12-13 Klanten & IT-managers

12-13

September 2009 | jaargang 2 | nummer 12-13

Klanten & IT-managers

André Flipse, ING Lease: “Verkoopproces van 21 stappen naar drie…” Vanderlande Industries vindt zijn IT opnieuw uit Hoogleraar Hans Borgman: “Denk in de termen van de klant” L I NG

nt I i w ease

T

t of c e j P ro

Aw r a e the Y

20 a rd

09

De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven?

En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met IBM Cognos oplossingen ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. IBM Cognos Software biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van IBM Cognos Software.

Vertrouw op IBM Cognos Software. Ga naar www.ibm.com/cognos/nl of bel voor meer informatie of een afspraak 020-513 91 44.

Thema: Klanten & IT-managers De IT-sector is berucht om zijn jargon en interne gerichtheid. Men spreekt er over ‘de business’, ‘de eindgebruiker’ en soms zelfs over ‘digibeten’ als men het over klanten heeft. Wat vindt de klant eigenlijk van de IT-organisatie? Wat weten we van de klanten van onze klanten? En hoe kunnen we IT klantgerichter maken, ook in een tijd waarin ketensamenwerking belangrijker wordt. Om deze en vergelijkbare onderwerpen draait deze aflevering van TITM.

18

Wat vindt de klant er eigenlijk van? De ICT-afdeling is de motor van ieder bedrijf. Niet minder dan 73 procent van de Nederlanders geeft te kennen zonder ICTvoorzieningen zijn werk niet naar behoren te kunnen doen. Maar kan de ICT-afdeling, gezien de kostenefficiency en het uitgebreide takenpakket, blijven voldoen aan de klantwens? Kortom: zijn ICT-vraag en -aanbod in harmonie om de klant tevreden te stellen? Onderzoeksbureau Integron zocht uit wat de klant van de ICT-afdeling er eigenlijk van vindt. Klantgerichtheid in de keten In de afgelopen jaren is binnen de IT-dienstverlening grote nadruk gelegd op processen en procesmatig werken, en zijn de ketens van dienstverlening door de uitbesteding van activiteiten langer geworden. Daarmee is paradoxaal genoeg de kern van dienstverlening als zodanig veelal naar de achtergrond geraakt: hoe bereiken we klantgerichtheid binnen alle schakels van de IT-dienstverleningsketen?

Customer data interaction Weten wie je klant is en voor welke propositie hij openstaat, is de gouden graal in marketing. Organisaties zijn continu bezig een completer en beter beeld te krijgen van wie hun beste klanten zijn – en welke klanten ze liever aan hun concurrenten gunnen. Customer intelligence is de kreet die bij dit soort analyses hoort. Customer data interaction (CDI voor ingewijden) is echter het hele verhaal. Voordat een organisatie CDI heeft ingevuld is er een aanzienlijk aantal horden te nemen.

4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

‘Denk in de termen van de klant’ Professor Hans Borgman hoorde onlangs van Kees Jans, CIO van de Schiphol Group, dat diens mensen worden afgerekend op het percentage koffers dat zoekraakt als gevolg van een ICT-gebrek. “Daar gaat het eigenlijk om bij het bedienen van de klant”, vertelt Borgman. “Je moet in zijn termen denken. In dit geval dus niet in SOA, koppelingen of wat dan ook, maar in koffers.” In gesprek met een veelzijdig hoogleraar.

22 26 34

inhoud

10 40 58

64 70

Jaarcongres IT Transformation 2009 “Er is geen crisis”, zegt organisator Rob Beijleveld tijdens de aftrap van het tweede Jaarcongres IT Transformation doodleuk. Mits je het maar voldoende graag wilt: kansen pakken, ook in tijden van economische tegenspoed. “En er is geen kloof tussen IT en de business”, stelt IT-strateeg Chris Potts vervolgens. Dat wil zeggen: niet als IT een toontje meeblaast bij de businessbeslissingen. Cover ING Lease wint Award Dit jaar reikten TITM en het trainingsinstituut ICT Academy voor de eerste maal de IT Project of the Year Award uit. De finalisten presenteerden zich middels een elevator pitch aan de bezoekers van het congres IT Transformation 2009. ING Lease met de applicatie e-Lease werd de trotse winnaar. TITM sprak met Program Manager André Flipse. SPECIAL Business-process-management Business-process-management (BPM) is in sommige opzichten een hype, met alle bijkomende oude wijn in nieuwe zaken. Toch lijkt de markt voor BPM de impact van de crisis relatief goed te doorstaan. Vanaf pagina 48 belicht TITM het verschijnsel BPM, de stand van zaken en een aantal belangrijke aspecten van procesmanagement. Rondetafelsessie Energiesector Na de liberalisering van de elektriciteits- en gasmarkt zien energiebedrijven zich geconfronteerd met de nodige uitdagingen op het gebied van weten regelgeving. Op uitnodiging van TITM en leverancier Informatica verzamelt een select gezelschap van executives en IT-managers uit de energiewereld zich in de Bossche Boardroom. Onderwerp van gesprek: wat kan de ITfunctie doen om deze uitdagingen aan te gaan? Vanderlande Industries Vanderlande Industries, leverancier van ‘material handling systems’ zoals automatische opslag-, sorteer- en interne transportsystemen, is wereldwijd bezig zijn IT-infrastructuur op orde te brengen en te centraliseren. Spil in dit omvangrijke proces is ICT-manager Willem van der Craats. Hij trekt er sinds enkele jaren hard aan om de ICT bij Vanderlande op het gewenste niveau te krijgen.

Verslag IT Transformation

10

Thema: Klanten & IT-managers Hans Borgman 18 Wat vindt de klant? 22 Klantgerichtheid in keten 26 Customer data interaction 34 Special: Business-processmanagement Peter Noordam Betere processen BPM-congres Gartner

50 54 58

Case ING Lease Vanderlande

40 70

Column Erckens Spanjers Te gast Opinie Nieuws Kort nieuws

17 33 37, 53 69 8

Rondetafel Energiesector Cost reduction

64 82

Rubrieken Redactioneel KPI van de maand Mens achter de IT-manager Ik en mijn klant Research Gadgets Servicepagina

7 9 38 46 63 97 98

Vak Storage-as-a-service Slimmer werken Citrix iForum Software AG SOA SOA en beveiliging

74 78 86 90 94

s e p t e m b e r

2 0 0 9 5

Some companies promise you the world. We promise to take your business around it.

In business today, the last thing you need is empty promises. You need results. That’s why everything we do at Verizon Business is, in fact, grounded in results. If it’s connecting customers to partners— we make it reliable. If it’s improving the reach of your network—we make it broader. If it’s getting data when and where people need it—we make it secure. But don’t take our word for it. See the results highlighted in over 250 case studies, awards, and podcasts at verizonbusiness.com/results. To read real examples of how the market talks about us, visit verizonbusiness.com/results.

Service availability varies by country. © 2009 Verizon. All Rights Reserved.

Verizon Nederland B.V. H.J.E. Wenckebachweg 123 1096 AM Amsterdam 020-7112466 [email protected]

van TITM We zijn allemaal wel eens klant Deze zomer had ik het genoegen enkele weken op een warm en zonnig eiland door te brengen. Na enkele dagen van zalig nietsdoen kreeg ik langzamerhand mijn journalistiekobserverende blik terug. Het viel me op hoe winkeliers en horecaffers op het eiland – laten we ze ‘serviceproviders’ noemen – er voortdurend op gespitst waren toeristen een poot uit te draaien. Bij mij lukte ze dat soms, zoals bij de bootverhuur, soms ook niet, zoals bij die strandverkoper. In elk geval had ik er op een gegeven moment schoon genoeg van en besloot ik niet snel nog eens op dit eiland vakantie te gaan vieren. Totdat het me ging opvallen dat er ook andere serviceproviders waren. Supermarktwinkeliers bijvoorbeeld, die spontaan met suggesties voor vergelijkbare, maar goedkopere producten kwamen. Waarom was de één een duitendief en de ander een klantvriendelijke serviceprovider? Het verschil zat ’m volgens mij in de frequentie waarmee ze een bepaalde klant bedienden. In situaties waarin ik een anonieme klant-nummer-zoveel was, bleek de hoogte van de eenmalige transactie het belangrijkste criterium en speelde de relatie geen noemenswaardige rol. In de supermarkt zou ik vaker komen en stond de klantrelatie dus voorop. Geen ingenieuze observatie – het was tenslotte vakantie – maar wel een constatering die mogelijk iets zegt over het belang van de relatie tussen de IT-organisatie en haar klanten. Hier hebben we te maken met klanten die niet zozeer ‘vaker terugkomen’, maar die zelfs met hun bedrijfsprocessen voor een groot deel afhankelijk zijn van IT en ermee zijn vergroeid. Complete uitbestedingen van IT zie je dan ook niet vaak. Die lijken te veel op een echtscheiding. De relatie tussen business en IT is dus bijzonder hecht. Ook op het menselijke en organisatorische vlak? Zo lang we ons in moeilijke situaties verschuilen achter contracten, bonus/ malus-regelingen, SLA’s en de bekende KTO’s met steeds weer dezelfde vragen erin, is er in dat opzicht nog een lange weg te gaan. Er valt daarom best wat voor te zeggen om bepaalde delen van de IT-functie organisatorisch bij ‘de business’ onder te brengen, in het belang van eensgezindheid en een gezamenlijk doel – maar dat is een onderwerp op zich. In dit dubbeldikke nummer van TITM besteden we volop aandacht aan ‘klantgerichte IT’. Wat is het en hoe realiseer je het? Een tipje van de sluier licht ik vast op. Het antwoord ligt verscholen in een zen-achtige uitspraak: ‘Denk in koffers’. Denk hier eens over na, of blader bij gebrek aan tijd meteen door naar pagina 18. Arnoud van Gemeren ([email protected]) hoofdredacteur

s e p t e m b e r

2 0 0 9 7

kort

nieuws

it

Mexicaanse griep toch ergens goed voor >>> Wat men al niet verzint om het

thuiswerken onder de aandacht te brengen. Dienstverlener AAC Cosmos signaleerde al een toegenomen interesse voor thuiswerken als gevolg van de Mexicaanse griep. Nu biedt Motiv, leverancier van ICT-oplossingen, bedrijven met meer dan vijftig werknemers het Pandemiepakket aan. Dit telewerkpakket is gebaseerd op appliances van Juniper Networks. De SSLVPN-appliance wordt voorzien van een speciale ‘pandemielicentie’ die kan worden geactiveerd bij een uitbraak binnen kantoor. Vanaf dat moment kunnen tot duizend gebruikers gelijktijdig telewerken via internet. Doordat er geen speciale clientsoftware nodig is, kunnen werknemers via internet vanaf elke standaard-pc of notebook werken. Het Pandemiepakket maakt voor gegevensbeveiliging gebruik van SSLVPN- en sms-tokens. Omdat het uitdelen van persoonlijke tokens aan thuisblijvers omslachtig is, bestaat de mogelijkheid om unieke, eenmalige toegangscodes naar de mobiele telefoons van de werknemers te sturen. www.aaccosmos.nl www.motiv.nl/themas/telewerken/Pages/mexicaanse-grieppandemie.aspx 

Unica lanceert ROIkatalysator >>> Leuk om de marketingafdeling

&

Nieuwe Intel-processoren voor ultradunne laptops >>> Intel introduceerde eerder deze zo-

mer een reeks mobiele processoren die een nieuwe generatie van ultradunne laptops mogelijk maakt. Met de Intel ultra-low voltage (ULV) processors kunnen fabrikanten laptops bouwen die minder dan 2 cm dik zijn en slechts 1 tot 2,5 kg wegen. Het gaat om de Mobile Intel GS40 Express Chipset. Volgens Intel geeft deze chipset ultradunne laptops de mogelijkheden die gebruikers verwachten van een standaardlaptop, zoals high-definition video, ondersteuning voor Windows Vista Premium en ingebouwde HDMI-aansluitingen. www.intel.com 

mee te verrassen: Unica Corporation, aanbieder van enterprise-marketingmanagementoplossingen (EMM), introduceert de ROI-katalysator. Deze service is bedoeld om marketeers zelf de waarde van interactieve marketingoplossingen te laten aantonen en hun marketingprestaties te laten verbeteren. De ROI-katalysator is beschikbaar voor vier Unica-toepassingen: website-targeted-

/// Dienstverleners ontwikkelen in rap tempo cloud-computingaanbod (www.ovum.com) /// Google wil e-mail vervangen door Wave (wave. google.com) /// “58 procent van MKB wereldwijd besmet met malware” (www.pandasecurity.nl) /// Accenture maakt radio met BNR (www.bnr.

TITM’S TATM’S 8 t i j d s c h r i f t

marketing meet de omzetstijging van gerichte websiteaanbiedingen ten opzichte van de statische aanbiedingen. Websiteremarketing volgt het surfgedrag van klanten. Indien klanten transacties voortijdig afbreken, wordt automatisch een e-mail of outbound call gegenereerd. Event-basedmarketing spoort automatisch veranderingen op in grote hoeveelheden transactiegegevens. Hierdoor kan de behoefte van een individuele klant tijdig onderkend worden en kunnen bedrijven reageren met cross-sellacties. Contactoptimization zorgt ervoor dat klanten niet overladen worden met aanbiedingen, maar de juiste aanbieding op het juiste moment krijgen. www.unica.com/roicatalyst 

i t

m a n a g e m e n t

kpi van de maand TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

kpi van de maand

TÜV-certificaten voor softwarekwaliteit >>> 28 mei jl. zijn in het hoofdkantoor

van KLM de vier eerste TÜV-certificaten uitgereikt aan KLM, ProRail, KAS BANK en Rabobank. De Software Improvement Group (SIG) uit Amsterdam is de motor achter dit initiatief. Het certificaat is in samenwerking met TÜV Informationstechnik GmbH (TÜViT) ontwikkeld en verklaart dat de onderhoudbaarheid van een softwareproduct wordt vertrouwd. Dit betekent dat softwaresystemen aanpasbaar zijn aan toekomstige veranderingsbehoeften, zoals wettelijke eisen of nieuwe zakelijke scenario’s. Het certificaat is volgens SIG bedoeld als aanvulling op algemeen aanvaarde industrienormen, zoals CMMI, ASL BiSL, ITIL en CobiT. Waar CMMI focust op herhaalbare voortbrengingsprocessen, focust het TÜViT-certificaat op een duurzame en transparante kwaliteit van het product. www.sig.nl 

Informatica breidt cloudaanbod uit >>> Informatica, aanbieder van data-

integratiesoftware, heeft de bètaversie van Informatica PowerCenter Cloud Edition aangekondigd. Dit is een data-

integratieproduct voor cloud computing, dat draait op Amazon EC2. Dit nieuwe product wordt aangevuld door een nieuw ‘informatica on demand’-aanbod, PowerCenter Service. Dit stelt IT en business in staat om op afstand via een internetbrowser data-integratietaken uit te voeren en te beheren op Amazon EC2. Met het toenemend gebruik van cloud computing bevinden data zich vaak verspreid in verschillende silo’s in de organisatie, in de cloud of in Softwareas-a-Service-producten. Om concurrentievoordeel te behalen uit al deze data hebben organisaties een cross-enterprise data-integratieoplossing nodig, aldus Informatica. Het zet PowerCenter Cloud Edition in om aan deze behoefte te voldoen. Om cloud computing als uitbreiding van de traditionele on-premise computinginfrastructuur in te zetten, willen veel organisaties mogelijkheden om datamigratie en databeheer op afstand mogelijk te maken. Informatica On Demand PowerCenter Service is het product dat hieraan tegemoetkomt. www.informatica.com 

>>> Toegevoegde waarde van applicaties Bron: onderzoek Drilldown: business unit, applicatie, bedrijfsproces Deze KPI geeft op basis van een score een indicatie van de mate waarin applicaties, die worden gesteund door IT, de diverse bedrijfsprocessen ondersteunen. De score wordt gebaseerd op periodiek onderzoek, bijvoorbeeld per kwartaal, onder de eindgebruikers van de applicaties. In de score worden onder meer de volgende onderdelen getoetst: functionele kwaliteit, datakwaliteit, strategie & veranderingen, organisatorische risico’s, belang voor andere systemen, afhankelijkheid van andere systemen, imago en kwaliteit van documentatie. Elk onderdeel wordt beoordeeld met een score (slecht, matig, gemiddeld, goed, en zeer goed). De optelling van deze scores is een uitdrukking van de toegevoegde waarde van applicaties. Het doel is om de toegevoegde waarde te maximaliseren, met als beperkende randvoorwaarde het beschikbare budget. Over KPI Library http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPIdefinities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt ruim 2.000 KPI’s en heeft 70.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT executives. 

nl) /// “40 procent van IT-pro’s heeft genoeg van wachtwoorden” (www.credant.com) /// Ook spamindustrie leidt onder de crisis (www.gdata.com) /// Green IT groeit tegen de stroom in (www.datamonitor.com) /// Citrix opent zelfbediening voor bedrijfsapplicaties (www.citrix.com/dazzle) /// Arts stelt diagnose via Twitter (vint.sogeti.nl/?p=1326) ///

s e p t e m b e r

2 0 0 9 9

reportage

>>>Quickscan • • • • •

Communicatie Management Analytics Kosten Alignment

JAARCONGRES IT TRANSFORMATION 2009:

10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

‘Let’s talk business’

“Er is geen crisis”, zegt organisator Rob Beijleveld tijdens de aftrap van het tweede Jaarcongres IT Transformation doodleuk. Mits je het maar voldoende graag wilt: kansen pakken, ook in tijden van economische tegenspoed. “En er is geen kloof tussen IT en de business”, stelt IT-strateeg Chris Potts vervolgens tijdens het congres in Noordwijkerhout. Dat wil zeggen: niet als de IT een toontje meeblaast bij de businessbeslissinTekst Dennis Mensink Foto’s Eric Fecken gen.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 11

“Als er een moment is waarop je vooruit moet kijken, dan is het nu!”


O

p een groot scherm komen de nare nieuwsitems van de laatste tijd nog eens voorbij in de grote zaal van conferentieoord Leeuwenhorst. Het gaat niet goed met de economie, dat mag duidelijk zijn. ICT Media-directeur en organisator Rob Beijleveld was tijdens zijn welkomstwoord niettemin duidelijk over de bedoeling van het Jaarcongres IT Transformation (JITT) op 12 mei jl.: “We gaan het vandaag niet hebben over de crisis. De crisis is slechts een emotie. Wees positief, kijk vooruit. Als er een moment is waarop je als CIO of IT-manager vooruit moet kijken, dan is het nu.” Brainagent, trendteller & futurist René Boender deed er vervolgens nog een schepje bovenop. “Act now! We moeten weer plezier gaan maken en moeten de angst zien kwijt te raken. Waar zijn al die slimme mensen gebleven? Waar is de lef? Wij ITmanagers zorgen ervoor dat er dingen gebeuren. Not the money, wé make the world go round.” Een van de belangrijkste succesfactoren – ook in IT – is volgens Boender communicatie. “Alles valt of staat met de kracht van communicatie. Het gaat niet om het IQ, maar om het EQ.” Met andere woorden: collega’s, leveranciers en opdrachtgevers

i t

m a n a g e m e n t

meekrijgen. “We hebben het over de return on involvement tegenwoordig. We moeten onze collega’s betrekken bij wat we doen, anders doen zij niet mee. Laten we hen en onszelf inspireren! We gebruiken altijd nieuwe tools om minder te hoeven doen, maar laten we nu gewoon eens meer geven met onze huidige technologie!”

Informatie delen

De Duitser Ruediger Spies, analist bij IDC, kwam – zoals we van het onderzoeksbureau mogen verwachten – met een meer onderbouwde visie op de huidige problematiek en kansen in IT-management. “De returns on investment zijn lager geworden, dat is een feit. Alles is moeilijker geworden. Voor bedrijven, maar ook voor IT.” Toch kan juist IT in deze tijd een handje helpen, weet Spies. “Omdat we tegenwoordig sneller moeten kunnen handelen en beslissen, moet informatie sneller beschikbaar zijn.” Niet alleen voor de top, maar ook voor het middelmanagement. Want in crisistijd worden meer beslissingen genomen door het middelmanagement. De informatie op basis waarvan bedrijven beslissingen moeten nemen zou realtime beschikbaar moeten zijn in veel organisaties. Spies: “Maar doorgaans is dat niet zo. Realtime is overigens in iedere organisatie weer anders.”

Het thema van het Jaarcongres IT Transformation laat er geen misverstanden over bestaan: ‘Cut the crap, let’s talk business.’ Volgens Spies houdt dat heel nadrukkelijk in dat het management van bedrijven de beschikbare informatie meer deelt met de andere medewerkers, zodat die hun dagelijkse taken zo goed mogelijk kunnen uitvoeren. “Ze hebben de toegang tot de data echt nodig. Anders kunnen zij ook niet meedenken en zijn zij minder waardevol.” De waarde van alle data is ook onderwerp van gesprek in het pleidooi van Spies. “Wat de waarde van data is? Dat hangt helemaal van de context af. Het is niet eenvoudig om die waarde transparant te maken.”

Data-explosie

Het toegenomen volume, de toegenomen snelheid en de toegenomen variabiliteit van IT-tools brengt IT-managers bij 3D-datamanagement. “Maar we kunnen al die tools niet managen”, zegt Spies. “Daarom zouden bedrijven alle tools voor ‘decision making’ moeten onderbrengen in een framework, zodat ze in ieder geval aan elkaar zijn gekoppeld.” Niet alleen groeit het aantal data overigens, maar vooral het aantal datasources neemt gigantisch toe. “Denk aan weblogs, chatrooms. Bedrijven zetten gesproken taal zelfs om in

geschreven tekst.” De toename van het aantal sources leidt volgens Spies tot een data-explosie. Maar nieuwe functionaliteiten vragen weer om nieuwe tools. Waar dit stopt? Spies heeft geen idee. Feit is wel dat de data langer voortbestaan dan de applicaties. Terwijl een gemiddeld ERP-systeem zestien à zeventien jaar meegaat, bestaan de data in die systemen gemiddeld twintig tot dertig jaar.

Business analytics

BI-aspecten komen volgens Spies in bijna alle systemen terug tegenwoordig. Betekent dit dat eigenlijk elke applicatieleverancier een BI-leverancier is geworden? Volgens Spies wel. Zeker na de diverse recente overnames (van Cognos door IBM, van Business Objects door SAP en van Hyperion door Oracle). SAS Institute is de enig overgebleven zelfstandige, grote BI-specialist. De wijze waarop SAS en IDC het ‘datavraagstuk’ benaderen, komt overigens in grote mate overeen. Het analyseren van historische en toekomstige gebeurtenissen is een belangrijk onderdeel van het dagelijks leven geworden. Als het aan Spies en IDC ligt, hebben we het al lang niet meer over business intelligence, maar over business analytics. Business intelligence zou vooral naar het verleden kijken, terwijl business analytics naar het hele infor-

matievoorzieningsproces kijkt én vooruit kijkt. “Informatie als enterprise asset. Het gaat ook om de kwaliteit van de data. Doordat de kwaliteit vaak slecht is, gaat er heel veel business verloren.” Over wie er verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de data laat Spies geen misverstanden bestaan: niet de CIO, maar het hoofd van de afdeling Sales. “Sales maakt gebruik van de data. IT faciliteert alleen en monitort de tools. En kan de puinhoop opruimen.” Terwijl het BI-vakgebied groter en groter wordt, groeit de animo voor het vakgebied niet navenant. Het is dan ook moeilijk voor IT-bedrijven en -afdelingen om de juiste mensen te vinden. Wie een headhunter vraagt welk type medewerkers het meest gevraagd zijn, krijgt volgens Spies steevast te horen: mensen met verstand van business analytics. “Studenten die zich tijdens hun studie interesseren voor business intelligence, hebben meer kans op een baan én zij kunnen sneller carrière maken.”

IT als CFO-functie

Arvind Mehrotra, Executive Vice President van het Indiase NIIT Technologies, sprak in zijn break-outsessie over outsourcing ten tijde van de huidige economische situatie. Hét probleem is volgens Mehrotra dat we de situatie en onze omgeving niet

begrijpen. “Daarom laten bedrijven de fundamenten van hun organisaties plotseling achter zich, terwijl ze daar juist aan moeten vasthouden. IT is een CFO-functie geworden, de kosten zijn de allesoverheersende pijler. CIO’s snijden momenteel in de kosten, maar daarmee alleen help je de winst niet omhoog. Focus op de waarde! Waar is de innovatie gebleven? De productontwikkeling?” CIO’s hebben misschien wel te veel petten op, stelt de Indiase afgevaardigde, en dat komt de snelheid van projecten ook niet ten goede. “De klant moet zich focussen op winstmaximalisatie.” NIIT Technologies is aanbieder van hoogwaardige IT-services en -oplossingen voor onder meer ING Bank, en telt wereldwijd meer dan 4.500 werknemers. Recent heeft NIIT een Europees hoofdkantoor gevestigd in Amstelveen. Outsourcing – het liefst ‘platform based outsourcing’ – biedt volgens Mehrotra uitkomst om de andere zaken te organiseren. “Het is belangrijk dat je kunt opschalen en afschalen.” Dat geldt zeker ook voor grote bedrijven, want dat bedrijfsomvang niet meer belangrijk is, blijkt alleen al als we naar de teloorgang van Lehman Brothers kijken. “Wij werkten voor Lehman Brothers, maar nu dus niet meer...”

“Er was een tijd dat corporate strategies voor IT over technologie gingen”

s e p t e m b e r

2 0 0 9 13

Verder dan de business

Een van de meest opvallende sprekers tijdens het Jaarcongres IT Transformation was onbetwist corporate IT-strategist en ‘CIO-futurist’ Chris Potts (Dominic Barrow). “Sommige mensen denken dat er een ‘gap’ is tussen de business en IT. Ik denk van niet”, startte Potts zijn intrigerende relaas. Dat er informatiegaps zijn tussen de verschillende afdelingen (marketing, HR, inkoop) behoeft volgens Potts geen uitleg, maar de daadwerkelijke gap tussen IT en de business, die gaat er bij hem niet in. IT moet volgens Potts geïntegreerd zijn met de business decisions. “Is dat ook zo? Ja? Waar is die gap dan?” “Er was een tijd dat corporate strategies voor IT over technologie gingen. De mensen konden de IT die ze kochten zien: de servers in koude ruimtes deden het werk. Maar die tijd is geweest.” Potts onderscheidt verschillende stadia (of ‘generaties’) waarin technologie binnen bedrijven zich kan bevinden. De eerste generatie technologie focust zich volgens hem op architectuur en standaarden. Maar toen vroeg men zich af of de hoge IT-investeringen hun geld wel waard waren. De druk nam toe en de uitgaven namen af. CIO’s moesten meer doen met minder. “Het werd een uitgavenstrategie 14


in plaats van een investeringsstrategie. Dan slaag je niet, want daardoor vernietig je minder waarde, maar creëer je ook geen nieuwe waarde.” Met andere woorden: de tweede generatie technologie kijkt volgens Potts naar de kosten en de performance (lees: efficiency) van IT. Vervolgens rees echter de vraag: hoe gebruiken mensen IT? Hoe creëer je waarde met IT? De derde generatie technologie focust zich op de waarde die mensen creëren door IT te gebruiken. En bij de vierde en laatste generatie IT gaat het volgens de CIO-futurist überhaupt niet meer om de IT zelf. “De corporate strategy voor IT heeft te maken met innovatief en ondernemend leiderschap en completeert de transformatie.” De focus van de vierde generatie IT luidt dan ook: return on investment in veranderprocessen. Potts merkt dat IT daarbij ‘verder’ is dan de business. “Als we besluiten IT-gerelateerde beslissingen te integreren in hun bredere businessequivalenten, dan zien we vaak dat beslissingen rondom IT meer volwassen zijn dan de businesszaken waar zij aan bijdragen.” De toekomst voor CIO’s is er dan ook een met veel verantwoordelijkheden: “Als business executives en -managers zich ontwikkelen tot deskundige klanten van IT, dan moeten CIO’s de bestuurders

i t

m a n a g e m e n t

zijn van het investeren in verandering.”

IT Project of the Year

Vervolgens stond de uitreiking van de eerste award voor het ‘IT Project of the Year’ op het programma. De meest bijzondere en succesvolle IT-projecten van het afgelopen jaar dongen mee naar de prestigieuze prijs. André Flipse (ING Lease), Manfred Hoogenboom (Stork Fokker Services) en Frank Heijtlager (Unamic/HCN) gaven ieder een elevator pitch, waarbij zij het publiek in drie minuten moesten overtuigen van de kracht van hun project. Na de presentaties maakte juryvoorzitter prof. dr. Hans Borgman vervolgens de winnaar bekend: ING Lease. “Het project is perfect uitgevoerd”, aldus Borgman. Flipse toonde zich zeer tevreden met de award, terwijl ING LeaseCEO Peter-Jan Bentein het moment aangreep om de sterke allignment tussen IT en de business binnen zijn organisatie te benadrukken. “Bij ons is er echt geen kloof tussen IT en de business.” Later legde hij uit dat IT- en businessmensen bij ING Lease bij elkaar op de afdeling werken. “De value chain is één club bij ons.”  Zie p. 40 voor een uitgebreide impressie van de winnende case van ING Lease.

‘CIO moet communiceren’ Voor de paneldiscussie van JITT nemen enkele internationale ‘zwaargewichten’ plaats op de fauteuils op het podium. Behalve Potts en Arvind Mehrotra (NIIT) zijn dit Matt Havens van Cognizant en David Howorth van Verizon Business. Op de vraag van moderator Bas van Werven hoe de toekomstige CIO er uit ziet, bleven de verschillende antwoorden dicht bij elkaar. Mehrotra: “Jonge CIO’s zijn momenteel met name succesvol. Die kunnen sneller veranderen, zijn flexibel. Daarbij gaat het niet om leeftijd, maar om attitude.” Howorth: “CIO’s moeten chief innovators zijn. Inspirerend. Communicatie is key, zeker in IT.” Howorth’s collega Matt Havens stelt even later dat simplificatie op dit moment ook van wezenlijk belang is voor de IT-organisatie. “Er is zoveel geïnvesteerd dat er een chaos is ontstaan. We moeten back to basics nu, de processen weer onder controle krijgen.” Let’s talk business dus. “Zonder stil te blijven zitten overigens, want dan is het maar de vraag of je deze periode zonder innovatie wel overleeft. De nieuwste technologie moeten we zo goed mogelijk inzetten voor de business.” 

s e p t e m b e r

2 0 0 9 15

Gesprekken voor een slimmere planeet – #5 in een serie

How we can make our smart systems smarter. Een slimmere planeet biedt tal van nieuwe kansen. Met ‘slimmer’ bedoelen we een wereld waarin digitale informatie niet alleen kan worden gebruikt in afzonderlijke zaken, maar ook in complete systemen. Dit kan een grote impact hebben op bijvoorbeeld verkeersstromen, elektriciteit, maar ook de manier waarop voedsel wordt geteeld, verwerkt en gedistribueerd. Maar wist u dat informatietechnologie, wat toch het slimste aspect van de planeet zou moeten zijn, zelf dringend behoefte heeft aan een intelligentie make-over? De technologie op zich is niet het probleem. Servers, storage, pc’s, software, netwerkapparatuur en internet worden steeds krachtiger, beter betaalbaar en zijn in ruime mate voorhanden. Het probleem zit ’m in hoe deze technologie wordt benut in systemen. Het is een feit dat IT-systemen die ervoor zorgen dat de wereld beter functioneert, veel slimmer moeten worden. Hoeveel slimmer? De gemiddelde server benut zelden meer dan 6% van de beschikbare capaciteit. Er zijn organisaties waar maar liefst 30% van de servers helemaal niet benut wordt. Bij sommige bedrijven gaat bijna 70% van het IT-budget op aan beheer, onderhoud, beveiliging en upgrades van systemen. Dit budget kan dus niet meer worden besteed aan het creëren van nieuwe mogelijkheden, services en applicaties.

Willen we het enorme potentieel van een slimmere planeet goed benutten, dan moeten we de IT van de 21e eeuw opnieuw uitvinden, net zoals we in de 20e eeuw hebben gedaan met onze fabrieken: met meer efﬁciëntie en dynamiek en minder complexiteit en kosten. Gelukkig kunnen we nu beschikken over slimmere computermodellen. Met servicegeoriënteerde software kunnen bedrijven de bedrijfsservices loskoppelen van de onderliggende technologie, zodat ze hun software kunnen aanpassen en ﬂexibel kunnen inzetten - voor een fractie van de prijs van helemaal opnieuw ontwikkelen. Virtualisatie zorgt ervoor dat bedrijven hun datacenter in andere banen leiden en daardoor 70% minder servers en 80% minder vloeroppervlak nodig hebben. Met software voor servicebeheer kunnen al deze systemen vanuit één plek worden aangestuurd, terwijl de gewone gebruikers zichzelf kunnen helpen, wat kostenverlagend werkt voor de administratie. Informatietechnologie heeft ons de afgelopen vijftig jaar ver gebracht. Maar kansen grijpen is van meer afhankelijk dan van intelligente machines alleen. Vooral het verspreiden van intelligentie via onze hele technologische infrastructuur is erg belangrijk. Laten we werken aan een slimmere planeet. Ga voor meer informatie naar ibm.com/smarterplanet/nl

IBM, het IBM logo, ibm.com en de planeetpictogrammen zijn internationaal geregistreerde handelsmerken van International Business Machines Corporation. Een actuele lijst van IBM handelsmerken is op internet beschikbaar op dit adres: “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.

column

Aan de deur wordt niet gekocht Zoals bijna iedereen kan ik me enorm ergeren aan telemarketeers die bewust thuis tijdens het eten bellen voor een krantenproefabonnement of goedkoop bellen. Als ik wat nodig heb, ga ik daar zelf wel achteraan! Ook op mijn werk proberen allerlei lieden mij lastig te vallen met fantastische verkoopverhalen over dingen die ik niet nodig heb. De hele dag gaat de telefoon. Nederlanders, Engelsen en op sommige dagen lijkt het wel of half India is ingezet om IT-services te telemarketen. Ze proberen van alles en nog wat om me aan de telefoon te krijgen. Ze krijgen van mijn duobaansecretaresses een keurig en koel antwoord. “De heer Erckens is in bespreking.” Hoewel vaak zeer vasthoudend worden ze een voor een afgescheept. Sommigen zeggen dat ze een enquête doen. Anderen beweren staalhard dat ze me kennen of dat ze me een week eerder gesproken hebben. Een congresorganisator beweerde dat ik aanbevolen was door een ‘raad van bestuurslid’ van een ander bedrijf, maar was wel vergeten wie dat ook al weer was. Pas was er een man die er bijna doorgeglipt was. Het had te maken met de krijgsmacht en als hij me voor 14.00 uur niet kon spreken dan ging er wat gebeuren. Dat soort mafkezen wil ik al helemaal niet te woord staan. Toch uit nieuwsgierigheid laten nazoeken waar het nou over ging, bleek het te gaan om de verkoop van advertentieruimte voor vacatures in een defensieblaadje waarvan ze die dag om 14.00 uur blijkbaar een deadline hadden. Het toppunt echter was een paar weken geleden toen de receptie meldde dat er gasten op mij zaten te wachten. Ik wist precies welke afspraak ik

door Edwin Erckens

op dat moment had, maar het bracht me toch even aan het twijfelen. Als bellen niet lukt dan blijken er dus bedrijven te zijn die zich langs de receptie proberen te bluffen door een afspraak te pretenderen.

 Edwin Erckens, Manager IT Heineken Nederland, schetst zijn persoonlijke kijk op en ervaringen met het reilen en zeilen van de IT-organisatie.

Het lijkt steeds extremer te worden. Als ik niet altijd ‘in bespreking’ was dan zat ik continu met een moeilijk af te schudden salesrep aan de telefoon… De enige oplossing is de deur resoluut dicht te houden voor alle onbekenden. Ik begon met een soort ‘zwarte lijst’ op basis van door mij afgewezen verzoeken. Maar dat werd te veel werk. Ik heb sinds kort een ‘witte lijst’. Alleen als iemand zijn naam op deze lijst heeft staan dan komt hij/zij er bij mijn secretariaat langs. Dan blijk ik misschien toch nog wat plekjes in mijn agenda te hebben waarop ik niet in bespreking ben. Bij Heineken hebben we een aantal leveranciers waarmee we langlopende afspraken hebben. Die zijn ‘binnen’ en staan als ‘partner’ uiteraard op de witte lijst. Ik verwacht van deze partners dat ze me op de hoogte houden van de laatste ontwikkelingen, me in contact brengen met andere klanten om ervaringen uit te wisselen en bovenal actief meedenken hoe ze me kunnen helpen bij het verwezenlijken van de doelstellingen van Heineken. Een enkele leverancier maakt dat waar. Maar vaak is het verbazend stil als een leverancier eenmaal een contract op zak heeft. Zonde en raar, want hebben ze niet de mond vol van partnerships en innovatie? Hebben ze geen creatieve ideeën die mij helpen met ‘value creation’ of zijn ze te druk met bellen om ergens anders op de witte lijst te komen? 

s e p t e m b e r

2 0 0 9 17

&

Klanten IT-managers


Alignment Verandering Klantgerichtheid IT-governance Transitie

‘Je moet in koffers denken’


i t

m a n a g e m e n t

Professor Hans Borgman hoorde onlangs van Kees Jans, CIO van de Schiphol Group, dat diens mensen worden afgerekend op het percentage koffers dat zoekraakt als gevolg van een ICT-gebrek. “Daar gaat het eigenlijk om bij het bedienen van de klant”, vertelt Borgman. “Je moet in zijn termen denken. In dit geval dus niet in SOA, koppelingen of wat dan ook, maar in koffers.” In gesprek met een veelzijdig hoogTekst Teus Molenaar Foto’s Eric Fecken leraar.

P

rof. dr. Hans Borgman heeft in de loop der jaren een aardige conduitestaat opgebouwd als het gaat om theorievorming – en de praktische toepassing ervan – over de verstrengeling van automatisering en bedrijfsvoering. Steeds is hij op zoek naar best practices. Hij heeft veel onderzoek gedaan naar IT-governance en de aansluiting van automatisering op de bedrijfsdoeleinden (businessIT-alignment). Hij kan zich vinden in de opmerking dat, ondanks zo’n twintig jaar werken aan alignment, de kloof tussen IT en de rest van het bedrijf groter lijkt dan ooit. Om dan maar de handdoek in de ring te gooien en niet meer te spreken van alignment maar van fusion, vindt Borgman een vorm van retoriek. “Ook Peter Hinssen (fervent pleitbezorger van fusion, red.) stelt een reeks maatregelen voor die moet leiden tot een betere aansluiting van IT op de business. Het lijkt op het herdefiniëren van het begrip ‘kloof’ door het gewoon anders te noemen. IT staat trouwens helemaal niet alleen in deze positie. Ook de afdeling Finance wordt vaak verweten te ver van de werkvloer af te staan.”

Niet stil gezeten

Borgman vindt het logisch dat de kloof is verwijd. Hij verwijst naar globalisering, mondigere consumenten, hevigere concurrentie, de extended enterprise, groeiende ketens.

“De noodzaak tot een flexibele bedrijfsvoering is zeer sterk gestegen en daarbij wordt de afdeling Automatisering vaak als een roadblock ervaren. De wereld verandert, de wereld is steeds platter geworden. En intussen zijn we er met z’n allen achter gekomen dat 70 tot 80 procent van de bedrijfsvoering volledig afhankelijk is geworden van IT. De afhankelijkheid is sterk toegenomen, evenals de complexiteit en de keten waarbinnen een organisatie functioneert. Dat was tien jaar geleden gewoon niet zo. De wereld is ook heel snel veranderd. Daarom blijft er nog steeds een kloof tussen IT en business. Elke stap die IT zet, had eigenlijk anderhalve stap moeten zijn om op het doel van IT-business-alignment uit te komen.” Hij benadrukt dat er echt wel veel is gebeurd de afgelopen twintig jaar om die afstand te verkleinen. “IT heeft niet stil gezeten. Maar daar staat tegenover dat de eisen aan IT steeds groter zijn geworden. Bovendien is het hele stuk van compliance erbij gekomen en zijn bestuurders steeds sceptischer om hun goede geld in IT-projecten te steken. De automatiseerders worden geacht meer te doen met minder geld. Terwijl er een steeds luider klinkende roep is om nieuwe vormen van IT voor de bedrijfsondersteuning, gaat het grootste deel nog steeds naar het louter in de lucht houden van de bestaande systemen. Op zijn gunstigst is de verhouding 60/40 procent, terwijl die andersom zou moeten zijn: stop het meeste geld in vernieuwing.”

Defensieve houding

Een veel getoonde reactie van de IT-afdeling op de groeiende kritiek is het gebruik van SLA’s, Cobit, ITIL, enzovoorts. “Dat is een louter defensieve houding. Men verschuilt zich achter juridische afspraken en protocollen”, hekelt Borgman. Hij verklaart die houding uit de opvatting over de rol van de ITafdeling binnen een organisatie. “Die wordt gezien als een motor. Je gaat dan de afdeling leiden als een machinekamer. Ervoor zorgen dat alle metertjes goed staan, dat alle lampjes groen branden. Dat de beschikbaarheid minstens gelijk is aan de afspraken die je daarover hebt gemaakt. Je timmert alles dicht met SLA’s. Dat is een veel te defensieve houding.” De IT-afdeling, de IT-managers, zouden in zijn ogen een veel meer proactieve houding moeten aannemen. “Je moet nadenken over de vraag waar jouw klanten van wakker liggen. Waar worstelt de business mee? Pas als je dat weet, kun je de vertaling maken naar IT. Waar liggen anderen wakker van, in plaats van zelf wakker te liggen van jouw eigen IT-problemen.”

Siberië

Onlangs heeft Borgman onderzoek gedaan naar IT-governance bij twee Amerikaanse en twee Duitse ondernemingen. Onder andere bij BP. Hij haalt het voorbeeld van het olieconcern aan om aan te geven hoe verduiveld ingewikkeld IT tegenwoordig in elkaar zit. “Er is een operator in Siberië die niet tevreden is met een bepaald deel van een applicatie. Hij dient een verzoek voor aanpassing

 Hans Borgman, hoogleraar bedrijfswetenschappen: “De ITafdeling moet een bedrijfsprobleem als een eigen probleem ervaren. Zij moet denken in bedrijfstermen.”

Elke stap die IT zet, had eigenlijk anderhalve stap moeten zijn

s e p t e m b e r

2 0 0 9 19

in bij zijn baas op de Naperville Campus vlakbij Chicago. Het betreffende deel van de automatisering is evenwel uitbesteed aan Accenture. Dus gaat het verzoek door naar Houston. Op zijn beurt heeft Accenture het uitvoerende werk neergelegd bij een onderneming in India. Daar gaat iemand aan het bouwen en drie maanden later krijgt de operator in Siberië de aangepaste versie voorgeschoteld. En die denkt vervolgens: nwah, nét niet wat ik eigenlijk bedoelde”, schetst Borgman de wereldreis die een verzoek voor aanpassing tegenwoordig maakt. Waarbij nu trouwens de kans bestaat dat de keten nog langer is geworden, omdat India werk uitbesteedt aan landen als Nepal en China. Het BP-verhaal is exemplarisch voor vrijwel alle grote, mondiaal opererende ondernemingen. “In dit soort gevallen heb je bijvoorbeeld demandmanagement nodig. Er zitten tegenwoordig zo veel schakels tussen oorspronkelijk verzoek en uitvoering. Dat was een paar jaar geleden echt niet het geval. In die zin heeft de IT-afdeling met heel veel meer zaken te maken dan tot voor kort. Natuurlijk heb je SLA’s nodig, natuurlijk heb je Cobit nodig en al die andere zaken om ervoor te zorgen dat de IT-machine goed draait, maar daar los je de huidige probleemstelling niet mee op.”

Tooling

Het onderzoek waar Borgman aan refereert, was onder meer bedoeld om na te gaan of de tooling die tegenwoordig op de markt is wel soelaas biedt voor onze Siberische oliewerker. Hij doelt dan met name op de tools van CA en Mercury (dat in 2006 is overgenomen door HP). “Dit zijn performance-achtige tools die, mits goed toegepast, veel meer in de richting van de behoeften van de eindgebruiker gaan. Je kunt ze goed gebruiken om transparantie in de processen te brengen. Naarmate er 20 t i j d s c h r i f t

meer outsourcingsdeals zijn, heeft een organisatie meer behoefte aan beheersing van de processen en zichtbaarheid ervan binnen de eigen organisatie. Die tools zijn daarbij een grote steun”, meent Borgman. Maar tooling is de helft van het verhaal, want immers nog steeds gericht op die ‘IT als machinekamer’-gedachte. “De afspraken moeten worden gemaakt op businessniveau”, vertelt Borgman. “Daarvoor moet de knop om bij de raad van bestuur, maar zeker ook bij de IT-afdeling. Zij moet een bedrijfsprobleem als een eigen probleem ervaren. Zij moet denken in bedrijfstermen.” Het resultaat van de studie die Borgman heeft gedaan, geeft aan dat bedrijven die IT-governancetools implementeren en daarmee IT sterker aansturen op basis van businessdoelstellingen inderdaad ook hun IT-governanceprocessen verbeteren, en daarmee vervolgens meer business value genereren vanuit hun IT-portfolio.

Transitie

Borgman vertelt over zijn ontmoeting met Kees Jans, de CIO van Schiphol Groep. “Hij is druk doende die slag te maken. De belangrijkste vraag is steeds hoe snel de IT-organisatie kan responderen op de steeds wijzigende verlangens van de business. Zo laat hij zich afrekenen op het percentage koffers dat zoekraakt als gevolg van het falen van de automatisering. Een volgende stap is zich laten afrekenen op de snelheid waarmee de valiezen op de transportbanden vallen. Dan denk je in termen van bedrijfsvoering: de inwilliging van een wens van de klant, in dit geval de passagier die gewoon snel naar het vakantiehuis of zijn eigen huis wil gaan.” Hij geeft toe dat het makkelijk gezegd is. “Het is ook niet makkelijk om die transitie te maken”, zegt Borgman. “Vooral nu in tijden van crisis elk dubbeltje i t

m a n a g e m e n t

moet worden omgedraaid, is het belangrijk dat je de waarde van de IT-organisatie weet aan te tonen. Dat doe je niet door in termen van SOA, beschikbaarheid of responstijden te denken. Natuurlijk zijn dat belangrijke onderwerpen, maar alleen voor de interne organisatie. Anderen moet je daar niet mee vermoeien. Daar heeft de rest van de organisatie namelijk helemaal geen boodschap aan. Die wil gewoon weten hoe snel een nieuw product op de markt is te brengen. De marketeer mag eigenlijk geen enkel moment denken, bij welk idee dan ook dat in zijn hoofd opborrelt, dat de IT-afdeling een obstakel zal vormen. Het zou eerder andersom moeten zijn: de IT-manager die met zijn technische kennis weet wat er allemaal mogelijk is en welke nieuwe producten/diensten dat zou kunnen opleveren.”

Wie is Hans Borgman? Prof. dr. Hans P. Borgman (1961) is sinds 2001 verbonden aan de Universiteit Leiden als hoogleraar bedrijfswetenschappen, in het bijzonder informatiemanagement. Hij is tevens parttime verbonden aan de RSM/Erasmus Universiteit te Rotterdam. Borgman is betrokken bij de ICT Academy die ICT Media, de uitgever van dit tijdschrift, heeft opgericht. Hij verzorgt de IT Master Training ‘Strategy + IT’. Daarin gaat hij in op het belang van afstemming van de IT-strategie op de bedrijfsstrategie en hoe hieraan als IT-manager vorm is te geven. Hans Borgman heeft drie kinderen en beoefent het hardlopen als hobby. 

Geen budget

‘IT follows strategy’ is altijd het adagium geweest. Maar Borgman vindt dat te volgzaam. Er zou een actievere opstelling – hoe moeilijk ook – nodig zijn. Dat betekent tegelijkertijd dat de rol van IT binnen de organisatie verandert. De afdeling verandert van een kostenpost in een investeringspost. De hoogleraar komt met het voorbeeld van netwerkleverancier Cisco, die de IT-organisatie binnen de boekhouding een andere plaats toedicht. “De basale infrastructuur wordt als vanzelfsprekend betaald. Misschien ook niet zo gek voor een netwerkleverancier”, stelt Borgman. “Maar verder krijgt IT helemaal geen budget. Als er een bedrijfsdoelstelling op tafel ligt, dan zal IT zelf moeten aantonen op welke manier zij die doelstelling denkt te verwezenlijken en tegen welke kosten. Als een andere afdeling dezelfde doelstelling denkt te vervullen tegen lagere kosten, dan kan IT zijn plan wel op zijn buik schrijven.” 

IT verandert van kostenpost in investeringspost

Teus Molenaar is freelance journalist.

W

Ni e te uw Pa e pe rs!

hi

Wij hebben bijna €80 miljoen euro besteed aan onderzoek naar oplossingen voor de serverproblemen van morgen White Paper #141 (WP-141)

Data Center Projects: Project Management

"Data Center Projects: Project Management"

w

Nieu

€5500

White Paper #141

"Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure"

w

Nieu

€9500

White Paper #37

"The Seven Types of Power Problems"

€5500

White Paper #18

w White Paper #40

€9500

"Monitoring Physical Threats in the Data Center"

White Paper #102

€5500

GRATIS

"Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value"

w

Nieu

White Paper #117

€9500

GRATIS

White Paper #6 (WP-6)

Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure

"Determining Total Cost of Ownership for Data Center and Network Room Infrastructure" White Paper #6

GRATIS


Monitoring Physical Threats in the Data Center


Network-Critical Physical Infrastructure: Optimizing Business Value

GRATIS

"Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres"

Nieu

GRATIS

€9500


Cooling Audit for Identifying Potential Cooling Problems in Data Centres

GRATIS


The Seven Types of Power Problems

"Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment" White Paper #42

GRATIS


Avoiding Costs From Oversizing Data Center and Network Room Infrastructure


Ten Steps to Solving Cooling Problems Caused by High-Density Server Deployment

€9500

GRATIS


Physical Security in Mission Critical Facilities

"Physical Security in Mission Critical Facilities"

w

Nieu

White Paper #82

€5500

GRATIS

Waarom niet een paar minuten bij ons besteden? We hebben met duizenden klanten gesproken, van Birmingham tot Beijing, en hebben gehoord welke mooie en minder mooie maatregelen zij hebben genomen in de planning van hun datacenter. In veel gevallen leidden omzetdalingen en budgetreducties ertoe dat er helemaal geen plan meer was.

Kennen u en uw medewerkers de top tien van te vermijden planningsfouten? De makkelijkste manier om zonder een cent uit te geven de koeling te verbeteren? Dit en meer kunt in vinden in onze nieuwste selectie white papers. Profiteer van onze waardevolle onderzoeksresultaten en bespaar uzelf onnodige kosten en hoofdpijn.

 m

te Sys ack r fo al R enti ents Ess uirem ration e Req t Gen es Nex Centr ta a D

Essential Cooling System Requirements for Next Generation Data Centres

Ess e Sys ntial for tem Re Power N Data ext G quire Cen enera ments tres tion

Wh

ite

Pap

er #4

Download GRATIS uw white paper(s) binnen de komende 30 dagen en maak kans om een iPod touch te winnen! Kijk op onze website op www.apc.com/promo en gebruik toegangscode 70401t Tel +31 (0)800 0203244 • Fax +31 (0) 347 325 225

©2009 American Power Conversion Corporation. Alle handelsmerken zijn eigendom van Schneider Electric Industries S.A.S., American Power Conversion Corporation, of zijn dochterondernemingen. APC3F6EF-NL Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectievelijke eigenaren. APC Benelux - Postbus 219 - 4130 EE Vianen - Nederland

&

Klanten IT-managers

Wat vindt de klant er eigenlijk van?


klantbeleving verschillen sectoren invloed outsourcing mening IT-afdeling verbeteren


i t

m a n a g e m e n t

De ICT-afdeling is de motor van ieder bedrijf. Niet minder dan 73 procent van de Nederlanders geeft te kennen zonder ICT-voorzieningen zijn werk niet naar behoren te kunnen doen. Maar kan de ICT-afdeling gezien de kostenefficiency en het uitgebreide takenpakket blijven voldoen aan de klantwens? Kortom: zijn ICT-vraag en -aanbod in harmonie om de klant tevreden te stellen? Onderzoeksbureau Integron zocht uit wat de klant van de ICT-afdeling er Tekst Wouter van den Bosch eigenlijk van vindt.

H

uidige ICT-afdelingen moeten zich klantgerichter opstellen dan ooit tevoren. SLA’s worden afgestemd, er wordt in een bedrijfsmatige ICT-cultuur gewerkt en er wordt verwacht dat de ICT-afdeling een partner in business is. Dit terwijl door kostenefficiency ICT-activiteiten juist worden samengevoegd (shared service) en de ICT-dienstverlening hierdoor vaak alleen maar trager verloopt. Integron onderzoekt jaarlijks de mate van klanttevredenheid en verwachtingen van de business ten aanzien van de ICT-organisatie in een breed opgezet landelijk onderzoek. Daarnaast onderzoekt Integron voor honderden organisaties de ICT-klanttevredenheid. Hierna volgt een beschrijving van constateringen en punten ter lering voortkomend uit deze onderzoeken.

Afstemming met de (interne) klant

Om een juiste analyse te kunnen maken omtrent de klanttevredenheid en de klantverwachtingen, is het allereerst van belang te onderkennen wie de interne klant is. Vaak

gaat het hier namelijk mis: met de strategische klant is een aantal afspraken gemaakt. Bij evaluatie van deze afspraken – vaak middels een persoonlijk interview – blijkt dat deze afspraken ook naar tevredenheid zijn nagekomen. Echter, in de wandelgangen blijkt volgens de business (tactischoperationeel) dat deze afspraken initieel niet eens gemaakt hadden moeten worden. De terugkoppeling op een openstaande call duurt te lang, de servicedesk is op bepaalde tijden niet telefonisch bereikbaar of het vernieuwen van de werkplek schuift toch twee jaar op. De business (en daarmee de meerderheid) wordt vaak achtergesteld in het maken van de juiste afspraken. Terwijl deze doelgroep het meest baat heeft bij de gemaakte afspraken omtrent levertijden, communicatie, bereikbaarheid en bijvoorbeeld klachtafhandeling. De business moet dus ook initieel betrokken worden bij het maken van de juiste afspraken, de verwachting van deze afspraken moet organisatiebreed worden ingevuld. Middels het onderzoeken van niet alleen de tevredenheid en verwachtingen van strategische klanten maar zeker ook die van de business, kunnen afspraken het meest optimaal

worden afgestemd. Met tot gevolg dat afspraken organisatiebreed worden nagekomen. Tot zover de theorie, nu de klanttevredenheid en -verwachtingen in de praktijk.

Algemene ICTklantbeleving

De benchmark voor klanttevredenheid leert ons dat klanten de ICT-afdeling met het cijfer 6,9 waarderen (Integron benchmark april 2009). Dit cijfer is opgebouwd uit de gemiddelde performance op de onderwerpen veiligheid, beschikbaarheid, standaarddiensten, ICT-medewerkers, servicedesk en communicatieen informatievoorziening.

Met name communicatieen informatievoorziening laten te wensen over

Onderwerp Cijfer Veiligheid 7,51 Beschikbaarheid 7,31 Standaarddiensten 6,87 ICT-medewerkers 6,64 Servicedesk 6,61 Communicatie- en informatievoorziening 6,51

De beste waardering krijgen de veiligheid van het netwerk tegen spam alsook het borgen van data. Na veel frustraties de afgelopen jaren over spam en virussen hebben organisaties hier dus met tevreden resuls e p t e m b e r

2 0 0 9 23

taat in geïnvesteerd. Ook de beschikbaarheid (van internet, e-mail, applicaties en printers) scoort goed. Hierin scoren beschikbaarheid van e-mail en internet hoger dan de beschikbaarheid van printers. Minst presterend is de communicatieen informatievoorziening. Met name informatievoorziening over de aangeboden dienstverlening van de ICT-afdeling en de tussentijdse informatievoorziening na aanname van de calls laten te wensen over. Daarnaast scoort de servicedesk (onder andere openingstijden, wachttijd aan telefoon) onder het gemiddelde. De tevredenheid ten aanzien van de ICTmedewerkers blijft ook achter. Alhoewel ICT-medewerkers vaak wel als klantvriendelijk worden gezien, blijven zij in score achter waar het gaat om proactiviteit, deskundigheid en ‘begrip hebben voor de urgentie’ van de call. Naast de tevredenheid worden klanten ook bevraagd naar het belang dat zij hechten aan een onderwerp (met schaal 1 als zeer belangrijk tot 4 onbelangrijk). Het meest verwachtingsvol zijn klanten over de veiligheid en de standaarddiensten (kwaliteit van hardware, software, andere randvoorwaardelijke IT-hulpmiddelen). Relatief het minst verwachten zij van de communicatieen informatievoorziening en de servicedesk (onder andere openingstijden, wachttijd aan telefoon). Opvallend bij de relatie tussen tevredenheid en mate van belang is dus dat veiligheid goed scoort en ook als belangrijk wordt ervaren, terwijl communicatieen informatievoorziening minder naar tevredenheid scoort en ook minder belangrijk wordt gevonden.


Onderwerp Cijfer Veiligheid 1,39 Standaarddiensten 1,52 Beschikbaarheid 1,63 ICT-medewerkers 1,69 Servicedesk 1,74 Communicatie- en informatievoorziening 1,76 1 = zeer belangrijk 4 = onbelangrijk

ICT-klantbeleving per sector

Een benchmarkcijfer is een mooi gegeven. Echter, het blijft een op zichzelf staand gemiddelde. Tussen de sectoren (Integron maakt onderscheid in elf sectoren) zitten verschillen in tevredenheid, niet zozeer in verwachtingen. Zo zien we dat de business binnen de sectoren onderwijs, zorg en industrie minder tevreden is dan binnen de professionele dienstverlening, ICT en telecommunicatie, en bouw en installatie.

Professionele dienstverlening 7,5 ICT en telecommunicatie 7,4 Bouw en installatie 7,2 Groothandel 7,1 Financiële dienstverlening 7,1 Detailhandel 6,9 Transport en logistiek 6,8 Overheid en non-profit 6,7 Industrie 6,6 Zorg 6,6 Onderwijs 6,5

De mindere mate van tevredenheid binnen onderwijs, zorg en industrie vloeit voort uit het gebrek aan ICT-middelen, het onderhoud dat aan de ICT-middelen wordt verricht en de tevredenheid over de ICT-medewerkers. Kanttekening bij de ICT-afdeling binnen de industrie is wel dat het begrip ICT nog lang niet zover is ingebed binnen de organisatie als binnen andere sectoren. i t

m a n a g e m e n t

Kenmerken als ‘nagenoeg alle ICT in eigen beheer’, ‘één ICT’er per 150-200 IT-werkplekken’ en ICT-budgetten die achterlopen bij het landelijk gemiddelde maken het bijzonder moeilijk binnen de industrie dezelfde klanttevredenheid te laten zien als in sectoren als de professionele dienstverlening en de bouw en installatie.

Eigen ICT-afdeling versus outsourcing

Naast de verschillen tussen de sectoren bestaan ook noemenswaardige verschillen tussen het al dan niet outsourcen van (een deel van) de ICT-activiteiten. De klanttevredenheid bij organisaties die de ICT-dienstverlening in eigen beheer hebben, is een vol punt hoger dan bij organisaties die 50 procent of meer van de ICT-activiteiten hebben geoutsourced. Met name de uitbestede servicedesk en de tweedelijns ondersteuning blijven in performance achter bij het in eigen beheer houden van deze dienstverlening. In veel gevallen was deze achteruitgang in tevredenheid tevens de verwachting van de business, nog voordat deze ICT-activiteiten werden geoutsourced. Ook de verwachtingen van de business wijken bij een geoutsourcete ICT-dienstverlening af ten opzichte van die in eigen beheer. Met name de verwachtingen ten aanzien van informatie en communicatie en de servicedesk zijn hoog. Men is immers minder tevreden met de huidige geoutsourcete servicedesk, vergelijkt de nieuwe situatie met het verleden toen de servicedesk nog in eigen beheer was, en heeft meer aanleiding verbetering te verwachten. Het is de vraag of er vanuit de business een cultuuromslag kan plaatsvinden binnen organisaties, waardoor

Meestal is de klant minder kritisch dan de ICT-afdeling verwacht

de vergelijking met het verleden – dus nog voor de outsourcing – niet meer gemaakt zal worden. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat het bij geoutsourcete informatie- en communicatiefuncties en de servicedesk erg moeilijk (zo niet ondenkbaar) is een toename in klanttevredenheid te laten zien.

Klantbeleving volgens eigen ICT-medewerkers

Niet alleen de business wordt bij een klanttevredenheidsonderzoek gevraagd naar zijn tevredenheid en de verwachtingen die hij van de ICTorganisatie heeft. Ook komt de ICT-afdeling zelf aan het woord. Van belang hierbij is dat de ICT-medewerker niet vanuit het eigen gezichtsveld de performance bepaalt, maar vanuit het perspectief van de business: hoe tevreden zijn onze klanten over onze ICT-dienstverlening en welke verwachtingen hebben zij van ons als ICT-dienstverlener? Middels deze spiegel wordt de ICT-afdeling betrokken bij het onderzoek. Daarnaast creëert dit bewustwording onder de ICT-medewerkers voor het onderzoek, maar zeker ook voor de opvolging van de verbeteracties. Door dit zogenaamde spiegelonderzoek te houden en de resultaten hiervan naast de resultaten uit het klanttevredenheidsonderzoek te leggen, blijkt in negen van de tien gevallen dat de ICT-afdeling verwacht dat de klant kritischer is en hogere verwachtingen heeft dan daadwerkelijk het geval is. Logisch, de ICTafdeling ziet intern wat goed gaat maar ook wat fout gaat; de klant heeft hier soms niet eens erg in. Naar buiten toe is de performance dus (nagenoeg) gelijk, intern kan dit anders

worden ervaren. Gezond is het wanneer de interne klant 0,2 tot 0,6 punt meer tevreden is dan de ICT-afdeling denkt. Is dit verschil groter dan 0,6 dan kan geconcludeerd worden dat de ICT-afdeling te kritisch is over de eigen dienstverlening. Andersom kan de eigen performance ook overschat worden; de ICT-afdeling denkt dan dat de klant positiever is dan feitelijk het geval is. Hierbij schort het vaak niet aan de inhoudelijke kant van de ICT-dienstverlening, maar meer aan de menselijke aspecten ervan (klantgerichtheid, proactiviteit, deskundigheid, nakomen van afspraken). Het zijn de meer traditionele omgevingen (industrie, overheid, onderwijs en zorg) – waar het aantal IT’ers per 100 werkplekken vaak achterblijft ten opzichte van andere sectoren – die hiermee te maken hebben. Onbegrip van wat er bij de klant speelt en wat de klant verwacht begint bij de onwetendheid hoe de klant zo goed mogelijk te ondersteunen. Betere communicatie, de ICT-afdeling (weer) een gezicht geven en een continue check van de prestaties van de ICTmedewerkers zijn dan mogelijke oplossingen.

verlening en het verhogen van de klanttevredenheid. Integendeel. Net zoals de business ICT-middelen nodig heeft voor het goed kunnen uitvoeren van het werk, moeten ICT-afdelingen voldoende resources hebben om een goede dienstverlening te kunnen leveren. Dat leidt tot een hogere klanttevredenheid. Voor een toename in professionalisering en klantgericht denken binnen ICT-afdelingen is het in kaart brengen van de klantbeleving en -verwachtingen dan ook essentieel. Conclusies trekken uit de input van de business en sturen op verbeterpunten zorgen ervoor dat klant en supplier elkaar blijven opzoeken en vinden: pas dan zijn vraag en aanbod in harmonie.



Klantbeleving verbeteren

Een goed functionerende ICTafdeling is essentieel voor de business. Door veel bezuinigingen hebben ICT-afdelingen moeten inleveren op de kwaliteit van de dienstverlening. Veelal krijgt onderhoud niet meer de aandacht die het zou moeten krijgen. ICT-afdelingen moeten de werkzaamheden met minder medewerkers uitvoeren of met verkeerd dan wel te laag geschoolde mensen. Het uitbesteden van de ICT-activiteiten is dan niet het antwoord op het verbeteren van de kwaliteit van dienst-

Wouter van den Bosch is als BU-manager ICT werkzaam bij Integron (www.integron.nl), een bureau dat klanten medewerkertevredenheidsonderzoeken opzet en uitvoert, voor interne ICTafdelingen of diensten en extern, richting klanten.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 25

&

Klanten IT-managers

>>>Quickscan • • • •

dienstverleningsmodel klantbeleving ketenmanagement cocreatie


i t

m a n a g e m e n t

Klantgerichtheid in de dienstverleningsketen In de afgelopen jaren is binnen de IT-dienstverlening grote nadruk gelegd op processen en procesmatig werken en zijn de ketens van dienstverlening door de uitbesteding van activiteiten langer geworden. Daarmee is paradoxaal genoeg de kern van dienstverlening als zodanig veelal naar de achtergrond geraakt: hoe bereiken we klantgerichtheid binnen alle schakels van de IT-dienstverleningsketen? Tekst Pieter Rood

L

aatst kreeg ik van mijn familie een schouwburgabonnement cadeau. Op de vraag welke muziekcyclus ik precies wilde, had ik alle vrijheid gegeven (‘doe maar iets moderns en verrassends’). Het aanbod bleek via internet te overweldigend en de bestelprocedure te ingewikkeld zodat de cadeaugevers met de kassa moesten bellen. Maar ik, onwetend van deze perikelen, ontving een enthousiaste mail dat er ‘een muziekcadeau’ naar mij onderweg was. Deze werd een dag later gevolgd door een digitale aanmaning ‘om de openstaande betaling over te maken, of anders verviel mijn optie’. Twee dagen later kwam er een anonieme envelop binnen met een computerprint (inclusief prijzen) als abonnementsbewijs... Er blijkt door dienstverleners nog onvoldoende te worden nagedacht over het eigen dienstverleningsconcept. Hierdoor worden de activiteiten binnen een keten van dienstverlening en de betrokkenen te weinig bestuurd en is de uitkomst een toevalligheid. In het voorgaande voorval is onvoldoende aandacht besteed aan de juiste klantinteractiemomenten (per mail, via de telefoon, per post), de behoeften van en toegevoegde waarde voor de betrokken klanten (snelheid, gemak, advies) of de opzet en kosten van

de levering (in stand houden van bemande kassa zowel als een geheel geautomatiseerd reserveringssysteem). Op dit moment van economische teruggang en onzekerheid (sociaal, religieus, qua gezondheid of koningshuis) neemt de focus op (proces-) controle, kostenverlaging en reductie van onzekerheid toe. Voor klantfocus is misschien even geen tijd lijkt het, maar dit staat hier niet haaks op. Sterker: klantfocus moet altijd het startpunt zijn. Nu is de tijd om maximaal in te zetten op de eigen klantgerichte dienstverlening en de klant centraal te stellen binnen alles wat de organisatie doet. Weten wat de klant wil, biedt focus voor de gehele keten. De klant centraal stellen maakt elkaar onderling aanspreken in de praktijk ook makkelijker en alle betrokkenen effectiever. En zo zijn heel direct kosten te besparen en klanten te behouden (over het belang van klantbehoud: Bel, 2007). Het is mijn overtuiging dat alleen organisaties die binnen alle onderdelen van de keten de klant centraal stellen succesvol zullen blijven.

Dienstverlening is cocreatie

De vraag stellen ‘hoe krijg ik klantgerichtheid binnen alle schakels van mijn ITdienstverleningsketen?’ is de vraag beantwoorden. In de afgelopen jaren is binnen alle IT-(ondersteunde) dienstverlening een grote nadruk gelegd

op processen en procesmatig werken en zijn met uitbesteding van activiteiten ketens van dienstverlening langer geworden. Daarmee is paradoxaal genoeg de kern van dienstverlening als zodanig veelal naar de achtergrond geraakt. Over het onderscheid tussen diensten en producten is in de literatuur al het een ander geschreven. Over definities wil ik hier daarom geen strijd voeren. Dat dienstverlening echter tot stand komt op het moment van interactie met de klant is wel een algemeen erkend kenmerk. Dit moment van interactie en totstandkoming vormt de kern van dienstverlening en onderscheidt het van de fabricage van een product. De klant heeft invloed op de totstandkoming (iets anders dan zelfbediening). Klantgerichte dienstverlening is eigenlijk een pleonasme. Bij dienstverlening gaat het altijd om creatie met de klant. De introductie en het gebruik van een zogenaamde PDC (product-dienstencatalogus) is nog steeds populair binnen IT-organisaties. Maar ook het gebruik van een productgerichte projectmanagementmethodiek als Prince2 kan zich in populariteit verheugen. Geeft het woordgebruik en het gebruik van deze hulpmiddelen binnen een organisaties een indruk van de daar heersende cultuur en specifieke kijk op dienstverlening? Wie weet.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 27

Mijn huisarts is een dienstverlener. De voorgaande anekdote

illustreert verschillende aspecten van haar dienstverlening: • mijn interactie met de huisarts of haar assistent wordt door haar onveranderlijk gehouden, terwijl ik in de loop van de tijd toch een ander soort klant met andere behoeften ben geworden; ik neem inmiddels verschillende soorten diensten af (nieuwe onbekende diagnose en medicatie versus ‘bekend en meer van hetzelfde’). Dit laatste niet zozeer door de aard van de dienst zelf maar door mijn eigen toegenomen ervaring en kennis. In de huidige opzet heeft mijn huisarts voor mij onvoldoende unieke toegevoegde waarde (nog eens verergerd door de uniforme wijze – per consult – waarop met mij wordt afgerekend); • door mijn (in de tijd) wisselende behoeften volstaat één loket niet meer; mijn huisarts kan differentiëren in benaderingsvorm (telefoon, internet, persoonlijk contact/bezoek) per soort dienst die ik van haar afneem; ik zou op verschillende momenten verschillend kunnen participeren in de dienstverlening maar: • de verschillende benaderingswijzen die mijn huisarts kan aanbieden vragen wel verschillende manieren van levering, een mogelijke differentiatie (in kennis en vaardigheid) van assistenten of wellicht de inschakeling van ‘onderaannemers’, een externe, centrale telefonische servicedesk of webbased zelfhulp voor de routinematige consults.

Klantpropositie

Klantparticipatie

Klantlevering

• Unieke toegevoegde waarde voor de klant; mate waarin dienst behoeften van klant vervult • Wijze waarop inkomsten met dienst worden gegenereerd (verdienmodel)

• Vorm waarin en momenten waarop klant bij tottotstandkoming van dienst betrokken is • Mate waarin klant ontwerp en levering van de dienst kan verstoren

• Context waarbinnnen dienst tot stand komt: het service deliverymodel • Gekozen (keten) organisatievorm, procesinrichting, kennis en kunde van de medewerkers, cultuur

De 3 elementen van het dienstverleningsconcept

Dienstverleners denken te weinig na over hun concept...

Ik heb drie kleine kinderen en woon in Rotterdam. Vroeger kwam ik zelden bij mijn huisarts. Nu is dat anders. Regelmatig breng ik de huisarts met mijn kinderen een bezoek. De ene keer vanwege hoge koorts en vreemde uitslag, dan vanwege ontstoken ogen, en laatst voor het hechten van een wenkbrauw. Als grootverbruiker is mijn behoefte in de afgelopen jaren veranderd. Was in de eerste twee jaar alles nog nieuw, inmiddels zijn veel symptomen en ongelukken bekend. Toch is de ingang bij en benadering van de huisarts nog steeds dezelfde. Ik moet altijd langs de assistent. Ik kan alleen tussen 8 en 12 voor een telefonisch consult terecht. Tijdens vakanties is slechts een vervanger voor spoedgevallen beschikbaar. En ‘het huisbezoek’ bestaat in de enige wereldhaven van Nederland al sinds de vorige eeuw niet meer. Een alternatief voor de huisarts is, vanuit mij als klant/ patiënt gezien, de EHBO van het ziekenhuis vlakbij of de huisartsenpost. De expertise en diagnose zijn bij beide alternatieven niet minder. De zorg is veelal sneller. En voor mijn kinderen is het eigenlijk, onder omstandigheden, best een spannend uitje. Uiteindelijk kies ik dus vaak voor een van beide laatste alternatieven. Een vriend die huisarts is,

Figuur 1 Het dienstverleningsconcept en haar drie elementen


i t

kan zich hierover verbazen en opwinden (‘daar is de EHBO niet voor bedoeld’). Eerder heb ik gesteld dat het bij dienstverlening, vanwege haar aard, altijd draait om cocreatie met de klant. Goede dienstverlening is zo per definitie klantgericht. In het ‘servicemodel’ van Frei (Frei, 2008) worden elementen opgesomd die in samenhang goede (dus klantgerichte) dienstverlening waarborgen. Gebaseerd op dit model kom ik tot de volgende drie relevante elementen:

m a n a g e m e n t

1 2

klantpropositie (klantbehoefte, -verwachting en -waarde; het verdienmodel); klantparticipatie (klantinteractie; de mate, vorm en management van de betrokkenheid) klantlevering (de feitelijke service delivery, (keten)organisatie, kennis van medewerkers en organisatiecultuur).

3

Met Frei betoog ik dat een dienstverlenende organisatie (elke dienstverlenende organisatie) de elementen van dienstverlening in samenhang moet kiezen om klantgerichte dienstverlening te realiseren. Voor dienstverlening in de keten betekent dit vervolgens: vaststelling van genoemde drie elementen voor afzonderlijke (organisatorische) schakels van de dienst en voor het geheel.

Service blueprinting Service blueprinting (Bitner, 2007) is een procescontroletechniek om dienstverlening vanuit de klant ‘uiteen te rafelen’. Als zodanig sluit het goed aan, zeker in termen van herkenbaarheid en mogelijke acceptatie, bij bestaande procesbenaderingen binnen IT(-beheer). Het is op meerdere niveaus toepasbaar en laat de zichtbaarheid van de dienstverlening, tastbare elementen en de contactmomenten in één oogopslag zien. Binnen de techniek worden voor een dienst alle interactiemomenten met de klant vastgesteld. Per interactiemoment worden enerzijds de tastbare verschijningsvormen van de dienst (formulier, product, factuur, e.d.) bepaald en anderzijds de niet-tastbare contactmomenten met medewerkers (van de eigen of ketenpartnerorganisatie) van zowel ‘front-’ als ‘backoffice’ benoemd. Fysieke verschijningsvorm

Quick reference kaart IT-helpdesk

Klantactiviteit (participatie)

Muismat helpdesktelefoonnummer

Probleem met pc: ‘Ik kan niet...’

Zichtbaar contact medewerker (‘frontoffice’)

Beantwoorden telefoon

Onzichtbare actie medewerker (‘backoffice’)

Controle op server

Controle op netwerkverbinding

Callregistratietooling

Netwerkdiagnosetool

Ondersteunend proces

Het bieden van klanttevredenheid is mooi maar moet uiteindelijk wel geld opleveren. De organisatie (en elk onderdeel van de keten van dienstverlening) zal na moeten denken over het eigen ‘verdienmodel’. In Engeland is laatst een landgoed verloot. Iedereen kon voor 25 pond een lot kopen. Een creatieve wijze om het verdienmodel invulling te geven.

Klantparticipatie

Figuur 2 Voorbeeldschema blueprinting

Aan de hand van het zo uitgewerkte overzicht van de totale interactie gedurende het dienstverleningsproces kunnen gerichte verbeteracties worden gestart. Het aantal contactmomenten kan immers als te laag of juist te hoog worden beoordeeld. De klant kan te veel activiteiten verrichten zonder enig interactiemoment (buiten het zicht van de leverancier). De mate waarin de front- of juist de backoffice is betrokken kan als onwenselijk worden gezien. Of startend vanuit de interactiemomenten met de klant kan een conclusie zijn dat de organisatie ‘eigenlijk minder dienstverlening doet dan oorspronkelijk aangenomen’. Een herbezinning op de eigen dienstverleningsconcepten (de klantpropositie, klantpar ticipatie en klantlevering) is het gevolg.

… de uitkomst is een toevalligheid

die ik hem lever. Dat is geen sigaar uit eigen doos maar een noodzaak. Steeds kan echter het gevoel ontstaan dat ‘hij het zelf ook had kunnen bedenken’. Mijn toegevoegde waarde moet ik dus continu aantonen en waarmaken.

Elke dienstverlenende organisatie zal, net als mijn huisarts, de eerdergenoemde drie elementen van het dienstverleningsmodel moeten beschouwen en keuzes moeten maken. Doet zij dit niet, dan raakt zij mij kwijt.

Klantpropositie

Hoe denkt een organisatie unieke toegevoegde waarde aan de klant te leveren? Wat is de wijze waarop de organisatie geld (hoopt) te verdienen aan de klant? De antwoorden op deze vragen geven invulling aan de klantpropositie.

De interactie tussen een medewerker en een dienstverlener is van grote invloed op de kwaliteit van dienstverlening die een klant ervaart: de klant participeert immers zelf in de productie en uitkomsten van de dienst. Elke vorm van interactie is een ‘moment van de waarheid’: de kwaliteit van de dienst wordt verder in cocreatie vormgegeven.

Klantwaarde is ‘dat wat de klant ontvangt van de organisatie in ruil voor de kosten die de klant maakt’ (in tijd, moeite en geld). De klant heeft bepaalde behoeften (impliciet of expliciet). Het is aan de leverancier om die te achterhalen en daarop in te spelen en invulling te geven. Behoeften veranderen in de tijd en in interactie met de leverancier (tijdens de dienstverlening).

Er zijn diverse vormen waarin interactie met de klant kan plaatsvinden – en diverse hulpmiddelen waarmee dat kan: via de telefoon, face-toface of via internet. De vorm verschilt per dienst of groep van diensten. Het is een keuze van de leverancier en een consequentie van de klantpropositie. Dienstverlening via meerdere kanalen vraagt vaak per kanaal om zijn eigen specifieke invulling en achterliggend service-deliverymodel (zie ook het voorbeeld van mijn huisarts) en sluit aan op de klantpropositie per dienst(groep).

In mijn rol als consultant kom ik samen met de klant tot een advies. Daarmee geeft de klant invulling aan de dienst

Organisaties denken dikwijls slechts initieel na over de gekozen participatiemomenten met een klant, terwijl met het

s e p t e m b e r

2 0 0 9 29

SERVQUAL-model Het SERVQUAL-model (Zeithaml, 1990) biedt de mogelijkheid om de perceptie van de klant te leggen tegen die van de medewerker en de manager. Het model onderscheidt verschillende gaps (discrepanties) in de beleving van betrokkenen bij de dienstverlening. Onderzoek naar en verbetering van de juiste onderdelen of betrokkenen bij de dienstverlening is zo gericht mogelijk. Het onderscheid dat SERVQUAL maakt naar verschillende onderdelen van de dienstverlening is zonder veel inspanning uit te breiden naar schakels in een keten van dienstverlening.

Mond-tot-mondreclame

Vroegere ervaringen

Persoonlijke behoeften

Verwachte dienstverlening GAP 5 Waargenomen dienstverlening

Klanten Onderneming

GAP 1

Feitelijke levering van de dienst GAP 3

Externe communicatie GAP 4

Vertaling percepties in specificaties van dienstenkwaliteit GAP 2 Managementperceptie van verwachtingen van de klanten

De klant participeert in de productie en uitkomsten van de dienst


Figuur 3 SERVQUAL-model

wijzigen van de behoeften en mogelijkheden ook de optimale participatie van de klant zal veranderen. Deze participatie moet worden bestuurd: doet een organisatie dit niet dan wordt immers ook de kwaliteit van de dienstverlening onvoorspelbaar. De klant is zowel ontvanger als productiemedewerker van de dienst! Als IT-leverancier moet ik mij vooral de vraag stellen: welk element van mijn dienstverlening bestaat werkelijk uit dienstverlening en welk element betreft de levering van een product? Hoe groter de dienstverlening, hoe groter de klantparticipatie en i t

m a n a g e m e n t

beïnvloeding van de uitkomst van mijn dienstverlening. De procesmethodieken en -raamwerken zoals binnen IT(beheer) gangbaar, worden in de praktijk eigenlijk onvoldoende gebruikt om klantparticipatie (het klantproces) inzichtelijk te maken en te managen.

Klantlevering

De leveringsvorm (de vorm van de ‘service delivery’) omvat verschillende aspecten. De inrichting van de processen en procedures zijn een onderdeel van de levering van diensten. De betrokken stakeholders en hun organisatievorm vormen een ander aspect. Ook de kennis en kunde van medewerkers is een aspect dat de uiteindelijke uitkomst van de dienstverlening bepaalt. En de organisatiecultuur van de leverende organisatie(s) is een onderdeel van de totale uitkomst van de levering aan de klant. Er is samenhang tussen de drie elementen van het dienstverleningsconcept. De levering van de dienst is afhankelijk van de propositie en de vorm waarin de klant wil en kan participeren. Sommige diensten kunnen alleen fysiek worden afgenomen (denk aan de kapper) maar de keuze voor een vaste versus een flexibele leveringslocatie (winkel versus aan huis) heeft weer consequenties voor het verdienmodel en de mate waarin de klantpropositie wordt vervuld.

Aanpak van dienstverlening in de keten Mijn stelling is dat klantgerichtheid in de gehele dienstenketen alleen tot stand komt wanneer de klant in alle schakels van de keten centraal wordt gesteld. Maar hoe doe je dat?

Interactiemomenten

Door klantinteractie (de ‘confrontatie met de klant’) bewust in alle schakels van de keten

te introduceren wordt de klant centraal gesteld. Het vaststellen van de momenten van klantinteractie in de gehele keten kan via een methodiek als service blueprinting (zie kader). Overigens, directe interactie met de klant garandeert nog geen klantgericht gedrag. Wie kent niet het voorbeeld van de routinematige vraag van de bediening in het restaurant: ‘Is alles naar wens?’ Niet zelden is de reactie op mijn antwoord ‘niet helemaal, ik vind het eten wat zout’ verdedigend of ontkennend van aard. Soms komt de bedrijfsleider of kok er ook nog even bij om te melden ‘dat andere klanten er toch echt geen problemen mee hebben’. Klantgerichte dienstverlening in de gehele keten begint met het inbrengen van klantinteractie op gekozen momenten in de gehele keten. Het krijgt invulling door werkelijke managementsturing op de juiste elementen van klantbehoeften en voorbeeldgedrag. Dat laatste wordt door het restaurantvoorbeeld maar al te herkenbaar geïllustreerd.

Kennis van de klantbehoeften

Alleen wanneer kwalitatieve en kwantitatieve informatie over klantbehoeften beschikbaar is, kan die ook worden verspreid binnen de schakels van de dienstverleningsketen. De dienstverlener moet doorlopend informatie verzamelen over de behoeften van de klant en de unieke toegevoegde waarde die de leverancier hem biedt. Onderzoek naar klanttevredenheid, bijvoorbeeld op basis van het zogenaamde SERVQUAL-model (zie kader) is hiervoor een hulpmiddel. ‘Laten we eerst onze winkel op orde brengen voor we de klant naar zijn mening vragen – dat zou nu een verkeerd beeld geven’. Hoe vaak hoor je niet dat variaties op dit thema door (IT-)managers worden verkon-

digd? Naar mijn mening kan de klant echter niet vroeg genoeg bij (meting van de kwaliteit van) de dienstverlening worden betrokken. Hij is als cocreator immers toch al bij de dienstverlening betrokken en vormt zijn mening echt wel. Ook als we het hem niet vragen (Bel, 2007). In zogenaamde arenasessies die ik met klanten en hun klanten faciliteer, komt dit steeds weer naar voren. De klant wordt graag betrokken, is al betrokken (!) en heeft vaak een milder oordeel dan de leverancier zelf ... mits hij maar gevraagd wordt naar zijn wensen en behoeften.

Sturing op de leveringsketen

De totale dienstverlening is zo goed als de zwakste scha-

kel. Een restaurant met een gedreven bediening maar een slechte keuken zal geen blijvend succes boeken. Hetzelfde restaurant met een bevlogen bediening, een vakkundige keuken maar een ongeïnteresseerde inkoop is hetzelfde lot beschoren. Klantbeleving moet in elk van de schakels impliciet of expliciet worden ingebracht. Daarmee werken de afzonderlijke onderdelen echter nog niet per se samen. Elk van de schakels in de keten zal de eerder geïntroduceerde drie elementen van dienstverlening serieus moeten nemen. Een hulpmiddel om het potentiële succes van de onderlinge samenwerking te analyseren biedt het toetsingskader van Grijpink (zie kader).

Stappenplan

De drie elementen van goede dienstverlening zijn hierboven uiteengezet. De stappen om tot goede dienstverlening te komen zijn vervolgens een combinatie van deze elementen op harde (vakmanschap, inhoud, kennis-prestatie) en zachte (inzet, vorm, energie, betrokkenheid-passie) factoren: Ken de klant (stel de klantbehoeften en klanteisen per dienst vast; organiseer kwantitatief en kwalitatief klantinzicht, klantonderzoek en -panels; definieer de eigen manier om unieke klantwaarde te leveren en geld te verdienen); Bepaal de gewenste klantinteracties (breng

1 2

De mogelijkheden van samenwerking en sturing in de dienstverleningsketen worden vaak overschat. Een gemeenschappelijk belang is niet genoeg om succesvolle samenwerking binnen de keten te bewerkstelligen. De mate waarin en het niveau waarop de samenwerking in de keten is vormgegeven is bepalend voor het potentiële succes. Een door Grijpink (Grijpink, 1997; Duivenbode, 2000) ontwikkeld toetsingskader geeft een praktisch handvat voor de beoordeling van succesvolle ketensamenwerking.

Ontwikkelingsfasen van de samenwerking Formeel contact

Niveaus van de samenwerking Ondersteunende processen (gezamenlijke ondersteuning) Primaire processen (gezamenlijke uitvoering)

Gemeenschappelijke besluitvorming

Ad hoc gemeenschappelijke uitvoering (projecten)

Gemeenschappelijke ketenorganisatie

huidige vorm & huidig niveau van ketensamenwerkling Dienst A

Beleid (gezamenlijk beleid)

Figuur 4 Het samenwerkingsprofiel voor een dienstverleningsketen: toetsingskader voor succesvolle levering van een ketenoplossing. De figuur illustreert dat succesvolle samenwerking in ketens slechts mogelijk is bij ‘het juiste niveau van volwassenheid en sturing’ van de samenwerking in de keten. De door de leverancier aan de klant te leveren (IT-)dienst wordt getoetst aan de organisatievorm en het niveau van de samenwerking in de keten. Een dienst A heeft kenmerken waarbij slechts een hoge integratie van beleid, primaire en secundaire processen en een geformaliseerde overkoepelende ketenorganisatie de uitvoer van dienst A haalbaar maakt. Afwezigheid van volwassenheid op een van deze vlakken sluit succesvolle dienstverlening in de keten bij voorbaat uit.

3

literatuur

Samenwerking in de keten: wat is mogelijk?

Informeel contact

het klantproces in beeld – de interacties volgen hieruit; wat moet de klant doen ook zonder dat er interactie is; bepaal wanneer en met wie de klant participeert; verkort communicatielijnen en verminder belemmerende procedures; breng klantbeleving in alle schakels van de keten); Organiseer betrokkenheid in de levering (ontwikkel de relevante kennis, vakmanschap, vaardigheden; stel juiste processen en organisatievormen vast; toon voorbeeldgedrag van management; vier successen; stuur en werf op instelling en passie van de medewerkers en bedrijfscultuur; stel medewerkers in staat en motiveer hen om goede diensten te leveren!) 

Bel, Egbert-Jan van, Kloteklanten: De klant als noodzakelijk kwaad?. 2007, Kluwer. Bitner, M.J., Ostrom, A.L., Morgan, F.N., Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. 2007, Center for Services Leadership, Arizona State University. Grijpink, J., ‘Toetsingskader voor kansrijke automatiseringsprojecten in ketens’ in: Duivenboden, H. van e.a., Ketenmanagement in de publieke sector. 2000, Lemma. Frei, F.X., The Four Things a Service Business Must Get Right. 2008, Harvard Business Review. Grijpink, J.H.A.M., Keteninformatisering. 1997, Sdu. Peppard, Joe, Managing IT as a portfolio of services. 2003, European Management Journal. Zeithaml, V.A., Parasurman, A., Berry L.L., Delivering quality service; balancing customer perceptions and expectations. 1990, The Free Press.

Pieter Rood (pieter.rood@colfield. nl) is consultant bij Colfield, een adviesbureau dat klanten helpt hun dienstverlening te verbeteren.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 31

Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij een aan voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E [email protected] E [email protected]

column

door Ronald Spanjers

De deal of de Dale Je kent ’m wel. De klant. Van Dale onlinewoordenboek Nederlands zegt: ‘U hebt gezocht op het woord: klant. RESULTAAT klant de; m,v -en 1 al of niet vaste koper: de ~ is koning 2 (mans)persoon: een rare ~’ En daarmee is veel gezegd; maar lang niet alles. Het is lastig om in zijn algemeenheid iets te zeggen over de relatie tussen de klant en de IT-manager. Dat hangt af van de omstandigheden. Grofweg is er een tweedeling: - de IT-manager van de afdeling die het eigen bedrijf ondersteunt; - of de IT-manager van een IT-bedrijf dat andere bedrijven (en vaak het interne bedrijf) ondersteunt. In het eerste geval is de klant meestal een vaste koper. Door gedwongen winkelnering staat collega’s het (jammer genoeg) niet vrij om hun ITdienstverlening bij elke gewenste IT-leverancier onder te brengen. Je vult onder deze omstandigheden als IT-manager de relatie mogelijk minder zakelijk in. Zolang de interne producten van voldoende kwaliteit zijn en de interne prijzen in ieder geval enige afstand tot de markt hebben – bij interne leveranties is er voldoende regelruimte in de kostentoerekeningsonduidelijkheid – dan is alles wat rest het bewerkstelligen van een goede sfeer met de collega’s om een discussie over outsourcen te vermijden. In het tweede geval is de klant een al of niet vaste koper. Die onzekerheid maakt dat je voortdurend om je heen moet kijken of een andere leverancier niet een beter product tegen een lagere prijs levert. Door meerjarencontracten kun je de relatie enigszins bestendigen. Maar met het tempo waarmee hard- en software gewisseld wordt, is dat tijdbestek beperkt. Hoe moet het dan wel?

‘De klant is koning’ zegt Van Dale. Maar als dat echt zo was, dan zou de wereld er anders uitzien. Die uitdrukking betekent dat je de klantvraag leidend laat zijn in je aanbod. Om te beginnen veronderstelt dat, dat de klant een duidelijk beeld heeft van het gewenste product. Dat is niet zo.

 Ronald Spanjers is directeur Financiën en Informatievoorziening van Medisch Spectrum Twente en is als onderzoeker verbonden aan de Universiteit van Tilburg.

Dat zit overigens in de mens zelf. Kijk eens bij Mc Donalds hoeveel mensen drie minuten lang stamelen om na het betreden van het pand, onder invloed van de mensen voor hen in de rij, de in hun hoofd per seconde wijzigende bestellingsgedachten te stabiliseren en ze vervolgens te uiten (‘kip zes barbekjew en een hb met friet en kola meeneme’). Stel je voor dat je ook nog kon kiezen welk broodje met welke ingrediënten (kaas, ui, augurk, ketchup) met welk soort vlees je wilt hebben... Als het rekening houden met individuele klantwensen in de productlijn logistiek rendabel zou zijn, dan zou Mc Donalds dat gedaan hebben. Soms kan het wel, in de pizzeria, maar ook daar bestellen mensen toch liever een ‘kwattrostaggionie’; ze laten de leverancier sturen in hun keuze. Of om Theo Maasen na te spreken: wat de meeste mensen willen. De klant kan geen koning zijn; je kunt misschien het merendeel van de klanten dat gelukzalige gevoel bezorgen. Van Dale komt met de spreekwoordelijke ‘rare klant’ dicht in de buurt van de realiteit. Gelukkig, een uitweg voor de IT-manager! De klant is inderdaad raar, en maakt niet altijd rationele keuzes. De klant laat zich beïnvloeden, en daar zit de marge. Wanneer je bij klanten het beïnvloedbare gebied weet te lokaliseren, dan kun je hun keuze sturen. IT-managers die dat begrijpen, begrijpen ook dat het minder met hun product te maken heeft dan je zou verwachten. Zij realiseren zich dat het sturen van keuzes staat of valt bij het juiste woordgebruik. Het gaat niet om de deal maar om de dale; de Van Dale. 

s e p t e m b e r

2 0 0 9 33

&

Klanten IT-managers

>>>Quickscan

• Randvoorwaarden • Stappenplan • Geavanceerde analyses

Customer data interaction 34 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Weten wie je klant is en voor welke propositie hij openstaat, is de gouden graal in marketing. Organisaties zijn continu bezig een completer en beter beeld te krijgen van wie hun beste klanten zijn – en welke klanten ze liever aan hun concurrenten gunnen. Customer intelligence is de kreet die bij dit soort analyses hoort. Customer data interaction (CDI voor ingewijden) is echter het hele verhaal. Voordat een organisatie CDI heeft ingevuld is er een aanzienlijk aantal horden te nemen. Dit artikel geeft een overzicht van relevante aspecten en een aanpak om Tekst Paul van der Linden de gouden graal binnen handbereik te brengen.

W

ie een onderscheid kan maken tussen interessante klanten en minder interessante klanten (kopen bijna niets, wel veel klachten en retouren) kan daar zijn strategie op aanpassen. Zo zal niet elke klant dezelfde behandeling en privileges ontvangen, maar zal de organisatie deze afstemmen op de waarde van de klant voor die organisatie. Dergelijke aanscherpingen leiden ertoe dat de organisatie veel doelmatiger kan optreden. Waardoor minder euro´s nodig zijn om een hogere winstgevendheid te realiseren. Wie wil dat nu niet! Uiteraard veronderstelt CDI dat een groot aantal aspecten geregeld is. Hiertoe behoren de volgende: • Beschikbaarheid van relevante data: om een volledig beeld te hebben van de consument moet de betreffende data aanwezig zijn. • De datakwaliteit moet voldoende zijn. • Consistentie van klantdata over kanalen en producten heen (uniform klantbeeld). • Snelheid moet voldoende zijn (beschikbaarheid op alle contactpunten). • Flexibiliteit in databronnen. Beschikbaarheid van data Klanten moeten bereid zijn om hun gegevens achter te laten. Er zijn vele manieren om klanten te bewegen om hun gegevens kenbaar te maken. Loyalty cards

(bijvoorbeeld de AH Bonuskaart) zijn een bekend voorbeeld hiervan. Een ander voorbeeld zijn websites waar klanten wordt gevraagd om hun gegevens en interesses in te vullen om in aanmerking te komen voor een aanbieding. Klanten die anoniem wensen te blijven kunnen dat doen door een fictieve naam en adres op te geven (Mickey Mouse, Disney Park Orlando). Hiermee komen ze terecht in de onderste laag van de Currypiramide. Dit is een piramide waarvan de top bestaat uit klanten waarvan de identiteit en andere gegevens bekend zijn en de bodem bestaat uit klanten die anoniem zijn. De beweging is om klanten omhoog te bewegen in de piramide (dus steeds meer over ze te weten te komen). Datakwaliteit Het aspect datakwaliteit is in het geval van klantdata en klanttransacties niet anders dan in het algemeen geldt voor datakwaliteit. Drie opeenvolgende stappen moeten zorgen voor voldoende datakwaliteit. Op de eerste plaats staan de volledigheid en juistheid van de data centraal. Zijn de verplichte velden ingevuld (Naam? Adres?) en vallen ze binnen het gedefinieerde domein (bestaat de opgegeven combinatie van huisnummer, huisnummertoevoeging en postcode?). Vervolgens gaat het om de geldigheid van de ontvangen data afgezet tegen hetgeen men al van deze klant wist (bijvoorbeeld past de opgegeven leeftijd met de huwelijkse staat). Als derde wordt gecontroleerd of verwijzingen

naar andere gegevens kloppen (referentiële integriteit). Kortom: business as usual. Consistente klantdata In de meeste gevallen zal de klantdata verspreid zijn over vele verschillende systemen waardoor de complicatie optreedt dat niet altijd duidelijk is of het om dezelfde klant gaat. Overigens geldt dit ook al als de data zich wel in hetzelfde bestand bevindt. In het laatste geval bestaat de oplossing uit het ontdubbelen van het klantenbestand. In het eerste geval hebben we het over een masterdatamanagementoplossing. Masterdatamanagementoplossingen zijn grofweg in een viertal soorten in te delen. De meest vergaande variant hiervan is wat Gartner de transaction style masterdata noemt. Masterdata wordt hier centraal en ‘per seconde’ bijgehouden.

Ongestructureerde informatie uit bijvoorbeeld emails en blogs wordt steeds belangrijker

Snelheid Organisaties die over meerdere kanalen beschikken om met de klant te communiceren (bijvoorbeeld internet, telefoon en fysieke winkels) hebben te maken met verschillende snelheden waarmee data beschikbaar dient te zijn. Bij het afhalen in de winkel of bezorgen is de vereiste beschikbaarheid van data minder urgent dan wanneer een klant de website bezoekt of het callcenter belt. Een CDI-oplossing dient met deze verschillen in snelheid om te kunnen gaan. Flexibiliteit databronnen Klantdata zit deels in reguliere databases, maar komt voor een

s e p t e m b e r

2 0 0 9 35

steeds groter wordend deel uit nieuwe bronnen zoals blogs, forums, platforms en news feeds. Wie deze bronnen onbenut laat, mist een steeds groter en belangrijker wordend deel van de klantinformatie. In termen van IT betekent dit dat ook omgegaan moet kunnen worden met ongestructureerde informatie zoals e-mails en blogs. CDI betekent dat alle beschikbare klantgegevens over kanalen heen consistent en beschikbaar moeten zijn op alle punten waar contact is met klanten (customer touch points). Kwalitatief goede gegevens leggen ook de basis voor analyses die tot doel hebben om helder te krijgen wat de waarde van de klant voor de organisatie is en kan zijn – en wat de manieren zijn om die waarde te realiseren. Behalve om klantsegmentatie gaat het dan bijvoorbeeld om basket analysis, cross selling en up selling en het berekenen van de life time value van klanten.

voor klantdata voor de hand. Echter, als geen volledig beeld bestaat welke producten worden gekocht is de waarde van de CDI beperkt. Kunnen analyseren: reguliere analysesoftware zoals bekend uit business intelligence wordt hier aangevuld met specifieke analysesoftware (zie verder). Beschikbaar maken op alle contactpunten: ook hier kan een volgorde worden bepaald voor het aansluiten van contactpunten op het CDI-framework. Doel is uiteraard om op alle contactpunten over dezelfde informatie te kunnen beschikken. Ook andere bronnen: de voor CDI relevante informatie verschuift naar nieuwe databronnen (blogs, forums, et cetera) die bestaan uit ongestructureerde, externe data. De volgorde is hier om te beginnen met de interne data en vervolgens de nieuwe databronnen erop te laten aansluiten.

Stappenplan voor CDI

Geavanceerde analyses (customer intelligence)

Hierbij kan de volgende volgorde worden gehanteerd: Voldoende datakwaliteit: zonder fatsoenlijke data is CDI zinloos. Samen met de business zal bepaald moeten worden wat voldoende datakwaliteit inhoudt (welke data en hoe goed moet deze zijn?) Masterdatamanagement (klantgegevens – maar ook productgegevens): als data verspreid is over meerdere systemen zal de business moeten aangeven welke data correct is (is er een leidend systeem?) Binnen CDI ligt masterdatamanagement

Specifieke CDI-software biedt daarnaast onder andere: Sentiment analysis: inzicht in de meningen die klanten hebben. Root cause analysis: begrijpen wat de oorzaken zijn zodat je van te voren actie kunt ondernemen. Relationship analysis om relaties tussen verschillen entiteiten op te sporen. Influence analysis om inzicht te krijgen hoe communities, individuen en ecosystemen van de organisatie werken. Automatisch identificeren van onderwerpen (topics en issues). Identificeren van trends zodat je erop kunt inspringen en voorspellingen kunt doen. Segmentatie: op basis van

Samengevat kan de conclusie alleen maar zijn dat een volledige invoering van CDI veel voeten in de aarde heeft. Ook hier geldt echter dat niet alle aspecten op elk moment even belangrijk zijn. CDI implementeren betekent dan ook dat de verschillende aspecten stapsgewijs worden ingevoerd.


Organisaties kunnen met reguliere business intelligence tools inzicht krijgen in de klantdata. Denk hierbij aan een overzicht van beste klanten en de producten die ze kopen.

i t

m a n a g e m e n t

demografische kenmerken en transactioneel gedrag waarde/ loyaliteit/frequentie) of organisatiespecifieke segmentatieregels. Customer dynamics: de waarschijnlijkheid bepalen dat een klant zich beweegt naar een hoger/lager waardesegment, inschatten van de lifetime value en risk (volatility), voorspellen van de impact van geplande marketingacties op de customer lifetime value, bepalen van het optimale toekomstige marketingbeleid en evalueren van het historische en het geoptimaliseerde marketingbeleid. Portfolio optimization: ondersteunt bij het alloceren van marketinggelden die ROI maximaliseren en risico/onzekerheid minimaliseren.

Conclusie

Vanuit een businessperspectief betekent CDI: weten wat een klant wil en hierbij kunnen aansluiten. Vanuit een IT-perspectief betekent het: zorgen dat relevante klantdata van voldoende kwaliteit is en beschikbaar is op alle klantcontactpunten. Qua databronnen moeten ook nieuwere bronnen zoals blogs, forums en news feeds die ongestructureerde data leveren ontsloten kunnen worden. Stapsgewijs CDI invoeren zorgt voor een hanteerbaar traject. Geavanceerde analysesoftware (customer intelligence) kan hierbij vanaf stap 3 een enorme versnelling opleveren door de rijkdom aan verworven inzichten uit klantdata. 

Paul van der Linden (Paul. [email protected]) is senior managing consultant BI/ BAO bij IBM Global Business Services.

Samen met de business zal bepaald moeten worden wat voldoende datakwaliteit inhoudt

te gast

Contactcenter is noodzakelijk concurrentiewapen In het huidige bedrijfsleven kan niet meer worden volstaan met een callcenter om de klantentevredenheid op peil te houden. De nieuwe en noodzakelijke trend is een contactcenter als onderdeel van customer-relationshipmanagement. Klanttevredenheid zorgt tegenwoordig voor het concurrentievoordeel. Bij Orange Business Services hebben we geconstateerd dat een derde van de klanten uit het bedrijfsleven naar de concurrentie overstapt door slechte klantenservice. De klant is dus koning. Niet de producten of diensten, maar de relatie met de klanten bepaalt tegenwoordig het concurrentievoordeel. En dit wordt alleen maar belangrijker. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Forrester Research heeft berekend dat de winst met customer-relationshipmanagement in 2010 wereldwijd groeit tot 7,5 miljard euro. Om klanttevredenheid te bevorderen, komt zoals gezegd het contactcenter in beeld. Hier wordt de telefoon aangevuld met de mogelijkheden van e-mail, websitemodules en interactieve spraakoplossingen om zo snel en adequaat mogelijk te kunnen reageren op vragen van de klanten. Het ouderwetse callcenter met alleen telefoons is uit de tijd. Klanten willen niet in de wacht staan. Met interactieve antwoordmodules behoren de pauzemuziekjes tot het verleden. Het contact komt bovendien niet meer alleen tot stand via bellen, maar ook via de website en e-mail. Dit weten we natuurlijk al lang, maar in de praktijk doen bedrijven er nog te weinig mee om dit zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.

mogelijk ingezet, blijft de wachttijd voor de klant minimaal en hoeven geen extra medewerkers aangenomen te worden.

 Jilles Limburg is Director Services bij Orange Business Services Nederland.

Het grote probleem bij de realisatie van een geïntegreerd contactcenter is dat het een bedrijfsbrede implementatie is. Veel bedrijven onderschatten de impact. Er is veel geld mee gemoeid, maar vooral ook een grote inspanning op het gebied van IT-integratie. Dit vereist een absolute commitment op raadvanbestuurniveau. Ontbreekt dat, wat bij de meeste bedrijven het geval is, dan leidt dat ertoe dat het proces vroeg of laat vastloopt. De problemen die zich voordoen, betreffen het budget (trainingen, centraliseren, et cetera) en het vastlopen van de IT-integratie, beide als gevolg van het niet goed inschatten van de risico’s en scope van een dergelijke integratie. Het gevolg is dat de klant verschillende ingangen behoudt, omdat niet alle bedrijfsonderdelen meedoen met de contactcenterintegratie. En dat is jammer, want zoals hierboven betoogd biedt een volledig geïntegreerd contactcenter een noodzakelijk concurrentievoordeel in een tijd waarin customer experience cruciaal is. 

Apparaten worden steeds complexer, denk maar aan de i-Phone. Dat vraagt om meer interactie met de klantenservice. De nieuwe contactcenters geven internationale bedrijven ook de mogelijkheid om op piekmomenten telefoontjes en vragen door te sturen naar andere locaties in de wereld. Hierdoor wordt het personeel zo efficiënt

s e p t e m b e r

2 0 0 9 37

de mens

achter de it-manager

‘IT is business en business is IT’ 38 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Het wereldwijde internetverkeer wordt door dertien rootservers verwerkt. Een daarvan staat in Nederland en wordt beheerd door Ripe NCC. Daarnaast zijn er vijf organisaties ter wereld die de Internet Registry verzorgen. Ripe NCC is dat voor 74 landen in Europa, Centraal Azië en Afrika. Bij deze unieke en zeer internationale organisatie werkt Andrew de la Hey als COO, met een ruime portie ICT in zijn Tekst Arjen Droog Foto’s Roelof Pot portefeuille.

Wat voor soort organisatie is Ripe NCC? Er zijn maar vijf organisaties in de wereld zoals wij. Wij geven IP-adressen uit aan onze leden: internetserviceproviders (ISP’s). Alle IP-adressen worden in onze database geregistreerd. Daarnaast beheren wij een van de dertien rootservers die de DNS koppelt aan het juiste IP-adres. Als je bijvoorbeeld naar nu.nl gaat, dan verwijst dat webadres door naar het IP-adres waar de website van nu.nl staat. Dat wordt vanuit onze rootserver geregisseerd. Ten slotte organiseren we ook evenementen voor onze leden. Waarom hebben jullie geen CIO of IT-manager? Dat komt omdat eigenlijk alles in onze organisatie techniek is. Ik ben COO (Chief Operational Officer) en heb daarmee ook de CIO- en IT-managersrol. Dat is het gevolg van een reorganisatie die we 2,5 jaar geleden hebben gehad, waarbij de traditionele organisatie is afgeschaft. Bij ons is er geen onderscheid meer tussen business en IT. IT is hier business en business is IT. Kun je een beeld schetsen van de technologische aard van jullie organisatie? Alles wat wij doen, draait om internet. En internet is technologie. Zelfs bij ogenschijnlijk eenvoudige vragen als het registreren van IP-adressen moeten we de aanvraag al op zijn merites bekijken. IP-adres-

sen zijn niet onbeperkt beschikbaar en we moeten goed bekijken hoeveel je er kunt krijgen. Daarnaast krijgen wij bij onze customerservice veel technische vragen binnen. We werken voor zesduizend ISP’s. Daar zitten eenmansbedrijfjes tussen en grote internationale organisaties. Dus bij jullie gaat alles nog via de telefoon? Nee, we hebben een online portal. Die portal heeft zowel een interne als een externe ingang, onze leden maken daar volop gebruik van. Het onderhoud en ontwikkelen van dit systeem, maar bijvoorbeeld ook van de billing software doen we grotendeels zelf. Dat is het nadeel als er maar vijf gelijksoortige bedrijven op de wereld zijn: dan heb je geen ‘off the shelf’producten. Wat was de aanleiding om 2,5 jaar geleden te reorganiseren? Dat waren er meerdere, maar onze ontwikkelorganisatie is zeker een belangrijke. Toen ik vlak voor de reorganisatie binnenkwam, werden projecten nog op een traditionele manier uitgevoerd. Een project duurde één tot twee jaar en de gebruikers kregen uiteindelijk niet wat ze wilden. Het ontwikkelen moest makkelijker en flexibeler. Voor Ripe NCC was ik managementconsultant en uit die tijd ken ik Xebia. Ik heb Xebia ingehuurd om ons agile development te leren. Een tijd lang hebben ze ons gecoacht

om deze ontwikkelmethode aan te leren, tot het onderdeel van onze routine werd. Nu werken we met korte iteratieslagen en veel feedback van de gebruikers, waardoor zij veel invloed hebben op de ontwikkelde functionaliteit. Tegenwoordig kun je niet voor de komende twee jaar vaststellen wat er ontwikkeld wordt, want business requirements veranderen voortdurend en de behoeften van onze klanten ook. We leveren in cycli van twee weken kleine deliverables op. Werken voor 74 landen; dat betekent dat jullie organisatie erg internationaal is georiënteerd? Dat klopt. Bij ons werken alleen al veertig nationaliteiten. En voor mijn werk reis ik veel. Vorig jaar ben ik bijvoorbeeld onder andere in Nieuw-Zeeland, Denver, Bali en Bejing geweest. Als ik op een mooie plek ben, probeer ik vaak een extra dagje te pakken om wat van de omgeving te zien.

 Andrew de la Hey, COO bij Ripe NCC: “Tegenwoordig kun je niet voor de komende twee jaar vaststellen wat er ontwikkeld wordt, want business requirements veranderen voortdurend en de behoeften van onze klanten ook.”

En als je thuis bent, wat doe je dan om te ontspannen? Mijn dochters spelen hockey, dus dan ga ik met de meiden naar het hockeyveld, of lekker uitwaaien op het strand. 

Arjen Droog is journalist.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 39

case


integratie requirements uitrollen Award

links André Flipse, Program Manager bij ING Lease, winnaar van de IT Project of the Year Award 2009. rechts André Flipse (r.) en de CEO van ING Lease Nederland, Peter-Jan Bentein, verdedigden op 12 april jl. hun kandidatuur ten overstaan van de jury, in de Bossche Boardroom van ICT Media.


i t

m a n a g e m e n t

ING Lease wint eerste IT Project of the Year Award Dit jaar reikten TITM en het trainingsinstituut ICT Academy voor de eerste maal de IT Project of the Year Award uit. Na een selectie van de aanmeldingen was een short list van negen kandidaten de basis voor een finale tussen drie deelnemers. Zij presenteerden zich middels een elevator pitch aan de bezoekers van het congres IT Transformation 2009, dat op 12 mei plaatsvond. ING Lease met de applicatie e-Lease werd de trotse winnaar. TITM sprak met Program Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Eric Fecken Manager André Flipse.

I “Na ons verhaal konden bankmedewerkers direct op de werkplek aan de slag”

NG Lease bestaat uit een holding en drie business lines: car lease, general lease en commercial finance. De organisatie beschikt als een van de weinige onderdelen van ING over een eigen Ops&ITorganisatie [‘Ops’ staat voor Operations, red.], waar André Flipse als Program Manager werkzaam is. “Wij houden ons bezig met services voor onze Europese business units en voor onze interne holdingsystemen – het datawarehouse bijvoorbeeld. Het vaststellen van een goede architectuur is daarbij belangrijk, waarbij wij ook ondersteuning geven aan business units die hun eigen IT onderhouden”, legt André uit.

“Uiteraard wordt aan ontwikkeling en beheer gedaan, waarbij het streven is om vooral in de regisseursstoel te zitten en ontwikkelwerk, onderhoud en hosting aan externe partijen uit te besteden.” Zo tekende leverancier Chess voor de ontwikkeling van de eLease-applicatie, waarmee ING Lease de IT Project of the Year Award wist te winnen.

Aanleiding

In de leasewereld wordt gewerkt met ‘tickets’, ofwel leasecontracten. Men onderscheidt small, medium en big tickets, waarbij e-Lease zich richt op de eerste twee categorieën die contracten tot 500.000 euro omvatten. Deze small en medium tickets lenen zich voor een hoge

mate van standaardisatie; de big tickets vragen om 100 procent maatwerk en zijn daarmee minder eenvoudig met een applicatie te ondersteunen. Bij het afsluiten van een leaseovereenkomst moet een groot aantal zaken met de klant worden doorgenomen en afgesproken. Kwesties als het rentetarief, het object dat geleased wordt, een eventuele terugkoopverklaring van de leverancier (voor het geval de lessee niet aan zijn verplichtingen voldoet), de doorlooptijd, de betalingstermijn en de eindsom passeren de revue. Geen eenvoudig proces dus. André Flipse hierover: “Het voornaamste saleskanaal van ING Lease is de verkooporganisatie van ING Bank. Daar

s e p t e m b e r

2 0 0 9 41

boven Juryvoorzitter Hans Borgman presenteert de uitreiking van de Award tijdens het Jaarcongres IT Transformation. onder André Flipse geïnterviewd door Bas van Werven van BNR Newsradio. De vertegenwoordigers van Stork - Fokker Services (links) en Unamic/HCN (midden) kijken toe. Rechts Bas van Oomen, CFO van De Jong Intra Vakanties, goed voor een eervolle vermelding.

“Zorg dat je je requirements op orde hebt”

opteerde men enige tijd geleden voor het zogenaamde bloemmodel, waarbij accountmanagers elk verantwoordelijk werden voor een groot aantal producten waaronder die van ING Lease. De diversiteit aan leasecontractvormen bij ING Lease maakte het er voor de accountmanagers niet makkelijker op: taken als het controleren van de kredietwaardigheid van een klant en het genereren van de benodigde documenten vergden veel switchen tussen applicaties en vroegen dus veel tijd.” Het vermoeden bij ING Lease was dat er dientengevolge onnodig business bleef liggen. In elk geval was de businesscase vrij duidelijk; door straightthrough processing van het verkoopproces van leaseproducten mogelijk te maken, zouden de accountmanagers van ING Bank sneller en adequater kunnen handelen.


Toepassing

Aanvankelijk ging ING Lease op zoek naar een standaardpakket dat voor deze specifieke toepassing niet beschikbaar bleek te zijn. Een maatwerktraject werd ingezet waarbij gestart werd met het vaststellen van de functionele specificaties en de architectuur. De applicatie moest in elk geval het volgende kunnen: • connecteren met de zakelijke klantendatabase van ING; • een credit-scoringfaciliteit hebben om snel groen licht voor nieuwe transacties te kunnen krijgen; • een tool voor prijsvorming zodat accountmanagers inzicht hebben in winstgevendheid en de rentabiliteit in relatie tot het risico (risk-adjusted return on capital); • genereren en controleren van pdf-documenten (offertes, contracten, zekerheden); • workflowmanagement; • snelle uitbetaling aan de klant i t

m a n a g e m e n t

voor aanschaf van het te leasen product.

Verloop

André Flipse over de planning van het project: “We gingen in augustus 2006 van start. Het was onze bedoeling om in de zomer van 2007 met de pilot te beginnen, maar het bleek al snel dat er tijdens de ontwikkeling veel aanvullende requirements werden opgesteld. We besloten daarom toch volgens plan op te leveren en na de zomer met een increment te komen.” Zo werd het ook uitgevoerd. In april 2007 werd de eerste test gedaan. Twee maanden later moest de volledige versie beschikbaar zijn. Met de leverancier was afgesproken dat al voor die tijd de automatische testcases, circa 5000, doorlopen zouden zijn. Op 17 juli 2007 was het zover, de pilot ging van start bij ING Bank district IJsselland. “In

oktober zijn we toen begonnen met de uitrol in de vorm van een roadshow in 120 INGkantoren”, vertelt André Flipse. “De roadshow heeft tot februari vorig jaar geduurd. We hadden het allemaal goed voorbereid en voor de communicatie een externe, gespecialiseerde dienstverlener ingehuurd. Na ons verhaal konden bankmedewerkers direct op de werkplek aan de slag met e-Lease en niet pas een tijd later, waarmee de interesse zou kunnen verwateren. Ook waren er mogelijkheden voor elektronisch leren om de bekendheid met de leaseproducten te vergroten en de werking van e-Lease uit te leggen.”

Samenwerking

Een applicatieontwikkeltraject van deze omvang wordt zelden door één partij getrokken. De IT-organisatie van ING Lease werkte dan ook intensief samen met diverse partijen. De

boven CEO Peter-Jan Bentein reageert enthousiast op het winnen van de prijs: “Bij ING Lease is er geen kloof tussen business en IT!” Hij presenteerde mee op IT Transformation, samen met Sacha Imamkhan, links naast hem.

André Flipse Is in 1981 begonnen als assemblerprogrammeur bij KLM waar hij onder meer aan een vrachtreserveringssysteem werkte. Na eerst een aantal jaren als EDP-trainer gewerkt te hebben, is hij in 1988 aan de slag gegaan als informatieanalist bij verschillende IT-afdelingen van de KLM. Hij hield zich er bijvoorbeeld bezig met decision-supportsystemen voor het plannen van het omscholen van vliegend personeel, het inplannen van sessies op vluchtsimulators en het inroosteren van cabinepersoneel. Later was hij werkzaam bij de afdeling Strategie & Commerciële Samenwerking, waar hij voor de directie studies verrichtte naar de consolidatie van callcenters en naar de haalbaarheid van electronic ticketing. In 1997 maakte hij de overstap naar ING. Daar stortte hij zich op de ontwikkeling van betalen via internet via het SET-protocol van – toen nog – Interpay. Vervolgens was hij betrokken bij de ontwikkeling van de electronic wallet en een nieuwe release van ING’s electronicbankingpakket. Ook werkte hij vier jaar als lijnmanager bij twee IT-afdelingen van ING. Sinds vijf jaar werkt André bij ING Lease als Programmanager. 

midden De top 3. V.l.n.r. Manfred Hoogenboom (Stork Fokker Services), André Flipse en Frank Heijtlager (Unamic/HCN), geflankeerd door de ‘rondemissen’. onder En ja… hulde voor de winnaar!

Nederlandse leverancier Chess ontwikkelde zoals gezegd de frontofficetool, de interface naar de backofficeomgeving, en droeg samen met ING Lease ook zorg voor de architectuur. De leverancier van de backofficesystemen, Line Data Services uit Frankrijk, nam de ontwikkeling van API’s aan de backoffice voor zijn rekening. Ook de IT-organisatie van ING Bank nam deel aan het project, onder

meer door koppelingen met de zakelijke klantendatabase en met de corporate directoryserver te realiseren. André Flipse: “Onze business unit Car Lease heeft van oudsher een eigen datacenter waar ook hosting van vele andere IT-systemen van ING Lease plaatsvindt. Daar hebben we een nieuwe straat ingericht met servers, koppelingen en ga zo maar door. Ook hebben we bij

Car Lease in België de uitwijk gerealiseerd.” De medewerkers van de business unit Lease Nederland ten slotte waren bij het proces betrokken door hun behoeften ten aanzien van de nieuwe applicatie te formuleren en datzelfde te doen voor hun klant, ING Bank. Ook hebben zij hun werkprocessen opnieuw ingericht op basis van digitaal werken en hebben zij de eerder

genoemde roadshow langs de ING-bankkantoren verzorgd.

Resultaten

André Flipse vertelt met nauw verholen trots over de resultaten van dit project: “Het verkoopproces duurde voor de komst van e-Lease zo’n drie dagen. Dat is nu teruggelopen tot 15 minuten. Het aantal stappen in het proces is ook drastisch teruggebracht, van 21 naar 3...”

s e p t e m b e r

2 0 0 9 43

IT Project of the Year Award 2009 Deze Award is bedoeld voor een spraakmakend IT-project dat succesvol is afgerond in 2008 of begin 2009, voor wat betreft budget, tijd en functionaliteiten. Dit zijn belangrijke randvoorwaarden, maar de added value voor de business is de doorslaggevende factor: het winnende project moet een aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en haar klanten. De jury die de aangemelde IT-projecten heeft beoordeeld bestaat uit prof. dr. Hans Borgman (Universiteit Leiden), Hendrik Wester, Directeur ITSMF Nederland, mr. Bart de Ruijter, CEO van het onafhankelijke bureau voor benchmarking Metri, Kees Jans, CIO Schiphol en CIO of the Year 2006, en Arnoud van Gemeren, Hoofdredacteur van dit magazine. De selectie De jury stelde op basis van een eerste review een longlist van negen projecten op. Hiervan werden vier projecten op de shortlist geplaatst waarbij de business value van de projecten de doorslag gaf. De vier verantwoordelijke business- en IT-managers presenteerden op 20 april jl. ten overstaan van de jury hun project in de Bossche Boardroom van ICT Media, de uitgever van Tijdschrift IT Management. Op 12 mei kregen drie van de vier kandidaten de gelegenheid dit nogmaals te doen, maar nu middels een elevator pitch voor de bezoekers van het Jaarcongres IT Transformation. Direct hierna werden de prijzen uitgereikt. De andere winnaars We citeren uit het juryrapport. “De tweede prijs was bestemd voor Stork - Fokker Services, voor MyFokkerFleet.com, een extranetsite voor de luchtvaartindustrie. MyFokkerFleet.com ondersteunt partners (deels concurrenten) bij het voorspellen van de behoefte aan reserveonderdelen voor onderhoud van Fokker-vliegtuigen (en het tijdig bestellen ervan), op een manier die tot een grote mate van transparantie leidt en de relatie tussen Stork-Fokker Services en haar partners herdefinieert. De derde prijs werd in ontvangst genomen door Unamic/HCN, een serviceprovider op het gebied van business process outsourcing (onder andere contactcenterservices). Unamic/HCN slaagde erin om een noodzakelijke investering in een nieuwe infrastructuur voor een virtueel callcenternetwerk zodanig in te zetten dat daarmee een nieuw en uniek aanbod aan klanten kan worden gedaan. Een eervolle vermelding was er voor De Jong Intra Vakanties. Deze touroperator realiseerde in een zeer moeilijke markt een systeem waarin partners last minute beschikbaarheid kunnen beheren en zowel klanten als partners beter bediend kunnen worden.” 

“Het verkoopproces kende 21 stappen, nu 3…”

En hij vervolgt: “In 2008 hebben we een groei van het productievolume van maar liefst 33 procent gezien. Ook is ons marktaandeel toegenomen met 4 procent. En onze cost/incomeratio is met de implementatie van e-Lease op een mooie 35 procent uitgekomen.” Tevreden mag hij ook zijn over de terugverdientijd die iets minder dan een jaar bedroeg.

Lessen

Mooie resultaten, maar is de ontwikkeling en implementatie van e-Lease uitsluitend een 44 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

hallelujaverhaal? André Flipse: “Zoals gezegd moesten we na de zomer van 2007 aan de slag om het increment te ontwikkelen. De oorzaak was dat we in de beginfase onze requirements niet compleet hadden, met name de detailuitwerking van de requirements zorgde voor veel verrassingen. Voor mij is dit wel de voornaamste les van het project – zorg dat je al in de beginfase al je fact finding tot in detail op orde hebt!” Een ander leerpunt is voor hem de generatie van formele documenten: “De generatie van de documenten is eerlijk gezegd in het begin door alle betrokkenen onderschat. Het venijn bleek hier in de vele details te zitten; een belangrijk aspect waar we voortaan veel beter op zullen anticiperen.” Ook over de ‘positieve lessen’ is hij duidelijk: “De uitstekende samenwerking tussen de business unit ING Lease Nederland en de ICT-afdeling is een belangrijke voorwaarde voor succes geweest. Binnen de projectorganisatie hadden we mensen aan de slag die tijd voor het project hadden en niet steeds werden weggeroepen voor operationele kwesties. Een groot pluspunt, volgens mij. Daarnaast hebben wij in Chess een professionele partner gevonden die in staat bleek met veel tussentijdse veranderingen om te gaan.” Hij vervolgt: “Een andere les is de inzet van de user change control board (UCCB) die we hebben geformeerd. De projectboard, met als belangrijke spelers Peter-Jan Bentein (CEO ING Lease Nederland) en Frank Krom (CIO ING Lease Holding), had de UCCB ruime bevoegdheden inclusief een budget voor noodzakelijke aanvullende requirements gegeven, zodat de projectboard zich tot de hoofdlijnen kon beperken. De UCCB kwam wekelijks bijeen en communiceerde zeer intensief, wat ons bijzonder heeft geholpen. Een

van de belangrijke spelers in de UCCB was Sacha Imamkhan, Operationsmanager bij de business unit ING Lease Nederland. Zij en Peter-Jan Bentein ondersteunden mij dan ook in de elevator pitch op het congres IT Transformation. Ook de rol van de testorganisatie was belangrijk. We hebben het testen strak ingericht en zoveel mogelijk geautomatiseerd. Daarbij was het van belang de integrale keten te testen, niet alleen de applicatie zelf.” “Chess, ten slotte, noemde in zijn projectevaluatie de aanwezigheid van key spelers bij ING Lease die de techniek goed snapten en vond dat dit heel efficiënt werkte. “

Award

Op het congres IT Transformation 2009 ontving André Flipse namens ING Lease de IT Project of the Year Award uit handen van juryvoorzitter Hans Borgman, Hoogleraar Informatiemanagement aan de Universiteit Leiden. Borgman motiveerde de toekenning van de Award aldus: “ING Lease heeft de verkoop van leaseproducten in Nederland via het saleskanaal van de ING Bank bevorderd met behulp van een webbased ‘straight through processing’-applicatie, die het verkoopproces ondersteunt en vergemakkelijkt. De omzet via het distributiekanaal van ING Bank is sinds de introductie van deze applicatie, e-Lease, sterk gegroeid. (..) Door e-Lease zijn het aantal stappen en de doorlooptijd van het salesproces verkort van enkele dagen naar realtime.” Meer over het congres IT Transformation leest u in het openingsartikel op pagina 10 van dit nummer. 

A RECENT INDEPENDENT STUDY SHOWS THAT JUNIPER CAN REDUCE NETWORK OPERATION COSTS BY UP TO 41%. A FACT THAT’S HARD TO IGNORE UNLESS YOU’RE TOO BUSY MANAGING YOUR NETWORK.

DEMAND MORE

intelligent services from your network

RETURN ON INNOvATION.

Find out more by downloading the complete commissioned study by Forrester Consulting at: www.juniper.net/save

© 2009 JUNIPER NETWORKS, INC.

ik & mijn klant

‘Hij spreekt de taal van de haven’ 46 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Arjen Heeres is COO bij Quintiq, leverancier van systemen voor zogeheten advanced planning & scheduling. Hij bedient Bert Pothoven, ICT-manager bij het Europees Massagoed- Overslagbedrijf (EMO), Europees gezien de grootste terminal voor open overslag van droge bulkgoederen. Ze vonden elkaar in de oplossing voor een uitermate Tekst Ronald Bruins Foto’s Geert de Jong (Cheese Works) complexe planning. Bert Pothoven over Arjen Heeres

Hoe complex zijn de processen bij een bedrijf als EMO? “Vrij complex. In de jaren negentig waren we volop bezig om meer grip op onze processen te krijgen. Een betere planning hoorde daarbij. Maar onze dienstverlening is nogal ingewikkeld. Grote zeeschepen, die negen of meer ruimen hebben, meren aan en vervoeren vaak meerdere producten. Die lading gaat naar verschillende klanten en vaak moet het product in opslag worden genomen. Ook moeten we het verdere vervoer middels binnenvaartschepen, vrachtwagens of treinen inplannen. Los daarvan willen we ons personeel en onze middelen zo efficiënt mogelijk inzetten.” Hoe ben je bij Quintiq terechtgekomen? “Victor Allis, die samen met Arjen de directie van het softwarebedrijf vormt, benaderde mij. Hij was net uit een dochter van Capgemini gestapt en Quintiq begonnen. Hij zei: “Ik heb een oplossing voor jouw probleem.” Ik moet zeggen dat ik sceptisch was in het begin. Eerst zien, dan geloven. Maar hij kon het ook echt laten zien. Er rolden bruikbare planningen uit zijn systeem. Maar dan nog: hij was net begonnen en er was een risico voor ons om met een startend bedrijf in zee te gaan. Die hobbel hebben we overwonnen doordat Tas Automatisering destijds de garantie gaf dat het voor ondersteuning zou zorgen, mocht het misgaan met Quintiq. Inmiddels is die ondersteuning allang geen issue meer. Quintiq is nu een groot, internationaal softwarebedrijf geworden dat samenwerkt met vele implementatiepartners.” Hoe is Arjen in de omgang? “Hij weet erg goed wat hij wil en is niet makkelijk op andere gedachten te brengen. De relatie is aangenaam zakelijk. Wat gezegd moet worden, wordt ook daadwerkelijk gezegd. Daarnaast verstaat hij de kunst om met zijn hoogopgeleide mensen toch de taal van de Rotterdamse haven te spreken. Hij is nuchter en tegelijkertijd ambitieus. Als ik hem nog wat zou willen meegeven, dan is het dat hij zijn implementatiepartners moet koesteren. Quintiq is te groot geworden om zelf alle implementaties op te pakken. Maar dan ben je wel afhankelijk van je partners. Zij moeten dezelfde kwaliteit bieden. Wees daar scherp op. En natuurlijk kan er altijd wel wat van de prijs van de factuur voor EMO af. Ha ha ha…”

Arjen Heeres over Bert Pothoven

Hoe zou je de samenwerking typeren? “Als een heel goede. Bert heeft in de beginfase van ons bedrijf vertrouwen getoond in onze planningsoplossing. Hij heeft binnen zijn bedrijf pal gestaan voor ons en het risico genomen. Dat alles in een bedrijfsvoering die complex is. The devil is in the detail. Welk schip moet het eerste worden gelost? Welke kraan moet er worden ingezet? Dat soort vragen spelen er. We gingen live met de planningssoftware in 2000, in een tijd dat wij nog maar negen mensen in dienst hadden. Het waren dagen en soms nachten waarin we zelf de implementaties deden. Alles om de deadline te halen en dat lukte. Nu hebben we 250 mensen in dienst en werken we met implementatiepartners. De insteek van goed werk afleveren is evenwel nog dezelfde.” Welke stijl van werken heeft Bert? “Hij is vriendelijk, maar ook scherp. Als we een doel hebben gesteld, dan moet het wel gebeuren. Ik vind dat een goede instelling. Niet eerst een vuistdik rapport en dan implementeren. Typisch Rotterdams ook: aan de slag. Ga het gewoon doen. In het doen zit meteen ook het leerproces. Of ik zijn baan zou kunnen overnemen? Nou, het is wel compleet iets anders, moet ik zeggen. Bert heeft een heel grote verantwoordelijkheid. De systemen moeten draaien, de schepen moeten geladen en gelost worden. Zo simpel is het. Maar dat simpele feit heeft verrassend veel complexiteit in zich. Ik kan alleen maar heel veel van hem opsteken. Ik durf niet te zeggen dat ik zijn baan zou kunnen oppakken.” Ik begreep dat jullie jaarlijks meedoen aan het voetbaltoernooi van EMO? “Ja, klopt. Al sinds het begin van de samenwerking. EMO organiseert voor alle partijen waar het bedrijf mee samenwerkt een toernooi, maar daar eindigen wij steevast laatste. Ons voetbaltalent is beperkt, vrees ik. Maar oefening baart kunst, dus we blijven zeker meedoen. Die cup komt een keer naar ons bedrijf toe.” 

 A rjen Heeres (44) is COO van Quintiq, aanbieder van plannings- en schedulingtoepassingen. Zijn mededirecteur Victor Allis doet – zoals Arjen het zelf zegt – meer de techniek, terwijl hijzelf vooral de commerciële activiteiten aanstuurt.

 Bert Pothoven (56) is ICT-manager bij het Europees Massagoed- Overslagbedrijf, Europees gezien de grootste terminal voor open overslag van droge bulkgoederen. Hij is verantwoordelijk voor systeembeheer en -ontwikkeling, projecten voor nieuwe functionaliteiten en alles rondom communicatie en het netwerk.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 47

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM mei 2009 | jaargang 2 | nummer 10-11

10-11 IT Transformation

t hun horens er af vallen

concurrent het hoofd te bieden. nalytics software en dienstverlening van SAS.

Managers Sligro Food Group over IT-vernieuwing

www.sas.com/nl

Steve Schuckenbrock over de transformatie van Dell

2009 2e jaargang nuMMer 10-11

Paul van der Marck Fujitsu over projecten: ‘Kill your darlings!’

IT

ct of t Proje

a r 20 he Ye

09

bijten! Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

special Business Process Management


Tooling Volwassenheid Architectuur SOA Governance

“Het draait om toekomstbestendigheid” 50 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Het Business & IT Trends Institute (www.bitti.nl) houdt zich bezig, zoals de naam al zegt, met onderzoek naar trends in IT, met als drijfveer deze ontwikkelingen voor managers inzichtelijk te maken. Momenteel doet het instituut, samen met het vakblad Business Process Magazine, onderzoek naar de stand van zaken in business-processmanagement. TITM sprak met onderzoeker Peter Noordam.

d

rs. Peter Noordam RI is adviseur bij Bisnez Management en als bedrijfseconoom actief op het raakvlak van business en IT. Als onderzoeker, adviseur en docent mag hij inmiddels een bekende speler op het gebied van trendonderzoek genoemd worden. Destijds publiceerde hij al over workflowmanagement, de technologie die haar beloftes nooit heeft kunnen waarmaken. Nu, met de opkomst van business-processmanagement (BPM), constateert hij dat er deels sprake is van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. “BPM is een containerbegrip geworden waarin oude trends als workflowmanagement, case tools en business-rulesmanagement zijn ondergebracht. Ook zijn er traditionele pakketten voor AO (administratieve organisatie, red.) en workflowmanagement die nu als BPM-toepassing op de markt worden gebracht. Zelfs SOA duikt onder de noemer BPM in deze nieuwe markt op.”

Van business unit naar onderneming

Dat neemt niet weg dat BPM in de ogen van de onderzoeker ook veel nieuws brengt: “Er is sprake van een structurele trend. Zo zie je beweging in de rol van proceseigenaren – de verantwoordelijkheid van proceseigenaarschap verschuift van afdelings- naar ondernemingsniveau. Dat brengt met zich mee dat optimalisatie van processen ook ‘overall’ plaatsvindt, over de hele keten heen. Vroeger werden processen op het niveau van de business unit

Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Eric Fecken

aangepakt. Ook vakgebieden als programma- en innovatiemanagement bewegen naar het ondernemingsniveau. Een belangrijke oorzaak hiervan is de toenemende dynamiek in de wereld om ons heen. Het is belangrijk dat de verantwoordelijkheid voor de innovatie van alle bedrijfsprocessen op ondernemingsniveau wordt belegd. Misschien wel bij de chief innovation officer…”

Beloftes van BPM

We leggen een aantal claims van BPM aan Peter Noordam voor. Zo zijn er nogal wat leveranciers die BPM als remedie tegen de crisis voorstellen. Zinnig of onzinnig? Volgens Noordam snijdt deze claim in elk geval geen hout: “Op korte termijn kun je met BPM inderdaad je processen efficiënter maken. Het gevolg is wel dat de organisatie te ‘mager’ wordt en al snel niet meer of moeilijker kan innoveren.” Een andere belofte van BPM, deels in strijd met de zojuist besproken ‘crisisclaim’, is een toenemende flexibiliteit van bedrijfsprocessen. De vraag is of dit een belofte is die waar te maken is, aangezien er bij BPM altijd processen gedefinieerd en daarmee vastgelegd worden. Peter Noordam: “Alles wat je opschrijft, leidt per definitie tot verstarring. Het voordeel van BPM daarbij is dat de doorlooptijd van beschrijven naar implementeren tot een aantal dagen beperkt blijft. Een kanttekening hierbij: BPM geeft mijns inziens geen antwoord op grootschalige, ‘schokkende’ veranderingen in de omgeving. Om een voorbeeld te noemen, een organisatie kan zich plotseling voor de taak gesteld zien

een nieuwe wet uit te voeren. Het probleem bij zo’n ontwikkeling is dat de mensen en de processen er niet zijn, BPM of geen BPM. Op een bescheidener niveau, dat van de inrichting en het beheer van de processen, maakt BPM een organisatie wel flexibeler.” De derde claim die we voorleggen, is implicieter dan de eerste twee. Deze betreft de maakbaarheid van de organisatie en haar processen. De publiciteit rondom BPM suggereert dat organisatieverbetering een kwestie van knoppen draaien en tooling is. Waar is de menselijke factor? Peter Noordam kan zich duidelijk vinden in deze observatie: “BPM wordt inderdaad sterk vanuit ICT ingestoken, terwijl het toch de mensen zijn die veranderingen realiseren. Mensen zijn geen factoren. Anderzijds zijn grote gegevensverwerkende organisaties, waar je BPM veel aantreft, natuurlijk wel ‘witteboordenfabrieken’. Maar over het algemeen denkt men nog te veel als de IT-manager die ik eens sprak en die vertelde dat hij 3.000 man aan het werk had ten behoeve van IT die niet goed functioneerde. Hij constateerde dat hij alleen maar zijn IT op orde hoefde te brengen om die 3.000 medewerkers te kunnen ontslaan. Dat is machinedenken.”

 Peter Noordam, onderzoeker, adviseur en docent: “Met business-processmanagement worden de verschillende geledingen van een organisatie, business en IT, in staat gesteld opnieuw proceskennis op te bouwen.”

Volwassenheid

Het streven naar organisatorische volwassenheid is alomtegenwoordig in de IT. We hoeven de term ‘CMM’ maar te laten vallen en iedere IT-manager weet wat we bedoelen. Ook bij BPM wordt de belofte van toenemende volwassenheid gedaan. Is daar niet een risico van navelstaren aan verbonden? s e p t e m b e r

2 0 0 9 51

“IT-organisaties zijn inderdaad druk bezig geweest met hun eigen professionalisering”, beaamt Peter Noordam. “Kennis van de bedrijfsprocessen en de klant daarachter kregen te weinig aandacht. Aan de businesskant tref je eigenlijk ook nauwelijks mensen meer aan die een compleet proces door de keten heen kunnen overzien. Het bedrijfsproces is als het ware weggezakt in de systemen. BPM zou naar mijn mening het antwoord op deze ontwikkeling moeten zijn. Met BPM worden de verschillende geledingen van een organisatie, de business en de IT, in staat gesteld opnieuw proceskennis op te bouwen.” Hij plaatst meteen een kanttekening: “Er vindt momenteel een richtingenstrijd plaats over de vraag of procesmanagement nu bij de business thuishoort – de stroming die dit beoogt, staat onder invloed van SOx, Basel II en dergelijke – of beter bij de CIO-functie is onder te brengen. Bij de Belastingdienst bijvoorbeeld zie je een beweging terug naar de business, onder invloed van McKinsey.” Hoe kan een organisatie overigens het juiste, meest passende volwassenheidsniveau bepalen? Peter vindt dit een lastige vraag: “We stellen deze kwestie ook in ons onderzoek op www.bitti. nl aan de orde. Je zou kunnen zeggen dat het juiste niveau dat niveau is dat een organisatie kan bereiken, dan wel het niveau dat het beste bij de markt past. Zelf hoop ik dat organisaties voor deze tweede benadering kiezen. Volgens Volberda is de mate van dynamiek in de markt het beste criterium. Kun je de bewegingen in de markt wel een jaar of vijf vooruit zien aankomen, dan heeft toepassing van BPM weinig zin. Heb je een horizon van niet meer dan een halfjaar, overweeg dan BPM. Daarmee is de organisatie ingericht op flexibiliteit en zich snel kunnen aanpassen. Het draait eigenlijk allemaal om 52 t i j d s c h r i f t

Het bedrijfsproces is als het ware weggezakt in de systemen

toekomstbestendig zijn.” Volgens Peter Noordam bevinden de meeste bedrijven en instellingen zich op de volwassenheidsniveaus 2 (procesverantwoordelijkheid in de business units) en 3 (procesverantwoordelijkheid als een centrale verantwoordelijkheid). “Over verschillen tussen branches kunnen we nu – hangende de uitvoering van het onderzoek – nog niet veel zeggen, maar de grote meerderheid zit op niveau 2 of 3, vaak in combinatie met de inrichting van shared-servicecenters en de toepassing van een vorm van outsourcing. Ik ken een organisatie die na een fusie noodgedwongen een stap terug heeft gedaan en de verantwoordelijkheid voor procesverbetering en -management weer bij de business units van de fusiepartners heeft neergelegd, voor zolang als deze niet geïntegreerd zijn.”

Serviceoriëntatie en architectuur

BPM en SOA als ‘enabling technology’ zijn tegenwoordig onafscheidelijk; althans, ze worden als zodanig in de media neergezet. En daar zit volgens Peter een pijnpunt: “SOA komt nog niet echt van de grond en initiatieven van de grote ERPleveranciers op dit gebied zie ik ook niet. De business case voor SOA is sowieso lastig te maken. De bijbehorende architectuur, de ontwikkeling van herbruikbare services enzovoorts, maken een SOA-project al snel duurder dan een traditioneel IT-project. De investering haal je er pas op termijn van een aantal jaren uit – en dat is zeker in deze tijd een lastig verhaal. i t

m a n a g e m e n t

Hoe ziet Peter overigens de rol van IT-architectuur bij BPM? “Die rol is er feitelijk niet. Het blijft traditioneel beperkt tot mooie platen aan de muur.” Zou de architect dan nu naar voren moeten stappen? “De technische architecten hebben een stevige positie maar de laag daarboven, bestaande uit proces- en informatiearchitecten, heeft het moeilijk. Het werken met proceseigenaren en domeinmanagers vraagt wel degelijk om een overkoepelende architectuur, want die managers komen elkaar voortdurend tegen en hun processen hebben nu eenmaal veel interactie. Informatiearchitecten zouden dan ook een zwaardere rol moeten claimen, maar zoals gezegd maakt architectuur projecten duurder, wat momenteel niet goed ‘valt’.” “In de praktijk zie ik deze architecten dan ook vooral optreden als politieagenten, als afbakeners van processen en verantwoordelijkheden.”

BPMS’en

Opvallend in de visie van Peter Noordam is dat introductie van een BPM-systeem (BPMS) pas bij een gevorderd volwassenheidsniveau (het ‘optimaliserende niveau’) aan de orde komt. Leveranciers presenteren een BPMS daarentegen als uitgangspunt voor het verbeteren van volwassenheid op het gebied van procesmanagement. Peter Noordam is het met die laatste benadering niet eens: “Implementatie van een BPMS heeft pas zin bij een bepaald volwassenheidsniveau, waarbij de organisatie daadwerkelijk aan business-processmanagement doet.” “Vendors van BPM-achtige producten claimen allemaal business-processmanagement aan te kunnen”, voegt hij eraan toe. “Ik claim niet alle pakketten te kennen, maar vele ken ik toch uit het verleden. Ze hebben elk hun eigen karakteristiek; ze zijn bijvoorbeeld goed voor het maken van procesdefinities,

simulaties of het configureren van applicaties, maar kunnen niet alle stappen van businesseis tot IT-ondersteuning faciliteren. Sommige toepassingen, met name degene die je rechtsboven in het Magic Quadrant van Gartner aantreft, scoren goed. Dat zijn pakketten die alles aankunnen, echte BPMS’en.”

Kunnen we het aan?

Dan de hamvraag: zijn ITorganisaties eigenlijk wel opgewassen tegen deze ultieme uitdaging, het managen van de bedrijfsprocessen? Of moet het algemeen management toch maar outsourcing van IT als redmiddel overwegen? Peter Noordam vindt van niet: “Over het algemeen hebben IT-organisaties een goed overzicht over de ontwikkelingen en zijn ze in staat die te volgen. Outsourcing betreft vaak de ‘oude spullenboel’, denk aan werkplekbeheer en dergelijke. Op basis van een serie interviews die ik de afgelopen maanden heb gedaan, kan ik stellen dat CIO’s en IT-managers over het algemeen een goede visie hebben. IT is lang de onderliggende partij geweest, met weinig zeggenschap over IT-implementaties. Die tijd is voorbij. Als er nu problemen zijn, liggen die meer bij de business dan bij IT. Aan de businesskant zie ik veel minder visie op waar het heengaat met business-processmanagement. Dat brengt wel het risico van een IT-feestje met zich mee. Om een IT-manager die ik laatst sprak te citeren: “De wat-vraag is voor de business en de hoevraag voor IT, want de business kan het niet.”  Het onderzoek naar de toepassing van business-processmanagement bij bedrijven en instellingen in ons land loopt momenteel nog. De enquête is te vinden op www.bitti. nl/onderzoek.asp. i Zie bijvoorbeeld Henk Volberda, De flexibele onderneming (Kluwer, 2004), ISBN 9014078250 (red.).

te gast

Vitamine B van business case Zuchtend legt de IT-manager het document neer. Dit is al de vijfde business case van deze week. Hoe dieper de recessie, hoe meer er komen. En allemaal met die financiële hockeystickprognose; de business case leidt eerst nog tot een klein financieel dipje maar daarna groeit de winst tot in de hemel. Het lijkt wel of die business-unitmanagers het bedrijf uit dit dal omhoog willen schrijven. Document nummer zes. Op de ‘approval list’ van deze business case voor drie nieuwe laptops ontbreekt nog de handtekening van de CFO...

kosten maar vooral ook in termen van baten. Zulke veranderingen blijven zelden tot IT beperkt. Het raakt altijd de relatie met de klant, de werkprocessen, de mensen die er werken en de besturing van de organisatie. Deze veranderingen moeten dus worden meegewogen in de business case. Een goede business case gaat niet uitsluitend over een investering in IT, hij gaat over een organisatieverandering die door IT wordt geïnitieerd en gefaciliteerd. Het motto is niet ‘10 procent beter’ maar ‘50 procent anders’.

Herken je dit? Dan werk je waarschijnlijk voor de groeiende groep bedrijven die de business case dwingend als instrument voor investeringsbeslissingen voorschrijft. Je bent de gelukkige (?) die een van de zes handtekeningen mag zetten, een business case volgens het voorgeschreven format mag indienen óf de besluitvorming mag regelen. Of je bent de argeloze gebruiker die al maanden op die laptop wacht of de business-unitmanager die zijn P&L niet kan verbeteren omdat zijn business case nog ‘in de pijplijn’ zit.

Om die reden is het ook belangrijk om de business case ‘op tafel te houden’ tijdens het project of de projecten voor de invoering ervan. Te vaak blijft het gebruik van de business case beperkt tot de besluitvormingsfase. Daarna regeert het ‘PID’ (project-initiationdocument, red.) en wordt gestuurd op de projectdoelen. Maar onderweg neemt men tientallen besluiten waarvan sommige het project wel, maar de business case niet dienen. Kortom: áls er wordt gewerkt met een business case, blijf dat dan doen tot en met de operationele fase, de beheerfase. Het kan heel leerzaam zijn om na een jaar uit te rekenen in hoeverre de baten daadwerkelijk zijn verzilverd. Bovendien gaat de indiener de volgende keer toch anders met zijn prognoses om...

Business cases zijn er niet voor eenvoudige vervangingsvragen of routinematige beslissingen. Meestal zijn de normale procedures en gewoon gezond verstand van de verantwoordelijken vaak ruim voldoende. Gewoon, vitamine A van aandacht. Als daar een business case bij komt (of erger: daarvoor in de plaats) wordt een administratief monstrum gecreëerd. Je houdt veel mensen van hun werk en slaat het besluitvormingsproces dood.

 Joost van Bilsen, medeoprichter en directeur van Business Case Entrepreneurs (BCE).

Hier eindigt mijn warme pleidooi om de waarde van het instrument ‘business case’ in uw bedrijf te vergroten door het instrument minder te gebruiken. Het is net als met je trouwservies: gebruik het alleen bij bijzondere gelegenheden. Maar serveer dan ook een bijzonder gerecht! 

Niet elke situatie, niet elke beslissing vraagt om een business case. Hoe je die situaties en beslissingen herkent? Een paar aanwijzingen. Het gaat om voorstellen die meestal een grote impact op het primair proces hebben. Het zijn meestal veranderingen met een innovatief karakter. Het grijpt in op de bedrijfskritieke IT. Het financiële belang ervan is groot, niet alleen in termen van

s e p t e m b e r

2 0 0 9 53



Rol ICT Volwassenheid KPI’s Klantgericht denken Implementatie


i t

m a n a g e m e n t

Betere prestaties en processen De aandacht voor bedrijfsprocessen is de laatste jaren enorm toegenomen. Organisaties beseffen steeds meer dat excellente processen het verschil maken. Hoe kom je tot zulke excellente processen – en Tekst Peter Geelen en Robert Bukkems wat is de rol van ICT hierbij?

D

e telefoon ging. Het was de directeur van een multinational: mooie producten in diverse internationale markten, fabrieken op verschillende locaties van waaruit de diverse markten werden bediend. Een multinational ontstaan door de aankoop van kleinere ondernemingen gedurende de laatste tientallen jaren. Eerst werd vooralsnog alleen local for local gewerkt. Het verkoopkantoor stond letterlijk bij de fabriek. Afstemming was eenvoudig en de productenrange per land simpel van opzet. De laatste jaren was de multinational flink gegroeid. Producten gefabriceerd in alle landen konden worden afgezet in alle landen. De complexiteit was toegenomen. Als het nu misging, kon je niet zomaar even binnenlopen. De directeur van deze onderneming had van een collega gehoord dat wij ‘iets met prestatieverbetering deden’. Of we die week nog langs konden komen. Na wat heen en weer schuiven bleek dat mogelijk. Mooi gebouw, dat er strak uitzag. Wat kan hier nou mis zijn, zou je denken. We gingen

naar binnen en vijf minuten later zaten we met de directeur aan tafel. Hij had zijn financiële rechterhand meegenomen. Na een korte introductie kwam hij met zijn betoog: producten kwamen regelmatig te laat. Er was veel gesteggel tussen fabrieken en de verkoopkantoren. Informatiesystemen sloten niet op elkaar aan. Prestaties bleven achter, en dus moest er snel iets gebeuren. “Ik moet de juiste cijfers hebben, knoppen waaraan ik snel kan zien of iets misgaat zodat ik direct kan ingrijpen. Ik wil van turen naar sturen”, gaf de directeur nog als slotzin mee. We kwamen al snel op de valkuilen waar organisaties frequent in tuimelen op het moment dat ze met indicatoren beginnen. “U wil zeker deze KPI’s dan vertalen naar de vloer via de organisatie-as?”, vroegen we. “Door deze functionele cascadering van KPI’s wordt het silodenken tussen de afdelingen alleen maar versterkt, begrijpt u dat? Denk dus in processen”, was het sluitstuk van ons betoog. “KPI’s kun je immers niet verbeteren, processen wel.” De discussie concentreerde zich nu rondom de processen. We vroegen welke processen de onderneming onderkende. Er

kwam een twijfelend antwoord. “We hebben onze processen voor ISO beschreven en volgens mij maakt de ICT-afdeling nu ook procesbeschrijvingen in het kader van het nieuwe ICTsysteem”, gaf de directeur aan. “Wat doet u zelf en wat doen uw MT-leden met deze processen?”, vroegen we vervolgens. Hij keek ons glazig aan…

Eén versie van de waarheid?

Bovenstaande typering is zeker geen uitzondering. Processen leven vaak niet en roepen weerstand op. Veelal zijn ze bovendien gebaseerd op eerdere ervaringen, waarin processen niet goed gemodelleerd waren of als doel in plaats van een middel werden ingezet. Het roept een gevoel op van bureaucratie. Organisaties hebben dan ook vaak verschillende procesmodellen, terwijl er – hopelijk – maar op één manier wordt gewerkt. De ICT-afdeling heeft processen beschreven – vaak in swimming lanes of flowcharts – als onderdeel van de implementatie van een nieuw systeem en verstopt in een van de tientallen functionele designdocumenten. De kwaliteitsafdeling heeft processen beschreven voor ISO of andere kwaliteitsnormen.

ICT moet businessgericht willen denken en niet blijven hangen in onnodig complexe structuren en jargon

s e p t e m b e r

2 0 0 9 55

Alles is netjes opgeslagen in een map. Die komt zeker één keer per jaar uit de kast, want dan is de auditor op bezoek. En dan hebben we Finance nog. Door de beursschandalen van een aantal jaren geleden – wie herinnert zich dat nu nog tijdens de financiële crisis? – is weten regelgeving aangescherpt en zal Finance moeten zorgen voor een adequate AO/ IC en risicobeheersing. Dezelfde processen worden opnieuw in kaart gebracht. Intussen bestaan er voor dezelfde organisatie drie beschrijvingen van de huidige situatie. Drie beschrijvingen die allemaal hetzelfde trachten vast te leggen en waarbij het ook nog dikwijls schort aan de volwassenheid van deze procesmodellen.

En ICT dan…

Processen modelleren, continu verbeteren en levend krijgen binnen de organisatie is een vak, een competentie, zoals marketing, sales, finance et cetera dat ook zijn. Gelukkig onderkennen steeds meer bedrijven dat. Het is de reden waarom, na de slechtere ervaringen met business process redesign (BPR) begin jaren negentig, nu business-processmanagement (BPM) bij veel organisaties op de agenda staat. Waar BPR revolutionair te werk ging, niets goed was en processen radicaal anders moesten, is BPM veel meer evolutionair van aard en maakt het gebruik van de bestaande processen binnen de organisatie om daarop voort te borduren. Ons inziens doet ICT vaak nog te weinig om, als facilitator, deze processen binnen de organisatie levend te krijgen. En dat is raar. Processen modelleren vraagt om vaardigheden en competenties die we zeker terugvinden bij ICT’ers. Ook de noodzakelijke samenhang met de transactiesystemen en de business-intelligencesystemen pleit er voor dat ICT een belangrijke rol zou nemen in dit vraagstuk. 56 t i j d s c h r i f t

Waarom gebeurt dat dan toch niet? Wordt ICT niet serieus genomen als het om processen gaat? ICT moet wel businessgericht willen denken en niet blijven hangen in onnodig complexe structuren en jargon.

Volwassen of onvolwassen?

Wat maakt een proces of procesmodel volwassen? Als je het vraagstuk benadert vanuit modellering, dan denk je snel aan conventies en modelleringsprincipes. Op welk niveau beschrijf je processen, onderken je abstractieniveaus, welke symbolen gebruik je, welke principes zijn van toepassing? Allemaal vragen die op zich niet zo complex zijn. Nadat een organisatie haar keuzes heeft gemaakt en de conventies bekend zijn, worden processen consistent gemodelleerd en eenduidig leesbaar. Als je het vraagstuk benadert vanuit de businesskant, dan denk je eerder aan governance en vragen als waar het eigenaarschap ligt, wie het proces stuurt en waarop, hoe je omgaat met continu verbeteren en continue wijzigingen, welke setting je binnen de organisatie hebt om sturing en verbetering vorm te geven, et cetera. Als je vanuit beide invalshoeken de kaders en conventies duidelijk hebt, ligt er een fundament om tot een volwassen procesmodel te komen.

Volwassenheidsaspecten

Laten we een paar aspecten die de mate van volwassenheid bepalen eens toelichten, zoals de abstractieniveaus van processen en de besturing daarvan. Stel je eigen organisatie maar eens de vraag die aan de bovengenoemde directeur Jan werd gesteld: Welke processen onderkent je organisatie? Het antwoord zal per organisatie variëren van: 1. het orderinlegproces, het offerteproces, et cetera; 2. het inkoopproces, verkoopi t

m a n a g e m e n t

proces, et cetera; 3. Order to Cash, Purchase to Pay, et cetera; 4. Anders. Het antwoord dat gegeven wordt, geeft aan in welke mate je organisatie denkt ‘van klant tot klant’ (klant – klant, ofwel van het eerste tot het laatste contact met de klant). Dat is zeer relevant. Een klant heeft immers geen boodschap aan interne structuren en wil dat zijn of haar behoefte wordt ingevuld op de wijze waarop hij of zij dat verwacht (of nog iets beter). Als je voorbeelden noemt van processen onder categorie 1, dan denkt je organisatie nog niet van klant tot klant. Je loopt daarmee een groot risico dat je de klantwaarde niet op een efficiënte wijze realiseert. Je organisatie denkt taakgericht. In voorbeelden van in lijn zijn met de tweede categorie denkt je organisatie afdelingsgericht, en in het derde antwoord zijn ontwerpprincipes gekozen waarbij je jezelf centraal stelt en niet de klanten.

Functionele cascadering van KPI’s

Je klantprocessen als hoogste abstractieniveau hanteren geeft een totaal andere wijze van sturen en verbeteren dan blijven denken in afdelingen. De vertaling naar de lagere abstractieniveaus kan simpel door het afspreken van een duidelijke conventie. Je processen modelleren vanuit de klant is de sleutel tot succes. Als processen niet goed worden neergezet, gaat het ook in de sturing mis. In dit artikel is al eerder gezinspeeld op ‘functionele cascadering van KPI’s’. Organisaties vertalen namelijk vaak hun KPI’s vanuit het managementteam naar de lagere echelons via de organisatiestructuur. Iedereen doet zijn of haar best bij te dragen aan de ondernemingsdoelstellingen en vertaalt de hoger gelegen KPI’s naar het eigen niveau (als ze tenminste niet worden opge-

De persoon die normaal de boom erin zet, is ziek vandaag.

legd). Iedere afdeling krijgt zijn eigen KPI’s en door de focus op deze KPI’s gaan de prestaties van deze KPI’s omhoog. Maar presteert de organisatie nu als totaal beter? De kans is groot dat dat niet het geval is. Alle functies lijken beter te gaan. Er zijn lagere voorraden en de hitratio op offertes bij verkoop gaat omhoog. Maar wat gebeurt er in de keten? Misschien gaat het daar wel mis en zien we door de efficiency-KPI’s bij logistiek het aantal nee-verkopen stijgen. Jammer dat deze faalkosten niet zichtbaar zijn in het grootboek.

Ezelsbruggetje voor klant-klantdenken

Om managers en medewerkers binnen organisaties beter te laten beseffen wat klant-klantdenken in processen inhoudt, spelen we dikwijls een managementgame met ze. In deze game ondervinden de deelnemers wat het betekent als je niet in een keten werkt en stuurt. Op basis van procesverbeteringsprincipes zien ze het effect van veranderingen van het proces op de KPI’s en begrijpen ze hoe deze KPI’s bijdragen aan de strategische doelen. Ook gebruiken we regelmatig de volgende anekdote voor het benadrukken van hoe funest functioneel denken kan zijn voor een organisatie. Er zit een oud vrouwtje op een bank in het park. In het park zijn twee medewerkers van de gemeentelijke plantsoenendienst actief. De eerste medewerker graaft een gat en de tweede medewerker gooit het gat weer dicht. Dat gaat een aantal keren zo, en het oude vrouwtje valt bijna van verbazing van de bank. Ze kan het niet meer aanzien en stelt de vraag waarom ze dit doen. De eerste medewerker stapt naar voren en zegt: “De persoon die normaal de boom in het gat zet, is ziek vandaag.” Het punt is dat beide personen de bonus halen. De eerste persoon moet zes gaten per

uur graven en haalt er zeven. De tweede persoon moet de gaten binnen tien minuten dicht gooien en haalt acht minuten. Maar uiteindelijk schiet de klant er niets mee op.

Wat betekent dit nu voor ICT?

De inrichting van je informatievoorziening is geen doel op zich. Informatiesystemen ondersteunen het dagelijks werk en voorzien het management van stuurinformatie. Dit alles om de waarde die onze klant verwacht te realiseren. Het is aan te bevelen om bij ICTprojecten de projectorganisatie in te richten naar de klantprocessen, in plaats van naar afdelingen (marketing, verkoop, productie, logistiek, et cetera) of systeemmodules. Benoem proceseigenaren en zet een procesteam van betrokkenen op. Breng met hen de processen in kaart, verbeter deze waar mogelijk. Maak de toekomstige veranderingen inzichtelijk en bespreekbaar. Richt op basis hiervan de informatievoorziening in. De organisatie leert al procesgericht denken en krijgt zo zicht op de veranderingen in de organisatie en de werkwijze. Zo werk je vroegtijdig aan bewustwording en draagvlak bij iedereen: een van de belangrijkste randvoorwaarden voor succes. ICT-systemen zijn integraal van opzet en koppelen alles aan elkaar. Het is dus belangrijk dat de organisatie dit inziet en al in processen denkt en werkt. Anders heb je een Ferrari, rijdend over landweggetjes en eilandjes. Gevolg veel stof, veel vervuiling, onduidelijkheden, frustratie en een veel te duur of half gebruikt systeem. In de praktijk gebeurt dit inrichten conform klantprocessen nog weinig. Het uitwerken van processen krijgt vaak onder tijdsdruk minder prioriteit. Het systeem moet toch ingericht worden, daarna leren we er wel mee werken. Een gemiste kans!

Een jaar later

Terug naar de multinational die aan het begin van het artikel ten tonele werd gevoerd. Inmiddels zijn we een jaar verder en kan worden teruggekeken op een periode waarin de processen centraal zijn komen te staan. De klant staat centraal – klantprocessen zijn met het MT onderkend en bekend binnen de organisatie. Ook het ‘eigenaarschap’ van de klant is belegd – klantprocessen zijn belegd bij de MT-leden. Zij begrijpen deze processen ook inhoudelijk en zijn actief betrokken bij het managen van de keten. Internationaal zijn regels opgesteld rondom governance en uniformering van processen. Het procesmodel is in detail uitgewerkt conform de overeengekomen conventies. Er bestaat nog maar één procesmodel. Het procesmodel wordt gebruikt voor kwaliteitsmanagement, sturing, projecten, ICT, compliancemanagement, leerprocessen van nieuwe medewerkers, et cetera. Lean is omarmd als de wijze waarop processen continu worden verbeterd. Proceseigenaren pakken steeds beter hun rol in sturing en verbetering. Ze begrijpen wat de invloed van processen op de prestaties is. Samen met de betrokkenen in de keten wordt gekeken waar volgende verbeteringen kunnen worden opgepakt. Het werk verloopt minder hectisch en brandjes blussen komt nog maar sporadisch voor. 

Peter Geelen ([email protected]) en Robert Bukkems ([email protected]) zijn docenten bij ICT Academy, het trainingsinstituut van ICT Media. In die hoedanigheid zijn ze verantwoordelijk voor de BPM- en performancemanagementtrainingen. Peter is auteur van een viertal boeken over performancemanagement en verbonden aan de Universiteit Maastricht. Samen zijn de auteurs actief in het verbeteren van de sturing van organisaties op basis van strategie, performancemanagement, processen, informatiesystemen en het continu verbeteren middels de door hen ontwikkelde integrale performancemanagementaanpak.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 57



investeren implementatie toepassingen BPM process mining

‘BPM is

investering waard’ Is business-processmanagement het volgende speeltje van een door de crisis geteisterde IT-wereld? Nee, bezweert analist Mark Raskino tijdens een evenement van Gartner in Londen. “BPM helpt om processen inzichtelijk te maken, op basis waarvan je duidelijke keuzes kunt maken.” En daarom hebben bedrijven er volgens hem, ondanks de recessie, gewoon nog geld voor over. Tekst Ronald Bruins


i t

m a n a g e m e n t

J

Je hebt als onderneming geen vat op de economische buitenwereld. Maar, zo luidt het adagium, je kunt wel controle krijgen over de processen in je eigen organisatie. Dat is precies waar BPM om de hoek komt kijken. “In deze tijden van crisis is het nog belangrijker geworden om duidelijke keuzes te maken. Wat doe ik wel en wat doe ik niet?”, zegt Raskino, analist bij Gartner. “Om die keuzes te kunnen maken, heb je als beslissingsmaker data nodig uit je sleutelprocessen. Hoe gaat het in bepaalde delen van mijn organisatie? Waar komt de cashflow vandaan en waar lijden we grote verliezen? Als je dat op dit moment niet weet, ben je ver van huis en gedoemd om failliet te gaan. Als je 40 procent minder verkoopt, moet je dat de eerste maand dat het zich voordoet weten. Krijg je de gegevens daarover veel later, dan kan het zijn dat het voor de onderneming al te laat is. Dan krijg je niet eens de kans om het schip van koers te laten veranderen. Heb je die gegevens wel, dan kun je ingrijpen, kun je processen in het bedrijf aanpassen voordat het te laat is. Veelal hebben ondernemingen wel de cijfers in hun ERP-systemen, maar hebben ze moeite deze naar boven te halen in rapporten die daadwerkelijk zeggen hoe de onderneming reilt en zeilt. Dat is precies wat een goed BPM-systeem wel voor hen kan betekenen.”

Noodzaak

Oké, de noodzaak om te weten wat er speelt in de business, is klip en klaar. Net als het naar boven halen van gegevens die ook nog te interpreteren zijn, moet gebeuren. Maar wat als het water je aan de lippen staat en er tot nader order intern een investeringsstop is afgekondigd? Ga je dan nog wel over tot de aanschaf van een

BPM-systeem? Raskino: “Je ziet dat bedrijven eerder stoppen met grootschalige projecten, zoals het implementeren van een ERP-pakket. Ze houden hun basissystemen gewoon wat langer, omdat deze op zich toch wel prima zijn. Maar in BPM investeren ze nog steeds. Sterker nog: het staat vaak op het lijstje van de reorganisatie, omdat ook financiële medewerkers in de onderneming precies weten wat ze ermee kunnen. De

In BPM investeren bedrijven nog steeds

cijfers over het reilen en zeilen van het bedrijf zitten immers in de bronsystemen, BPM kan het eruit halen. Op basis daarvan kun je what if-scenario’s maken. Stel: ik focus me als bedrijf op deze markt, wat gebeurt er dan in mijn balans? En, ook belangrijk: zijn we wel capabel genoeg om die nieuwe markt te betreden?” Daarbij komt dat ITbudgetten volgens Raskino nog niet al teveel onder druk staan. “CEO en CFO’s begrijpen dat ze veelal nieuwe IT-systemen en -standaarden nodig hebben als ze kosten willen besparen en innovatie willen doorvoeren. Je snijdt jezelf in de vingers als je nog meer op het IT-budget gaat beknibbelen. De budgetten voor dit jaar zijn dan ook eerder hetzelfde gebleven, dan naar beneden gegaan. CEO’s zetten het mes liever in andere zaken.” Uit een onderzoek van Gartner blijkt het IT-budget een van de standvastige budgetten. Op nummer één staat productverbetering, twee is IT. Maar dat

blijft niet zo, voorspelt Wil van der Aalst, Professor Informatiesystemen aan de Technische Universiteit Eindhoven, als we workflowsystemen blijven ontwerpen die niet aansluiten op de dagelijkse werkelijkheid. “Met name in de jaren negentig is er fors geïnvesteerd in workflow- en processystemen die nauwelijks aansloten op de realiteit. Bedrijven haalden er weinig tot geen extra rendement uit, terwijl hun gouden bergen waren beloofd. Inmiddels zijn die systemen aan boord bij veel ondernemingen, maar hebben ze slechts een beperkte invloed op echte procesverbeteringen. Nu worden deze bedrijven ook nog eens geconfronteerd met een recessie waarop ze moeten reageren. Ze moeten veranderen, maar weten niet waar en ook niet hoe. De flexibiliteit is er simpelweg niet om te reageren op veranderende marktomstandigheden.” Van der Aalst is ook sceptisch over de zogenaamde business-intelligencesystemen. “Vaak creëren deze een schijnwerkelijkheid, omdat deze systemen helemaal niet zo intelligent zijn als leveranciers beweren. Bijvoorbeeld: in een ziekenhuis is het goed om te weten hoeveel knieoperaties er zijn uitgevoerd, maar we willen eigenlijk meer weten. We willen weten welke factoren in het proces de doorlooptijd beïnvloeden. Ook willen we weten hoe patiënten door het zorgproces lopen en waar ongewenste afwijkingen plaatsvinden. Als je dit proces alleen op aantallen zou sturen, sla je compleet de plank mis.”

Goed beeld

Weet wat voor processen er precies plaatsvinden en baseer daarop je key-performanceindicatoren. En kijk vervolgens welke afwijkingen er zijn ten opzichte van het standaardproces. Dat raadt Van der Aalst geïnteresseerden in workflow- en BPM-systemen aan. “Je kunt dergelijke systemen

‘BPM bespaart ons fouten in factuurproces’ Nir Elbaz is Revenu Assurance Department Manager bij de Israëlische tak van telecommunicatieconcern Orange. Zijn taak is om op tijd geld bij het bedrijf binnen te krijgen, maar ook zijn collega’s te voorzien van advies. Op welke klanten moeten ze zich wel richten en op welke klanten vooral niet? Het bedrijf opereert in een telecommunicatiemarkt die maar liefst 6 miljard euro beslaat, waarvan 56 procent wordt gegenereerd door mobiele telefonie. “We analyseren onze data van dag tot dag en kijken ook waar als het ware de lekken zitten. Waar verspillen we geld en dus winst? Vaak in haperende technologie of in een proces dat niet goed werkt. Het is zaak continu de grootste problemen te tackelen.” BPM is behulpzaam in het factureringsproces van Orange Israël. “Drie jaar geleden hebben we daar een BPMsysteem geïmplementeerd. We waren voorheen veel manuren kwijt aan facturen die niet klopten waar mensen over belden. Die moesten we dan handmatig opzoeken en behandelen. Klopte het inderdaad niet, dan moesten we daar weer op terugkomen. Erg tijdrovend allemaal.” Nu heeft Orange Israel een billing ratification solution. “Voordat facturen de deur uitgaan, bekijkt dit systeem aan de hand van logica of er wat raars aan de hand is met de factuur. Het is management by exception. Vroeger werd 40 procent van de fouten gevonden door onze klant. Nu is dat nog maar 20 procent. Dat betekent een hogere waardering van de klant, minder belletjes naar het callcenter en veel minder uitzoekwerk. Het precieze bedrag dat we daarmee besparen? Dat weet ik wel, maar dat maak ik  liever niet bekend.”

s e p t e m b e r

2 0 0 9 59

‘Process mining: wat doen we nu echt?’ Ondanks het grote belang van efficiënte en effectieve bedrijfsprocessen leveren informatiesystemen onvoldoende inzicht in de lopende processen. Tenminste, dat constateert Van der Aalst. “Dankzij nieuwe process-miningtechnieken is het echter mogelijk wel dit inzicht te verschaffen. Dit is van groot belang voor BPM. Enerzijds is het van belang de processen goed in kaart te brengen voordat het BPM-systeem wordt geïmplementeerd. Anderzijds kan process mining helpen bij het continu verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen aangestuurd door een BPM-systeem.” We onderkennen drie soorten process mining: discovery, conformance en extension. Process-miningtechnieken gericht op discovery leiden automatisch modellen af uit de event logs. Uit ruwe informatie zijn bijvoorbeeld procesmodellen te destilleren, die weergeven wat er daadwerkelijk heeft plaatsgevonden. Het is dus niet een analist die handmatig een (veelal subjectief) model van de werkelijkheid maakt. In plaats daarvan wordt het event log onderzocht op mogelijke causale verbanden, waarna we de gevonden verbanden samenvatten in een grafisch model. Een tweede categorie van process-miningtechnieken is gericht op conformance. Het doel is objectief te toetsen of de werkelijkheid overeenkomt met de verwachting of vooraf opgestelde eisen. Conformance checking kan helpen bij het concretiseren van compliance en nieuwe regelgeving zoals Sarbanes-Oxley. De laatste categorie, extension, pakt een al bestaand model en vult dit aan met gegevens uit het event log. Het initiële model kan met de hand gemaakt zijn, maar kan ook ontdekt zijn door middel van process discovery. Een voorbeeld is het projecteren van knelpunten op een procesmodel op basis van in het log geregistreerde tijdstempels. Ook kunnen we op basis van gegevens in het log bepalen wanneer we een bepaald pad in het procesmodel volgen. 


i t

alleen invoeren als je een goed beeld hebt van de processen in je organisatie. Wat gebeurt er echt op de werkvloer? Is het proces in 90 procent van de gevallen exact hetzelfde, dan is een dergelijk systeem ook makkelijker in te voeren. Maar hoe groter het aantal uitzonderingen, hoe moeilijker het wordt. Met behulp van process mining (zie kader ‘Process mining’, red.) is het mogelijk een uitstekend inzicht te geven in hoe de processen nu echt verlopen.” In de praktijk gebeurt het volgens Van der Aalst regelmatig dat bedrijven nauwelijks rekening houden met de werkelijkheid en toch een BPMsysteem aanschaffen. “Je creëert een Powerpoint-werkelijkheid. Implementatie van dergelijke systemen is vervolgens tijdverdrijf voor het management en kapitaalverspilling.” Gartner-specialist Raskino sluit hierop aan met een oproep aan IT-managers. “Ze moeten controle nemen over het managen van processen. Ze moeten techniek laten varen en meer strategen worden. We praten er al jaren over, ook over de kloof tussen IT en business. Maar ik kom zelden IT-managers tegen die die kloof ook daadwerkelijk overbruggen. Dat mag anno 2009 wel eens gaan gebeuren.” In dat licht bezien moeten ze verstand hebben van welke processen er in de organisatie gaande zijn. En, belangrijker nog, ze moeten weten waarom die processen er zijn. “Zodat ze, als er zich een plotselinge marktverandering voordoet, ook het proces en de daarbij horende IT over een andere boeg kunnen gooien.” In een op processen georiënteerd bedrijf, weten de medewerkers wie ze moeten hebben als er iets mis gaat. Raskino: “Medewerkers snappen de processen zoals die gaande zijn. Is dat niet het geval, dan kan het zo zijn dat medewerkers je organisatie verlaten. De nieuwe generatie, opgegroeid met aller-

m a n a g e m e n t

lei efficiënte communicatiemiddelen om zich heen, tolereert geen inefficiënte processen en stroperigheid. Ze hebben daar een broertje dood aan. Dan gaan ze nog liever naar een ander bedrijf om daar te gaan werken.” BPM kan inzicht geven in die processen, daar is Raskino van overtuigd. Het kan ook helpen tegen overvolle

“IT-managers moeten controle nemen over het managen van processen”

e-mailboxen. “Dat processen beginnen in de e-mailbox is geen probleem. Maar op een gegeven moment moeten ze daaruit komen en deel worden van de dagelijkse werkzaamheden. Een goed georganiseerd proces, kan zo vollopende emailboxen tegengaan.” Van der Aalst voegt daaraan toe dat er vaak al heel veel kennis en data is in bedrijven. “Medewerkers beseffen dat niet en veel van hen proberen nog een keer het wiel uit te vinden. Dat is voor een deel de kern van inefficiëntie. Hopelijk maakt de crisis daar een einde aan, net als het tijdverdrijf van managers die los van de werkelijkheid systemen aan het implementeren zijn. Als we die twee factoren hebben geëlimineerd, dan zijn we al een heel eind.” 

Ronald Bruins is freelance journalist.

With Cognizant as your global partner, you get a technology and industry expert with the single passion of making your business stronger. You have access to the best talent in the world: over 59,000* professionals working in more than 40 global delivery centers. All dedicated to delivering the IT, consulting, infrastructure, and business process outsourcing services you need. Together, we’ll build a lasting relationship that delivers the cost savings and business results you want. Get the partnership your business deserves. Get Cognizant at www.cognizant.com

We’re Cognizant.

And we believe that results start with relationships.

© Copyright 2008, Cognizant Technology Solutions. All Rights Reserved. *As of June 30, 2008.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 61

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor. Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl 2 t i j d s c h r i fs etp t eimtb e rm| ao knt oab egr e2 0 [email protected] 62 m0 8 e n t

tekst Robbert Hoeffnagel

research

Locatie-informatie wordt cruciaal in businessprocessen En? Heeft uw ICT-afdeling al location appliances aangeschaft? En voor welke aanbieder heeft u gekozen? Trapeze Networks? Voor Ekahau? Veel IT-managers zullen het antwoord op dit soort vragen waarschijnlijk schuldig moeten blijven. De kans is zelfs groot dat zij nog nooit hebben gehoord van deze leveranciers. En ook Google Latitude zal geen belletje bij hen doen rinkelen. Dat is jammer, want als we onderzoekers als ABI Research mogen geloven, gaat locatiebepaling een zeer belangrijke rol spelen in businessprocessen. Als ICT-afdeling is het dus zaak om klaar te zijn als de business met vragen begint te komen. Er zijn minimaal twee trends die locatieinformatie belangrijk gaan maken voor veel bedrijven: kosten en snelheid. Waar ooit de auto-industrie met concepten als just in time manufacturing begon, zien we tegenwoordig dat steeds meer organisaties afhankelijk zijn van externe partners voor informatie of halffabricaten. Die gegevens of goederen zijn cruciaal voor het eigen succes van de organisatie, maar we vinden

het beter – goedkoper, handiger, sneller – om deze van anderen te betrekken. Maar dan moet het moment van aanleveren wel exact zijn afgestemd op het moment dat wij deze intern nodig hebben. Snelheid – of beter gezegd: het op elkaar afstemmen van snelheden – is hierbij erg belangrijk, aldus analisten van ABI. We willen weten waar zich bepaalde goederen bevinden zodat we onze interne processen optimaal kunnen voeden. Hierbij worden natuurlijk al veel langer tracking & tracingachtige toepassingen gebruikt. Op die manier weten wij van onze leveranciers waar zich goederen bevinden en kunnen wij tegelijkertijd onze eigen klanten dit soort info over de door ons te leveren producten geven. Maar locatie-informatie gaat nog veel verder. Neem een voorbeeld dat Trapeze al in praktijk heeft gebracht. Een arts in een ziekenhuis doet zijn ronde. Hij loopt van kamer naar kamer om patiënten te spreken. Tot voor kort haalde hij de medische informatie uit een papieren dossier of van de klapper die aan het voeteneinde van het bed is opgehangen. Het kan ook anders. Een location appliance – in feite een WiFi-basisstation met daarin hulpmidde-

len om de positie van een aan het netwerk gekoppeld apparaat te bepalen – ‘ziet’ waar de handheldcomputer van de arts zich bevindt. Door een koppeling aan een pushmechanisme wordt iedere keer wanneer de arts een nieuwe kamer betreedt het medische dossier van de daar gelegen patiënten naar die draagbare computer gestuurd. Zo is altijd en volautomatisch precies de juiste informatie beschikbaar. Zo zijn er talloze voorbeelden te bedenken waar locatiegegevens een zeer nuttige rol kunnen vervullen binnen een businessproces. Soms zal dit binnen het dekkingsgebied van een WiFi-netwerk plaatsvinden. In andere gevallen zal een combinatie ontstaan met bijvoorbeeld gps-gegevens of informatie die gsm- en UMTS-masten beschikbaar stellen. ABI Research spreekt in dit laatste geval over hybride positioneringssystemen die een nauwkeurigheid van een aantal meters kennen. Het is eenvoudig zelf vast te stellen hoe dit soort positioneringssystemen in de praktijk werkt. Wie aan de slag gaat met Google Latitude, of Google Maps op zijn mobiele telefoon zet, zal verbaasd zijn hoe snel Google zijn geografische locatie gevonden heeft. 

links Een interessante test voor locatiebepaling: Loki.com. Klik op deze site eens op de knop ‘Find me’. rechts ABI Research voorspelt dat hybride positioneringssystemen in 2014 25 procent van de markt in handen hebben.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 63

ronde tafel


Regelgeving Integratie Supplymanagement Data governance


i t

m a n a g e m e n t

Energiesector in beroering Na de liberalisering van de elektriciteits- en gasmarkt zien energiebedrijven zich geconfronteerd met de nodige uitdagingen. Op uitnodiging van Tijdschrift IT Management en Informatica, leverancier van data-integratietoepassingen, verzamelt een select gezelschap van executives en IT-managers uit de energiewereld zich in de Bossche Boardroom. Onderwerp van gesprek: wat kan de IT-functie doen om Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Roelof Pot die uitdaging aan te gaan?

A

ls één ding tijdens deze rondetafelsessie duidelijk wordt, dan is het wel dat het onvoorspelbare karakter van weten regelgeving de energiewereld parten speelt. De overheid kan het zich aantrekken! De liberalisering van de elektriciteits- en gasmarkt heeft een stroom aan nieuwe wetten en regelingen gebracht, zoals de Wet onafhankelijk netbeheer (Won), de invoering van de slimme meter en het nieuwe marktmodel (capaciteitstarief, leveranciersmodel, het omdraaien van de meetdataketen). Het nieuwe marktmodel wordt ook wel aangeduid als het programma Stroomopwaarts. Bedrijven zullen hun informatievoorziening drastisch moeten wijzigen om in het nieuwe landschap succesvol te kunnen zijn, zoveel is duidelijk. Als onderdeel van het nieuwe marktmodel wordt de leverancier verantwoordelijk voor het verzamelen, valideren en vaststellen van afrekenstanden.

Doordat hij niet meer afhankelijk is van de netbeheerder is het in theorie mogelijk om sneller af te rekenen en eenvoudiger correcties op standen door te voeren. Zijn deze mogelijkheden nog toekomstmuziek of zijn ze binnen handbereik? Voor de klant houdt het nieuwe marktmodel onder meer in dat er nog maar één contractmodel wordt gehanteerd. Het netbeheerdersmodel, waarbij de netkosten door de netbeheerder in rekening worden gebracht, vervalt. Zou het nieuwe marktmodel oorspronkelijk per 1 juli 2010 operationeel worden, inmiddels is deze datum door het niet tijdig vaststellen van de wetgeving uitgesteld. Een nieuwe datum is nog niet bekend. Welke uitdagingen liggen er op het gebied van informatievoorziening, al deze ontwikkelingen in aanmerking genomen?

Regels, regels, regels… Peter Baard, ICT-architectuurmanager bij Gasunie, opent de discussie met de observatie dat er toch wel bijzonder veel nieuwe regels op de energiewe-

reld afkomen: “En dat leidt tot gigantische IT-investeringen.” Willem Jan Zwart, directeur van EDSN (Energie Data Services Nederland), voegt er direct aan toe: “De onvoorspelbaarheid van de overheid als het om regelgeving gaat, maakt dat je met het inrichten van je IT noodgedwongen een afwachtende houding moet innemen. Je kunt nauwelijks anticiperen. Een goed voorbeeld is de smart meter die er zou komen. De sancties op het weigeren van de slimme meter hebben het niet gehaald in de Eerste Kamer waardoor de gehele wet is afgeblazen.” Er ontspint zich een discussie over de achtergronden van de invoering van de smart meter. Het afblazen van de verplichte invoering wijst erop dat het nieuwe marktmodel in stilte wordt opgeblazen, stelt iemand. Een ander wijst op een toekomstige schaarste aan energie; de smart meter geeft inzicht in het verbruik maar stelt de leverancier ook in staat de energievoorziening naar wens ‘af te knijpen’. Of dient de nieuwe meter

“Laten we een deel van ons budget reserveren voor de post Overheid”

s e p t e m b e r

2 0 0 9 65

veeleer voor het slim toegankelijk maken van groene stroom, die meer en meer decentraal zal worden opgewekt? Terug naar de rol van de overheid. Marc Rijke, Directeur van de Energie Data Maatschappij, is duidelijk: “Meer duidelijkheid van de overheid is gewenst.” Peter Baard beaamt dit: “Wet- en regelgeving kost veel geld en als je dan het gemak ziet waarmee politici beslissen… De IT-organisatie merkt dit doordat vaak van alles last minute moet worden opgelost. Dat is niet erg, maar het kost wel meer geld.” Sjoerd Houben, zelfstandig trading & riskmanagementconsultant, momenteel werkzaam bij Delta Energy, komt met een pragmatische oplossing: “Laten we een deel van ons budget voortaan reserveren voor de post ‘overheid’.” Hoe dit ook zij, het is lastig de bewegingen van de Haagse dames en heren bij te benen als het om IT-voorzieningen gaat. Rob Beijleveld, moderator en directeur van ICT Media, merkt op dat er geen vertegenwoordigers van overheidsinstanties aanwezig zijn, ondanks uitdrukkelijke uitnodigingen: “Instanties als Economische Zaken en de Energiekamer laten het afweten en hebben blijkbaar geen zin om tekst en uitleg te komen geven.” Arnoud van Gemeren, hoofdredacteur van dit blad en comoderator van de sessie, vraagt zich af wat nodig is om IT in de energiewereld veranderbestendig te maken. Is architectuur het antwoord? Mark Walhof, IT Strategy Consultant bij net66 t i j d s c h r i f t

werkbedrijf Alliander, kan zich hier wel in vinden: “Architectuur, inderdaad. En niet alles centraal willen inrichten.” Peter Baard: “Cloud computing, SaaS en dergelijke zijn niet de oplossing voor het vergroten van de veranderbestendigheid. Ze brengen afhankelijkheden in de keten met zich mee en zijn een belemmering voor je referentiearchitectuur.“

Integratie

Het woord is gevallen: de keten. En daarmee ook een andere term, integratie. De geliberaliseerde markt vereist gegevensuitwisseling tussen netwerkbeheerders en leveringsbedrijven. En ook de consument wil meer en meer inzicht in zijn verbruik, via internet of (misschien ooit) een smart meter. Het nieuwe marktmodel – als dit er komt – leidt tot één contractmodel, waarbij de netbeheerder niet meer afzonderlijk aan de consument factureert. Opnieuw een aanleiding tot data-uitwisseling en -integratie. Peter Baard legt uit waar het aan ontbreekt: “Europese standaarden zijn dringend nodig.” Desgevraagd legt hij uit dat hij doelt op product- zowel als ITstandaarden. Willem Jan Zwart is dezelfde mening toegedaan: “Het switchproces bijvoorbeeld – het overstappen van klanten van de ene naar de andere aanbieder – is in Nederland net even anders dan in andere Europese landen. Wil je bestanden uitwisselen, dan kom je onvermijdelijk in een lastige discussie over techniek en functionaliteit terecht.” Hij signaleert dat poi t

m a n a g e m e n t

gingen tot standaardisatie soms schipbreuk lijden doordat er altijd wel een partij in de keten is die zich met hoge kosten geconfronteerd ziet en daarom afhaakt. Marc Rijke ziet het belang van data-integratie wel in. Bij de start van de sessie heeft hij al opgemerkt dat “data onze corebusiness is”. Rijke denkt dat grote organisaties beter in staat zijn te lobbyen voor standaarden: “De kleinere clubs nemen een afwachtende houding aan, om hoge kosten te vermijden.” “Het is moeilijk om geliberaliseerd te zijn”, vat Frank Stollman, Manager Architecture bij Eneco IT Solutions, samen. “De klant krijgt alle vrijheid en toch moet er één loket voor alles zijn. Het gaat nog lang duren voor het zover is!” Er wordt nog veel geïmproviseerd in de keten, zo blijkt uit de discussie. Frank Stollman noemt in dit verband de registeruitwisseling, de uitwisseling van klantgegevens tussen netbeheerder en leverancier ter controle van de data. Willem Jan Zwart noemt dit ‘het afvoerputjessysteem’ waarbij er achteraf bijgestuurd moet worden; tegen hoge kosten… Ook Mark Walhof reageert hier niet in positieve zin op: “Zoiets is eigenlijk waanzin. Je zou de ‘waarheid’ centraal moeten hebben, vergelijken zou niet nodig moeten zijn.” Rob Beijleveld vraagt zich af of de aandacht al uitgaat naar de bedrijfsprocessen over de keten heen, of dat de focus nog op de afzonderlijke applicaties is

“Je zou de ‘waarheid’ centraal moeten hebben, achteraf gegevens vergelijken zou niet nodig moeten zijn”

gericht. Frank Stollman denkt dat dit laatste het geval is: “Applicaties zijn zeker niet loosely coupled. De beheerder en de leverancier wisselen alles uit. Is dat nodig?” “En de procesbeschrijvingen zijn ook veel te complex doordat alles in detail wordt meegenomen”, voegt Peter Baard hieraan toe. Wim Huveneers, Manager Functioneel Management bij netwerkbedrijf Enexis, wil wel eens weten waar de verantwoordelijkheid ligt in de gasketen. Peter Baard: “Die bestaat niet. De publieke processen in de keten zijn een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij de verantwoordelijkheid van elke marktpartij beperkt is tot de eigen diensten. Met het oog daarop is het ook goed een zo modulair mogelijke organisatieinrichting te hebben, met interne dienstenaanbieders in plaats van afdelingen. Dat werkt het beste in een keten en biedt de mogelijkheid om flexibel extern diensten in te kopen, dan wel externe dienstverlening bij een interne dienstverlener onder te brengen.” “Dat biedt kansen aan nieuwe marktpartijen!”, merkt Rob Beijleveld, van huis uit marketeer, direct op. Mark Walhof is die mening ook toegedaan, maar denkt wel dat meerdere marktpartijen een bepaalde dienst extern zouden moeten afnemen wil het voor een nieuwe partij zinvol zijn om tot de markt toe te treden: “Voor netbeheerders zou het een optie kunnen zijn.” “Uitstel van de invoering van het nieuwe marktmodel dreigt”, stelt Willem Jan Zwart. “Toch

zou je hier als netbeheerders vast aan kunnen gaan werken.”

Goed inkopen

Rob Beijleveld verlegt de discussie naar de rol van de leverancier. Wat mag je als ITorganisatie in de energiesector van je provider verwachten? “De relatie met softwareleveranciers bijvoorbeeld is soms haast een politiek spel”, reageert Robert Reijmerink van Nuon IT. “Na enkele overnames – zoals Oracle die deed – blijken we nog maar met één leverancier te maken te hebben. Tegenover de machtspositie van zo’n partij zou je eigenlijk de inkoop van de afnemers in de sector moeten bundelen.” Bert Oosterhof, Regional Director Technology EMEA van gastheer Informatica, laat de gelegenheid niet voorbijgaan: “Het is beter om best of breed te kiezen. Informatica bijvoorbeeld ontwikkelt allerlei koppelingen voor gegevensuitwisseling, conform branchestandaarden.” “Binnen Gasunie concentreert de IT-organisatie zich tegenwoordig inderdaad op de koppelvlakken tussen de domeinen. Daarbinnen moet men zelf weten of men kiest voor zelf bouwen of standaardapplicaties.” Robert Reijmerink wijst op het belang van governance om dergelijke keuzes in goede banen te leiden. Voor Peter Baard ligt het criterium voor zelf ontwikkelen, samen met derden, bij de vraag of een applicatie de corebusiness bestrijkt of niet. Robert Reijmerink: “Vaak krijg je als IT-organisatie te horen dat alles strategisch is.”

Dan gaat Peter Baard er even goed voor zitten: “Dat komt doordat het mogelijk is in groepsverband dingen te roepen. Wanneer iemand zich uitdrukkelijk, op eigen naam, moet vastleggen op een bepaalde keuze, met prijskaartje en al, hoor je zulke uitspraken al veel minder.” Of dat geen chantagemodel is, wil Arnoud van Gemeren weten. “Nee, geen chantage”, stelt Peter Baard. “Gewoon afrekenbaarheid. Er zou meer aan requirementmanagement gedaan moeten worden.” Frank Stollman wijst erop dat een organisatie niet geheel en al zijn eigen weg kan volgen: “Je moet ook meegaan met grote ontwikkelingen in de branche. In je eentje aan SOA doen, is ook niet makkelijk.” Robert Reijmerink: “Inderdaad en soms kun je nieuwe wetgeving aangrijpen voor vernieuwing.” Peter Baard sluit dit discussieonderwerp af met een observatie over kwaliteit: “Op het niveau van business units wordt afgerekend op budgetten. Daar kiest men vaker voor quick & dirty dan voor beter en duurder. Het holdingniveau heeft meer een langetermijnbelang.”

Verantwoordelijkheden

Zo komt het gesprek op de vraag waar verantwoordelijkheden liggen, zowel bij nieuwe implementaties als bij data, wat zelfs nog lastiger is. “Een datawarehouse bijvoorbeeld,” zegt Frank Stollman, “wie is daar verantwoordelijk voor?” Bert Oosterhof legt uit dat het s e p t e m b e r

2 0 0 9 67

gegevenspakhuis in de regel de verantwoordelijkheid van de business is (“zowel het proces als de data”), omdat het belang hier duidelijk bij diezelfde business ligt. Rob Beijleveld trekt de discussie wat breder: “Kijk je naar de verhouding tussen IT en de business, dan kun je opmerken dat de business vaak zijn eigen processen niet kent. IT kan die wel in kaart brengen en managen, maar houdt zich op de vlakte en trekt smoke screens op.” Peter Baard brengt daartegenin dat de verantwoordelijkheid niet per se bij IT ligt. Hij is van mening dat er aan de businesskant vaak wel een tekort aan capaciteit is voor allerlei projecten waar IT om de hoek komt kijken. “Maar er moet wel altijd een projecteigenaar vanuit de business zijn.” 68 t i j d s c h r i f t

Frank Stollman neemt iets sterker stelling: “De business is leidend, IT is facilitair! Gegevensvervuiling bijvoorbeeld is een zaak van de business.” Rob Beijleveld wijst op de ontwikkeling die de CFO de laatste jaren heeft doorgemaakt, van ‘boekhouder’ tot C-level executive. In IT kunnen managers niet bogen op zo’n emancipatie. Dan wordt de nuance gekozen. “Van geval tot geval de verantwoordelijkheden van IT en business vastleggen kan ook”, meent Robert Reijmerink. Marc Rijke ziet een criterium in de aard van de ontwikkeling: is die functioneel, dan is de business verantwoordelijk. Gaat het meer de technische kant op, dan is IT de aan te spreken partij. “Bij data is de producent de eigenaar, niet de grootste afnemer”, stelt Peter Baard. Bert Oosterhof wijst op een actuele ontwiki t

m a n a g e m e n t

keling op dit gebied: “Data governance is bijzonder actueel. Aan elk object wordt daarbij een eigenaar toegewezen. Sommige organisaties hebben al een Chief Data Officer aangesteld.” “Is die Chief Data Officer niet een excuustruus, voor het geval de data governance niet van de grond komt?”, vraagt Arnoud van Gemeren zich af. De klok en de moderator zijn onverbiddelijk, de discussie loopt op haar einde. Robert Reijmerink denkt dat het goed is als de energiesector, aan de vooravond van nog meer grote veranderingen, te rade gaat bij sectoren waar men óók ervaring heeft met ketenintegratie, standaardisering en het beleggen van verantwoordelijkheden, onder meer ten aanzien van gegevensbeheer en -uitwisseling. Alle aanleiding voor Tijdschrift

IT Management en Informatica om nog eens een sessie te beleggen – en dan met IT-managers uit de telecom, de spoorwegwereld, finance en chemie, om er maar een paar te noemen. Een goede kans dat de deelnemers aan deze rondetafelsessie dan weer aanwezig zijn… 

opinie

Licht in de dienstenduisternis Onder druk om transparanter te zijn op het gebied van kosten, streven IT-dienstverleners naar de ontwikkeling van verfijnde catalogi. Een van de regelmatig terugkerende klachten van organisaties die gebruikmaken van externe IT-dienstverleners is het gebrek aan tarifering en helderheid van de aangeboden diensten. Verschillende factoren dragen hieraan bij, met inbegrip van de complexe manier waarop leverancierscontracten aan de klant worden voorgelegd en de vaak willekeurige manier waarop de diensten worden gebundeld. Dit maakt het moeilijk om de prijs van individuele dienstencomponenten met het concurrerende dienstenaanbod te vergelijken. Als gevolg hiervan veronderstellen de klanten – correct of niet – dat zij onnodig veel betalen, maar het ontbreekt hun aan informatie om dit te bewijzen. Aan de andere kant zijn externe zowel als interne leveranciers zich terdege bewust van het ontbreken van transparantie in prijsstelling en geleverde diensten. De klant wordt echter veelal niet geïnformeerd over opties voor kostenefficiëntie, of het ontbreekt de dienstverlener zelf aan zicht op het verbeterpotentieel en de realisatie daarvan. Een voorbeeld hiervan is een service level agreement (SLA) met een 24/7-ondersteuning op ‘platinaniveau’, terwijl een ‘bronsniveau’ met een telefonische hulplijn van 9 tot 5 voldoende zou zijn. In een ander voorbeeld moet de leverancier een overdreven complexe – en daarom te dure – infrastructuur handhaven, terwijl standaardisatie op z’n plaats zou zijn. Recentelijk trachten afnemers van IT-diensten meer transparantie te verkrijgen door de informatiebarrière tussen henzelf en de dienstverlener te verwijderen. Dit uit frustratie over het gebrek aan controle en de kostendruk als gevolg van de economische crisis. IT-managers informeren zich steeds beter en willen precies weten wat zij krijgen, hoeveel zij betalen en hoe zich dit verhoudt tot de tarieven die voor anderen gelden. Dienstverleners lopen het gevaar met de klant in een conflictmodus te komen, wanneer hun concurrenten meer transparantie over prijsopbouw verschaffen om zo aan de marktvraag te voldoen, terwijl zijzelf die transparantie niet willen of kunnen bieden. Klanten hebben inmiddels via gespecialiseerde bedrijven of uit de markt vaak de beschikking over relevante gegevens en gebruiken die om hun leverancier te ‘challengen’. Waarom biedt, bijvoorbeeld, een bedrijf hun e-

maildienst aan voor 15 euro per gebruiker terwijl een ander slechts 5 euro rekent? Er kunnen geldige redenen zijn voor dergelijke verschillen: naast verschillen in kwaliteit en inhoud van geleverde diensten kunnen factoren als verschillen in bedrijfscultuur, IT-platform en complexiteit van de configuratie van invloed zijn. Terwijl leveranciers en klanten vaak een verschillend beeld hebben van wat een eerlijke prijsstelling is, ligt de waarheid veelal ergens in het midden. In deze gevallen kan benchmarking door een onafhankelijke partij uitkomst bieden. Om meningsverschillen met vaak slecht geïnformeerde klanten te bestrijden, worden dienstverleners gedwongen transparantere dienstcatalogi te bouwen, met beter omlijnde tariefstructuren en een veel gedetailleerdere omschrijving van diensten en dienstencomponenten. Zo kunnen catalogi ingaan op de diverse elementen van desktopondersteuning, die zowel persoonlijke productiviteitssoftware (bijvoorbeeld MS Office) als bedrijfstoepassingen (CRM, ERP, factureren, inventaris, enzovoorts) omvat, inclusief hardware, connectiviteit, randapparatuur enzovoort. Een van de eerste uitdagingen bij het creëren van een dergelijke dienstcatalogus is het hebben van een duidelijk beeld van de huidige marktdiensten en prijzen. Omdat vele dienstverleners geen toegang hebben tot dit type van informatie – dat kennis kan vereisen van de tariefstructuren bij meerdere locaties wereldwijd – kan ook hier benchmarking uitkomst bieden.

 Wilbert Renkema is Consulting Director bij Metri, specialist op het gebied van benchmarking en sourcing.

Het zal duidelijk zijn dat deze trend naar een transparante prijsvorming, wat het vergelijken van marktprijzen vergemakkelijkt, de marges van leveranciers onder een grote druk zet. Leveranciers kunnen simpelweg niet langer een marge van 30 procent boven op de kosten hanteren. Eerder moeten zij hun kosten drukken om marges gelijk te houden of te verhogen. Uiteindelijk wordt de onderscheidende factor ten opzichte van concurrentie bepaald door de kwaliteit van de diensten en de prijs. Het ontwikkelen van een transparante dienstencatalogus, waarmee de dienstverleners bloot komen te staan voor vergelijk met de markt, biedt ironisch genoeg de toegevoegde waarde die vertrouwen bouwt en klantenloyaliteit wint. Kortom, het licht in de dienstenduisternis. 

s e p t e m b e r

2 0 0 9 69

case


IT-vernieuwing Wide area network Veiligheid Continuïteit


i t

m a n a g e m e n t

Vanderlande vindt IT opnieuw uit Vanderlande Industries, leverancier van ‘material handling systems’ zoals automatische opslag-, sorteer- en interne transportsystemen, is wereldwijd bezig zijn IT-infrastructuur op orde te brengen en te centraliseren. Spil in dit omvangrijke proces is ICT-manager Willem van der Craats. Hij trekt er sinds enkele jaren hard aan om de ICT bij Vanderlande op het gewenste niveau te krijgen, om zodoende de groeiende business naar behoren te kunnen ondersteunen. Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Eric Fecken

W

illem van der Craats is van origine cartograaf. Hij studeerde aan de Universiteit Utrecht, waar hij gefascineerd raakte door het geautomatiseerd fabriceren van kaarten, bijvoorbeeld naar aanleiding van het aanpassen van de schaal: “Daar komt veel meer bij kijken dan je zou denken. Wegen en rivieren bijvoorbeeld worden qua schaal breder ingetekend dan ze in werkelijkheid zijn, om ze op de kaart te kunnen zien. Maar wat doe je met die breedte wanneer de schaal van een kaart wordt aangepast? En dit is dan nog een simpel voorbeeld.” Later was hij werkzaam bij een ingenieursbureau waar hij software ontwikkelde om meetgegevens van landmeters geautomatiseerd te kunnen verwerken. Vervolgens – en dan zijn we in 1988 aangekomen – werd Willem aangesteld als Hoofd Automatisering bij Haskoning: “Hier heb ik vijftien jaar gewerkt en dat waren drukke jaren. Er werden veel overnames gedaan, met alle strubbelingen van dien, terwijl

in de loop van de tijd het aantal medewerkers groeide van 350 naar 2000. Op een gegeven moment werd door de raad van bestuur ook een besluit tot outsourcing van de IT genomen.” Eind 2003 kwam Vanderlande Industries om de hoek kijken met het aanbod om als ICT-manager een slag te maken in de modernisering van de IT en de inrichting van de IT-organisatie.

Centralisatie

De modernisering staat bij Vanderlande in het teken van de centralisatie van IT. Willem van der Craats: “Eerst wilden we hier in Veghel de infrastructuur op orde hebben, daarna was de volgende stap – waar we nu middenin zitten – het wereldwijd standaardiseren. Dat betekent een keuze voor ‘corporate IT’ en beheer vanuit Veghel.” Hij vervolgt, gevraagd naar de redenen voor die keuze: “Vanderlande heeft een aantal Customer Centers in het buitenland, die verantwoordelijk zijn voor hun eigen winst en verlies. Dat bracht met zich mee dat die centers zeer autonoom waren en bijvoorbeeld, om maar wat te noemen, zelf

contracten met aanbieders van WAN-connecties sloten en eigen netwerkverbindingen met klantensites onderhielden. Een ander voorbeeld van decentraal werken waren de servers van de material-handlingsystemen, die gewoon bij de werkplekken van onze engineers stonden.” “Nu kijken we hier toch wat anders naar: we willen gegarandeerde uptime en redundante netwerkvoorzieningen. Continuïteit vinden we nog belangrijker. Dat betekent centraal de regie nemen en, om op het voorbeeld van het WAN terug te komen, één wereldwijd WAN erop na houden. En die servers van de engineers staan nu netjes in computerruimtes, zoals het hoort.” “De rol van IT is ook aan het veranderen; was de focus tot dusver alleen intern gericht, nu komt het steeds vaker voor dat IT actief betrokken wordt bij klantprojecten, zoals bijvoorbeeld op het vliegveld Sjeremetyevo in Moskou.”

Eén bedrijf

De centralisatie-inspanningen werden passend gelabeld als ‘Project One’ en voorzien van een pakkende tagline: ‘one way

 Willem van der Craats: “IT wordt steeds belangrijker in onze bedrijfsprocessen, zelfs onsite bij de klant.”

Vanderlande Industries Vanderlande is leverancier van ‘material handling systems’, waarbij te denken valt aan bagagetransportbanden op vliegvelden of orderverzamel-, opslag- en sorteersystemen voor distributiecentra. Vanderlande is hierin een van de grotere spelers in de wereld, met een track record van zo’n 1000 geautomatiseerde distributiecentra, circa 300 sorteercentra van koeriersbedrijven en ruim 400 luchthavens wereldwijd. Voor ongeveer 500 klanten neemt Vanderlande de support en het onderhoud van deze systemen voor zijn rekening. www.vanderlande.nl 

s e p t e m b e r

2 0 0 9 71

IT bij Vanderlande Het grootste deel van de ITorganisatie en -voorzieningen, het shared-servicecenter (SSC), bevindt zich in de hoofdvestiging te Veghel. Hier zijn dagelijks vijftig medewerkers in touw, van wie de helft zich bezighoudt met beheer en infrastructurele projecten. De andere helft is verdeeld over drie teams: - beheer van de ERP-applicatie JD Edwards; - ontwikkelen van tooling voor engineering, zoals een codegenerator voor PLC’s (programmable logic controllers, die machines kunnen aansturen) en een applicatie voor het genereren van layouts voor engineering; - beheer van het PLMsysteem (toepassing voor product-lifecyclemanagement), waarin de R&D-afdeling gegevens over producten opslaat, en engineering de projecten opslaat. De serviceafdeling haalt er vervolgens de voor onderhoud benodigde gegevens uit. In Atlanta zijn twee medewerkers verantwoordelijk voor het beheer van werkplekken en netwerken. In Duitsland is het dochterbedrijf LSG gevestigd dat logistieke software ontwikkelt. Deze onderneming heeft nog haar eigen IT-afdeling, alhoewel deze volgens Willem van der Craats op termijn ook in het SSC geïntegreerd zal worden. 

In feite willen de gebruikers nog sneller dan we nu al gaan


of working, one set of tools, one bottom line’. Conform deze benadering is ook de vernieuwing van de ERP-applicatie ter hand genomen, die aan het einde van zijn levenscyclus was: “Er komt één ERP-systeem voor de hele organisatie. In januari 2010 gaan we live met de eerste fase. We pakken nu ook de uitrol van het planningssysteem op en gaan Lotus Notes migreren naar Exchange. Alles wereldwijd.” Een belangrijke vernieuwing bij Vanderlande betreft de uitrol van een redundant WAN, die bijna is afgerond. In de oude situatie was het WAN niet redundant uitgevoerd. “En dat is belangrijk,” benadrukt Willem, “want als het WAN niet werkt, kunnen 2.000 medewerkers hun werk niet doen!” Ook werd het netwerk niet gemanaged en was er door de decentrale sourcing geen zicht op de contracten en de marktconformiteit daarvan. “Als gevolg van de dynamiek die je in elk bedrijf hebt, werden er lijnen besteld wanneer dat nodig was. Nu pakken we dat anders aan.”

Wide Area Network

Voor de vernieuwing van het WAN selecteerde Vanderlande de virtual network operator Reliance Globalcom (zie het gelijknamige kader). Desgevraagd geeft Willem aan hoe hij tot deze keuze gekomen is: “De aanwezigheid van Reliance in de landen waar wij actief zijn, was belangrijk. Daarmee is het mogelijk lokaal snel een verbinding tot stand te brengen als dat nodig is. Referenties waren voor ons belangrijk, net als mijn ervaring bij Haskoning met destijds nog Vanco, de voorloper van Reliance.” Hij vervolgt: “We hebben ook gesproken met andere partijen die in tegenstelling tot Reliance zelf infrastructuur hebben – met het bijkomende belang om bij voorkeur daarvan gebruik te maken. De bedrijfskritische i t

m a n a g e m e n t

applicaties en VoIP gaan we via MPLS laten werken en de minder kritische via goedkopere DSL-verbindingen.” “Een ander nadeel vond ik het ontbreken van wereldwijde dekking bij diverse partijen. Reliance kan dit via multivendorsourcing wel realiseren en is in de positie om jaarlijks met carriers over de af te nemen capaciteit en de voorwaarden te onderhandelen. Daarbij worden dan commerciële en technische benchmarks uitgevoerd, wat voor ons ook aantrekkelijk was.” Een bijkomend, maar niet onbelangrijk voordeel dat Reliance nog kon bieden was de aanwezigheid van een managementtool voor het gehele WAN, waarmee inzicht in de netwerkperformance een realiteit werd. Dit spreekt Willem duidelijk aan: “Ik wil de netwerkbelasting gaan monitoren, zodat we die, met het oog op performance, op tijd kunnen aanpassen.”

Kwaliteit staat voorop Het belang van de kwaliteit van het netwerk is groot. Neem nu de beveiliging, die tot nu toe niet de hoogste prioriteit had. Willem van der Craats: “De lokale connectiviteit stond centraal. Nu maken we ook op het gebied van security een professionaliseringsslag. En dat is nodig ook. Vanderlande werkt bijvoorbeeld veel met onderaannemers en inleenwerkers voor projecten. Zoiets levert veiligheidsrisico’s op. Een ander belang dat met beveiliging wordt gediend is het intellectuele eigendom. Vanderlande ontwikkelt zelf namelijk veel materialen en software. Als je dan de nummer één in de wereld bent op het gebied van bagageafhandeling en de nummer vijf in Europa als het om distributiesystemen gaat, trekken je ontwikkelingen absoluut de aandacht en wil men daar graag het fijne van weten. Zo hebben we eens op een

vliegveld in China een checkinsysteem aangetroffen dat een exacte kopie van ons systeem was. Er was waarschijnlijk een hacker op bezoek geweest…” Ook in een ander opzicht wordt netwerkkwaliteit voor Vanderlande steeds meer een issue, legt Willem uit: “We hebben veel servicecontracten met vliegvelden. Dat betekent dat we systemen monitoren en remote preventief onderhoud moeten kunnen doen. Het belang van zulke managed services neemt toe. Als we die services niet kunnen bieden doordat het netwerk niet beschikbaar is, kan dat betekenen dat een systeem op een vliegveld uitvalt. Dat brengt voor ons contractueel een boete met zich mee. Daarom zijn we met Reliance overeengekomen dat ook daar een penalty valt als het netwerk eruit ligt.” Het netwerkontwerp is daarom volkomen redundant uitgevoerd – met dubbele bekabeling, dubbele routers, et cetera – en single points of failure zijn zorgvuldig vermeden. Er stroomde wel wat water door de Rijn voordat er een duidelijk beeld was van hoe een veilig en redundant WAN er zou moeten uitzien. “We hebben er vier maanden met een jurist en een netwerkexpert aan gewerkt”, aldus Willem.

Snelle veranderingen

De veranderingen lijken snel te gaan bij Vanderlande. Willem van der Craats beaamt dat: “De board heeft op grond van de goede financiële situatie van het concern besloten om de IT nu snel te vernieuwen, om de komende jaren des te sterker te staan.” Enkele hoogtepunten van Project One: er zijn inmiddels twee serverruimtes ingericht, op veilige afstand van elkaar gelegen. Alle kernsystemen synchroniseren zichzelf continu met hun tegenhangers in de andere computerruimte. Vanderlande heeft in Veghel al voice over IP

IT kan pas een concurrentiemiddel worden als de basis op orde is

Reliance Globalcom

Willem van der Craats, ICT-manager bij Vanderlande Industries, is verantwoordelijk voor vernieuwing van de IT bij de multinational.

geïntroduceerd, wat straks een vervolg zal krijgen in de vorm van internetbellen met qualityof-service over het nieuwe WAN. De ondersteuning van gebruikers gaat plaatsvinden vanuit één servicedesk, die zich, ondersteund door een applicatie van Topdesk, gaat bezighouden met incident-, change- en problemmanagement. Videoconferencing staat op de nominatie om ingevoerd te worden, want het Verre Oosten, waar steeds meer lokale engineers aan de slag zullen gaan, wordt ook bij Vanderlande almaar belangrijker. Om alle vernieuwingen in goede banen te kunnen leiden, verwaarloost de IT-organisatie (die van dertig naar vijftig man is gegroeid) haar eigen ontwikkeling niet en stopt de nodige euro’s in opleiding en training. De business op zijn beurt zit ook niet stil en heeft de re-engineering van de bedrijfsprocessen ter hand genomen. Je kunt wel stellen dat Vanderlande zijn IT niet vernieuwt, maar haast opnieuw uitvindt. En het tempo waarin men dat wil doen, liegt er niet om, aldus Willem: “Vanderlande heeft veel medewerkers die op een hoog niveau functioneren. Het zijn mensen die veranderings-

gezind zijn. In feite willen ze nog sneller dan we nu al gaan; ze hebben veel eigen ideeën. Toch moeten we daar een beetje maat in houden, om eilandautomatisering te voorkomen.”

Vernieuwing is continu

Vanderlande is een snel groeiend bedrijf dat de omzet en de winst ook het laatste boekjaar heeft zien stijgen, zo maakte het eind juni bekend. “We groeien jaarlijks met zo’n 150 medewerkers”, voegt Willem van der Craats hieraan toe. “En IT moet meegroeien. IT kan pas een concurrentiemiddel worden als de basis op orde is, wat deze zomer het geval zal zijn. Vervolgens moeten we de applicaties op het gewenste niveau brengen, wat nog wel een jaar of vier zal vergen. In elk geval is het zo dat Vanderlande mede dankzij de centralisatie van de IT een community wordt, in plaats van een verzameling losse vestigingen. Anderzijds ontstaan er steeds meer decentrale competence centers – en tegen die achtergrond is communitydenken des te belangrijker!” 

Reliance Globalcom, het voormalige Vanco, is een virtual network operator. In die hoedanigheid biedt het bedrijf communicatiediensten aan zonder zelf telecomvoorzieningen te bezitten. Die betrekt het van carrier-bedrijven (de asset based carriers), die zelf een netwerkinfrastructuur bezitten. Met deze manier van sourcen stelt Reliance internationale netwerken voor klanten samen, die het bedrijf overigens wel zelf beheert vanuit haar Global Network Operating Center. Ook kan de operator bestaande infrastructuren die bij klanten in gebruik moeten blijven, bijvoorbeeld bij langlopende overeenkomsten, in het netwerkopntwerp opnemen. Vanderlande bijvoorbeeld is deelnemer in Glasnet Veghel en wilde daarom dat Reliance van dit glasvezelnetwerk gebruik zou maken. Ook is Reliance door zijn inkoopkracht in staat jaarlijks contracten tegen het licht te houden en financieel en technisch te checken op marktconformiteit. Dat doet het bedrijf dan ook, waarna onderliggende infrastructuur contracten opnieuw worden ‘uitonderhandeld’. Rob Heyman, Business Development manager bij Reliance Globalcom, legt uit hoe dat proces verloopt: “Allereerst gaan we met de klant om de tafel en bespreken we de veranderingen in zijn bedrijfsvoering en de ontwikkelingen in de netwerkwereld. We kijken of er alternatieve verbindingen mogelijk zijn, zoals SDSL in plaats van leased line access of zelfs het opnemen van nieuwe coretechnologieën. Ook bekijken we of we meer bandbreedte tegen lagere kosten kunnen realiseren. Door onze schaal kopen we in tegen wholesale prijzen en maken we gebruik van de prijserosie in de markt. Met Vanderlande hebben we afgesproken dat Vanderlande voor zeventig procent profiteert van besparingen en Reliance Globalcom voor de resterende dertig procent.” Dit annual negotiating process kan aanleiding zijn om geheel of gedeeltelijk naar een andere carrier over te stappen. Dit overstapproces is in handen van Reliance. Het heeft toegang tot de ‘fabriek’ van de carriers waarmee het samenwerkt, doordat het alleen unmanaged (kale) bandbreedte inkoopt en daar vervolgens een eigen managementlaag aan toevoegt, waarmee het netwerkmanagement echt end-to-end wordt uitgevoerd, onafhankelijk van de onderliggende technologie. Klanten van Reliance Globalcom zijn onder meer Vopak, Nutreco, Royal Haskoning,Accor Hotels, Avis Europe, British Airways, Siemens en Virgin Retail. www.relianceglobalcom.com 

s e p t e m b e r

2 0 0 9 73

storage

>>>Quickscan • uitbesteden • karakteristieken • aandachtspunten

Storage-asa-service: meer met minder Storage-as-a-service is het zoveelste modewoord in de ‘as-a-service’-rij. Maar wat is het en waarop moet je letten als je het in je bedrijf wil inzetten? We vroegen het aan Stéphane Münster, VP business development bij Tekst Koen Vervloesem Telematics and Services Europe.

74


i t

m a n a g e m e n t

H

et familiebedrijf Telematics and Services Europe bestaat al 25 jaar en is in die tijd geëvolueerd van systeemintegrator via consultancy tot storage-asa-service-provider. Telematics and Services werkt al sinds 2001 rond storage-as-a-service, een fenomeen dat sinds vorig jaar in een stroomversnelling is gekomen: sinds 2008 werkt het bedrijf bijna uitsluitend op dit gebied. In 2003 sloot het een tienjarig contract af met het European Patent Office in Den Haag om daar de bestaande storage-infrastructuur te laten omzetten naar een storage-as-a-service-model.

Waarom uitbesteden?

Waarom zou een bedrijf storageas-a-service overwegen? Volgens VP business development Stéphane Münster komen alle redenen erop neer dat onze wereld aan het veranderen is. Onder andere door de financiële en economische crisis, waardoor bedrijven minder ademruimte hebben: “Budgetten worden kleiner en mensen worden ontslagen. Er komt voortdurend nieuwe regelgeving en heel wat bedrijven moeten een nieuw businessmodel vinden waarin ze meer kunnen doen met minder resources. Vaak komt dat neer op een terugkeer naar hun corebusiness, en dan is het logisch om storage uit te besteden aan een gespecialiseerde partij.” Storage stelt de IT-manager van vandaag ook voor steeds meer uitdagingen. De opslagvereisten van een bedrijf groeien ongecontroleerd en onvoorspelbaar en de opslaginfrastructuur wordt steeds complexer. Bovendien kost storage heel wat, terwijl in de praktijk misschien maar 10 procent van de geïnstalleerde storage gebruikt wordt. “Heel wat bedrijven hebben het ook moeilijk om nu leningen van de banken te krijgen om hun opslag te financieren”, voegt Münster

toe. Er ligt dus heel wat druk op de IT-manager om meer te doen voor minder geld, en dat zonder aan kwaliteit in te boeten.

Wat het inhoudt

Münster benadrukt dat er een groot verschil is tussen storage-as-a-service en managed services: “Op dit moment komen er heel wat bedrijven op de markt die storage aanbieden als managed service, maar dan zijn alleen de diensten inbegrepen; voor de infrastructuur blijf je dan zelf verantwoordelijk.” Storage-as-a-service is ook geen outsourcing waar je gegevens extern worden opgeslagen, geen outtasking waarbij een partner on-site specialisten stuurt, en ook geen storage-on-demand. Bij storage-as-a-service behoudt de klant dus zelf de controle en het beheer over de opslag. De infrastructuur is inbegrepen in het contract maar wordt wel bij de klant geïnstalleerd en geïntegreerd in de processen en organisatie van de klant. Kortom: de klant houdt zich niet meer bezig met de technische aspecten, maar wel met de organisatorische aspecten.

Project op lange termijn

Voor een goed gebruik van storage-as-a-service is een langetermijnplan nodig, benadrukt Münster: “Als we met een klant in zee gaan, praten we met de IT-manager, met de human-resourcesmanager en andere beslissingsnemers om de behoeften van het bedrijf te leren kennen. Aangezien storage-asa-service een project op lange termijn is, moet je weten hoe het bedrijf zal evolueren.” Bij software-as-a-service weet de klant in principe wat hij krijgt. “Onze klanten betalen een prijs per TB storage onder een bepaalde service level agreement. We leggen bij het begin van een contract de prijzen voor de volgende tien jaar vast, en deze dalen 3 tot 7 procent per kwartaal door de dalende opslagprijzen.

We garanderen dan ook dat de prijs enkel maar kan dalen. Het grote voordeel is dat de klant bij de juiste voorspelling van zijn storagevereisten perfect weet wat zijn storage de komende tien jaar maximaal zal kosten. Als je weet dat je elk jaar 25 procent meer storage nodig hebt, weet je je budget voor storage.” Telematics & Services bepaalt de prijs per terabyte per maand op basis van de klasse van opslag, het volume, de gewenste service level agreements en diensten met betrekking tot beheer. Deze prijs varieert tussen de 1000 en 3500 euro, van archiveringsdata tot bedrijfskritische data, inclusief het volledige backupbeheer. De uitstapkosten zijn ook eenvoudig gedefinieerd: deze komen overeen met de restwaarde van de infrastructuur.

Aandachtspunten

Kleven er dan geen nadelen aan storage-as-a-service? Münster antwoordt dat hij van de technische mensen binnen bedrijven wel eens te horen krijgt dat storage-as-a-service hun job inpikt. Volgens hem is dit echter voor deze mensen juist een opportuniteit om een nieuwe missie in het bedrijf te vinden: “De evolutie dat technische werknemers meer en meer adviseurs worden is niet tegen te houden. Wij kunnen de technische, repetitieve taken veel efficiënter voor onze rekening nemen, zodat de technische werknemers binnen het bedrijf zich kunnen focussen op toegevoegde waarde op een hoger niveau, wat beter aansluit bij de corebusiness van het bedrijf.” Het komt er ook op aan om duidelijke afspraken te maken met je software-as-a-service-provider over de diensten die inbegrepen zijn. Wanneer er bijvoorbeeld voor elke interventie bijkomende kosten worden gerekend, dan is het model waarschijnlijk niet rendabel meer. 

Duidelijke afspraken voorkomen dat het model onrendabel wordt

Koen Vervloesem is freelance journalist.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 75

INSPIRATIE AAN HET WERK! Van denkkracht naar daadkracht

ITSMF JAARCONGRES 2009 26 en 27 oktober 2009 • Hart van Holland, Nijkerk • Opdrachtgeverschap • Service Excellence • Innovaties & Trends • IT-Procesmanagement & Frameworks • Finance & Control Programma & aanmelden: itsmf.nl/jaarcongres2009 Hoofdsponsors

Sponsors

76


i t

m a n a g e m e n t

De economie verkeert wereldwijd in zwaar weer. De meeste bedrijven reageren defensief en houden vast aan het bekende. Wij laten zien dat een crisis zoveel meer is dan een bedreiging. Een crisis kan een bron van inspiratie zijn om het bekende los te laten en ruimte te maken voor nieuwe oplossingen. Hoe kunnen mens, techniek en business zodanig met elkaar samenwerken dat het eindresultaat meer is dan de optelsom der delen? Het komende ITSMF Jaarcongres laat het u zien! Mis het niet! De 14e editie van het ITSMF Jaarcongres vindt dit jaar plaats op 26 & 27 oktober 2009. Wederom in congrescentrum Hart van Holland, te Nijkerk. Het ITSMF Jaarcongres is door de jaren heen uitgegroeid tot het grootste IT-visie & strategiecongres op het gebied van IT-(service)management in Nederland met meer dan 1000 bezoekers in 2008. Een stevig programma, interessante sprekers uit binnen- en buitenland, aansprekende klantcases en uitgebreide mogelijkheden om te netwerken zorgen ervoor dat jaarlijks honderden IT-professionals het ITSMF Jaarcongres bezoeken. Thema: Inspiratie aan het werk! Van denkkracht naar daadkracht Hoe kun je je efficiency vergroten en je IT-kosten inzichtelijk en beheersbaar maken? Daar gaat het om! Juist in tijden dat het allemaal minder gaat. Met interessante lezingen en aansprekende best practices bieden wij u nieuwe inzichten en doet u inspiratie op waarmee u de veranderde marktomstandigheden met succes te lijf kunt gaan. Naast aandacht voor bewezen succesmethoden, wordt u geïnspireerd tot het zoeken van onorthodoxe oplossingen. Vanuit de gedachte dat de crisis een bron kan zijn van inspiratie, wordt u geleid naar vernieuwende en verrassende, maar ook werkbare inzichten. Kortom inspiratie aan het werk! Meeting point voor IT professionals Kennis opdoen en kennis delen? Ervaringen uitwisselen? Zien en gezien worden? Meeten & greeten? Het ITSMF Jaarcongres is sinds jaar en dag hét meeting point voor IT professionals, die op de hoogte willen blijven van de ontwikkelingen op het gebied van IT-(service) management. Het social event, the night between, biedt een uitgelezen kans om in een stijlvolle ambiance informeel contacten op te doen met vakgenoten. Een onmisbaar event voor iedereen die zichtbaar wil zijn in ons vakgebied!

Programma Het programma is ingedeeld in vijf streams: • Opdrachtgeverschap • Service Excellence (De uitdaging: service op niveau tegen minder kosten) • Innovaties & Trends (Innoveren als antwoord op de veranderende vraag van de business) • IT-procesmanagement & Frameworks (Get rid of the frameworks! Op interactieve wijze onderzoeken we hoe het wel kan/moet) • Finance & Control (creatieve, handzame oplossingen om te bezuinigen met behoud van toegevoegde waarde) U kunt het dagschema en meer informatie over de sprekers vinden op itsmf.nl/jaarcongres2009.

Nieuw Dit jaar een programma met veel ruimte voor interactie! Open Space: Creëer en reis door je eigen leeromgeving! De Open Space-omgeving stimuleert de groei van professionaliteit en persoonlijkheid en biedt elke deelnemer de mogelijkheid zijn eigen ‘rugzakje’ te vullen! Interaction Area: Van meeting point tot speed contact, van kettingreacties tot kennismakingscarrousel. Een inspirerende ruimte voor vertrouwde, maar vooral ook nieuwe contacten!

Registratie Mis het niet, wees verzekerd van deelname, dus meld u op tijd aan! Leden van ITSMF hebben gratis toegang tot dit tweedaagse evenement. Niet-leden betalen een fee. Bent u lid van NGI, ITSMF Belgie, ASL/BiSL Foundation of een van de andere mediapartners van het ITSMF Jaarcongres, dan krijgt u speciale korting. Wilt u blijven overnachten tegen gereduceerd tarief? Dat regelen wij graag voor u!

Ga voor alle informatie naar itsmf.nl/jaarcongres2009 en meld u vandaag nog aan! ITSMF-leden gratis entree! Niet zeker of u lid bent? Bel dan 0318-488455.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 77

management

Slimmer werken, slimmer leven


information overload selecteren leren aandacht slapen


i t

m a n a g e m e n t

Hoe win je tijd zonder mis te lopen wat je zoekt? Hoe sla je slim zoveel mogelijk informatie op en houd je meer tijd over voor de Tekst Guus Pijpers dingen die er echt toe doen?

D

e enorme hoeveelheid informatie die via het internet beschikbaar is, heeft ertoe geleid dat we anders denken over de toegang tot en het bezit van informatie. Vroeger wilden we alle informatie zelf als privépersoon bezitten; nu is toegang tot de elektronische informatie vaak voldoende. Tel daarbij de nieuwe communicatiemiddelen op en we zien dat de tijdsbesteding van mensen verschuift. Ze zijn steeds meer online en brengen hele avonden alleen door achter het beeldscherm. Dat leidt ertoe dat mensen minder aandacht kunnen geven aan iets anders of elkaar.

Het moderne leven

Vanwege de grote rol die informatie speelt in ons leven, is het handig slimmer met informatie om te gaan. Daarom is het nuttig enkele eigenaardigheden van het moderne leven te noemen. Afhankelijk van het scherm We worden steeds afhankelijker van het scherm. Kregen we vroeger veel informatie mondeling of op papier, nu krijgen we die vooral via beeldschermen. Veel websites hebben als kenmerk dat veel informatie in korte tijd wordt weergegeven. Omdat wij vooral visueel zijn ingesteld, willen we graag

veel zien. Een scherm met veel plaatjes trekt daarom snel onze aandacht, maar als we daarnaar kijken, kunnen we niet tegelijkertijd ergens anders mee bezig zijn. Slecht geheugen Omdat we met zo veel zaken tegelijkertijd bezig zijn, vergeten we ogenschijnlijk steeds meer dingen. Op de vreemdste plaatsen herinneren we ons plotseling dat we iets niet hebben gedaan. We schrijven alles wat we willen doen in onze agenda. We leggen niet meer spontaan bezoeken af aan familie en vrienden, maar plannen ze ruim van tevoren. Schuldgevoel Het schuldgevoel van veel mensen is enorm. We moeten overal verstand van hebben, overal aan meedoen, nagenoeg elk land in Europa ooit bezocht hebben en oh ja, een weblog en de laatste vakliteratuur bijhouden. Dat kan natuurlijk niet, dus moeten we keuzes maken. Niets mis mee, als we ze maar zelf maken. Als we ze ons laten opdringen door anderen, zijn ze per definitie verkeerd. Afleiding We zijn tegenwoordig snel afgeleid. Ook al neem je je voor vanochtend dat ene rapport af te maken, luttele minuten later dient de afleiding zich aan in de vorm van een telefoontje, e-mail, collega of zelfs je eigen

gedachten. Al die korte onderbrekingen maken ons niet effectief. Menig medewerker verzucht aan het eind van de dag niet te weten waar zijn tijd aan op is gegaan. Het lijkt, zo stelt hij, alsof hij die dag niets heeft gedaan. Multitasking We denken graag dat we meer taken tegelijk kunnen doen, maar dat klopt alleen als we de meeste van die taken onbewust kunnen doen. We kunnen autorijden, naar de radio luisteren en tegelijkertijd kletsen met onze medepassagiers. Maar als we op onbekend terrein zijn of een moeilijk gesprek voeren, gaat de radio toch het liefst uit. Concentratie is dan echt noodzakelijk. Minder tijd met elkaar Doordat we steeds meer moderne IT- en communicatiemiddelen gebruiken, brengen we steeds minder tijd fysiek met elkaar door. Persoonlijke momenten zijn vervangen door elektronische momenten. Die zijn heel efficiënt, maar kunnen nooit de rijkdom aan informatie overdragen, wat fysieke ontmoetingen wel kunnen. En waar gaat het nu eigenlijk om in het leven? Om informatie of om mensen? Wanneer we slimmer kunnen omgaan met informatie, houden we meer tijd over voor ontmoetingen met anderen en kunnen we

s e p t e m b e r

2 0 0 9 79

aandacht geven aan zaken waar het echt om draait in het leven. Daarom volgen hierna enkele praktische tips.

Kies je informatiegebieden

Ga continu na waar je meer dan gemiddeld over geïnformeerd wilt blijven. Kies welke informatie je nuttig vindt om te leren en welke informatie je kunt overslaan. Pas al je informatiebronnen daarop aan. En als iets je niet meer interesseert, gooi je alle informatie weg. Of snoei eerst flink en berg de rest goed op. De belangrijkste informatie voor jou geeft antwoord op de vraag welke informatie de grootste invloed of effect heeft op wat jij nu doet. Slimmer met informatie omgaan betekent gerichte keuzes maken bij je informatiegebruik.

Leer slimmer

De grote vraag tegenwoordig is: waarom moet je veel zaken leren, als je alles gemakkelijk op het internet kunt vinden? Waarom zou je zelf nog persoonlijke informatie vastleggen? Informatie en daarmee kennis die je echt onthoudt, moet je koesteren. Daar heb je moeite voor gedaan. Daar ken je waarde aan toe, anders had je de informatie nooit zo goed geleerd en onthouden. Intelligente mensen weten dat je maar twee dingen hoeft te weten: wat weet jij (en wat weet je dus vooral niet) en wat weet een ander (beter)? Wie iets wil leren, doet er goed aan kennis te nemen van de belangrijkste leerprincipes. • Selectieve aandacht en concentratie zijn een randvoorwaarde om te kunnen leren. • We onthouden informatie beter als onze emoties erbij zijn betrokken. • Plaatjes zijn de ultieme vorm om goed te onthouden. • We onthouden informatie beter wanneer we onverwachte 80 t i j d s c h r i f t

of eigenaardige zaken uit de directe context erbij leren. • We kunnen onze hersenen beter in korte intensieve periodes trainen, bijvoorbeeld een kwartier en dan pauze nemen. Doe in die pauze iets totaal anders. • Gebruik zoveel mogelijk zintuigen om informatie krachtig op te slaan. • Bestudeer wat moeilijk is en herhaal wat al bekend is.

Slim door aandacht

Aandacht geven wil zeggen dat we de activiteit selecteren die we het belangrijkst vinden en die uitvoeren. Het blijkt dat we ons vijftien tot twintig minuten aan één taak kunnen wijden, en dat we daarna iets totaal anders gaan doen. De taak zelf hoeft dan niet af te zijn. Hoe kun je je eigen en andermans aandacht verbeteren? Hierna volgen enkele praktische tips om aandacht te trekken, zeg maar de ander nieuwsgierig te maken, en om je aandacht te richten. • Zorg dat jouw informatie sterk afwijkt van de omgeving. Kleur, vorm, geluid: alles is geoorloofd binnen de grenzen van het informatieobject. • Sluit aan bij basale angsten en reflexen van mensen. Voorspel bijvoorbeeld rampscenario’s als je project niet wordt goedgekeurd. Of neem een hond mee als je een presentatie geeft. Je bent verzekerd van aandacht. • Stuur geen ongevraagde informatie naar mensen. Ga eerst na of die persoon daar wel interesse in heeft of die informatie zakelijk nodig heeft. • Beperk de hoeveelheden informatie. Computers kunnen veel informatie tegelijk aan, wij mensen niet. • Alles wat voorspelbaar is, krijgt weinig aandacht. • Voeg enkele persoonlijke zaken aan informatie toe. Zaken die voor jou interessant zijn of i t

m a n a g e m e n t

zaken die hoogstwaarschijnlijk voor de ontvanger van belang zijn. • Zorg altijd voor voldoende variatie in de informatie die je uitzendt. • Ga er niet van uit dat aandacht eeuwigdurend is. Tien minuten aaneengesloten aandacht is al behoorlijk lang voor een persoon. • Sommige mensen zijn goede filters. Ga voor de aardigheid eens na hoe zij hun informatiebronnen hebben georganiseerd en aan welke informatiebronnen ze aandacht geven.

Slaap je slim

‘Slaap er eens een nachtje over’, zeggen we vaak. De herstellende functie van de slaap is welbekend. Zeker als je overdag veel indrukken hebt opgedaan, is een goede nachtrust noodzakelijk. De hippocampus speelt de informatie die we overdag hebben ontvangen nogmaals af, vermengt deze met eerdere ervaringen en slaat de herinnering weer op. Slapen heeft een zeer gunstig effect op het leren en onthouden van nieuwe informatie. Slapen is veel beter dan eindeloos herhalen. Je lichaam rust fysiek uit en je hersenen verwerken alle indrukken van die dag. Voldoende slapen is dus geen verspilde tijd. 

Guus Pijpers is Managing Director van Acuerdis. Hij helpt mensen slim en effectief met informatie om te gaan. Daarnaast is hij als Associate Professor in Information Behavior verbonden aan TiasNimbas Business School te Tilburg. Het artikel is gebaseerd op zijn recente boek, Slaap je slim! Hoe win je tijd zonder iets te missen, uitgeverij Nieuw Amsterdam, ISBN: 978-90-468-0550-3.a

‘Neem een hond mee als je een presentatie geeft’

Leid jij onze ambities in goede banen? Bij Ricoh behoren we tot de wereldtop in het professioneel

ruimte om je te ontwikkelen. Of je nou actief bent op het

managen van informatie- en documentstromen. Om de in-

gebied van service, support, administratie, productont-

formatie van onze klanten beter te laten lopen, ontwikke-

wikkeling, techniek, sales, account, ICT, marketing of con-

len we constant nieuwe producten en diensten. En investeren we ook graag in mensen die onze

Wereldtalent m/v

sultancy. We bieden je uitstekende opleidingsen doorgroeimogelijkheden. Zelfs een opleiding

ambities helpen waarmaken. Heb jij het talent en de drive

aan de Ricoh Academy behoort tot de mogelijkheden.

om onze klanten effectiever, efficiënter en eenvoudiger te

En je kunt rekenen op een geweldige teamgeest. Interesse?

laten werken, dan wacht je een wereldbaan. Je krijgt alle

Kijk voor jouw wereldjob op www.werkenbijricoh.nl.

Ricoh. Werken aan innovatie in informatie

ronde tafel


Kostenreductie Accenture ABN Amro Management Toezicht

Kaasschaaf of fileermes Voor een select gezelschap van relaties organiseerde Accenture een ‘round table dinner’ rond het zeer actuele thema cost reduction. TITM was hierbij aanwezig en legde vast wat ter tafel kwam: de knowhow van Accenture en de ervaringen van Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Mark van den Brink de deelnemers.


i t

m a n a g e m e n t

Let op uw telecom De afgelopen periode heeft Accenture bij de advisering van klanten op het gebied van kostenreductie opvallend veel onjuist opgestelde facturen voor telecommunicatie aangetroffen. Executive Partner Marc Schuuring: “Een bedrijf van enige omvang met meerdere providers heeft al snel te maken met 10 tot 15 procent foutieve factuurposten – steevast in het nadeel van de klant.” Om dergelijke ongerechtigheden op te sporen, ontwikkelde Accenture een reversed billing engine, met behulp waarvan – na enig system-integrationwerk – te controleren is of de provider het juiste factuurbedrag heeft opgevoerd. 

E

rnst-Jan Bergman, Executive Partner bij Accenture, opent de bijeenkomst en introduceert Marc Schuuring, eveneens Executive Partner, die een uiteenzetting over het behalen van kostenreducties verzorgt: “In het onderwerp cost reduction komen strategie, architectuur, infrastructuur en applicatieportfolio samen.” Schuuring geeft aan dat Accenture de afgelopen maanden intensief contact heeft gehad met klanten omtrent de mogelijkheden tot kostenreductie, gesprekken die hebben geleid tot een initiële reductie van IT-kosten. “Maar,” stelt hij, “nu deze eerste fase erop zit, komt het echte werk pas!”

Vermijd de kaasschaaf

Schuuring waarschuwt voor het gebruik van de kaasschaaf om bezuinigingen te realiseren. Deze aanpak leidt tot een vicieuze cirkel van verslechterende IT-dienstverlening en

dito bedrijfsresultaten: “En zie daar nog maar eens uit te komen.” De kunst is het budget omlaag te krijgen zonder de business performance te benadelen – een meer gestructureerde aanpak dus. De eerste fase van zo’n aanpak is de zogenaamde rapid cost take-out, inhoudende het terugdringen van cashuitgaven, het teruggeven van niet-gebruikte licenties, het heronderhandelen van contracten, het naar huis sturen van contractors, het stoppen van projecten, etc. Marc Schuuring geeft aan dat deze fase van kostenreductie, die in de regel drie à zes maanden in beslag neemt, bij veel organisaties wel min of meer is afgerond. Projecten zonder een duidelijke toegevoegde waarde voor de business zijn passé. Opvallend genoeg ziet hij tegelijkertijd een revival van de ‘strategische business case’: “Een business case die je niet kunt uitrekenen, maar waar de directie wel in gelooft.” In de praktijk blijkt veel winst te behalen met het goed

controleren van de kosten van telecommunicatie (zie het kader ‘Let op uw telecom’) en het onderzoeken van de assets van de organisatie. In de woorden van Marc Schuuring: “Als je die assets niet gebruikt, geef ze dan terug aan de leverancier, gooi ze weg, zet ze uit; enfin, zorg dat er geen kosten meer voor gemaakt worden.” Een van de aanwezige executives legt uit hoe zijn IT-organisatie bespaart door externe medewerkers te vervangen door interne: “De arbeidsmarkt is nu zodanig dat dit weer iets makkelijker gaat.” Slecht nieuws voor de ZZP’er? “Niet direct”, vindt Schuuring. “Er valt iets te zeggen voor de stelling dat de goede ZZP’er nu komt bovendrijven, maar andere zelfstandigen hebben het wel degelijk moeilijk. Het zal zo’n beetje fifty-fifty zijn.”

Projecten zonder een duidelijke toegevoegde waarde voor de business zijn passé

Fase twee

Inmiddels zijn bedrijven en instellingen toe aan fase twee van de kostenreductie, namelijk asset optimization. Van onderdeel tot onderdeel, variës e p t e m b e r

2 0 0 9 83

rend van opslag tot cpu cycles, wordt in deze fase systematisch gekeken hoe de kosten per eenheid omlaag te brengen zijn. Verschillende tactieken bieden hier uitkomst, zoals consolideren, virtualiseren, omzetten van capital expenditure (capex) naar operational expenditure (opex), toepassen van nieuwe technologieën of optimaliseren van het applicatieportfolio. Een concrete suggestie voor

Hoe kan ik de kracht van mijn leverancier gebruiken, in plaats van alleen zijn capaciteit?

het terugdringen van uitgaven in deze tweede fase is het invoeren van thin-clienttechnologie, aldus Marc Schuuring: “De praktijk leert dat een goede thin client met een zorgvuldig samengesteld image het datacenter voldoende met rust laat om op het vlak van werkplekautomatisering besparingen te kunnen realiseren.”

Tot slot: herontwerp Verder – en dan bevinden we


ons in fase drie – maakt een aantal organisaties gebruik van het beschikbaar komen van menskracht om zijn deliverymodel op een fundamenteler niveau aan te passen, bijvoorbeeld via het vereenvoudigen van processen, het rationaliseren van het applicatieportfolio of het verbeteren van de infrastructuur. Hiermee is meer tijd gemoeid, maar potentieel ook meer te winnen, stelt Marc Schuuring. Sourcing is volgens Schuuring een onlosmakelijk onderdeel van deze fundamentele heroriëntatie, maar dan op een andere manier bezien: “Hoe kan ik de kracht van mijn leverancier gebruiken, in plaats van alleen zijn capaciteit?”

Wat levert het op?

Na de nodige kostenexercities bij klanten te hebben uitgevoerd, kan Accenture de volgende besparingspercentages geven: • rapid cost take-out: 10% • asset optimization: 25% • herontwerp deliverymodel: tot 40%. De praktijk heeft overigens een sterke invloed op het percentage bezuinigingen dat organisaties haalbaar achten, zegt Marc Schuuring: “Noemt men 10 procent als doelstelling, vindt de organisatie de risico’s te groot in relatie tot de te behalen kostenreductie. Wordt 40 procent genoemd, komt dat neer op een brevet van onvermogen van het zittende IT-management. In de praktijk zie je dan ook meestal i t

m a n a g e m e n t

streefpercentages van 20 à 25 procent.”

Plan van aanpak

Hoe gaat een plan voor kostenreductie van start en hoe verloopt het? Veel organisaties zien op tegen een uitgebreid zelfonderzoek, waarbij ze precies in kaart moeten brengen wat ze in huis hebben, wat het kost, enzovoorts. Toch willen ze graag weten of ze met de tot nu toe uitgevoerde bezuinigingen op de goede weg zijn, of dat er nog meer ‘winst’ te behalen is. Daartoe is benchmarking een goede methode; dat wil zeggen, het vergelijken van gerealiseerde kostenreducties met de maatregelen die branchegenoten hebben getroffen. Daarna kan bekeken worden welke maatregelen voor de organisatie nog acceptabel zijn en welke niet. Is outsourcing bijvoorbeeld acceptabel, of juist een brug te ver? Wanneer de go- en no go-areas eenmaal in kaart zijn gebracht, kan een goede adviseur, die bij meerdere klanten in de keuken heeft gekeken, aangeven wat er door de bank genomen aan besparingen te realiseren is met een specifieke maatregel. Dit leidt dan tot een routekaart met voor de organisatie interessante en haalbare reducties. Op dit moment kan de CIO met de plannen en voorstellen naar de raad van bestuur: hij heeft nu concrete plannen die met enige zekerheid binnen een bepaalde termijn tot concrete besparingen leiden.

Discussie

Na de presentatie van Marc Schuuring is het aan de aanwezige IT-managers en CIO’s hun vragen af te vuren op de verzamelde experts van Accenture. De eerste vraag haakt in op de mogelijkheid te besparen op de kosten voor werkplekautomatisering: wat zijn de ervaringen van de klanten van Accenture met Open Office en Google Apps? Volgens de adviseurs van Accenture wordt er hier en daar naar gekeken, maar niet op grote schaal. De oorzaak is vermoedelijk dat ITorganisaties beducht zijn voor de impact op de eindgebruiker die immers aan zijn vertrouwde Office-omgeving gehecht is. Voor wat betreft e-mail is er de nodige terughoudendheid in de markt om deze op te slaan bij het Amerikaanse Google. In de VS is mail immers geen eigendom van de werknemer en is de wettelijke bescherming ervan minder sterk. Dit argument geldt trouwens ook voor de nieuwe cloudoplossingen van Microsoft. Een tweede aanwezige brengt het onderwerp ‘open source’ ter sprake. Hoe is het gesteld met de acceptatie hiervan? Het antwoord luidt dat opensourcesoftware, na eerst bij hightechbedrijven te zijn toegepast, zich nu als een olievlek verspreidt. Aan de serverkant wordt open-sourcesoftware als Apache, MySQL en Linux al breed gebruikt, maar ook voor vrij specifieke toepassingen, zoals softwareontwikkeling voor het TomTom-platform. Een klant van Accenture blijkt

zelfs tot tevredenheid een open-sourcetegenhanger van het documentmanagementsysteem Documentum te gebruiken. Een levendige discussie ontstaat als gevraagd wordt welke ervaringen de aanwezigen hebben met sourcing. In hoeverre staat insourcing nu op de agenda? Van één zijde wordt bevestigd dat het terughalen van IT-dienstverlening inderdaad op het programma staat: “De externe partner heeft te weinig kennis van onze processen. Dat is niet acceptabel, omdat het om primaire bedrijfsprocessen gaat. Daarom gaan we nu insourcen. De arbeidsmarkt is daar nu wat gunstiger voor; we kunnen weer goede mensen vinden.” Een van de andere aanwezigen

is pessimistischer: “Strategische partners houden gewoon vast aan hun prijzen – je komt er niet van af!” De reactie volgt meteen: “Dan heb je een verkeerd contract! Insourcen is niet de oplossing, maar wel het bepalen welke processen tot je kernactiviteiten behoren en welke niet. Op grond daarvan beslis je wat je uitbesteedt en hoe je dat doet.” Een vierde IT-manager geeft een middenweg aan: “We hebben intern veel discussies over outsourcing. Met je eigen mensen is het bijvoorbeeld veel eenvoudiger requirements op te stellen dan met Indiërs. Oké, dat gaat ook wel, maar laat ze niet met je businessmensen praten! Kijk ook uit met uitbesteden van je functionele support, want in India kennen ze

je business nu eenmaal niet.” Men komt tot de slotsom dat de markt voor outsourcing snel volwassener wordt. Een voorbeeld hiervan is de trend om teams onshore te hebben, wat zoveel wil zeggen als een team van de klant op locatie in India en omgekeerd: een team van de outsourcer bij de klant. Als geen andere markt is deze markt in beweging, daarover is men het wel eens. 

Professionele organisaties hebben de neiging om de beste professional de baas te maken

s e p t e m b e r

2 0 0 9 85

verslag


consumenten-IT beheer SaaS consolidatie innovatie

Volgens Citrix wordt klant koning Wat doet een Amerikaans softwarebedrijf dat de balans ziet verschuiven van de leverancier naar de klant, en van de IT-afdeling naar de eindgebruiker? Zijn portfolio zo snel mogelijk aanpassen aan de nieuwe situatie. En dat is precies wat Citrix onder leiding van CEO Mark Templeton aan het doen is. Tekst René Rippen


i t

m a n a g e m e n t

“E

lke dag weer worden werknemers geconfronteerd met een ongekende verzameling van opwindende applicaties en diensten op het internet, die hun verbeelding prikkelen en waarbij ze volledige zeggenschap hebben over de werking en de visuele aanblik. Dan komen ze naar hun werk, en worden ze in hun mogelijkheden beperkt door een grijze, eenvormige IT-eenheidsworst die dreigt elke gram productiviteit en oorspronkelijkheid van ze af te nemen.” Het citaat van Mark Templeton is afkomstig uit een persbericht, maar verwoordt perfect de strekking van zijn twee uur durende keynote speech op het iForumevenement van Citrix, begin juni in Antwerpen. Want Citrix omarmt in volle overtuiging de observaties van marktonderzoeker Gartner over de ‘consumentisering’ van de bedrijfs-IT en is druk doende zijn producten dienstenportfolio aan te passen. “Jonge medewerkers van ondernemingen komen het bedrijf binnen en schrikken van de apparatuur en het gebrek aan mogelijkheden. Ze willen in het bedrijf hun iPhone kunnen gebruiken, hun MacBook of een netbook met Windows 7”, aldus Templeton. Verbieden helpt niet, zo leert de ervaring met mobiele telefoons, laptops en BlackBerry’s. “We moedigen de IT-afdeling aan brute kracht in te ruilen voor finesse. Niet langer controle over alles, maar alleen controle over wat er echt toe doet. De consument heeft

nu de touwtjes in handen en dat dwingt de IT-afdeling anders te denken en te handelen.”

Verantwoordelijk

Templeton werkt die gedachte in een rondetafelgesprek met journalisten verder uit. “De infrastructuur moet de ‘selfprovisioning’ van consumenten en eindgebruikers ondersteunen en reguleren. Steeds vaker zullen medewerkers hun eigen laptop of smartphone aanschaffen. Dat is inderdaad een risico. De IT-afdeling moet ervoor zorgen dat gebruikers bij de data en de applicaties kunnen komen, zonder de integriteit van de IT-omgeving in gevaar te brengen. Maar de verantwoordelijkheid ligt bij de medewerkers zelf; die worden daarop ook aangesproken. Als ze thuis willen werken, zijn ze zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit en snelheid van de internetverbinding, dat gaat het bedrijf niet voor ze regelen.” “Als de verbinding eruit ligt,

dan zal de medewerker dat zelf met zijn provider moeten zien op te lossen. Dat is vanzelfsprekend aan het worden. Elk bedrijf verwacht van zijn werknemers dat ze met sokken en schoenen aan op het werk verschijnen. Ook dat is nergens met zoveel woorden voorgeschreven of vastgelegd, en dat hoeft ook niet.” SLA’s (service level agreements) hebben volgens Templeton hun langste tijd gehad. “Een SLA zie ik over vijf jaar niet meer in gebruik zijn, ook dat is deel van de consumentisering. Onbetrouwbare dingen zullen verdwijnen, dat probleem gaat vanzelf weg.” De onderneming moet er wel voor waken dat de kostenbesparingen niet uit het oog worden verloren en dat de risico’s niet toenemen. “En dat kan ook prima in een IT-omgeving die een driedeling maakt tussen de centraal beheerde ‘zender’ in het datacenter, het oversturen van applicaties en data en de ‘ontvanger’. Net als

 Mark Templeton, CEO van Citrix: “Werknemers worden in hun mogelijkheden beperkt door een grijze, eenvormige IT-eenheidsworst die dreigt elke gram productiviteit en oorspronkelijkheid van ze af te nemen.”

Consolidatie is slecht voor innovatie Templeton denkt dat de IT-bedrijfstak aan de vooravond staat van een grote consolidatieslag, maar waarschuwt voor de gevolgen voor de afnemers. “Consolidatie is vooral ingegeven door het eigenbelang van leveranciers, en niet noodzakelijkerwijs een goed teken voor de klant. Het verstevigt de status-quo onder de leveranciers en kan een rem betekenen op innovatie. De overgebleven aanbieders worden des te sterker geconfronteerd met het ‘innovatorsdilemma’: met grote veranderingen zijn ze slechter af dan met kleinere, en de innovatie is het kind van de rekening. Gelukkig wordt dat gemis vaak goedgemaakt door nieuwe, innovatieve spelers op de markt.” Of Citrix in de consolidatieslag een overnamekandidaat is? Templeton reageert laconiek: “Wij zijn elke dag te koop op de Nasdaq. We zijn een beursgenoteerd bedrijf en houden als zelfstandige onderneming een open oog voor de toekomst en hebben een duidelijke strategie die we heel goed uitvoeren. Zo en niet anders moet je dat doen, anders komt je terecht in een self fulfilling prophecy. 

“SLA’s hebben hun langste tijd gehad”

s e p t e m b e r

2 0 0 9 87

Nieuwe producten De consument staat nu centraal en daar horen nieuwe producten en diensten bij. In een twee uur durende keynote lanceert en demonstreert CEO Mark Templeton in Antwerpen een aantal daarvan voor een publiek van tweeduizend klanten, partners en genodigden. Citrix Receiver 1.0 is een lichtgewicht softwareclient die ‘toegang tot virtuele desktops en applicaties op welk apparaat dan ook even simpel maakt als het aanzetten van de tv.’ Receiver is op dit moment verkrijgbaar als gratis applicatie voor Windows en de iPhone. Versies voor Mac OS X, Windows Mobile, Symbian en Android zijn in de maak. Met Receiver krijgt de medewerker remote toegang tot applicaties en documenten uit het bedrijfsnetwerk. Om dit mogelijk te maken draait in het datacenter Citrix Merchandising Server, een virtual appliance voor XenServer. Dazzle is de naam van een tweede nieuwtje: een selfservice interface die gebruikers in een iTunes-achtige omgeving laat shoppen naar IT-services, desktops (XenDesktop) en applicaties (XenApp) van de onderneming. Vervolgens neemt de ‘koper’ daar een abonnement op. Het gratis product komt in de tweede helft van 2009 beschikbaar. XenClient komt in de tweede helft van dit jaar beschikbaar. Deze gratis toepassing stond voorheen bekend als Project Independence, een samenwerkingsverband van Citrix met onder andere Intel. Het is virtualisatiesoftware die een virtuele client laat draaien op bare metal. Vanuit het oogpunt van performance en veiligheid is dat een pluspunt: er is geen sprake van overhead op de hypervisor. Maar ook het datacenter mag zich klaarmaken voor een reeks nieuwe applicaties, waaronder Netscaler VPX voor de load balancing en security van websites en Citrix Essentials voor beheer, provisioning en storagelinks van Citrix’ XenServer en Microsofts Hyper-V. Templeton noemt cloud computing ‘een lange tijd overhyped onderwerp, maar nu is het realiteit aan het worden en gaat het heel snel.’ Met het in mei gelanceerde C3 Lab koppelt Citrix cloud computing aan het bedrijfsdatacenter van de klant. Die kan daarmee gebruikmaken van Amazon Web Services als onderdeel van zijn technologische infrastructuur. C3 Lab is gebaseerd op drie technologieën: Amazon Elastic Compute Cloud (Amazon EC2), Amazon Simple Storage Service (Amazon S3) en Citrix Cloud Center (Citrix C3). 

“Er is veel inertie als het om SaaS gaat”

bij televisie: de consument staat vrij in de keus van zijn toestel en het programma waar hij naar kijkt. De ‘zender’ is verder neutraal; die maakt het mogelijk te kiezen en zorgt voor het doorsturen van de uitzending, de content.”

Heterogene omgeving

In een interview met Tijdschrift IT Management geeft Mark Templeton toe dat veel leveranciers hun klanten nog steeds trachten op te sluiten binnen hun ‘eigen’ beheerstructuur. Hij legt uit hoe daar verandering in

te brengen is: “De eerste stap zou moeten zijn om met de bestaande heterogene omgeving van de klant overweg te kunnen, zodat die maximaal profijt kan trekken van de bestaande investeringen. Dat vereist een open architectuur, zodat de managementmodule van een softwareproduct overweg kan met Tivoli, met Unicenter en dergelijke. In de tweede plaats doen we er goed aan te bedenken dat het niet zozeer gaat om beter beheer, maar vooral om minder beheer. We hebben grote behoefte aan minder beheersystemen, minder complex beheer en lagere beheerkosten.” In de derde plaats komt beheer steeds vaker neer op het toestaan en ondersteunen van systemen die door een ander worden beheerd, aldus Templeton. “Maak gebruik van SaaS als leverantiemodel van applicaties – via Citrix Receiver bijvoorbeeld – en laat Symantec of McAfee de firewall en antivirus beheren. Laat je medewerkers zelf hun pc aanschaffen en maak ze daar dan ook verantwoordelijk voor. Besteed beheer uit zodat er geen tussenpersoon meer tussen zit. Dat is echt de enige manier om de kostenstructuur van het IT-beheer te veranderen.” Op al deze terreinen heeft de IT-industrie een slechte reputatie opgebouwd, geeft Templeton toe. “Veel te lang hebben leveranciers een kunstmatige, ‘kleverige’ controle op hun klanten uitgeoefend. Citrix is alleen geïnteresseerd in het leveren van toepassingen en laat de klant vrij in de keus van het netwerk en de werkstations.”

en er moeten nog veel partnerships worden gesmeed om klaar te zijn als de markt loskomt. De grootste uitdagingen liggen daarbij op het vlak van het beheer. Of de klanten klaar zijn voor deze ontwikkelingen? Ik merk dat er nog veel sprake is van inertie op dit terrein. Het is vaak zo gemakkelijk om redenen te vinden om niet te veranderen. Ik geef direct toe dat er strategische risico’s aan kleven. Maar een ‘stap voor stap’-benadering resulteert slechts in grotere complexiteit en hogere kosten. Dan creëer je de spaghettisystemen van de toekomst. Misschien is er wel een financiële en economische crisis als de huidige voor nodig om die inertie te doorbreken.” Maar dreigt het met SaaS niet dezelfde kant op te gaan als met ASP van een decennium geleden? Templeton denkt van niet, zegt hij in het rondetafelgesprek met journalisten. “Het ontbrak toen aan een aantal essentiële voorwaarden, waaraan nu wel is voldaan. Connectiviteit en bandbreedte staan thans op een veel hoger plan en we hebben nu de beschikking over virtualisatie. Dat betekent dat de investeringen en operationele kosten veel lager uitkomen dan indertijd met de ASP’s. De licentiëring van software is veranderd en bovendien hebben we nu ook open-sourcemodellen. Het web is geaccepteerd als de manier waarop de dingen gaan in de IT. En de ‘mindset’ is veranderd. In 1999 stelde men zich nog de grote vragen als: gaan we nu onze data weggeven? Moeten we die niet binnen de eigen muren houden? Dat is nu geen punt meer.” 

SaaS

SaaS is de lastigste van de drie stappen, zegt Templeton. “Er viel en valt nog veel technologie op dit terrein uit te vinden

René Rippen is freelance journalist.

s e p t e m b e r

2 0 0 9 89

security


SOA Beveiliging Gateway Case Landelijk SchakelPunt

Ontkoppel

business- en beveiligingslogica Het service oriented architecture (SOA)-concept is ontstaan vanuit de behoefte om processen flexibel te kunnen veranderen. Diezelfde flexibiliteit dreigt echter in het geding te raken doordat organisaties hun nieuwe webservicesapplicaties moeten beveiligen. Wet- en regelgeving dwingt organisaties hun security policies regelmatig bij te stellen. Als de beveiligingsmaatregelen in honderden webservices moeten worden aangepast, gaan de voordelen van het SOA-concept verloren. Een SOA gateway, waarin alle beveiligingslogica op één punt samenTekst Mirjam Hulsebosch komt, kan een oplossing zijn. 90 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

O

Onlangs organiseerde ion-ip een masterclass over application delivery optimization in SOA-omgevingen en XML-berichtenverkeer. De centrale vraag van de dag was: hoe kun je tegelijkertijd je concurrentievermogen vergroten, kosten verlagen, businessprocessen beter beheersen en identitymanagement in een SOA-omgeving optimaliseren?

Spagaat

Alex Heijdenrijk, Security Consultant bij ion-ip, schetste aan de hand van een reisbureau de problemen waar organisaties vandaag de dag tegenaan lopen. Enerzijds willen ze steeds sneller nieuwe diensten kunnen aanbieden, wat een snellere uitrol van applicaties vereist. Tegelijkertijd worden ze geconfronteerd met grotere uitdagingen op het gebied van privacy doordat ze steeds meer informatie (online) delen met partners en leveranciers. En bovendien wordt de regelgeving, zowel op het gebied van privacy als voor wat betreft governance, steeds strenger. Bedrijven komen in een spagaat. Een SOA biedt hiervoor een oplossing. Door de starre legacyomgeving overboord te zetten en te vervangen door een SOA wordt het mogelijk de IT-architectuur flexibel en snel aan te passen aan veranderende bedrijfsprocessen. Door hergebruik van componenten kunnen ook de kosten dalen. Veelal wordt daarbij gebruikgemaakt van webservices van partners en andere externe relaties. Dit brengt nieuwe uitdagingen met zich mee, met name als het gaat om het beheersen van de complexiteit en beveiliging. Op welk niveau leg je bijvoorbeeld zaken als privacy, integriteit en toegangscontrole neer? Veel organisaties regelen de

vertrouwelijkheid van de webservicescommunicatie op transportniveau via SSL/ TLS. Maar hiermee kan geen end-to-endbeveiliging worden geboden. De identiteits-, authenticiteits- en vertrouwelijkheidsvraagstukken zullen op berichtniveau moeten worden geregeld. En dat zorgt voor veel rompslomp en vertraging, want op het moment dat de beveiliging als gevolg van veranderde wetgeving moet worden herzien, dan zullen alle webservices moeten worden herschreven. In plaats van een grotere flexibiliteit leidt dit eerder tot een veel grotere complexiteit, en daarmee tot hogere kosten.

Gateway houdt overzicht

Er is echter een alternatief, zo stelt Heijdenrijk: ontkoppel de businesslogica van de beveiligingslogica en -policies en breng deze laatste twee onder in een SOA Gateway. Op die manier is hergebruik mogelijk van beveiligingsmechanismen, en is er één centraal punt voor controle, aanpassing en auditmogelijkheden. Hiermee neemt de complexiteit af. Dit leidt tot een betere sturing op processen en beveiliging, snellere time-to-market van nieuwe applicaties, en lagere kosten. Layer7 Technologies levert dit soort technologie. Francois Lascelles, Technical Director EMEA bij Layer 7, legt uit hoe het werkt. “Tussen de gebruikers en de service-endpoints plaats je een policy enforcement point (PEP). Het PEP, ofwel de gateway, is verantwoordelijk voor autorisatie, datascreening, virtualisatie, trustmanagement, auditing, service level agreement, monitoring en firewalling. Verandert er een policy of privacyrichtlijn dan hoef je dit alleen in het PEP aan te passen. Op deze manier kun je policies ‘on the fly’ veranderen,

zonder dat services uit de lucht hoeven.” Terwijl het ecosysteem van webservices continu verandert, houdt de gateway het overzicht. Doordat het makkelijker is om policies aan te passen, is het ook eenvoudiger om met een kleine SOA-pilot te beginnen. Het is niet langer nodig om op voorhand alles helemaal uit te denken. Heb je een bepaalde policy over het hoofd gezien, dan doe je eenvoudig een aanpassing. Ontwikkelaars kunnen zich volledig focussen op het schrijven van applicaties die businessprocessen ondersteunen, zonder zich zorgen te hoeven maken over identitymanagement en andere securityaangelegenheden.

In de cloud

De beveiliging vindt zoals gezegd niet langer plaats op transportniveau (SSL), maar op het niveau van het bericht (XML). Dit maakt onder meer federated identitymanagement mogelijk. Als twee bedrijven als partners samenwerken in dezelfde SOA-omgeving, kan een medewerker van bedrijf A met zijn eigen identiteit en authenticatie toegang krijgen tot de services die in bedrijf B draaien. Voorheen zorgde dit voor een grote administratieve rompslomp met certificaten, nu handelt de gateway de autorisatie af. Nu de reikwijdte van services steeds groter wordt, kan federated identitymanagement voor een aanzienlijke vereenvoudiging van de beveiliging zorgen. Het is zelfs mogelijk om de gateway in de cloud neer te

End-user Experience

Compliant

Herzien van beveiliging kan leiden tot herschrijven van alle webservices

Lower TCO

Agile

Application Delivery Architecture

Control

Secure

Optimize

s e p t e m b e r

Available

2 0 0 9 91

zetten als virtuele appliance. Kortom, het maakt niet uit waar de webservices actief zijn: in het eigen datacenter, bij een partner of ergens op het internet als SaaS.

Case Landelijk Schakel Punt

Hoe de inzet van zo’n gateway in de praktijk werkt, vertelde Bob Schat, Principal Solution Architect bij CSC, aan de hand van de bouw van het Landelijk Schakel Punt (LSP), een van de grootste SOA-omgevingen van ons land. Het LSP maakt onderdeel uit van het landelijk elektronisch patiëntendossier (EPD), dat het mogelijk maakt dat artsen en apothekers in het hele land informatie over patiënten kunnen uitwisselen. Krijgt iemand uit Amsterdam een ongeval in Maastricht, dan heeft het ziekenhuis in Maastricht met ‘een druk op de knop’ toch alle noodzakelijke informatie over deze persoon bij de hand. Doel is medicatiefouten te voorkomen en de kwaliteit en efficiency van de zorg te verhogen. Het LSP is gebouwd in opdracht van het Ministerie van VWS, waarbij het Nictiz, het nationaal instituut voor ICT in de zorg, de rol van opdrachtgever heeft ingevuld en verantwoordelijk is voor het beheer. Voor de realisatie van het LSP is het CSC geselecteerd met zijn partner ion-ip. Omdat een omvangrijke SOA-omgeving al snel kan ontaarden in grote complexiteit, hebben zij er alles aan gedaan om deze omgeving zo simpel mogelijk op te zetten. Een landelijk EPD kun je op twee manieren bouwen: gecentraliseerd, waarbij alle informatie in een centraal systeem wordt opgeslagen; of gedecentraliseerd, waarbij iedere zorgverlener in zijn eigen applicatie blijft werken en de patiëntinformatie via een gestandaardiseerde


koppeling beschikbaar wordt gesteld. Nederland heeft voor de tweede oplossing gekozen. Het LSP fungeert daarbij als centrale verwijsindex die aangeeft waar welke informatie over de patiënt is opgeslagen, zodat de behandelend arts die kan opvragen. De broninformatie blijft echter waar die is: in het systeem van de zorgver-

“Je wilt geen processingkracht verliezen aan decryptie of tokenverificatie”

lener die de informatie heeft aangemaakt. De juistheid en compleetheid van de informatie is dan ook de verantwoordelijkheid van de behandelend arts of van de apotheker die de medicijnen heeft verstrekt.

Extreem hoge beveiliging

Het spreekt vanzelf dat aan de beveiliging de hoogste eisen worden gesteld. “Maar,” zo stelt Schat, “daar zijn wij in Nederland ook nog eens heel extreem in. We gaan daarin veel verder dan andere landen.” De identificatie en authenticatie van behandelaars wordt geregeld met behulp van de UZI-pas. Met deze pas en een pincode logt de behandelaar in op zijn zorgsysteem dat aan strikte eisen moet voldoen om te worden toegelaten tot het nationaal EPD. Het lokale zorgsysteem maakt contact i t

m a n a g e m e n t

met het LSP. Met het burgerservicenummer van de patiënt kan de arts of apotheker de benodigde informatie ophalen. Althans, als de burger geen bezwaar heeft gemaakt tegen uitwisseling van zijn gegevens. In dat geval zal de behandelaar bij het intikken van het BSN de melding krijgen dat de patiënt niet wenst dat zijn gegevens aan anderen worden verstrekt. Schat: “Je kunt het LSP zien als een landelijke enterprise service bus (ESB). Het LSP is namelijk net als een ESB verantwoordelijk voor het arrangeren van de hele transactie, de authenticatie en autorisatie van gebruikers, routing, het splitsen en samenvoegen van informatie, monitoring van activiteiten, logging en management.” Om deze ESB op een zo efficiënt mogelijke manier te bouwen, hebben CSC en ion-ip goed gekeken welke applicaties specifiek zijn voor de zorgsector en gericht op zorgprocessen. “Die functionaliteit wil je bouwen als losse componenten. Maar alle generieke functionaliteit hoef je niet zelf te bouwen, die kun je als kant-en-klare applicaties uit de markt halen”, zegt Schat.

Vandaar dat ervoor is gekozen de applicatielogica los te koppelen van de infrastructuur en de beveiliging. De infrastructuurservices worden neergezet in een schaalbare omgeving die bovendien gebruikmaakt van SSL- en XML-offloading. “Je wilt namelijk geen processingkracht verliezen aan taken als decryptie of tokenverificatie. Dat gebeurt allemaal op een aparte server zodat de snelheid gewaarborgd blijft”, zegt Schat. Snelheid, flexibiliteit, betrouwbaarheid, schaalbaarheid. Het is allemaal noodzakelijk en gerealiseerd door de businesslogica los te koppelen van de beveiligingslogica. Door alles wat te maken heeft met security en policy enforcement samen te voegen in een gateway, blijft het LSP ondanks zijn enorme omvang een zeer schaalbare en flexibele architectuur die snel kan worden aangepast als er in Den Haag nieuwe regelgeving wordt bedacht. 

Schaalbaarheid

De uitrol van het LSP vindt gefaseerd plaats. In de eerste fase wordt 5 procent van alle zorgverleners aangesloten, in totaal zo’n tweehonderd systemen van vooral de grotere partijen (ziekenhuizen). Het gaat dan om zo’n 200 miljoen berichten per jaar. In de tweede fase worden vierduizend systemen aangesloten, goed voor zo’n 20 procent van alle zorgverleners en zo’n 900 miljoen berichten per jaar. En tot slot in de derde fase, als alle 20.000 systemen van zorgverleners zijn aangesloten, worden er naar schatting zo’n 4,3 miljard berichten per jaar uitgewisseld. “Schaalbaarheid is dus enorm belangrijk”, zegt Schat.

Mirjam Hulsebosch is freelance journalist.

SOA

ontwikkeling >>>>Quickscan • • • • •

architectuur ombouwen flexibiliteit hergebruik kosten

begint nog steeds met goed nadenken Het besef dat de service oriented architecture geen wonderolie is, begint door te dringen. De adepten weten inmiddels dat je bij het ontwerpen, bouwen en testen van applicaties in SOA-verband gewoon nóg meer rekening moet houden met de toekomst dan bij vorige softTekst Freek Blankena waregeneraties.

D

e term ‘SOA’ begint sleetse plekken te vertonen. Begin dit jaar kreeg de IT-wereld zelfs de necrologie van de SOA voorgeschoteld door analiste Anne Thomas Manes van de Burton Group: ‘SOA is dead; long live services’. Haar betoog is dat veel SOA-projecten zijn verzand in onzinnige discussies over technologie, over wat de beste enterprise service bus is of de beste protocollen. Manes: “De belangrijke zaken worden vergeten: architectuur en services.”

Volwassen?

De meeste leveranciers van diezelfde technologie voelen zich niet echt aangesproken door haar pleidooi de kreet

‘SOA’ uit het vocabulaire te schrappen. Ze richten zich immers al op de hogere technologielagen; díe faciliteren workflow, processen en flexibiliteit – de oorspronkelijke beloftes van SOA. Bij Gartner vinden we de service oriented architecture inmiddels gewoon op de ‘slope of enlightenment’, dus al voorbij het dal in de fameuze hypecurve. Dat er op een onlangs door Software AG georganiseerd seminar gewoon werd gesproken over het ontwerpen, creëren en ten uitvoer brengen – dus de levenscyclus – van applicaties in een SOA-omgeving, was misschien ook wel een bewijs van de volwassenheid van SOA. Software moet nog steeds goed uitgedacht worden, goed in elkaar gestoken worden en

toekomstvast zijn; SOA of niet. Want niemand is geholpen met dat andere acroniem waar Anne Thomas Manes uitdrukkelijk ook voor waarschuwde: JABOWS – Just A Bunch Of Web Services. Robert Cooper, Hoofd Consulting bij dienstverlener Liaison Technologies, ook aanwezig op eerdergenoemd congres, is inmiddels bij tientallen BPMprojecten betrokken geweest. Hij weet dan ook vanuit zijn eigen ervaring hoe je JABOWS voorkomt: gewoon rustig beginnen, met beleid. Moet een bedrijf dus al zijn systemen in één keer ombouwen om er een verzameling services in een SOA van te maken, of begin je met één proces en zoek je daar de functionaliteiten bij om die vervolgens te ‘verwebservicen’? Het laatste

s e p t e m b e r

2 0 0 9 93

Project Mandate Project Requirements

Project Sponsor

Project Functional Analysis

Business Analyst

Use-cases to reuse

Impacted Business Processes

Project Application Architecture

SOA service to create

SOA service to modify

SOA services to reuse

Architect/ SOA administrator

Agreement

Domain 1 Sponsor

Agreement

Domain 2 Sponsor

dus. Cooper: “Ik heb een grote klant in Groot-Brittannië meegemaakt die zijn hele omgeving in anderhalf jaar door een grote systeemintegrator wilde laten ombouwen, zonder naar de bedrijfsprocessen te kijken. Inmiddels hebben ze veel services beschikbaar. Maar het duurt nu al drie jaar en eigenlijk zien ze geen resultaat.” Een grote Duitse financiële dienstverlener waar Cooper ook mee te maken had, doet het nu andersom: proces voor proces. Men koos het eerste proces dat in SOA-vorm moest draaien en zocht er de juiste services bij. “Ze doen nu het volgende proces. Zoiets duurt steeds maar twee maanden.”

Omdraaien

De kern van veel SOA-teleurstellingen wordt ook verwoord door Bjoern Brauel, VP en ‘SOA-denker’ bij Software AG. “Een SOA koop je niet en een SOA héb je niet. De technologie stelt je in staat om SOA te dóen.” Een enterprise service bus (ESB) en het vervolgens om- of herbouwen van stukjes oude software naar technisch gestandaardiseerde ‘web services’ zijn natuurlijk belangrijk, maar: “Draai het eens om 94 t i j d s c h r i f t

en doe het vanuit de processen. Waar heb je flexibiliteit nodig?” SOA-implementaties hebben last van een voortdurende kip/ ei-situatie. Als ‘de business’ iets van ‘IT’ wil om een proces te ondersteunen, zorgt de laatste voor een applicatie of service waarmee dat mogelijk is. “De business ervaart op dat moment helemaal geen impact van de zo geroemde flexibiliteit van services in een SOA.” Pas als er nieuwe requirements komen en diezelfde service of applicatie moet worden aangepast, openbaart zich het nut van de in eerste instantie kostbare flexibiliteit. Pas dan wordt de noodzaak van ‘lifecyclemanagement’ duidelijk: “Hoe zorg ik ervoor dat ik niet steeds nieuwe dingen implementeer voor dezelfde functies?”

Beginfase

Uiteindelijk moet IT wel de business weten te doordringen van de kostenafwegingen. Het creëren van een SOA-service kost nu eenmaal meer dan een niet-SOA-service. Ook het beheer ervan nadien kost meer. De feitelijke winst met het ‘verwebservicen’ van bestaande of i t

m a n a g e m e n t

Domain 1 Manager

Domain 2 Manager

nieuwe functionaliteit hangt dus uiteindelijk gewoon af van de mate van hergebruik van de services. En hergebruik heeft hier meer dimensies: enerzijds het opnieuw combineren van de beschikbare stukjes software tot een nieuwe applicatie en anderzijds het gebruik van dergelijke stukjes software in meer applicaties tegelijk. Catherine Serres, consultingmanager van het Franse bedrijf MEGA, verkondigt met verve het inzicht dat op dat gebied de juiste keuzen echt in de beginfase moeten worden gemaakt. “Op het moment dat je de functionele requirements verzamelt, bepaal je eigenlijk of de bijbehorende services later daadwerkelijk gebruikt en hergebruikt worden, of niet. Elke fout in deze fase is later heel moeilijk recht te zetten.” En omdat SOA-projecten doorgaans grote, gedistribueerde en continue ontwikkelprojecten zijn, kan niemand het zich veroorloven in zijn eentje beslissingen te nemen. Serres onderscheidt in deze fase van een SOA-project van enige omvang al gauw zes verschillende rollen: de projectsponsor op businessniveau, de business- analist, de projectmanager, de

Figuur 1: Een SOA-project van enige omvang kent al snel een groot aantal rollen. SOA-architect en vervolgens voor elk subdomein/-project wederom een domeinsponsor en een domeinmanager (zie ook figuur 1). Alleen met een dergelijke taakverdeling

Met name communicatieen informatievoorziening laten te wensen over

kunnen de regels van het hergebruik in de architectuur verankerd worden, vindt Serres. Ter illustratie van enkele elementaire regels neemt ze

de services die de toegang tot databases faciliteren, de meest ‘granulaire’ en meest gebruikte services. Begrijpelijke regels zijn bijvoorbeeld dat deze services elkaar nooit mogen aanroepen en dat ze alleen door ‘businessservices’ mogen worden aangeroepen. Vervolgens moeten de wat abstractere regels worden vastgelegd: ‘wie mag wat met welke service?’ Zo gauw een service bijvoorbeeld in een repository is gepubliceerd (en dus toegankelijk is voor anderen) moet ervoor gezorgd worden dat de verdere evolutie ervan volstrekt compatibel is met de vorige versies ervan. De service wordt bij latere wijzigingen immers waarschijnlijk al in een andere context/samengestelde applicatie gebruikt. Een van de manieren om dit te realiseren is het vastleggen van de beperkingen in de service level agreement (SLA) waarmee elke servicedefinitie gepaard dient te gaan. Transparantie is essentieel, vindt Serres. “Je hebt toegang nodig tot veel informatie op verschillende locaties en niveaus, dus een goede repository is onontbeerlijk.”

Verschil

Wat is nu het verschil met de traditionele systeemontwikkelaanpak? Wat geldt voor dergelijke activiteiten in de klassieke softwareontwikkeling, geldt in SOA-verband nog sterker. “Requirements worden in het SOA-tijdperk nog sneller uitgebreid en aangepast. Probeer die in een vroege fase dus zoveel mogelijk boven water te krijgen. Functionele specificaties moeten exact genoeg zijn om tot hergebruik uit te nodigen. De kernzaak is dat requirements frequent worden uitgebreid en daar moet je gewoon rekening mee houden. Dat vergt beheer en transparantie.” Serres krijgt bijval van John Desjardins van Software AG:

“Je hebt een hergebruikmodel nodig; je moet vastleggen wie er wát gebruikt en hóe. Ik kom bij klanten nog regelmatig situaties tegen waarbij er klachten ontstaan op het moment dat er ergens een service wordt aangepast. Dan blijken opeens applicaties niet meer te doen wat ze moeten doen. Dat moet je dus managen.” Een hulpmiddel hierbij is ‘runtime governance’. De tools die daarvoor beschikbaar zijn, zoals Software AG’s webMethods Insight of Progress Actional, dienen om een daadwerkelijk in productie zijnde

service te beheren, en vormen een onderdeel van de zogeheten SOA-lifecycle (zie ook het kader ‘Rekening houden met de SOA-testkloof’). De tijd om dat goed op poten te zetten is beperkt, als we Accenture-partner Michael Widjaja mogen geloven. De volgende stappen in SOA dienen zich al aan: web 2.0 en mashups (het op gebruikersinterfaceniveau samenvoegen van webapplicaties) en vervolgens de Event Driven Architecture. “Wat deze stappen vooral inhouden, is de verschuiving van integratiemethoden van

de IT- naar de businesskant”, zegt Widjaja. Daarmee verschuift de discussie dus weer naar de plek waar deze thuis hoort: de business. Niet SOA en techniek dienen centraal te staan, meent Cooper van Liaison Technologies, maar de business en de businessprocessen. Het is alleen wel te hopen dat de business tegen die tijd voldoende op de beschikbare technische gereedschappen kan bouwen. 

x Freek Blankena is freelance journalist.

Rekening houden met de SOA-testkloof Een stapje verderop in de levenscyclus van SOAservices gelden weer heel andere overwegingen, vindt Wilfred de Jong, Sales Director Europa van iTKO. Zijn aandacht gaat uit naar de problemen die testers ondervinden in het SOA-tijdperk. Degenen die verantwoordelijk worden gesteld voor de kwaliteit van het eindproduct krijgen het steeds moeilijker, signaleert hij. Veel stukken code die tegenwoordig worden geproduceerd, hebben geen interface meer, terwijl de testers aan het eind van de rit juist gewend zijn aan het testen van software door simpelweg via de gebruikersinterface dingen uit te proberen. Een ander probleem is dat al die kleine stukjes software en functionaliteit waarin de oude monolithische applicaties worden ‘gedecomponeerd’ misschien wel technisch onafhankelijk zijn, maar op logisch en functioneel gebied meer onderlinge afhankelijkheden krijgen toebedeeld dan ooit. “Dat geldt niet alleen tussen de IT-componenten, maar ook tussen de verschillende teams die in moderne ontwikkelprocessen opereren.” De releasecyclus, ten slotte, is binnen SOA-verband ook een nogal virtueel begrip geworden. Het probleem is ook tot de toolleveranciers doorgedrongen, met niet in de laatste plaats Microsoft. Het ‘pingpongen’ tussen de testers en de ontwikkelaars – het heen en weer schuiven van moeilijk reproduceerbare softwareproblemen – wordt in fijnmazige SOA-omgevingen door al die afhankelijkheden alleen maar erger. Microsoft schaaft nu aan een volgende versie van zijn Visual Studio Team System om dat probleem bij de horens te vatten. Ook de Java-ontwikkelaars zien trouwens de noodzaak meer vat te krijgen op de ‘deploymentfase’. Bij de KLM heeft de Websystemsafdeling samen met zijn IT-dienstverlener een systeem opgezet dat ontwikkelaars in staat stelt op relatief geautomatiseerde wijze hun producten naar goede acceptatie- en productietestomgevingen over te hevelen.

De Jong is vooralsnog van mening dat de kwaliteitsbewaking van SOA-omgevingen in de praktijk nog maar in de kinderschoenen staat. “Aan de ene kant maken we onszelf meer ‘loosely coupled’, maar aan de andere kant meer ‘tightly coupled’. Ik kan alleen mijn stukje functionaliteit testen als al die andere relevante stukjes functionaliteit beschikbaar zijn. Andere mensen, systemen en componenten weerhouden mij in de praktijk van het goed testen.” Er is dus een grote kloof tussen het testen in de ontwikkelfase en wat we de ‘quality assurance’ (QA) noemen. “Op unitniveau worden dingen getest en de ontwikkelaar bewijst dat ze werken. Dan wachten we een lange tijd tot het eind van de cyclus en dan moeten de QA-mensen alles aan het einde heel snel testen. Ze vinden problemen en geven die terug aan de ontwikkelaars. In die grote kloof daartussen kunnen we niet testen.” Van cruciaal belang is daarom dat organisaties die met SOA en BPM aan de slag gaan, voldoende oog hebben voor het beheren van de services nadat zij eenmaal in productie zijn genomen. Countrymanager Mark Rhoden van Software AG wijst op het belang van wat menigeen tegenwoordig ‘runtime governance’ noemt. Testen, beveiliging en governance vertonen in zijn ogen vaak een flinke overlap. Met gereedschappen voor runtime governance kan worden verzekerd dat alleen de beoogde gebruikers toegang hebben tot een service en dat deze service alleen gebruikt wordt op de gewenste manier. Bovendien kan ermee worden vastgesteld of er onverwachte gebeurtenissen (zoals een upgrade) plaatsvinden rond een service en of de SLA die eigenaar en gebruiker van services met elkaar aangaan, wel wordt nageleefd. De Jong van iTKO vat het kernachtig samen: “Neem niet voetstoots aan dat wat je in productie neemt altijd zal blijven werken.” 

s e p t e m b e r

2 0 0 9 95

N E I Z J I W , . JA . . N E G E I L V G A A ZE GR

! T O O IL P G A D N É É VOOR

Stichting Hoogvliegers stuurt chronisch en terminaal zieke kinderen de lucht in. Als het kan laten we ze zelfs het vliegtuig besturen. Voor één dag piloot! Voor één dag je ziekte helemaal vergeten! Hoe doe we dat? Wat dat oplevert? Verschillende piloten stellen belangeloos hun vrije tijd en heliEen dag die zo bijzonder is dat onze gasten even vergeten dat ze kopter of vliegtuig beschikbaar. We vliegen het hele jaar door, ernstig ziek zijn. Een geweldig avontuur, met als hoogtepunt een vanaf elk vliegveld in Nederland. Enkele keren per jaar is er een vlucht van 30 tot 45 minuten. Grote Hoogvliegersdag. Dan maken we er met veel kinderen tegelijk een feest van. We halen ze thuis op Hoe kunt u ons helpen? Wat ons helpt is geld. Wat ons helpt is geld. Vanaf 100 euro helpen en brengen ze - indien nodig met aangepast vervoer 13.72.80.637 naar het dichtstbijzijnde vliegveld. Daar beleven ze een we al een kind de lucht in. Een bedrijf kan voor Stichting Hoogvliegers 25.000 euro hoofdsponsor worden van een avontuur. Met brandweer, politie, stoere vrachtwagens en vette auto’s. Maar vooral met helikopters en Grote Hoogvliegersdag. vliegtuigen! We organiseren overigens ook Individuele Hoogvliegersdagen. www.stichtinghoogvliegers.nl 96 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

tekst Robbert Hoeffnagel

gadgets

De onbegrepen kansen van Twitter Hoe kan een schijnbaar eenvoudige tool als Twitter toch zo’n steile learning curve hebben? Zeker in businesskringen wordt maar bitter weinig begrepen van de kansen die deze website te bieden heeft. Twitter is een hulpmiddel om in de vorm van 140 tekens korte berichten te publiceren. Deze berichten zijn alleen leesbaar voor mensen die besloten hebben om een persoon te ‘volgen’. Tegelijkertijd kunnen wij als ‘twitteraar’ andere mensen volgen en – dus – hun berichten lezen. Dat is een heel eenvoudig concept. Punt is natuurlijk alleen wel: waar gaan we het in die 140 tekens dan over hebben? In eerste instantie komen veel twitteraars niet veel verder dan berichten (tweets in jargon) als: ‘Even broodjes halen - zo terug’ of ‘Ga nu naar Amsterdam voor bezoek aan Storage Expo’. Nuttig? Tja, misschien wel voor onze eigen microwereld. Maar dat verklaart niet het enorme aantal mensen dat inmiddels een account heeft aangemaakt en dat verklaart nog veel minder uitspraken van analisten dat Twitter de wereld gaat veroveren. Daar zit ‘m dus die learning curve. Veel mensen hebben moeite om op een iets abstracter niveau te kijken naar de mogelijkheden van dit soort tools. Twitter is een

sociaal netwerk, maar wel eentje dat in realtime werkt. Het is via Twitter mogelijk om zeer direct met een doelgroep te communiceren. Die communicatie kan bovendien in twee richtingen plaatsvinden: inside out, maar bovendien van – bijvoorbeeld – klanten richting leverancier. Het is daarmee een prachtig hulpmiddel om een community op te bouwen. Dat biedt enorme kansen – voor iedere organisatie. Hoe? Stel nu eens dat een bedrijf een groot business-intelligenceproject in voorbereiding heeft. Het team wil alles weten van dit soort technologie, de valkuilen, enzovoorts. Ga dan eens op zoek naar Twitteraars die eveneens een grote belangstelling voor BI hebben. En geen zorgen: er zijn tientallen mensen te vinden die veel tijd besteden aan het maken van zeer relevante tweets over bijvoorbeeld BI, maar ook over case tools, SOA, cloud computing, storage area networks, changemanagement, ITIL – noem maar op. Wie zo’n twitteraar gaat volgen, krijgt in korte tijd zeer veel nuttige informatie toegespeeld: van interessante artikelen in de vakbladen tot video-opnamen van congresvoordrachten tot verwijzingen naar portals boordevol lessons learned.

ons eigen account op de website volgen is niet handig. Veel slimmer is om een van de tientallen applicaties te installeren die gebruikmaken van Twitter’s API (application programming interface). Een mooi voorbeeld is Tweetdeck. Dit is een geheel op de eigen maat aan te passen en met Adobe AIR gebouwde applicatie om mensen op Twitter te kunnen volgen, om direct aan onszelf gerichte tweets te kunnen scheiden van twitteraars die we alleen volgen. Ook geeft Tweetdeck een overzicht van veel in tweets gebruikte kreten en dergelijke. Een mogelijk nadeel van Tweetdeck is het feit dat het veel ruimte op het beeldscherm inneemt. Een bijna minimalistisch te noemen alternatief is dan Ada. Of kijk eens naar Seesmic Desktop, dat Twitter combineert met het volgen van mensen op sociale netwerken als Facebook. Overigens: Twitter kan natuurlijk ook andersom worden ingezet. Waarom zou onze eigen business niet Twitter omarmen als hulpmiddel om onze klanten en prospects aan ons te binden? Meer informatie op: www.twitter. com, www.tweetdeck.com, http:// madan.org/ada, http://desktop. seesmic.com. 

Hoe kunnen we nu het beste Twitter gebruiken? Simpelweg

s e p t e m b e r

2 0 0 9 97

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name ITmanagers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2009 Thema’s

Deadlines

Verschijningsdatum

14/15 IT projects + portfolio’s (special: CIO’s & IT-managers)

30 augustus

22 oktober

16/17 IT & trends (special: IT & dynamiek)

25 oktober

17 december

Medewerkers aan dit nummer Joost van Bilsen, Freek Blankena, Wouter van den Bosch, Ronald Bruins, Robert Bukkems, Arjen Droog, Peter Geelen, Mirjam Hulsebosch, Jilles Limburg, Dennis Mensink, Teus Molenaar, Guus Pijpers, Wilbert Renkema, Pieter Rood, Koen Vervloesem Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Business Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens.

agenda 8-9 september – Business alignment & IT www.ictacademy.nl 15-16 september – Strategy & IT www.ictacademy.nl 29-30 september - Performance management & IT www.ictacademy.nl 6-7 oktober – Business process management & IT www.ictacademy.nl


Vaste medewerkers Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, Henny van der Pluijm, René Rippen, Ronald Spanjers

i t

m a n a g e m e n t

Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker Drukkerij Offset Service, Valkenswaard Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2009 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

©2009 Accenture. All rights reserved.

©2009 Accenture. All rights reserved.

It’sIt’s rough rough outout there. there. Economic Economic realities realities areare daunting. daunting. AndAnd yet,yet, as with as with every every competitive competitive challenge, challenge, some some businesses businesses willwill respond respond proactively proactively andand effectively, effectively, while while others others areare leftleft behind. behind. TheThe winners winners willwill be be those those who who

It’s It’snot nota asetback. setback.It’s It’sa atest. test.

Kunt Kunt u met u met vertrouwen vertrouwen openheid openheid van van zaken zaken geven? geven?

En dit En zowel dit zowel aanaan in- als in- externe als externe belanghebbenden? belanghebbenden? ZultZult u daarbij u daarbij nietsniets overover het het hoofd hoofd zien? zien?

actact quickly, quickly, make make thethe right right decisions decisions andand

MetMet IBMIBM Cognos Cognos oplossingen oplossingen ontgaat ontgaat u niets. u niets. Dit Dit verzekeren verzekeren wij wij u. u. execute execute them them flawlessly. flawlessly. From From ourour work work with with IBMIBM Cognos Cognos Software Software biedt biedt u namelijk u namelijk transparantie transparantie in de inresultaten de resultaten vanvan uw uw organisatie. organisatie. Organisatiebreed, Organisatiebreed, op op detailniveau detailniveau enworld’s en in de inmost de juiste juiste context. context. companies thethe world’s most successful successful companies — — U beschikt U beschikt altijd altijd en overal en overal overover 100100 procent procent betrouwbare betrouwbare informatie, informatie, die die u u through through up up cycles cycles and and down down — Accenture — Accenture hashas de nodige de nodige transparantie transparantie biedt biedt om om de meest de meest kansrijke kansrijke beslissingen beslissingen te nemen. te nemen. En zo Enuw zo prestaties uw prestaties op veel op veel verschillende verschillende terreinen terreinen te verbeteren. te verbeteren. Onze Onze 23.000 23.000 developed developed thethe unique unique perspective perspective andand broad broad klanten klanten wereldwijd wereldwijd zijnzijn daardaar de getuigen de getuigen van.van.

capabilities capabilities to to help help youyou come come outout on on top.top.

DusDus om om allealle lagen lagen vanvan uw uw organisatie organisatie te doorzien, te doorzien, en zo en uw zo uw performance performance te te At At awensen time awensen time when tougher tougher than than ever ever to verbeteren, verbeteren, kuntkunt u zich u zich geengeen betere betere röntgenfoto röntgenfoto danwhen dan de it’s oplossingen de it’s oplossingen vanvan IBMIBM Cognos Cognos Software. Software.

be to be

a Tiger, a Tiger, it’s it’s even even more more crucial crucial to know to know what what

it takes. itwww.ibm.com/cognos/nl takes. TalkTalk to us to us to see to ofsee how wewe cancan help. help. Vertrouw Vertrouw op IBM op IBM Cognos Cognos Software. Software. Ga Ga naar naar www.ibm.com/cognos/nl ofhow bel bel voorvoor meer meer informatie informatie of een of een afspraak afspraak 020-513 020-513 91 44. 91 44.

accenture.com accenture.com

Mieren tillen tot 50 keer hun eigen lichaamsgewicht Ze kunnen de werkelijke waarde van wat ze doen niet meten. Maar u wel. Met bewezen business analytics software en dienstverlening van SAS. www.sas.com/nl

12-13 Klanten & IT-managers

Recommend Documents