2010

1.2010_HR 5.1.10 9:24 Stránka 1

1/2010

Daniela Filipiová „Jedinou možností, jak změnit myšlení této společnosti, je integrované školství. Jinak spolu nebudeme umět žít.“

Alternativní formy zaměstnávání Alternativa aneb pojďme na to jinak!

Tykání a vykání aneb balancování nad propastí Mobilita pracovní síly přináší téměř samá pozitiva partner časopisu

Jak využít potenciál zaměstnanců v interním vzdělávacím systému?

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

Výběr z akcí České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů S manažery a personalisty členských organizací a další odbornou veřejností se budeme setkávat: NA ŽIVO ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Konference HR know how Setkání personalistů a manažerů Exchange Meeting Letní HR škola Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů Diskusní fórum Zaměstnatelná budoucnost Akce pro Cametin Akce pro Zlatý klub Akce pro Veřejnou správu

ONLINE ● ● ● ● ●

Periskop aneb vykoukněte z ponorky HR rozhledna aneb rozšiřte své obzory HR klinika aneb hledejte s námi řešení Webforum aneb vyměňte si své názory Webináře aneb naučte se snadno a rychle

SETKÁNÍ PERSONALISTŮ A MANAŽERŮ 29. ledna od 18.00 hodin do 22.30 hodin, Kaiserštejnský palác, Malostranské náměstí, Praha

V pořadí již třetí netradiční setkání manažerů a personalistů s podtitulem HR NA ŠIKMÉ PLOŠE ANEB POUČME SE Z VLASTNÍCH CHYB zprostředkuje účastníkům nevšední zážitek, setkání se zajímavými osobnostmi, nové inspirace, diskuzi s kolegy a možnost navázání nových kontaktů. HR manažeři představí humornou formou návody, jak uspět v jejich oboru. V moderované diskuzi se setkáme s Pavlem Rumlem, vojenským kaplanem působícím na zahraničních misích.

EXCHANGE MEETING Přijďte nahlédnout pod pokličku HR do hostitelských společností z různých oborů podnikání. Hostit nás budou např. Česká pojišťovna a.s. (11. února 2010, „POJIŠTĚNÉ HR PROCESY) nebo společnost OKD, a.s. (8. dubna 2010, OKD – OD PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVYK ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ).

PERISKOP aneb vykoukněte z ponorky Chatu nejen o penězích s ekonomem Luďkem Niedermayerem, ředitelem oddělení consultingu společnosti Deloitte ČR se můžete zúčastnit již v lednu. V květnu budete mít možnost vyzpovídat Martina Jahna, generálního ředitele Volkswagen Group Rusko.

HR ROZHLEDNA aneb rozšiřte své obzory Připravujeme pro vás moderovanou diskuzi HR odborníků a odbornic z oboru finance, bankovnictví a pojišťovnictví (únor) a automotive a výroba (červenec).

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected]

Více na www.lidske-zdroje.org.

Výběr z akcí ČSRLZ

1.2010_HR 5.1.10 9:24 Stránka 2

Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] Grafická úprava, sazba a tisk www.studiox.cz telefon: 608 34 30 55 e-mail: [email protected] Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected], www.lidske-zdroje.org Příjem inzerce a kalendárium Ing. Bohumil Polák Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 604 488 145 tel./fax: 315 681 486 e-mail: [email protected] Jiřina Sedlická telefon: 737 413 515 e-mail: [email protected] Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:

SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 1. 2010. ISSN 1212-690X

ALTERNATIVA ANEB POJĎME NA TO JINAK

1.2010_HR 5.1.10 9:24 Stránka 3

Více než tucet let jsme je měli za sousedy. Pobočka velké nadnárodní společnosti si vybrala za své lokální sídlo kanceláře naproti nám přes chodbu. Denně jsme se potkávali, zaznamenávali, když občas někdo přibyl, jindy zase ubyl, jak už to tak chodí. Za ta léta nás nenapadlo, že by to mohlo být jinak. Až před pár týdny se k nám doneslo, že k tomuto ustálenému stavu už existuje alternativa. Když nám ji sousedé oznamovali, nevypadali, že by zářili štěstím. Z hlavního stanu společnosti v zahraničí dorazilo nařízení, že ode dne D se místní kanceláře zavírají a všichni budou pracovat z domova. A stalo se.

Úsporná opatření vyvolaná krizí se rozšafně podepsala. Tlak na snižování nákladů před sebou přihrnul rozhodnutí, k němuž by se jinak společnost jen těžko rozhoupávala. Dát výpověď ze smlouvy na kancelářské prostory, rozptýlit pracovníky do jejich domovů a občas, v případě potřeby, si pronajmout místnost pro společnou poradu, to je dnes díky technologiím zcela pragmatické a snadno realizovatelné řešení. Nechávám stranou dost málo nadšené reakce dotčených pracovníků a jejich zpochybňování ekonomické výhodnosti tohoto řešení. Zajímavá je skutečnost, jak snadno a rychle je na světě alternativa formy zaměstnávání, když si myslíme, že věci budou trvat věčně. „Cenu židle“ si spočítala i jedna z renomovaných českých společností. V předchozích letech stále jen rostla a rostla a k tomu si pronajímala stále větší a skleněnější paláce. Když krize přikázala řezat náklady, uchýlila se tato mocná a bohatá společnost k nehezkému triku. Protože také došla k závěru, že je potřeba zbavit se nadbytečných pronajatých kancelářských prostor, potřebovala se vyvázat ze svých závazků optimisticky nasmlouvaných na dlouhá léta dopředu. Vzhledem ke skutečnosti, jakých hodnot je tato společnost vyznavačem a nositelem, mne jejich řešení trochu zaskočilo. Poslali jednoduše pod vodu svou dceřinou společnost, která jim dosud bez problémů po celou dobu existence zajišťovala pronájmy prostor. A přestěhovali se. Jak vidno, s náklady na zaměstnance si dnes láme hlavu mnohý zaměstnavatel. Různí se jen přístup k řešení. Uvědomil jsem si ale, že tomu tak není všude. Nedávno jsem kráčel obrovitou a honosnou budovou kteréhosi významného úřadu. V každém patře a v každém traktu jsem míjel desítky dveří, za kterými se daly tušit spousty úředníků vykonávajících přidělenou práci. Nebo taky cokoliv jiného, neboť dveře byly poctivé, dubové. Napadlo mne, zda i tady může existovat nějaká alternativa? Alternativa, přinášející tolik žádané úspory nákladů, může být dnes snadno realizovatelná. Záleží jen na tom, jak férově se k ní dostaneme, viz předchozí příklady. Alternativu však těžko prosazujeme v našich hlavách. Zbavit se starého balastu a vzít si to dobré z nových technologií a nových uspořádání se nám moc často nechce. Těžit ze schůzek virtuálních namísto osobních, využívat software ke spolupráci namísto k „syslování“ informací, to počká. Nelze spoléhat na to, že se vše zase spraví, lze však aktivně hledat alternativu. Dosud jsme balonem letěli vzhůru a příliš jsme si na to zvykli. V případě klesání balonu, které nastalo, je nezbytné odhazovat balast. Jen musíme dávat pozor, abychom ho neházeli jiným na hlavu.

František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

e d i t o r i a l

03

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 4

jak to vidím já ..................5

profesionál .....................14

Hana Hurábová

Daniela Filipiová

„Jedinou možností, jak změnit myšlení této společnosti, je integrované školství,“

(Ne)specifická populace

pelmel ..............................6

Danielu Filipiovou netřeba příliš představovat: loni byla krátce ministryní zdravotnictví, senátorkou je od roku 2000. V souvislosti se svou původní profesí architektky a zkušeností s hendikepem je také autorkou knih Život bez bariér a Projektujeme bez bariér. V rozhovoru mj. říká: „Když jsem psala knížku, dostala se mi do rukou americká a německá publikace – typologie staveb, pro architekty bible. Najdou tam základní parametry, jak má vypadat která stavba, včetně jednotlivých prostor i drobností. A součástí je i vše k tomu, jak mají budovy a prostory vypadat pro hendikepované. Student to dostává do krve přirozeně. U nás taková komplexní příručka neexistuje. Ve 2. ročníku studenti absolvují jednu přednášku, kde na ně někdo vychrlí čísla z vyhlášky, a to je k bezbariérovosti vše.“

téma .................................8

rozvoj ..............................18

Jana Riebová

Jana Kuřetová

Alternativní zaměstnávání se neobejde bez spolupráce Termín „alternativní“ není typicky spojován s pracovními úvazky nebo obecně formou angažování se na trhu práce. Přesto hraje míra flexibility – ve spojení s jistotou práce a souvisejícího zabezpečení – velkou roli v tom, jak je zaměstnavatel vnímán lidmi, kteří danou instituci „tvoří“, i zvnějšku potenciálními uchazeči o zaměstnání, klienty nebo dodavateli. Ani zdaleka ale nejde „jen“ o různé typy zkrácených úvazků nebo práce z domova, které jsou zatím v České republice v plenkách! Personální oblastí dnes totiž hýbe také interim management a stálicí v diskusi o efektivitě trhu je i agenturní zaměstnávání.

..........11 Jaroslava Rezlerová

Flexibilní pracovní síla pomáhá překonat krizi

..........12 Jana Martinová a Andrea Filipová

O interim managementu v Čechách

Reforma školství – úkol (také) pro podniky České školství zažívá v poslední době změny, které by měly vést k jeho zkvalitnění – základní a střední školy vyučují podle rámcových vzdělávacích programů, státní maturity jsou téměř hotovy, a po skandálech s neoprávněně získanými vysokoškolskými tituly čeká zřejmě většinu vysokých škol audit a zpřísnění kritérií pro fungování. Přestože se na první pohled zdá, že všechna tato témata patří do výhradní kompetence státní správy, není tomu tak. Jsou to naopak soukromé podniky, které by v reformě školství měly sehrát tu nejvýznamnější roli.

můj rozvoj .......................20 Jiřina Hloušková

Tykání a vykání aneb balancování nad propastí

recenze ...........................21 Jan Froněk

Inspirace pro „živé“ vedení porad

profese ............................22

vedení a tým....................24 Aleš Kroupa

Co může nabídnout šetření postojů zaměstnanců firmy? Výzkumy postojů zaměstnanců jsou v americkém a západoevropském podnikatelském prostření rozšířené: od dob výzkumů Eltona Maya v Hawthornových závodech v USA 30. let si firmy uvědomují, že odměnou za odpovědný přístup k zaměstnancům je vyšší výkonnost a stabilizace zkušených pracovníků, případně úspěšný nábor pracovníků nových. Výsledků výzkumů využívají firmy, které se chystají na restrukturalizaci nebo jí procházejí a potřebují informace o spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty pracovního života, firmy zaznamenávající problémy v komunikaci mezi stupni řízení, případně firmy zajímající se o motivaci a identifikaci zaměstnanců či o vztahy mezi nadřízenými a podřízenými.

ČSRLZ .............................26 Kamila Štěpánková

Learning Map aneb jak využít potenciál zaměstnanců

..........28 Zita Lara

Inspirujte se!

ochutná[email protected]

10 strategických rad pro manažery mobilních pracovníků

www.hrforum.cz Součástí časopisu je elektronická příloha, kterou si pod můžete stáhnout p o d h e s l e m n a a d r e s e : h t t p : / / h r o n l i n e. l i d s k e - z d r o j e. o r g Pro heslo kontaktujte [email protected] 04

o b s a h

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 5

HR manažeři dělají i v době ekonomické krize první poslední, aby do společnosti přilákali mladé absolventy, kteří nebudou stát mnoho, ale mohou přinést „svěží vítr“. Zaměřují se i na vymýšlení skvělých (a ne zrovna levných) programů pro rozvoj kompetencí talentů (aby neměli chuť utíkat ke konkurenci), ale také k integraci rodičů vracejících se z rodičovské dovolené (což je velmi chvályhodné a sama to jako žena na mateřské dovolené kvituji). Rovněž se snaží „zaháčkovat“ své manažery různými dlouhodobými motivačními benefity, aby se jednoho dne nesbalili a neodnesli si své know-how jinam. Chápu, že tyto skupiny firemní populace jsou důležité a rozhodně má cenu se jim věnovat. Ale znovu se ptám: co ostatní zaměstnanci? Kdo jsou? Jsou to lidé, kteří vzhledem ke svému počtu tvoří jádro firmy. Možná nejsou až tak vidět, jelikož jsou na pozicích spíše administrativního a rutinního charakteru, avšak mohou to být i průměrní projektoví manažeři nebo průměrní ředitelé poboček. Dělají svou práci relativně dlouho, proto ji znají a leckdy ji mají i rádi, a jejich ambice nejsou až tak velké. Ale i tito lidé mohou být „specifičtí“, i když nejsou zrovna „viditelní“. Díky svému know-how a zkušenostem jsou totiž pro firmu velmi cenní. Vezměme si příklad zaměstnance – říkejme mu František –, který ve firmě pracuje už spoustu let, jeho práce jej až na výjimky baví a ve firmě je spokojený. Je loajální: nejen proto, že mu dává celkem slušnou mzdu a řadu benefitů k tomu. Manažer je s Františkem spokojený, neboť podává standardní výkony bez výrazných výkyvů. Považuje jej za „pilíř“ týmu, který sice dělá méně atraktivní práci, ale je to „dotahovač“; také si cení jeho odbornosti. Jednoho dne se na pravidelné poradě hovoří o tom, že do týmu přijde čerstvý absolvent Pepík, kterého dostane František na starost, aby jej zasvětil do tajů chodu oddělení. Také se všichni dozví, že kolega Tonda byl vybrán do programu pro rozvoj talentů – bude tudíž kvůli různým školením často mimo kancelář. Navíc se po rodičovské dovolené vrací kolegyně Maruška, která bude mít po nějaký čas flexibilní pracovní dobu. Bude jí umožněno, aby do práce chodila jen na pár hodin denně, a to i nepravidelně. Může se tedy stát, že nebude k zastižení, když ji bude František potřebovat. A kolega Honza byl povýšen a bude dělat manažera vedlejšímu oddělení. Je logické, že dříve nebo později se s daným zaměstnancem začne něco dít.V lepším případě pro něj bude daná situace motivující: vedle mladého absolventa pookřeje a bude jej těšit, že může lety nabyté know-how předávat dál. Nabudí jej také to, že i řadový zaměstnanec může být vybrán mezi talenty. Pozitivně může zafungovat i to, že ve firmě funguje zdravý kariérní růst: když se bude snažit, může být v budoucnu povýšen. V horším případě jej daná situace demotivuje, hlavou mu poběží pochybnosti a budou se vynořovat otázky typu: „Co tady vlastně dělám? Pracuji tu x let, podávám slušný výkon, dělám práci za své juniorštější, talentovanější nebo rodinou vytížené kolegy, ale nikdo si toho nevšímá! Všichni jsou na školeních, mě nikam nepošlou, jak je rok dlouhý, protože nejsou peníze. Ale já tady musím školit mladého a co z toho mám? Bonusy beztak dostane ten talent, aby ho tu udrželi…“ Obě vyústění jsou svým způsobem extrémní… ovšem co udělat, aby nenastala druhá situace? Klíčovými slovy jsou v tomto případě komunikace a motivace. A to nejen na úrovni společnosti, ale také na úrovni oddělení, od liniových manažerů. Firma by měla se zaměstnanci komunikovat otevřeně, nevyzdvihovat jen „specifické“ populace, ale vzít v úvahu to, že pro ni pracují i „standardní“ zaměstnanci, kterým je také třeba věnovat pozornost. Mnozí možná namítnou, že v době krize nejsou finance na to, aby si firma mohla dovolit rozsáhlé programy benefitů pro všechny. Motivace však nespočívá jen v nich. A jsme zpět u komunikace. Manažera přece nic nestojí, aby Františka pochválil za to, že jde Pepíkovi příkladem nebo zaskočí Marušku. V české kotlině bohužel ještě není zvykem využívat tohoto motivačního nástroje. Nebo se mýlím? A jak je to u vás? Co děláte pro „své“ Františky? Hana Hurábová

V době, kdy se ve všech pádech skloňují sousloví jako „práce s absolventy“, „řízení talentů“, „integrace maminek vracejících se po rodičovské dovolené“, se mi zdá, jako by se poněkud pozapomínalo na ten zbytek populace, který ve firmách existuje. Kdo jsou tito zaměstnanci, kteří nemají to „štěstí“, že nepatří ani do jedné z uvedených skupin, ale ve firmě také pracují a svou měrou přispívají k dosahování jejích cílů?

(Ne)specifická populace j a k

t o

v i d í m

j á

05

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 6

Děti v dětských domovech se učí anglicky

@ další vé zajímaace inform jte hlede ru fo v @HR

Rádi nakupujete v papírnictví? Pak vězte, že až do 31. března koupí „obyčejné” lepicí tyčinky Kores z limitované edice pošlete 1 Kč na projekt Pod křídly. Ten je společnou akcí Nadace Terezy Maxové dětem a společnosti Kores. Náplní projektu je zlepšení komunikace, zvýšení sebevědomí a výuka angličtiny v dětských domovech, tedy dlouhodobá pomoc dětem – a to vzděláním, nikoliv materiálními dary. V České republice vyrůstá 24 tisíc dětí v ústavní výchově, bez harmonického rodinného prostředí. Jedním z problémů, kterým děti z dětských domovů čelí, je nízká úroveň vzdělání. S ní souvisí i nedostatečné jazykové znalosti, které umenšují šance na úspěšné uplatnění na pracovním trhu. Projekt Pod křídly by rád tuto situaci alespoň trochu změnil: je založen na pravidelné celoroční výuce anglického jazyka; jeho součástí jsou i několikadenní prožitkové kurzy v přírodě, které doplňují terapeutický charakter projektu.

Krize přede mnou, krize za mnou?

mel

Jako první české zhodnocení vývoje let 2007-2009 z pohledu firem, hodnocení jejich chování a reakcí na ekonomický vývoj představuje nakladatelství Grada knihu Evy Kislingerové s názvem Podnik v časech krize s podtitulem Jak se nedostat do potíží a jak se dostat z potíží: Zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009. Na teoretickém základě a s využitím statistických dat z řady zkoumání, která uskutečnily různé instituce, včetně např. VŠE v Praze, analyzuje krizové období světového hospodářství a vyvozuje některé závěry o chování podniků v takových zlomových obdobích. Řada z nich polemizuje jak s tradičními, tak s těmi teoriemi a přístupy managementu, které jsou v současnosti preferované. Pointou knihy je teze, podle níž je nutné uskutečnit jako přípravu na další finanční krizi v nejbližších letech reformu hospodaření firem, především posílit jejich vlastní zdroje a učinit z nich hlavní proud financování běžného a investičního. Kniha má 208 stran a stojí 298 Kč.

06

p e l m e l

Ze Stockholmu do Prahy vlakem? …těžko říct, jak dlouho by to trvalo, ale výstava ve výstavní sále Uměleckoprůmyslového muzea možná napoví… byť trochu jinak, než byste možná čekali. Pod názvem Skleněný expres / Glass Link Stockholm – Praha tam totiž až do 28. února máte šanci vidět výstavu švédského skla 20. století. Představuje nejlepší díla švédského sklářství minulého století a pražské muzeum ji připravilo spolu se Smålands Museum – Swedish Glass Museum ve Växjö. Švédsko a Českou republiku podle autorů výstavy spojuje tradice spolupráce a ovlivňování tvorby průmyslového i ateliérového skla. Uměleckoprůmyslové museum v Praze je otevřeno denně od úterý do neděle, více o něm i dalších výstavách najdete na www.upm.cz.

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 7

Čtyři lidé prožijí rok „jinak“ 2. ročník programu Rok jinak Nadace Vodafone zná jména čtyř lidí z komerční sféry, kteří celý letošní rok stráví prací pro neziskový sektor. Nadace jim přitom uhradí plat, na který byli zvyklí ze svých předchozích zaměstnání. Neziskovky tak v těžkých časech získají nejen dlouhodobou pracovní sílu, ale také odborné know how. Odborný konzultant v IT Aleš Jeník založí dárcovský portál, který propojí neziskové organizace s možnými dárci, marketingová ředitelka Jana Švardalová otevře v Ostravě tréninkovou kavárnu pro lidi s postižením, ředitelka cestovní kanceláře Tereza Vajtová se vrhne do sociálního podnikání s tělesně postiženými z Jedličkova ústavu a dokumentaristka Linda Jablonská vytvoří síť dokumentaristických workshopů pro lidi s mentálním handicapem. Více informací naleznete na www.rokjinak.cz.

Zorientujte se: nové tituly profesionálních koučů Hledáte kouče? Pak určitě přivítáte rozlišení titulů koučů Mezinárodní federací koučů (ICF) ACC a PCC za jmény jejich nositelů. Tato označení dokladují, že jejich nositel splnil požadavky kladené ICF na akreditované kouče a hlásí se ke standardům a etickému kodexu ICF. Nositel titulu ACC deklaruje vážný zájem o profesionalizaci a má za sebou minimálně 60 hodin teoretického vzdělávání, 100 hodin koučinku a práci s mentorem. Předpokladem získání PCC je splnění teoretické průpravy v délce min. 120 hodin certifikovaného vzdělávání ICF; držitel má navíc za sebou přes 750 hodin koučinku, práci s mentorem a praktickou zkoušku. S titulem MCC se zatím u českých koučů nesetkáte, neboť pro jeho získání je podmínkou mít za sebou 2500 hodin koučinku, což je v praxi průměrně 10 let koučování na plný úvazek. Úrovně Professional Certified Coach dosáhlo zatím 6 koučů, úroveň Associated Certified Coach pak splnili 3 koučové.

pel

Nová tvář HR fora Měsíčník s podtitulem „časopis pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe“ doznal k 10. výročí své existence změn a stává se více interaktivním! I nadále bude přinášet odborné články, rozhovory, případové studie či překladové materiály od zahraničních institucí, s nimiž ČSRLZ spolupracuje, ovšem bude tak činit ve dvou různých médiích: tištěné a online @HRforum. Ta bude otevřená pro diskusi čtenářů, sdílení jejich zkušeností z praxe a názorů, a zároveň postupně vybuduje knihovnu zajímavých odborných manažerských a HR materiálů z českého i zahraničního prostředí. Zkuste tedy prolistovat i http://hronline.lidske-zdroje.org a třeba se hned zapojit do diskuse!

TopLektoři.cz

h i t p r o f i r e m n í v z d ě l á v á n í 2 010 Od kvalitních lektorů po plný servis Vašemu internímu školení rychle, snadno a za rozumnou cenu. Vyzkoušejte si také, jak lze (pomocí www.toplektori.cz) snadno získat kvalitní lektory s garancí kvality. Ochutnejte škálu služeb od samostatného výběru na portálu se všemi výhodami přímé spolupráce s lektorem po full servis Vašeho vzdělávacího projektu zkušeným projektovým týmem.

Kontaktujte nás na www.toplektori.cz: – zašlete poptávku a poskytneme Vám komplexní služby – vybereme Vám vhodné lektory a garantujeme hladký průběh Vašeho školení, detaily si domluvíte již přímo s lektory = služba „asistovaný výběr lektorů“ prostřednictvím [email protected] – vyberete si sami vhodného lektora a realizujte školení dle libosti Více než 40 top lektorů obsáhne všechna běžná soft i hard skills témata. Vzdělávejte kvalitně i bez účasti vzdělávací agentury - www.toplektori.cz Top Lektoři.cz s.r.o. tel.: +420 246 036 000 gsm: +420 777 734 946 e-mail: [email protected]

p e l m e l

07

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 8

Alternativní zaměstnávání se neobejde bez spolupráce Ačkoli je UniCredit Bank největší bankovní skupinou ve střední a východní Evropě se 168 tisíci zaměstnanci, nevím, jaké formy zaměstnávání využívají kolegové v Itálii, Německu, Rumunsku či Turecku. Setkáváme se, vyměňujeme si osvědčené postupy, ale asi jsme dosud měli pocit, že alternativní formy zaměstnávání jsou příliš spojeny s lokální legislativou. Slibuji, že zjistím více a napíši jindy!

Úspěšná společnost umí zaměstnance odměňovat, motivovat a stabilizovat, rozvíjet, vytváří jim vhodné pracovní podmínky, vysvětluje jim kontext úkolů... V UniCredit Bank Czech Republic pracuje kolem dvou tisíc zaměstnanců, 18 % z nich je na mateřské nebo rodičovské dovolené. Jaké alternativy pracovního poměru na dobu

určitou/ neurčitou s plnou pevnou pracovní dobou používáme? Je jich řada – ptáte se, proč? Věříme, že práce nemusí být jen nutností, jak získat obživu, ale je to plnohodnotná součást života. Rozumný zaměstnavatel by měl být připraven na to, že život má přirozené fáze a na rozdíl od byznysu se nedá naplánovat (i když ani byznys se teď nechová předvídavě). Úspěšná společnost umí zaměstnance odměňovat, motivovat a stabilizovat, rozvíjet, vytváří jim vhodné pracovní podmínky, vysvětluje jim kontext úkolů. Dokážu-li jako zaměstnavatel mít pro to, co život před moje zaměstnance staví, alternativní pracovní řešení, získávám konkurenční výhodu.

Pr užná pr acovní doba Jak přesvědčit manažery v provozech, kde lze pružnou pracovní dobu zavést, že to není cesta, jak umožnit zaměstnancům nedodržovat pracovní dobu? Snažíme se vysvětlit pravidla pružné pracovní doby a dovést manažery k tomu, aby začali přemýšlet, co jim to může přinést a co budou muset dělat jinak. Diskuze končí u toho, jak manažeři své lidi řídí a že zavedení pružné pracovní doby je příle-

žitostí, jak rozšířit svůj manažerský repertoár. Máme již pár pracovišť, kde zavedení pružné pracovní doby vypadalo jako nemožné (např. pobočky, kde je pevná otevírací doba) a kde manažeři „vyrostli“ s tím, jak pomohli týmu sladit své možnosti s potřebou zajistit provoz v pružném režimu.

Zkrácené a sdílené úvazky …těch máme bance přes 5 %. Převážně jde o rodiče s malými dětmi, zaměstnance, kteří pečují o staré či nemocné rodinné příslušníky nebo mají sami dočasně či trvale změněnou pracovní schopnost. Manažeři mají nejraději sdílené úvazky, kdy je pracovní doba pokryta dvěma zaměstnanci. Dát takový „pár“ dohromady není snadné: máme jich pět s tím, že nejvíce se osvědčila kombinace rodič-student. Rodič může dopoledne, student odpoledne. Pro manažera znamená sdílený úvazek větší nároky na přenos informací – na poradě je vždy jen jeden z „páru“, změny a cíle musí vysvětlit oběma. Jak přesvědčit manažery, aby souhlasili se zkráceným úvazkem? Platí „pravidlo tří Z“: „zkoušej to, zkoušej to a zkoušej to, milý personalisto“. Když se podaří, mluv o tom a zvy-

Přijde růst o 2,4 %? Světová ekonomika v roce 2010 stoupne o 2,4 % po loňském propadu o 2,2 %. Předpověděla to v polovině prosince Organizace spojených národů; informaci zveřejnila ČTK. Za oživením budou podle OSN stát zejména rozsáhlá stimulační opatření vlád po celém světě. OSN doporučila, aby vlády v těchto opatřeních pokračovaly minimálně do doby, kdy se objeví jasnější signály silnějšího oživení, růstu zaměstnanosti a stoupající poptávky soukromého sektoru. Upozornila zároveň, že stoupající počet ekonomik od druhého čtvrtletí 2009 vykazuje hospodářský růst. Poukázala rovněž na zvyšující se průmyslovou výrobu, oživení na akciových trzích a růst mezinárodního obchodu. Varovala však, že „oživení je nerovnoměrné a podmínky pro udržitelný růst zůstávají křehké“. Ekonomice podle OSN hrozí návrat do recese kvůli nebezpečí předčasného ukončení stimulačních opatření a stoupajícímu zadlužení Spojených států.To by mohlo vést k nové vlně finanční nestability. Hospodářský růst by měl být v roce 2010 podle prognózy OSN nejsilnější v rozvíjejících se zemích, kde by mělo tempo ekonomické expanze zejména díky Asii zrychlit na 5,3 %. Ve Spojených státech by měla ekonomika stoupnout o 2,1 % a v Evropské unii a Japonsku o méně než procento.

08

t é m a

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 9

Každý personalista se s alternativními úvazky musel setkat, a to především díky nadšeným lidem z různých neziskových organizací. Obdivuji je: nutí nás zamýšlet se, zda nemůžeme s lidmi pracovat jinak. Potřebujeme to. Byznys nás válcuje: šetříme, propouštíme, zvyšujeme požadavky, připravujeme manažerům takové podmínky pro práci s lidmi, aby se mohli soustředit jen na to, jak prodat více, vyrobit levněji a kvalitněji, dodat rychleji. Jak napsat článek k alternativním úvazkům a přitom neopakovat, co již znáte? Zaměřím se na zkušenost banky, kde pracuji: co si o různých formách zaměstnávání myslíme a jak se připravujeme na budoucnost.

kej manažery na to, že zkrácené úvazky jsou normální nejen tam, kde přijde nemoc, ale také při péči o dítě. Většinou vše spočívá jen v neochotě dělat něco jinak. Manažeři, kteří „do toho šli“, si nemohou vynachválit, kolik práce během zkrácené pracovní doby maminka zvládne. Aby ne, když dokáže uřídit rodinu, chodit do práce a udržovat domácnost! To je efektivita!

Práce z domova Tuto formu práce se podařilo zavést i v tak na bezpečnost dat citlivém provozu, jako je banka. Jen s tím byla spousta práce – detailní popis procesů, bezpečnosti práce a technického zajištění ve zvláštním předpise a dodatky k pracovním smlouvám. V tomto nastavení pracují téměř 3 % zaměstnanců. Kromě rodičů malých dětí jde o zaměstnance, kteří nejsou dočasně mobilní (např. po úraze), mají sníženou imunitu, či pečují o starého nebo nemocného člověka. Práce z domova často vyhovuje rizikově těhotným ženám, které se tak „zabaví“ během měsíců maximálního fyzického klidu. Na možnosti práce z domova je postavena

i velká část pandemického krizového plánu. Home Office musí ovšem být alternativním způsobem zaměstnání, ne cestou, jak totálně vyčerpat zodpovědné zaměstnance.

Práce z domova často vyhovuje rizikově těhotným ženám, které se tak „zabaví“ během měsíců maximálního fyzického klidu.

až půjdeme do důchodu, splnili sny. Někteří naši přátelé si sny již nesplní. Požádali jsme zaměstnavatele o roční neplacené volno a podnikáme cestu kolem světa.“ Podobné žádosti řešíme individuálně: nemoc v rodině, dlouhodobý jazykový studijní pobyt, cesta po Jižní Americe. Díky „sabbatical“ jsme udrželi i zkušeného manažera, který byl po náročném projektu vyčerpaný a cítil se vyhořelý. Chtěl odejít, alternativa s neplaceným volnem jej nenapadla. A vyšlo to! Plánujeme vytvořit základní pravidla: schvalování, administrativní zajištění, proces při návratu… aby zaměstnanci a manažeři dokázali o této alternativě přemýšlet.

Neplacené volno

Per sonální zálohy

Na toulkách po skotských ostrovech jsme s manželem v „cottage“ na břehu Atlantiku potkali manželský pár kolem 55 let. Byli vitální, veselí a při večeři se zamilovaně drželi za ruce… Nedalo nám to a večer jsme se zeptali, čím to, že z nich radost „čiší na sto honů“. „Máme sabbatical,“ zněla odpověď. Byli spolu 30 let a v poslední době hodně jejich přátel onemocnělo, byli i na pár pohřbech. „Celý život pracujeme, abychom si,

Nedávno jsem řešila případ zaměstnankyně, která onemocněla chorobou, která ji vždy neočekávaně na nějakou dobu vyřadí z práce. Jinak je ale schopna pracovat, navíc je rozvedená a dítě teprve půjde na střední školu. Oslovili jsme manažery v regionu, kde kolegyně žije, s tím, že v útvaru lidských zdrojů vytvoříme zvláštní útvar „personální záloha“ a zde budeme vykazovat její úvazek. Nikomu tedy „neubere“ cenné rozpočtované místo;

Konec roku: méně prémií Zhruba 67 % podniků nevyplatilo v roce 2009 třinácté platy či jiné mimořádné odměny. Vyplynulo to z exkluzivního průzkumu Hospodářské komory pro server Aktuálně.cz. Na poslední výplatnici loňského roku našla pouze třetina zaměstnanců vánoční prémie, bonus či náznak třináctého platu. Ale i ve firmách, kde zaměstnanci koncem roku nějakou formu odměny dostali, byla jejich finanční výše nižší. Průzkumu se v listopadu loňského roku zúčastnilo 523 firem. Respondenti, kteří se v drtivé většině počítají mezi malé a střední firmy, také prozradili, na jak velké prémie se jejich lidé mohli těšit. Největší část firem uvedla částku mezi jedním a deseti tisíci korunami – celkem 22 %. Větší část z nich pak nepřekročila pětitisícovou hranici. Jen málo bylo těch, kdo našli s výplatou jen několik stokorun, ale i těch, kdo si polepšili o víc než dvacet tisíc. Faktický konec tradičních vánočních bonusů, který průzkum prozradil, však není možné přičíst pouze ekonomické krizi. Firmy odbourávají takzvané třinácté platy už delší čas. Kvůli propadům zakázek a omezování výroby jich ale v roce 2009 výrazně přibylo. Necelá polovina podniků (46 %) žádné mimořádné prémie nevyplácela ani dřív. Vloni jejich počet však vzrostl o dalších 21 %.

t r ž i š t ě

t é m a

09

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 10

její úvazek bude veden jako výjimka. Manažeři dokázali vytvořit takový popis práce, že dané aktivity lze vykonávat kdykoliv podle toho, jak se bude kolegyně cítit. A kolik takových činností našli! Všichni jsou spokojeni a kolegyni možnost pracovat pomáhá v boji s nemocí.

D o h o d y m i m o p r a c ov n í p o m ě r používáme pro jednorázové výpomoci při návalu práce: studenty na méně kvalifikované práce, rodiče na rodičovské dovolené a důchodce banky v případech, kdy potřebujeme časově omezenou kvalifikovanou výpomoc. Všichni jsou spokojeni, je to pružné, levné a administrativně nenáročné. Naše databáze „dohodářů“ ale nestačí vždy… Pak si pronajímáme agenturní zaměstnance. V bance je ale toto zaměstnávání omezeno tím, že nemohou pracovat s daty klientů. „Agenturou práce“ jsme i sami: získali jsme licenci, abychom mohli vysílat zaměstnance do zahraničí – zatím do Itálie, Rakouska a Kazachstánu. Stojí to papírování, ale jde o úžasnou příležitost budovat si zajímavou kariéru.

Dočasné přidělení zaměstnance ve vazbě na prohlubování kvalifikace jsme zatím využili jednou: dohodli jsme se s poradenskou firmou o dočasném přidělení zaměstnance na projekt. Nepotřebovali jsme za velký peníz poradit, jak věci udělat, ale schopného člověka, který nám pomůže věci zavést. My jsme věděli, co a jak se má udělat, oni měli zaměstnance, kterého potřebovali vyškolit „on the job“. Není

Manažeři touží

po změně

10

t é m a

to běžný způsob, jak poradenské firmy fungují, ale snad již konečně někdo přijde na to, že na podobném principu by se dalo i podnikat!

Hranice flexibility při zaměstnávání jde místy, kde je zavedení alternativních podmínek výhodné pro všechny stany – zaměstnavatele, vedoucí pracovníky i zaměstnance a kde všechny tři strany dokáží na alternativách spolupracovat. Zamýšlela jsem se nad tím, že zaměstnavatel získá, když dokáže vytvářením alternativ ke klasickému úvazku vyjádřit svým zaměstnancům respekt. Hovořila jsem i o tom, že personalisté jsou nositeli této firemní kultury směrem k manažerům. Vždy, když jsou kolegové zmoženi argumenty manažerů, že „toto u mne opravdu nejde“, snažím se v nich zase zapálit plamen přesvědčení, aby mohli „hořet a dále zapalovat“, že je to pro banku správná věc. Těžko se ale smiřujeme s nespoluprací zaměstnanců. Někteří jsou

přesvědčeni, že jsme povinni se o ně postarat a oni nemusejí změnit nic. Alternativní formy zaměstnávání nebudou fungovat s lidmi, kteří se neumějí autonomně rozhodovat a naučili se jen přijímat. Hranice flexibility při zaměstnávání jde místy, kde je zavedení alternativních podmínek výhodné pro všechny stany – zaměstnavatele, vedoucí pracovníky i zaměstnance a kde všechny tři strany dokáží na alternativách spolupracovat. Ing. Jana Riebová UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

Jana Riebová absolvovala VŠCHT Praha. Kariéru začala v roce 1989 jako manažerka vzdělávacích programů v Institutu moderního řízení, poté pracovala v řízení lidských zdrojů ve společnosti Čokoládovny a.s. Po změně na Nestlé Čokoládovny zde působila další dva roky jako personální ředitelka. Poté zastávala funkci Senior Manager Training and Development v Českém Mobilu a.s. V současnosti je ředitelkou úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s. a od roku 2001 i viceprezidentkou ČSRLZ.

Na pracovním poli se začíná objevovat nový fenomén. 45 % manažerů připouští chybnou volbu oboru, v němž nyní působí, a 15 % manažerů dokonce plánuje svůj obor v blízkém budoucnu změnit. Ve svém výzkumu 200 manažerů z celé střední a východní Evropy to zjistila společnost Anderson Willinger. Před dvěma roky byla změna oboru otázkou spíše výjimkou, dnes je situace jiná. Dotázaní manažeři nejčastěji tvrdili, že v jiných odvětvích očekávají větší stabilitu a pokrok. Tato myšlenka změny je nejvíce podporovaná manažery ze sektoru finančních služeb a retailu. Nutno připomenout, že právě tyto dva obory byly krizí zasaženy silně, ačkoliv v současné době procházejí revitalizací. Další příčinou je celková nespokojenost v zaměstnání. V okruhu senior manažerů je nespokojen zhruba jeden ze čtyř. Největší nespokojenost je přítomna opět v sektoru finanční služby a retail. Jako hlavní důvod uvádějí strach z propouštění (třetina dotázaných) a větší stres související s množstvím práce, kterou přebírají po propuštěných zaměstnancích (zhruba polovina manažerů). Vysoká míra nespokojenosti ukazuje mj. na nedostatečnou podporu motivace, což se vyskytuje většinou v rovině komunikace. Většina dotázaných uvedla, že během následujícího roku až dvou nečekají povýšení, což je velká změna oproti letům dřívějším, kdy se děly strmé kariérní postupy. Důvodem je nepřeceňování schopností a seniority týmů. Navíc manažeři připouští, že postrádají zdokonalení v oboru.

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 11

Flexibilní pracovní síla pomáhá překonat krizi

Agenturní zaměstnanci jsou v České republice zastoupeni především na pozicích dělník a pracovník administrativy nebo call centra.V ostatních oborech a na specializovaných pozicích je jich využíváno mnohem méně, než je běžné v západní Evropě nebo Spojených státech. Dobrým znamením však v tomto směru je, že na trhu jsou různé typy zaměstnaneckých, tedy i agenturních, služeb nabízeny, a je jen otázkou času, kdy se stanou častěji využívaným doplňkovým pracovním poměrem. Období ekonomické krize je velkou zkouškou pro firmy, které musejí hledat nová řešení a postupy, aby si udržely místo na trhu, resp. přežily. Efektivním nástrojem, jak lépe regulovat výdaje a v případě potřeby je i snížit, je právě využití flexibilní pracovní síly v podobě agenturních zaměstnanců. Nejedná se nutně jen o sezónní pracovníky, ale i odborníky najaté na konkrétní projekt, nebo také externí pracovníky zaměstnané na určitou činnost na částečné úvazky. Flexibilní pracovní síla představuje jednoznačně jednu z cest, jak mohou firmy upevnit svou pozici a zvýšit svou konkurenceschopnost: za flexibilní pracovní sílu totiž zaplatí pouze v případě, že ji opravdu využijí, anebo po dobu, po niž ji nutně potřebují. Principem takové formy zaměstnávání je snížit fixní náklady a skutečně efektivně řídit investice do pohyblivých složek. Tímto způsobem může společnost i v obtížné situaci, která vyžaduje abnormální schopnost přizpůsobení se, flexibility a nápaditosti, dále rozšiřovat své působení i produkci.

Jaroslava Rezlerová absolvovala FF UK, obor český a francouzský jazyk a literatura. Na univerzitě v Lille a na VŠE Praha získala titul DESS (obdoba MBA). Pracovala ve společnosti Michelin Česká republika, kde byla zodpovědná i za lidské zdroje a marketing. V letech 1997-2001 pomáhala při zakládání a rozvoji Francouzsko-české obchodní komory. Od roku 2001 působí jako generální ředitelka Manpower Česká republika a od října 2007 je zodpovědná i za aktivity Manpower na Slovensku. Je zakládající členkou a v současné době viceprezidentkou Asociace poskytovatelů personálních služeb, která se podílí na změně legislativy pracovního práva směrem k větší otevřenosti a flexibilitě.

Flexibilita je alfou a omegou přežití krize a do budoucna také prosperity. Netýká se ovšem jen agenturních zaměstnanců. Nabízí se také možnost využívat outsourcované služby v jakémkoliv odvětví: od úklidové firmy, přes účetnictví až po HR. Koncept flexibility je také pravidelně skloňován v souvislosti s nastupující generací pracovníků, označovanou Generace Y. V tomto směru se flexibilní přístup týká zaměstnavatelů a jejich otevřenosti nárokům a požadavkům, s nimiž tato generace lidí přichází – ty se týkají jak mnohem efektivnější práce s informacemi a technologiemi, tak s časem. Právě tato skupina zaměstnanců klade a bude klást větší důraz na důslednější rozdělení osobní a kariérní složky života, time management a profesionální chování, a to ať už budou zaměstnáni interně či externě.V druhém případě se dostávají do popředí alternativní formy zaměstnání: částečné úvazky, práce z domova, sdílení pracovního místa apod. Všechny tyto možnosti vedou ke snížení nákladů a jejich přehlednější regulaci. Firmy, zvláště v České republice, se musejí naučit přizpůsobit se situaci a adekvátně na ni reagovat.Ve většině případů se jedná o vstup do neznámého prostředí: ten ovšem zvyšuje šanci na upevnění pozice na trhu a posílení konkurenceschopnosti, což je jednoznačně mnohem více žádoucí než opak… Jaroslava Rezlerová Asociace poskytovatelů personálních služeb

Jsou čeští úředníci počítačově negramotní? Podle nedávných údajů ČSÚ již více než polovina českých domácností vlastní počítač, což vzbuzuje dojem, že Češi si s počítači docela rozumí a ani s počítačovou gramotností na tom na tom nebudou špatně.Výsledky testování počítačové gramotnosti podle konceptu ECDL prováděného v posledních pár letech mezi úředníky různých úřadů státní správy ale vypovídají o opaku: počítačově gramotná je jen asi jedna třetina z nich, částečné počítačově gramotných úředníků je téměř 50 %; kolem 15 % úředníků státní správy v testování počítačové gramotnosti neuspělo.

t é m a

11

t r ž i š t ě

V České republice stále nejsou flexibilní formy zaměstnávání pevnou součástí fungování pracovního trhu; oproti ostatním vyspělým zemím v tomto ohledu značně zaostává. Dokazuje to i nedávný průzkum Manpower Contingents Workforce, který se týkal flexibilní pracovní síly na pracovním trhu a pohledu zaměstnavatelů na její roli. Výsledky dokládají nedostatečné využití konceptu flexibility, což poukazuje na fakt, že v České republice je stále nejvíce zastoupen tradiční přístup k pracovnímu poměru, a to z pohledu zaměstnanců i zaměstnavatelů.

Současná situace, vyvolaná ekonomickou krizí a hospodářskou recesí, je nejen pro pracovní trh nová a nezvyklá.V jejím důsledku je potřeba flexibilního jednání ve všech oblastech mnohem znatelnější než kdykoli v minulosti. Jednou z těchto oblastí, a to zásadní, je i zaměstnávání a uplatnění na trhu práce, jež začínají reflektovat různé možnosti pracovních sil a zaměstnavatelů – a to z pohledu časového, geografického, osobního i strategického.

t r ž i š t ě

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 12

Bez angličtiny „ani ránu“? Získat dnes v České republice dobré zaměstnání v nedělnické profesi bez znalosti angličtiny se pomalu dostává do říše pohádek. A i v mnoha dělnický profesích se nedostatek alespoň základních znalostí tohoto jazyka stává handicapem. Přesvědčili se o tom nejen mnozí uchazeči o práci, ale potvrzují to také pozice inzerované na internetu. Podle prosincové zprávy ČTK obsahují tři čtvrtiny nabídek práce uveřejněných na pracovním portálu www.profesia.cz požadavek na znalost cizího jazyka, především angličtiny. V porovnání se Slovenskem či Maďarskem je cizí jazyk pro tuzemské zaměstnavatele častější podmínkou při hledání pracovníků. Naopak ve svých životopisech deklaruje znalost angličtiny 59 % lidí, 43 % dokáže používat němčinu. Z údajů portálu je dále patrné, že znalost anglického jazyka českých uchazečů o práci zhruba odpovídá poptávce ze strany zaměstnavatelů a převyšuje znalost tohoto jazyka v Maďarsku, ovšem pokulhává za Slováky. Zaměstnavatelé naopak prakticky vůbec nepožadují znalost ruštiny; její znalost v Česku a na Slovensku dosahuje cca 15 %. Podobný nesoulad je i mezi znalostí němčiny, která je až nečekaně vysoká, a tím, že tento jazyk zaměstnavatelé požadují jen v sedmině případů. V nejmladší věkové skupině jednoznačně převládá znalost angličtiny (76 %) a němčiny (50 %). Znalost ruštiny naopak udává jen šest procent lidí mladších 24 let. Znalost angličtiny postupně klesá s pokročilým věkem, zatímco v případě ruštiny je tomu naopak.

Číslo měsíce: 3543 V České republice bylo vloni od ledna do listopadu vyhlášeno celkem 3543 bankrotů, což je téměř dvojnásobek bankrotů vyhlášených za celý rok 2008. Zatímco počet úpadků podnikatelských subjektů se v tomto období zvýšil o 30 %, počet osobních bankrotů se ztrojnásobil. Vyplývá to z informací, které v prosinci společnost CCB – Czech Credit Bureau poskytla ČTK. Jen v listopadu bylo vyhlášeno 401 případů úpadku. Podíl osobních bankrotů dosáhl 71 %, v případě právnických osob to bylo 24 %; zbývající část tvořily podnikající fyzické osoby. Ve stejném měsíci loni činil podíl osobních bankrotů na celkovém počtu necelou polovinu.

O interim managementu

v Čechách Pokud se v minulosti zákazník obrátil na executive search konzultanta nebo rekrutéra s požadavkem najít „manažera na čas“, většinou neuspěl. Personální konzultanti nevěděli, jak takové interim manažery najít, navíc bylo neatraktivní nabídnout jim časově omezenou pozici. Firma hledající „dočasného manažera“ mohla uspět přes osobní síť kontaktů některého z kolegů nebo se mohla obrátit na společnosti poskytující management consulting a pronajmout si jejich konzultanta. Interim management byl zajímavou alternativou s nepříliš jasnými konturami. V kontextu nekončícího růstu ekonomiky a firem, které jako svůj nejcennější kapitál označovaly vlastní zaměstnance, se také HR profesionálům mohl zdát jako okrajový fenomén. Občas jsme se mohli potkat s „krizovým manažerem“, „záskokem“ za mateřskou dovolenou, vedením různých projektů z oblasti IT, stavebnictví či zavádění nových nástrojů ve firmách. Český trh interim managementu byl a snad i dosud je roztříštěný a nepřehledný. Svět podnikání a trh práce však od roku 2008 doznaly zásadních změn: kariérové plánování se stalo mnohem složitějším a více oportunistickým. Firma, která dnes nabírá vysoce kvalifikovaného manažera, jej posuzuje na základě konkrétního úkolu a očekávaného výsledku na konci plánovacího období. Vždyť nejpozději při plánování dalšího rozpočtu bude muset znovu zdůvodnit „headcount“ v organizaci. Co když je ale úkol pro manažera časově omezený a neopravňuje k náboru na dobu neurčitou? Nebo když organizace veškeré nábory zmrazila? Důsledkem je, že organizace buď nikoho nového nenabírají (přesto, že potřebují kompetence manažerů schopných prosadit a implementovat změny), nebo – když už nabírat mohou –, dávají přednost kandidátům „s potenciálem“, kteří do dané pozice dorostou, ale jejichž požadavky na plat a kariérový růst bývají snadněji uspokojitelné. Poprvé od roku 1990 jsou nyní na trhu zkušení manažeři, kteří jsou pro leckterou z nabízených pozic překvalifikovaní. Situace se přitom zásadně liší od 90. let, kdy kvalifikovaných lidí bez odpovídajícího uplatnění bylo také hodně, ale struktura jejich znalostí, dovedností a pracovních návyků již nebyla kompatibilní s potřebami decentralizované ekonomiky zaměřené především na zákazníky a zahraniční investory. Dnešní „překvalifikovaní“ hovoří plynně anglicky, orientují se v rozvahách a výsledovkách i ve strukturách mezinárodních koncernů a většinou ukončili svoji kariéru v mezinárodní firmě odmítnutím expatriace do jiné země. Případně se z mise ze zahraniční vracejí a zjišťují, že český trh práce nikoho jako oni nepotřebuje. Může nastat paradox, že v podnicích chybějí lidé schopní prosadit potřebné změny a přitom ti, kdo by jim dokázali pomoci, marně čekají na příležitost uplatnění. Zde spočívá velká příležitost pro interim management. Není to „systémový“ nástroj, který vyřeší problémy trhu práce, ale skýtá reálná a dosud přehlížená řešení pro mnohé problémy spojené s řízením změn v podnicích.

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 13

Kdo jsou interim manažeři, kde a na co má smysl jejich služeb využít? Hledali jsme odpověď u zkušených evropských sousedů v zemích Beneluxu, Velké Británii a Německu, kde interim management funguje od 80. let a existují profesní svazy a asociace sdružující interim manažery i zprostředkovatele těchto služeb.

Poprvé od roku 1990 jsou nyní na trhu zkušení manažeři, kteří jsou pro leckterou z nabízených pozic překvalifikovaní.

Odpověď na obvyklý profil interim manažera byla poměrně jednotná: • Jde o lidi s manažerskou zkušeností z firmy, kteří se rozhodli v určitém okamžiku svého profesního života se osamostatnit. • Působili jako „generalisté“ (generální ředitelé, finanční ředitelé, HR manažeři) či specialisté (například v oblasti kvality, lean-, asset- či projektového managementu). • Jako kandidáti by byli pro úkoly definované firmou mírně překvalifikovaní, tj. pracují ve funkcích, které již dříve zastávali v jiné firmě. • Je jim 45 a více, ale jejich průměrný věk má tendenci mírně klesat. • Bývají existenčně zajištění a geograficky mobilní. • Hledají nové výzvy a podněty, rádi řeší problémy a pokud je vyřeší, mají tendenci hledat výzvu novou. • Jsou mezi nimi i workoholici, ale obvykle jim vyhovuje pracovat několik měsíců intenzivně a pak se věnovat jiné činnosti (i soukromé). • Nejsou interim manažery z donucení, alespoň ne dlouhodobě. • Pracují v oboru, kde jsou uznávanými profesionály, např. při přesunu výroby/ provozu, implementaci projektů vyžadujících specifické know-how (lean, SAP, SOX, Six Sigma), přípravě a implementaci zásadních organizačních změn (outsourcing, zavádění center sdílených služeb); působí jako dočasný zástup manažera a jako posila managementu v dobách rychlého růstu či přetížení organizace.

Pro firmy má využití interim manažerů několik výhod: • Interim manažeři mají zpravidla větší rozsah zkušeností a znalostí než vyžaduje daná pozice v organizaci. • Jsou rychle na místě (zpravidla během dvou týdnů), což je mnohem rychlejší proces než přímé vyhledávání manažera. • Soustřeďují se výhradně na splnění zadaného úkolů bez ohledu na různé individuální a skupinové zájmy v organizaci. • Pracuji energicky a soustředěně v rámci svěřeného projektu. • Přinášejí pohled „zvenku“ a mohou rušit tabuizovaná témata. Interim management však není vhodný pro jakéhokoli „korporátního manažera“, který zrovna nemůže najít vhodné místo a také není řešením pro každého, kdo je frustrován firemním prostředím, v němž pracuje. Neskýtá totiž existenční jistotu, jistotu dalšího projektu, ani sociální protekci zaměstnaneckého vztahu. Interim manažerem není ani korporátní manažer najatý na dobu určitou místo na dobu neurčitou, ani manažer pracující v modulu „try and hire“. Tyto modely se mohou zdát z ekonomického hlediska firmy možná smysluplné, ale neodpovídají motivaci skutečných interim manažerů (kteří nechtějí být zaměstnanci). Spíše se obracejí na manažery bez práce a nabízejí jim jakousi náhražku plnohodnotného pracovního vztahu; to je ovšem již jiné téma. Když jsme se v roce 2009 rozhodli zabývat se profesionálně zprostředkováním interim manažerů, definovali jsme si několik cílů: • zjistit, kdo jsou čeští interim manažeři, vybudovat databázi interim manažerů specializovaných v různých oborech, • seznamovat zákazníky s možnostmi využití interim managementu a hledat možnosti spolupráce, • vytvořit spolehlivý a všemi účastníky akceptovatelný právní a obchodní rámec spolupráce jako základ obchodního modelu, • vyzkoušet si funkčnost tohoto modelu na několika reálných případech. Většinu cílů se podařilo naplnit: databáze prověřených interim manažerů dnes čítá 92 osob (z více než 500 realizovaných pohovorů). V letních měsících jsme provedli průzkum mezi 210 vedoucími pracovníky českých i nadnárodních společností v ČR na téma „povědomí o interim managementu u nás“. Zjistili jsme, že interim management sice zná skoro 90 % z nich, ale chybí přehled o možnostech jeho využití či odvaha jej používat. V praxi se s ním ve skutečnosti setkalo zatím pouhých 37 % z dotazovaných. Investovali jsme hodně času i prostředků do vytváření smluvních vztahů a přestože neexistuje ideální model, známe právní rizika a možnosti jejich minimalizace. První mandáty byly hlavně v oblasti financí. Jejich popis by si však zasluhoval zvláštní článek. O nich tedy až jindy. Mezitím se můžete o interim managementu dočíst v Ekonomu, kde se mj. dozvíte i o průzkumech z evropských zemí. Jana Martinová a Andrea Filipová AGIM

Jana Martinová působí jako Managing Director společnosti AGIM, která rozvíjí nový model poradenství, zaměřený na interim manažery a konzultanty. Absolvovala univerzitu v německém Lipsku, díky svému původu a vzdělání hovoří plynně česky, německy, anglicky, francouzsky, rusky a srbochorvatsky a velmi dobře se orientuje v interkulturní problematice. Kariéru započala v obchodu a později lidských zdrojích v koncernu Danone a Nestlé. Od roku 1996 působí v executive search společnosti Accord Group ECE.

Andrea Filipová pracuje v personálním poradenství od roku 2000. Věnovala se personálním projektům od náboru a výběru zaměstnanců, přes interim HR management, či poradenství v definování HR systémů. Její specializací byly projekty „na zelené louce“ pro nové investory v ČR: francouzské, japonské, německé a švýcarské. V současnosti se věnuje interim managementu a rozvoji společnosti AGIM. Vystudovala Ekonomickou fakultu TU v Ostravě. Hovoří anglicky, částečně německy a italsky.

t é m a

13

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 14

14

p r o f e s i o n á l

Daniela Filipiová

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 15

„Jedinou možností, jak změnit myšlení této společnosti, je integrované školství,“ říká senátorka a architektka Daniela Filipiová Danielu Filipiovou netřeba příliš představovat: krátce přes sto dní byla v první polovině roku 2009 ministryní zdravotnictví, senátorkou je od roku 2000.V souvislosti se svou původní profesí architektky a zároveň zkušeností s hendikepem je také autorkou knih Život bez bariér a Projektujeme bez bariér. V červnu 2009 převzala záštitu nad expertním kulatým stolem pořádaným v projektu ČSRLZ Alternativa na téma, jak si mohou vyjít vstříc zaměstnavatelé a lidé s hendikepem, a také se jej aktivně zúčastnila. K zaměstnávání hendikepovaných říká: „Je tu snaha vytvořit tlak na firmy, aby lidi s hendikepem zaměstnávaly. Hudbou budoucnosti ale zůstávají inzeráty, které jsou běžné třeba v Británii: u každé pozice je informace, zda je vhodná pro hendikepované, případně pro jak hendikepované.“ A dodává, že zákon o zaměstnanosti říká, že firma má místa pro osoby s hendikepem vytvořit, ale pokud takového člověka nesežene, platí stejný příspěvek do státního rozpočtu jako firma, která se ani nesnaží do takové přípravy místa investovat.V rozhovoru mluví i o dalších paradoxech, s nimiž se v životě setkává…

p r o f e s i o n á l

15

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 16

Jak se z architektky stala politička? Mám pocit, že to bylo náhodou. Ani ne měsíc před úvahami o kandidátech ve volbách do Senátu – shodou okolností i v obvodu, kde jsem členkou ODS – jsem byla v televizi, kde se hovořilo o hendikepovaných, jejich rodinách a podobně. Všiml si mě jeden člen, který tvrdil, že působím dobře, před kamerou se neostýchám a mohla bych být dobrou kandidátkou. Skutečně mi poté zavolali, zda bych do toho šla. Šokovalo mě to a moje první reakce byla, že snad na to ani nemám věk. Vzala jsem si čas na rozmyšlenou, protože jsem tušila, že to bude zásah do rodinného života. Nakonec jsem souhlasila. Primárky ve většině sdružení volebního obvodu – celé Prahy 3 a části Prahy 2 – jsem vyhrála a stala se kandidátkou místního sdružení. Na volebním sněmu jsem pak porazila čtyři kandidáty a stala se oficiální kandidátkou.

Stíháte se alespoň trochu věnovat architektuře? Ani zdaleka ne tak, jak jsem si představovala, když jsem ji studovala. Od 3. ročníku jsem spolupracovala na projektech s asistenty a kantory na škole, dělali jsme soutěže, projekty, realizace… tedy přesně to, co jsem si představovala: kolektivní práci, kdy se hádáte nad věcmi; ale je to konstruktivní hádka. Potom se můj život vyvíjel, jak se vyvíjel… Architektura se z vozíku dělat nedá: s autorstvím souvisí autorský dozor, kdy chodíte po stavbě a lezete po lešení.To, čemu se dnes snažím věnovat, není architektura v pravém slova smyslu, spíše konzultace návrhů nebo úprav koupelny, vstupních prostor, jednoduše drobností. Ale přiznávám, že mi to chybí – tvůrčí práce, hektické období, kdy se vše vymýšlí, říkáte si, že to nelze stihnout v termínu… adrenalin.

Řešit by se měly velké problémy, aby nebylo těch malicherných. Sama jsem se setkala s tím, že pohled zvenčí je mnohdy naivní.

Architektura vaším koníčkem zůstala… Na přednášky jsem často nechodila, protože jsme – jak se říkalo – tahali čáry po papíře. Sleduji, co se v architektuře děje, ale je toho příliš – rozvoj technologií, které jsem znala, ale těch, které u nás před rokem 1990 nebyly. Vývoj je tak rychlý, že pokud v oboru nejste naplno, nemáte šanci všechno postřehnout. Slibuji si, že se půjdu podívat na veletrh, výstavy, ale už nějaké dva roky jsem tam nebyla. Nemá smysl jít tam na hodinu, chce to alespoň den, a to bývá vzácnost.

K vaší současné profesi „patří“ i to, že nemáte příliš volna – jak si organizujete čas? Musím se smát, když se zdůrazňuje, že parlament má dvouměsíční prázdniny. Když ze sněmovny odejdou zákony, máme 30 dní na to, abychom je projednali – měsíc poté, co skončí sněmovna, ještě tedy máme plénum. Pak následují tři až čtyři týdny volna; jednou jsme ale měli poslední plénum až 11. srpna. A začátkem září zase nabíhají další aktivity. Pevná pracovní doba neexistuje. Jsou volnější dny, kdy můžete vyřizovat resty. Ale pak jsou zase dny od rána do večera. V tzv. senátorském týdnu – obvykle týden poté, co skončí plénum – bych měla mít relativně volno, ala už v průběhu pléna se objevují věci, které se v senátorském týdnu nastřádají. A jsou rozkouskované – ne od rána v jednom sledu za sebou, ale schůzky a jednání

16

p r o f e s i o n á l

s velkými prostoji, kdy nemám moc času se soustředit. Lze vyřídit poštu, krátkodobé resty, ale sednout si a napsat článek, to jde obtížně. Víkendy ale naštěstí většinou vycházejí. Na ministerstvu jsem ale ani s nimi nemohla počítat.

Svému působení na ministerstvu říkáte ministerská avantýra – jaká to byla zkušenost? Neuvěřitelná. Fyzicky i psychicky šlo o nesmírně náročné období. Nikdo si neumí představit, jaké to je vstoupit do běhu věcí. Domnívám se, že úplně jiné to je, když nastoupíte v okamžiku, kdy se vláda ustanovuje. Než se vše usadí, věnujete se vládnímu prohlášení a běží 100 dní, kdy se rozkoukáváte. V mém případě jsem se postavila proti vlně tsunami, která se se mnou mlela a já doufala, že se alespoň občas nadechnu. První dva měsíce jsem neměla jediný volný víkend: televize, jednání s lékaři a jiná, do toho předsednictví Rady EU, ani situace ve sněmovně nebyla jednoduchá. Byly dny, kdy máte pocit, že vás jako cvičenou opičku převážejí z místa na místo, cestou vám říkají, co vás čeká za akci a co na ní říct.V autě jen tak nepospáváte, ale se stohy materiálu se připravujete na další jednání. Resort zdravotnictví je šílený: různé problematiky, které spolu souvisejí, ale každý si hájí svoje: potřebujete to vybalancovat, pochopit, kdo hájí zájmy pacienta, protože o toho především jde, kdo ty svoje, a kdo někoho jiného. Zajímavé je, že oněch pověstných 100 dní má něco do sebe. Končila jsem asi 108. den: po 100 dnech zjistíte, že s tou vlnou už nebojujete, víte, co a jak. V okamžiku, kdy jsem se nadechla a měla mnohem jasnější představu, jsem skončila a úřad předala. Přišlo mi to líto: začalo se dařit – třeba kompromis s poplatky nebo nad reformními zákony. Zajímavý byl i stav mysli a těla: byla jsem zvyklá „jet“ a najednou přišla první neděle a já po obědě začala být nervózní, že nic nedělám. Dcera to přirovnává stavu po státnicích. Já se flákám, to bych neměla! Trvalo mi několik týdnů, než jsem naběhla na jiný režim.

Jak vás přijali na ministerstvu? Náměstci, kteří přišli s mým předchůdcem Tomášem Julínkem, byli lidé, kteří svou problematiku perfektně ovládají; měla jsem v nich neuvěřitelnou podporu. Skvělá byla i má tajemnice: přesně hlídala program, radila, s kým by bylo dobré se sejít a v jakém pořadí, dělala mi zázemí. Věčně měla v ruce notýsek, kam si zapisovala různé věci z jednání, co je potřeba udělat, kontakty, telefonní čísla. Stačilo se pak jen zeptat na detaily, ona zalistovala v zázračném notýsku a měla jsem jasno. Navíc jsme si osobnostně sedly, mohla jsem se na ni zcela spolehnout. Často odcházela z úřadu později než já; několikrát se stalo, že ji uklízečky zamkly, protože předpokládaly, že už tam nikdo není.

Dala vám ministerská anabáze nadhled k práci v Senátu? Určitě. Někdy vidíte – nejen v Senátu, ale v životě obecně – že se lidé zabývají malichernostmi. Každý, kdo má nějaký problém, si samozřejmě myslí, že je veliký. Nechci to shazovat.Tisíce drobných problémů nacházíme v základní úrovni. Někde nad nimi je stát a vy zjistíte, že právě tam jsou zásadní problémy, které mohou ovlivnit většinu lidí. Teď nemluvím o osobních věcech, ale těžkostech života, ať z hlediska nemocného nebo

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 17

hendikepovaného. Řešit by se měly velké problémy, aby nebylo těch malicherných. Sama jsem se setkala s tím, že pohled zvenčí je mnohdy naivní. Když jsem přišla do Senátu, myslela jsem si, že se změní dvě slova v zákoně a bude to. Přišla jsem za příslušným legislativcem, který mi vysvětlil, že daný zákon je provázaný s dalšími pěti, které by se tím pádem také musely změnit. To byl ještě lepší případ, ten horší byl, když se dozvíte, že slovo, které chcete do zákona dát, náš právní řád nezná. Uvedu z globálního pohledu jeden marginální problém: otázka parkování hendikepovaných, resp. přidělování znaků. Pro jednotlivce je to zásadní problém: vím, o čem mluvím. Ve vyšší úrovni je to ale nedůležité. O změnu systému přidělování těchto znaků se snažím od roku 2001 a teď ji chystám znovu, protože se připravuje senátní novela silničního zákona. Nechci nic speciálního, jen to, aby v rámci Unie byly tyto znaky uznávané. Je proti tomu tlak v tom smyslu, že by tyto znaky měly být pro širší skupiny hendikepovaných, než předpokládáme v návrhu. Proč třeba nevidomí? Uznávám, že být nevidomý je asi nejtěžší hendikep, ale uniká mi smysl. Nebo proč kardiak? Jestli je tak vážně nemocný, neměl by sedat za volant. Vím, že to zní drsně. Pak ale vyjedou lidé za hranice, postaví se na místo vyhrazené vozíčkářům a auto jim odtáhnou. Diví se, jak je to možné a nikdo s tím nic nedělá. Když začnu, jsem asociální.

Baví vás politika natolik, že se jí chcete věnovat dál? Současný mandát mi končí v roce 2012, mám tedy na rozhodování ještě čas. Je to jako každá profese – zpočátku se jí učíte. Nemáme tu tradici, že byste se na politickou kariéru připravovala: vstupujete do ní okamžikem zvolení jako nepopsaný list. Nedá se to srovnat ani s tím, když jako absolvent přijdete do zaměstnání. Po prvních šesti letech jsem nabyla dojmu, že už vím.Teď mám představu, že umím a vím. Do třetice bych ráda ještě setrvala. Plno lidí tvrdí, že jdou do politiky, aby měli moc – svým způsobem to je pravda, ale mám-li mluvit za sebe, chci mít moc ovlivnit společnost.V mém případě v oblasti zdravotnictví a sociální politiky. Jsem ráda, že mám jako jedna z 281 osob v parlamentu relativní moc něco změnit. Nemůžu rezignovat: kolikrát mě napadlo, že to nemá smysl.To jsou ale slabé chvilky. I kapka vody do kamene díru udělá. Dávno předtím, než jsem se dostala do Senátu, jsem tvrdila, že různé příspěvky na péči jsou nesmyslně vyplácené. Roky jsem měla nárok na příspěvek na bezmocnost, později na příspěvek na péči. Proč já? 90 % všeho udělám sama, a co ne, zvládne manžel a dcery. V mém případě jsou ty peníze vyhazované. Jsou ale lidé, kterým to, co dostávají, nestačí. Už před lety, kdy nebyl zákon o sociálních službách, jsem zorganizovala veřejné slyšení o jeho neexistenci.Tvrdila jsem, že by to mělo být tak, že člověk přijde před nějakou komisi a řekne, že potřebuje, aby mu někdo zajistil to a to. Komise usoudí, že jeho zdravotní stav a sociální prostředí neumožňuje, aby o něj bylo dobře postaráno, vyčlení prostředky, které dá akreditované organizaci nebo jednotlivci, a ten dotyčný bude službu dostávat. Tehdy mě na slyšení rozcupovali, ale o několik let později mi jeden člověk z MPSV řekl, že mám pravdu, že se peníze vyhazují zbytečně. Chyba je, že peníze jdou plošně, nikoli tak, aby pokryly náklady. To je jako dávat plošné přídavky na děti –

k čemu jsou čtyři stovky někomu, kdo má 70 tisíc měsíčně? Pro jiného člověka je to ale hromada peněz. Proč mám nárok na 2000 korun měsíčně? Rozhodně nepatřím do ohrožené skupiny, ale podle sociálního odboru nemám právo příspěvek odmítnout. Vážně hledám člověka, který je na tom špatně a příspěvek mu nestačí – třeba by kvůli studiu potřeboval osobního asistenta nebo je to senior. Ráda mu budu to, co dostávám, přeposílat.

Zlepšil se podle vašeho názoru přístup k hendikepovaným lidem? Podle mého názoru zákon nemůže vyřešit morálku.Vezměme si stavební zákon.Vyhláška stavebního zákona platí od poloviny 90. let a podívejte se na realitu rekonstrukcí staveb. Vyhláška by ani neměla existovat, mělo by to být přirozené. Když jsem psala knížku, dostala se mi do rukou americká a německá publikace – typologie staveb, pro architekty bible. Najdou tam základní parametry, jak má vypadat která stavba, včetně jednotlivých prostor i drobností – osazení věcí v koupelně. A součástí je i vše k tomu, jak mají budovy a prostory vypadat pro hendikepované lidi: co potřebuje člověk o berlích, na vozíku, nevidomý. Student to dostává do krve přirozeně. U nás žádná taková komplexní typologická příručka neexistuje. Ve 2. ročníku studenti absolvují jednu přednášku, kde na ně někdo vychrlí čísla z vyhlášky, a to je k bezbariérovosti vše. Chtěla jsem na fakultě architektury prosadit, že bych dvakrát za semestr přišla konzultovat jejich semestrální projekty, jestli myslí bezbariérově. Ani to se nepovedlo… Další problém ve zmíněné vyhlášce vidím v části, kde se říká, že stavby mají být přístupné v částech pro veřejnost. Proč? To je přesně blok proti zaměstnávání hendikepovaných… Na poštu, do banky si sice dojdu vyřídit, co potřebuji, ale nemůžu tam pracovat.

Plno lidí tvrdí, že jdou do politiky, aby měli moc – svým způsobem to je pravda, ale mám-li mluvit za sebe, chci mít moc ovlivnit společnost.

Dostáváme se tak zase k tomu, co opakuji, jako když se zadrhne deska: jediná možnost, jak v nejbližších 25 letech změnit myšlení této společnosti, je integrované školství. Nikoli speciální školky a školy pro neslyšící, mentálně postižené, nechodící… Zdravému klukovi nebo holce potom nepřijde divné zaměstnat vozíčkáře, nevidomého nebo někoho, komu to nemyslí úplně brilantně. Jinak spolu nebudeme umět žít. Alena Králíková foto: Roman Kelbich

Změny se dějí... byť po uzávěrce: Koncem roku 2009 Daniela Filipiová dosáhla změny ve vyplácení příspěvku na péči ve výši 2000 korun. Ne že by se ale blýskalo na změnu ve smyslu adresnosti příspěvku s ohledem na zdravotní stav konkrétního člověka a prostředí, v němž žije. Daniela Filipiová „jen“ žádost o příspěvek nepodala. Vzhledem k tomu, že je na zvážení jednotlivce, zda žádost podá či nikoli, bylo rozhodnuto, že jej dostávat nebude. Ví o tomto pravidlu ale všichni, kdo by měli na příspěvek na péči nárok?

p r o f e s i o n á l

17

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 18

Reforma školství – úkol (také) pro podniky České školství zažívá v poslední době velké změny, které by měly vést k jeho zkvalitnění – základní a střední školy nově vyučují podle rámcových vzdělávacích programů, státní maturity jsou téměř hotovy a připraveny na svou premiéru, a po skandálech s neoprávněně získanými vysokoškolskými tituly čeká zřejmě většinu vysokých škol audit a zpřísnění kritérií pro fungování. Přestože se na první pohled zdá, že všechna tato témata spojená s reformou školství a s pojetím vzdělávání v České republice patří do výhradní kompetence státní správy, není tomu tak. Jsou to naopak soukromé podniky, které by v reformě školství měly sehrát tu nejvýznamnější roli.

Lidské zdroje jako zbraň v konkurenčním boji Důvod je zřejmý: v dnešní turbulentní době je pro mnohé podniky stále složitější uspět v ostré mezinárodní konkurenci, která navíc pořád sílí díky prohlubující se regionální integraci (Evropská unie, ASEAN v jihovýchodní Asii, NAFTA na severoamerickém kontinentě apod.) i kvůli nástupu nových silných ekonomik na světovou scénu (Čína, Indie, Brazílie). Firmy tedy musejí věnovat čím dál více pozornosti výběru kvalitních zaměstnanců, kteří tvoří jednu z jejich hlavních konkurenčních výhod. Výběr kvalitních zaměstnanců je ovšem vázán na existenci kvalitních uchazečů o práci, a pokud je řeč o mladých lidech, znamená to, že tento výběr silně závisí na kvalitě školství. V současné době je získávání mladých potenciálních zaměstnanců ještě ztíženo faktem, že na pracovní trh přicházejí slabé populační ročníky a bude ještě několik let trvat, než začne počet mladých lidí v absolventských ročnících růst. Podniky tak v součas-

18

r o z v o j

nosti musejí stále více bojovat o talenty. Existuje i druhá cesta: firmy mohou místo složitého hledání nadaných absolventů vstoupit do procesu reformy školství, a tím pomoci vzdělávacímu systému formovat takovou pracovní sílu, kterou potřebují, či si dokonce vychovat vlastní talenty. Lze sice namítnout, že i bez zásahu podniků do reformy školství budou stále dospívat nové a nové talenty, že se nabídka pracovní síly vždy dříve či později přizpůsobí poptávce ze strany podniků a že vlastně pro podniky není rentabilní, aby se do reformy jakkoli vkládaly. V tomto kontextu je ale zajímavé podívat se na mezinárodní srovnání v nejbližších státech, tedy v Evropské unii. Ze statistik Eurostatu a zpráv jeho oddělení pro vzdělávání Eurydice celkem jasně vyplývá několik poznatků, jež stojí za zmínku.

oborová struktura absolventů zároveň poměrně dobře odráží obory, v nichž daná země vyniká. Naopak méně vyspělé země mají tendenci vykazovat horší výsledky vzdělávacího systému, aniž by to ovšem bylo doprovázeno výrazně vyšší nezaměstnaností. Uvážíme-li fakt, že rozdíly ve výši nezaměstnanosti jsou v zemích Evropské unie vázány více na společenské faktory než na faktory ekonomické, dojdeme k poměrně zajímavým závěrům: méně vyspělé země disponují průměrně méně kvalitními pracovníky, a tedy mají v pracovní síle určitý handicap oproti státům vyspělejším. Taková společnost se dostává do určitého kruhu, kde neexistuje společenský tlak ať na zlepšení kvality pracovníků či samotného školství – pohyb pracovních sil mezi státy Evropské unie je totiž velmi malý, a proto si méně vyspělé státy jednoduše zvykly vystačit s pracovníky, které mají k dispozici. Lapidárně řečeno, méně vyspělé společnosti jsou trochu determinovány svým statutem a vymaňují se z něj jen s obtížemi. Pro podniky to znamená jediné – konkurenční výhodu mladých špičkových odborníků si zatím ponechávají vyspělejší státy a nelze očekávat, že dojde ke změně skrze vzdělávací systém. Budou-li podniky chtít absolventy konkrétních oborů a s konkrétními schopnostmi, nezbude jim, než k jejich výchově aktivně přispět (podobně jako si dnes vychovávají budoucí zaměstnance například Škoda Auto a.s. nebo Unicorn a.s.)

Ekonomická vyspělost státu a kvalita školství

Odborná praxe během studia

Mezi ekonomickou úrovní státu a úrovní školství i strukturou absolventů existuje jistá korelace. Ekonomicky vyspělé země mají spíše kvalitnější školství než země méně vyspělé,

Na evropských absolventských trzích práce je možné vypozorovat, že lidé, kteří během studia získali praxi, vykazují velmi nízkou absolventskou nezaměstnanost. Podle provedených stu-

Na evropských absolventských trzích práce je možné vypozorovat, že lidé, kteří během studia získali praxi, vykazují velmi nízkou absolventskou nezaměstnanost.

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 19

Polovina českých firem (52 %) tvrdí, že v důsledku krize jim klesly obraty, ale jejich existenci to neohrožuje. Více než čtvrtině podniků (28 %) způsobuje odliv zákazníků i zakázek vážné problémy. Zhruba desetině firem (13 %) se důsledky recese vyhýbají. 7 % podnikatelů volilo jinou odpověď. Z další části průzkumu, který exkluzivně realizovala Hospodářská komora ČR pro Hospodářské noviny, vyplývá, že téměř tři čtvrtiny podnikatelů (73 %) nepociťují, že se podnikatelské prostředí v tuzemsku trvale zlepšuje, protože je stále příliš svazuje byrokracie. Necelá pětina firem (19 %) má za to, že se podmínky k podnikání pomalu, ale trvale zlepšují. Pouhá polovina procenta si myslí, že se podmínky k podnikání zlepšují každým rokem. Zbývajících osm procent situaci nedokáže posoudit. Dvě třetiny firem (63 %) jsou toho názoru, že vláda měla přistoupit k razantnějším úsporným opatřením. Asi desetina podniků (13 %) si myslí, že úsporné Janotovy balíčky řeší současnou situaci dobře.Tři procenta tvrdí, že přijatá opatření šetří více, než je třeba. Zbývajících 21 % firem nedokáže balíček zhodnotit. Průzkumu o dopadu krize na české firmy se zúčastnilo 523 respondentů – od malých firem až po velké podniky s více než 250 zaměstnanci.

dií lze dokonce s jistotou říci, že praxe přináší nejen rychlejší kariérní postup mladým lidem, ale hlavně vyšší produktivitu práce pro jejich zaměstnavatele. Nakonec i současná krize dokazuje, že v dobách nejistoty dávají podniky přednost zkušeným pracovníkům před absolventy, u kterých předpokládají menší míru zkušeností; absolventská míra nezaměstnanosti se zvýšila mnohem více než celková míra nezaměstnanosti. Navzdory těmto poměrně známým faktům je bohužel nutno přiznat, že zaměstnaných studentů dnes existuje poměrně malé procento.

Měkké kompetence žáků a studentů I přes značnou snahu států reformovat školství směrem k moderním požadavkům na absolventy konstatují statistiky o vzdělávání, že ve většině evropských států klesá u žáků a studentů úroveň některých klíčových kompetencí jako jsou logické myšlení či práce s textem. Jsou to právě ty dovednosti, které patří mezi tzv. měkké a které bývají zaměstnavateli vyžadovány. Tvoří podstatnou část přidané hodnoty, jíž zaměstnanec přináší podniku a která představuje onu konkurenční výhodu lidského kapitálu. Příčiny tohoto nepříznivého trendu jsou poměrně komplexní, počínaje sociologickými fenomény dnešní doby a určitým preferováním kvantity nad kvalitou vzdělávání konče. Hlavní problém ovšem nepředstavuje samotná úroveň dovedností, ale její mezinárodní srovnání. V asijských státech, které se dostávají na ekonomické scéně stále více do popředí, je naopak kvalita vzdělání silně akcentována a Asie by se tak brzy mohla stát centrem světového obchodu i výzkumu a vývoje.

Role podniků v reformě školství Podniky jako zaměstnavatelé by se proto do reformy školství opravdu měly vložit, pokud jim záleží na tom, jak budou konkurenceschopné za pět či deset let. Patří-li ČR stále mezi méně vyspělé členy Evropské unie, jsou-li její absolventi hůře vybaveni klíčovými kompetencemi a klesá-li v průměru úroveň českého školství, může se brzy stát, že v Čechách podniky nenaleznou dost kvalitních odborníků a konkurence z jiných států je lehce nahradí. Pořád sice existují prestižní školy, ale vzhledem k velikosti (či spíš nepočetnosti) české populace nebudou stačit dodávat takové množství specialistů ve svých oborech, aby pokryly poptávku firem. Role podniků je v reformě školství tedy poměrně jasná: budou muset vstoupit do debaty o požadavcích na absolventy a budou muset vyjádřit budoucí poptávku po absolventech v jednotlivých oborech, aby se těmto požadavkům mohlo školství radikálně přizpůsobit. Zároveň budou muset spolupracovat se školami tak, aby studentům poskytly možnost získání praxe a samy si vychovaly své budoucí talenty. I když se to jeví jako časově a finančně náročné, ušetří podniky nezanedbatelné prostředky, které dnes musejí investovat do „dovzdělávání“ pracovníků v oblastech, které jsou v jiných státech standardem. Další výhodou přístupu, kde

Hlavní problém nepředstavuje samotná úroveň dovedností, ale její mezinárodní srovnání.

t r ž i š t ě

Čtvrtina má vážné problémy

podniky poskytnou školám možnost praktického vyučování ve svých firemních procesech, může být i větší loajalita nových zaměstnanců, kteří „vyrostou se svou firmou“, podobně jako tomu je v japonském klanovém modelu. Aktivní účast podniků v reformě a následně i samotném procesu vzdělávání je během na dlouhou trať. Státní správa zatím neučinila nikterak významné kroky, kterými by podnikům ukázala svůj případný zájem o spolupráci, a proto zůstává Černý Petr, tedy iniciativa dialogu mezi státem a podniky o podobě českého školství, v rukou podnikatelského sektoru. Doufejme, že tuto kartu vyloží na stůl co nejdříve, dokud české školství nezaspí úplně. Ing. Jana Kuřetová Vysoká škola ekonomická v Praze, Katedra personalistiky

Jana Kuřetová vystudovala obor Evropská integrace na Vysoké škole ekonomické v Praze. Během studií se věnovala práci ve studentské neziskové organizaci Buddy System, kde pomáhala zahraničním výměnným studentům při jejich pobytu v České republice a jejich integraci do kolektivu českých studentů. Od roku 2009 působí na VŠE jako doktorandka na katedře personalistiky, věnuje se problematice evropského trhu práce a individuálnímu přístupu v řízení lidských zdrojů.

r o z v o j

19

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 20

V pr najd áci trávím e ledě me i p e větši ř n dříze : ten se átele. P u času, s nebu ného. N tává ješ řátelství a tak ne n prof de jejic adřízen tě tenčí na prac í nic ne h ý m e toho sionáln opravd pracov , poku ovišti je obvyklé d í h Setk budou autority ovým k ník by m si kam však vž o, když d a á a , me t ě m yc n v r a l á á a k b d medříze arád é ch můž li em. ýt k ost a najde hůzí po zi kolegy o ný z H a m že z e nám fo se s urč vat. t ten t r ní atí re rozí e a spek totiž, m přáte v osob kém oko čneme rmální o itými lidm ž l t l a po e do ský, a ě poza p nosti: pr tykat ka slovová i častěj le dříze jde k i ráci ž n o a d ní se prol nikdy moh a po někoh ému, u í připad naše v k n ěmu omení se p ou cháp bídkou o můž koho n at jako ztahy se pod e bý p o k á a s ř t s l t t e o e le áv k t ja p m si m ožno hůře ko mo ším výk t tykání o napad ážka. Ne ají důvě VČ d ž o n r s zna nos st k něj aří e. J nů na e s tyk sku je v ritiky. vedouc t k získá m, zatím dřízený e třeba mená to šími, í p m m c e á n e o n í u vytv ím. M firmác prac prote méně proje člivě v ale, á v ovní á k třeb ří k pra á hned h rozšíř kovi ce či jin charakt em uzn žit en s a i lé n c e á ě u o ý ní r k d c v n poru h ržet išti b olik v píše í pe auto výhod. lidé jej man je kreat placeno lízký vz ýhod. Z přátelsk r N itu a ě zach kdy pod ažerem ivní myš u, praco tah a je aměstn ý až rod o anci řízen lení. a i v n p vat n p n r í o o Nao dříze Má v nabí se c ý přís ému ně o pr pak ofic vytkno ným, co šak i ne dku. Přá obtížně ítí lépe, tup spo jsou acovních iální pří ut nedo ž může výhody telská at jší kývno přirozen jený kové zpravid témate stup, kd statky č komplik – stírá n mosféra ut na ji ě si l i o n a Vyká m praco a ve vět ch, vytv y si lidé dát výp vat situ příklad navíc p ou, á aci v š rozd o drou ní nebo višti čas ím stre ří přehn vykají a ověď. e ch su z víli, k íly mezi aně hovo tyká a tradic tykání b tější. m d c y h ožný ř mus e n ch c ladné pr í spolu í není í vyplýv mi, obv ývá čast hyb o v a mí středí. Z ětšinou nabí forma o á z příst ykle vyc o v česk ra flu u d chtě nete. P slovení pu vrch házejícímých firm ktua aměstna jen ce je n Vzhl l; vy zase odle eti standar olového i ze „st ách nast na ta ci dně kety edem a y m s v l u v e “ o a n střed dána nage ji na váš o fir firm kt mos ní cesty omu, že bídku u podříze , pečliv mentu. y. Existu emní ku ě , jmén féru man která k vykání i ž nikdy n ný nem si rozm Pokud jí firmy, ltuomb ůže t kde e a e y ysle ve va m ž k s e m á Nas toup a zárov r navodí inuje př ní má sv íte vzít odmítno te, kom ší firmě e í situa á , z u s i k u ň t t p n dy up t, a t t do át zů e o i k ykání pový ci jsou a řídící p stane u ž se s ko profesi gativa, lze ky. dyby onál l o l e š e v v e z y g s y i n k c y t jedn ávají i. Ko ání, j evn a po ní i p užít p čátk ou stáva legové, s cí zaměs ovém z ež zacho dřízený řátelský ravidla z u p a . Os j t laté vává mi o í n mě nan po im a pr ofes ravidla. dřízený iž ještě ci, kteří stnání je profes slovuje k obní ati oso ioná nedá ioná byli řest jed Ob mi.V n chop bnostn lní život ě stra tomto vno mo a mana nodušší. lní odstu ním Kaž . n p ě V ž d h S veň í, že ho nároč jednat y se řípadě li nezá erský p nároč p. leno é pracov n né. P v j j n m o e e s ě a e i s z j u d š t m v r ně h í ůlež espe sejí man na d iš šak ve fi oku ůže o i r t va tá tě je ro vytv ažeři mn řeba dá te informd je vša kt u po naučit té stano vořit, se mě Tábor zděb ářejí d v p k v ohd odd na- ní říze it s ova at po pár ků a odřízen or y. slov. příliš vel y nevyh si pozo t o inte dřízený ných m ělit so i od poý tábo c r Přes ů ký o r n u dstu ou. Z o na jiná ních zál skutečn že být kromý zamě r ved h praco než tože vám s sociá ežito paz bav ý ú t n s o k k a s ucích va jiní, j a apom přek tr m st ln nců. lí, ako dříve b ným O ínají ročen jimiž se ech ved arád, po ě p iktně o v y b e d l i a d í e dděl s po í rofes v té lem. S oucí (a do dříze nově vy takto jm ní. Záro ené jsou t s tyče ným nich o oblas oukrom musíte r ud stále eno - A p ionalit hran n i t v o y. é každ a řekr icí auto r ychle i jsou z é vztah zdělov jsou) ně ý de hranice ní hr o vzbu y a a r k č t m i n t t m a i e p y s t ě p i ř n o u Přát i s í d r s t z t i n p o í í na or ci se ut a ra hod p p e it můž v so lské pro jejich pr ocit nes nci max ři úkolo nost me covníci mno o e s c v a i p z y s m i á c i á t r m s ř n o z l a á t n e hdy a í v p v hran ln át o í d ice s ch vztaz í v prác ním úsil edlnosti ě citliví a hodno městnan atičtější s u í. , kte i je r vého d ích l c a c ným rý se nerov ení str e rovprac ze jen ozhod . odra né za anou ovišt n ě. doporu ě vítané zí na cháze – čit, a sníže ní v by s , nicmén ní va i kaž ě ší dý n z hledis ašel ka u kotv přát Doporučené zdroje: en ele i mim í www.psychologiednes.eu, www.psychologie.cz, o Begeman P.: Šéf pod kontrolou, Grada 2006, PhD r. Jiři Wieke T.: Jak vycházet s kolegy, Grada 2006 na H louš ková

Tyká a vy ní kání aneb bala ncování nad prop astí

20

m ů j

r o z v o j

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 21

Inspirace pro „živé“ vedení porad The Big Book of Business Games je knihou pro začínající manažery, kteří by rádi získali nápady, jak oživit a zefektivnit meetingy. Slovo „začínající“ je zde zvýrazněno, protože zkušenějším manažerům, trenérům či moderátorům mnoho nových podnětů nepřináší. V úvodu autoři zdůvodňují, proč by právě hry mohly přispět k vyšší efektivitě a dokonce i oblíbenosti pracovních schůzí. Argumentují mj., že lidé naší „televizní společnosti“ očekávají i na meetingu akci, plynulost, inovaci a participaci. Autoři pak přicházejí v bílém plášti, aby svou nabídkou aktivit uzdravili choré tradiční meetingy a dodali jim jmenované prvky. Hry v jejich publikaci jsou připravené k okamžitému použití, nenákladné (většina her nevyžaduje žádné pomůcky), participativní, bezpečné, dají se přizpůsobit a jsou zaměřeny vždy na jednu pointu. Po zdůvodnění vhodnosti her na schůzích a základních informacích o tom, jaké hry, kdy, kde a jak uvádět, následují již samotné popisy aktivit podle těchto oblastí: • nastolení atmosféry, icebreakery, „otvíráky“ • motivování skupiny • otevření skrytých potíží na pracovišti • prezentace • kreativní řešení problému • zvládání změn – překonání odporu a získání podpory • teambuilding • komunikace, naslouchání, zpětná vazba

John Newstrom, Edward Scannell:

The Big Book of Business Games. Icebreakers, creativity exercises and meeting energizers. Maidenhead: McGraw-Hill Publishing Company 2007. 170 stran. ISBN 978-0-07-711509-8

Kniha obsahuje 54 aktivit, z nichž zdaleka ne všechny lze nazvat hrou; v mnoha případech se jedná o diskusně-moderační techniky, jejichž společným jmenovatelem je participace všech zúčastněných. Protože je kniha psána v angličtině, vyskytují se v ní některé specifické techniky, které kvůli lingvistickému vtipu nelze použít přeložené. Jejich principy je však možné se inspirovat při vytváření vlastních her. K několika aktivitám jsou přiřazeny kopírovatelné předlohy pro účastníky, jež jsou v původní podobě vhodné pro jazykově zdatné mezinárodní týmy. V českém překladu a v českém prostředí je podle mého odhadu použitelná zhruba polovina her, z nichž některé jsou ve vzdělávací praxi poměrně známé, např. problém devíti bodů, počítání čtverců, lidské bingo a další. Popisy her jsou místy rozvleklé, i když se jedná o v podstatě primitivní zadání. Na druhou stranu je kniha jako sborník přehledná – každá aktivita je strukturována podle cíle, požadovaného materiálu, postupu, otázek k reflexi a případnému rozšíření, kdyby měl trenér více času. Na internetu je kniha recenzovaná také jako The Big Book of Disappointment (Velká kniha zklamání). Otřelí lektoři či manažeři si na nové vskutku nepřijdou, začínajícím naopak kniha může v jednom svazku poskytnout baterii postupů pro oživení pracovních schůzí. Mgr. Jan Froněk interní doktorand Katedry andragogiky a personálního řízení FF UK v Praze

r e c e n z e

21

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 22

10 strategických rad pro manažery mobilních pracovníků Jako meteority dopadají na firmy současné společenské a ekonomické změny. Neexistují institucionální zdi, které by chránily posvátnost firemní praxe. Výsledkem často je, že trhy předstihly schopnost firem adaptovat se. Jinými slovy, rychlost informací a množství interakcí mezi lidmi překonávají zavedené praktiky. Již v okamžiku, kdy zachytíme či měříme informaci, je všechno jinak. Průzkumy IDC odhadují, že počet mobilních pracovních sil v USA vzroste do roku 2011 na 73 % a celosvětově bude v roce 2011 mobilních až 30,4 % pracovníků. Nezávislá analytická společnost Nemertes zase odhaduje, že: • počet „virtuálních“ pracovníků se v uplynulých 5 letech zvýšil o 800 %; • 60-70 % všech zaměstnanců je dislokováno od svých vedoucích. Jaké výhody přináší manažerům spolupráce s mobilními pracovníky? Jsou jimi: více informací, širší vliv, větší týmy s rozmanitějšími schopnostmi, vyšší kvalita výsledků, motivovaní zaměstnanci, více času na strategii, a v neposlední řadě vztah s nadřízenými založený na spolupráci. A jaká jsou naopak její rizika a výzvy? Zmiňme potenciální snížení produktivity, fakt, že klasickou mocenskou sílu musí nahradit schopnost uplatnit vliv, dále zranitelnost a závislost projektů na lidech, a jednoznačně také obtížnější získávání a sdílení informací.

Jak tedy s ohledem na zmíněné okolnosti postupovat?

1

Budujte vztahy Vaším hlavním úkolem je řízení vztahů. Jednou za čtvrtletí prověřte, jak nakládáte s časem. Kolik ho trávíte činnostmi, které pěstují pevnější vztahy s mobilními zaměstnanci? Ohodnoťte každý vztah známkou 1 až 10, kdy 1 znamená vlažný a 10 velmi silný vztah.Vypracujte strategii dalšího rozvíjení dobrých vztahů a rychlé nápravy těch horších. Ptejte se sami sebe, proč jsou špatné a jak se z toho poučit.Vyvarujte se poukazování na druhé a snažte se hledat u sebe příležitosti, jak situaci zlepšit. Extrémní případy špatné výkonnosti, kterých je naštěstí málo, si nezaslouží váš čas a námahu.

3

Používejte méně didaktické způsoby komunikace Povinností manažera, který řídí mobilní pracovníky, je určit a načasovat správnou míru podrobností. Méně zpravidla znamená více. Nechává to prostor pro situace, kdy aktuální pracovní úkol vyžaduje vyčerpávající a jednoznačné pokyny a informace. Zkuste více využít formy komunikace postavené na příběhu. Historky z pracoviště v podobě příběhů, šprýmů, vtipů, neškodného, ale produktivního tlachání, či dokonce metafor zprostředkují souvislosti, zakódují klíčové informace a dají mobilním pracovníkům pocit sounáležitosti.

22

p r o f e s e

2

Komunikujte produktivněji Posilte komunikaci a stanovte si priority. Udržujte osobní vztah a s tímto cílem komunikujte: používejte email a IM (instant message), textové zprávy, blogy, elektronickou diskusi apod. Komunikace o důležitých věcech by měla být ucelená: vyhněte se sdělování útržkovitých informací, které si příjemce musí sám dávat dohromady. Společně se členy týmu posuďte, jakou komunikaci preferujete a vytvořte její plán.Vyhýbejte se domněnkám a vracejte se k plánu pravidelně, zvláště v případě, že se má změnit povaha práce.

4

Více naslouchejte Jde o samozřejmost, která nám není přirozeně dána. Když máte řídit výkony druhých, kteří nejsou snadno k dosažení, lehko se chytíte do pasti, protože cítíte potřebu předávat spoustu informací. Ve většině případů je nejproduktivnější právě opak. Vytkněte si naslouchání jako prioritu. Je to ta nejtěžší a nejúnavnější stránka řízení druhých, ale také jediná důležitá věc, kterou můžete udělat, abyste urychlili vytváření pevných vztahů. Nestačí však jen naslouchat: udržujte otevřenou mysl, buďte duchem přítomni a posuzujte věci z pohledu mluvčího. Pomůže vám to klást účinné otázky a určit, kam zaměřit vlastní potřeby a cíle. Budete překvapeni výsledkem.

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 23

5

Nediktujte mobilním pracovníkům způsob komunikace a reportování – nechte to na nich Přijměte taková pravidla zapojení, která staví člověka do centra vlastních rozhodnutí. Manažeři vytyčují hranice a omezení, ale měli by nechat zaměstnance vybrat pracovní a komunikační styl, nástroje a procesy, které jim pomohou pracovat co nejlépe. Nastavte očekávání na dvou frontách. Především přistupujte k pravidlům stanoveným zaměstnanci jako k výsadám, které mohou být upraveny a také budou, pokud lidé nedosáhnou klíčových výkonnostních ukazatelů. Dejte zaměstnancům na vědomí, že může přijít doba, kdy projekt nebo práce budou vyžadovat méně flexibilní komunikaci a způsoby podávání reportů.

6 8

Neřiďte činnosti, ale plnění úkolů Pro mobilní pracovníky je vhodná činnost na projektech. I práci zaměřenou spíše na úkoly lze efektivně řídit, pokud se rozčlení na jednotlivá plnění. Pro mobilní pracovníky to může znamenat přeměnu některých činností v rámci pracovního procesu.Tam, kde je to možné, lze rozdělit činnost do větších skupin, čímž se práce transformuje na plnění. Uvědomte si, že může existovat mnoho aspektů, které je třeba přizpůsobit mobilnímu stylu práce.

7

Zabývejte se neformálními aktivitami Při vedení mobilních pracovníků se jádrem vaší práce stávají vztahy. Řízení výkonů nemusí být protivnou administrativní povinností, pokud nastolíte průběžný neformální dialog s mobilními zaměstnanci o jejich cílech a plánech osobního rozvoje, posílíte komunikaci a ukážete aktivní zájem o ně a vztahy s nimi. Je to další způsob, jak mohou manažeři přizpůsobit styl potřebám a preferencím zaměstnanců. Nejlépe to funguje, když konverzace k výkonnosti plyne obousměrně.

Zaměstnancům absolutně důvěřujte, dokud nemáte konkrétní příčinu přístup změnit Podle posledních průzkumů představuje naslouchání a důvěra pro virtuální a dislokované týmy dva nejvýznamnější faktory. Bez důvěry vztahy krachují. S jejím zneužitím se setkat můžeme, dochází k němu však vždy, ať už zavedeme jakýkoli systém. Mobilním pracovníkům se daří, pokud jim manažeři důvěřují. V určitém smyslu nemají jinou možnost. Využijte důvěru k vybudování pevných vztahů. Pokud narazíte na konkrétní chování, ne pouze něčí ústní zprávu o tom, že důvěra byla porušena, pak ji odepřete – ale ne dříve.

10

9

Přizpůsobte manažerský styl jednotlivým pracovníkům Každý zaměstnanec je jiný. Mobilní pracovníci usnadňují manažerům přijetí osobnějšího přístupu ke spolupráci a interakci se členy týmu. Stojí to více práce a úsilí na straně manažera, ale může to přinést úžasné výsledky. Pochopení toho, co umožňuje každému zaměstnanci podávat nejlepší výkony, jakých je schopen, je nejzákladnější povinností manažera.

Plně využijte technologie Technologie jsou pro mobilní pracovníky velkou pomocí a podporou. Jejich využití není tak jednoduché, jak to může vypadat. Obvyklé modely komunikace by neměly být vnímány jen jako možnost interakce dvou osob.Technologie umožňující komunikaci a spolupráci nabízejí nové a vzrušující modely. Aby firmy mohly plně ocenit výhody, které tyto úžasné možnosti přinášejí, musejí je účelně využívat. Kromě emailu, IM a telefonu hrají klíčovou roli pro práci virtuálních týmů webové konference. Udělejte si inventuru toho, co potřebujete pro spolupráci se svým virtuálním týmem. Ať už obsahuje wordové dokumenty, tabulkové procesory či další softwarové aplikace, pro spolupráci v reálném čase je nejdůležitější přímý kontakt na internetu. Pokud nejste schopni „být na téže stránce“ jako vaši mobilní pracovníci, vaše projekty budou zaostávat.

S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

p r o f e s e

23

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 24

Co může nabídnout šetření postojů Výzkumy postojů zaměstnanců jsou v americkém a západoevropském podnikatelském prostření velmi rozšířené a ve své nabídce je má řada poradenských firem. Podniky si totiž od dob slavných výzkumů Eltona Maya v Hawthornových závodech v Americe 30. let uvědomují, že odměnou za odpovědný přístup k zaměstnancům je vyšší výkonnost a stabilizace kvalifikovaných a zkušených pracovníků, případně úspěšný nábor pracovníků nových.

24

v e d e n í

a

t ý m

zaměstnanců

firmy? Výzkumy zpravidla zjišťují postoje zaměstnanců k různým aspektům práce (odměňování, motivace, vztahy na pracovišti, úroveň komunikace a sdílení informací, profesní rozvoj, kariérní růst, organizace práce, pracovní podmínky, aj.). Jejich výsledků využívají často firmy, které se chystají na restrukturalizaci nebo jí procházejí a potřebují informace o spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty pracovního života, firmy zaznamenávající opakované problémy v komunikaci mezi jednotlivými stupni řízení, případně firmy zajímající se o motivaci a identifikaci zaměstnanců či o vztahy mezi nadřízenými a podřízenými. Průzkumy mohou pomoci identifikovat a lokalizovat problémy mezi konkrétními skupinami zaměstnanců, ale mohou odhalit i problémy, o kterých firma, respektive objednatel výzkumu, ví a rád by je příliš nezveřejňoval, aby neohrozil svoji pozici v organizaci, případně nebyl konfrontován nepříjemnými otázkami ze strany nadřízených, zaměstnanců nebo jejich zástupců. Jak se takový výzkum realizuje? Zaměstnanci vyplní dotazník v tištěné nebo elektronické formě přes webové rozhraní (lze kombinovat obě formy).V průběhu dotazování musí být důsledně zajištěna anonymita

dotazovaného. Dotazuje se zpravidla vybraný proporcionální vzorek zaměstnanců na základě personální databáze; v případě malého podniku jsou osloveni všichni zaměstnanci. Základními výsledky průzkumu jsou četnosti odpovědí na jednotlivé otázky, často ve srovnání s nějakým benchmarkem – hodnotou získanou např. pro zaměstnance celé ČR, případně s hodnotami z dalších podniků. Dále lze sledovat četnosti odpovědí pro jednotlivé skupiny zaměstnanců vymezené na základě různých požadavků zadavatele. Pomocí statistických metod je možné stanovit, nakolik se údaje pro sledovanou skupinu odlišují od výsledků za celý podnik. Obvykle se pro vymezení zaměstnaneckých skupin používají charakteristiky, jimiž jsou profese, věk, pohlaví či zařazení v organizační struktuře. Je možné využít i pokročilejších metod, jejichž pomocí lze odkrýt další vazby mezi postoji zaměstnanců. Co se lze z výzkumu dozvědět? Pokud nás zajímá, jak zaměstnanci hodnotí organizaci práce v podniku, můžeme zjistit následující skutečnosti. Ve shodě s ostatními podniky většina (82 %) pracovníků

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 25

sledované firmy kladně hodnotí skutečnost, že má k dispozici potřebné vybavení a nástroje pro řádný výkon práce. Výrazně horší situace byla zaznamenána v oblasti potřebných informací a času pro výkon práce. V porovnání s jinými podniky totiž pouze menšina zaměstnanců uvádí, že má dostatek informací (45 %) a času (29 %) pro kvalitní výkon práce. V tomto kontextu již nepřekvapí, že na tvrzení „V našem oddělení je většinou dostatek pracovníků na zvládnutí požadované práce.“ reagovalo ve sledovaném podniku kladně výrazně méně zaměstnanců (40 %) než je obvyklé v ostatních podnicích. Analýza odpovědí pro jednotlivé organizační úseky nebo zaměstnanecké skupiny pak může napovědět, kde je organizace práce zaměstnanci vnímána jako nejproblematičtější.

Dalším příkladem zkoumané problematiky je motivace zaměstnanců, kdy na základě důležitosti jednotlivých aspektů práce usuzujeme na míru motivace. Pokud nás zajímá, jak jsou na tom pracovníci s motivací, lze se na základě výzkumu dozvědět, že nejsilnějším motivátorem ve firmě jsou takové faktory, jako je jistota zaměstnání a dobré mezilidské vztahy (oba aspekty shodně mezi důležité zařadilo 87 % zaměstnanců), na třetím místě se umístilo platové ohodnocení (jako důležité je uvedlo 85 % zaměstnanců). Kariérní růst – možnost povýšení – se umístil až na místě dvanáctém, po-

sledním (jako důležitý jej uvedlo 75 % zaměstnanců). V případě odměňování byly největší rozdíly mezi podniky zaznamenávány u tvrzení „Vím, jakým způsobem je stanoveno mé platové ohodnocení“. Ve sledovaném podnikuodpovědělo na uvedenou otázku kladně pouze 25 % zaměstnanců. Běžně se kladné odpovědi v podnicích pohybují v rozmezí 40 – 50 %. Pokud by nás navíc zajímala motivace prostřednictvím zaměst-naneckých výhod, pak za nejdůležitější je z nabídky šesti „benefitů“ považována delší dovolená a příspěvek na stravování. Celkovým výsledkem šetření podniku je komplexní pohled na to, co zaměstnanci kladně (respektive záporně) hodnotí ve sledovaných položkách. Výsledky je možné vynést do grafu – mapy, která je umožňuje přehledně zobrazit a rovněž srovnat hodnoty s dalšími podobnými podniky.

Řada vedoucích pracovníků může na využití popsaných výsledků namítnout, že své zaměstnance zná, často i osobně, a nepotřebuje tudíž nějaké výzkumy. Kvantifikace, byť třeba známých problémů a možnost srovnání odpovědí jak v jednotlivých organizačních jednotkách, profesních či sociálních skupinách zaměstnanců, tak mezi podniky navzájem, dává i přes námitky silné argumenty pro provedení výzkumu. Aleš Kroupa Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, v.v.i.

Testování uchazečů online Online už je možné absolvovat i osobnostní testování uchazečů o práci, a to prostřednictvím pracovního portálu OnlinePráce.Tento způsob testování má umožnit personalistům hledajícím nové zaměstnance rychlejší a přesnější orientaci při výběru vhodných kandidátů. Testování kandidátů se využívá zejména, vyžaduje-li daná pracovní pozice odolnost vůči zátěži, přizpůsobivost, schopnost pracovat v týmu a vést druhé. Pomáhá zjistit osobní charakteristiky, motivaci a potenciál uchazečů, které primárně určují vhodnost kandidáta na konkrétní pracovní pozici. Vzhledem k tomu, že tyto informace budou mít personalisté díky testům online, zjednoduší se průběh výběrových řízení. Více se dočtete na www.onlinetestovani.cz.

t r ž i š t ě

Firmy stále hledají zaměstnance I přes nárůst nezaměstnanosti v důsledku ekonomické recese existuje řada firem, které stále hledají nové zaměstnance. Přesvědčit se o tom mohli návštěvníci Dne pracovních příležitostí Keep Czech Working, který pro veřejnost a zástupce klíčových domácích zaměstnavatelů v Praze uspořádala společnost Monster. Akce se zúčastnilo více než 2000 návštěvníků, kteří měli příležitost osobně se setkat se zástupci 25 klíčových domácích zaměstnavatelů. Firmy v současnosti nejvíce poptávají zaměstnance v informačních technologiích, finančních a bankovních službách; zájem je také o obchodnické pozice a zdravotnický personál. Personalisté se shodují, že šanci uspět a najít si práci mají i ostatní, jen je třeba věnovat zvýšené úsilí při jeho hledání, zvolit proaktivní přístup a naučit se správně prezentovat. Lidé by se neměli bát změny oboru zaměstnání, popř. zvážit možnost se za lepší prací přestěhovat nebo za prací denně dojíždět.

Aleš Kroupa je zástupcem ředitele Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí a ve své výzkumné činnosti se zabývá otázkami pracovních podmínek, řízením lidských zdrojů a kolektivním vyjednáváním. Spolupodílel se na řadě mezinárodních výzkumů zaměřených na pracovní podmínky a industriální vztahy v průmyslových podnicích. Je korespondentem Evropské nadace pro zlepšování životních a pracovních podmínek sídlící v Dublinu.

v e d e n í

a

t ý m

25

Learning Map

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 26

aneb jak využít potenciál zaměstnanců Na začátku roku 2008 dostala společnost SAP BSCE v průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců zpětnou vazbu, že se nedostatečně věnujeme jejich rozvoji a vzdělávání. Tento fakt byl také spojen se skutečností, že rozpočet na vzdělávací aktivity býval předešlá léta omezen a pro rok 2009, v rámci úsporných opatření, zcela odebrán. Museli jsme vymyslet, jak pokrýt poptávku zaměstnanců po vzdělávání bez finančních prostředků. Rozhodli jsme se vsadit na diverzifikovanou pracovní sílu, kterou máme k dispozici (celkově se jedná o 450 zaměstnanců) a oslovit je s možností se vzdělávat nejen v roli školeného, ale i školitele. Cílem projektu tedy bylo vybudovat interní vzdělávací systém přístupný všem zaměstnancům, kteří mají zájem se dál vzdělávat, poznat společnost a své kolegy a rozvíjet své dovednosti a kompetence i na poli andragogickém v rolích školitelů. To vše za použití minimálních finančních zdrojů. Na začátku projektu jsme si museli zodpovědět pět základních otázek: Poté jsme identifikovali role školícího koordinátora a školitele:

Dalším krokem bylo připravit elektronický systém, kde by bylo možné nabízená školení evidovat a registrovat se. Využili jsme k tomu stávající intranet, kde jsme vytvořili jednoduché formuláře:

26

p r o f e s e

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 27

Jakmile jsme vyřešili technickou stránku, bylo zapotřebí získat pro projekt manažery, kteří sice museli uvolnit své zaměstnance k výkonu školení, na druhé straně jim ale projekt umožňoval zlepšit spokojenost zaměstnanců, tím snížit fluktuaci a v neposlední řadě zvýšit jejich kompetence a dovednosti. Představili jsme jim také následující pravidla: • Délka jednoho školení bude v rozsahu max. 3 hodiny. • Zaměstnanec má možnost se zúčastnit jednoho školení měsíčně, pokud je ve společnosti méně než rok, a dvou školení měsíčně, pokud je zde více než rok.Ve zkušební době není možnost se účastnit. • Zaměstnanec musí o své registraci informovat manažera min. 5 dní před školením, manažer má možnost jeho účast zrušit (např. v případě urgentních úkolů apod.)

•

Co na to říkají čísla?

každodenních úkolů a vybudování školícího systému bez rozpočtu na vzdělávání. Samozřejmě jsme si vědomi toho, že interní vzdělávání nemůže zcela nahradit profesionální externí lektory, nicméně bychom i do budoucna rádi v tomto směru pokračovali. Velkou výzvou pro nás v současnosti je implementace programu na globální úroveň v rámci společnosti, a tak se brzy budeme těšit na spoustu dalších nových trenérských tváří ze všech koutů světa. Kamila Štěpánková SAP Business Services Centre Europe, s.r.o.

Počet zaměstnanců, kteří se měli zájem zúčastnit, nám dává jasný signál, že jsem zvolili správný směr. Počet modulů, které jsme byli schopni spolu se zaměstnanci vytvořit, zase ukazuje, že zájem je nejen o to se školit, ale také o to školit ostatní a zvyšovat si své kompetence.V červnu 2009 jsme zaměstnancům poslali dotazník spokojenosti s tímto programem a dostali spoustu povzbudivých reakcí. Mezi největší úspěchy řadí zaměstnanci především: (1) pestrou nabídku školení, (2) zaměření školení na konkrétní problémy ve firmě, znalost prostředí školitelů, jejich dostupnost, (3) možnost uplatnit naučené v praxi, a (4) sociální kontakt s ostatními kolegy. Pro společnost bylo největším úspěchem zvýšení spokojenosti zaměstnanců se vzděláváním ve firmě, podpora jejich rozvoje při výkonu jejich

Každý školitel z řad zaměstnanců má možnost školit jeden modul měsíčně (více po domluvě s nadřízeným). Poté, co manažeři program schválili, vyhlásili jsme mezi zaměstnanci seznam témat, pro něž hledáme interní školitele, a umožnili jsme také připravit školení na témata, která nepatří mezi klíčové pro výkon práce, ale mohou být pro zaměstnance zajímavá.V první vlně se nám přihlásilo do assessmentu 25 zaměstnanců, z nichž jsme vybrali 19, kteří prokázali své potenciální školící dovednosti. Poskytli jsme jim jednodenní školení „Train the Trainer“ a poté s nimi začali úzce spolupracovat dva školící koordinátoři. Počet školení, která jsme s podporou zaměstnanců vytvořili, dosáhl počtu 54 a čítal měkké a tvrdé dovednosti, organizační moduly, představení různých oddělení a procesů a také pár základních modulů pro manažery.

Kamila Štěpánková vystudovala andragogiku a personální řízení na FF UK a poté navazující magisterské studium téhož zaměření na Univerzitě Jana Amose Komenského. Od roku 2004 působí ve společnosti SAP BSCE s.r.o., kde zastává pozici personálního manažera a globálního HR koordinátora Finančních center sdílených služeb.

p r o f e s e

27

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 28

Cílem akce ČSRLZ bylo hledat inspiraci v jiných oborech než těch, o nichž se pravidelně dozvídáme na jiných konferencích. A vzhledem k tomu, že loni ČSRLZ nepořádávala již tradiční výroční konferenci HR know how, rozhodli jsme se, díky zajímavému obsahu Inspirace právě toto setkání pojmout jako výroční konferenci. V úvodní panelové diskuzi na téma HR globálně se pod taktovkou moderátora Františka Miky, prezidenta ČSRLZ „střetli“ členové představenstva Ivana Watson, Senior Consultant v Hewitt Associates, HR expertka Rostya Gordon-Smith, Petr Pokorný, HR ředitel společnosti Zentiva, a Monika Kavanová, Manager Partner Sales 2 Win, s Jitkou Soškovou, působící na pozici EMEA HRS Operations and Delivery Director ve společnosti Honeywell. Většina z nich potom na konferenci zůstala a poskytovala zúčastněným one-to-one konzultace v podobě tzv. HR kliniky, která probíhala paralelně s hlavním programem akce.Týkala se např. motivace zaměstnanců, HR strategií, rozvoje zaměstnanců nebo funkční transformace HR. A jaké inspirativní tipy zazněly od profesionálů, kteří vystoupili před publikum a sdíleli s ním nejen ty „správné“ tipy, jak přistupovat k dané problematice, ale i kroky, jimž je spíše žádoucí se vyhnout? Podobně jako úvodní panelová diskuse se Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka společnosti Manpower ČR a SR, zaměřila na výzvy současného globalizovaného trhu, v němž se zásadně mění úloha jednotlivce: „Dříve firmy nabíraly zaměstnance na určité pozice, dnes si jednotlivec může vybírat po celém světě a má tak na trhu mnohem širší možnosti než podnik za rohem, který lidi stále přitahuje tradičním způsobem.“ Doporučila mj. nezanedbávat talent management, klást důraz na koncept učících se podniků a marně nehledat již „hotové“ zaměstnance, ale naopak investovat do jejich dalšího rozvoje. Podtrhla také, že na trhu práce jsou rezervy, jichž stojí za to využít – jmenovala matky na mateřské a rodičovské dovolené, lidi důchodového věku, studenty a hendikepované – a to například nabídkou „jiných“ forem zaměstnávání. Petr Fejk, bývalý ředitel Zoo Praha, ve svém vystoupení kladl důraz na roli týmu a osobní přístup k práci: „První, čím jsem u lidí v týmu obstál, bylo, že pochopili, že svou práci beru smrtelně vážně, beru ji osobně a jsem schopen jí dát spolu s nimi všechno.“ A dodal, že to, jak tým dokázal v zásadních chvílích táhnout za jeden provaz, například v době povodní a následujících měsících, se projevilo na reakci veřejnosti i magistrátu. Hovořil také o nové etice v zoologické zahradě – vůči zvířatům a jejich právu na plnohodnotný život bez ohledu na jejich míru vzácnosti, vůči návštěvníkům a také penězům. Zdůraznil, že pokud si zahrada není schopna na své aktivity vydělat, nemůže žádat o příspěvky. Ne náhodou se tedy pražská Zoo umístila podle hodnocení časopisu Forbes na sedmém místě žebříčku zoologických zahrad na světě. Hledání zdrojů v době krize se věnovala Monika Kavanová, Manager Partner společnosti Sales 2 Win, donedávna manažerka vzdělávání a marketingu společnosti Microsoft. Doporučila na úvod začít nicneděláním ve smyslu příležitosti zastavit se a přemýšlet, nedělat zbytečné projekty ani činnosti a více do „hry“ zapojit zaměstnance. „V klidu a bez emocí řešte, co dál, a nalaďte se optimisticky. S pozitivním přístupem k věci totiž neexistují problémy, jen výzvy,“ vysvětlila. Dalším z jejích tipů bylo mj. stavět na silných stránkách a pracovat chytře, nejen tvrdě. S řadou dalších inspirativních tipů, zkušeností a doporučení přišli i další řečníci: Olga Girstlová, generální ředitelka společnosti Flexibuild s.r.o., HR expert Milan Ruttner, který donedávna působil jako HR ředitel Českých drah, a Alena Kozáková, HR ředitelka společnosti Iveco Czech Republic, a.s. K úspěšnému průběhu konference přispěli i její partneři: PWC Business Academy, AV MEDIA, MAFRA, Expertis, Grada Publishing, Educity a British Chamber of Commerce Czech Republic. Zita Lara ČSRLZ

28

Č S R L Z

Inspirujte se! Nijak nás nepřekvapí, když na odborných fórech hovoří o práci s lidmi odborníci z HR. Málokdy však máme příležitost vyslechnout si názory top manažerů a generálních ředitelů a dozvědět se více o jejich zkušenostech z oblasti lidských zdrojů, vedení lidí, motivace a hodnocení. Tuto možnost poskytla druhá část konference, kterou 19. listopadu 2009 pořádala ČSRLZ s názvem Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů.

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 29

ochutnávka ČSRLZ

Zmrazili jste platy, a co dál ? Aneb co nám krize dala a vzala… Krize se nedotkla všech odvětví stejně, nicméně trendem je optimalizace nákladů, ať už nutná či preventivní. I když speciální HR projekty a iniciativy často běží dál, hledají se levnější a efektivnější způsoby jejich fungování formou alternativních modelů zajištění zdrojů, ať kapacitních (outsourcing či insourcing) či finančních (např. dotace z fondů EU v oblasti vzdělávání). Další výzvou pro HR je nutnost začít fungovat jako skutečný byznys partner a jasně demonstrovat přidanou hodnotu HR služeb. HR má přicházet s řešeními, která pomohou firmám zvládnout krizi s co nejmenší újmou a připravit ji na další růst, až se ekonomická situace zlepší. Pro firmy je také zásadní zaměřit se na spokojenost a „angažovanost“ zaměstnanců a jejich „zaháčkování“ ve společnosti; o to více v době, kdy jsou rozpočty na motivační finanční odměny limitované. A jaká další témata řešila dvě setkání Multifóra ČSRLZ pořádaná společností Deloitte, o nichž se dočtete v článku Radky Červinkové? Byly jimi například: jaká jsou specifika dopadu krize v jednotlivých odvětvích, jak šetřit „bez trvalých následků“, jsou bonusy skutečně odměnou za výkon, motivuje něco jiného než peníze, či jste připraveni odrazit se ode dna?

VEDENÍ A TÝM

PRŮZKUM

Organizace i společnost jako celek jsou zranitelné celou řadou hrozeb a krizí. Některým se lze vyvarovat, ovšem mohou se vyskytnout i okolnosti mimo naši kontrolu. Mezi ně patří pandemie nebo živelná katastrofa, či další neočekávané krize, které mají negativní dopad na společnost a organizace. Z tohoto důvodu je nutné přijmout nezbytná opatření ke zmírnění důsledků takových krizí a nečekat, až se celá situace kontrole zcela vymkne. Současnou hrozbou, která zaujala pozornost nejen médií, je prasečí chřipka s oficiálním názvem virus typu A(H1N1), který již nakazil tisíce lidí. Světová zdravotnická organizace proto vyzvala všechny země, aby věnovaly pozornost plánování a koordinaci, sledovaly a vyhodnocovaly situaci, komunikovaly, redukovaly rozšiřování nákazy a udržovaly kontinuitu poskytování zdravotní péče. Jakou roli by v přípravě plánu řízení krize měla hrát HR oddělení ve firmách? A jak se chovat v období před vypuknutím pandemie a v jejím průběhu? Odpovědi hledejte v článku Jorge Carilla ze společnosti Deloitte.

ROZVOJ

Škola jako prostředí k přemýšlení „Lídři se rodí podobně jako nejlepší hudebníci, malíři nebo sportovci… abyste se stala top lídrem, musíte využít svého talentu, studovat, rozvíjet jej a cvičit, abyste dosáhla až na vrchol. Je také těžké stát se top lídrem, pokud kolem sebe nemáte širokou skupinu lidí s jinými talenty a dovednostmi. Výzvou dneška je přežít a za současných podmínek uspět. To znamená najít skulinu, v níž můžete nejlépe využít svých znalostí a dovedností, přizpůsobit svůj životní styl okolnostem a najít správné kolegy a partnery, s nimiž krizi zvládnete,“ říká v rozhovoru Danica Purg, zakládající a současná prezidentka a profesorka na slovinské manažerské škole IEDCBled School of Management. V rozhovoru s ní se mj. dočtete, že ženám v dosažení větší viditelnosti v byznysu, politice či společnosti obecně chybí solidarita a vzájemná podpora.Výzvou jim budiž, že mají obrovský potenciál: v době krize totiž podle ní není zdaleka třeba fyzické síly, ale komunikačních dovedností.

Role flexibilní pracovní síly v personální strategii Většina zaměstnavatelů v České republice (80,5 %) nepovažuje flexibilní pracovní sílu za klíčovou ve své personální strategii. Zaměstnavatelé v ČR se tak zařadili po bok svých kolegů z Německa a Francie. Naopak v Maďarsku, Jižní Africe, Rumunsku, Španělsku a USA jich je menšina a lze tedy konstatovat, že v těchto zemích je využívání flexibilní pracovní síly v personální strategii klíčové. Vyplývá to z průzkumu personální společnosti Manpower, která oslovila zaměstnavatele, aby zjistila, jakou roli mají agenturní zaměstnanci nebo jiní externí pracovníci v personální strategii různých společností. Za účelem průzkumu definovala „flexibilní pracovní sílu“ jako lidi, kteří ve společnosti sice pracují, avšak nejsou součástí kmenových zaměstnanců. Jsou to především agenturní zaměstnanci nebo jiní externí pracovníci. A jaké jsou hlavní důvody pro využívání flexibilní pracovní síly v České republice a dalších zemích? …odpoví vám článek v lednovém čísle @HRfora.

@HRforum

Personalistika jako klíčový hráč před krizí a během ní

http://hronline.lidske-zdroje.org

o c h u t n á v k a @ H R f o r u m

29

@ více víte se doz foru! R H @ v

„Evropská mateřská“ pro OSVČ

HR forum 2/2010

„Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně,“ říká ředitel Židovského muzea Leo Pavlát Židovské muzeum v Praze je jedním z nejnavštěvovanějších muzeí v České republice.V rozhovoru Leo Pavlát představí synagogy a další prostory, které spravuje, i expozice, které symbolizují i neblahý osud židovského národa v Čechách a na Moravě v období šoa. Hovoří ale i o svých studiích žurnalistiky a názoru na média a jejich práci, a mj. říká: „Existují novináři, kteří se věnují investigativní žurnalistice a svou práci dělají dobře. Problémem je, že ačkoli média dokáží být i pověstným „hlídacím psem demokracie“, na jejich zjištění často nic nenavazuje. Média mohou něco poodhalit, ale nemohou konat dál. Je frustrující, že z různých afér, na něž novináři upozornili, nebyly nakonec vyvozeny žádné důsledky.“

c o

v á s

periskop Snižujeme prodejní náklady, ne výnosy Firmy se bojí experimentovat s prodejními útvary: jde totiž o motor, který pohání výnosy. Ať je sebevíc vyspravovaný, jen pomyšlení na generální opravu nahání vrcholovým manažerům hrůzu. Aby prodej fungoval, budou se firmy snažit částečně opravovat, dokud to jen půjde. Měly by ale zaujmout odlišný přístup a prozkoumat portfolio zákazníků. Kolik úsilí vynaloží na každého zákazníka a obchodní případ? Jaké služby každý z nich potřebuje a jakou marži přináší? Kteří zákazníci a trhy rostou a které se zmenšují? Pochopení zákazníků umožňuje soustředit pracovníky prodeje tam, kde jsou potřební, a zredukovat plýtvání, nikoliv hodnotu. Jak se vyhnout obvyklým úskalím? Dočtete se v únorovém HR foru v článku, který byl připraven s využitím materiálů The McKinsey Quarterly.

profesionál

30

Ministři členských států EU zodpovědní za sociální otázky a zaměstnanost se začátkem prosince dohodli na návrhu směrnice ohledně rovného přístupu žen a mužů, kteří jsou samostatně výdělečně činní. Asistující manželé/-ky budou mít právo dobrovolně požádat o sociální zabezpečení nezávislé na jejich partnerovi, který/-á je OSVČ. Ženy OSVČ a asistující manželky budou mít právo na čtrnáctitýdenní mateřskou dovolenou na základě dobrovolnosti a flexibility. Opatření není součástí směrnice o mateřské, která předepisuje povinnou část mateřské dovolené.

č e k á

rozvoj Prolínání HR a CSR Počátky podnikatelské etiky a společensky odpovědného uvažování firem lze v ČR datovat do počátku 90. let, kdy si lidé začali uvědomovat, že se svobodou, kterou přináší demokracie, přichází i odpovědnost… k obchodním partnerům, zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům, neziskovému sektoru, veřejnosti i životnímu prostředí. Řada firem již realizuje společensky odpovědné programy, deklaruje svou odpovědnost etickými kodexy a jejich dodržováním a chová se eticky ke svému okolí. Jaký cíl si ve svém přístupu zvolila společnost Sodexo a jakou cestou k němu směřuje? To se dočtete v únorovém HR foru, a to včetně představení konkrétních programů, aktivit a inspirativních tipů.

p ř í š t ě

t r ž i š t ě

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 30

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 31

Ceník inzerce a prezentací České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a časopisu HR FORUM 2010 velikost, rozměr:

barevná inzerce

PR články

A) 1/1

210 x 260 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 180 x 216 mm

58 000 Kč

41 800 Kč

B) 2/3 na šířku

210 x 165 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 180 x 135 mm

40 000 Kč

28 600 Kč

C) 2/3 na výšku

133 x 260 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 118 x 216 mm

40 000 Kč

28 600 Kč

D) 1/2 na šířku

210 x 130 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 180 x 108 mm

35 000 Kč

22 000 Kč

E) 1/2 na výšku

105 x 260 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 87 x 216 mm

35 000 Kč

22 000 Kč

F) 1/3 na šířku

210 x 85 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 180 x 68 mm

25 000 Kč

16 500 Kč

G) 1/3 na výšku

70 x 260 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 56 x 216 mm

25 000 Kč

16 500 Kč

H) 1/4 na výšku

105 x 128 mm + 5 mm na spad

zrcadlo 87 x 108 mm

24 000 Kč

15 400 Kč

I) UCHO na titulní straně

60 x 40 mm na spad

30 000 Kč

1cm2 za

106 Kč

J) rubrika PELMEL

První praktický poradce profesionálního personalisty 5P index Celoroční roční zápis v 5PI na internetu ČSRLZ a HR FORUM s uvedením poskytovaných služeb v HR a vzdělávání a možností prokliku na vlastní internetové stránky 1 x ročně plošný inzerát 1/4 str. v časopise HR FORUM 2 x ročně zveřejnění v příloze TOP Management v rámci 5P indexu Cena za celý balíček inzerce v rámci 5P indexu

Kalendárium na internetových stránkách ČSRLZ a HR FORUM do 5 kurzů 6 – 10 kurzů 11 – 15 kurzů 16 – 20 kurzů za každý další kurz

1 000 Kč 1 600 Kč 2 400 Kč 3 400 Kč 150 Kč

Ceny prezentovaných kurzů jsou včetně zveřejnění hyperlinkových odkazů s detailními informacemi o kurzech.

Technické parametry pro inzeráty v časopise HR forum: • • •

• • • •

CMYK nebo čb inzerát převeden do křivek inzerát na spad: 1. u inzerátů na spad mezi textem a čistým ořezem by mělo být alespoň 5 mm 2. inzerátu na spad nepoužívat orámování plochy (rám/linky bývají v místě řezu) tisk ofsetem pasovací značky, posuv 6b 2540 dpi, 150 l/p formát souboru: pdf, příp. zazipovaný eps v kvalitě pro tisk

Vkládaná inzerce mezi 2. a 3. stranou za poslední stranou časopisu přelepka časopisu, včetně tisku přelepka časopisu, bez tisku

22 900 Kč

formát max.

váha max

cena

210 x 260 mm 210 x 260 mm 210 x 50 mm 210 x 50 mm

30 g 280 g

15 000 Kč 26 000 Kč 30 000 Kč 20 000 Kč

E-mailové rozesílání součást Novinek ČSRLZ, informace v rubrice Akce partnerů - každé úterý, max. 7 řádků, odkaz na vlastní internetové stránky a adresa inzerenta samostatné e-mailové inzertní rozeslání ČSRLZ, pouze ve čtvrtek

8 000 Kč 15 000 Kč

Ceník internetových prezentací na www.lidske-zdroje.org a www.hrforum.cz rozměr/ druh

umístění

ve variantě

cena za 1 měsíc ( 30 dní )

468 x 60 px

nahoře

samostatně střídání – mix

25 600 Kč 8 000 Kč

125 x 125 px

vpravo

nové knihy

vlastní stránka

samostatně střídání – mix samostatně

19 890 Kč 6 500 Kč 250 Kč

Formáty: jpg, gif s možností animací, png, flash a odkazy na vlastní internetové stránky.

Slevy: Ceny veškeré inzerce jsou uvedeny v ceníku bez 20 % DPH.

Na veškerou inzerci jsou poskytovány slevy z platného ceníku: - pro členy ČSRLZ - pro členy Cametinu

10 % 20 %

Další slevy, bonusy a věrnostní programy za celoroční spolupráci Vám nabídne naše inzertní oddělení. Kontakty:

Inzerce ČSRLZ a HR FORUM, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2, www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz Bohumil Polák, +420 604 488 145, [email protected], Jiřina Sedlická, +420 737 413 515, tel./fax: +420 315 681 486, [email protected] Potvrzením objednávky je přidělení našeho interního čísla. Inzerát Vám pošleme ke kontrole před zveřejněním.

HR forum 2010

Označení inzerátu

1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 32

Česká společnosti pro rozvoj lidských zdrojů 1. Sdílení zkušeností HR setkání – Konference HR know how – Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů – Setkání personalistů a manažerů – Exchange Meeting – Akce pro Zlatý klub – Akce pro Veřejnou správu – Akce pro Cametin sdílení

1

Cena o nejlepší personální projekt HREA Excellence Award

3. Infor mační servis – Odborný měsíčník HR forum – e-Novinky ČSRLZ pro odbornou veřejnost – e-Zpravodaj ČSRLZ pro novináře – Webové stránky

2

rozvoj a vzdělávání

zkušeností

vytváříme platformu pro sdílení zkušeností

podporujeme a usnadňujeme odborný růst

2. Rozvoj a vzdělávání Vzdělávací programy a kurzy Spolupráce se školami a studenty – Zaměstnatelná budoucnost – Absolventské práce HR – Projekt Compact s MU Brno Letní HR škola

3

4

Informační servis

poskytujeme informace o moderních trendech v HR

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ) je profesní nezisková organizace založená roku 1993, která sdružuje odborníky s cílem zvýšit povědomí české veřejnosti o řízení organizace v personální oblasti. ČSRLZ je řádným členem Evropské asociace personálního řízení (EAPM) a Světové federace asociace personálního řízení (WFPMA).

péče o členy a klienty zajišťujeme služby, které usnadní práci s lidmi

4. Péče o členy a klienty – Předplatné a členství – Pracovní a informační portál Alternativa – Práce tematických skupin – Vedení ČSRLZ – Administrativně-technické zázemí ČSRLZ

Cíle společnosti: 1. Vytvářet platformu pro sdílení zkušeností a výměnu informací prostřednictvím sítě odborníků 2. Realizovat odborný růst v oblasti práce s lidmi, a to především HR profesionálů a managementu 3. Vyhledávat, shromažďovat a šířit osvědčené i nové české a zahraniční trendy prostřednictvím kvalitního informačního servisu a spolupráce s ostatními profesními institucemi 4. Pečovat o členy a další klienty a vytvářet vítané služby, které pomohou všem zájemcům o HR zdokonalit se v oblasti práce s lidmi

ČSRLZ spolupracuje s personalisty, manažery na všech úrovních, vysokými školami a studenty. Mezi členy ČSRLZ se řadí 250 organizací z komerční, veřejné i neziskové sféry. „Je naší ctí být vyhledávaným poradcem a uznávanou autoritou pro všechny oblasti práce s lidmi.“

www.lidske-zdroje.org Kontakt: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected]

2010

HR online – Periskop – HR klinika – HR rozhledna – Webináře – Webforum

Představujeme Českou společnost pro rozvoj lidských zdrojů v roce 2010