18. ročník prestižní soutěže manažerských osobností

Bulletin MANAŽER ROKU č.1 7. duben 2011

18. ročník prestižní soutěže manažerských osobností DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM 14. duben 2011, Palác Žofín Praha

Limity jsou naší výzvou Odvaha a odpovědnost naší výhodou

Tisková zpráva 18. ročník soutěže manažerských osobností MANAŽER ROKU 2010 Soutěž pro ty, kteří překročili své limity… RNDr. Petr Nečas předseda vlády

Dámy a pánové, jsem velmi rád, že Vás mohu pozdravit při příležitosti slavnostního večera k 18. ročníku soutěže Manažer roku, nad kterou jsem převzal záštitu. V podnikání i v politice jsem se vždy řídil heslem svého dědečka, který říkal „je lepší se zadřít, než zrezivět“. Světová krize důvěry přilila do soukolí hodně vody, kterou se už naštěstí podařilo odstranit a pomalu se vše opět dává do pohybu. Zvláště v tomto pokrizovém období se tak čím dál víc ukazuje, že některá rozhodnutí světových politiků a manažerů v nedávné době nebyla šťastná. Snaha o populistická opatření narazila a rychle se ukázalo, že tudy cesta nevede. Proto jsem velmi rád, že i občané odmítli v loňských volbách cestu zadlužování a zvolil odpovědné řešení a úspory, které jen odrážejí nutné kroky v řadě tuzemských a zahraničních firem a společností. Stejně jako úspěšní manažeři museli rea-

2

govat na nepříznivé ekonomické podmínky, musela se i vláda vypořádat s nelehkou ekonomickou situací a seškrtat své výdaje. V tomto období po krizi je nutné ocenit nejlepší a nejúspěšnější manažery v České republice a poukázat na jejich pozitivní výsledky. Ocenění získávají lidé se schopnostmi, kterým nechybí profesionalita, vůdčí schopnosti, píle, odhodlání, ale i odpovědnost vůči firmám, pro které pracují. Tito manažeři jsou přínosem nejen pro svou společnost, ale i pro celou ekonomiku České republiky. Věřím, že soutěž Manažer roku 2010, která na špičky českého managementu ukáže, se stane dobrým příkladem všem ostatním. Soutěživost a motivace k lepším výkonům je totiž jedním z předpokladů pro zvyšování konkurenceschopnosti firem v České republiky. A právě konkurenceschopnost mu-

síme vnímat jako základní kámen naší ekonomiky, abychom obstáli ve světovém měřítku. Osobně budu dělat vše proto, aby vláda dokázala poskytnout co nejlepší podmínky pro vedení podniků a organizací, aby minimalizovala překážky rozvoje managemantu a aby aktivně podporovala zapojení českých firem a organizací na trhu. Nejenom Vám, kterým se podařilo stát se finalisty soutěže, bych do budoucna popřál, abyste dosahovali neustále lepších a lepších výsledků vaší práce. Věřím, že až se za rok na tomto místě potkáme, budete moci i vy zhodnotit, zda-li jsme pro usnadnění vašeho podnikání udělali maximum. Věřím, že i současná vláda bude mít důvod, aby byla i nadále na rozvoj vašich společností náležitě pyšná. Petr Nečas

Ing. Zdeněk Liška generální ředitel Svazu průmyslu a dopravy ČR

Jan Wiesner

předseda Koordinační rady KZPS

Ing. Pavel Kafka, dr.h.c. prezident ČMA

Svaz průmyslu a dopravy ČR

Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR

Česká manažerská asociace

„O kvalitě našich manažerů není pochyb. Jsou vynalézaví a nápadití a na věci mají nezřídka neotřelý pohled. Není divu, že po nich stále častěji „sahá“ zahraničí. Mimořádně silní jsou tuzemští zástupci v informačních technologiích, ve finančnictví, ale i v řadě dalších průmyslových oborů, které by si zasloužily vyjmenování. A není divu, že tuzemští manažeři byli schopni nacházet recepty i v ekonomicky rozbouřených dobách a že naše firmy prokázaly svou konkurenceschopnost. Potvrdilo to ostatně i zjištění Konfederace evropského podnikání BUSINESSEUROPE, podle něhož se naše ekonomika dokázala s recesí vypořádat neméně úspěšně, jako například Německo, Rakousko či Dánsko. Toto hodnocení nás vyzvedlo na špici evropských zemí, a to i přesto, že se naše země potýká s řadou podstatných chronických problémů. Školský systém není nastaven tak, aby podpořil vzdělávání technicky kvalifikovaných lidí. Spolupráce škol a průmyslu má rezervy, takže mladým manažerům chybí zkušenosti z praxe. Dalším problémem je státní a veřejná správa, která nevytváří dostatečný prostor pro schopné manažery. Jestliže tedy soukromý sektor, zejména pak ve zpracovatelském průmyslu, prokazuje svou životaschopnost, naopak stát a jeho řídící struktury se stávají pro další vývoj našeho hospodářství limitujícím faktorem. V každém případě je potřebné ukazovat pozitivní příklady práce manažerů. Je smysluplné a účelné ocenit ty, kteří prokazují svou kreativitu a osobní nasazení, třeba prostřednictvím udělení ceny MANAŽER ROKU. Je to ocenění prestižní a vítězové se dostávají do dobré rodiny těch skutečně nejlepších. Pokud se bude rozrůstat, tím lépe pro nás pro všechny.“

„Soutěž o titul MANAŽER a MANAŽERKA ROKU, Manažer odvětví, TOP 10, Vynikající manažer malé a Vynikající manažer střední firmy podporujeme od jejího vzniku. Považujeme za velice prospěšné ukázat veřejnosti naše podniky, resp. jejich management a metody řízení. Manažeři v těchto podnicích docilují mimořádných výsledků, dovedou se orientovat v současné situaci a v mnohých případech předčí i své zahraniční kolegy. A to zejména proto, že podmínky k podnikání mají u nás často daleko těžší a podporu ze strany státu podstatně menší. Ve svých postupech a rozhodnutích si musejí většinou pomoci sami. V dubnu budeme vyhlašovat nejlepšího manažera za rok 2010. Ten byl z hlediska řízení podniků, hledání nových cest, odbytových směrů a nových výrobních programů nesmírně složitý. Budeme oceňovat ty manažery, kteří se vypořádali s průběhem a následky krize a kteří v těchto tvrdých podmínkách obstáli. Považuji za potřebné, aby schopní manažeři spolu se svými týmy byli oceněni, skvělé výsledky zveřejněny, a tím se staly vhodným příkladem pro ostatní. Naše sdělovací prostředky s oblibou preferují jen senzační negativní zprávy a to, myslím, působí na naše občany víc než nezdravě. A hlavně - vede to ke skepsi. Dobré příklady našich manažerů a jejich spolupracovníků přispívají k pozitivnímu vnímání našich organizací a snad i podnítí snahu ostatních se s nimi vyrovnat. A to by mělo být hlavním přínosem soutěže o titul MANAŽER ROKU.“

„Dobře víme, že o úspěchu organizací všech typů rozhoduje stupeň kvality jejich řízení více, než odbornost a způsobilost jejich členů samotných. A celá historie lidstva nám to stále potvrzuje. Ti, co jsou schopni takové organizace úspěšně řídit, přinášejí do všeho lidského konání významné, často i rozhodující, hodnoty. Je evidentní, že v zájmu civilizačního pokroku to musí být řízení správným směrem. Dnes říkáme takové roli manažerská a v nejvyšším stadiu kvality také vůdcovská. Osmnáctiletá historie soutěže MANAŽER ROKU je naplněna úsilím o hledání těch nejlepších. Úsilím o jejich ocenění a popularizaci úspěšných příkladů řízení lidí a rozvoje jejich motivace. A to v široké škále oborů. Domnívám se, že kvalitní manažerské schopnosti lidí je potřeba kultivovat od skautských oddílů, přes sportovní týmy až po řízení hospodářských subjektů a veřejný sektor. O našem blahobytu, životní a civilizační úrovni rozhoduje konkurenceschopnost našich firem na světovém i domácím trhu. A v širším smyslu se do ní promítá konkurenceschopnost všech našich činností. Role manažerů v tomto procesu je nesporná. Věřím, že nám výsledky soutěže MANAŽER ROKU 2010 opět představí další obdivuhodné osobnosti managmentu.“

3

Cíl a poslání soutěže MANAŽER ROKU Soutěž byla založena v roce 1993 jako počátek tradice hodnocení nejvýznamnějších a nejúspěšnějších manažerů v ČR. Reprezentuje moderní metody firemního řízení, jejich vývoj a trend. Umožňuje ocenit výrazné osobnosti managementu, prezentovat vynikající výsledky širší veřejnosti a poukázat na úlohu manažerů v rozvoji české ekonomiky. V roce 2011 vstoupila celostátní manažerská soutěž osobností do své plnoletosti. Za dobu své existence nabídla českému managementu, ekonomice, vědě i správě velký počet zvučných jmen – nejlepších profesionálů v řízení firem, kteří své odborné kvality prokázali nejen na kolbišti české, ale i evropské a světové ekonomiky. Cílem soutěže je systematicky vyhledávat, popularizovat a oceňovat manažerské osobnosti, jejich dovednosti, moderní metody řízení, originalitu, přínos k výkonnosti firmy i profesní a morální postoje. Společenským a etickým posláním akce je přispět k rozvoji elity českého managementu. Cesta manažerů k vítězným metám není jednoduchá. MANAŽER ROKU není anketa, ale velmi náročné, objektivní, mnohastupňové hodnocení, do kterého jsou zapojeny osobnosti nejpovolanější – špičky ekonomických i vědních oborů z teorie i praxe. Nominováni jsou do soutěže jen ti nejlepší, kteří se nebojí nést svá rozhodnutí, výsledky a manažerské příběhy do pomyslné „arény“ a utkat se se stejně kvalitními, odvážnými a zodpovědnými „soupeři“. Soutěž MANAŽER ROKU je hlavně o lidech. O jejich profesionalitě, odborných znalostech, o vůdcovství, přístupech, rozhodnosti i odpovědnosti, o morálce, obětavosti a disciplíně.

4

Řízení a hodnocení K objektivnímu posouzení účastníků soutěže a k regulérnosti jejího průběhu je vytvořen Řídící výbor soutěže, složený ze zástupců vyhlašovatelů a partnerů soutěže, vrcholových manažerů a odborníků z oblasti managementu.

Národní komisi jmenuje Řídící výbor soutěže. Je složena z významných osobností managementu a odborníků, zástupců svazů, vysokých škol, partnerů i oceněných manažerů. Národní komise se podrobně seznámí s materiály Hodnotitelské komise a vyhodnotí vítěze v jedno tlivých kategoriích.

předseda Řídícího výboru Ing. Ladislav Macka

předseda Národní komise Ing. Pavel Kafka, dr.h.c.

Hodnocení provádí Hodnotitelská komise jmenovaná Řídícím výborem soutěže. Hodnotitelská komise zařadí všechny soutěžící dle: odvětví působnosti, věkové kategorie, velikosti firmy a posoudí a prověří informace na pracovišti soutěžícího manažera. Výsledky pak zpracuje do exaktních podkladů pro Národní komisi. předseda Hodnotitelské komise Ing. Jan Preclík, M.I.M.

Kategorie soutěže MANAŽER ROKU • MANAŽER ROKU • MANAŽERKA ROKU • TOP 10 • Vynikající manažer střední firmy (do 250 zaměstnanců) • Vynikající manažer malé firmy (do 50 zaměstnanců) • Mladý manažerský talent do 35 let • Manažer odvětví • Uvedení do Síně slávy

Klub Manažerů roku ve Vodafone 3. setkání Klubu MANAŽERŮ ROKU Kancelář v mobilu V pořadí 3. setkání Klubu MANAŽERŮ ROKU se konalo 23. března 2011 – tentokrát ve Vodafone CR u loňské vítězky kategorie MANAŽERKA ROKU – paní Muriel Anton. Hlavním tématem setkání byla Konkurenceschopnost a komunikační technologie. Ředitelka a hostitelka představila svou společnost i členy svého týmu, firemní hodnoty, nastínila principy HR managementu i aktuální trendy v rozvoji technologií budoucnosti.

5

Tisková konference

MANAŽER ROKU V HLEDÁČKU MÉDIÍ Tisková konference k soutěži MANAŽER ROKU, která se konala ve středu 30. března v Praze, představila médiím všech 72 finalistů. Členové Řídicího výboru seznámili přítomné novináře se zajímavými fakty: Vybíráme pár zajímavostí: • 11 žen + 61 mužů • nejmladší má 30 let (D. Ficlová, Hotel ALBION) • nejstaršímu je 69 let (A. Jaroš, INCO engineering .r.o.) • v ěkový průměr všech finalistů je 47,5 roku • do 35 let - 8 finalistů • 7 2 finalistů pracuje ve firmách, které zaměstnávají cca 81 tisíc zaměstnanců • 23 finalistů řídí malé firmy do 50 zaměstnanců • 23 finalistů řídí střední firmy do 250 zaměstnanců •n ejvětší firma, kterou reprezentuje finalista soutěže MR, zaměstnává 39 tisíc zaměstnanců (P. Žaluda, České dráhy, a.s.) • 1 4 finalistů stojí v čele firem, které zaměstnávají více než 1 000 zaměstnanců • fi nalisté reprezentují firmy, které v uplynulém roce dosáhly tržby cca 81 miliard Kč • z toho export 20,5 mld. Kč • přidaná hodnota cca 30,5 mld. Kč • 6 firem dosahuje tržby přes 1 mld. • 26 finalistů soutěží opakovaně

6

Manažerské akce 2011

Klub Manažerů roku ve Vodafone, Praha DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM MANAŽER ROKU, Žofín, Praha Klub Manažerů roku na MSV, Brno Klub Manažerů roku Setkání oceněných manažerů s hejtmany Královéhradecký a Pardubický kraj Liberecký kraj Jihomoravský kraj Moravskoslezský kraj

23. únor 14. duben 3. říjen listopad

7. červen září říjen listopad

Konference, semináře a odborné akce Leadership v globální společnosti 21. století Nehmotná aktiva – firemní východisko ze současné krize Mezinárodní konference vítězů národních cen kvality, Praha Manažeři a finance, Praha Manažeři a média, Praha Manažeři a etika, Praha Neformální setkání manažerů (Manažeři trochu jinak) Manažeři na dráze – výlet salonním vozem, Plzeňsko MTJ – vodní sporty, kola, in-line, tenis, Slapy/Orlík MTJ – golf, kola, turistika, Mladé Buky MTJ – lázně, procedury, kultura, Luhačovice Manažerské sportovní turnaje MGT – AČN – MSF CUP, Mladá Boleslav 8. ročník Manažerského tenisového turnaje, Praha

24. květen 20. říjen 14. červen 5. květen 22. září 15. listopad 28. května 24. – 26. červen 16. – 18. září 25. – 27. listopad

22. červen 10. prosinec

7

Limity jsou naší výzvou Odvaha a odpovědnost naší výhodou

Prezentace f inalistů Ing. Laurent Barrieux

JUDr. Matěj Bárta

country manager (52)

generální ředitel (31)

Dalkia Česká republika, a.s.

„Do jubilejního 18. ročníku bylo nominováno celkem 188 manažerů a manažerek z celé ČR. Po týdnech náročného a nezávislého hodnocení, spojeného se studiem podkladů i týmovými audity na pracovištích manažerů, vybrala Hodnotitelská komise celkem 72 finalistů. Stát se FINALISTOU SOUTĚŽE je již samo o sobě zaslouženou poctou. Všem jsme položili dvě otázky a požádali je o vyjádření svého životního – profesního kréda.

1. Co vás v uplynulém roce nejvíce brzdilo? 2. Musel/a jste v zájmu firmy porušit či přehodnotit svoje zásady, manažerské metody a přístupy? Na následujících stránkách vám v jednotlivých portrétech nabízíme velmi zajímavé a podnětné myšlenky, názory a zkušenosti, které mohou být velkou inspirací pro všechny ostatní. Všem FINALISTŮM 18. ročníku soutěže MANAŽER ROKU blahopřejeme!“ Dr. Rastislav Lukovič

ředitel Manažerského svazového fondu

8 8

ABL, a.s.

Moje krédo: Bez změny se události nevyvíjejí směrem, jaký si člověk představuje. 1. Finanční krize, ačkoliv jsme byli připraveni, nás přinutila změnit akviziční strategii a nemohli jsme se chopit některých příležitostí. Nyní se nacházíme v příznivé situaci, je lepší krizi předcházet, než čekat na bolestné dopady. 2. Nemusel. Jednoduše jsem přizpůsobil své principy a hodnoty (sdílení, týmová práce a dobré pracovní vztahy) místnímu kontextu a české kultuře. Vznikl česko-francouzský tým. Úspěch se rodí při setkávání s druhými, je to křehká rovnováha a podle mě úžasná alchymie.

Moje krédo: Přes překážky ke hvězdám. 1. Největší brzdou pro nás bylo opakované přehodnocování odběratelů služeb v rozsahu a cenovém plnění. 2. Nemohu tvrdit, že bych byl nucen přehodnotit své metody nebo zásady. Nicméně během předcházejícího dvouletého období se vyprofilovali kolegové, kteří ukázali význam týmové práce, bez které by nemohla být společnost úspěšná.

Ing. Emil Beber

Ing. Petr Beneš, MBA

KOVOBEL, výrobní družstvo

Pramet Tools, s.r.o.

Moje krédo: Plnit všechny dohody i ty, které byly uzavřeny ústně. Prosazovat se jako spolehlivý partner a zviditelňovat ochranou známku KOVOBEL®.

Moje krédo: Pomoc najdeš nejlépe na konci své pravé ruky.

předseda družstva (68)

1. V počátku uplynulého roku nás nejvíce brzdil nesoulad vlastních výrobních kapacit s termíny dodávek. Odstranili jsme vše operativním nárůstem počtu výrobních sil. 2. V posledním desetiletí jsem nemusel ani porušit ani přehodnotit své manažerské zásady a metody. A byla to těžká doba – např. po zveřejnění směrnic Evropské komise se stanovenými požadavky pro chov, nebo rok 2007, kdy se nás krize dotkla nejvíce.

ředitel (59)

1. Čas a zdraví. V práci pak správné chápání a aplikování projektového řízení ze strany mých kolegů. I přes uvedené brzdy jsme zvyšovali výrobu a etablovali značku Pramet na trhy nejen Evropy, ale i Ruska, Brazílie a Indie. 2. Usiluji cíleně o to, abychom rozvíjeli svoje spolupracovníky, abychom mohli stále více úkolů a projektů delegovat. Důležité je také být připraven na oba scénáře vývoje, a to jak růstu, tak i poklesu.

Prezentace f inalistů Ing. Milan Bláha

předseda představenstva a generální ředitel (41)

ŠKODA MACHINE TOOL, a.s.

Moje krédo: Kdo nezná svůj cíl, nemůže najít cestu. Bude celý život běhat dokola. 1. Z ákladní brzdou byla situace na trhu těžkých obráběcích strojů. Projevila se nedostatečnou poptávkou a zostřenou konkurencí. Došlo i k odkládání rozpracovaných projektů. Dopady globální recese tak přinesly problémy s využitím výrobních kapacit a vedly k omezení investic. 2. N emyslím si, že jsem byl nucen pod tlakem recese nějak měnit své manažerské zásady. Krize je vlastně ozdravný proces likvidující neproduktivní subjekty. Může přijít kdykoliv znovu.

Ing. Radek Brychta

manažer a předseda Klastru Českých nábytkářů (40)

Klastr českých nábytkářů, družstvo

Moje krédo: I konkurence může spolupracovat! 1. V uplynulém roce jsme zahájili projekt Klastr českých nábytkářů II. v rámci OPPI Spolupráce. Ekonomická krize se samozřejmě projevila zpožděním celé řady dílčích projektů. Nicméně se všechny plány podařilo zahájit, byť se zpožděním. 2. KČN je složený z 37 nesourodých nábytkářských subjektů s ročním obratem přes 14 mld. Kč. Provést jej krizí si vynutilo, abych zpřísnil zásady řízení firmy a nepodléhal lákavým krátkodobým řešením, jako např. omezit činnosti Klastru, propustit zaměstnance nebo snížit čerpání dotací.

Ing. Ladislav Blažek

Ing. Roman Blažíček

Blažek Praha, a.s.

LASSELSBERGER, s.r.o.

Moje krédo: If you can dream it, you can do it.

Moje krédo: Každý manažer se má chovat k firmě, ve které pracuje, tak, jak by se choval, kdyby byl jejím vlastníkem.


1. Úvahy a diskuze nad značně protichůdnými informacemi a prognózami, které zaznívaly z úst renomovaných světových ekonomů a analytiků o vývoji ekonomické krize. Jedinou jistotou v současném turbulentním světe je příchod dalších krizí. 2. Ne, to jsem nemusel. Moje metody v tomto těžkém čase obstály a nabyté zkušenosti pro mě mají nesmírnou hodnotu. Za úspěch považuji oblíbenost a dobré jméno módního domu Blažek na českém a slovenském trhu a nechci s ním hazardovat.


1. Paradoxně to byl velmi úspěšný prodej výrobků s vysokou přidanou hodnotou. Požadavky obchodu předčily naše výrobní kapacity, a tak jsme museli velmi rychle rozhodnout o nové investici, kterou dokončíme v 2011. 2. Myslím, že schopnost přehodnotit dlouholeté zásady a metody patří k důležitým vlastnostem úspěšných. Ano, musel jsem více riskovat, často flexibilně přehodnotit svá dřívější rozhodnutí, dokonce i změnit strategické priority.

Ing. Miroslav Bukva

Zuzana Cisternas

Clarion Congress Hotel Prague

KappAhl Czech Republic, s.r.o.

Moje krédo: Only he that has traveled the road knows where the holes are deep. Jen ten, kdo po cestě jezdí, zná, kde jsou výmoly hluboké. (Anglické rčení)

Moje krédo: Nic není nemožné!

ředitel (48)

1. Brzdily mě negativní postoje a neochota některých lidí měnit zažité postupy. Moje heslo je nevzdávat se! Vždy je možné najít a udělat ještě něco navíc! Snad proto se řada hostů ráda vrací do našeho hotelu, nevyjímaje skutečně celosvětové celebrity z řad aristokracie, umělců i politiků. 2. Osobně jsem musel přehodnotit svoji míru vstřícného přístupu k obchodním partnerům. Jsem ostražitější. Krize dohnala některé až k jisté formě podpásových úderů či triků.

country manager (46)

1. Nevzdávám se v náročných situacích. To, že jsem firmu rozjížděla a vedla sama bez asistentské podpory v české kanceláři, mě brzdilo. Nemohla jsem jít v důležitých oblatech do hloubky a šíře, jak bych si přála. A český jazyk – moje čeština při vstupu do ČR nebyla jako nyní. 2. Musela jsem adaptovat svůj manažerský styl na specifika českého týmu. Tomu přecházela snaha poznat charakter a mentalitu svých podřízených – a opravdu byla jiná, než na jakou jsem byla zvyklá.

9

Prezentace f inalistů Ing. Miroslav Čermák

Ing. Senta Čermáková

generální ředitel a předseda představenstva (62)

Worldwide Media and Analyst TS and Industries Direktor (42)

Sněžka, výrobní družstvo Náchod

Hewlett-Packard, s.r.o.

Moje krédo: V období „tučných“ let nezapomínej, že přijdou léta „hubená“ a tvoř na toto období zdroje k přežití. 1. N edostatek pracovní síly, neprodlužování pracovních povolení pro vyškolené šičky ze zemí mimo EU, které ve firmě pracují mnoho let. Náhradu za tuto kvalifikovanou pracovní sílu pracovní úřad neposkytuje nebo posílá ty, kteří mnohdy ani pracovat nechtějí. 2. Nemusel, jen jsem musel častěji rozhodovat v časovém pressu a rychleji, než za normální situace.

1. Osobně dokončovací práce na napojení Pražského okruhu a dálnice D1. Jezdím tudy do pražské kanceláře. Ale opravdu, člověka vždycky nejvíc brzdí jeho vlastní omezení a nedostatky. A ty si nechám pro sebe! 2. Jen hlupák nemění názory. Když to víte, pak své zásady, postoje a názory přehodnocujete stále.


Et netera, a.s.

Moje krédo: Na šetření nákladů ještě nikdy nikdo nevydělal. 1. Brzdil nás strach příliš opatrných, krach málo odpovědných, prach z tunelu Blanka. Ověřili jsme si, že vysoká přidaná hodnota je klíčem k úspěchu a že není potřeba stahovat kalhoty, když brod je ještě daleko. 2. Nemusel. Vzhledem k tomu, že moje manažerské zásady jsou stejné jako ty lidské. A od toho jsou přeci zásady, aby se „zásadně“ neporušovaly.

Ing. Marcela Česáková

Ing. Martin Čudka

Dipl. Ing. Václav Dědina

Městský úřad Nový Bydžov

Wiesner-Hager Bohemia, spol. s. r. o.

ZS Dublovice, a.s.

Moje krédo: Co mě nezabije, to mě posílí!

Moje krédo: Chceš-li být spokojen s plněním vydaných pokynů, musíš vydávat pokyny srozumitelné.

Moje krédo: Poctivá práce a čestnost. Čest těm, kde slovo a podání ruky je víc než kus popsaného papíru.

tajemnice úřadu (48)

1. V loňském roce jsem zdokonalila IT dovednosti, nyní mohu říci, že mě brzdila nižší rychlost využívání PC. Za svůj zásadní manažerský úspěch považuji svůj řídící tým, a tak jsem mohla osobně realizovat několik projektů, na které se podařilo získat finance z evropských fondů. 2. Svoje zásady ani metody práce jsem naštěstí porušit ani přehodnotit nemusela. Jenom jsem se několikrát přesvědčila o tom, že „hlavou zeď neprorazíš“ a že toto platí stále, stále a stále.

10

Moje krédo: „Když chceš, tak můžeš!“ Toto heslo jsem dostala jako malá holka na cedulce od táty k Ježíšku a tuto cedulku mám dodnes schovanou.

Martin Černohorský

jednatel (40)

1. Asi nejvíce nás zdržovali ti, kteří nevnímali ekonomické zemětřesení jako příležitost ke změnám. Namalovali čerta na zeď a svoji vystrašenost hlučně přenesli na druhé. Zdržovali pokřikováním, že je tu problém. Namísto toho se měli pustit do práce a řešit jej. 2. Hlavní zásady, jak řídit a vést své podřízené, mají hodně společného s žebříčkem hodnot našeho osobního života. A jako takové jsou dost odolné vlivům krátkodobých impulzů. Co jsem však přehodnotil je přístup k „tradičním“ schématům řešení. Rozhodně jsem se rád stal kreativnějším.

předseda představenstva (52)

1. Nesmyslná rozhodnutí vládních činitelů, která jsou vedle jejich tolerance korupce, největší brzdou rozhýbání ekonomiky. Měnit pravidla v průběhu hry není v normální společnosti možné – u nás asi ano. A pro vyvolené navíc zcela beztrestně, bez osobní zodpovědnosti. V mnohém je dnešek ne nepodobný době normalizace. 2. M álokdy měním svá rozhodnutí, protože jim předchází důkladná analýza a diskuze se spolupracovníky. Poté, co věc s nimi do detailu „vydiskutuji“, je výsledkem jejich identifikace s cíli projektu.

Prezentace f inalistů Mrg. Erika Duchanová ředitelka marketingu a komunikace (43)

UniCredit Leasing CZ, a.s.

Moje krédo: Co není v hlavě, nohama člověk nedohoní. 1. U rčitá melancholie, pesimismus, ztráta iluzí a nadějí, které jsem potkávala kolem sebe častěji. Vzhledem k tomu, že má práce je velmi zaměřena na „lidi“ vně naší firmy, považovala jsem za důležité se daným tématem zabývat. 2. Svých zásad jsem se musela držet pevněji než dříve, být důslednější, kreativnější a rychlejší. Mít oči a uši všude, ale některé záležitosti nebrat v potaz. Hodně jsem pracovala se svým vnitřním nastavením k lidem i k aktuálním okolnostem.

Lubomír Dvořák

Ing. Dana Ficlová

Dvořák – svahové sekačky, s.r.o.

ALBION HOTEL

generální ředitel a jednatel (50)

generální ředitelka (30)

Moje krédo: Naší vizí je zařadit se mezi světovou špičku a dát tak české značce SPIDER možnost stát se legendou.

Moje krédo: Pozitivní myšlení a snaha hledat cesty k překonávání překážek, ne důvody, proč něco nelze.

1. Výroba sekaček SPIDER probíhala do konce minulého roku v nedostatečně velkých výrobních prostorách, to bylo omezující. Prodáváme do ciziny, proto jsme museli zkvalitnit jazykovou výbavu zaměstnanců, aby se nestala brzdou. 2. Firma měla i přes postupující krizi vzestupnou křivku prodejů, a to díky tomu, že jsme změnili strategii prodeje. Zacílili jsme a podpořili zákazníky, kterých se krize dotkla nejméně.

1. Nevím, zda je úplně vhodný výraz „brzdilo“, ale určitě mi v práci nepomohla, dle mého názoru, nesmyslná, „cenová válka“ na hotelovém trhu v Praze. 2. Museli jsme přistoupit k úsporným opatřením, klademe větší důraz na efektivitu činností a vynaložených nákladů, na kvalitu poskytovaných služeb a zejména na kvalitu personálu v každé linii.

Bc. Martin Hausenblas, MBA

Ing. Josef Hendrych, MBA

Ing. Jan Heřmanský

ADLER Czech, a.s.

Rehabilitační ústav Kladruby

Svitap J.H.J., s.r.o.

místopředseda představenstva (37)

Moje krédo: Firemní organizmus je pro leadera zrcadlo, proto by se neměl zlobit, když mu ukáže obraz, který se mu nelíbí. Neboli, nenadávej na zrcadlo, když máš křivou hubu. 1. V lastní limity poznání. V businessu jste stále konfrontováni se situacemi a činnostmi, které děláte poprvé. Mně někdy brzdilo, že jsem nedokázal rychle rozpoznat, kdy je odborník třeba. A také mnohdy trvalo déle, než jsme experta našli. 2. Na počátku jsem aplikoval direktivní řízení, které bylo dlouho efektivní. V jistém okamžiku jsem již nestíhal, a tím jsem se stal nekompetentním. Dospěl jsem k poznání, že firemní organizmus je nejvýkonnější, když ho řídíte hodnotami vizí a firemní kulturou.

ředitel (60)


Moje krédo: Mám vzhledem k našemu poslání dvě kréda: Motivační – u nás je na prvním místě pacient, pak zaměstnanci a na posledním místě ředitel. Pro život – vždy začínat naplno a postupně přidávat.

Moje krédo: Kréda mám dvě. I poctivou prací se dají vydělat peníze, jen to trvá déle a je to namáhavější. A druhé: Náš zákazník náš pán. Obě vám mohou připadat jako klišé, ale já se snažím, aby nebyla.

1. Asi bych měl říci, že mě trochu mrzí, že není jasně nastavena koncepce ve zdravotnictví. Ovšem, že by mě něco brzdilo, to říct nemohu. 2. Naše vize je jasná a není ji potřeba měnit. Pouze cesta, kterou se ubíráme, ať už se jedná o oblast ekonomickou, personální či organizační, se občas klikatí.

1. V uplynulém roce nás nebrzdilo nic, naopak při nižším počtu pracovníků jsme dokázali zvýšit obrat cca o 20 %. 2. Mé manažerské zásady a metody jsou velmi jednoduché. Víceméně se neustále snažím postupovat tzv. baťovým systémem. Jeho platnost je dlouhodobě ověřena a není nutno jej měnit ani během krize.

11

Prezentace f inalistů Ing. Stanislav Holemý předseda představenstva a generální ředitel (57)

Best - Business, a.s.

RNDr. Pavel Holubář

Ing. Marči Horová

jednatel (55)

ředitelka (57)

SHM, s.r.o.

Chromservis, s.r.o.

Moje krédo: Poctivý přístup k práci a lidem, ztotožnění se s cíly firmy, potřebné znalosti a špetka štěstí. 1. Stále nízká provázanost subjektů mezi teoretickou sférou s výrobními kapacitami. Nerovnost v podnikání deformovaná různými dotačními procesy v rámci ČR. Nízká a mnohdy necílená podpora exportu ze strany vládních orgánů. 2. Prozatím ne. Ale prosazuji – nízké zatížení cizími zdroji, sortiment diverzifikovat do několika oborů, při konjuktuře si vždy uvědomit, že může nastat nenadálá deprese ekonomiky. Když k ní dojde, nepanikařit a rychle stanovit východiska z ní.

RNDr. Roman Hrnčíř, CSc. předseda představenstva a ředitel (50)

Severochema, družstvo pro chemickou výrobu Moje krédo: Je třeba usilovně a promyšleně pracovat, mít motivovaný tým a výsledky se dostaví. 1. To, co nás brzdí, jsou obecné problémy: obtížná vymahatelnost práva, nejednoznačná a složitá legislativa, u které neexistuje možnost zjistit včas správný výklad, byrokracie úředníků, „české“ způsoby ve výběrových řízeních. 2. Člověk má být pevný v mravních a etických hodnotách. Ostatnímu je třeba se stále učit. Považuji za důležité se čas od času zastavit a na základě zkušeností přehodnotit manažerské zásady. Dobré vztahy a klima otevřenosti považuji v současné době za podstatně důležitější, než před časem.

12

Moje krédo: Slušnost v podnikatelské a manažerské činnosti musí být součástí naší kultury a nesmí být chápána jako slabost. 1. Zahájená restrukturalizace organizace naší výroby, která reagovala na zkušenosti z období předchozí krize. Tím obdobím změny jsme si ale museli projít co nejdříve. 2. Nevím o žádném zásadním přehodnocení. Ale manažerská práce a metody se vyvíjejí s manažerem i firmou neustále.

Moje krédo: Změna je život! 1. Brzdilo nás nesmyslné množství formulářů, výběrová řízení. Obecně – brzdila nás i krize – přesto jsme se v jejím průběhu stabilizovali. 2. Ne, z principu neporušuji své zásady, ale metody řízení měním, rozvíjím a přizpůsobuji potřebám… Musíme sledovat vývoj a trh, predikovat změny a reagovat na ně promptně, být pružní, mít procesy pod kontrolou, plánovat!

doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D.

Ing. Antonín Jaroš

rektor (45)

INCO engineering, s.r.o.

ředitel (69)

Univerzita Hradec Králové

Moje krédo: Každý sen, za kterým jdeme s patřičným úsilím a vytrvalostí, je splnitelný. 1. V prosinci mne tři dny brzdilo zasněžené a nefungující londýnské letiště Heathrow. Jiné problémy byly předvídatelné – ať už jde o nedostatek financí, nadbytek byrokracie či kvalitu českých silnic. 2. Přehodnotit zásady jsem nemusel, ale na straně druhé se stále učím. Jako každý manažer musím volit takové metody a postupy, které vedou k cíli. V roli rektora to znamená stále hledat shodu s děkany fakult a akademickým senátem.

Moje krédo: I malá česká firma dokáže úspěšně konkurovat těm špičkovým v oboru. Tím zvyšuje export a zároveň zaměstnanost. 1. Při nutném rozšiřování firmy absolutní nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Zdlouhavé vyřizování odběratelských úvěrů u našich bank. Malá podpora exportu od našich centrálních orgánů. 2. Samozřejmě. Bylo nutné změnit zaběhnuté stereotypy a orientovat se na nové komodity. Místo těžby mědi a uhlí na těžbu uranu, draselných solí apod. Rozšířit působnost z dosavadních destinací (Polsko, Rusko, Ukrajina) na nová v Kazachstánu, Číně, Indii a Vietnamu.

Prezentace f inalistů Mgr., Ph.D. Dana Jurásková, MBA ředitelka (49)

Dipl. Ing. Olaf Körner generální ředitel (46)

Schneider Electric CZ, s.r.o.

Všeobecná fakultní nemocnice v Praze

Moje krédo: I o správných myšlenkách je nutné stále přesvědčovat. 1. V uplynulém roce mě stála hodně energie protestní aktivita lékařů. Díky ní jsme museli utlumit práce na dalším rozvoji nemocnice. Pozastavily se bohužel i některé rozvojové a strategické projekty. 2. Ne, nemusela. Za úspěch považuji zavedení ekonomických parametrů do hodnocení klinik,oddělení a liniových manažerů. Když jsme s tím začínali, slyšeli jsme od zdravotníků, že ekonomika tu má jiné postavení. Dnes je jasné, že tomu tak není, ekonomické nástroje fungují i ve zdravotnictví.

Jan Kučera jednatel (61)

Bohemia Cargo, s.r.o.

Moje krédo: Postarej se o své lidi, uvnitř i vně firmy, a zbytek se o sebe postará sám. 1. Fakt, že den má jen 24 hodin. Krize se stále projevuje v mnoha oblastech obchodu, jako ve stavebnictví komerčních a obytných budov. Z toho pro nás vyplývá – být připravený na změny v byznysu, kdy klíčová je správná a rychlá reakce. 2. Žádné zásady jsem nemusel porušit ani přehodnotit. Mezi mé hlavní patří: být férový, respektovat firemní politiku ve vztahu k jejím lidem, zákazníkům a celému okolí.

Ing. Libor Kraus

předseda představenstva, finanční ředitel (44)

COMTES FHT, a.s.

Moje krédo: Každý problém je zároveň příležitostí. 1. Byrokracie. Přesto jsme se z inženýrské kanceláře se šesti zaměstnanci v roce 2001 rozrostli na moderní výzkumný ústav s 50 zaměstnanci a obratem 60 mil. Kč. 2. Naopak, krize i všechna minulá léta byla pouze potvrzením našich metod řízení a budování firmy. COMTES FHT i v minulých letech rostl obrat o více než 20% ročně.

Ing. František Kulovaný, jr., MBA

Ing. Zbyněk Kvapík, MBA

ředitel (34)

předseda představenstva a generální ředitel (51)

BAEST Machines & Structures, a.s.

EVRAZ Vítkovice Steel, a.s.

Moje krédo: Jediná jistota je absolutní nejistota. Všechno jde, jen je potřeba chtít. Moje krédo: Pokud člověk nebo firma nemá vlastní cíle, stane se zpravidla to, že za něj rozhodují jiní. 1. Brzdí nás setrvačnost vlastního myšlení, pohledávky a zhoršující se platební morálka odběratelů. 2. Ne, naopak, musel jsem více přemýšlet, aby podnikatelskou iniciativu a odpovědnost za výsledek tlačili dopředu kolegové a spolupracovníci.

1. Od roku 2009 je největší překážkou přetrvávající nejistota v oblasti investic – zde není generována dostatečná poptávka po našich výrobcích. Prosazení se přináší plody s určitým zpožděním – předpokládáme v roce 2011/2012. Limitujícím prvkem je kvalifikovaná pracovní síla. 2. Historie se periodicky opakuje, proto je vhodné se poučit z minulosti, dobře zhodnotit přítomnost a využít širokých znalostí a zkušeností z jiných oborů při strategickém plánování. Ve 24 letech jsem přebral zodpovědnost za středně velký podnik, který jsem následně rozvinul a stabilizoval.

Moje krédo: Kdo je připraven, není překvapen. 1. Brzdilo nás vyřešení fundamentálních problémů přetrvávajících z minulosti. 2. V globálním světě se může stát cokoliv a kdykoliv a já jsem součástí soukolí, které provedlo firmu přes hospodářskou krizi. Změnili jsme úroveň komunikace dovnitř společnosti.

13

Prezentace f inalistů Mgr. Hana Líbalová

Ing. Tomáš Lukeš

SOU gastronomie

Asociace českých nábytkářů

Moje krédo: Pracovat s chutí a poctivě se vyplácí.

Moje krédo: Ve dvou se to lépe táhne, s partnerem, kterému věřím, jdou na světě divy. A platí to obecně.

1. Do činnosti školy se výrazně promítá demografický vývoj společnosti. Musela jsem řešit otázky menšího počtu žáků. Moji práci také brzdily průtahy kolem státní maturity a s tím spojené změny v rozhodování o tak významných věcech, jako je příprava maturity. 2. Naštěstí ne. I když v posledních letech jsme poněkud snížili požadavky týkající se hranice průměrného prospěchu pro přijetí žáků. Přesto se v konkurenci škol obdobného zaměření stále držíme na špičce.

1. Asi nedostatek finančních zdrojů. I když to není možné takto jednoduše odbýt. Ten nedostatek má své příčiny. Naši manažeři se nenaučili plně využívat potenciálu, který má relativně nezávislá nezisková organizace, jejímiž členy jejich firmy jsou. 2. Porušit zásady určitě ne. Přehodnotit zásady také ne. Ale změnit metody jsem musel. Chybami se člověk učí.Důležité jsou cíle. Pokud to nejde zprava, musí to jít zleva. Zásady by podle mého člověk měnit neměl.

ředitelka (62)

tajemník (41)

Ing. Jan Lustyk

generální ředitel a předseda představenstva (51)

Rieter CZ, s.r.o.

Moje krédo: Buď vždy první, nejhůře druhý. 1. Při rychlém růstu trhu a flexibility naší firmy to byly pomalejší reakce a dodávky našich dodavatelů. 2. NE. Nemusel, Ale jako zásadní vnímám schopnost sebereflexe a nutnost flexibility.

Ing. Andrej Magyar, CSc.

PhDr. Pavel Makovský, MBA

Dipl. Ing. Jiří Milek

Oki Systems (Czech and Slovak), s.r.o.

London International Graduate School (Mc Arthur & Mc Wide, s.r.o.)

Úsovsko, a.s.


ředitel (37)


Moje krédo: Každý neúspěch je příležitostí něco změnit. Moje krédo: Tvrdě pracovat, nestěžovat si a zachovat si rovnou páteř. 1. Rok 2009 byl pro nás výjimečně úspěšný, obrat nám vzrostl o 23 %. V roce 2010 v důsledku úsporných státních organizací i soukromých firem nastal pokles v investicích do tiskových zařízení. To vedlo k nižšímu počtu projektů, a tím i příležitostí na trhu. 2. Porušit nemusel, ale korigovat ano. Zostřil se konkurenční boj a změnily se i způsoby chování a jednání, bohužel k horšímu. Korektnost je někdy vytlačována drzostí a zákeřností. Občas si uvědomím staré přísloví „Na hrubý pytel hrubá záplata.“.

14

Moje krédo: Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů. (Lee Iacocca) a Kdo chce, hledá způsoby, kdo nechce, hledá důvody. 1. Platební morálka, tzn. ne vždy včas placené závazky. 2. Jsem velmi rád že ne a že stále pracujeme na naplnění naší hlavní vize – Být lídrem na trhu v oblasti zavádění moderních trendů vzdělávání dospělých do praxe. Krizi vnímám jako výbornou příležitost k dalšímu rozvoji.

1. Morální úroveň politické reprezentace, nekoncepční rozvoj zemědělství. Klíčem ke skutečnému oživení a smysluplnému růstu jsou v tržní ekonomice výhradně dobrovolně uskutečněné výdaje privátních subjektů, ne veřejné výdaje, které jsou navíc masivně rozkrádány. 2. Nemusel, protože jsem nikdy nezastíral problémy. Je neuvěřitelné, jak masivní korupce snižuje důvěru v demokratické instituce, zkresluje hospodářskou soutěž, způsobuje masivní ztráty ve veřejných rozpočtech. Konstantním problémem je nevymahatelnost práva.

Prezentace f inalistů Ing. Petr Moravec ředitel a jednatel (57)

SILK & PROGRESS, spol. s r.o.

Ing. Svatopluk Müller, MSc jednatel, ředitel (39)

ZEMAGRO, spol. s.r.o.

MUDr. Svatopluk Němeček, MBA ředitel (39)

Fakultní nemocnice Ostrava

Moje krédo: Co tě nezabije, to tě posílí. Moje krédo: Nekrást.

Moje krédo: Co nechceš, aby ti jiní činili, nečiň ty jim.

1. Brzdí nás totálně nestabilní ekonomická situace. Přesto firma existuje 17 let a existuje v zisku. 2. Ne, svoje metody a zásady nepřehodnocuji a pomocnou ruku hledám na konci svého ramene.

1. Byrokracie státních úřadů. 2. Nemusel. Ale na druhé straně jsem se poučil, že se vyplácí mít spolehlivé zaměstnance a finanční rezervu.

1. N ěkteré závistivé útoky lidí, kteří nemohli „rozdýchat“, že jsme právě v Ostravě tak úspěšní – získali jsme akreditaci kvality poskytované péče Joint Commission International. Máme trvale ziskové hospodaření i v rámci prostředí českého zdravotnictví. 2. S dobrým týmem a jasnými firemními principy zvládneme všechno. Základní zásady jsem naštěstí porušovat nemusel, jako jediná fakultní nemocnice jsme neměli žádnou výpověď v rámci nechvalné akce „ Děkujeme, odcházíme“.

Ing. Ryszard Nemoudrý

Ing. Jiří Nesvadba

Michal Nešetřil

AGRIMEX Vestec, a.s.

Integra, výrobní družstvo

SECURITAS ČR, s.r.o.

Moje krédo: Kdo chvíli stál, stojí opodál a v tomto smyslu je základem úspěchu dobře vybudovaný, motivovaný tým a já mám to štěstí být jeho kapitánem.

Moje krédo: Vše musí být v dohodnutém termínu také zaplaceno, závazky po lhůtě splatnosti neuznávám.

Moje krédo: Chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě.

ředitel a předseda představenstva (49)

1. K omplikovaná spolupráce s nadnárodními obchodními řetězci, které se u nás chovají mimořádně nestandardně. Stát by měl více podporovat české kvalitní potraviny a eliminovat dovoz. V řadě zahraničních obchodních řetězců se prodává až 80% potravin z dovozu. Mnohdy jde z hlediska kvality o neprodejné zboží v zemích původu. 2. N e, nemusel. Společnost obstála, vybudovala moderní závod na zelené louce, zavedla obchodní značku DIONE, jejíž popularita a prodejnost rok od roku stoupá


1. Nestabilnost legislativy, pohledávky u firem a jejich obtížné vymáhání a též stále se zvyšující doby splatnosti. Považuji za úspěch, že v této atmosféře družstvo ještě existuje, protože překonalo několik existenčních krizí. 2. V družstevnictví nelze jednat přímo, neboť o stěžejních záležitostech rozhoduje celá členská základna. Z toho vyplývá, že je nutno se tomu přizpůsobit, případně některé změny řešit oklikami.

obchodní a marketingový ředitel (32)

1. Paradoxně nás brzdila příprava nové organizační struktury a vnitřních procesů v návaznosti na akvizici a následnou implementaci DORA Security do naší společnosti. 2. Bylo to právě v době akvizice. Nastavování nových procesů a standardů je hodně o kompromisech, protože se „potkaly“ dvě naprosto odlišné kultury. A ačkoliv na potvrzení správnosti některých rozhodnutí ještě čekáme, i tak jsem je přijal a respektoval.

15

Prezentace f inalistů Milan Novák, MSc. ředitel (52)

Milan Novák – NOMINÁL

Ing. Tomáš Pardubický

Ing. Martin Pavliš

FINEP HOLDING, SE

Mias OC, spol. s r.o.


jednatel (43)

Moje krédo: Život se odehrává právě TEĎ. Při práci nesportuji, při sportu nemiluji a při milování nepracuji... Moje krédo: Kdo chce řídit, musí znát. 1. Nejvíce nás brzdilo poměrně dlouhé jednání s bankami k zajištění finančních zdrojů k nastartování inovovaného a ze 60% nového programu firmy – zpracovávat vlastní vypěstované produkty /obiloviny/ na hotové výrobky s vysokou přidanou hodnotou. 2. V zásadě nemusel. Je nesporné, že úspěch firmy závisí na motivaci zaměstnanců. Je nekončícím procesem docílit stav identifikace zaměstnance s potřebami a s cíli firmy.

Moje krédo: Rozdělit práci tak, aby na mě zbylo co nejméně operativních záležitostí. 1. Organizační záležitosti po odkupu krachující německé společnosti v insolvenci. Na druhé straně mě těší její modernizace, stabilizace a profesní rozvoj zaměstnanců a zavedení systému kvality ISO. 2. Zatím nemusel. A není vše tak černé, jak noviny píší – mnohé zásady, metody i firmy obstály.

Ing. Pavel Pilát

Lubomír Pisk

Ing. Vlastimil Plch

Metrostav, a.s.

Zemědělské družstvo Kouty

Chateau Mcely – Spa Hotel & Forest Retreat, s.r.o.

Moje krédo: Držíme slovo.

Moje krédo: Chceš-li od ostatních, musíš nejprve sám.


1. R estriktivní politika veřejných financí, zhoršující se klima, mezilidské vztahy a neustálé vyhledávání negací místo orientace a přípravy na budoucnost. 2. P rofesionalitu, důvěryhodnost, kontinuitu neměním a měnit nechci. Metody práce však ano. Bylo nutné reagovat a to jsme v roce 2009 učinili. Budoucnost – postkrizové období prověří, zda-li jsme se rozhodli včas a správně. Kdo kvalitně a solidně podnikal v době růstu, má šanci obstát i v období ekonomické krize. Krize je šance.

16

1. Funguje to jako u záchranářů – nejdříve myslete na svou bezpečnost, ta umožní pomoc ostatním. Když se v pětadvaceti stanete generálním ředitelem banky, snadno usnete na vlně momentálního úspěchu. Neusnul jsem, pracuji na sobě. To je moje hlavní manažerské vítězství. Občas mě zabrzdí záložní padák. Naštěstí A. 2. Kdysi jsem myslel, že existuje ideální styl řízení. Není tomu tak, každá etapa, firma a projekt vyžaduje odlišný přístup a metodu vedení. Mezi řádky čtu váš dotaz na korupci – ne, naštěstí jsem nikdy nemusel uplácet ani tolerovat ústupky od morálních zásad, aby společnost uspěla.


1. Družstvo patří mezi nejlepší v ČR, v soutěži Zemědělec roku se umístilo na 3. místě. Brzdí a energii nám bere morální klima ve společnosti a v ekonomice, dá se to nazvat „kleptokracií“, kterou vytvořili politici. 2. Zásady a metody jsem neměnil, ale v době začínající krize došlo k definování silných a slabých stránek podniku. Nastartovali jsme eliminaci slabých míst - úspory, omezení neperspektivních výrob atd.

výkonný ředitel (33)

Moje krédo: Dělat svou práci čestně a jak nejlépe dovedeme, vše ostatní se postupně dostaví. 1. Nejvíce mě brzdil rozsáhlý developement našeho anglického parku s řadou lázeňských a sportovních vyžití. Rozptyloval mě od stěžejní péče o hosty a od povinností. Jsme jediný pětihvězdičkový ekologický hotel v Čechách – na venkovně, ve vesničce s necelými 400 obyvateli. 2. Cítil jsem to spíše opačně. Utvrdil jsem se, jak je důležité pokračovat a vylepšovat silnou vizi a hodnoty a posilovat zavedené způsoby řízení. Utvrdil jsem se, jak je absolutně nezbytné pracovat se správnými lidmi – a to na všech pozicích.

Prezentace f inalistů Mgr. Petr Pokorný

ředitel lidských zdrojů a služeb (48)

Zentiva Group, a.s.

Ing. Vojtěch Policar ředitel a jednatel (54)

SCHIEDEL, spol. s r. o.

PhDr. Zdenka Procházková, MPA ředitelka (56)

Institut pro místní správu Praha Moje krédo: Buď vždy POKORNÝ! Přistupuj k lidem, dějům, úspěchům i neúspěchům s pokorou. 1. Kdo je dobře připraven, je méně ohrožen! Platí to z pohledu firmy i jednotlivců. Brzdila nás občas stará firemní kultura příliš hluboko pod kůží, malá ochota některých lidí změnit zaběhané přístupy, „politikaření“, i pozdní puberta některých členů týmu. 2. Zásady mám postaveny na hodnotách a jejich dodržování je klíčové a neměnné. Lety a zkušenostmi se některé vyvíjejí a mírně posunují, ale neměním je podle momentální situace. Metody měním, ale ne tak, abych se zpronevěřil svým zásadám.

Moje krédo: V každém hledej vždy ty lepší stránky, i když dá někdy hodně práce je odhalit. 1. Brzdilo nás snížení výstavby rodinných domů jako důsledek nejasné strategie vlády v podpoře stavebnictví. Také opatrnost bank v hypotečních úvěrech. Je známá pravda, že v nepříznivé době, se ukáže, kde má firma silná a slabá místa. Musím říci, že jsme obstáli dobře. 2. Ne porušovat, ale zlepšovat. Krize ve stavebnictví prověřila kvalitu našich zaměstnanců. Ve výrobním závodě ve Zlivi jsme mírně snížili počet zaměstnanců. V oblasti nerezových komínů se nám zase výrazně navýšil počet spolupracujících firem o 15%.

Moje krédo: Nechoď za mnou s tím, že máš problém. Přijď a řekni, že přicházíš s návrhem na řešení, o kterém můžeme spolu diskutovat. 1. Občas se připravujeme na podmínky, které se nezrealizují, posuzujeme a přepočítáváme již stokrát posouzené a přepočítané. Hledáme slabá místa v jinak relativně silných článcích systému. 2. Porušit a přehodnotit NE. V časech nepohody musím více dbát na důslednost a kontrolu. Svou roli tu hrají vhodné nástroje efektivního personálního managementu, které napomáhají určité negativní interpersonální jevy eliminovat.

MUDr. Hana Raková, MBA

Ing. Petr Ryska, Ph.D.

Ing. Petr Sláčala, MBA

Esthé – Klinika estetické medicíny, a.s.

Obchodní tiskárny, a.s.

EGP Invest, spol. s.r.o.

Moje krédo: Jasně definovat cíl, vybrat si a motivovat tým, s kterým ho společně dosáhneme.

Moje krédo: Spolupracovníci jsou největším bohatstvím firmy.

ředitelka (49)

Moje krédo: Žít dobrý a čestný život, v osobní duchovní svobodě, abych, až budu na konci rekapitulovat, se z něho mohla těšit podruhé. 1. V minulém roce mě nebrzdilo nic, naopak jsme vybudovali další kliniku na Národní třídě a velmi jsme posílili jak investičně, tak personálně. Minulý rok byl rokem rozvoje a byl velmi úspěšný. Krizi jsme nezaznamenali 2. D íky tomu, že jsem nikdy nepřehodnotila své zásady, firma dobře obstála. Metodu jsem měnila vždy, když jsem myslela, že je již vyčerpaná a jiná může vést k pokroku. Také bych ráda dala příležitost mladým.


1. Extrémní růst cen materiálových vstupů napříč všemi produkty, které vyrábíme. Nejhorší situace byla v oblasti fólií (PE, PP, PET), došlo však i k nárůstu cen většiny druhů papírů. Nárůst jsme se s větší či menší mírou úspěchu pokusili částečně přenést na zákazníky. 2. Nemusel. Nešlo o zásady, ale o systémové řízení, nastavil jsem jasné vize a strategie ve ztrátové společnosti, její ozdravení a následnou expanzi na zahraniční trhy. To vše jsme podpořili inovacemi a investicemi.

jednatel a ředitel (58)

1. Kolísavý kurs eura – část tržeb z projektování stavební části jaderného ostrova elektrárny Mochovce ve SR. Nepropouštěli jsme, pouze jsme omladili (nástup deseti mladých projektantů), nesnižovali jsme platy, ale tvrdě diferencovali. 2. V žádném případě, jen jsem si potvrdil, že tvrdá práce, spoléhání se na dobré nejbližší spolupracovníky, stavění na mladých a víra v sebe se vyplácí. Není na škodu mít svůj vzor. V mém případě je to můj otec a v profesním životě Tomáš Baťa.

17

Prezentace f inalistů PhDr. Zuzana Strnadová ředitelka (50)

Muzeum hl. m. Prahy

Moje krédo: Týmová práce, pozitivní komunikace s partnery a trocha štěstí jsou cestou k úspěchu. 1. Nedostatek partnerů-sponzorů pro naše projekty, jejich neochota vstupovat do nových projektů. Na druhé straně jsem se poučila, že i posunutí projektů z ekonomických důvodů může být pozitivní skutečností. 2. Zatím ne. A řešili jsme přitom náročné úkoly – budovali jsme dva depozitární areály pro stálé uložení našich muzejních sbírek podle současných mezinárodních standardů.

partner odpovědný za finanční a personální oblast (34)

Logio, s.r.o. Moje krédo: Najdeš-li v životě cestu bez překážek, věz, že nikam nevede. (Descartes) 1. Loňský rok charakterizoval pomalu se vracející optimismus. Bylo těžké prosadit inovativní a progresivní nápady jak uvnitř firmy, tak především u našich klientů. Převládala opatrná a konzervativní strategie. Ovšem krize nás naučila úspěšně prodávat výsledky a přínosy. 2. Porušení zásad by pro mě pro znamenalo ztrátu motivace k práci. Přehodnotil jsem ale priority. Vnímám daleko podstatněji individualitu každého zaměstnance. Stále více respektuji postupy orientované na výsledek a efektivitu.

Josef Svoboda


ARAMARK, s.r.o.

Moje krédo: Překážky jsou od toho, aby se překonávaly. Se schopnými lidmi můžete dosáhnout úspěchu. 1. Největší překážkou byla rezistence myšlení vůči změnám. To způsobilo zpoždění některých projektů. Na druhé straně jsme investovali do projektů, které nám pomohly jednoznačně se odlišit od konkurence a vybudovat konkurenceschopnou společnost. 2. Osobně pro mne období překonávání krize znamenalo velkou výzvu, hlavně v trpělivosti. Některé projekty trvaly déle, než jsem si přál a očekával. Musel jsem akceptovat objektivnost některých překážek.

Ing. Libor Svoboda

JUDr. Jan Šmidmayer

JUDr. Bohuslav Švamberk

ABI Special, s.r.o.

G-Project, s.r.o.

JUDr. Bohuslav Švamberk - poradenská agentura

Moje krédo: Při své podnikatelské činnosti si počínat dravě, ale vždy duchu „fair play“. Tím si zachovat svou tvář a čistý štít.

Moje krédo: Není důležité zvítězit, ale udělat pro vítězství maximum.

jednatel (41)

1. Tři hlavní problémy: neplatící klienti, absence zakázek a eskalace fluktuace. Jako největší brzdu vnímám stagnaci celého trhu, především developerských projektů. Nové metody – poskytnout zákazníkovi vždy něco navíc oproti konkurenci – nás posunují dále. 2. Nerad porušuji manažerské zásady. Je dobré propojit úspěšné vedení firmy a spokojenost zaměstnanců, odrazí se to v motivaci pro další práci a v lepším výkonu.

18

Ing. David Svatoš

jednatel (32)

1. Jedním z největších problémů je netransparentní prostředí, v kterém se rozdělují dotace. Brzdou našeho podnikání i do budoucna je netransparentní lobbyismus, nízký respekt k právu, právní labilita dotačních programů a nízká vymahatelnost práva. 2. Hlavní manažerskou zásadou je nebýt malou jihočeskou společností. Neřídím se heslem „dělejme to tak, jak to dělají ostatní a jak se to vždy dělalo.“ Jsem rád, že zásadu neustálých inovací jsem během svého podnikání nemusel nikdy porušit.

ředitel (47)

Moje krédo: Kvalitou ke kvantitě. 1. Brzdili nás úředníci a vyhledávání problémů tam, kde ve skutečnosti žádné nejsou. Nekompetentnost a pomalé rozhodování. Na druhé straně nás potěšilo, že slušnost, serióznost a kompetentnost se skutečně vyplácí. Sázka na kvalitu byla správnou volbou. 2. Nemuseli. V krizových situacích se nám dařilo i lépe než dobách klidných. Adrenalin je pro zdraví firmy občas nezbytný. Ukázalo se, že mám dobré spolupracovníky a že jsou schopni podávat kvalitní výkony i ve stresu.

Prezentace f inalistů Jiří Urbanec, MBA

Ing. Václav Valter

Remon Leonard Vos

Teva Czech Industries, s.r.o.

KOVODRUŽSTVO, v.d. Strážov

CTP Invest, spol. s r.o.



jednatel (40)

Moje krédo: Nepovyšovat se nad nikým, naslouchat všem, energetizovat, důvěřovat a dívat se do budoucnosti. 1. V lastní pochybnosti, zda se mi vše podaří v čase a kvalitě. Realizovali jsme veliký projekt bez dluhů a úvěrů v době hospodářské krize, v Opavě a před časem v Rusku. Zvyšovali jsme zaměstnanost v době, kdy se okolo nás propouštělo. 2. Potřeboval jsem naučit se řídit talentované a inteligentní lidi, a to na všech úrovních. Začal jsem podporovat jejich růst, „hvězdy“ potřebují jiný přístup a jiné hodnoty. Dokud jsem řídit všechny jedním způsobem, tak to nefungovalo.

Moje krédo: Dobré obchody se dají dělat také slušně!

Moje krédo: Nikdy nic nevzdávej!

1. N edostatek nových investorů v ČR a celé EU. Přesto jsme stabilizovali firmu i při ztrátách 30% obratu během ekonomické krize. 2. Nemusel, myslím si, že slušnost a obyčejný rozum stále platí při řízení každé firmy.

1. Na rozdíl od roku 2009 v loňském roce již nebylo nic, co by zásadně brzdilo náš rozvoj. Krize nám, v porovnání s našimi přímými konkurenty, ve výsledku přinesla pouze výhody. Naše společnost se stala silnější a stabilnější. 2. Ano – flexibilita a kreativita, usilovná práce a podpora obchodních partnerů.

Mgr. Bc. Ludvík Vožeh, MPA

Ing. Vladimír Zábranský

Vlastimil Zachoval

ředitel školy (44)

jednatel (45)

předseda autodružstva (59)

Střední škola, Základní škola a Mateřská škola speciální

První chodská stavební společnost, spol. s r.o.

Horácké autodružstvo

Moje krédo: Každý jsme jiný ČLOVĚK, všichni jsme stejní LIDÉ.

Moje krédo: Jednat a chovat se tak, aby se člověk mohl bez obav podívat komukoli do očí.

1. E konomická krize ve školství neskončila, právě vrcholí. Brzdila nás lidská hloupost, lenost a nezájem. Ředitelé jsou nuceni vykonávat činnosti, které neodpovídají jejich kvalifikaci – nemohou se pak soustředit na to nejdůležitější. 2. Ne přehodnotit, ale naučit se – novým dovednostem, abych pro školu získal dostatek financí – psát projekty a pracovat v projektových týmech, studovat problematiku státní a územní správy. Více než kdy jindy jsem si uvědomil důležitost investic do vzdělávání.

1. Nejvíce nás brzdil náš vnitřní problém – nepovedená akvizice z roku 2007. Stálo nás to moc energie v druhém pololetí. Vnější prostředí nám sice nepomohlo, ale od toho má PRVNÍ CHODSKÁ management, aby se s tím vyrovnal. 2. Nemyslím, že bych něco přehodnocoval. Jen se mi vyplatilo více naslouchat zákazníkům, dodavatelům a zaměstnancům. Mají nápady, vůli se učit a pracovat na sobě. V okamžiku, kdy jsem jim předal kompetence a odpovědnost, prokázali něco neskutečného.

Moje krédo: Prosperita firmy, spokojený zákazník a spokojený zaměstnanec. 1. Již řadu let nás nejvíce nás brzdí prodej těch nových vozů, které se prodávají buď s nulovým ziskem, nebo dokonce s mínusem. 2. Vysloveně nemusel. Ale udržet naše družstvo v těch správných ekonomických číslech v této době, v této konkurenci, je někdy velice tvrdý boj.

19

Prezentace f inalistů

Mediální partneři

Prof. MUDr. Tomáš Zima, DrSc. MBA děkan fakulty (44)

Univerzita Karlova, 1. lékařská fakulta

Zpravodajství z ekonomiky a trhů České republiky, elektronické zpravodaje pro manažery česky, anglicky, německy

Odborný měsíčník o nových trendech v řízení – manažerský digest, patří k nejčtenějším na trhu

Moje krédo: Žít a nechat žít! 1. Nárůst administrativní agendy a změny v hodnocení vědy (RIV body), kdy se parametry mění průběžně. I v této atmosféře jsme hledali a nacházeli vnitřní rezervy a motivaci týmu. 2. Ne. A měli jsme přitom velké starosti a obrovské úkoly. V loňském roce jsme úspěšně dokončili komplexní rekonstrukci budov fakulty v Kateřinské ulici 32 a Na Bojišti 3.

Časopis pro řízení v HR - trendy a nástroje strategického managementu, recruitment, motivace, vzdělávání atd.

Ona Dnes - magazín o ženách, jakové opravdu jsou, najdete v pondělním deníku MF DNES

Váš informační náskok

Společensko-ekonomický týdeník – každé pondělí na vašich stáncích

Poradí, jak na řízení a výchovu lidí, jak na poskytování a využívání služeb

Exkluzivní rozhovory s významnými osobnostmi a fotoreportáže z důležitých společenských událostí

Ing. Petr Žaluda generální ředitel (45)

České dráhy, a.s.

Každých 14 dní inspirativní i odborné informace ze všech oblastí podnikání, obchodu a finančního sektoru

24 hodin denně vědět víc – celoplošný rychlý kvalitní a komplexní informační servis o událostech doma i v zahraničí Moje krédo: Umět říct i ty nejnepříjemnější věci z očí do očí. 1. F irmu 100% vlastněnou státem brzdila – politická nestabilita. 2. Aby firma obstála, musí být připravena na horší časy – podařilo se mi přesvědčit kolegy, aby opustili svá jistá místa u zahraničních firem a šli do nejistého prostředí ČD.

Měsíčník o podnikání a vzájemné komunikaci mezi firmami a profesními uskupeními, s přílohou Madam Business

Informace pro TOP management, podnikatelský list pro Českou republiku

20

Zprávy z činnosti asociace a odborné informace pro manažery – členy a partnery ČMA

Barevný měsíčník plný reportáží, rozhovorů a akci z oblasti výrobního družstevnictví

Informační médium SP ČR přinášející důležitá fakta a stanoviska k aktuálním problémům podnikatelské sféry

inz_112x171_BR_2010.pdf

www.csas.cz

1

22.3.11

9:51

informační linka 800 207 207

www.havelholasek.cz

Náhoda nás živí, ale tentokrát v tom prsty nemá.

Kooperativa je potřetí za sebou pojišťovnou roku.

Už vám to v kanclu leze pěkně krkem? Nic nestíháte, nic nefunguje, jak má, a máte toho prostě dost? Tak přejděte na Helios - software, který řídí. www.helios.eu

� 841 105 105 www.koop.cz

74x171-Helios.indd 1

3/18/11 2:25 PM udi_ivg_a6_inz_74x171_03_vystup.indd 1

16.3.11 8:23

74x171mm.pdf

21.3.2011

9:14:03

Prestižní akreditace:

Prestižní vzdělávání pro profesionály Nejdelší tradice manažerského vzdělávání u nás C

M

Kurzy šité na míru potřebám zákazníka

Y

CM

MY

CY

Studium MBA s nejvyšší akreditací AMBA Kvalitní mezinárodní lektorský tým

CMY

K

Dlouhodobé rozvojové a rekvalifikační programy Osobní a proklientský přístup

www.cmc.cz

Slavnostní vyhlášení výsledků 18. ročníku prestižní soutěže manažerských osobností 14. duben 2011, Palác Žofín, Praha 1

manažer roku 2010 DEN ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ A FIREM

Soutěž se záštitou předsedy vlády ČR Stěžejní akce programu Národní politiky kvality Vyhlašovatelé:

Limity jsou naší výzvou Odvaha a odpovědnost naší výhodou Hlavní marketingoví partneři:

Významní partneři:

Mediální partneři:

Další partneři BENEŠ a LÁT a.s., | Citfin, spořitelní družstvo | Granát, d.u.v., Turnov | G Z D i gi t a l M e d i a , a . s. | ISOline EU, s.r.o. | Národní politika kvality | Plzeňský Prazdroj, a.s. | Svaz českých a moravských výrobních družstev | Steilmann Praha s.r.o. | VSVDIAMONDS s.r.o. | Znovín Znojmo, a.s. |

www.manazerroku.cz

18. ročník prestižní soutěže manažerských osobností

Recommend Documents