2010

Závěrečná práce posluchače kurzu Manažeři - kurz efektivního řízení 2009/2010

Název práce: Přijímání nových pracovníků ve Středisku SOS pro vzájemnou pomoc občanů – teorie a praxe

Jméno a příjmení autora: Mgr. Jarmila Šagátová Rok: 2010

Prohlašuji,

že jsem tuto závěrečnou práci vypracovala samostatně a cituji v ní veškeré prameny, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury.

V Olomouci dne 31. 5. 2010

Podpis:

…………………………...

Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci

3

Úvod...................................................................................................................................... 4 TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................................. 9 1.

Získávání pracovníků....................................................................................................10

2.

Výběr pracovníků..........................................................................................................10

2.1 2.2

Proces výběru pracovníků ........................................................................................11 Metody výběru pracovníků........................................................................................12 2.2.1 Posouzení dokumentů uchazečů ......................................................................12 2.2.2 Výběrový pohovor .............................................................................................13 2.2.2.1 Vedení výběrových rozhovorů ...................................................................14 2.2.2.2 Tradiční a multimodální výběrový rozhovor ...............................................17 2.2.3 Testy pracovní způsobilosti – assessment centre..............................................18 2.2.4 Prediktory výkonu, predikční validita výběrových metod....................................18

3.

Přijímání nových pracovníků.........................................................................................19

4.

Adaptace nových pracovníků........................................................................................19

4.1 4.2

Adaptační program ...................................................................................................20 Individuální plány adaptace pracovníků ....................................................................21

PRAKTICKÁ ČÁST ..............................................................................................................23 Metodický pokyn pro přijímání a adaptaci nových pracovníků ..............................................23 1.

Úvodní ustanovení........................................................................................................23

2.

Vznik volného pracovního místa ...................................................................................23

3.

Aktivity před výběrovým řízením ...................................................................................25

4.

Výběrové řízení ............................................................................................................25

5.

Aktivity po skončení výběrového řízení – nástup do pracovního poměru ......................27

6.

Ukončení pracovního poměru ve zkušební době ..........................................................29

7.

Adaptace pracovníků ....................................................................................................29

8.

Závěrečná ustanovení ..................................................................................................30

Seznam použité literatury a prameny ...................................................................................31 Seznam příloh: .....................................................................................................................32 Příloha č. 1 – Životopis .........................................................................................................33 Příloha č. 2 – Zápis z výběrového řízení ze dne ...................................................................34 Příloha č. 3 – Adaptační plán pracovníka .............................................................................35


4

Úvod Občanské sdružení Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci (dále jen Středisko SOS) je první neziskovou organizací v Olomouci, která zde poskytuje své služby již od roku 1990. Kromě řady pravidelných sociálních aktivit středisko realizuje tři základní projekty: 1. Výdej bezplatné materiální pomoci 2. Pracovní uplatnění pro dlouhodobě nezaměstnané a hendikepované 3. Vánoce pro osamělé Projekt „Výdej bezplatné materiální pomoci“ je naším hlavním projektem. Je jediný svého druhu v olomouckém regionu. Co to v praxi znamená? Středisko SOS působí jako prostředník mezi dárci a obdarovanými. Od občanů a firem přijímá materiální dary - šatstvo, obuv, předměty domácí potřeby apod., které již nepotřebují a jsou dále použitelné (v dobrém stavu). Tyto dary pracovníci pečlivě třídí podle druhů a možnosti dalšího využití. Podstatnou část z nich pak bezplatně předávají lidem v nepříznivé sociální situaci podle jejich individuálních potřeb, a to na základě písemné žádanky od spolupracujících organizací a úřadů. Z historie Střediska SOS: „V lednu 1990 jsem potkávala amnestované navrátilce z vězení, kteří měli v oněch zimních měsících letní oblečení a na nohou plátěnky. Proto jsem obtelefonovala své známé a vyvěsila u kostelů plakáty s prosbou o oblečení,“ vzpomíná na začátky jeho zakladatelka, bývalá učitelka Květoslava Hegrová. „Lidé projevovali solidaritu a do první olomoucké neziskové organizace přinášeli přikrývky, teplé prádlo, zimní boty, nádobí, bytové doplňky a další pěkné věci, které mohli doma postrádat. Středisko SOS se tak stalo prostředníkem mezi dárci a obdarovanými. Z darů, které jsme od lidí dobré vůle obdrželi, jsme začali bezplatně vydávat šatstvo a obuv potřebným lidem. S postupujícím časem se o pomoc v hmotné nouzi stále častěji hlásili lidé bez přístřeší, zdravotně či sociálně znevýhodnění, nezaměstnaní, migranti, váleční uprchlíci odjinud, rodiny postižené přírodními či jinými katastrofami. Tak je tomu dodnes.“ 1 Za svou záslužnou práci byla Květoslava Hegrová oceněna v roce 2002 prestižní „Cenou města Olomouce za sociální a charitativní činnost“ a v roce 2003 obdržela od Olomoucké koalice neziskových organizací „Cenu BÍLÉ OKNO za dlouhodobý přínos pro společenskou integraci sociálně slabších spoluobčanů“. 1

Kratochvíl Jakub, Se srdcem ve znaku, časopis Naše rodina č. 9/2006


5

Pro názornost: v roce 2009 pracovníci ve Středisku SOS vyhověli 969 žádostem a vydali 8 696 kusů oděvů a obuvi těm nejpotřebnějším mezi námi, zejména -

lidem v hmotné nouzi osobám bez přístřeší obyvatelům azylových domů navrátilcům z výkonu trestu lidem ohroženým závislostmi nezaměstnaným zdravotně znevýhodněným příslušníkům etnických menšin občanům odkázaným na nízké důchody nemajetným jednotlivcům a rodinám lidem postiženým přírodními či jinými katastrofami osobám, které jsou ohrožené sociálním vyloučením.

Při naplňování svého poslání středisko pomáhá nezaměstnaným, kteří jsou na úřadech práce evidováni déle než 5 měsíců, a to tak, že některé z nich zaměstnává. Uskutečňuje se tím náš druhý projekt „Pracovní uplatnění pro dlouhodobě nezaměstnané a handicapované“. Tento projekt je spolufinancován z prostředků EU a státního rozpočtu ČR a podporuje aktivně politiku zaměstnanosti úřadu práce, který v různé míře podle stanovených podmínek dotuje jejich mzdu. V současné době u nás pracuje celkem 18 zaměstnanců a 5 dobrovolníků ve věkovém rozmezí 20 až 85 let, z toho 3 hendikepovaní pracovníci. Třetí projekt „Vánoce pro osamělé“ realizujeme: - vánoční návštěvou osamělých a nemocných seniorů, která je spojena s vánoční nadílkou - svátečním štědrovečerním posezením s lidmi bez vlastního rodinného zázemí. Např. v roce 2009 jsme potěšili 134 osamělých, kterým jsme rádi věnovali svůj čas a předali jim vánoční balíčky. Na Štědrý den jsme si popovídali a zazpívali koledy s 29 lidmi bez vlastního rodinného zázemí. S některými z nich jsme navázali bližší kontakt. Naší činností také chráníme životní prostředí. Vycházíme z toho, že naše planeta není tak bohatá, abychom mohli čímkoliv plýtvat. Nepřetržitě přijímáme nejrůznější předměty každodenní potřeby (šatstvo, obuv, knihy, sportovní potřeby, bytový textil, nádobí, hračky atd.) a vracíme je do oběhu, čímž podporujeme a propagujeme způsob života šetrný vůči přírodě. Významné jsou i další aktivity, jimiž středisko reaguje na okamžitou situaci a potřebu pomoci bližním. Jedná se například o organizování pomoci


6

lidem postiženým povodněmi, o sbírku spacích pytlů a zimních bund pro lidi bez domova v zimním období, o sbírku ručníků a osušek pro bezdomovce, o sbírku nádobí a příborů pro lidi bez přístřeší, o sbírku rukavic, čepic, šál a teplých ponožek, když venku mrzne aj. V současné době například právě organizujeme pomoc pro lidi postižené povodněmi na severní Moravě. Pro účinnější realizaci naších cílů se aktivně zapojujeme do práce Komunitního plánování sociálních služeb města Olomouce a na zpracování Střednědobého plánu rozvoje sociálních služeb v Olomouckém kraji pro osoby sociálně vyloučené.

Při naplňování našeho poslání, stanovených cílů a všech vyplývajících z nich úkolů se Středisko SOS dnes již neobejde bez řady směrnic a metodických pokynů, které postupně zpracovává podle požadavků na zavádění standardů kvality poskytovaných sociálních služeb do praxe. Středisko SOS není prozatím oficiálně registrováno jako sociální služba. Přesto naši činnost chceme uplatňovat v souladu s nejnovějšími poznatky a požadavky, chceme realizovat tzv. dobrou praxi. Jedním z naléhavých úkolů, které před námi stojí, je zavedení a uplatňování personálních standardů kvality v naší organizaci, neboť právě prostřednictvím lidí (a jejich správného výběru) může středisko plnit své poslání a dosahovat svých cílů. Tato moje práce je na tomto poli první vlaštovkou – jejím cílem je v našem kolektivu definovat a usměrnit, domyslet a pomoci prodiskutovat to, co jsme v dosavadní praxi uplatňovali intuitivně. Práci tvoří dvě části – teoretická a praktická část. V teoretické části se zabývám základními zásadami pro přijímání pracovníků (získávání, výběr, přijímání a adaptace nových pracovníků), a to zejména těch, kteří pracují v hlavním pracovním poměru. Kapitola „Získávání pracovníků“ hovoří o tom, o tom, za jakých podmínek jsou pracovníci obvykle získáváni v neziskových organizacích závislých na dotacích z úřadů práce, jak je tomu právě v našem středisku. Ostatní kapitoly mají všeobecnou platnost – text však obvykle doplňuji informacemi, jak postupujeme, resp. jak chceme postupovat u nás. Nejvíce se zabývám tématikou výběru pracovníků, která bude pro naši praxi inspirativní a závazná. V praktické části práce se snažím teorii aplikovat do praxe našeho střediska tvorbou metodického pokynu pro přijímání a adaptaci nových pracovníků. V celé této práci se pokouším reagovat na nejmodernější trendy v oblasti personalistiky, neboť vycházím z literatury vydané v letošním, resp. loňském roce a ze školení z oblasti personalistiky, která se uskutečnila rovněž v letoš-


7

ním roce (zavádění personálních standardů do praxe na VOŠs Caritas v Olomouci a školení z oblasti personálního řízení, organizovaného AMA v Praze). V textu je mnoho citací z knihy Renaty Kocianové „Personální činnosti a metody personální práce“ (Grada Publishing, a.s., 2010), neboť mne svým obsahem a praktickými návody velmi zaujala. Citace mají i praktický důvod – chceme uvedených poznatků využívat v naší praxi. S tímtéž cílem jsou některá místa volně převzata – abychom využili podnětné myšlenky v naší práci. Doporučený rozsah práce (cca 20 stran) ovšem nemůže pojmout celou personální problematiku – takže před námi stojí úkol zpracovat strategický plán střediska a na něj navazující personální strategii střediska včetně dalších navazujících předpisů.

TEORETICKÁ ČÁST


10

1. Získávání pracovníků „Získávání (vyhledávání) a navazující výběr pracovníků jsou klíčovými personálními činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí vstupujících do organizace.“ 2 Vzniká zde úkol „oslovit“ optimální počet uchazečů, kteří mají předpoklady pro obsazované pracovní místo. „Základním východiskem získávání pracovníků pro obsazovanou pracovní pozici jsou nároky na pracovníka na obsazované místě. Je třeba vycházet z popisu pracovního místa, kvalifikačního profilu a z požadovaných schopností pracovníka“ 3 a zvážit způsob informování potenciálních uchazečů o volném místě. V neziskové organizaci, která je závislá na dotacích na mzdu pro vybrané pracovníky, se zachovává standardní postup: požadavek na obsazení potřebné pracovní pozice se nahlásí úřadu práce. Jednotlivé uchazeče, kteří mají požadovanou kvalifikaci, anebo naopak jsou nekvalifikovaní (pro výkon veřejně prospěšné práce), pak úřad práce posílá organizaci s doporučenkou. Vhodnými uchazeči – tj. takovými, na jejichž mzdu organizace může získat dotaci při současném naplňování požadavků organizace – jsou ti uchazeči, kteří jsou na úřadu práce evidovaní déle než 5 měsíců. To platí v současné době např. pro Olomoucký kraj. Relativně nejvyšší dotace poskytují pracovní úřady osobám ve věku nad 50 let nebo osobám mentálně či fyzicky hendikepovaným, pobírajícím částečný invalidní důchod. Je třeba zvážit, pro kterou pracovní pozici se tito pracovníci nejlépe hodí. Naše středisko zaměstnává i tyto pracovníky a má s jejich pracovními výsledky převážně pozitivní zkušenosti. Konkrétní postup ohledně získávání pracovníků do naší organizace stanoví metodický pokyn uvedený v praktické části této práce.

2. Výběr pracovníků „Zatímco úkolem získávání pracovníků je vyhledávání vhodných uchazečů, úkolem výběru pracovníků je posouzení předpokladů těchto uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a k jejich perspektivnímu využití. …“ 4 2, 3 4

Kocianová Renata, Personální činnosti a metody personální práce, str. 79 a 94



11

Výběr pracovníků je časově náročný, „ale z hlediska možných důsledků špatné volby je velmi užitečné věnovat mu dostatek času …Na výběru pracovníků by se měli podílet personální specialisté i vedoucí pracovníci...“ 5 „Úkolem výběru pracovníků je - zjistit dostatek informací, které umožní předvídat úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče na daném místě, tj. odhadnout, jak bude uchazeč schopen přizpůsobit se pracovnímu i sociálnímu prostředí organizace - zjistit skutečnou motivaci uchazeče k vykonávání dané práce a jeho předpoklady k dalšímu rozvoji - ověřit, zda nabízená práce odpovídá jeho představám a ambicím. … Výběr pracovníka je situací, při němž se setkávají dvě strany – organizace a uchazeč: organizace vybírá pracovníka a pracovník vybírá organizaci. Jednání s uchazeči by tedy měla probíhat na partnerské úrovni.“ 6 Kvalitní výběr je podmíněn dostatečným počtem kvalitních uchazečů. Doporučuje se mít k dispozici tři až deset uchazečů na jednu pozici. 2.1

Proces výběru pracovníků Výběr pracovníků v našem středisku probíhá v následujících krocích: - zkoumání dokumentů uchazečů - výběrové řízení - výběr několika uchazečů pro assessment centre */ (dále AC) - posouzení výsledků AC – testování pracovní způsobilosti - rozhodnutí o přijetí pracovníka, event. zařazení dalších uchazečů, kteří prošli AC, do databáze - informování uchazeče o přijetí a nabídka zaměstnání (a zároveň informování ostatních uchazečů o nepřijetí).

*/ hodnotitelské centrum

5, 6

Kocianová Renata, Personální činnosti a metody personální práce, str. 94

Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci 2.2

12

Metody výběru pracovníků „K výběru pracovníků existuje řada metod, avšak žádná z nich nemůže zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka. Žádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, v praxi se osvědčuje kombinace více metod.“ 7 Mezi metody výběru v našem středisku pracovníků patří: - posouzení dokumentů uchazečů: - životopis a motivační dopis - doklady o vzdělání - reference, pracovní posudek - výpis z rejstříku trestů - výběrové řízení - zkoumání pracovní způsobilosti v praxi.

2.2.1 Posouzení dokumentů uchazečů Životopisná data o uchazeči nám poskytují cenné informace o tom, jaké předpoklady má uchazeč vykonávat danou profesi. Nejednou jsou vylučující metodou výběru (zjistíme-li např., že uchazeč nemá čistý trestní rejstřík). Také formální, obsahové a vizuální zpracování životopisu vypovídá o některých vlastnostech uchazeče - vyjadřovací schopnosti, pečlivosti, důslednosti aj. „Věnovat dostatečnou pozornost analýze dokumentace uchazečů je velmi důležité, protože uchazeči často uvádějí ve svých materiálech zkreslené i nepravdivé informace o svém vzdělání, o svých zaměstnáních a pracovních zkušenostech apod.“ 8 Životopis můžeme analyzovat např. takto: - jakou představu se v nás snaží uchazeč vyvolat - co zde chybí (např. údaj o dokončení studia, nejsou zřejmé časové návaznosti) - co si odporuje - co je nejasné nebo zamlžené. 7, 8



13

„Motivační dopis je průvodním dopisem uchazeče k písemným materiálům, které předkládá. Měl by vzbudit pozornost posuzovatele a prezentovat zájem uchazeče o pozici v organizaci i jeho způsobilost pro danou pozici – bez přehnaného vychvalování své osoby.“ 9 U předložených dokladů o vzdělání sledujeme, zda se shodují časové údaje, uvedené v životopise, s časovými údaji na vysvědčeních, diplomech, osvědčeních, certifikátech apod. Ústní či písemné reference a pracovní posudky: „nelze nikdy vyloučit jejich zkreslení, ať v pozitivním či v negativním směru. Důvodem k pozitivnímu zkreslení referencí může být snaha pomoci odcházejícímu pracovníkovi, nebo mu jsou kladné reference přislíbeny k jeho souhlasu s odchodem. Negativní zkreslení referencí zpravidla vyplývá z problémů v mezilidských vztazích na pracovišti.“ 10 2.2.2 Výběrový pohovor „Rozhovor je velmi významnou a nejčastěji využívanou metodou výběru pracovníků. Jeho úkolem je posoudit předpoklady uchazeče vzhledem k obsazované pracovní pozici. Základním východiskem výběrového pohovoru je popis pracovního místa, kvalifikace a požadovaných schopností pracovníka na tomto místě. … Individuální rozhovor (1 + 1), tj. diskuse „mezi čtyřma očima“ je nejběžnější metodou, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu mezi vedoucím rozhovoru a uchazečem. Nevýhoda tohoto rozhovoru je v nebezpečí chybného rozhodnutí jediného tazatele (oproti tomu „více lidí více vidí a slyší“ – více tazatelů má více postřehů). V praxi je nejednou využívána série individuálních rozhovorů, která problém jediného tazatele do určité míry řeší. Výběrový panel (dva či více lidí na straně tazatelů) tvoří v případě dvou tazatelů zpravidla personalista a potenciální nadřízený uchazeče. …Panel umožňuje sdílení postřehů a diskusi o uchazeči. …“ 11 „Výběrová komise (výběrové řízení) je oficiálnější, obvykle větší výběrový panel – má však předem určený závazný po9, 10, 11



14

stup od chvíle jeho vyhlášení do chvíle uzavření výsledků. Bývá oficiálně jmenovaná. Umožňuje více lidem z organizace posuzovat uchazeče a porovnat si své poznatky. Nevýhodou komise je tendence pokládat neplánované, nahodilé i opakující se otázky z důvodu nedostatečné přípravy jednotlivých tazatelů nebo jejich nedostatečná koordinace v průběhu výběrového řízení. … Výběrové komise mají tendenci být nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům, kteří vyvolávají příznivý dojem, přičemž mohou přehlédnout slabiny těchto jedinců. Formální průběh řízení a větší počet členů výběrové komise vytváří napjatou atmosféru a může negativně ovlivnit výkon uchazeče.“ 12 Jsou tři typy rozhovorů: - nestrukturovaný (improvizovaný) rozhovor; na jeho základě nemůžeme srovnávat uchazeče mezi sebou - strukturovaný (standardizovaný) rozhovor – má předem daný seznam otázek v určeném pořadí; na jeho základě můžeme srovnávat uchazeče mezi sebou, avšak nejednou znemožňuje přirozený průběh rozhovoru - polostrukturovaný rozhovor – je kompromisem mezi oběma typy rozhovorů; má připravené okruhy otázek, tazatel je však může rozvíjet v průběhu rozhovoru podle aktuální potřeby. V naší organizaci jsme doposud vedli nestrukturované, improvizované rozhovory s uchazeči – většinou s dobrými výsledky. Vzhledem ke zjištění, že strukturovaný rozhovor má vysokou míru validity (viz část 2.2.4 této práce), budeme od data platnosti metodického pokynu využívat v praxi u nekvalifikovaných pracovníků strukturovaný rozhovor (vyjímaje hendikepované pracovníky a pracovníky, na které máme utvořený názor, např. nemají odpovídající zdravotní stav, čistý trestní rejstřík apod.) a u uchazečů s kvalifikací polostrukturovaný, event. multimodální rozhovor. 2.2.2.1

Vedení výběrových rozhovorů „Tazatel by měl většinu času rozhovoru naslouchat, aby získal v omezeném čase, který má k dispozici, maximum informací o uchazeči (doporučováno je až 80 % času, mini-

12

Kocianová Renata, Personální činnosti a metody personální práce, str. 101


15

málně však 60 % času z celého rozhovoru). Měl by mít na paměti, že informace, které získá na začátku rozhovoru, mají tendenci ovlivnit jeho posuzování silněji než informace získané později v průběhu rozhovoru. V případě většího počtu rozhovorů následujících krátce za sebou má tazatel tendenci uchazeče přeceňovat či podceňovat podle toho, jak zvlášť dobrý či nevyhovující byl předchozí uchazeč. … Tazatel by měl respektovat osobnost uchazeče, ke všem uchazečům by měl být stejně vlídný (i k nevyhovujícím uchazečům).“ 13 Délka pohovoru s uchazeči v našem středisku odpovídá obecným doporučením – činí cca 15 – 30 minut u uchazečů bez kvalifikace a až 1 – 2 hodiny u kvalifikovaných funkcí). „Cílem výběrového rozhovoru je zjistit: - jaký je skutečný zájem uchazeče o danou pracovní pozici - jaké jsou skutečné předpoklady uchazeče pro danou pozici - jak by zvládl uchazeč práci na daném místě, jaký pracovní výkon by byl schopen podávat - jak by byl uchazeč schopen přizpůsobit se sociálnímu prostředí organizace - jaké jsou předpoklady dalšího rozvoje uchazeče - jakou pracovní životnost uchazeče lze předpokládat. … Realizace výběrového rozhovoru má vždy tři etapy – přípravu výběrového rozhovoru, vedení výběrového rozhovoru a hodnocení uchazeče. Příprava výběrového rozhovoru vyžaduje: - nespoléhat na improvizaci, ale pečlivě se připravit (rozhovor musí sledovat stanovený cíl) - zajistit vhodné prostředí, tj. klidné, nerušené, příjemné a vhodné rozsazení účastníků - analyzovat dokumenty uchazeče, uvažovat o motivaci uchazeče - připravit plán rozhovoru a otázky na uchazeče – připravit si informace o organizaci a pracovním místě, které budou uchazeči poskytnuty

13



16

- v případě více navazujících rozhovorů je nutné počítat i s přestávkami na poznámky a na zhodnocení uchazeče, s nímž jsme právě hovořili + přípravu na dalšího uchazeče. V průběhu vedení výběrového rozhovoru jsou na tazatele kladeny značné nároky: - uplatňuje se umění mluvit a naslouchat i umění mlčet (mlčení dává uchazeči prostor, umožňuje mu promyslet si odpověď) - nezapomínat, že se hledá nejenom kvalitní pracovník, ale také spolupracovník, který by měl být přijatelným člověkem - uvolněná partnerská atmosféra v průběhu rozhovoru podporuje komunikaci – měl by převládat příjemný, leč věcný tón - v průběhu rozhovoru je třeba plně se koncentrovat na uchazeče a aktivně mu naslouchat, dávat mu najevo svůj zájem - otázky klást v přátelském tónu, nekomentovat odpovědi - pořizování poznámek v průběhu rozhovoru je vhodné pouze v nutné míře (vzhledem k typu rozhovoru) - usilovat o objektivní posuzování, pozor na chyby tazatelů - z každého rozhovoru by měl být pořízen záznam - v závěru rozhovoru je třeba upozornit uchazeče, že může uvést jakékoliv další informace a že se může na cokoliv zeptat a je třeba mu sdělit termín a způsob oznámení výsledků výběrového řízení. Hodnocení uchazeče po ukončení rozhovoru vyžaduje: - zachovávat kritický přístup - porovnat získané informace o uchazeči s požadavky pracovního místa a s profilem pracovníka na tomto místě (nikoliv porovnávat uchazeče mezi sebou navzájem – zde hrozí nebezpečí ovlivnění preferencemi a sympatiemi tazatele) - vyhodnotit chování uchazeče v průběhu rozhovoru - určit, jaký je vztah uchazeče k dané práci a s jakým výkonem bude uchazeč schopen práci vykonávat.“14 V průběhu rozhovoru se v našem středisku vyvarujme zejména těchto chyb: - monologu, v němž bychom více mluvili, než naslouchali - vyjadřování vlastního názoru, komentování odpovědí. 14

Kocianová, Personální činnosti a metody personální práce, str. 103, 104

Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci 2.2.2.2

17

Tradiční a multimodální výběrový rozhovor Výběrové rozhovory mohou mít různou obsahovou strukturu. V našem středisku jsme doposud vedli tzv. tradiční výběrový rozhovor. U některých uchazečů o nekvalifikovanou práci bude praktické více či méně jej ponechat. Sestává z těchto kroků: 1. Dotaz na zdravotní stav uchazeče – práce v našem středisku by zhoršila zdravotní stav alergiků, astmatiků či bronchitiků, prohloubila by bolesti zad a nohou. 2. Stručná informace o naší organizaci, (přestože již uchazeč o nás obdržel základní informace, když přišel s doporučenkou), o daném pracovním zařazení, o platu apod. 3. Vyžádání bližších informací na základě údajů poskytnutých v životopise, v motivačním dopise apod. 4. Specifikace požadavků na pracovní pozici. 5. Poskytnutí prostoru dotazům uchazeče (je možné i v průběhu rozhovoru). 6. Poděkování uchazeči za účast a informování o způsobu a termínu sdělení výsledku. Strukturovaný a polostrukturovaný rozhovor připraví personalista „na míru“. Inspirací pro nás je multimodální rozhovor: „Multimodální výběrový rozhovor překonává mnohé nedostatky výběrových rozhovorů zjištěné výzkumem. Východiskem realizace tohoto rozhovoru je pevný seznam osmi komponent, přičemž pět z nich slouží diagnostickému účelu a tři mají zajistit přirozený průběh rozhovoru, příp. informovat uchazeče o organizaci a její činnosti:

1. Začátek rozhovoru (krátká informativní rozprava usilující o navození příjemné a otevřené atmosféry) – žádné hodnocení. 2. Vlastní představení uchazeče (uchazeč volně hovoří několik minut o svém osobním a pracovním vývoji) – posouzení podle dimenzí chování na určené stupnici. 3. Profesní orientace uchazeče a výběr organizace (kladou se standardizované otázky na volbu povolání, profesní zájmy, výběr organizace a odborné znalosti) – vyhodnocení odpovědí je realizováno na základě stupnice chování. 4. Volný rozhovor (tazatel staví na vlastním představení uchazeče – bod 2 – a na analýze podkladů k žádosti – klade různé otevřené otázky) – souhrnné posouzení dojmu z uchazeče.


18

5. Životopisné (behaviorální) otázky zaměřené na požadavky, které jsou posuzovány na základě vícestupňové stupnice chování, které si zvolí organizace. 6. Vyvážené informace ze strany tazatele o pracovním místě a o organizaci. 7. Situační otázky – jsou kladeny a posuzovány na vícestupňové stupnici chování podle volby organizace. 8. Závěr rozhovoru (otevřené otázky uchazeče, shrnutí). Výhodou multimodálního rozhovoru je to, že jsou v něm integrovány životopisné (behaviorální) a situační otázky.“ 15 (Tazatel popíše situaci, která by mohla nastat v pracovním procesu, a uchazeč popíše, jak by v takové situaci jednal.) 2.2.3 Testy pracovní způsobilosti – assessment centre „Pracovní způsobilost vyjadřuje míru, v jaké jedinec splňuje nároky na pracovní činnost na určitém pracovním místě. … Výběrový assessment centre (AC) je zpravidla jednodenním programem diagnostikujícím pracovní způsobilost. … Hlavním úkolem hodnotitele v AC je pozorování a posuzování uchazeče.“16 V našem středisku se koná individuální AC, tj. s jedním účastníkem, při kterém jde o simulaci poloviny pracovního dne. Po výběrovém řízení zpravidla takto otestujeme tři uchazeče, z nichž pak jednoho vybereme do pracovního poměru a další dva většinou zařadíme do databáze. 2.2.4 Prediktory výkonu, predikční validita výběrových metod „ Psychologové Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec (podle Kocianové, str. 97) konstatují: „I za optimálních podmínek, kdy jsou stanovena kritéria pracovního úspěchu a k dispozici je komplexní soubor metodických pomůcek, je predikce vždy pouze pravděpodobnostní. Do predikce úspěšnosti totiž zasahují okolnosti, které nelze ovlivnit. Na straně člověka to je jistá proměnlivost vlastností osobnosti v čase, především však dynamičtějí se měnící motivace. Proměnlivost v nárocích práce a pracoviště vyplývá ze zavedené nové technologie, ze změny organizace, režimu práce, stylu řízení apod.“ 17 15, 16, 17

Kocianová Renata, Personální činnosti a metody personální práce, str. 97, 110 - 111, 117,123


19

Pokud jde o predikci výběrových metod: mají různou míru validity. „Predikční validita nad 0,3 může být označována jako dobrá hodnota… Následující tabulka obsahuje výběrové metody z hlediska jejich prognostické validity:18 Metody výběru s nižší predikční validitou

Metody výběru s vyšší predikční validitou

dokumenty uchazeče (0,14) nestrukturovaný rozhovor (0,14) školní známky (0,15) test osobnosti (0,15) grafologická expertiza (0,2)

test inteligence (0,27 – 0,51) multimodální rozhovor (0,27 -0,51) životopisný dotazník (0,37) zkušební doba (0,44) strukturovaný rozhovor (0,40) assessment centre (0,45) výkonový test (0,45)

posudky a reference (0,26)

3. Přijímání nových pracovníků „Přijímání pracovníků je personální činnost zahrnující právní a administrativní náležitosti související s nástupem nového zaměstnance a také jeho uvedení na pracoviště.“ 19 V této oblasti se řídíme platným zákoníkem práce a Pracovním řádem Střediska SOS. Součástí přijímání pracovníků je i uvedení pracovníka na pracoviště. Této role se ujímá nadřízený pracovníka, který jej seznámí s novým pralovištěm i s pracovními kolegy. Před vyzkoušením pracovní činnosti v počátcích pracovního poměru pracovníka povzbudíme, vyjádříme mu důvěru a přejeme mu úspěch v práci. O poskytnutí potřebných informací novému zaměstnanci a způsobu jeho zaškolení pojednává další část této práce. 4. Adaptace nových pracovníků „Nový pracovník se po nástupu na pracoviště adaptuje: - na kulturu organizace 18, 19

Kocianová Renata, Personální činnosti a metody personální práce, str. 127, 128


20

- na vlastní pracovní činnost (pracovní adaptace) - na sociální podmínky, tj. na vztahy na pracovišti (sociální adaptace). Uvádění nových pracovníků do organizace má čtyři cíle: - pomoci pracovníkovi překonat počáteční fáze po nástupu (pracovníkovi se vše zdá neobvyklé, cizí, neznámé) - ovlivnit příznivý postoj a vztah pracovníka k organizaci, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace - dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí pracovní výkon v co nejkratším možném čase po nástupu - snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka. Cílem řízené adaptace tedy je zmírnění stresu pracovníků z nového pracovního prostředí. Je však také nezbytné minimalizovat zátěž spolupracovníků z přítomnosti nového kolegy a z požadavků na jeho „uvedení“ do života organizace, pracovní skupiny a na pracovní místo – významnou úlohu v tomto směru sehrává přímý nadřízený pracovníka a jeho instruktor. Uvádí se, že nejdůležitější je dojem pracovníka z prvních čtyř týdnů zaměstnání a ještě do šesti měsíců po nástupu je poměrně velké riziko jeho odchodu.“ 20 Neformální sociální adaptace má na nového pracovníka větší vliv než formální adaptace. Z toho pro nás vyplývá nezbytnost stálé péče i o stávající zaměstnance, rozvíjet jejich vztah k organizaci, jejímu poslání a cílům, účinně je motivovat a dbát o jejich spokojenost. 4.1

Adaptační program Adaptační program vede k efektivnější adaptaci nových pracovníků na podmínky naší organizace. Patří k němu: - písemné informační materiály pro nové zaměstnance - materiály s instrukcemi k adaptaci nových pracovníků pro nadřízené a instruktory - interní či externí školení - hodnotící pohovory s nadřízeným nebo personalistou - pravidelné porady střediska.

20

Kocianová, Personální činnosti a metody personální práce, str. 130, 131

Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci 4.2

21

Individuální plány adaptace pracovníků „Různé pracovní pozice vyžadují různě dlouhou dobu adaptace. Na nekvalifikovaných pracovních pozicích, které vyžadují základní pracovní zaškolení, orientaci v prostředí a povinná školení, může být adaptace velmi krátká, v případě manažerských pozic bývá proces adaptace plánován i na období delší než půl roku. Efektivním nástrojem řízení adaptace pracovníků je individuální plán pro adaptační období, který by měl zahrnovat všechny významné kroky procesu adaptace na pracovní místo v časovém harmonogramu.“ 21 Adaptační plán pracovníka v našem středisku má podobu formuláře, který má 7 částí. V prvé řadě jsou v něm uvedeny základní údaje o pracovníkovi (jméno pracovníka, pracovní zařazení, pracoviště, přímý nadřízený a den jeho nástupu). V další části jsou jmenovány všechny informace, které pracovník obdrží od vedoucího pracovníka. Následují vzdělávací akce – interní, event. externí a doplňující informace od personalisty. Poté jsou v něm uvedeny termíny průběžných rozhovorů pracovníka s vedoucím nebo s personalistou, závěrečné hodnocení nadřízeného, podněty a připomínky nového pracovníka. Do formuláře jsou v průběhu adaptace zaznamenávány k uvedeným naplánovaným aktivitám s určenou odpovědností osob za tyto aktivity termíny jejich splnění a podpisy odpovědných osob. V závěrečném hodnotícím rozhovoru k průběhu adaptace nadřízený pracovník zhodnotí působení pracovníka v této době a poskytne mu zpětnou vazbu.

21

Kocianová, Personální činnosti a metody personální práce, str. 134

PRAKTICKÁ ČÁST


23

Metodický pokyn pro přijímání a adaptaci nových pracovníků 1. Úvodní ustanovení Tento metodický pokyn stanoví postupy pro přijímání a adaptaci nových pracovníků do zaměstnání. 2. Vznik volného pracovního místa V našem středisku vzniká volné pracovní místo: -

na základě ukončení pracovního poměru sjednaného na dobu určitou u „nekvalifikovaných pracovníků“, kteří jsou přijímáni na veřejně prospěšné práce

-

odchodem kvalifikovaného zaměstnance, který měl uzavřenou pracovní smlouvu na dobu neurčitou

-

vytvořením nové pracovní pozice na základě aktuálních potřeb střediska

-

zřízením nové pracovní pozice v souvislosti s novým projektem.

Při obsazování pracovního místa sjednaného na dobu určitou personalista v dostatečném předstihu (cca 2 měsíce) upozorní na uvolnění pracovního místa vedení střediska. Při zjištění, že ze střediska odejde kvalifikovaný pracovník, který má pracovní smlouvu uzavřenou na dobu neurčitou, personalista okamžitě hledá náhradu. Má-li být vytvořena nová pracovní pozice, personalista včas – cca s dvouměsíčním předstihem – hledá nového pracovníka. Ve všech těchto případech personalista: 1) Vyhledá v databázi vhodné uchazeče. V databázi uchazečů o práci v našem středisku zjistí, zda by se našel vhodný kandidát. V pozitivním případě prověří, zda má uchazeč ještě zájem v našem středisku pracovat. Je-li tomu tak, na úřad práce nahlásí vznik nového dotovaného pracovního místa pro konkrétního uchazeče. 2) Spolupracuje s úřadem práce. Není-li v databázi nalezen vhodný uchazeč, nahlásí personalista na úřad práce vznik nového pracovního místa.


24

3) Zadá nabídku volného pracovního místa na webové stránky Střediska SOS. 4) Připraví a nechá rozvěsit inzeráty. V některých případech – zejména vznikne-li volné pracovní místo na kvalifikovanou pracovní pozici (nekvalifikovaných sil je dostatek), připraví personalista písemný text inzerátu pro rozvěšení na místa předem určená – pověření pracovníci si pak tyto inzeráty rozdělí a roznesou je. 5) Obrátí se na pracovní agentury. Zejména při vyhledávání zdravotně či mentálně hendikepovaných pracovníků se personalista obrací na pracovní agentury (hlavně na Agenturu podporovaného zaměstnávání SPOLU Olomouc a na Poradnu pro osoby se zdravotním znevýhodněním v Olomouci). 6) Hledá potenciální zaměstnance mezi známými. Další z možností, jak získat nového zaměstnance, jsou osobní kontakty. Spolupracovníci a jejich přátelé mohou podat příznivé reference na některého ze svých známých. Dále: -

-

Uchazeč si vyzvedne doporučenku na ÚP a přijde do střediska. Personalista na doporučenku uvede den a hodinu, kdy je pozván na výběrové řízení. (Pokud jde o uchazeče předem vybraného z databáze Střediska SOS personalista na doporučenku uvede, že bude přijat po schválení dotace na jeho mzdu.) Jakmile je již dostatek uchazečů o dané místo (nebo je-li vybrán uchazeč z databáze) volnou pracovní pozici na úřadu práce zruší. Uchazeče požádá o předložení životopisu, motivačního dopisu a referencí z předchozího zaměstnání – a to nejpozději do týdne před konáním výběrového řízení. V individuálních případech (u nekvalifikovaných profesí) je často zapotřebí požádat uchazeče o vyplnění strukturovaného životopisného dodotazníku (viz příloha č. 1).

Ve výjimečných případech – u ojedinělých uchazečů - se na úřad práce pouze nahlásí volné pracovní místo bez požadavku na jeho výběr. Je tomu tak tehdy, když je již budoucí pracovník vybrán a středisko chce jeho mzdu financovat z vlastních prostředků. Dochází k tomu u uchazečů obzvlášť kvalifikovavaných a významných pro středisko.


25

Výběrové řízení může, ale nutně nemusí být vyhlášeno na pozice pracovníků, s nimiž je uzavírána pracovní smlouva na dohodu o pracovní činnosti nebo na dohodu o provedení práce. O obsazení těchto pozic zpravidla rozhoduje vedení střediska individuálně. 3. Aktivity před výběrovým řízením Personalista shromažďuje informace o uchazečích (e-mailem došlé mu předává asistent): -

kopie doporučenek životopisy motivační dopisy event. reference.

Pro vedení střediska a výběrovou komisi připraví dva přehledy: -

přehled o uchazečích podle přijatých dokumentů (jejich základní charakteristika) časový harmonogram účastníků výběrového řízení z řad uchazečů o zaměstnání.

Tři dny před výběrovým řízením je v papírové podobě předá členům výběrové komise. Časový harmonogram připravuje personalista tak, aby byl na jednotlivé uchazeče vyhrazen dostatek času a zůstal také čas pro průběžné a závěrečné hodnocení uchazečů výběrovou komisí. V termínu, kdy hlásí na úřad práce ukončení nabídky volného pracovního místa, zruší volné pracovní místo i na webových stránkách a pověřené pracovníky požádá o odstranění rozvěšených inzerátů. 4. Výběrové řízení Členy výběrové komise jsou jmenováni vedením střediska. K dispozici mají oba výše uvedené přehledy i originály životopisů uchazečů, příp. jejich motivační dopisy a reference. Vedení střediska a členové výběrové komise jsou blíže seznámeni s teoretickou částí této práce, hlavně s kapitolou „Výběr pracovníků“ i s požadavky na zavádění standardů kvality poskytovaných sociálních služeb do praxe. Na tomto základě posuzují nejen kvalifikační požadavky, ale i osobnostní předpoklady jednotlivých uchazečů pro práci v našem středisku, zejména vzhledem k možnosti přispívat k naplňování poslání střediska.


26

Pro konkrétní pracovní pozici (pracovníka na veřejně prospěšné práce, pro kvalifikovaného pracovníka) připraví personalista otázky pro strukturovaný, polostrukturovaný, event. multimodální rozhovor. Obecné informace o organizaci, nabízeném místě, o platu apod. podává vedoucí střediska. Otázky kladou postupně jednotliví členové komise. Příklady obecných otázek pro uchazeče na pozici „nekvalifikovaný pracovník“: -

-

-

Jak dlouho jste v evidenci úřadu práce? Jaký je váš zdravotní stav (netrpíte alergií, astmatem či bronchitidou, resp. bolestmi zad, nevadí vám práce vestoje?) – Rozdělíme na tři podotázky. (Tato informace je nezbytná – naše pracovní prostředí není vhodné pro alergiky, astmatiky či bronchitiky – a pracovní činnost u nás nemohou vykonávat lidé, kteří mají problémy s prací vestoje či trpí bolestmi zad – všem těmto lidem by se zhoršil zdravotní stav.) Jak dlouho jste pracoval v posledním zaměstnání? Jaký byl důvod Vašeho odchodu z předešlého zaměstnání? Z jakého důvodu bychom se měli rozhodnout Vás přijmout. Jaké jsou Vaše slabé a silné stránky – vyjmenujte alespoň tři. Rozdělíme na tři podotázky. Jaké máte pracovní nedostatky – jaká činnost Vám v minulém zaměstnání nešla? Jak trávíte volný čas, jaké máte koníčky?

V průběhu výběrového řízení i na závěr poskytneme uchazeči příležitost položit své otázky a sdělíme mu, že obdrží odpověď ohledně výsledku výběrového řízení písemně nejpozději do týdne. Naprosto nevyhovujícím uchazečům rovnou napíšeme na doporučenku, že na pracovní pozici nebyl přijat, protože jsme dali přednost jinému uchazeči. (Na úřadu práce je evidován kratší dobu než 5 měsíců, nemá o práci u nás skutečný zájem, má zdravotní problémy, které vylučují vykonávání veřejně prospěšných prací v našem středisku, nemá čistý trestní rejstřík.) Po rozloučení s každým jednotlivým uchazečem se členové výběrové komise dohodou, zda dotyčný bude jedním z kandidátů na pracovní místo, zda jej zařadíme do databáze zájemců o práci u nás, anebo o něj dále nebudeme mít zájem. Po ukončení výběrového řízení výběrová komise jmenuje několik uchazečů – zpravidla tři, které pozve na zkoušku pracovní způsobilosti – k vyzkoušení pracovní činnosti, kterou by u nás vykonávali (zpravidla jde o polovinu běžné


27

pracovní doby). Jedná se o individuální assessment centre, (praktické zkoumání pracovní způsobilosti), které má jednu z nejvyšších hodnot predikční validity (viz teoretická část). Jak již uvedeno – personalista do týdne od konání výběrového řízení písemně informuje všechny nevybrané uchazeče o výsledku výběrového řízení. V příloze každému z nich vrátí jeho životopis. Uchazečů o zaměstnání, o něž má v budoucnu zájem, se zeptá, zda si může ponechat jejich životopis. Při záporné odpovědi jim životopis vrátí. 5. Aktivity po skončení výběrového řízení – nástup do pracovního poměru Pracovník, který je pověřen zkoumáním pracovní způsobilosti (AC), navrhne nejvhodnějšího kandidáta k přijetí do pracovního poměru, event. další uchazeče (souhlasí-li s tím) do databáze. Účastníkům AC poskytne zpětnou vazbu o jejich výsledcích v AC formou rozhovoru. Vedení střediska rozhodne o výsledku výběrového řízení a výsledcích AC – na tomto základě event. personalista zařadí uchazeče do databáze. Z výběrového řízení a ze zkoušky pracovní způsobilosti (AC) je zpracován zápis (viz příloha č. 2), který personalista zakládá do spisu o výběrovém řízení. Personalista pak pro vybraného uchazeče vyplní a úřadu práce předá „Žádost o příspěvek na vytvoření pracovní příležitosti v rámci veřejně prospěšných prací k umístění uchazečů o zaměstnání“, resp. „Žádost o příspěvek na společensky účelná pracovní místa vyhrazená pro uchazeče o zaměstnání“ včetně požadovaných příloh. Jak již zmíněno, ve výjimečných případech je pracovník placen z finančních prostředků střediska. Před nástupem do práce upozorní personalista nového pracovníka na to, aby v den nástupu přinesl potřebné doklady: OP, doklad o ukončeném vzdělání, zápočet z minulého zaměstnání (1 rok zpět), průkaz pojištěnce, číslo účtu banky, kam mu bude středisko zasílat mzdu za vykonanou práci. Po podepsáni pracovní smlouvy v den nástupu odchází pracovník na úřad práce ke zrušení své evidence a vyžádá si -

Potvrzení o době evidence na ÚP (2x – originál pracovníkovi, kopie pro SOS) Potvrzení o dobách pracovní neschopnosti (originál pracovníkovi, kopie pro SOS).


28

Je-li pracovník v invalidním důchodu přinese potvrzení o přiznání důchodu a jeho trvání, má-li změněnou pracovní schopnost, přinese pracovní rekomandaci. Všichni noví zaměstnanci dále přinesou výpis z trestního rejstříku. Středisko SOS zaměstnancům proplácí poplatek za vyhotovení tohoto výpisu. Ve stanovený den nástupu přijme nového pracovníka vedoucí střediska, podá mu informace o -

-

obsahu pracovní smlouvy (výše hrubé mzdy je uvedena v pracovní smlouvě) obsahu závazku mlčenlivosti pracovní době (docházce, přesčasech, uvolnění k lékaři, předepsaném počtu odpracovaných hodin, práci v sobotu, poledních přestávkách, výběru bílého kontejneru o víkendu, o nemocenské, dovolené, rozpisu služeb, povinné účasti na poradách střediska) organizačním schématu - nadřízených a spolupracovnicích zápisech do provozní knihy zásadách práce ve středisku adaptačním plánu (viz dále) aj.

Předá mu k podpisu - pracovní smlouvu (3x - ÚP, SOS, pracovník) - popis náplně práce v provozovně na Praskově a Rooseveltově (2x – SOS a pracovník) - osobní dotazník (1x - jen pro účetního) - závazek mlčenlivosti (2x - SOS, pracovník) - Prohlášení poplatníka daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti a z funkčních požitků (1x - jen pro účetního) - Seznámení se zařazením do projektu ESF OP LZZ (3x - ÚP, SOS, pracovník). Pracovník také obdrží informaci „Pozor, týká se všech zaměstnanců!“, z níž vyplývá, že musí podávat informace o všech změnách týkajících se jeho osoby, dále obdrží rozpis služeb na daný týden. Vedoucí střediska jej dále seznámí s pracovním prostředím, spolupracovníky a uvede jej na pracovní místo, kde jej bude zaškolovat instruktor (pokud pracuje na provozovně na Praskově ulici) nebo jej pošle na provozovnu na Rooseveltově ulici, kde se jej ujme, představí spolupracovníkům a zaškolí jej vedoucí provozovny – viz dále.


29

Pracovník určený k proškolování o BOZP a PO proškolí nového pracovníka v oblasti „Bezpečnost a ochrana zdraví při práci a požární ochrana“ – a to v den nástupu, (resp. pokud možno ještě před podpisem pracovní smlouvy). Pracovník určený k proškolení projektu „Výdej bezplatné materiální pomoci“ proškolí nového pracovníka v prvním týdnu pracovního poměru. Vedoucí provozovny nového pracovníka zaškolí v oblasti „Pracovní řád“ - nejlépe v den nástupu, nejpozději do týdne po nástupu do zaměstnání. Personalista jej do týdne po nástupu proškolí v oblasti „Vnitřních pravidel Střediska SOS“ a seznámí jej s benefity střediska. Vedoucí střediska předá do tří dnů účetnímu: - pracovní smlouvu (kopii) - Prohlášení poplatníka daně z příjmu (originál) - osobní dotazník (originál) - Potvrzení o době evidence na ÚP (kopii) - Potvrzení o dobách pracovní neschopnosti (kopii) - Potvrzení při změně zaměstnání (zápočtový list - ne starší 1 rok – kopii) - Potvrzení o přiznání invalidního důchodu (kopii) - smlouvu o dotaci ÚP (kopii) - doklad o povinných srážkách ze mzdy (exekuce). 6. Ukončení pracovního poměru ve zkušební době Personalista cca 2 týdny předem oznámí vedoucímu provozovny konec zkušební doby pracovníka. Vedoucí provozovny obratem oznámí, zda dojde ke změně v pracovněprávním vztahu k pracovníkovi - k ukončení pracovního poměru ve zkušební době. Rozhodne-li se pracovník odejít ve zkušební době, musí tuto skutečnost oznámit písemně. Poté s ním uskuteční vedoucí pracovník nebo personalista závěrečný pohovor, o jehož obsahu informuje vedení střediska. 7. Adaptace pracovníků Cílem adaptace je, aby byl pracovník schopen samostatně, kvalitně, spolehlivě a v co nejkratším čase plnit všechny úkoly a povinnosti vztahující se k danému pracovnímu zařazení – neplatí v plném rozsahu u hendikepovaných pracovníků. Hendikepovaní pracovníci jsou individuálně vedení a laskavě kontrolováni.


30

V den nástupu do zaměstnání předá personalista vedoucímu střediska adaptační plán nového pracovníka, který částečně vyplní. Vedoucí pracovník zapíše, kdy pracovníka seznámí s dalšími informacemi a dokumenty (viz příloha č. 3) a oznámí mu termíny, kdy s ním nebo s personalistou budou vykonávány průběžné pohovory hodnotící průběh pracovní adaptace. V adaptačním plánu jsou uvedena i školení probíhající ve středisku a jiná vzdělávání, kterých se pracovník zúčastní. Nový zaměstnanec bude mít k dispozici instruktora - pracovníka, který bude touto funkcí pověřen vedením střediska. Instruktor jej seznamuje s náplní práce, zaškoluje, kontroluje a řeší event. vzniklé problémy. Oprávněné připomínky řeší spolu s vedoucím. Do jednoho měsíce od nástupu předá pověřený zaměstnanec novému pracovníkovi klíče proti podpisu. Do jednoho měsíce je pracovník seznámen se všemi směrnicemi organizace. Ke konci zkušební doby proběhne zhodnocení tohoto období formou rozhovoru vedoucího pracovníka s novým pracovníkem. Jsou posouzeny výsledky adaptace a stanoveny úkoly pro další pracovní období. Personalista poté adaptační plán založí do osobní složky pracovníka. 8. Závěrečná ustanovení Pracovníci, odpovědni za přijímání a adaptaci nových pracovníků, jmenovaní v tomto metodickém pokynu, jsou povinni dodržovat termíny a podávat si vzájemně požadované informace. Je potřeba dbát na citlivost vzájemně svěřených údajů a respektovat jejich důvěrný obsah podle zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. Tato směrnice vstupuje v platnost dnem určeným vedením střediska.

Olomouc, dne 31. 5. 2010 Zpracovala: Mgr. Jarmila Šagátová

…………………………………….. Mgr. Květoslava Hegrová, statutární zástupkyně

…………………………………….. Mgr. Jarmila Šagátová, statutární zástupkyně

Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci Seznam použité literatury a prameny AMA Praha: Personální řízení (pracovní materiál ze školení manažerů konaného v r. 2010) Charita Olomouc: Směrnice pro přijímání nových pracovníků platná od 1. dubna 2010 Kocianová, Renata: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, a.s., 2010 Kratochvíl, Jakub: text Se srdcem ve znaku, Naše rodina č. 9/2006 Sakslová, Věra, Šimková Eva: Základy řízení lidských zdrojů, Gaudeamus 2009 Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů: . Informace o dvou dlouhodobých projektech Střediska SOS . Projekt „Vánoce pro osamělé“ . webové stránky VOŠs Caritas: Personální standardy kvality (pracovní materiál ze školení konaného v r. 2010)

31

Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci Seznam příloh:

Příloha č. 1: životopis (pro pracovní zařazení „nekvalifikovaný pracovník“) Příloha č. 2: zápis z výběrového řízení ze dne … rozhodnutí o výsledku AC ze dne … Příloha č. 3: adaptační plán pracovníka

32


33

Příloha č. 1 – Životopis

Životopis (pro pracovní zařazení „nekvalifikovaný pracovník“)

Jméno a příjmení Datum narození Bydliště Telefon Vzdělání - základní - SOU

Základní devítiletou školu jsem ukončil v r. ……. Základní devítiletou školu jsem nedokončil. obor: ……………………………………….. od r. …........ do r. ……..

*/

- jiné Zaměstnání: (Uveďte dvě poslední zaměstnání)

Zaměstnavatel (poslední):

………………………………………….. Pracovní zařazení:

……………………… Zaměstnán od …………….

do …………… Celkem let …………… měsíců …….. Zaměstnavatel (předposlední):

………………………………………….. Pracovní zařazení:

……………………… Zaměstnán od …………….

do …………… Celkem let …………… měsíců ……..

Reference – kontakt

Záliby

Čistý trestní rejstřík

ano – ne */

Olomouc, dne ………………………… ………………………………. podpis */ nehodící se škrtněte

Středisko SOS pro vzájemnou pomoc občanů v Olomouci Příloha č. 2 – Zápis z výběrového řízení ze dne Rozhodnutí o výsledku AC ze dne Pracovní pozice: Nekvalifikovaný pracovník Pracovní doba: */ Zkrácený pracovní úvazek na …… hodin týdně. Plný pracovní úvazek v rozmezí 40 hodin týdně. Výběrová komise: ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… ………………………………………………… Výsledek výběrového řízení: Na základě hodnocení komise byli do užšího výběru pro AC vybráni tito uchazeči o zaměstnání (jméno, bydliště, telefon): 1. …………………………………………………………………………………… 2. …………………………………………………………………………………… 3. …………………………………………………………………………………… Výsledek AC (posouzení pracovní způsobilosti): Na základě rozhodnutí komise byl pro výše uvedenou pozici vybrán(a): ………………………………………………………………………… Olomouc, dne …………………………

Podpisy členů komise: …………………………………………… ……………………………………………

.………………………………………. ……………………………………….. */ nehodící se škrtněte

34


35

Příloha č. 3 – Adaptační plán pracovníka

strana 1 1. Základní údaje o pracovníkovi Příjmení, jméno pracovníka Pracovní zařazení Pracoviště Přímý nadřízený Nástup do práce dne Zkušební doba od – do Nejvyšší ukončené vzdělání 2. Informace od vedoucího pracovníka Popis Stanovy Střediska SOS Informace o realizovaných projektech obecně Obsah pracovní smlouvy (včetně výše hrubé mzdy a výplatního termínu) Seznámení se zařazením do projektu ESF OP LZZ Organizační struktura - nadřízení a spolupracovníci - telefonní seznam Pracovní doba (docházka, rozpis služeb, přesčasy, uvolnění k lékaři, týdenní pracovní doba, práce v sobotu, polední přestávky, výběr bílého kontejneru, nemocenská, dovolená, povinná účast na poradách střediska) Sociálně hygienické podmínky Obsah závazku mlčenlivosti Zápisy do provozní knihy Zásady práce ve středisku Změny osobních údajů Výpověďní doba

Datum proškolení

Podpis proškoleného

3. Vzdělávací akce Interní vzdělávání BOZP a PO Informace o projektech - Výdej bezplatné materiální pomoci - Pracovní uplatnění pro dlouhodobě nezaměstnané a hendikepované - Vánoce pro osamělé Náplně práce Pracovní řád Vnitřní pravidla Střediska SOS Externí vzdělávání

Datum proškolení

Podpis proškoleného

Podpis školitele

x x Školením o interních vzdělávacích akcích budou pověření pracovníci Střediska SOS. 4. Informace od personalisty Popis: - zaměstnanecké benefity

Datum proškolení:

Podpis proškoleného pracovníka


36

strana 2 5. Průběžné rozhovory nového pracovníka s vedoucím nebo s personalistou Období Datum rozhovoru Podpis pracovníka Podpis vedoucího Podpis personalisty 1. týden 2. týden 1. měsíc 2. měsíc 3. měsíc Pozn.: Z každého hovoru je zpracován písemný záznam, který bude založen v osobním spise pracovníka. Záznam bude podepsán pracovníkem i jeho nadřízeným. Závěry z jednotlivých rozhovorů budou projednány na poradě vedení Střediska SOS.

6. Závěrečné hodnocení nadřízeného

7. Podněty a připomínky nového pracovníka

2010

Recommend Documents