enzovoort, alvorens de stukjes op de juiste plek proberen te leggen en in elkaar te passen. Veel lezers slaan bijvoorbeeld het voorwoord en de studiewijzer van een boek over maar juist die twee onderdelen geven snel een algemeen beeld van het hele boek. Ook de inhoudsopgave, de titels van de hoofdstukken, kan daarbij behulpzaam zijn. De samenvattingen aan het einde van elk hoofdstuk geven kort en krachtig de essentie weer van het hele hoofdstuk. Tenslotte, in het boek marketingplanning wordt aan het begin van elk hoofdstuk een overzichtsfiguur gegeven van het hele boek en de plaats van het betreffende hoofdstuk in het boek. Ook deze studiehulp is met name bedoeld om de essentie en de hoofdlijnen van het boek te begrijpen. De essentie van het hele boek marketingplanning is dat het je leert hoe je marketingplannen schrijft. Dit betreft marketingplannen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Een marketingplan, ongeacht het niveau, is uiteindelijk een verzameling keuzes die een organisatie hoopt of verwacht te brengen van een huidige situatie naar een gewenste situatie. Dit alles binnen een aantal uitgangspunten en kaders die gegeven zijn en niet ter discussie staan (tot dat het tegendeel is bewezen, de spreekwoordelijke uitzondering op de regel). Elk marketingplan is per definitie anders (omdat de combinatie bedrijf en haar externe omgeving per definitie uniek is) maar het stramien, de verschillende onderdelen en hun onderlinge verbanden, kan wel altijd gelijk zijn, bijvoorbeeld het stramien gepresenteerd in dit boek. In het overzichtschema van het boek en elk hoofdstuk zijn de verschillende thema’s van een marketingplan zichtbaar. Om deze onderdelen en hun onderlinge verbanden nog duidelijker weer te geven, gebruiken we de volgende figuur, de structuur en opzet van elk marketingplan.


5

Deze figuur geeft weer dat elk marketingplan vier onderdelen kent: A. Strategisch kader, de basis en de fundamenten van een organisatie B. Huidige situatie, uitgewerkt in een externe analyse, interne analyse en SWOT-analyse C. Gewenste situatie, uitgewerkt in een set doelstellingen D. De keuzes, variërend van strategische organisatiekeuzes tot en met operationele marketingkeuzes Een marketingplan dient, om succesvol te zijn (= realiseren van de doelstellingen) altijd: 1. Voldoende klantwaarde bevatten 2. Voldoende concurrentievoordeel genereren 3. Samen met andere functies gerealiseerd worden (interfunctionele coördinatie) Het complexe aan marketing is dat ze altijd afhankelijk is van de collega’s van de andere functies (als zij niet voldoende presteren komen klanten niet terug) en de onzekerheid dat marketing vooraf nooit garanties kan geven of een set keuzes bij het uitvoeren daarvan ook leidt tot de realisatie van de doelstellingen. Deze onzekerheid is nu eenmaal inherent aan de marketingfunctie, mede als gevolg van de deels onvoorspelbaarheid van menselijk gedrag, en dat beschouwen we als een gegeven. Daarom is de insteek van dit boek om door middel van zo goed en volledig mogelijke analyses en logische redeneren, die keuzes te maken die op voorhand het meest waarschijnlijk leiden tot de realisatie van de doelstellingen. De gedachte is dat deze keuzes:  Consistent zijn (= niet in tegenspraak) met het strategische kader  Gebaseerd zijn op de gemaakte analyses  Dienen te leiden tot de realisatie van de doelstellingen 6


Kortom, keuzes op het gebied van marketing zien we minder als een uitkomst van een op zich zelf staande creatieve brainstormsessie maar meer als een logisch uitvloeisel van gedegen analyses die consistent zijn met het strategisch kader en dienen te leiden naar de gewenste situatie. Hierbij dient rekening te worden gehouden met klantwaarde, concurrentievoordeel en samenwerking met de andere functies. Niet altijd even flitsend, spannend, enzovoort maar wel een werkwijze die de kans op zinvolle (= met zo min mogelijk kosten zoveel resultaat dienen te halen) marketingkeuzes vergroot. Om te zien of bij het bestuderen van de hoofdlijnen de kern wordt begrepen, stel je zelf de vragen:  Wat is het uiteindelijke doel wat je moet kennen en kunnen na bestudering van het hele boek?  Uit welke (grote) onderdelen bestaat het boek?  Hoe zijn deze onderdelen onderling met elkaar verbonden (de onderlinge relaties)? Als tip: maak met behulp van verschillende figuren uit het boek je eigen schematische samenvatting van het hele boek, maximaal 1 A4, gebaseerd op je eigen manier van denken. Zodra de grote lijn, de onderdelen en hun onderlinge verbanden, van het hele marketingplanningsproces duidelijk is, kan de volgende stap plaatsvinden, de meer gedetailleerde inhoud van de hoofdstukken zelf. Toetsvormen De bestudering van de meer gedetailleerde inhoud van het boek combineren we met de tweede insteek hoe om te gaan met de stof, namelijk de manier van toetsen. We gaan daarbij uit van de volgende mogelijkheden: 1. Multiplechoice vragen 2. Open vragen gericht op kennis 3. Open vragen gericht op inzicht 4. Open vragen gericht op toepassingen 5. Project met fictieve casussen 6. Project met praktijkcasussen Al naar gelang de toetsvorm zul je de stof anders moeten bestuderen en toepassen. We geven per toetsvorm een voorbeeld van een vraag en de consequentie voor het bestuderen ervan Multiplechoice vragen 1. De volgende S’en maken allemaal deel uit van het 7S-model van McKinsey A. Strategie, Systeem en Solvabiliteit B. Structuur, Significante waarden en Segmentatie C. Systeem, Sleutelvaardigheden en Structuur D. Sleutelvaardigheden, Staf en Stakeholders Het goede antwoord is C, zie pagina 176. Deze vorm van toetsing houdt in dat alle details herkend moeten worden in de vraag. Dus een 7S-model van McKinsey kunnen reproduceren is niet persé nodig maar bestudering moet zodanig zijn dat begrepen wordt dat Solvabiliteit (financiële audit), Segmentatie (marketingkeuze) en Stakeholders (externe en


7

interne analyse) geen onderdeel uitmaken van het 7S-model van McKinsey. Het kunnen reproduceren komt wel terug in de tweede type vraag: Open kennisvragen 2. Uit welke 7 onderdelen bestaat het 7S-model van McKinsey? Het antwoord (zie week pagina 176) is Strategie, Structuur, Systeem, Staf, Sleutelvaardigheden, Stijl van Management, Significante waarden Beide type vragen zien we als een noodzakelijke basis alvorens de inhoud van het boek toe te kunnen passen op praktijksituaties. Bij deze type vragen gaat het vooral om het kennen wat in het boek staat. Deze vorm van toetsen kan grotendeels door zelfstudie worden gedaan. Uiteraard vereist het eerst nauwkeurig lezen maar om het te onthouden kan je jezelf vragen stellen (waaruit bestaat het 7S-model van McKinsey?). Dit kan uiteraard ook in duo’s. Het maken van een eigen samenvatting met behulp van al het aangereikte materiaal is ook een optie. Het voordeel daarvan is dat je je zelf dwingt tot het minimaal één keer opschrijven van de stof en dus mogelijke antwoorden. Ten slotte, het zelf maken van multiplechoice vragen (plus antwoorden!), bijvoorbeeld met de hele klas of een groepje, is ook een methode om deze vorm van kennis goed in de vingers te krijgen. Open inzichtvragen De volgende type vraag gaat een stap verder dan alleen kennis. Een voorbeeld van een derde vraag is: 3. Wat is de essentie van Porters vijfkrachtenmodel en hoe kan dit model behulpzaam zijn bij het marketingplanningsproces? Het antwoord (zie ook pagina 86 en verder) is dat de essentie van het model bestaat uit het in kaart brengen van de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak waarmee aantrekkelijkheid door Porter wordt vertaald in winstgevendheid. Dit deel is overigens nog kennisgericht. Het antwoord op het tweede deel van de vraag, hoe kan het model behulpzaam zijn bij het marketingplanningsproces, is dat allereerst de uitkomst een onderdeel is van de externe analyse. In die hoedanigheid kan de uitkomst een kans, een bedreiging of geen van beide zijn. Deze uitkomst, kans, bedreiging of neutraal, bepaalt via de SWOT-analyse mede, één of meerdere keuzes. Stel dat de uitkomst negatief is (weinig winstgevend, vertaald naar een bedreiging) dan kan dat leiden tot de strategische keuze om je terug te trekken uit deze markt. Stel dat de uitkomst positief is (winstgevend, vertaald naar een kans), dan kan de strategische keuze juist zijn om op deze markt te blijven. Hier wordt voor het inzicht in de verbanden tussen de onderdelen (model, analyse en keuzes) getoetst. Hier wordt het belang zichtbaar om eerst het hele boek in zijn geheel te begrijpen alvorens de details, zoals de S’en van het 7S-model van McKinsey, te leren, uit elkaar te houden en te reproduceren. De manier van studeren is het (al dan niet eigen) schematische overzicht van het hele boek te combineren met een deel van het boek op meer detailniveau, bijvoorbeeld het 7S-model van McKinsey of Porters vijfkrachtenmodel. Stel daarbij de vraag hoe een concrete uitwerking, bijvoorbeeld één van beide modellen, zich verhoudt tot de andere onderdelen van het totaaloverzicht. Dus Porters vijfkrachtenmodel: ken de vijf krachten, weet hoe je 8


deze moet invullen en de conclusie moet trekken (kans, bedreiging, neutraal) en dat deze conclusies weer gebruikt kunnen worden voor de volgende fase in het schema, de SWOTanalyse. Open toepassingsvragen De vierde type vraag gaat nog een stap verder dan inzicht (het begrijpen van de verbanden tussen de verschillende onderdelen), namelijk het toepassen daarvan in al dan niet fictieve situatie. Een voorbeeld van zo’n vraag is 4. Stel, een organisatie die tot nu toe niet actief is in Spanje, besluit om de Spaanse markt te betreden (strategische organisatiekeuze). Redeneer terug naar de verschillende onderdelen van het proces van marketingplanning (strategisch kader, huidige situatie en gewenste situatie) en geef per onderdeel een voorbeeld wat kan hebben geleid tot deze strategische keuze. Het antwoord kan als volgt (zie ook hoofdstuk 5) worden geformuleerd. Als een bedrijf opteert om Spanje als nieuwe markt, te betreden dan kan dat gebaseerd zijn op:  Huidige situatie: de Spaanse markt blijkt voor het bedrijf een winstgevende markt te zijn (inspelen op een kans)  Huidige situatie: het bedrijf heeft succesvolle ervaringen in vergelijkbare buitenlandse markten (gebruik maken van een sterkte)  Strategisch kader: het bedrijf heeft als visie om binnen 5 jaar een grote Europese speler te willen zijn (consistent met eerder gemaakte keuzes op hoger niveau)  Gewenste situatie: het bedrijf heeft als doelstelling haar omzet in een jaar tijd te verdubbelen (leidend tot de realisatie van een doelstelling, deze is zo ambitieus dat het bedienen van een nieuwe markt daarvoor noodzakelijk is). De manier om dit te bestuderen is bijvoorbeeld het bespreken van voorbeelden uit de krant, journaal, vakbladen, enzovoort. Dus een bericht als bedrijf X brengt nieuw product A op de markt of bedrijf Y stopt met product B, enzovoort. Bij dit soort berichten kan je je zelf oefenen (of weer in groepjes of in de klas): wat zijn mogelijke redenen voor het bedrijf om te komen tot deze keuze(s)? Gebruik daar weer de driedeling strategisch kader, huidige situatie, te splitsen in externe en interne analyse, en de gewenste situatie. Projectvragen De vijfde en zesde type vragen gaan nog een stap verder en betreft een project met een al dan niet fictieve case, bijvoorbeeld de case Interflexible Labour Solutions (ILS) die hoort bij dit boek of een project voor een bestaand bedrijf. Bij deze toetsvorm gaat het vooral om het laten zien dat je een ‘gereedschap’ (modellen, structuur) kan gebruiken voor het maken van een advies (een set keuzes in de vorm van een marketingplan) voor een opdrachtgever, of de docent of een (marketing)medewerker van het bedrijf waarvoor je de opdracht uitvoert. In dit soort type vragen (opdrachten) zijn twee niveaus te onderscheiden:  Kan je de verschillende modellen correct gebruiken, dus een 7S-model van McKinsey of een Porters vijfkrachten model invullen aan de hand van de beschikbare gegevens (data)?


9



Kan je de uitkomsten van deze ingevulde modellen gebruiken in de aangereikte structuur om te komen tot een set keuzes die het meest logischerwijs leiden tot de realisatie van de doelstellingen?

Het beheersen van het eerste niveau is, naast het kennen en beheersen van de verschillende modellen, dat je kunt omgaan met onvolledige en lang niet altijd duidelijke informatie. Zeker bij projecten bij werkelijke bedrijven zal vaak lang niet alle informatie aanwezig zijn om alles netjes volgens het boek te doen. Het tweede niveau kenmerkt zich vooral door het kunnen onderbouwen van je advies. Vaak gaat het minder om wat je kiest (zeker in marketing geldt dat één probleem vaak meerdere goede oplossingen kent) maar vooral op het kunnen onderbouwen van je keuzes. Waarom geeft je dit advies, waarom kom je tot deze set keuzes? Hier komt het begrijpen van de hele opzet van het boek weer om de hoek kijken. Zoals eerder aangeven in de steeds terugkerende figuur in het boek, worden marketingkeuzes vooral onderbouwd door: A. Strategisch kader, de basis en de fundamenten van een organisatie (consistent zijn met…..) B. Huidige situatie, uitgewerkt in een externe analyse, interne analyse en SWOT-analyse (gebaseerd op….) C. Gewenste situatie, uitgewerkt in een set doelstellingen (leidend tot de realisatie van…..) De belangrijkste uitdaging hier om onder de knie te krijgen is een advies (set marketingkeuzes) te geven in een situatie met onvolledige en lang niet altijd duidelijke informatie in combinatie met het gegeven dat je ook niet zeker weet of je advies ook leidt tot het gewenste resultaat. In marketing geldt lang niet altijd ‘1 + 1 = 2’ maar meer ‘iets wat in de buurt van 1 ligt + iets wat we niet echt weten = 1, 2 of misschien wel 3.’ Dit kan goed worden gerealiseerd door het maken van ‘vlieguren’, dus het maken van opdrachten, casussen, enzovoort. Vooraf maken, met elkaar bespreken en elkaar ondervragen waarom je tot bepaalde conclusies en keuzes komt. Om dit niveau te realiseren is vooral van belang om het impliciete (natuurlijk is marktgroei een kans, dat is toch altijd zo) expliciet te maken (marktgroei is een kans omdat het bedrijf daarmee, als ze er gericht op inspeelt, een deel van haar onbenutte capaciteit kan benutten, waardoor de vaste kosten meer worden terugverdiend en dit leidt tot de realisatie van haar financiële doelstellingen). Tenslotte, vanaf type 4 tot en met type 6 toetsen kan onderscheid worden gemaakt in ‘met of zonder boek’. Zonder boek betekent dat je de niveaus 1 tot en met 3 goed in de vingers moet hebben. Zonder boek betekent dat niet alle details uit het hoofd gekend hoeft te worden. Dat laatste betekent overigens niet dat je vooraf helemaal niets hoeft door te nemen. Als je dat doet moet je elke keer je eerst iets eigen maken voordat je verder kan. Dus ook met boek, zorg dat je de grote lijnen kent en in elk geval weet waar je moet zoeken voor details.

10


1

Marketingplanning, het strategisch kader

In dit hoofdstuk geven we allereerst een korte inleiding van het begrip marketing. Daarbij leggen we vooral de focus op ‘marketing als functie’, waar verschillende activiteiten worden uitgevoerd ter ondersteuning van de doelstelling van de organisatie. Ten tweede kijken we naar de start van het planningproces, het strategisch kader genoemd, dat moet leiden tot een strategisch, tactisch en operationeel marketingplan. Het strategisch kader bestaat uit:  missie  visie  marktafbakening  uitgangssituatie  kloof tussen de huidige en de gewenste situatie Missie De missie heeft betrekking op de bestaansreden en de identiteit van de organisatie. Daar horen vragen bij als ‘wie zijn we’ en ‘wat doen we’. Het betreft in essentie de ‘identiteit’ van de organisatie. Vaak zijn de keuzes bij de oprichting sterk bepalend voor de missie. Een volledige missie bestaat uit:  het economische deel (de afbakening en plaatsbepaling)  het sociaal-maatschappelijke deel (de basiswaarden)  de belangengroepen en de prioritering hierin Visie De visie geeft meer het gemeenschappelijke beeld over het toekomstperspectief op lange termijn van de organisatie weer. Daar waar de missie meer het totale speelveld en de globale plaatsbepaling daarop beschrijft, weerspiegelt de visie meer de ‘ambitie’ die de organisatie op langere termijn wil realiseren binnen dat speelveld. Deze ambitie kan echter ook zo ambitieus zijn dat ze ook kan leiden tot het aanpassen van de missie, en dus het speelveld. Om te voorkomen dat de missie en de visie ‘loze kreten’ of ‘lege woorden’ zijn, adviseren we om beide te laten voldoen aan de zogenaamde KOERS-criteria: K: Kort en concreet in plaats van lang en algemeen O: Organisatiespecifiek, herkenbare relatie met de eigen organisatie E: Entrepeneurial, het stimuleren van de ondernemersgeest R: Realistisch, het moet haalbaar zijn en geen luchtkastelen S: Selectief, keuzes maken en kleur bekennen Marktafbakening Het derde onderdeel van het strategisch kader, de marktafbakening, inclusief de keuze voor het analyseniveau, is de verdere concretisering van het speelveld, inclusief de plaats op het speelveld, waarop de organisatie nu opereert en, indien mogelijk, de toekomst (weergeven door de visie). Voor het afbakenen van de markt gebruiken we het Domeinsbepalingsmodel van Abell en Hammond, ook wel het Abell-schema genoemd, dat drie dimensies onderscheidt:  afnemersgroepen, de segmenten in de markt  afnemersbehoeften, de behoeften van deze segmenten Studiehulp Marketingplanning, 3e druk

11



afnemerstechnologieën, hoe in te spelen op deze behoeften

Een Abell-schema schept voornamelijk duidelijkheid over de markt (businessdomein), de positie van het bedrijf daarin (businessscope) en mogelijke groeirichtingen (dat deel van het businessdomein waar de businessscope, nog, niet in voorziet). Uitgangssituatie Daarna kijken we naar het vierde en vijfde onderdeel van het strategisch kader van het planningsproces, de uitgangssituatie en de kloof tussen de huidige (uitgangs)situatie en de gewenste situatie, hier weergegeven in een visie. De uitgangssituatie geeft aan de hand van de belangrijkste externe en interne ontwikkelingen de mate van (mis-)fit tussen de externe en interne omgeving en de ontwikkelingen daarin, uitmondend in wat de resultaten naar verwachting zullen zijn bij ongewijzigd beleid. Dit kan bijvoorbeeld worden weergegeven in de vorm van een ‘rapportcijfer’ tussen de 1 (heel slecht) en 10 (heel goed). Kloof De kloof is de afstand tussen de huidige en de gewenste situatie op een bepaald punt ergens in de toekomst. Als er nu al sprake is van een kloof, dan is er sprake van een manifeste mis-fit. Is er nu nog geen sprake van een kloof, dan is er sprake van een potentiële mis-fit. De kloof geeft richting aan de mate en type veranderingen die nodig zijn om de kloof te overbruggen en dat geeft weer een aanzet voor de te maken keuzes, van strategisch tot operationeel. Waar in het proces Ten slotte staan we stil bij de vraag waar in het proces de onderwerpen van dit hoofdstuk behandeld moeten worden. We kiezen voor de volgende opzet: begin voorafgaand aan de analyses met het beantwoorden van de vragen van dit hoofdstuk en betitel deze uitkomsten als ‘voorlopig’. Ga op basis van deze voorlopige keuzes de analyses uitvoeren. Koppel na de analyses de resultaten terug naar de voorlopige missie, visie, marktafbakening, uitgangsituatie en kloof. Deze voorlopige keuzes kunnen worden bevestigd en dan definitief worden gemaakt. Het is ook mogelijk dat ze moeten worden aangepast voordat we ze definitief maken. Als de verschillen erg groot zijn, kan het zelfs noodzakelijk zijn de analyses (deels) over te doen of aan te vullen met extra analyses. Ten slotte staan we stil bij de vraag wat ‘strategisch’ inhoudt. Naast de tijdshorizon van beslissingen zijn de criteria vrijheidsgraden (hoe meer, des te strategischer) en het aggregatieniveau voor de afnemerstechnologieën, de productgroepen (hoe hoger, des te strategischer) daarbij van belang. Samengevat zijn de onderdelen van ‘het strategisch kader van het marketingplanningsproces’:  Missie (voorlopig);  Visie (voorlopig);  Marktafbakening (voorlopig);  Uitgangssituatie (voorlopig);  Kloof (voorlopig).

12


Begripsvragen 1. Waarom is het van belang om het marketingplanningsproces te beginnen met het strategisch kader? 2. Waarom is de status van het strategisch kader, voorafgaand aan de stappen die er na komen, voorlopig en niet definitief?

2

Marketingplanning, de externe analyse

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de externe analyse. Alvorens de analyse zelf te behandelen beantwoorden we eerst enkele vragen. Deze vragen hebben betrekking op:  de volgorde bij de behandeling van de externe en de interne analyse (eerst extern, dan intern)  de grens tussen de externe en interne analyse (gebaseerd op wel of geen beslissingsbevoegdheid)  het doel van een externe analyse en de onderdelen en bijbehorende modellen om dit doel te bereiken Doel en definities Het doel is het genereren van waardeoordelen uit de externe omgeving in de vorm van kansen en bedreigingen. Daarbij is aangegeven dat het geven van waardeoordelen in de vorm van kansen en bedreigingen niet alleen subjectief, maar ook afhankelijk van de situatie van het bedrijf die de analyse uitvoert is. Een kans is:  een externe ontwikkeling die, indien deze (verder) benut zou worden, de realisatie van één of meerdere doelstellingen van de organisatie versnelt en/of ondersteunt Een bedreiging is:  een externe ontwikkeling die, indien deze niet (verder) wordt tegengegaan, de realisatie van één of meerdere doelstellingen van de organisatie vertraagt en/of tegenwerkt Om te komen tot de conclusie kans of bedreiging werken we drie stappen uit.  Het waardevrij beschrijven van de externe ontwikkeling, zonder een waardeoordeel en zoveel mogelijk gebaseerd op feiten  Deze beschrijving toetsen aan de definitie van achtereenvolgens kans en bedreiging (voldoet het aan één van beide definities?)  De conclusie, kans (indien het voldoet aan de definitie van een kans), bedreiging (indien het voldoet aan de definitie van een bedreiging) of neutraal (indien het aan geen van beide definities) Indeling externe omgeving Om structuur aan te brengen in de beschrijving en analyse van de externe omgeving splitsen we deze op in een aantal onderdelen. Deze onderdelen zijn:  de macro-omgeving  de meso-omgeving  de micro-omgeving


13

Macro-omgeving Allereerst beschrijven en analyseren we de macro-omgeving aan de hand van het DESTEP-model. Daarin komen de volgende factoren aan bod:  Demografische factoren  Economische factoren  Sociaal-culturele factoren  Technologische factoren  Ecologische factoren  Politiek en juridische factoren Meso-omgeving De meso-omgeving, de markt, is allereerst beschreven en geanalyseerd aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit model kijkt naar de intensiteit van de concurrentie, de machtsverhoudingen tussen de organisatie en haar afnemers en leveranciers en de bedreiging van potentiële nieuwkomers en substituten. Naast de aantrekkelijkheid van de markt met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter kijken we ook naar de ontwikkeling van de vraag in de markt. Hierbij maken we gebruik van het Product Levens Cyclus (PLC) model en enkele methoden van vraagvoorspelling. Micro-omgeving Vervolgens gaan we dieper in op het microniveau van de externe omgeving. Hierin onderscheiden we drie onderdelen:  Klanten  Concurrenten  Kanalen We beginnen met de beschrijving en de analyse van de klanten met behulp van het 5Wmodel. Vooral de behoeften van klanten en welke onderdelen van het aanbod klanten belangrijk vinden, kritische succesfactoren (KSF’s) genoemd kunnen kansen of bedreigingen vormen voor organisaties. Segmentatie is een concept die ook niet los is te zien van de klantenanalyse. Behalve op basis van hun behoeften worden (potentiële) klanten ook ingedeeld op basis van de waarde die hun segment heeft voor een organisatie. Kansen en bedreigingen kunnen dan per segment worden weergegeven. Het volgende onderdeel van de micro-omgeving betreft de beschrijving en analyse van de concurrentie. Deze analyse is voornamelijk een vergelijking met de eigen organisatie, benchmarking genoemd, op die punten die de afnemer van belang vindt (de KSF’s). De relatief zwakke plekken van de concurrent vormen mogelijke kansen, de relatief sterke punten van de concurrent vormen mogelijke bedreigingen. Ook mogelijke toekomstige activiteiten van concurrenten zijn van belang omdat zij een bedreiging kunnen vormen. Tot slot kijken we naar het laatste onderdeel van de micro-omgeving, de kanalen die een organisatie tot haar beschikking heeft. Dit doen we vanuit een multi-channelperspectief. Omdat het multi-channelconcept op meerdere plaatsen in het marketingplanningsproces toepasbaar is, beperken we ons hier tot de externe aspecten van dit concept. We kijken daarbij naar de beschikbaarheid, geschiktheid en kosten van het gebruik van verschillende externe kanalen. Al naar gelang de specifieke situatie van een organisatie kunnen deze 14


aspecten verschillende kansen en bedreigingen bevatten. Ten slotte werken we een onderdeel van de kanalenanalyse, de distributie-analyse, iets verder uit, met behulp van verschillende distributiekengetallen. Samengevat zijn de onderdelen van de externe analyse:  kansen en bedreigingen uit de macro-omgeving, de maatschappij;  kansen en bedreigingen uit de meso-omgeving, de markt;  kansen en bedreigingen uit de micro-omgeving, de klanten, de concurrenten en de kanalen. Begripsvragen 1. Wat is de relatie tussen het strategisch kader en de externe analyse? 2. Waarom is het mogelijk dat een kans tegelijkertijd ook een bedreiging kan zijn?

3

Marketingplanning, de interne analyse

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de interne analyse. Alvorens de analyse zelf te behandelen staan we eerst stil bij de relatie tussen de interne en de externe analyse. We relateren de interne analyse aan de hele organisatie en niet alleen aan de marketingfunctie. Doel en definities We gaan in op het doel van de interne analyse, het geven van waardeoordelen in de vorm van sterktes en zwaktes. Dit concretiseren we op verschillende manieren maar de meest gangbare definitie voor een sterkte is  een onderdeel van de interne omgeving dat, indien het (meer) wordt ingezet, een organisatie in staat stelt om nieuwe, onbekende of zelfs onbestaande mogelijkheden uit de externe omgeving te benutten Een zwakte definiëren we als:  een onderdeel van de interne omgeving dat, indien het niet (verder) wordt aangepast, een organisatie verhindert om nieuwe, onbekende of zelfs onbestaande mogelijkheden uit de externe omgeving te benutten Om te komen tot de conclusie sterkte of zwakte werken we drie stappen uit.  Het waardevrij beschrijven van het interne onderdeel, zonder een waardeoordeel en zoveel mogelijk gebaseerd op feiten  Deze beschrijving toetsen aan de definitie van achtereenvolgens sterkte en zwakte (voldoet het aan één van beide definities?)  De conclusie, sterkte (indien het voldoet aan de definitie van een sterkte), zwakte (indien het voldoet aan de definitie van een zwakte) of neutraal (indien het aan geen van beide definities)


15

Ten slotte is aandacht besteed aan zaken als de wederzijdse beïnvloeding tussen de interne en de externe analyse, de subjectiviteit in het toekennen van waardeoordelen aan onderdelen van de interne omgeving en een aantal uitgangspunten. Indeling interne omgeving De interne analyse zelf structureren, vergelijkbaar als de externe omgeving, als volgt:  de macro-omgeving  de meso-omgeving  de micro-omgeving Macro-omgeving De macro-omgeving, de organisatie-audit bestaat uit een analyse van de organisatie in haar geheel met behulp van het 7S-model van McKinsey en de vijf basisconfiguraties van Mintzberg. Het 7S-model van McKinsey bestaat uit:  Strategie  Structuur  Systeem  Staf  Sleutelvaardigheden  Stijl van Management  Significante waarden De vijf basisconfiguraties van Minztberg zijn respectievelijk:  Eenvoudige structuur  Machinebureaucratie  Professionele bureaucratie  Divisiestructuur  Adhocratie Deze basisconfiguraties beschouwen we als een verdieping van het systeem samen met de structuur van het 7S-model van McKinsey. Daarnaast gaan we in de organisatie-audit dieper in op de processen in een organisatie met behulp van de waardeketen van Porter. De waardeketen van Porter laat negen groepen activiteiten zien die én op elkaar afgestemd moeten zijn én consistent moeten zijn met de gekozen strategie. Porter onderscheidt vijf primaire activiteiten, te weten:  Ingaande logistiek  Operaties  Uitgaande logistiek  Marketing & verkoop  Service Daarnaast onderscheidt Porter vier ondersteunende activiteiten, te weten:  Verwerving  Technologieontwikkeling  Menselijk kapitaal management  Infrastructuur van bedrijf

16


Meso-omgeving Vervolgens bespreken we voor de meso-omgeving, de verschillende functionele gebieden. In dit bespreken we alleen de financiële functie. Daarbij komen verschillende financiële aspecten aan de orde die onder andere aangegeven hoe winstgevend een bedrijf is, in welke mate het aan zijn verplichtingen kan voldoen, zowel op korte als lange termijn en of het over voldoende middelen beschikt, bijvoorbeeld voor het doen van marketinguitgaven. Hierbij maken we gebruik van verschillende financiële kengetallen zoals:  Rentabiliteiten (totaal vermogen, vreemd vermogen en eigen vermogen, zowel bruto als netto)  Solvabiliteit (solvabiliteit en debt-ratio)  Liquiditeit (current ratio en quick ratio)  Omloopsnelheid van het vermogen  Marges (brutomarge, nettomarge en winstmarge, zowel bruto als netto) Het Dupont-schema relateert de verschillende kengetallen logisch aan elkaar. Ook gaan we in op het verschil tussen kosten en opbrengsten (gerelateerd aan de resultaten- of verlies- en winstrekening) versus uitgaven en ontvangsten (gerelateerd aan de liquiditeit). Ook werken we op basis van de rentabiliteiten het hefboomeffect uit om te bepalen of het wel of niet aantrekkelijk is (voor zover mogelijk) om vreemd vermogen aan te trekken. Micro-omgeving De laatste stap die we bespreken in de interne analyse is de micro-omgeving, de marketingfunctie. We kijken eerst naar de beschrijving van de verschillende onderdelen van de marketingfunctie, in hoofdlijnen weergegeven met input (middelen), throughput (keuzes en activiteiten) en output (doelstellingen en resultaten). Daarna kijken we naar de verschillen tussen de planning en uitvoering, maar ook naar de relatie tussen de uitgevoerde marketingactiviteiten en de daaruit voortvloeiende resultaten. Het tweede deel van de micro-omgeving is de analyse van de interfaces tussen de marketingfunctie en de overige functies. Dit betreft de relaties tussen de marketingfunctie en de overige functies. Daaruit trekken we de conclusie dat marketingactiviteiten nooit geïsoleerd beschreven en geanalyseerd kunnen worden, omdat ze altijd gerelateerd zijn aan activiteiten van andere functies. Dit ‘dwingt’ de marketingfunctie er vaak toe om keuzes mede te laten afhangen van de situatie in de andere functies. Ten slotte gaan we kort in op de vraag waar een organisatie haar informatie vandaan haalt om de interne analyse te kunnen uitvoeren. Daarbij behandelen de begrippen balanced scorecard en marketing balanced scorecard kort. Samengevat zijn de onderdelen van de interne analyse:  sterktes en zwaktes uit de macro-omgeving, de organisatie-audit van zowel de organisatie als de processen;  sterktes en zwaktes uit de meso-omgeving, de financiële functie;  sterktes en zwaktes uit de micro-omgeving, de marketingfunctie, zowel algemeen als de interfaces met de andere functies. Begripsvragen 1. Wat is de relatie tussen het strategisch kader en de interne analyse? 2. Waarom is het niet mogelijk dat een sterkte tegelijkertijd ook een zwakte kan zijn? Studiehulp Marketingplanning, 3e druk

17

4

Marketingplanning, de SWOT-analyse

In dit hoofdstuk behandelen we de SWOT-analyse. De kwaliteit van deze analyse wordt sterk bepaald door de kwaliteit van de input, die bestaat uit de output van de interne analyse, sterktes en zwaktes, en de externe analyse, kansen en bedreigingen. Voordat we met de SWOT-analyse beginnen, leggen we een selectiemethode uit waarmee de bij benadering vijf meest relevante sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen geselecteerd worden uit de output van de interne en externe analyse. Dit doen we door twee factoren met elkaar te combineren, te weten de mate van effect (hoe hoger, des te relevanter) en het moment in de tijd (hoe eerder, des te relevanter). Drie onderdelen SWOT-analyse In dit boek is een SWOT-analyse opgebouwd uit drie onderdelen: de confrontatiematrix, de (strategische) issues en de uitgangssituatie. De confrontatiematrix is een matrix waar interne sterktes en zwaktes worden geconfronteerd met een externe kans of bedreiging. Vanuit deze relaties zijn een aantal conclusies te trekken die iets zeggen over het belang van de kansen en bedreigingen, het belang van de sterktes en zwaktes en de haalbaarheid om kansen te benutten en bedreigingen tegen te gaan. De vier mogelijke kwadranten van een confrontatiematrix dienen als volgt te worden geïnterpreteerd:  S/K, met welke sterktes kunnen we inspelen op bepaalde kansen?  S/B, met welke sterktes kunnen we ons verdedigen tegen bedreigingen?  Z/K, welke zwaktes verhinderen ons om bepaalde kansen te benutten?  Z/B, welke zwaktes zorgen er voor dat de negatieve effecten van bedreigingen werkelijkheid worden? De (strategische) issues zijn in dit boek allereerst uitgewerkt als de combinatie van een kans of bedreiging met alle daaraan gekoppelde sterktes en zwaktes. Vervolgens is gezocht naar logische combinaties tussen kansen onderling, bedreigingen onderling en kansen met bedreigingen om zo het aantal issues terug te brengen. Een ordening op basis van bestaande klanten, al dan niet verder uitgewerkt in verschillende segmenten, en potentiële klanten is als meest zinvol beschouwd. De samenvatting van de (strategische) issues leidt tot de uitgangssituatie waarbij een relatie tussen oorzaken (kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes) en gevolgen (resultaten) bij ongewijzigd beleid expliciet naar voren moet komen. Dit geeft een indicatie hoe erg (of juist niet) de situatie op dit moment is. Kritiek SWOT-analyse Er is ook kritiek op de SWOT-analyse. De meeste kritiekpunten zijn echter gerelateerd aan het gebruik van het instrument. Dit neemt niet weg dat er nog een aantal minpunten overblijven. Deze zijn met name de subjectiviteit in beoordelen en waarderen, de wederzijdse beïnvloeding, dat één externe ontwikkeling zowel een kans als een bedreiging kan zijn en de ongeschiktheid voor een deel van het ‘inside-out’-denken, namelijk dat deel waar een bedrijf met zijn sterktes tracht in te spelen op nieuwe, onbekende en/of onbestaande externe ontwikkelingen.

18


Blauwe Oceaan model Daarom is naast de SWOT-analyse een ander model gepresenteerd: het blauwe oceaan model. Dit model wordt in dit boek niet als alternatief beschouwd, maar juist als aanvulling op de SWOT-analyse. Daar waar de SWOT-analyse een logisch instrument is voor het ‘outside-in’ denken (uitgangspunt zijn de kansen en bedreigingen van de externe omgeving), biedt het blauwe oceaan model een opening naar het ‘inside-out’-denken, hier ook wel de ‘Resource Based View’ (RBV) benadering genoemd (uitgangspunt zijn de sterktes en zwaktes van de interne omgeving). Dit leidt tot het volgende ordeningsprincipe: bedrijven kunnen hun keuzes en activiteiten opdelen in rode oceanen (bekend, minder marges, veel concurrentie, meer zekerheden, enzovoort) en blauwe oceanen (onbekend, hogere marges, geen concurrentie, minder zekerheden, enzovoort).Vooruitlopend op hoofdstuk 5 en 6 is aangegeven dat het de voorkeur verdient om te beginnen met de bekende rode oceanen en pas daarna te kijken naar mogelijke onbekende blauwe oceanen. Dit hoofdstuk eindigt met een terugkoppeling van de resultaten van de SWOT-analyse naar de voorlopige keuzes in het strategisch kader, te weten missie, visie, marktafbakening, uitgangssituatie en kloof uit hoofdstuk 1. De conclusie van de SWOT-analyse, een beter beeld van de huidige situatie, kan leiden tot een bevestiging van de voorlopige invullingen maar ook tot aanpassingen. Met deze terugkoppeling is de analysefase van het planningproces voltooid. Samengevat zijn de onderdelen van de SWOT-analyse:  De selectie van de meest relevante sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen;  De confrontatiematrix;  Inside-out mode, hier het blauwe oceaan model;  De (strategische) issues;  De uitgangssituatie;  De terugkoppeling naar het strategisch kader, de voorlopige missie, visie, marktafbakening, uitgangssituatie en kloof Begripsvragen 1. Waarom is het gewenst dat naast de SWOT-analyse, een organisatie ook het blauwe oceaan model (of een vergelijkbaar model) gebruikt ter afronding van de huidige situatie? 2. Wat voor soort conclusie kan je trekken na het afronden van de SWOT-analyse?


19

5

Marketingplanning, de strategische keuzes

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de strategische keuzes, zowel op organisatie- als op marketingniveau, inclusief de daarbij behorende doelstellingen. Eerst staan we kort stil bij de status van het strategisch kader, te weten de missie, visie, marktafbakening, uitgangsituatie en kloof, tijdens verschillende momenten van het marketingplanningsproces. Na de SWOT-analyse is het strategisch kader op de marktafbakening en de kloof na, definitief. Daarna maken we duidelijk dat de strategische keuzes afhangen van de huidige situatie (de resultaten van de SWOT-analyse resulterend in de uitgangssituatie), de gewenste situatie (van visie naar doelstellingen) en eerder genomen beslissingen van een hoger aggregatieniveau (het strategisch kader en de strategie op organisatieniveau). De voorkeur is om per doelgroep op strategisch organisatieniveau één strategie te formuleren en, indien mogelijk, daar een aparte organisatie(eenheid) aan te koppelen. Strategisch organisatieniveau Daarna gaan we dieper in op het drieluik van Johnson en Scholes dat we gebruiken voor het genereren van strategische opties, waaruit de strategische keuze op organisatieniveau moet komen. De eerste stap van het drieluik betreft de basis van de strategie. Deze heeft betrekking op de eerste stap naar concrete klantwaarde en, bij voorkeur duurzaam, concurrentievoordeel. Daarvoor gebruiken we twee mogelijkheden. Ten eerste de generieke concurrentiestrategieën van Porter: kostenleiderschap, differentiatie en focus. Ten tweede de waardestrategieën van Treacy en Wiersema: kostenleiderschap, productleiderschap en klantpartnerschap. Omdat Treacy en Wiersema meer uitgaan van de waarde voor de klant en omdat zij de strategie klantpartnerschap gebruiken, is in dit boek gekozen voor de waardestrategieën van Treacy en Wiersema. De tweede stap betreft de richting van de strategie. Hier zijn drie groeirichtingen onderscheiden: negatieve groei, geen groei en positieve groei. Bij de positieve groei zijn de groeirichtingen van Ansoff gebruikt. Daarnaast is gebruikgemaakt van de BCG-matrix en de MABA-analyse als ondersteuning voor de keuze van de (groei)richting. De basis en de richting kunnen in willekeurige volgorde worden behandeld. De derde stap betreft de wijze van de strategie. Deze stap kent drie mogelijke antwoorden: autonome ontwikkeling, strategische samenwerking en fusies en overnames. Strategisch marketingniveau Daarna gaan we in op hoe met verschillende criteria de uiteindelijke strategische keuze kan worden bepaald. Ook bespreken we verschillende varianten en aanvullingen, zoals wel of niet compenseerbare criteria en het uitvoeren van gevoeligheidsanalyses. Op basis hiervan maken we een vertaalslag van organisatiestrategie naar strategische marketingkeuzes. Dit doen we met behulp van het DAKMAD-model, wat staat voor respectievelijk Doelgroep, Aanbod, Kanalen, Middelen, Activiteiten en Doelstellingen. Samen met alle analyses vormt het DAKMAD-model op strategisch niveau het strategisch marketingplan. Het DAKMAD-model is als volgt weer te geven: Doelgroepen

20

Aanbod

Kanalen

Middelen

Activiteiten

Doelstellingen


In het DAKMAD-model is zowel horizontale afstemming (tussen de zes verschillende onderdelen van het model) als verticale afstemming (tussen de drie verschillende niveaus, strategisch, tactisch en operationeel) van belang. Per onderdeel van het DAKMAD-model geven we aan welke aspecten we op strategisch marketingniveau daaraan toerekenen. Voor doelgroepen zijn dat de doelgroepen op strategisch marketingniveau, voor aanbod zijn dat de strategische keuzes voor de P’s van product en prijs. Voor de kanalen betreft het de keuze welke hoofdgroepen kanalen ingezet worden (de P’s van plaats en deels promotie). De middelen betreft het budget voor de periode van het strategisch marketingbeleid. De activiteiten op strategisch marketingniveau betreft de timing (innovator of volger), de marketingconcepten en de fase van marketing (eerste, tweede en/of derde fase). Tenslotte, de doelstellingen, deze zijn voor de periode van het strategisch marketingplan. Ten slotte relateren we de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema aan mogelijke invullingen van het DAKMAD-model op strategisch niveau. Hoewel vele inkleuringen mogelijk zijn voor de strategische marketingkeuzes zijn er per waardestrategie wel degelijk voorkeuren aan te wijzen die vooral gebaseerd zijn op consistentie en logisch redeneren. Samengevat zijn de strategische organisatie- en marketingkeuzes:  Strategische organisatiekeuzes: basis, richting en wijze van de strategie, aangevuld met doelstellingen op strategisch organisatieniveau;  Strategische marketingkeuzes met behulp van het DAKMAD-model: Doelgroep, Aanbod, Kanalen, Middelen, Activiteiten en Doelstellingen. Begripsvragen 1. Waarom is het voor een marketingplan noodzakelijk/gewenst om ook keuzes op organisatieniveau mee te nemen? 2. Keuzes, te beginnen op organisatieniveau, zijn te beschouwen als ‘voorsorteren’. Waarom is dit zogenaamde voorsorteren relevant om succesvol te zijn?

6 Marketingplanning, de tactische en operationele keuzes In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan de vertaling van de strategische organisatie- en marketingkeuzes uit hoofdstuk 5 naar een tactische en operationele marketingplanning. Voor het maken van het tactisch jaarplan gebruiken we ook het DAKMAD-model. Tactisch marketingniveau Bij de invulling van de doelgroepen op tactisch niveau gaan we door op de discussie van doelgroepen op strategisch niveau. Een verdere verfijning op tactisch niveau wordt als zinvol beschouwd als dat leidt tot een betere realisatie van de doelstellingen. Een verdere verfijning leidt ook tot een invulling van de vijf andere kolommen die verschillend is voor Studiehulp Marketingplanning, 3e druk

21

de verschillende doelgroepen. Het aanbod werken we verder uit aan de hand van aspecten over product en prijs. De kanalen bespreken we weer met behulp van het multichannelconcept. De kolom van de middelen werken we uit aan de hand van budgetten en de daarmee samenhangende problematiek. Ook staan we stil bij de doelstellingen op tactisch niveau, die weer zijn afgeleid van de eerder gemaakte strategische keuzes. Bij marketingactiviteiten maken we een indeling op vier niveaus: campagnes, events, activiteiten en taken. De planning van een campagne, bestaande uit meerdere events, is vormgegeven in een campagneplan, de planning van een event, bestaande uit meerdere activiteiten, die per activiteit weer uit meerdere taken bestaan, in een eventplan. Operationele marketingkeuzes De uitwerking in concrete activiteiten en taken zien we als het operationele niveau. Hiermee slaan we een brug tussen de strategische en tactische keuzes en de uitvoering van de marketingactiviteiten. Bij het ontwikkelen van events, niet alleen de samenstelling van activiteiten maar vooral de manier waarop dat gebeurt (‘hoe-vraag’), biedt creativiteit voldoende mogelijkheden voor het realiseren van onderscheid met de concurrentie. Evalueren en terugkoppelen Na het bespreken van de operationele planning gaan we dieper in op het proces van evalueren en terugkoppelen. Deze stappen van de PDCA-cyclus moeten leiden tot het genereren van eigen wetmatigheden: wat zijn wel of niet effectieve marketingactiviteiten voor onze eigen organisatie? Na een korte terugblik splitsen we dit proces op in drie stappen:  het bepalen van de verschillen tussen output vooraf, de geformuleerde doelstellingen, en output achteraf, de behaalde resultaten, liefst aangevuld met de verschillen van de input en throughput vooraf en achteraf  een analyse van de oorzaken van de verschillen, inclusief de vraag of een onderneming deze kan en/of wil beïnvloeden  het formuleren van verbeterpunten voor de oorzaken die het bedrijf wil en/of kan beïnvloeden Deze drie stappen maken de PDCA-cyclus rond en wordt in dit boek als essentieel gezien vanwege het leereffect dat ervan uitgaat. Juist door de hele PDCA-cyclus goed te doorlopen, inclusief evaluatie en terugkoppeling, is de kans groot dat een volgende periode met dezelfde inspanning (input) betere resultaten (output) worden bereikt door die activiteiten (throughput) die weinig tot niets opleveren minder tot niet meer uit te voeren en meer te focussen op de succesvolle activiteiten uit te voeren. Het doorlopen van de PDCA-cyclus stellen we hier gelijk aan de marketing-audit, onderdeel van de interne analyse. Samengevat zijn de onderdelen van de ‘tactische en operationele keuzes’:  tactisch marketingplan met behulp van het DAKMAD-model;  operationele marketingplannen, campagne- en eventplan, met behulp van het DAKMAD-model;  uitvoering, evaluatie en terugkoppeling naar de planning en/of uitvoering.

22


Begripsvragen 1. Wat is de noodzaak om na de tactische planning ook nog aandacht te besteden aan de operationele planning in de marketingfunctie? 2. Waarom is na de planning en de uitvoering het van groot belang om te evalueren en terug te koppelen?

Begripsvragen over het boek 1. Waarom kan een marketingplan geen zekerheid geven over de uitkomsten ervan? 2. Waarom is het zinvol om toch aan planning te doen ook al is er geen zekerheid te geven over de uitkomsten van het plan? 3. Hoe kunnen marketingkeuzes onderbouwd worden? Noem minimaal drie verschillende vormen van onderbouwen. 4. Op strategisch niveau lijken er nog relatief veel vrijheidsgraden te zijn om keuzes te maken terwijl op operationeel niveau dat aanzienlijk minder is. Leg uit hoe dit verschil wordt veroorzaakt. 5. Wat zijn wetmatigheden in marketing, welke twee vormen van wetmatigheden onderscheid je en hoe kunnen deze wetmatigheden ondersteunend zijn aan de te maken keuzes?


23

Begrippenlijst Begrip

Hfdstk

Omschrijving

7S-model van McKinsey

3

Model waarmee een organisatie kan worden beschreven en geanalyseerd aan de hand van 7 S’en.

Abell-schema

1

Schema met drie dimensies: afnemersfunctie, afnemersgroepen en afnemerstechnologieën, o.a. voor het definiëren van de markt.

Activiteiten

1

Zaken (throughput) die uitgevoerd worden waarvoor input (middelen) nodig is en die leiden tot output (resultaten).

Ansoff-model

5

Model voor het bepalen van de positieve groeirichting, onderdeel van de tweede stap van het drieluik van Johnson en Scholes.

BCG-matrix

5

Portfoliomodel van de Boston Consultancy Groupmatrix met 4 kwadranten op basis van marktgroei en relatief marktaandeel, ter ondersteuning van investeringsbeslissingen.

Bedreiging

2

Externe ontwikkeling die, indien deze niet wordt tegengegaan, de realisatie van de doelstelling(en) van de organisatie tegenwerkt of vertraagt.

Blauwe oceaan (strategie) model

4

Een inside-out mode dat helpt om te zoeken naar blauwe oceanen (geen concurrentie) als tegenhanger van rode oceanen (wel concurrentie).

Businessdomein

1

Onderdeel van het Abell-schema dat de afbakening van de hele markt weergeeft.

Businessscope

1

Onderdeel van het Abell-schema dat de afbakening van dat deel van de markt weergeeft waarop een organisatie actief is.

Concurrentie

2

Aanbieders naast de eigen organisatie die dezelfde producten aanbieden en strijden om de gunst van dezelfde klant.

Concurrentievoordeel

1

Onderscheid met concurrenten maar dan op die onderdelen die klanten van belang vinden, KSF's genoemd.

Confrontatiematrix

4

Onderdeel van de SWOT-analyse, matrix met vier kwadranten waarin de kansen en bedreigingen worden ‘geconfronteerd’ met de sterktes en zwaktes.

Customer lifetime value

2

Waarde die een afnemer heeft voor een organisatie: de verwachte contante waarde van alle toekomstige omzetten minus de te maken kosten hiervan van een afnemer (is gelijk aan customer equity).

24


DAKMAD-model

5

Doelgroepen, Aanbod, Kanalen, Middelen, Activiteiten en Doelstellingen, model voor marketingbeslissingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Differentiatie

2

Eigen invulling voor elk segment, van strategische keuze tot operationele uitvoering van marketingactiviteiten, ook één van de generieke concurrentiestrategieën van Porter.

DMU

2

Decision Making Unit, de verschillende personen die betrokken zijn bij het inkoopproces en hun rollen en hun bevoegdheden in de verschillende fasen van het proces.

Doelgroepen

5

Groep afnemers waarop een organisatie haar marketingactiviteiten bewust richt

Doelstellingen

5

Concretisering van de gewenste situatie, visie, ambitie en doelen van een organisatie, onderdeel van een marketingplan en tweede D van DAKMAD-model.

Drieluik van Johnson en Scholes

5

Methode om een organisatiestrategie weer te geven met behulp van drie stappen: basis, richting en wijze van de strategie.

DESTEP-model

2

Model bestaand uit demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische, politieke en juridische factoren, waarmee we externe factoren van de macro-omgeving beschrijven en analyseren.

Effectiviteit

1

Genereren van opbrengsten via de verkoop van producten/diensten: 'doing the right things'.

Efficiency

1

Beheersen van kosten en voorkomen van onnodige kosten: 'doing things right'.

Externe analyse

2

Beschrijven en het analyseren van de externe omgeving, resulterend in kansen en bedreigingen.

Externe omgeving

2

De omgeving buiten de organisatie waarin de organisatie geen beslissingsbevoegdheid heeft over de te maken keuzes.

Financiële audit

3

Analyse van de financiële functie die moet leiden tot sterktes en zwaktes op dit gebied.

Generieke concurrentiestrategieën van Porter

5

Drie strategieën voor een organisatie om zich te onderscheiden van de concurrentie: kostenleiderschap, differentiatie en focus.

Input

1

Onderdeel van het input -> throughput -> output model en betreft de middelen die nodig zijn voor de throughput.

Inside-out

4

Strategisch uitgangspunt waarbij de interne sterktes (resources, competenties) het startpunt vormen. Zie


25

ook Resource Based View. Interfunctionele coördinatie

1

Afstemming tussen de verschillende functionele gebieden in een organisatie ter ondersteuning van de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

Interne analyse

3

Beschrijven en analyseren van de interne omgeving, resulterend in sterktes en zwaktes.

Interne omgeving

3

Dat deel van de omgeving dat binnen de organisatie hoort en waarover de organisatie wel beslissingsbevoegdheid heeft (in tegenstelling tot de externe omgeving).

Kanalen

6

Betreft de K van het DAKMAD-model, zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau, nodig voor uitvoering van marketingactiviteiten door en met klanten.

Kans

2

Externe ontwikkeling die, indien deze benut zou worden, de realisatie van de doelen van de organisatie ondersteunt of versnelt.

Kerncompetenties

3

Combinaties van vaardigheden, technologieën en kennis in een organisatie om waarde te leveren voor een afnemer. Moeten voldoen aan drie eisen.

Keuzes (beslissingen)

5

Uit verschillende mogelijkheden (opties) met behulp van keuzecriteria komen tot één oplossing.

Klant

1

Persoon of organisatie waarmee de organisatie een formele relatie heeft; de afnemer heeft een aankoop gedaan die de leverende organisatie verplicht tot leveren en de afnemer tot betalen.

Klantwaarde

1

Toegevoegde waarde die klanten ervaren bij het aankopen en gebruiken van merkartikelen van een organisatie.

Kloof

1

Onderdeel van het strategisch kader, de afstand tussen de huidige situatie (de resultaten bij ongewijzigd beleid) en de gewenste situatie (doelstellingen).

MABA-analyse

5

Portfoliomodel ontwikkeld door General Electric. Dit model is deels vergelijkbaar met, maar gedetailleerder dan de BCG-matrix.

Marketing

1

Functioneel gebied in een organisatie waarin verschillende activiteiten worden uitgevoerd die dienen ter ondersteuning van de doelstellingen van de organisatie.

Marketing-audit

3

Beschrijving en analyse van de marketingfunctie van een organisatie die moet leiden tot sterktes en zwaktes van de marketingfunctie.

Marketingfunctie

1

Verzameling van alle marketingactiviteiten in een

26


organisatie, ongeacht de afdeling waar ze plaatsvinden. Marketingplan

1

Plan met vier kernelementen: strategisch kader, huidige situatie, gewenste situatie en hoe te komen van de huidige naar de gewenste situatie.

Marketingstrategie

5

Keuzes voor doelgroepen, aanbod, kanalen, middelen, activiteiten en doelstellingen op strategisch niveau, nadere uitwerking van de positionering op strategisch organisatieniveau (zie ook SDP).

Markt

2

Plek waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten. Dit hoeft niet per definitie een fysieke ontmoeting te zijn.

Marktafbakening

1

Begrenzing van de markt waarin een organisatie opereert, passend binnen de missie en de visie, weergegeven met behulp van een Abell-schema.

Missie

1

Formulering van de bestaansreden en de identiteit van de organisatie, bestaat uit drie bestanddelen: de afbakening van de activiteiten (intern) en de markt (extern), de basiswaarden en de belangengroepen.

Multi-channeling

2

Concept waarbij elk kanaal vanuit samenhang, in de vorm van consistentie, ondersteuning, synergie en voorkomen van onderlinge concurrentie, met andere kanalen wordt bezien.

Organisatie

1

Groep mensen die met behulp van middelen activiteiten ontplooien om gezamenlijk een gemeenschappelijk doel te realiseren.

Outside-in

4

Strategisch uitgangspunt waarbij de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) het startpunt vormen.

Output

1

Onderdeel van het input -> throughput -> output model en betreft de resultaten die voortvloeien uit de throughput.

PDCA-cyclus

1

Plan, Do, Check en Act: plannen en uitvoeren, evalueren van marketingactiviteiten en terugkoppelen van verbeterpunten.

Plannen

1

Activiteit op strategisch, tactisch en operationeel niveau, die dient ter voorbereiding van de uitvoerende activiteiten.

PLC-model

2

Productlevenscyclus, model dat het verloop van de afzet van een product of productgroep in de loop van de tijd beschrijft.

PMC

1

Product Markt Combinatie, producten die proberen in te spelen op de afnemersbehoeften van de verschillende markten (afnemersgroepen).

Positioneringsmatrix

5

Matrix met twee assen waardoor positioneringen aan


27

de hand van twee eigenschappen visueel kunnen worden weergeven, ook wel merkenruimte genoemd. Proces

3

Een verzameling activiteiten, een activiteit is op haar beurt weer onder te verdelen in taken.

Resource Based View

4

Stroming die we hier inside-out hebben genoemd en waar uitgegaan wordt van de interne kracht van de organisatie: de resources (zie ook blauwe oceaan).

SBU

1

Strategic Business Unit, kleinste zelfstandige deel van een organisatie met veelal resultaat- of winstverantwoordelijkheid.

SDP

5

SDP staat voor Segmentatie(wijze), Doelgroep(keuze) en Positionering, in dit boek hebben we dit vervangen door DAKMAD op strategisch marketingniveau.

Segmentatie

2

Opdelen van alle klanten en potentiële klanten in verschillende segmenten, ook doelgroepen genoemd.

Segmentatiestrategieën

5

Betreft de vraag of er wel of geen segmenten worden onderscheiden en op hoeveel een organisatie zich richt.

SMART

5

Vijf eisen waaraan doelstellingen moeten voldoen: specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdsgebonden.

Sterkte

3

Onderdeel van de interne omgeving die, indien ingezet, de realisatie van de doelstellingen van de organisatie ondersteunt of versnelt.

Strategie

1

Gekozen route om te komen van de huidige naar de gewenste situatie, weergegeven met het drieluik van Johnson en Scholes: basis, richting en wijze van de strategie.

Strategisch kader

1

De start van het planningsproces, bestaat uit missie, visie, marktafbakening, uitgangssituatie en kloof.

Strategische groep

1

Verzameling organisaties die met name via dezelfde strategie haar doelstellingen wenst te realiseren.

(Strategische) issues

4

Onderdeel van de SWOT-analyse, stap tussen confrontatiematrix en uitgangssituatie: per externe ontwikkeling of combinatie daarvan weergegeven.

Strategische keuze

5

De uiteindelijke keuze uit de verschillende strategische opties (zie ook strategische opties).

Strategische optie

5

Een mogelijke strategie op organisatieniveau, geformuleerd aan de hand van het drieluik van Johnson en Scholes.

SWOT-analyse

4

Schakel tussen analyses en keuzes, bestaat uit: de confrontatiematrix, de (strategische) issues en de uitgangssituatie.

28


Throughput

1

Onderdeel van het input -> throughput -> output model en betreft de keuzes en activiteiten die voortvloeien uit de input en moeten leiden tot de output.

Uitgangssituatie

4

Laatste onderdeel van de SWOT-analyse, conclusie van huidige situatie in de vorm van oorzaken en gevolgen vanuit een situatie van ongewijzigd beleid.

Verkoopfunctie

1

Onderdeel van de marketingfunctie, met name voor uitvoerende marketingactiviteiten.

Vijfkrachtenmodel Porter

2

Model waarmee kan worden bepaald hoe aantrekkelijk (winstgevend) een markt is op basis van de relatie van de vijf krachten uit het model met de eigen organisatie.

Visie

1

Weergave van het gemeenschappelijke beeld dat binnen de organisatie bestaat van een gewenste en haalbaar geachte situatie in de nabije toekomst.

Waardeketen van Porter

3

Model om de verschillende activiteiten (processen) in een organisatie te beschrijven en te analyseren (voorzien van een waardeoordeel) op basis van bijdrage aan duurzame concurrentievoordeel.

Waardestrategieën van Treacy en Wiersema

5

Drie strategieën om klantwaarde te leveren, te weten kostenleiderschap, productleiderschap en klantpartnerschap.

Werkmodel

5

Achterliggende inrichtingen van een organisatie die horen bij één van de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema.

Wetmatigheden (algemeen)

5

Algemene wetmatigheden zijn gebaseerd op onderzoek bij vele organisaties hoe marketing werkt: welke throughput leidt tot welke output?

Wetmatigheden (eigen)

5

Eigen wetmatigheden zijn gebaseerd op het doorlopen van de PDCA-cyclus in de eigen organisatie en geeft inzicht hoe de eigen throughput leidt tot output.

Zwakte

3

Onderdeel van de interne omgeving die, indien niet aangepast, de realisatie van de doelstellingen van de organisatie tegenwerkt of vertraagt.


29

Antwoorden Hoofdstuk 1 1. Het is van belang om te beginnen met het strategisch kader omdat daarmee zowel de externe als de interne analyse zijn afgebakend. Dit voorkomt dat een organisatie bijvoorbeeld een veel te brede externe analyse maakt, wat veel tijd kost en niet relevant is, gegeven de eerste kleurbekenning in het strategisch kader. 2. De status van het strategisch kader is voorlopig omdat het niet uitgesloten is dat de interne en/of externe analyse resultaten laat zien die aanleiding zijn om het strategisch kader aan te passen, bijvoorbeeld verbreden of juist versmallen. Hoofdstuk 2 1. De relatie tussen het strategisch kader en de externe analyse is dat in het strategisch kader de organisatie zich uitspreekt over wat ze wel en wat ze niet doet (missie, visie, marktafbakening). Deze keuze begrenst de externe omgeving waarvoor de organisatie een analyse maakt. 2. Een externe ontwikkeling kan gelijktijdig een kans én een bedreiging zijn omdat beide definities elkaar niet uitsluiten. Door er wel op in te spelen kan het de doelstellingen ondersteunen maar gelijktijdig kan door er niet op in te spelen kan het ook een negatief effect hebben op de realisatie van de doelstelling. Hoofdstuk 3 1. De relatie tussen het strategisch kader en de interne analyse is dat in het strategisch kader de organisatie zich uitspreekt over wat ze wel en wat ze niet doet (missie, visie, marktafbakening). Deze keuze begrenst de interne omgeving waarvoor de organisatie een analyse maakt. 2. Een sterkte kan niet gelijktijdig een zwakte zijn omdat beide definities elkaar uitsluiten. Een sterkte varieert van neutraal (niet inzetten) tot positief (wel inzetten) terwijl een zwakte bij niet aanpassen negatieve consequenties heeft en wel aanpassen op zijn hoogst neutraal is. Na aanpassen kunnen zwaktes wel neutraal en zelfs sterk worden. Hoofdstuk 4 1. Een SWOT-analyse is een outside-in model. Dit houdt in dat alleen de bekende externe ontwikkelingen in de vorm van kansen en bedreigingen worden meegenomen. Nieuwe en/of onbekende externe ontwikkelingen zitten daar dus niet bij terwijl die ook mogelijkheden kunnen bieden voor een organisatie. Het blauwe oceaan model is een inside-out model, waar gebaseerd op de interne (on)mogelijkheden van een organisatie wel degelijk nieuwe en/of onbekende externe mogelijkheden meegenomen worden. Dus SWOT-analyse (outside-in) en Blauwe oceaan model (inside-out) dekken samen het hel spectrum af. 2. De conclusie van de SWOT-analyse is het vaststellen van de startlijn. Van waar vertrekken we en vooral, waar komen we uit als we op dezelfde voet doorgaan (resultaat bij ongewijzigd beleid)? Het verschil met de gewenste situatie geeft de kloof weer die door de keuzes in het te maken marketingplan gedicht moeten worden.

30


Hoofdstuk 5 1. De reden om organisatiekeuzes mee te nemen in een marketingplan heeft te maken dat keuzes op organisatieniveau nogal marketinggedreven zijn. Daar komen vragen aan bod met welke producten op welke markten te opereren maar vooral de strategie, waar het concurrentievoordeel en de klantwaarde belangrijke bouwstenen voor vormen. In essentie zijn het dus grotendeels marketinggerelateerde keuzes. 2. Voorsorteren houdt in dat je een keuze maakt voor één hoofdroute maar dan ook de andere hoofdroutes te laten voor wat ze zijn. Het belang van het maken van duidelijke keuzes (wel versus niet doen) komt voort uit het gegeven dat elke organisatie per definitie beperkte middelen heeft. Hoe langer het duurt voordat er echt wordt gekozen, des te meer moeten deze middelen uitgespreid worden over ‘alle mogelijke paarden waarop gewed wordt’. Dit kan leiden dat alles wat een organisatie doet, door de te beperkte middelen, allemaal net niet goed genoeg is. Het is daarom beter vol te gaan voor één optie dan voor de helft voor twee opties. Vanuit concurrentieoverwegingen is die laatste keuze veelal gedoemd te mislukken. Hoofdstuk 6 1. Tactische planning is een jaarplan en bestaat o.a. uit een set events die uitgevoerd moeten worden. Als deze events echter niet op operationeel worden gepland is de mogelijkheid groot aanwezig dat de uitvoering (waar het ook gaat om details) niet gaat zoals is gepland. Mede daardoor leveren de events vaak minder op dan vooraf gepland. Operationele planning is de overbrugging tussen tactische planning en de uitvoering die ervoor zorgt dat de uitvoering ook zoveel lijkt verloopt als vooraf bedoeld. 2. Marketing is een vakgebied waar vooraf geen garanties bestaan. Dus dat het een keer mis gaat in de uitvoering is inherent aan het vakgebied. Echter, door na de uitvoering over te gaan tot evaluatie wordt hopelijk de vermijdbare fouten gevonden en kunnen deze een volgende keer worden vermeden. Hierdoor is aannemelijk te maken dat plannen vooraf leert van de uitvoering van de vorige keer waardoor de onvoorspelbaarheid minder wordt. Dat is een grote plus, want wat is de zin van een plan als de werkelijkheid elke keer compleet anders is. Begripsvragen over het boek 1. Marketingplannen kunnen geen zekerheid geven, allereerst omdat de resultaten in de toekomst liggen maar ook omdat consumenten niet 100% voorspelbaar zijn in hun respons op activiteiten van marketeers en dat concurrenten ook vaak achter dezelfde consument aanzit en op voorhand is ook niet bekend hoe een concurrent dat doel probeert te realiseren. Dus de marketingfunctie heeft te maken met een aantal onvoorspelbare en niet bekende aspecten waardoor er op voorhand geen garanties zijn te geven over de resultaten ervan. 2. Het is zeker zinvol om aan planning te doen ook al zijn er geen garanties te geven. Allereerst zorgt planning ervoor dat een organisatie de mogelijkheid heeft om te leren van de uitvoering. Zonder een plan is dat onmogelijk (want dan is er immers geen vergelijkingsmateriaal). Door de PDCA-cyclus meerdere keren te doorlopen is steeds 100% niet te verwachten maar komt het wel dichter in de buurt. Hoe dichter markeStudiehulp Marketingplanning, 3e druk

31

ting vooraf in haar plan in de buurt komt van de uitvoering des te beter voorkomt ze teleurstellingen bij klanten (geen belofte doen die ze niet kan waarmaken) en kunnen andere functies hun beleid beter afstemmen op die van de marketingfunctie (wat leidt tot betere kostenbeheersing). 3. Marketingkeuzes kunnen onderbouwd worden vanuit drie invalshoeken. Ten eerste het strategisch kader (toets op consistentie), ten tweede de huidige situatie, de SWOTanalyse (speelt het in op de mogelijkheden en onmogelijkheden van de huidige situatie) en ten slotte de gewenste situatie (leidt het tot de realisatie van de gewenste situatie). 4. Op strategisch niveau kies je een hoofdroute, deze zijn nog redelijk breed en kunnen op vele manieren geconcretiseerd worden. Op operationeel niveau liggen er al strategische en tactische keuzes die het speelveld voor de operationele keuzes al verder hebben afgebakend. Als tegenargument kan worden genoemd dat op operationeel niveau ongetwijfeld ook ontelbare methoden bestaan om invulling te geven aan events op tactisch niveau. Echter, deze events op tactisch niveau zijn wel sturend voor de operationele vertaling ervan. 5. Wetmatigheden in marketing zijn uitspraken over oorzaak en gevolg (bijvoorbeeld als je de prijs verlaagt dan stijgt de afzet). Algemene wetmatigheden zijn gebaseerd op onderzoeken en ervaringen bij vele bedrijven en zijn dus ook algemeen maar daarom niet altijd van toepassing op één specifiek bedrijf. Eigen wetmatigheden zijn gebaseerd op het doorlopen van de PDCA-cyclus van het eigen bedrijf zelf. De wetmatigheden die daaruit voortvloeien gelden dan alleen voor het bedrijf in kwestie. Wetmatigheden helpen om keuzes te maken omdat zij informatie leveren hoe te handelen in bepaalde situaties, waarbij we eigen wetmatigheden altijd hoger inschatten dan de algemene. Zelfs bij het gebruik van eigen wetmatigheden in het keuzeproces geeft geen zekerheid omdat behaalde resultaten uit het verleden geen garantie geven voor de toekomst.

32


2013 BIM Media, Den Haag Academic Service is een imprint van BIN Media B.V. Artikelnummer 26583SH

Recommend Documents