29/12/2011
Decision Making in the Hierarchical Organization
Faisal Riza, S.Sos. MSi.
Top
Organizational decisions
Middle
Operational decisions
Lower
Strategy organizationenvironment relations
Differentiation Integration
Daily activities
Decision Making, Power & Politics in Organization
Jenis-jenis (Tingkatan) dan Parameter
Decision Making in the Functional Organization
Korporasi
Portofolio / Investasi
Single Business Unit
Daya saing
Fungsional
Institutional decisions
How do the things right
Efisiensi
Decision Making in the Divisional Organization
Asumsi yang melatarbelakangi Pengambilan Keputusan dalam Organisasi A debate between organization theorists and economists concerning the social aspects of decision making.
Economists traditionally built their models of the firm on the assumption of rationality in organizational decision-making processes.
Organizationalists questioned this assumption, offering empirical observations as evidence that organizational decision-making processes could only be called rational under highly restrictive conditions.
1
29/12/2011
Typical Rational Model of the Decision Making Process
The origins of organizational decision-making theory
James G. March and Herbert Simon • Organizations (1958)
Define The Problem
Generate & Evaluate Alternatives
Select an Alternatives
Richard M. • A Behavioral Cyert and James G. Theory of the Firm March (1963)
Implement the Selected Alternative
Monitor Results
Herbert Simon rational model assumes
Decision makers have knowledge of their alternatives and of the consequences of implementing those alternatives, but that real decision makers often posses incomplete and imperfect information about alternatives and consequences. The rational models ignored the internal politics of the organizational system.
Implication of Bounded Rationality
In some situation, decision makers will have too little information to meet the demands of the rational model. (ex: complexity and changing environment) Derives from an understanding of conflicting goals. Interpretation is not problematic because there is agreement about the framework within which decision makers are making their choices, that is, there is concencus about goals and values.
Imperfect and incomplete information
The complexity of problems
Human information-processing capacity
The time available for decision-making processes
The conflicting preferences decision makers have for organizational goals
Differences
Uncertainty
Lack of information that produced the condition in the first place
Ambiguity
The addition of information because the new information contributes additional points over which decision makers can disagree
2
29/12/2011
Disagreement vs Agreement
Disagreement (regardless of wheter it is associated with uncertainty or ambiguity) is a critical factor establishing what sort of decision-making process will unfold in a given situation. With agreement, the condition of rational decisionmaking model are more likely to met, than under conditions of disagreement.
Kelemahan & Keterbatasan dalam Pengambilan Keputusan (Sanchez & Heene, 2004)
Pengambil keputusan tidak jarang mengabaikan informasi penting. Cenderung secara selektif berfokus pada informasi yang cocok dengan perasaan atau opini mereka mengenai suatu keadaan. Tidak jarang terlalu cepat melakukan goal-drift (menurunkan sasaran). Terkadang tidak mengacuhkan peluang-peluang yang belum pernah tergali. Lebih suka pada peluang-peluang “baru” yang secara konseptual dekat dengan proses-proses organisasional yang ada saat ini.
Rational Model
Khususnya untuk masalah-masalah teknis yang terdefinisi secara jelas (ex: engineering), biasanya dibekali dengan berbagai perangkat atau alat bantu pengambil keputusan, seperti prosedur statistik, dll. Sehngga permasalahan yang kompleks sekalipun masih dapat dijabarkan secara sederhana, sehingga memudahkan pengambilan keputusan secara rasional.
Disagreement has several faces 1.
2.
Disagrements about goals to pursue or problems to solve (what direction to take) Disagrements about what knowledge to bring to bear on the decision-making process, in other words, about how the goals should be achieved. The first form of disagreement involves ambiguity, while the second is generally a problem of uncertainty (too litle information).
Matrix showing conditions favoring different decision making processes Agreement/disagreement on goals or problem definition
Agree
Agree or Disagree on Methods Disgree
Agree
Disgree
Rational Model
Coalition method
Trial-and- Garbage can error model model
Trial & Error
Keputusan tidak diambil secara drastis, melainkan dicoba dulu satu langkah kecil atau terbatas, kemudian dilihat dampak atau hasilnya. Jika hasilnya positif, maka dilanjutkan dalam langkah yang lebih besar dan luas. Jika hasilnya negatif, diambil langkah atau solusi alternatif yang berbeda dari sebelumnya (plan B), dmeikian seterusnya.
3
29/12/2011
Coalition Method
Biasa terjadi di organisasi besar, dimana berbagai kepentingan dan kelompok saling memperebutkan sumber daya organisasi untuk mewujudkan berbagai tujuannya sendiri. Model keputusan koalisi, dimana suara terbanyak adalah pemenang atau semacam voting, tidak ideal untuk keutuhan organisasi, karena cnderung mempertajam friksi. Pada kondisi dimana ketidaksepakatan mengenai tujuan sedemikian tajam, tampaknya tidak ada cara lain yang lebih efektif selain „voting‟.
Intuisi “way of knowing... [a way of] recognizing the possibilities in any situation”. (Frances E. Vaughn)
Keputusan intuitif lahir dari kemampuan seseorang mengintegrasikan dan menggunakan informasi dari otak kiri maupun otak kanan. (Agor)
Garbage Can Model
Irrationality of Organizational Decision Making (Nils Brunsson)
Permasalahan yang dihadapi mengandung unsur ketidakpastian yang tinggi. Tidak ada atau sangat sedikit contoh atau preseden yang serupa.
Variabel-variabel keputusan tidak bisa diprediksi secara ilmiah.
“Fakta-fakta” yang tersedia sangat sedikit.
Analisis data tidak banyak membantu.
Terdapat sejumlah alternatif pemecahan masalah , yang masing-masing masuk akal dan memiliki argumen yang sama kuat. Waktu untuk mengambil keputusan sangat sempit dan keputusan harus diambil dengan segera.
Brunsson organizational decision makers should:
“rational decisions do not always provide a good basis for appropriate and succesful action”
When action rationality is invoked, the usefulness of irrationality in the decisionmaking process becomes clear.
Conflicting, contradictory, or incompatible alternatives can paralyze action by undermining expectations of success.
Bukan tidak adanya kesepakatan mengenai cara dan tujuan, melainkan lebih kepada sifat aktivitas anggota organisasi yang terpecah-pecah oleh bermacam-macam urusan yang berbeda, sehingga tidak ada waktu untuk senantiasa ikut serta memproses keputusan secara penuh.
Organisasi, hanya semacam wadah yang menampung beraneka jenis keputusan dari peserta yang berbedabeda.
Intuisi penting digunakan pada saat :
Merupakan hasil perpaduan antara data yang bersifat faktual dan isyarat-isyarat yang bersifat perasaan (feeling).
Keputusan-keputusan diambil secara acak (random), oleh peserta secara silih berganti, melalui perumusan maslaah yang tidak ada hubungannya satu sama lain.
Analyze few alternatives, and of these it is best if only one has a good chance of being accepted (proposing unacceptable alternatives reinforces the decision to accept the preferred alternative with positive consequences for expectations of success, motivation, and commitment). Consider only positive consequences of the favored alternative (this reduces doubt, bolsters expectation of success, and creates enthusiasm and commitment to the alternative). Avoid formulating objectives in advance; instead reformulate the predicted consequences of the favored alternative as your decision-making criteria (this support motivation and commitment to the selected alternative).
4
29/12/2011
Kekuasaan & Politik dalam Organisasi
Pengambilan Keputusan tidak steril dari self interest
Keputusan diambil bukan berdasar solusi optimal, namun satisfactory solution
Asalkan keputusan good enough pihak yang memperjuangkan self interest sudah merasa aman
Dikembangkan oleh Jeffrey Pfeffer „metafora organisasi sebagai arena politik‟
Satisficing (Simon) goal drifting diterima karena pertimbangan status quo
Sources of Power in Organizations Position Power
Personal Power
Political Power
• • • • •
Formal Authority Control over resources and rewards Control over punishments Control over Information Ecological Control
• Expertise • Friendship/loyality • Charisma
• • • •
Control over decision processes Coalotions Co-operation Institutionalization
Bentuk kekuasaan yang koersif cenderung tidak efektif bagi pemimpin
Power
Jones
• The ability of one person to make other people or groups do something that they would not have otherwise done.
Robert A. Dahl
• A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do.
Decision Making
• Kapasitas individu untuk mempengaruhi berbagai keputusan
Effective Leader
Energi/daya juang, semangat, dan dorongan untuk maju (need for achievement) Rasa percaya diri dan kontrol diri yang tinggi (internal locus of control)
Intuisi, kecerdasan, dan kemampuan kognitif
Kecerdasan emosi dan kemampuan berempati
Etika dan integritas moral yang baik
Good Luck and C U at mid exam…
Pemimpin organisasi yang baik akan menghindari penggunaan koersif. David Knights (ahli sosiologi industri & perburuhan) menganggap cara-cara kekuasaan koersif dalam organisasi cenderung akan mengikis legitimasi otoritas itu sendiri. Kanter (1979) atasan atau pimpinan yang merasa dirinya lemah dan tidak berkuasa, dan melihat bahwa bawahanbawahannya melawan atau tidak mengacuhkan mereka, cenderung mengunakan bentuk-bentuk kekuasaan yang menghukum.
5
