15 jaar Algemene Bestuursdienst 14 oktober 2010 Na maanden van onderhandeling, vindt vandaag de beëdiging plaats van het minderheidskabinet van VVD en CDA op Paleis Huis ten Bosch. Rutte tijdens zijn eerste persconferentie later die dag: ‘Het is een kabinet dat de hand wil reiken naar heel Nederland. Ook in de Kamer zullen we proberen om voor zoveel mogelijk voorstellen zoveel mogelijk steun te verwerven.’ Steun die het kabinet hard nodig zal hebben. Achttien miljard aan bezuinigingen, waarvan verreweg de grootste post de overheid is, ruim zes miljard euro. De rijksoverheid moet kleiner, compacter, slimmer worden.
LEIDERSCHAP IN ONTWIKKELING
RIJKSBREED TALENT MANAGEMENT Jan Willem Weck is sinds 2001 directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst. Hij is verantwoordelijk voor het management development in de top van alle ministeries en sinds kort ook voor de politietop.
Hoe ging dat vroeger, een loopbaan bij de rijksoverheid? Je kwam als pas afgestudeerde binnen op een ministerie. Je leerde een vak. Het vak van ambtenaar. Democratisch besef, rechtstatelijk besef, integriteitsbesef. Je leerde alle details van je beleidsdossier. Je leerde de regels van het spel. Zo werd je deskundig. En als deskundige kon je klimmen, door de schalen, omhoog. Tot je een zware leidinggevende positie had bereikt. Directeur. Directeur-generaal. Dat was je bestemming. Tot je pensioen. Bij dat ene ministerie.
Hoe gaat dat in de toekomst, een loopbaan bij de rijksoverheid? Je leert een vak. Het vak van ambtenaar. Een bijzonder vak. Je koestert de tradities, verkent de vernieuwing. Door op gezette tijden weloverwogen loopbaanstappen te zetten – binnen het Rijk of in andere sectoren - leer je dilemma’s vanuit zeer verschillende perspectieven benaderen. Verschillende talen, gewoonten, spanningsvelden. Geen vluchtigheid, geen flexibel gewiebel: leerlijnen met diepgang en variatie. Zo word je deskundig. En in iedere levensfase zoek je de opdrachten die het best bij je passen. Maar hoe gaat het vandaag, een loopbaan bij de rijksoverheid? Hoe gaan we vandaag met onze talenten om?
We zitten op goud. De ‘best and brightest’ zijn beschikbaar om binnen het Rijk te werken. En we kunnen hen een veelzijdigheid bieden waar andere organisaties alleen van kunnen dromen. Dat kan alleen als wij er voor zorgen dat we de interne arbeidsmarkt open houden, op alle niveaus: opdat we onze talenten steeds weer een betekenisvolle opdracht kunnen bieden die past in hun leerlijn ‘van starter tot meester’. Ik geef het toe, met een ingrijpende krimpopgave is het verleidelijk om je aan de regie van FTE’s over te leveren. De weg van de minste weerstand lonkt, de calculatie in kleine kring. Maar langs die weg zullen we als rijksoverheid in een paar jaar een schat aan talent verliezen, samen met onze sterke positie op de arbeidsmarkt. Dat kunnen we ons niet veroorloven. Zeker niet met de verwachte uitstroom van een generatie deskundigen. Het komt er vandaag op aan om scherpe keuzes te maken: scherpe keuzes voor professionele en persoonlijke kwaliteit. Daar staat de ABD voor. Vijftien jaar inmiddels. We zijn goed op weg met een rijksbrede aanpak van talentmanagement. Maar ik weet zeker dat er nog veel meer uit te halen is, uit het enorme potentieel van mensen die ervoor kiezen bij de rijksoverheid te werken. Toekomstgericht investeren in talent is dé grote opgave voor politieke en ambtelijke leiders die willen werken aan een kleinere, slimmere overheid. Jan Willem Weck Directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst
4
5
Wim Kuijken Kuijken was 14 jaar lang secretaris-generaal; van 1995 tot 2000 op het ministerie van BZK, vervolgens tot 2007 op het ministerie van AZ, en tot 2009 op het ministerie van V&W. Sinds 1 februari 2010 is hij deltacommissaris.
Vanuit hun betrokkenheid bij de Algemene Bestuursdienst en Bureau ABD reageren Wim Kuijken en Koos van der Steenhoven op het verhaal van de ABD.
6
7
1 januari 1995 Sinds de Tweede Wereldoorlog is de verbetering van de werkwijze en organisatie van de rijksoverheid een dankbaar onderwerp van gesprek voor gepassioneerde politici en topambtenaren. Het idee van een algemene bestuursdienst krijgt gestalte onder Paars I. Dit kabinet is van mening dat een algemene bestuursdienst samenwerking in het bestuur kan bevorderen en onnodige bureaucratie kan voorkomen. De Algemene Bestuursdienst (ABD) is daarmee een feit.
WIM KUIJKEN ‘Mijn betrokkenheid bij de ABD is drieërlei. Ik was een paar jaar hoofd van het bureau secretaris-generaal van BZK toen Jozias van Aartsen daar SG was. Van Aartsen heeft veel energie gestoken in de totstandkoming van de ABD. Samen met Hans Pont, toentertijd DG management en personeel op het ministerie van BZK. Zij zijn in wezen de grondleggers van de ABD.
PIONIEREN IN DE POLDER
Decennialang praten bevlogen bewindslieden en ambtenaren over de verbetering van de werkwijze en de organisatie van de rijksoverheid. Na experimentele aanzetten in de jaren tachtig van de vorige eeuw volgen meer uitgewerkte adviezen. Bijvoorbeeld van de commissie-Wiegel (1993), die pleit voor de vorming van zogeheten kerndepartementen. Van de circa honderdduizend rijksambtenaren zullen er minder dan vijftienduizend overblijven. De secretarissen-generaal geven op hun beurt in het rapport ‘De organisatie en de werkwijze van de rijksdienst’ (1993) aan dat de organisatie en werkwijze van de Nederlandse overheid onvoldoende zijn toegesneden op de grote maatschappelijke vraagstukken en de Europese ontwikkeling. Zij pleiten voor een algemene bestuursdienst, want: ‘De gedachte dat ieder onderdeel van de rijksoverheid moet beschikken over zijn eigen ‘wijzen’, zijn eigen wetsafdelingen, eigen loketten en lokettisten en zijn eigen veldwachters, verraadt vooral de gezichtsverenging die aan hyperverkokerde organisaties eigen is.’
8
Paars-I slaat met de oprichting van de Algemene Bestuursdienst (ABD) in 1995 een geheel nieuwe weg in. De politiek grijpt de professionele ontwikkeling van managers aan om de prestaties van de rijksdienst te verbeteren door de verkokering te doorbreken en het aantal hiërarchische lagen te verkleinen. De ambtenaren in de drie hoogste salarisniveaus van de rijksoverheid (schaal 17 t/m 19) van alle departementen en Hoge Colleges van Staat worden lid van de ABD. Deze zogenoemde ‘gouden kaartenbak’ telt op dat moment ongeveer 350 mensen. Ook wordt Bureau ABD opgericht. Het is een zelfstandig onderdeel bij het ministerie van BZK en ondersteunt de ABD. Het Bureau selecteert kandidaten voor vacatures, zorgt voor loopbaanbegeleiding van leden van de ABD en ontwikkelt en implementeert MD-beleid (beleid op het gebied van management development). Bureau ABD bestaat bij aanvang uit vijf medewerkers, die onder de verantwoordelijkheid van een directeur-generaal vallen. ‘Als ik terugkijk, zie ik Hans Pont nog lopen met in zijn binnenzak een lijstje met top kandidaten. Mochten ministers een moeilijk vervulbare vacature hebben, dan wisten zij dat ze bij Pont terecht konden. Dit was de informele voorloper van de ABD.
ABD: ACCENT OP MOBILITEIT In de beginjaren richt Bureau ABD zich vooral op vacaturevervulling. Het uitgangspunt hierbij is selectie op kwaliteit op basis van een geformaliseerde neutrale selectieprocedure. Toenmalig directeurgeneraal van de ABD, Benita Plesch, verbaast zich over het gemak waarmee vacatures binnenkomen: ‘Onze strategie was: we gaan gewoon beginnen. Laten zien dat het kan. Vacatures vervullen was toen echt handwerk, want bijna niemand meldde zich uit zichzelf voor een functie.’ In twee jaar tijd verandert 20 procent van het topmanagement binnen het Rijk van functie, waarvan 49 procent interdepartementaal. De gedachtevorming over het profiel van de ABD’ers en hun bijdrage aan de verbetering van de rijksdienst, is bij oprichting nog in ontwikkeling. Voor de hoge ambtenaren betekent de komst van de ABD aanvankelijk vooral onzekerheid. Het is niet meer vanzelfsprekend lang op dezelfde functie te blijven en via hetzelfde ministerie carrière te maken.
9
Herman Hulshof, plv. SG, ministerie van Defensie, over het rapport van Berenschot (voorjaar 1998): ‘Je moet van mobiliteit geen wet maken. [...] We kunnen het beter hebben over mobiliteitsregulering. Soms is de mobiliteit al heel erg groot en dan komt de continuïteit van het bestuur in gevaar.’ ABD Courant, J2N1, voorjaar 1998
Nog geen twee jaar na de oprichting van de ABD heeft de ABD al brede erkenning verworven, concludeert managementadviesbureau Berenschot. Echter, kennisintensivering en loopbaanbegeleiding verdienen meer aandacht, want mobiliteitsbevordering alleen rechtvaardigt het bestaan van de dienst niet. P. Holthuis, secretaris-generaal van het ministerie van OCW en voorzitter van de onderzoekscommissie, is ‘wat geschrokken’ van de perceptie van de ABD als vooral of uitsluitend een mobiliteitsmachine. ‘De dienst moet toch eerder kwaliteitsbevorderend werken. Als dat kwaliteitsstreven er in de toekomst meer uitkomt, is het goed.’ Benita Plesch is het met hem eens: ‘De ABD moet meer zijn dan vacaturevervulling alleen. De ABD-leden moeten zich niet alleen als een calculerende consument opstellen, maar ook zelf in de ABD investeren. Want ABD-managers
13 mei 2000 ‘Ons land kan de volgende eeuw met vertrouwen binnengaan,’ luidt de eerste zin van het regeerakkoord van het tweede Paarse kabinet, dat in 1998 aantreedt. De economie bloeit: de koersen op de aandelenmarkten exploderen en het onroerend goed stijgt sterk in waarde. Maar het is niet alleen voorspoed. Op zaterdag 13 mei vallen er 23 doden bij de vuurwerkramp in Enschede. Vanaf 2001 gaat het economisch slechter met Nederland. Door oververhitting van de economie is de inflatie opgelopen en verslechtert de concurrentiepositie van Nederland. Na acht jaar komt er in 2002 vervroegd een einde aan Paars. De populariteit van politieke nieuwkomer Pim Fortuyn houdt de gemoederen bezig.
Toen Paars I besloot tot de oprichting van de ABD in 1995, werd ik door Hans Dijkstal benoemd tot SG op het ministerie van BZK. Later, in 2006, was ik voorzitter van het Overleg van Secretarissen-generaal. Met de dertien SG’s hebben we de ABD verder doorontwikkeld.’
hebben niet alleen wat te halen maar ook wat te brengen als het gaat over zaken als coaching, communicatie, netwerken en kennisuitwisseling.’ Het profiel van de ABD’er krijgt vorm als Bureau ABD in 1999 een systeem met managementcompetenties invoert voor functies vanaf schaal 17. In samenwerking met GITP Management Focus wordt een lijst van 28 managementcompetenties opgesteld, ontleend aan de taken van de overheidsmanager en de context waarin hij/zij moet functioneren. De eerste vijf jaar van de ABD worden symbolisch afgesloten door het afscheid van Benita Plesch.
10
MAGIE EN NEERGANG
Het kabinet-Kok II legt in de nota ‘Management- en personeelsontwikkeling rijksdienst’ de contouren neer voor het nieuwe personeelsbeleid bij de rijksoverheid. Topambtenaren in schaal 19 worden vanaf 1 januari 2000 benoemd voor een maximale termijn van zeven jaar. Daarna moeten zij een andere betrekking aanvaarden, het liefst op een ander departement. Zij treden in dienst bij het ministerie van BZK en worden dan ‘uitgeleend’ aan een ander departement. Met deze systeemwijziging wordt een grotere (interdepartementale) mobiliteit nagestreefd en ontstaat er meer ‘esprit de corps’. Minister Peper van het ministerie van BZK is enthousiast over de nota: ‘We beginnen met de topambtenaren omdat zij een goed voorbeeld kunnen geven aan anderen. In die groep gaan we beweging brengen met dit voorstel.’ Bureau ABD krijgt hiermee een nieuwe functie, omdat het een rol speelt in de strakkere procedures rond de benoeming van nieuwe topambtenaren en het vinden van passende vervolgfuncties. Hoofdcriterium voor selectie blijft uiteraard kwaliteit. De regering besluit verder de ABD uit te breiden met ambtenaren in managementfuncties met salarisschaal 16.
11
Drs. E. Gerritsen, waarnemend plv SG & dir. FEZ ministerie van BUZA, over de nota ‘Management- en personeelsontwikkeling rijksdienst’ van Paars II: ‘Kom maar op met die mobiliteit. Ik vind het wel zwak dat je dit moet afdwingen met regels. Het zou eigenlijk veel meer vanzelf moeten gaan.’ ABD Courant, J3N3, oktober 1999
Hierdoor wordt de betrokkenheid van topambtenaren bij de rijksdienst als geheel sterker en de verkokering minder, geeft het kabinet als motivering aan. Door een wijziging van het Algemeen Rijksambtenarenreglement (ARAR, 23 december 2000) is het op termijn mogelijk de ABD uit te breiden tot (een selectie van) managers uit schaal 15. Ambtenaren in de schalen 17, 18 en 19 zijn van rechtswege ABD-manager. Voor de schalen 15 en 16 geldt dat zij als ABD-manager kunnen worden aangewezen door een SG van een ministerie aan de DGABD.
ABD: DE PIONIERFASE ONTGROEID ‘De rijksdienst is in ontwikkeling, en vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap. We zullen meer moeten samenwerken, meer denken in termen van een concern,’ zegt Martin van Rijn, directeur-generaal management en personeelsbeleid bij BZK,
Bureau ABD was bij aanvang puur gericht op vacaturevervulling. De belangrijkste doelen waren: de verkokering doorbreken, het verkrijgen van een betere positie op de arbeidsmarkt om op die manier de ‘best and brightest’ aan te kunnen trekken en het kunnen plannen van het carrièrepad van toptalenten. Die zaken zijn altijd centraal gebleven binnen de ABD.
op het eerste Top Management Forum in september 2001. Van Rijn spreekt met instemming van de politiek. Dat blijkt wel uit het slotwoord van premier Kok die middag: ‘Het kabinet is zeer geïnteresseerd en betrokken bij het reilen en zeilen van de rijksdienst. Wij nemen uw inspanningen voor de verbetering van de kwaliteit met grote instemming waar én waarderen die.’ Met het aantreden van Jan Willem Weck als opvolger van Benita Plesch per september 2001 sluit de ABD de opbouwfase af. Weck acht de tijd rijp voor een nieuwe fase van consolidatie en verdere professionalisering. Na vijf jaar ABD bestaat er binnen de rijksdienst brede overeenstemming over de noodzaak van het bevorderen van de eenheid, het investeren in het management en het ontwikkelen van ‘human talent’. Met de uitbreiding van schaal 16 per 1 januari 2001 is het aantal ABD’ers verdubbeld naar 670. Een jaar later groeit de ABD verder met de komst van de integrale managers uit schaal 15.
12
Wilma de Munck-Kraamer, directeur accountantsdienst VROM, over haar toetreding tot de ABD: ‘Wat de ABD daadwerkelijk voor mij kan betekenen, werd mij goed duidelijk tijdens het introductiegesprek met mijn ABD-consultant. Ik heb daarin aangegeven dat de overgang naar de rijksdienst voor iemand uit het bedrijfsleven de nodige complexiteit met zich meebrengt. Je komt
De krappe arbeidsmarkt en de vergrijzing – de instroom van buiten het Rijk is nu al geruime tijd beperkt tot minder dan 10 procent en de 55-plussers zijn in aantal sterk toegenomen – maken de opvolgingsbehoefte pregnant. Bureau ABD werkt samen met de departementen aan een ontwikkelingsprogramma voor aankomende topmanagers. Het ABD Kandidatenprogramma biedt aanstormend talent trainingen en werkervaringsplaatsen gericht op een toekomstige topmanagementfunctie. De banden met andere overheidslagen worden aangehaald en er wordt ook over de landsgrenzen gekeken, vooral naar Brussel. Peter Kok wordt per 15 mei 2002 aangesteld als EU-coördinator, om de plaatsingen van Nederlanders bij Europese instellingen te bevorderen. InterCollegiale Consultatie (ICC) sluit zich per mei 2002 aan bij Bureau
Benita Plesch en later Jan Willem Weck hebben dit streven kunnen doorontwikkelen met steun van de SG’s en van de politiek. Tijdens de formatieperiode van Paars-II wordt de ABD-doelgroep uitgebreid met schaal 15 en 16. Deze uitbreiding had veel betekenis: een veel grotere groep ambtenaren mocht zich immers in het vervolg ABD-manager noemen.
tenslotte terecht in een een andere, in eerste instantie moeilijk te doorgronden cultuur, en dat vraagt om de ontwikkeling van andere competenties. Dat gesprek heeft op mijn verzoek geresulteerd in de aanstelling van een persoonlijke coach, die mij daarin ondersteunt. Heel verhelderend.’
ABD. ICC is een ‘lerend netwerk’ waar overheidsmanagers met elkaar in gesprek gaan over zaken als managementvraagstukken en persoonlijke leervragen.
ABD Courant, J5N1, februari 2001
13
6 mei 2002 Nederland schudt op zijn grondvesten door de moord op Pim Fortuyn. Mensen komen bijeen om bloemen te leggen en condoleanceregisters te tekenen. In de geest van Pim verlaten de kiezers bij de verkiezingen oude patronen. Massaal kiezen ze voor de LPF, die uit het niets oprijst met 26 zetels. Het kabinet Balkenende I is geen lang leven beschoren. Interne ruzies binnen de LPF maken het regeren onmogelijk. Na nieuwe verkiezingen wordt in mei 2003 het kabinet Balkenende II geformeerd, met de partijen CDA, VVD en D66.
Het programma ‘Andere Overheid’ wordt vooral een leiderschapsprogramma als het aan staatssecretaris Mark Rutte van OCW ligt: ‘Leiderschap bepaalt voor 98 procent de cultuur binnen de organisatie en de hoogste leider bepaalt daar weer driekwart van. Een leider is authentiek en transparant, zeker in Nederland. De burger, of werknemer, ziet in één oogopslag of iemand echt is of niet. Of iemand deugt
De combinatie van deze ontwikkelingen leidt tot een omvangrijke afname van het aantal vacatures. Gedifferentieerde door- en uitstroommogelijkheden voor managers die te lang op hun functie blijven zitten of onvoldoende bijdragen aan de nieuwe eisen die de overheid stelt, zouden deze ontwikkeling kunnen doorbreken. Mogelijke instrumenten daarbij zijn interdepartementale functieruil, demotie, een meer coachende of adviserende managersrol voor senioren en uitwisseling met of uitstroom naar andere overheden. Gedifferentieerd, omdat er bij dergelijke trajecten altijd sprake moet zijn van maatwerk. ABD: KWALITEIT VAN MANAGEMENT CENTRAAL Verdere krimp bij het Rijk door de taakstellingen van Balkenende I en II moet gepaard gaan met een
Na tien jaar ABD, wordt begin 2007 Balkenende IV aaneengesmeed onder leiding van Wijffels. Tijdens de formatie wordt de notitie ‘In dienst van het Rijk’ besproken, afkomstig van het SG-overleg. Niet van commissies van buiten zoals gebruikelijk was, zoals de commissie-Vonhoff of Tjeenk Willink, maar van de dertien SG’s. Dat bleef niet onopgemerkt.
FORSE AMBTENAREN
Balkenende II gaat aan het werk onder het motto: ‘Meedoen, meer werk, minder regels’. Dit betekent minder overheidsinmenging en meer verantwoordelijkheden voor de burger. Vier actielijnen moeten dit waarmaken: betere dienstverlening, minder en eenvoudigere regelgeving, een beter georganiseerd Rijk en een vernieuwde relatie tussen Rijk, provincies en gemeenten. Nieuw leiderschap is volgens het kabinet een van de randvoorwaarden om te komen tot een cultuuromslag bij het Rijk. Het programma ‘Andere Overheid’ uit 2004 heeft als doel de overheid efficiënter en beter te laten werken. De nieuwe ambtenaar is FORS: flexibel, omgevingsgericht, resultaatgericht en samenwerkingsbereid. Stond 2002 nog in het teken van het aantrekken van talent van buiten het Rijk, in het voorjaar van 2003 is de situatie totaal anders. De voorgenomen taakstellingen van de kabinetten Balkenende I en II, de arbeidsmarktpositie van de overheid met vacaturestops en minder ruimte voor primaire arbeidsvoorwaarden en de maatschappelijke behoefte aan helderheid en afrekenbaarheid vragen om een andere focus van de MD-functie. ‘Verstilling’ dreigt. Geen functiewisseling, maar afwachten.
14
of niet. Zonder echtheid kan niemand een goede leider zijn.’ ABD Courant, J8N4, oktober 2004
kwaliteitsslag. Weck daarover: ‘Het zal het werk van leidinggevenden in overheidsorganisaties een extra element meegeven dat het uiterste vraagt van competenties en kwaliteiten. [...] De toekomst is aan leiders die inspireren én die beschikken over hoogwaardige managementcapaciteiten. Managers die flexibel over bestaande organisatiegrenzen inzetbaar zijn. Een paradox? Niet als we samen, bij de ministeries en op concernniveau structureel investeren in management development. Daarmee hebben we de sleutel in handen om de schijnbare tegenstellingen tussen de eisen van onze omgeving en de organisatie te verenigen.’ Weck pleit voor concern-MD: de vacaturevervulling moet sneller en beter, met behoud van zorgvuldigheid. Hiervoor zoekt Bureau ABD intensievere samenwerking met de MD-functionarissen op de departementen. Naast het spotten van talent via het ABD Kandidatenprogramma, komt er een jaarlijks talent review-proces, de ABD-schouw. Weck pleit ook voor een opener en transparanter ABD-stelsel, waarbij managers worden aangespoord zelf te solliciteren op functies die hen aanspreken.
15
Steeds zoekt Bureau ABD naar de balans tussen ontkokering en waarborgen van de continuïteit op de departementen. Een instrument daarbij is de ABD-schouw, waarbij het departement jaarlijks de ontwikkeling van individuele ABD-ers en aanstormende talenten in het licht van de behoefte van de organisatie beziet. De SG van elk departement bespreekt de resultaten – op individueel niveau - met de DG ABD. In overleg met het ABD-lid worden vervolgens acties afgesproken, zoals doorstroom, een horizontale loopbaanstap, training, coaching of een stap buiten de rijksoverheid of naar een verzelfstandigde overheidsorganisatie. Het zichtbaar maken van de ontwikkelpaden voor (potentiële) managers, de zogeheten Management Leerlijnen, is een ander instrument dat wordt ontwikkeld en is gericht op het verhogen van de kwaliteit van de doorstroom. Allereerst probeert het Bureau systematisch inzicht te verwerven in de diverse ontwikkelpaden voor managers binnen het Rijk. Wat waren relevante werkervaringen,
1 juni 2005 De kleine christelijke partijen, LPF, SP en GroepWilders spreken zich uit tegen een Europese grondwet. Op 1 juni zegt een ruime meerderheid (61,5 procent) van de Nederlandse kiezers ‘nee’ in een landelijk referendum. Politiek en overheid genieten steeds minder vertrouwen. De relatie tussen topambtenaren en politici komt onder druk te staan door dit afnemende vertrouwen, de breed uitgemeten affaires in de media en de druk van een complexe samenleving om te presteren.
Voor het ambtelijke apparaat was het belangrijk dat de eigen bazen hun visie gaven op de ontwikkeling van de rijksdienst. Dat kon alleen maar, is mijn opvatting, doordat we ruim tien jaar hadden gewerkt met de ABD en loopbaanpaden. Na tien jaar kwam dat tot uiting door een in de top beleefd gevoel van gezamenlijkheid. Deze notitie was daarvan het resultaat.
leermomenten, opleidings- en ontwikkelactiviteiten? Hoe wordt een zeer getalenteerde trainee ooit SG? Hoe kan een gezonde op de organisatie en het individu afgestemde carrière plaatsvinden? Op basis van het inzicht in de ontwikkelpaden wil Bureau ABD de ontwikkelactiviteiten voor (potentiële) managers effectiever inzetten en hun (loopbaan)ontwikkeling versnellen.
16
EEN TIJD VAN PARADOXEN
In de publieke opinie wordt het vermeende failliet van het bestuur dat geen grip meer op de samenleving zou hebben en van zijn burgers vervreemd zou zijn geraakt, breed uitgemeten. Tegelijkertijd zijn de eisen waarvoor het bestuur zich gesteld ziet misschien wel groter dan ooit. De rol van het bestuur is geenszins uitgespeeld, blijkt ook uit het doortastende ingrijpen door overheden wereldwijd tijdens de financiële crisis. Paradoxaal genoeg lijkt het openbaar bestuur ‘overal en nergens’. Aan de ene kant is het alomtegenwoordig, omdat het zich op vrijwel alle delen van de samenleving begeeft. Aan de andere kant is het bestuur ogenschijnlijk nergens, omdat zijn rol en het effect van die rol in veel gevallen moeilijk tastbaar – laat staan: zichtbaar – is. Wat de taak van het bestuur precies is, is voor burgers hierdoor lang niet altijd even duidelijk. De discussie op de korte termijn lijkt zich te focussen op de uit de hand gelopen omvang van het Nederlandse ambtenarenapparaat, voor de langere termijn gaat het vooral over een andere, nieuwe manier van opereren door de (rijks)overheid. ‘Een overheid die zich opstelt als bondgenoot van de samenleving, die betrouwbaar wil zijn en die samen met burgers aan oplossingen werkt. Professionals in de
17
publieke sector zijn degenen die daaraan concreet handen en voeten geven,’ staat in het coalitieakkoord van Balkenende IV (2007). Het kabinet wil zelf het voorbeeld geven door de eerste honderd dagen van de regeerperiode grotendeels te besteden aan het rondreizen door het land, om in contact te treden met maatschappelijke organisaties. Zoek de dialoog op, luidt de boodschap. De rijksoverheid vertaalt dit in een manier van werken waarbij een grote diversiteit van belanghebbenden middels een projectmatige, vaak interdepartementale aanpak, wordt gehoord. Deze manier van werken vindt een steeds bredere ingang. ABD: MAATSCHAPPELIJK GEDREVEN Voor het tweede lustrum van de ABD in 2005, organiseert Bureau ABD een aantal ‘Professie met Passie’-bijeenkomsten. Minister Remkes (BZK) nodigt op het slotcongres de aanwezige topambtenaren uit om de contacten met Tweede Kamerleden (opnieuw) te gaan verkennen. Met zijn woorden draagt Remkes de aanwijzingen van de toenmalige Ik vind dat de ABD een enorme groei heeft doorgemaakt, in het bedrijfsleven was dit waarschijnlijk niet mogelijk geweest. In plaats van één CEO die alle beslissingen neemt, zetten we hier een resultaat neer met dertien SG’s. Het is een hele culturele verandering die plaats heeft gevonden in vijftien jaar.
premier Kok ten grave die met zijn zogenoemde ‘oekaze’ een einde had gemaakt aan informele contacten tussen Kamerleden en ambtenaren. Als vervolg hierop organiseerde het Bureau een serie tweegesprekken tussen ABD-managers en Tweede Kamerleden onder het motto ‘bekend maakt bemind’. De tienjarige ABD bevindt zich in de derde fase van zijn bestaan. De directe verbinding tussen maatschappelijke ontwikkelingen en drijfveren en talenten van managers is daarin richtinggevend. De aanpak van maatschappelijke vraagstukken vraagt om een flexibele overheid. Snel kunnen reageren, buigzaam zijn. Het lidmaatschap van de TMG en in iets mindere mate van de ABD brengt flexibiliteit met zich mee. De overgang van het werkgeverschap voor de TMG in 2006 bewijst dit. Alle SG’s, DG’s en IG’s komen in dienst van het ministerie van BZK, die tevens verantwoordelijk is voor inzet elders bij de rijksdienst. De uitvoering komt in handen van Bureau ABD, dat ook de harmonisering van de arbeidsvoorwaarden van de ambtelijke top op zich neemt.
18
Peter Pennekamp, kwartiermaker ABD Interim, over de competenties van de flexibele topambtenaar: ‘Resultaatgericht, stimulator, regisseur, netwerker, conceptueel denker, en uiteraard contextgevoelig. Maar vooral: leuk vinden wat je doet. Want alleen dan straalt je kracht alle kanten uit’. ABD Courant, J10N1, maart 2006
Om kennis binnen de centrale overheid te houden en de kosten van externe inhuur te beperken, is in 2004 een rijkseigen pool van interim-managers op topniveau opgericht: ABD Interim. Door hoger gekwalificeerd personeel (vanaf schaal 16) in te zetten op die plaatsen waar dit vereist is speelt het Rijk als concern in op de behoefte aan flexibilisering. Tevens geeft het invulling aan ‘ontkokering zonder mobiliteit’, omdat hogere ambtenaren vanuit één pool breed inzetbaar zijn binnen de gehele rijksoverheid. Bovendien kan ervaring als interim-manager voor een aantal senior managers vanuit ontwikkelingsperspectief zeer nuttig zijn. Inhoudelijk stelt het bureau al enkele jaren dit ‘ambtelijk leiderschap’ centraal bij de selectie en ontwikkeling van topambtenaren. Cruciale managementtaken binnen het Rijk worden daarbij
Over de grenzen van het departement heen samenwerken, daar gaat een enorme impuls van uit.’ Wim Kuijken
verbonden met de strategische loopbaanplanning van ABD-managers. Hierbij gaat het om ambtelijk leiderschap dat verankerd is in de persoonlijkheid en waarin zelfkennis wordt gecombineerd met vakkundigheid en betrokkenheid. Dit leiderschap ontwikkelt zich door verschillende soorten ervaringen, het aangaan van uitdagingen, het vruchtbaar samen laten gaan van uiteenlopende ideeën en modellen en door zelfreflectie.
19
Koos van der Steenhoven Van der Steenhoven is sinds 1 november 2010 directeur ABD TOP Consultants. Daarvoor was hij zeven jaar lang secretaris-generaal van het ministerie van OCW. Van 1997 tot 2003 was hij directeur van Het Expertise Centrum. In het verleden bekleedde hij verschillende functies bij de rijksoverheid.
20
21
27 oktober 2010 Minister-president Rutte verdedigt vandaag het regeringsbeleid in de Tweede Kamer. Hij stelt dat het kabinet ons ‘prachtige land sterker en welvarender’ wil maken. ‘Ja, we gaan in veel opzichten moeilijke tijden tegemoet, iedereen zal het merken, maar er is geen reden bij de pakken neer te zitten.’ De staatsschuld en het begrotingstekort zijn inmiddels zo opgelopen, dat forse maatregelen onvermijdelijk zijn.‘Snoeien om te groeien. De tijd van “een vetrandje mag best”, ligt nu echt achter ons,’ zegt Rutte ferm. ‘Ik ben pas in de ABD mee gaan draaien toen ik zeven jaar geleden vanuit de consultancy weer overstapte naar de rijksdienst als secretaris-generaal. Ik kwam binnen in een interessante periode, net toen het SGO meer zijn verantwoordelijkheden ging nemen.
RUTTE SCHRIJFT GESCHIEDENIS
Er is geen andere uitweg, geeft informateur Lubbers te kennen, dan dit minderheidskabinet van VVD en CDA, met gedoogsteun van de PVV. Wilders belooft steun aan het regeerakkoord met 18 miljard aan bezuinigingen. Verreweg de grootste post waarop de twee coalitiepartners en hun vennoot blijvend willen bezuinigen is de overheid. Ruim zes miljard euro, een derde van de doelstelling. Dat is enorm maar in de uitwerking lijkt het dat grote keuzes worden vermeden. Alle bestuurslagen blijven, ook de provincies en de waterschappen – alleen worden die laatste voortaan door de gemeenteraden benoemd. Het regeerakkoord introduceert de paragraaf ‘Bestuur’ met de woorden: ‘Het bestuur zal worden georganiseerd vanuit de principes “Je gaat erover of niet” en “Je levert tijdig”. Dit komt neer op minder belastinggeld, minder ambtenaren, minder regels en minder bestuurders.’ De contouren van deze paragraaf krijgen nu vorm. Nog meer dan voorheen, is er sprake van concernvorming. Alles wat met bedrijfsvoering, subsidieverlening en inspectie te maken heeft, wordt samengevoegd tot rijksbrede diensten. De rijksoverheid schuift daarmee op van het Rijnlandse model naar het Angelsaksische model.
22
Naast deze verzakelijking, worden taken van de rijksoverheid overgeheveld naar andere bestuurslagen, vooral gemeenten. De ministeries krijgen te maken met ‘bezuinigingstaakstellingen’ maar zonder te duiden waar nu precies op moet worden gekort. Het aantal ministeries wordt teruggebracht van 13 naar 11 door samenvoeging van LNV en EZ en VROM en V&W. Het voornemen bestaat om het aantal zetels in de Tweede Kamer terug te brengen van 150 naar 100 zetels, de Eerste Kamer van 75 naar 50. De SG’s hebben aangegeven dat zij jaarlijks 1,5 procent willen bezuinigen op de kosten van bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door centralisatie. Verdere bezuinigingen worden bereikt door versobering op beleid, nog meer efficiency, taakstellingen et cetera. In 2015 moet de besparing van 6 miljard bereikt zijn.
De publieke dienst werkt verslavend, als je er gevoelig voor bent. Het is leuk om een eigen consultancy-bedrijf te leiden maar de uitdaging om als ambtenaar de maatschappij te dienen, is voor mij belangrijker.
ABD: NIEUWE OPDRACHTEN, FOCUS OP KWALITEIT Meer doen met minder mensen vraagt om scherpe keuzes voor specifieke kwaliteiten. In het geval van de ABD: scherp kiezen voor leidinggevenden die ingrijpende veranderingen doorvoeren en tegelijkertijd de continuïteit van het werk waarborgen. Mensen die met overgave voorop gaan in de ontwikkeling van een effectieve, compacte rijksoverheid met een grondige kennis van zaken. Die mensen zijn er. In overvloed, laat de ABD-schouw zien. Zeker als verdere krimp van het Rijk ook het aantal ABD-functies gaat beïnvloeden, zal het aanbod aan capabele managers groter zijn dan de vraag. Op de korte termijn plaatst dit Bureau ABD voor een dilemma. Er is geïnvesteerd in mensen en dat vertaalt zich nu in talentvolle leidinggevenden die toe zijn aan een vervolgstap. Natuurlijk wil het Rijk deze mensen behouden voor de lange termijn. Echter, voor de korte termijn kan Bureau ABD die vervolgstap binnen de rijksdienst niet altijd garanderen, maar biedt het wel de ruimte om de kennis en ervaring van ABD-managers ook buiten de rijksdienst in te zetten. Goed voor de decentralisering van taken. Goed voor de ketensamenwerking.
23
INGEWIKKELDE OPDRACHT
Halverwege dit decennium zal er een kentering te zien zijn. Dan komt de uitstroom van de babyboomgeneratie goed op gang. In 2020 zal 1 op de 3 ambtenaren die nu werkzaam zijn in de publieke sector met pensioen zijn. Dit zal een forse impact hebben op de bemensing van het Rijk en de overheid als geheel. Zeker als de economie verder aantrekt en ook vanuit het bedrijfsleven wordt getrokken aan leidinggevenden van het Rijk. Strategisch management development zoals de ABD die voorstaat, verbindt korte- en langetermijnbelangen. Werving, selectie en ontwikkeling van leidinggevenden wordt zodanig georganiseerd dat de doelen van het regeerakkoord worden gerealiseerd én de rijksoverheid zich toekomstgericht ontwikkelt. Bureau ABD zal vanuit een rijksbreed overzicht de politieke en ambtelijke leiding faciliteren bij een scherpe focus op kwaliteit en ontwikkelingspotentieel.
‘Ik durf wel de stelling aan dat de oprichting van de ABD de enige geslaagde rijksvernieuwingsoperatie is. De programmaministers, de coördinerende staatssecretarissen; het is allemaal weer afgeschaft. Wat beklijft, is de civil service.
ABD: STRATEGISCH MD-BELEID De 15-jarige ABD bevindt zich op een kantelmoment. Tegen de stroom in aan kwaliteit blijven werken, ook al is er sprake van krimp. Hield Bureau ABD zich voorheen vooral bezig met de invulling van vacatures en persoonlijke ontwikkeling, nu is de aandacht nog meer gericht op management development in dienst van strategische organisatiedoelen en verdere professionalisering. Flexibilisering geeft ruimte aan de organisatie om andere doelgroepen op lijnmanagementfuncties te zetten. Kennis en kunde wordt bewaard door ervaren managers in te zetten via ABD Interim of ABD TOP Consultants. Bureau ABD treedt daarbij op als de ‘regisseur van de gestuurde beweging’ voor de ABD-managers en de Politietop. Concreet houdt dit in dat Bureau ABD-managers vanaf schaal 17+ intensiever begeleidt in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Enerzijds concentreert deze begeleiding zich rondom strategische vraagstukken en cognitieve aspecten van een veranderende overheid. Bureau ABD zal daarvoor een permanente leeromgeving inrichten. Anderzijds richt de begeleiding zich op de ontwikkeling als manager in relatie tot het team, de afdeling of directie. Bureau ABD biedt daarnaast een brede oriëntatie op passende functies, binnen of buiten de rijksdienst: op opdrachten in de lijn, flexibele opdrachten of in de interim-sfeer. 24
Bureau ABD vroeg aan ABD-managers, aan oudgedienden en andere betrokken partijen een reactie te geven op (een van) de volgende vragen: • Welke uitdagingen ziet u nu of in de toekomst voor het Rijk? • Wat zijn hiervan de gevolgen voor de ABD als geheel en voor leiderschap binnen het Rijk? • Wat verwacht u in deze context van Bureau ABD? Hier is volop gehoor aan gegeven, zoals u op deze en volgende pagina’s kunt zien. Wilt u meer reacties lezen, kijkt u dan op onze website: www.algemenebestuursdienst.nl
De taak van de politie wordt steeds complexer, veelzijdiger en vraagt in toenemende mate professionaliteit c.q. vakmanschap. Leidinggeven aan politiemensen, opdat zij hun taak zo goed mogelijk (kunnen) uitoefenen, is dan ook aan verandering onderhevig. Van een-voudigheid naar meer-voudigheid, van interne gerichtheid naar externe gerichtheid, van taakgericht naar resultaatgericht. Bureau ABD heeft, samen met de politieorganisatie, de belangrijke taak om te zorgen dat op het hoogste leidinggevende niveau de juiste kwaliteit aanwezig is. Voorwaar een belangrijke en ingewikkelde opdracht. Leon Kuijs, korpschef van het regionale politiekorps Brabant-Zuid-Oost en tevens voorzitter van de Raad van Korpschefs
De discussie die blijft, is de positioneringsvraag. Moet Bureau ABD bij BZK blijven, of toch nog zelfstandiger worden en op die manier onafhankelijker opereren, meer slagkracht krijgen? Met het profiel van de opvolger van de DG voor de ABD, laait deze discussie weer op.
AFHANKELIJK, MAAR ONAFHANKELIJK
Voor een krachtige overheid zijn aparte sferen nodig die elkaar in evenwicht houden. Tegenover de politieke sfeer staan bijvoorbeeld juridische en journalistieke sferen (justitie, rechterlijke macht, media) die de kaders van politieke besluitvorming bewaken en besluitvorming transparant houden. Ook een aparte ambtelijke sfeer is belangrijk. De rationaliteit van de andere sferen wordt verbonden met een op inhoud gerichte rationaliteit: kennis, expertise, inzicht, oordeelsvorming. Dat gaat niet vanzelf, want een aparte ambtelijke sfeer wordt ofwel genegeerd – ambtenaren zijn slechts loyale uitvoerders – of miskend – ambtenaren zijn een verwerpelijke ‘vierde macht’. De Algemene Bestuursdienst is hét beroepsverband dat desondanks bijdraagt aan een krachtige ambtelijke sfeer. Die onderkent haar afhankelijkheden met politiek
en buitenwereld, maar realiseert ook een eigen ambtelijke professionaliteit. Daar heeft de ABD veel aan gedaan: de infrastructuur is gebouwd, procedures zijn ontwikkeld, en de ambtelijke manager is zichtbaar. Op die fundamenten kan de ABD in haar volgende levensfase verder bouwen. Prof. dr. Mirko Noordegraaf Hoogleraar Publiek Management Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht
25
RECHTSTREEKS IN DISCUSSIE MET DE BURGER
Het nieuwe project van Bureau ABD, Top Spin, sluit bij deze ontwikkeling aan. Bureau ABD gaat samen met de ABD-manager gericht op zoek naar passende werkervaringen ook buiten het Rijk. Daarnaast zal veel vaker worden gekeken naar minder voor de hand liggende mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld voor een functieruil of een carrousel. Dit alles in de verwachting dat als de krimp stabiliseert, de ABD-manager kan beschikken over een uitgebreid netwerk en een schat aan werkervaring. De decentrale MD-consultants van de departementen zorgen voor de loopbaanbegeleiding en vacaturevervulling van de ABD-manager in schaal 15 & 16. Door nu aandacht te hebben voor werkervaring in meerdere contexten en op verschillende gebieden, ook internationaal en elders in de publieke sector of het bedrijfsleven, zijn deze potentiële opvolgers sneller geschikt voor doorgroei. De samenwerking tussen deze departementale MD’ers en Bureau ABD zal nog intensiever worden. Door talent management en gezamenlijk het personeelsbeeld
Ik ben ervan overtuigd dat in de komende decennia in de publieke sector een heel ander type leiderschap wordt gevraagd. Juist nu de geloofwaardigheid van de politiek onder druk staat, is het van het grootste belang dat bewindslieden steun krijgen van een ambtelijk apparaat dat hen helpt de brug te slaan naar de twijfelende en wantrouwende burger. Zolang het politieke debat wordt gedomineerd door achterhaalde vormen als AO’s, vragenuurtjes en eindeloze debatten voor een grotendeels lege zaal, lukt dat niet. Integendeel, de belangstelling voor het politieke debat en het respect voor zijn beoefenaren zal navenant verder afnemen, hoezeer overijverige kamerleden dat met een vloed aan kamervragen ook denken te keren. De verantwoordingslijnen zullen in de komende decennia meer en meer langs directe weg lopen: sociale media als Twitter en LinkedIn zijn nog maar een voorbode van wat er aan veranderingen gaande is.
Wellicht moet het toch een SG worden, dichter bij de premier. In de evolutie van de ABD zou het een logische volgende stap zijn. De discussie over de reikwijdte en breedte speelt ook nog steeds. De uitbreiding met schaal 15 en 16 was goed maar ook niet meer behapbaar. We hebben ondertussen veel directeuren opgeleid via het ABD Kandidatenprogramma, de doorstroommogelijkheden stagneren echter.
te bekijken, kan instroom in het ABD Kandidatenprogramma soepeler verlopen. Het rijksbrede beeld op mensen en hun ontwikkeling wordt verder vervolmaakt door de kennis uit de ABD-vlootschouw te delen in het SG-overleg, samen met de DG ABD. Dit genereert tot op het hoogste niveau extra betrokkenheid. De flexibilisering van de topmanagementgroep (TMG), bestaande uit de 65 SG’s en DG’s, krijgt verder gestalte via ABD TOP Consultants. Deze selecte groep deskundige topambtenaren met ruime ervaring in het bestuurlijke en politieke speelveld worden ingezet voor interimopdrachten, projecten en advisering bij complexe en (politiek) gevoelige zaken. Steeds vaker gaat het daarbij om opdrachten waarbij samenwerking tussen bestuurslagen en publieke domeinen is vereist. Dit betekent dat deze flexibel inzetbare TMG’ers ook interbestuurlijk kunnen worden ingezet, zoals bijvoorbeeld bij gemeenten, provincies en ZBO’s. ABD TOP Consultants werkt daarbij nauw samen met ABD Interim, dat professionele interim-managers levert op directeurenniveau. Met de komst van de politietop per 1 maart 2010 is er een nieuwe ‘tak’ aan de ABD toegevoegd: Bureau ABD Politietop. In de ontwikkeling van MD-kennis kunnen de politietop en de top van het Rijk elkaar aanvullen en verrijken. In de toekomst zal een groot deel van de faciliteiten die Bureau ABD nu biedt aan de topmanagers van de rijksoverheid ook openstaan voor de politietop. In het transitiejaar 26
De grootste uitdaging is om nieuwe vormen te vinden waarin de discussie met behulp van sociale media rechtstreeks met burgers kan plaatsvinden. Waarom daarbij geen gebruik gemaakt van het ambtelijk apparaat? De fictie dat de minister elke vraag – hoe triviaal ook – in persoon beantwoordt, wordt buiten Den Haag toch door niemand meer geloofd. Reserveer ’s lands vergaderzalen voor debatten die de harten en hoofden van burgers raken omdat het werkelijk ergens over gaat. Dat vraagt andere competenties en vaardigheden van het ambtelijk (top)management dan voorheen. Dat uit te denken, in debat te brengen bij het kabinet en in de praktijk invulling te geven, lijkt mij een prachtige uitdaging voor de vijftienjarige ABD. Marjanne Sint Voormalig SG VROM. Nu voorzitter van de Raad van Bestuur van de Isala klinieken in Zwolle
Daarnaast blijft de top van de ABD door mannen bezet. Weliswaar zijn vrouwen aan een opmars bezig: een kwart van de directeuren en de TMG bestaat uit vrouwen. Het aantal vrouwelijke SG’s is echter minimaal.
HELIKOPTERTJE
Anno 2010 zie ik drie uitdagingen voor de rijksdienst. In de eerste plaats het steeds opnieuw vinden van antwoorden op de vraag welke eisen gesteld worden aan de ambtelijke professionaliteit. In de tweede plaats het inrichten van een kleinere en betere overheid met behoud van kwaliteit en veel ruimte voor nieuw ( jong) talent op elk niveau. Alleen met heldere keuzes door de politiek verantwoordelijken over het stoppen/overdragen van taken, over beleidsverdunning en minder bestuurlijke drukte komen we daar uit. Ik zie mijn nieuwe bewindslieden dat nu echt doen. Van een vloot van vliegtuigdekschepen naar een flottielje van snelle, kleine en wendbare schepen die je afhankelijk van aard en omvang van de maatschappelijke opgave kunt inzetten. Een flexibele en zich snel aanpassende overheidsorganisatie vraagt om een nieuwe HRM-aanpak. En tenslotte geldt voor mij een derde uitdaging: de opbouw van een nieuw departement van Infrastructuur
en Milieu. Een fusieproces doen en tegelijkertijd grote maatschappelijke beleid- en uitvoeringambities op elk van de deelterreinen realiseren, is bijzonder. Zorgvuldigheid en snelheid zijn geboden, met oog voor de personele zorg die dat met zich meebrengt. Mijn streven: een eigentijds departement. Een organisatie die medewerkers inspireert: daar wil je werken! Dat vraagt veel van het (top)management en van Bureau ABD. Ondersteuning bij het vinden van de managers die hier bij passen, talentontwikkeling maar ook de uitstroom begeleiden. Op die flexibele vloot wil ik permanent processen van af- en aanmonsteren ondersteund hebben. En dat hele kleine helikoptertje van de ABD moet daarin voorzien: ook bij hoge zee en stormachtig weer... Siebe Riedstra SG ministerie van Verkeer en Waterstaat
27
TWEEHONDERD ZELFBEWUSTE OPEN LEIDERS
2010 herijkt Bureau ABD Politietop de toelatingsprocedure en de procedure voor kroonbenoemingen. Verder beoordelen Bureau ABD en Bureau ABD Politietop waar voor de rijksoverheid en de politietop synergie valt te behalen. Uiteraard met inachtneming van de aparte identiteit van de politietop. De huidige grote politieke verschuivingen en maatschappelijk complexe dossiers maken een nieuwe rol voor de overheid noodzakelijk. Een rol waarbij het besturen van de sentimenten die zichtbaar zijn in de samenleving een kerntaak zal blijken. Door de vergrijzing zijn er straks minder jongeren om de toekomstige gepensioneerde ambtenaren op te volgen. En jongeren willen wel bij de overheid werken, maar alleen als ze zinvol werk kunnen doen. Ze kunnen kiezen uit een breed palet van banen.
Zes jaar geleden presenteerde het Expertise Bureau voor Innovatieve Beleidsvorming, XPIN, een lijst met 500 TOP-ambtenaren. TOP ging niet over niveau of plek in de organisatie, maar stond voor Trots, Open en Praktisch. De lijst kende geen rangorde en was zonder strenge selectie, via vrije kandidatuur, tot stand gekomen. Een mooi initiatief om de bedrijfscultuur binnen de overheid te verbeteren. Behalve de gepubliceerde lijst zelf en inspirerende ‘keukentafelgesprekken’ tussen TOP’ers, leidde het niet tot concrete resultaten. Maar dat hoefde ook niet. Voor het Rijk is met name de O de komende jaren cruciaal. Het leiderschap binnen de overheid moet zich ontwikkelen naar meer openheid en transparantie. Binnen de organisatie en daarbuiten. Dat creëert draagvlak en vergemakkelijkt het afleggen van verantwoordelijkheid.
De ABD heeft inmiddels acht keer het ABD Kandidatenprogramma georganiseerd. Een investering in transparant leiderschap op basis van strenge selectie. Het resultaat is ernaar: ruim tweehonderd zelfbewuste open leiders. Dat verdient voortzetting. Ambtenaar zijn is een vak om trots op te zijn. Carsten Herstel Regiodirecteur Dienst Justitiële Inrichtingen ministerie van Justitie ABD Kandidatenprogramma Zuidlandroute
ABD: LEIDERSCHAP VOOR DE TOEKOMST Er liggen enorme opgaven in het verschiet en daarmee ook enorme Ik geef sinds kort leiding aan de nieuwe loot aan de stam, ABD TOP Consultants. Uit de top van de rijksdienst worden mensen benoemd om hun collega’s te helpen bij zware adviestrajecten of reorganisaties. Ik heb bewust gekozen voor wat jongere mensen uit de TMG die nog een flinke loopbaan voor de boeg hebben. Door die tijdelijke opdrachten ontwikkelen ze zich nog verder. Later kunnen ze alsnog opnieuw SG of DG worden.
kansen voor ambtenaren. De verbreiding van technologie in de samenleving, internationalisering, Europeanisering: de ambtenaar die op deze onderwerpen kennis heeft, loopt voorop. Co-creatie zal nog meer de norm worden. Praten met mensen, belangenorganisaties en bedrijven om maatschappelijk draagvlak te creëren. De ambtelijke leidinggevende van de toekomst heeft hart voor de publieke zaak, kan snel en flexibel organiseren, ontwikkelt inzichten door co-creatie en voelt de tijdgeest aan. Bureau ABD staat de ABD-manager terzijde om deze competenties te ontwikkelen. Met advies, opleidingen, maatwerkprogramma’s. Als intermediair, coach, vraagbaak. Soms tegen de stroom in, maar altijd met het doel om mens, organisatie en maatschappij te verbinden en te laten floreren. Nu en in de toekomst.
Wij zijn in opdracht van de SG van EL&I nu druk doende met de samenvoeging van LNV en EZ. Het gaat om 11.000 mensen en twee ministeries met grote culturele verschillen. Een van de grote voordelen van een ABD TOP consultant is dat hij bij dergelijke grote reorganisaties meteen aan het werk kan. Lange aanbestedingsprocedures zijn er niet bij. We kunnen meteen aan de slag tegen een zeer billijke prijs. De aansluiting met ABD-Interim garandeert bovendien goede mensen op directeurposities.
PUBLIEKE ZAAK MET EEN GEZICHT
Een overheid zonder gezag wordt niet serieus genomen en niet gerespecteerd. Aan het gedrag van de burger mogen eisen worden gesteld: zorgvuldigheid en beleefdheid om twee voorbeelden te noemen. Leiderschap binnen het Rijk moet helpen om de publieke zaak een gezicht te geven in plaats van een smoel. We hebben waarschijnlijk een van de netste, meest efficiënte overheden ter wereld, maar wie in Nederland ervaart dat zo? Wim Sonneveld zei het al: ‘Geef een Nederlander de wereld kado en hij vraagt nog om een papier om hem in te pakken.’ In deze context verwacht ik van Bureau ABD dat men het hoofd koel houdt en de voeten droog! Eric Verwaal Consul-generaal van Nederland in Shanghai
28
EEN TIMMERMAN MET EEN HALFLEGE GEREEDSCHAPSKIST
Ruim vier jaar geleden nam ik deel aan het kandidatenprogramma Zuidlandroute. Het werd een ware ontdekkingsreis naar mezelf, waar ik goed in ben, maar vooral ook waar ik niet goed in ben. Nadat in een paar weken een flappenparade (dat is een flap papier waarop je reisgenoten schrijven wat ze goed aan je vinden en wat niet), een individueel learningcentrum en een 360 graden feedback (waarbij ik zo naïef was om vanuit het idee er maximaal van te willen leren mijn meest kritische medewerkers gevraagd had) over ons was uitgestort verkeerde ik in een ware identiteitscrisis. Wat had het ministerie van VWS bezield om mij als talentvol aan te duiden? Maar het programma bleek goed in elkaar te zitten. Mijn zelfvertrouwen groeide, ik ontwikkelde een visie op mijn leiderschap en ik probeerde de scherpe kantjes van mijn ‘ontwikkelpunten’ af te vijlen. Daarbij liefdevol begeleid door de ABD. Ik werd gewogen en mocht directeur worden.
timmerman die veel visie heeft op wat hij moet timmeren. Zijn gereedschapskist er bij pakt om zijn zaag en boor te pakken en tot de ontdekking komt dat zijn gereedschapskist half leeg is. De ABD heeft zich bewezen in de opleiding van managers. Voor de toekomst wens ik dat ze een programma ontwikkelen met aandacht voor de gereedschapskist voor de hedendaagse managers. Met gereedschap als: wat zijn beproefde methoden om je medewerkers mee te nemen in een veranderproces? Welke stappen moet je nemen? Waar let je bij een fusie op? Wat zijn de do en de don’ts? Maar ook: wie heeft ervaring met dergelijke processen in de rijksdienst? Hoe kunnen we de kennis van dergelijke trajecten uitwisselen, het delen van best practices? Het nieuwe kabinet heeft gekozen voor een taakstelling en een organisatieverandering. Het zal het laatste kabinet niet zijn dat iets dergelijks bedenkt. Ik hoop dat de ABD zijn managers kan ondersteunen en
Tegen het aanstormend talent zou ik willen zeggen: heb even geduld. Binnen een paar jaar is de ‘oude prop’ – waar ik zelf toe behoor – opgelost. Dan is de arbeidsmarkt dusdanig dat jongeren de banen voor het kiezen hebben, ook bij de overheid.’ Koos van der Steenhoven
Leidinggeven aan een directie waarop nog een forse taakstelling rust uit Balkende IV. Een directie waar medewerkers werken die er van overtuigd zijn dat wat zij doen belangrijk is (en terecht). Medewerkers die hun huidige werk veel leuker vinden dan werk bij een andere directie, die je moet overtuigen dat het heel goed is om mobiel te worden. Een directie die met een nieuwe taakstelling te klein is om zelfstandig te blijven en zal moeten fuseren. Die nog verder zal moeten afslanken. Ineens vraag ik me af of ik in plaats van stokvechten niet meer gehad had aan een paar gereedschappen om aan deze nieuwe ‘uitdagingen’ leiding te geven. Ik voel me een
dat wij ons van goedbedoelende amateurs kunnen ontwikkelen tot verandermanagers met een toegeruste gereedschapskist. Ellen Bien Directeur Luchtvaart
Colofon Uitgave: Bureau Algemene Bestuursdienst Redactie: Robbert Braak, Derek Beurs, Frank Schagen, Saskia Azier en Wouter Fellendans Eindredactie: Renée Simonis Tekst: Total Identity, Amsterdam: Yvonne van de Wal Vormgeving en productie: Total Identity, Amsterdam: Jeannette Kaptein, Robbie Fabriek Fotografie: René ten Broeke, Amsterdam en Theo Bos, Den Haag (portretten omslag) Druk: Huig Haverlag, Wormerveer
3
Bureau Algemene Bestuursdienst Het Van Bylandthuis Benoordenhoutseweg 46 2596 BC Den Haag Postbus 20011 | 2500 EA Den Haag T 070 426 80 82 www.algemenebestuursdienst.nl Bureau ABD | december 2010
