ORGANISATIEADVIEZEN
winter, nummer 4 2008/2009
K 2 O adviseurs schetsen hun aanpak Een casus bij de gemeente ‘Filosofia’
K 2 O adviseurs schetsen hun aanpak Voor u ligt een boekje dat is uitgegeven door K2O organisatie adviezen. Deze lente, zomer en herfst is er telkens een boekje verschenen over diverse onderwerpen binnen het thema: Digitaal werken en de impact op uw organisatie. Voor u ligt weer een nieuw boekje: de wintereditie. Het kan zijn dat dit uw eerste kennismaking is met ons. Daarom begint dit boekje met te vertellen wie wij zijn en wat we doen. De bedoeling is in elk geval: kennismaken en kennisdelen.
3
K2O organisatieadviezen is ontstaan vanuit de behoefte van klantenorganisaties. Bij digitaliseringstrajecten speelt steeds vaker de vraag: wat betekent deze ontwikkeling nu voor mijn organisatie? Wat wordt ons nieuwe werk? En welke kennis en vaardigheden horen daarbij? Voor het antwoord op deze vraagstukken heb je, naar ons idee, een speciaal soort adviseurs nodig. Mensgerichte adviseurs die verstand hebben van organisatiekunde en verandermanagement. Maar die ook de inhoud snappen en wéten waar ze over praten. Dàt is K2O!
In deze winter uitgave leggen we u een casus voor van een fictieve gemeente die, in het kader van de verhuizing naar een nieuw kantoorpand, gebruik gaat maken van het kantoorconcept met flexibele werkplekken. Steeds meer (semi-)overheidsinstellingen stappen op dit kantoorconcept over en krijgen vroeg of laat met de vraagstukken uit de casus te maken. In dit boekje willen we u een kijkje in de keuken van K2O geven. We laten zien hoe wij deze casus zouden aanpakken. Als voorbeeld hebben we een oefening opgenomen die u met uw eigen team kunt uitvoeren om komende of achter u liggende veranderingen bespreekbaar te maken.
5
De casus
Gemeente Filosofia is een middelgrote gemeente met 800 mede-
medewerkers mee te laten denken over de inrichting van de
werkers. De gemeente gaat eind 2010 verhuizen naar een
eigen ‘vlek’ (de eigen afdelingsruimte binnen het concept).
nieuwe locatie meer centraal in de stad. Pijlers van de nieuwe huisvesting zijn het inrichten van een KCC (Klantcontactcentrum)
Medewerkers moeten afstand doen van de eigen kastruimte
en een nieuw huisvestingsconcept op basis van flexibele werk-
die soms vele meters omvat en moeten deze terugbrengen naar
plekken. Om de verhuizing in goede banen te leiden is een
één meter per persoon. Met het hoofd DIV heeft de projectleider
externe projectleider aangetrokken, die zijn sporen op het gebied
afspraken gemaakt dat als medewerkers ondersteuning nodig
van flexibele werkplekken in de profit sector heeft verdiend. Het
hebben bij het opschonen van de persoonlijke (schaduw)
opdrachtgeverschap voor de verhuizing is belegd bij het Hoofd
archieven, de afdeling DIV hierbij kan ondersteunen. Concrete
Facilitaire Zaken. Onder deze afdeling vallen de afdelingen
afspraken zijn niet gemaakt. Een aantal maanden later blijkt dat
Huisvesting, Repro, Catering en DIV. De opdrachtgever heeft
de afdeling DIV niet in staat is om de gevraagde ondersteuning
persoonlijk belang bij het op tijd en binnen budget regelen van
bij het schonen van de persoonlijke archieven te kunnen bieden.
de verhuizing. Het resultaat telt. Bovendien is binnen de afdeling DIV veel weerstand tegen de De gemeente heeft de DIV decentraal georganiseerd onder aan-
verandering. Zij zien flexibele werkplekken absoluut niet zitten
sturing van een hoofd DIV en is van mening dat de verhuizing
en al helemaal niet als alle decentrale afdelingen worden
een mooi moment is om de DIV te centraliseren. Het hoofd DIV
samengevoegd tot één centrale afdeling. Tussen de DIV-afdelingen
is verantwoordelijk voor de centralisatie van de DIV.
is sprake van animositeit en medewerkers zijn bang voor het
Het hoofd DIV rapporteert hierover aan de projectleider.
verliezen van het persoonlijke contact met de eigen directie/ dienst. De afdeling DIV schiet volledig in de weerstand.
6
De aanpak van de externe projectleider is sterk gefocust op het
Het hoofd DIV heeft geen grip meer op de situatie en vraagt
bekend maken van het concept van flexibele werkplekken en
K2O om hulp. 7
Mogelijke aanpak
We hebben deze casus voorgelegd aan een enkele van onze K2O adviseurs. In dit boekje beschrijven zij in kort bestek hoe zij de geschetste casus bij de gemeente Filosofia zouden aanpakken.
Albert van Harling Als eerste stap wil ik me richten op zowel het eindresultaat als de weerstanden. Ik denk dat ik, zou kiezen voor een grondige kennismaking om een goed beeld te krijgen van het krachtenveld en de diverse verwachtingen. Dit zou ik dit plenair met leiding gevenden en medewerkers bespreken om te zien waar de overeenkomsten en witte vlekken liggen. Concreet leidt dit tot een helder beeld van de goede punten en de verbeterpunten. Het management adopteert de verbeterpunten en komt op korte termijn met voorstellen. De tweede stap, in de vorm van een vervolgbijeenkomst, staat in het teken van het gezamenlijk vaststellen van beelden. Dit kan worden opgestart door de meest positieve deelnemers te groeperen (een beetje verdeel en heers principe).
9
Hier kunnen opdrachten ontstaan zoals: werk het volgende uit:
beginnen met een aantal beleidsmedewerkers die aanwezig zijn te koppelen aan een DIV-medewerkers.
• Moderne DIV... wat is dat? of
De afspraken worden op papier gezet en deadlines benoemd.
• Digitaal werken... wat komt daar bij kijken?
Een Plan van Aanpak wordt gemaakt en terugkoppeling aan
• Etc.
de hele groep ingepland. De trein gaat langzaam rijden! De projectleider kan ondertussen een totaalplan opstellen voor
Hier gaat het om het kunnen laten zien hoe goed men de materie
de archiefschoning conform de ‘lessons learned’ en activiteiten
beheerst en welke kennis van zaken men over de organisatie
uit het actieplan.
heeft. Het is hun feestje! De werkgroepjes werken dit uit en maken een presentatie voor
Chantal Langenhuizen
de hele groep. De beste presentatie wordt via nieuwsbrieven/
Ik vind dat de DIV-organisatie deze kans tot verdere profilering
intranet binnen de organisatie verspreid.
binnen de organisatie met beide handen moet aannemen. Zij moet komen met een visieplan waar zij in 2010 willen
Als derde stap wil ik een aantal klanten (beleidsmensen) van de
staan als DIV binnen de gemeente. Welke diensten en producten
DIV-sectie uit nodigen om hun verhaal over een goede DIV in
willen zij dan leveren? Hoe gaat de DIV-organisatie de flexibel
hun proces te laten vertellen en welk beeld zij hebben van
werkende medewerkers ondersteunen?
moderne digitale dienstverlening. En voor het hoofd DIV moet onderzocht worden welke conse
10
Ik wil daarbij aansturen op een eerste actieplan en wat staat
quenties deze veranderingen mogelijk hebben voor zijn formatie.
daar nou bovenaan? Juist... schonen werkarchieven!
Hoe ziet die formatie er anno 2010 uit? Welke competenties,
We benoemen de DIV-medewerkers bij de organisatie waar
kennis en vaardigheden hebben de DIV-ers in de nieuwe
het werk verricht moet worden. Niet alles tegelijk, maar eerst
werkomgeving nodig? Spreken we over nieuwe functieom 11
schrijvingen of zijn het nieuwe rollen binnen bestaande omschrij-
organiseren wij dan ook workshops om de teambuilding te
vingen? Kortom, hebben we te maken met een formele organisatie-
verbeteren. Daarbij staat de werkwijze in het nieuwe kantoor
verandering of gaat het om een verschuiving van taken of het
concept centraal. Via rollenspelen worden nieuwe vaardigheden
leggen van andere accenten.
aangeleerd waarbij wordt gewerkt vanuit de gedragsregels die gelden voor de nieuwe werkwijze.
Om deze vragen samen met de DIV-afdeling goed te kunnen
12
beantwoorden vind ik het van belang dat de DIV zèlf ervaart wat
Liesbeth van Bodegraven
het concept van flexibele werkplekken voor de dagelijkse
In de aanpak van deze casus richt ik mij op de animositeit
werkzaamheden van DIV inhoudt. Praten met vakgenoten die
binnen de afdeling. De animositeit werkt blokkerend voor andere
hetzelfde hebben meegemaakt is in mijn ogen een goede eerste
taken – zoals het schonen van archieven – die op de afdeling
stap. Ik stel voor een drietal referentiebezoeken bij bedrijven te
afkomt. Elkaar onderling niet vertrouwen, angst voor het
organiseren die deze stap al hebben gezet (waterschap Noord
verliezen van het contact met de vakafdelingen zijn de onder
Brabant, gemeente Rotterdam, ministerie van Economische zaken,
werpen die ik als eerste bespreekbaar wil maken. Te starten met
Interpolis, Facilitaire Zaken van de Belastingdienst). Doel van deze
een persoonlijk gesprek met alle medewerkers van de afdeling
referentiebezoeken is vooral om te leren van de ervaringen van
DIV en het hoofd. In de interviews ga ik in op de drijfveren van
deze organisaties. Hoe hebben zij het aangepakt en wat zouden
de medewerkers en waar ze bang voor zijn bij centralisatie en
ze anders doen? Voor het hoofd DIV is het referentiebezoek van
de nieuwe werkplek. Deze interviews geven mij de kans om de
belang om te achterhalen welke effecten de flexibele werkplek op
medewerkers een beetje te leren kennen en te achterhalen welke
de formatie hebben en of deze is toegenomen of afgenomen.
vraagstukken er spelen. De vervolgstap is een workshop met het
Bovendien is dit een eerste stap om als team samen iets te doen
gehele team met als doel het definiëren van het probleem en
ter verbetering van de cohesie binnen het DIV-team. Want daar
mogelijke oplossingsrichtingen. Belangrijk is dat de afdeling zelf
schort het aan. Parallel aan de harde kant van de verandering,
de probleemgebieden definieert en benoemt. Alleen dan zullen 13
medewerkers en hoofd van de afdeling bereidt zijn de proble men aan te pakken. Vervolgens zal samen met de medewerkers een plan van aanpak worden opgesteld om de problemen aan te pakken. Peter Versluis Ik begin met het vergroten van kennis en inzichten van wat ‘digitaal werken’ inhoud. Welke mogelijkheden biedt digitaal werken voor de gehele gemeente. Een ideaalplaatje schetsen voor zoveel mogelijk mensen binnen de gemeente. Voorbeelden van de nieuwe manieren van werken laten zien, eventueel met hulp van praktijk voorbeelden van andere gemeenten. Tijdens de bijeenkomsten moet voor alle toehoorders duidelijk worden dat schaduwdossiers overbodig zijn. Hiermee is een basis gelegd voor het terugdringen van de persoonlijke archieven naar één meter kastruimte. In samenwerking met de externe projectleider moet een inventarisatie worden gemaakt van de workload om deze schoningsoperatie succesvol af te ronden. Voor het hoofd DIV is deze nulmeting van belang om een goede inschatting te kunnen maken van de capaciteit die deze operatie van zijn afdeling vraagt.
15
Vanaf dit moment gaan er 2 trajecten parallel lopen:
Een belangrijk onderdeel van het projectplan vormt de communicatie paragraaf. In eerste instantie ligt de focus op
1. Voor de DIV-afdeling gaan we een speciale bijeenkomst
het verschaffen van informatie. Op allerlei mogelijke manieren
organiseren om de gevolgen van digitaal werken voor deze
via nieuwsbrieven, nieuwsflitsen, posters, de medewerkers in
afdeling duidelijk te maken. Schetsen van een visie op de
de organisatie duidelijk maken wat digitaal werken inhoudt,
nieuwe manier van werken. Op basis van deze visie maken
waarom het nodig is dat de kasten worden leeggeruimd, wat
we een plaatje van de nieuwe, gecentraliseerde afdeling DIV
medewerkers terug krijgen en hoe het proces vorm gaat krijgen.
waarbij aandacht is voor aantal fte, de verschillende niveaus
Samen met de DIV-organisatie worden ludieke acties bedacht
en de benodigde Kennis en Vaardigheden. Hiermee geven
om medewerkers te informeren. Ik vind het belangrijk dat de
we zo snel mogelijk een nieuw perspectief voor de huidige
DIV-afdeling een centrale rol krijgt in dit proces. Het is dé
medewerkers, nieuwe afdeling, nieuwe functie (Soll-positie).
kans om te laten zien waartoe ze allemaal in staat zijn!
Tegelijkertijd inventariseren we de Ist-positie; welke mensen hebben we, met welk opleidings- en kennisniveau. Zodra de
En zo ziet u, verschillende aanvliegroutes zijn mogelijk. Welke
vergelijking van de Soll en de Ist-positie is gemaakt wordt
spreekt u het meeste aan? Wanneer wij voor u een offerte
een programma van opleiding, training en vooral team
maken, kijken wij altijd met verschillende adviseurs en dus met
vorming gemaakt.
verschillende ‘brillen’ naar uw probleem en maken voor u een plan op maat!
2. De inventarisatie van de workload is de basis voor het
op te stellen projectplan. In dit projectplan zijn helder de doelstellingen, mijlpalen en tijdslijnen beschreven.
16
17
Oefening
Deze oefening is bedoeld om de discussie op te starten dat veran deren niet alleen betekent dat je iets moet inleveren, maar dat je bij een verandering ook iets terug krijgt. En dat veranderen tijd kost. In een veilige setting, vraagt u aan uw medewerkers om 10 dingen aan zichzelf te veranderen. Vervolgens vraagt u om nog eens 10 dingen te veranderen. U zult zien dat veel van uw medewerkers al moeite hebben met de eerste 10 veranderingen. Bovendien zullen de meeste alleen iets aan zich zelf veranderen door kledingstukken (bril, trui, schoenen) af te doen of uit te trekken. De meesten denken er niet aan iets van een collega aan te trekken of op te zetten. En als zij dit al doen, zullen ze dit meteen weer afzetten zodra de oefening is afgerond. Op basis van deze oefenen kunt u bespreken dat veranderen niet betekent dat je alleen zaken moet inleveren. U kunt na de oefening de stap maken naar de verandering waar u met uw team voor staat en vragen wat uw medewerkers verwachten te moeten inleveren en wat zij verwachten terug te krijgen. U zult zien dat u als team genoeg zaken weet te bedenken die de verandering juist voor hen oplevert. Deze positieve zaken gaat u vervolgens bespreken, waardoor niet meer de negatieve kant, maar juist de positieve kant van de verandering centraal wordt gesteld.
19
Colofon Drukwerk: All Print
K2O organisatieadviezen
Concept en vormgeving:
Laan Copes van Cattenburch 58
Lawine grafisch ontwerp
Postbus 85734
www.k2o.nl
T 070 - 314 3620
[email protected]
F 070 - 314 3621
INFORMATIEMANAGEMENT
ORGANISATIEADVIEZEN
Digital Groep
2508 JE Den Haag
