11 november 2006

Beleidsplan 2006

1.

Inleiding

In de komende jaren staan het basisonderwijs grote veranderingen te wachten. Alleen al de manier waarop de overheid de verantwoordelijkheid voor de financiering verlegt naar de scholen, vraagt om een heroverweging van onze beleidslijnen. In het jaar 2005 boog het bestuur van de Willem de Zwijgerschool zich over de formulering van het voorgeschreven “strategisch beleidsplan”, dat we hier verder eenvoudigweg beleidsplan zullen noemen. We gingen daarbij niet over een nacht ijs. Door een enquête vroegen wij ouders, medewerkers en leerlingen naar hun mening over de school en de Besturenraad gaven wij opdracht voor een onderzoek naar de huidige positie van de school op verschillende beleidsterreinen (financieel, materieel, onderwijs). De resultaten van de onderzoeken vulden wij aan met het rapport van de Onderwijsinspectie van 2004 en onze eigen analyse van belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen. De interpretatie van al die gegevens heeft geleid tot het plan dat nu voor u ligt. Wij zijn mening dat wij met dit plan de school op koers kunnen houden en ook in de toekomst in staat zullen zijn succesvol, als eenpitter, kwalitatief goed onderwijs te bieden. Het beleidsplan geeft aan waar we ons als bestuur de komende jaren op willen richten, waar we met de organisatie naar toe willen werken. Natuurlijk niet alleen, maar samen met het management, de teams, het ondersteunende personeel en de medezeggenschapsraad, samen met de ouders. De concrete invulling en uitwerking gebeuren immers door middel van de operationele plannen die op schoolniveau ontwikkeld worden. Het beleidsplan is alleen de basis en het vertrekpunt voor deze uitwerking. Bestuursbesluiten, operationele plannen en resultaten zullen steeds moeten worden getoetst aan het beleidsplan. Slechts bij uitzondering kan er op grond van argumenten afgeweken worden van de geformuleerde lijnen in dit beleidsplan. Wel tekenen wij hierbij aan dat het beleidsplan tijdens de looptijd op onderdelen kan worden bijgesteld, indien de tussentijdse evaluatie en interne en externe ontwikkelingen dat nodig maken. In hoofdstuk 2 geven wij een schets van onze school, wie en wat we zijn. Vervolgens beschrijven wij in hoofdstuk 3 met welke veranderingen en trends de school in de komende jaren te maken zal krijgen. En in hoofdstuk 4 beschrijven wij de keuzes van onze vereniging ten aanzien van de volgende beleidsterreinen: • • • • •

Onderwijs en identiteit; Personeel en organisatie; Financiën en beheer; Gebouwen en materieel; de overige aspecten van het te voeren beleid (o.a. kwaliteit)

Beleidsplan 2006 november 2006

2/11

2.

Situatieschets: Wie / wat is de vereniging Willem de Zwijgerschool ?

De vereniging Willem de Zwijgerschool bestuurt één school: de Willem de Zwijgerschool. De Willem de Zwijgerschool is een protestants-christelijke basisschool gebaseerd op waarden en normen uit de christelijke traditie. De vereniging Willem de Zwijgerschool vindt de gemeenschappelijke ideële basis voor haar handelen en de inhoud van het onderwijs in de grondslag en doelen van de vereniging, zoals die zijn weergegeven in haar statuten: De vereniging aanvaardt als richtsnoer voor haar handelen de Bijbel als Gods Woord en hanteert het Evangelie van Jezus Christus als de inspiratiebron voor de verhouding tot God en medemens. De school heeft momenteel circa 412 leerlingen. Zij kan conform het huidige toelatingsbeleid maximaal 438 leerlingen herbergen, gegeven het feit dat het schoolgebouw ruimte biedt aan maximaal 17 groepen en een groeigroep die gehuisvest is in een aangrenzend gebouw. Het onderwijsteam bestaat uit 35 personen. De gemiddelde leeftijd van het team ligt boven het landelijke gemiddelde. Het team bestaat in tegenstelling tot de meeste basisscholen uit een bijna gelijk aantal mannelijke en vrouwelijke leerkrachten. Er wordt veel in parttime verband gewerkt. Dit betekent dat de meeste groepen (maximaal) twee leerkrachten hebben. Op school zijn twee personen aangesteld als klassenassistent in een I/D-baan. Daarnaast is de schoonmaak en klein onderhoud in handen van een conciërge en een schoonmaakbedrijf. De directie wordt gevormd door een directeur, een adjunct directeur (tevens plaatsvervangend directeur) en een adjunct-directeur. De school heeft geen vacatures en heeft tot op heden geen problemen met het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel. De ouderbetrokkenheid op de Willem de Zwijgerschool is hoog. Ouders bieden op allerlei niveaus binnen de schoolorganisatie een helpende hand. Zo hebben wij o.a. klassenouders, overblijfouders, leesouders, techniekouders, computerouders. Daarnaast hebben drie ouders zitting in de medezeggenschapsraad en wordt het bestuur gevormd door nog eens negen andere ouders. Ook is de school steeds in staat geweest om voldoende ouders te vinden voor de verschillende activiteiten. Uit de in de inleiding genoemde enquête bleek dat ouders, leerkrachten en leerlingen de school met goed tot zeer goed waarderen. De inspectie geeft de school een goede voldoende. Uit een onderzoek uitgevoerd door de besturenraad in het voorjaar van 2005 is ten slotte gebleken dat de school er ook beleidsmatig, organisatorisch en financieel goed voor staat. Deze onderzoeken zijn belangrijk geweest bij het opstellen van dit beleidsplan. Zij zijn niet opgenomen bij dit beleidplan, maar u kunt ze vanzelfsprekend wel raadplegen bij de administratie van de school.


3/11

3)

Veranderingen en trends

Het gaat goed met de Willem de Zwijgerschool. Wij vinden het belangrijk om blijvend in te spelen op veranderingen om deze waardering te handhaven en ook in de toekomst goed onderwijs en goede andere dienstverlening te bieden. Wij zien dat de afgelopen jaren in het onderwijs langzaam aan, net als in de rest van onze maatschappij, een proces van verzakelijking is gestart. Dit komt door nieuwe maatregelen van de overheid, waar meer gewerkt moest gaan worden met plannen en verantwoorden; door een meer zakelijke houding van ouders, die zich steeds meer zien als klant, als consument, die bij de school onderwijsdiensten komt afnemen; door een toenemende mondigheid bij leerkrachten, die vragen om betere communicatie, een beter werkklimaat, duidelijker plannen en goede afspraken. Naar verwachting zal deze trend van verzakelijking zich de komende jaren voortzetten. De school zal zich meer en meer op moeten stellen als een dienstverlenende organisatie, natuurlijk met inachtneming van de bijzondere opdracht van de school. De school zal naar de diverse belanghebbenden moeten luisteren en tegemoet moeten komen aan hun eisen en wensen. Verder zal zij in de bedrijfsvoering efficiënt moeten omgaan met middelen en verder moeten professionaliseren om de gewenste kwaliteit te kunnen blijven leveren Uitgaande van de verschillende belanghebbenden bij onze school is in het schema op de volgende bladzijde weergegeven welke wensen/eisen en ontwikkelingen er te verwachten zijn per groep.


4/11

Overheid - Terugtrekkende centrale overheid - Delegeert management verantwoordelijkheid naar school: invoering lumpsum - Minder financiële ondersteuning (subsidies) - Eist verder professionalisering onderwijs - Stelt dienst/resultaat eisen - Positief tegenover éénpitter

Leerkrachten/team - Zijn mondiger geworden - Willen part time werken - Vergrijzing/ gem. leeftijd WdZ team hoog - Aandacht voor werkklimaat: meer ruimte en betere hygiëne - Schoolklimaat: Normen en waarden

Inspectie van onderwijs - Controle op prestatie en kwaliteit - Aandacht voor verdere professionalisering zorg binnen WdZ - Aandacht voor leerlingen die meer aankunnen binnen WdZ

Ouders/verzorgers - Ouders willen een klantgerichte professionele schoolorganisatie - Meer tweeverdieners: minder tijd om school te helpen - Willen adaptief onderwijs voor hun kind - Willen persoonlijke begeleiding en zorg voor leerlingen (zwakkere en sterkere) - Onderwijs moet bestaan uit kennis+kunde+persoonlijke ontwikkeling - Willen aandacht voor schoolklimaat: normen en waarden

Leerlingen - Samenstelling verandert: meer leerlingen die meer aankunnen - Door rugzakjesbeleid meer leerlingen die zorg nodig hebben - Meer agressiviteit binnen de school - Meer kinderen uit eenoudergezinnen - Zapp-generatie: vinden zaakvakken saai


5/11

4.

De keuzes

Om de keuzes voor de komende jaren een duidelijk perspectief, een ijkpunt, te geven, heeft het bestuur zich gebogen over het formuleren van een missie voor en een visie op het bestaan van een Willem de Zwijgerschool. De missie van de Willem de Zwijgerschool is om, gebaseerd op protestants-christelijke grondbeginselen, een prettige en geborgen omgeving te bieden, waar de kinderen leren om op een verantwoorde wijze zelfstandig hun weg in de maatschappij te vinden. De school streeft naar een goede balans tussen gedegen kennisoverdracht en het ontwikkelen en stimuleren van sociale en culturele waarden bij ieder kind. Deze missie is aangevuld met de volgende visie: Het realiseren van de missie vraagt een grote betrokkenheid, inzet en professionaliteit van leerkrachten, ouders en bestuur van onze zelfstandige school. De geambieerde kwaliteit van collectieve en, waar nodig, individuele scholing en begeleiding van onze kinderen is gebaseerd op de gedrevenheid en het idealisme van alle direct betrokkenen. Investeren in deskundigheid en het voortdurend kritisch openstaan voor ontwikkelingen en vernieuwingen zijn daarbij essentieel. Vanuit deze ijkpunten, gecombineerd met de ontwikkelingen die wij in het voorgaande hebben geschetst, maken wij de keuzes die hieronder worden beschreven. Onderwijs & Identiteit Onze keuze is om onze school een open protestants-christelijke basisschool met een buurtkarakter te laten zijn. De overheid propageert de brede school met opvoedkundige en een maatschappelijke functie. Wij onderkennen dat de school deze rollen in toenemende mate invult. Wel menen wij dat de school er vooral is voor goed onderwijs; daar is hij nu net school voor, ook al komt daar tegenwoordig heel wat opvoeding bij kijken. Wij kiezen er dan ook voor de komende periode expliciet niet voor om een zogenaamde brede school te worden. Wij menen dat de verantwoordelijkheid van de school niet verder moet worden opgerekt, al zullen wij daarop wel inspelen als de verplichting zich voordoet. In dat kader past de nieuwe regelgeving over overblijven, waardoor de overheid de verantwoordelijkheid neerlegt bij het bestuur van de school. Het bestuur moet hierover afspraken maken met de ouders. Wij zullen in de komende periode een systematiek invoeren, waardoor aan de aangescherpte eisen van bijvoorbeeld professionaliteit kan worden voldaan Vroeger zorgde de kerk voor een gemeenschappelijk geloofs- en waardensysteem. De invloed van deze instituties neemt af en mede daardoor wordt onze school pluriformer. Daarnaast neemt ook in en om onze school de assertiviteit toe. Ouders zijn naar leerkrachten toe meer uitgesproken, hetgeen gevolgen heeft voor de werkdruk van de leerkracht.


6/11

Ook in de relatie tussen leerlingen en leerkrachten en leerlingen onderling is die uitgesprokenheid toegenomen. Uit ons onderzoek blijkt dat de (vermeende) agressie tussen leerlingen de ouders bezig houdt. Wij vinden het belangrijk om, binnen het open karakter van de school, de leerlingen kennis te laten maken en op te voeden in de meest wezenlijke elementen uit de protestants-christelijke traditie, zonder andere tradities of godsdiensten te diskwalificeren. Wij menen dat uit deze traditie kracht kan worden geput voor een zelfstandig, toegewijd en geïnspireerd leven. Waarden als respect, betrokkenheid, dienstbaarheid, naastenliefde en verantwoordelijkheid staan centraal in de omgang met elkaar, of het nu gaat om leerlingen, ouders of leerkrachten. Ouders en leerkrachten blijken hieraan ook zeer te hechten. Om als een schoolgemeenschap goed te kunnen functioneren, zal meer tijd en aandacht nodig zijn voor het overbrengen van het waarden- en normensysteem van de school. Veel schoolbesturen besluiten tot fusies, mede in verband met de toenemende complexiteit en de groeiende financiële en bestuurlijke risico’s. Wij zien echter op dit moment te weinig voordelen in het fuseren met anderen. De betrokkenheid van de ouders, de korte lijnen die het bestuur heeft met de directie en de leerkrachten worden als zeer waardevol ervaren. Ook de financiële positie van de school is zo dat zij zelfstandig verder kan. De vereniging heeft er recent dan ook voor gekozen om als zelfstandige school te blijven opereren. Ook de overheid onderkent inmiddels weer de voordelen van de kleinschalige eenpitters en past daarop haar beleid aan. Er bestaat wel een samenwerking met het speciale basisonderwijs (WSNS). Daarnaast houden wij relaties met VO-scholen in stand om de overstap van leerlingen naar het VO goed te laten verlopen. Samenwerking met andere besturen van basisscholen sluiten wij in de toekomst beslist niet uit. Al jaren krijgen wij meer aanmeldingen voor nieuwe leerlingen dan wij kunnen plaatsen. Demografische gegevens wettigen onze indruk dat deze situatie ook in de komende jaren zal voortduren. De school zal dan ook het huidige toelatingsbeleid voor nieuwe aanmeldingen voortzetten. Wij willen het karakter van een buurtschool benadrukken. Wij geven daarom voorrang aan broertjes en zusjes van kinderen die al op school zitten, en aan kinderen die in de buurt wonen. Wel zullen wij in overleg met de gemeente kijken naar mogelijkheden om de capaciteit te vergroten, zonder daardoor de kwaliteit negatief te beïnvloeden. In onze maatschappij spelen kennis en kunde een belangrijke rol. Ook ouders vinden het daarom belangrijk dat hun kinderen professioneel onderwijs krijgen, dat is afgestemd op de huidige eisen van onze maatschappij. Wij kiezen ervoor op onze school in klassikaal onderwijs het ontwikkelen van de basisvaardigheden centraal te stellen. Wij volgen daarbij de landelijke kerndoelen. Twee ontwikkelingen spelen hierbij nog een aanvullende rol. Enerzijds neemt het aantal zorgleerlingen met gedrags- en leerproblemen ook in onze wijk toe. Deze kinderen zullen zoveel mogelijk in het gewone onderwijs worden opgevangen. Anderzijds komen de laatste jaren meer en meer kinderen met hoogopgeleide ouders naar onze school.


7/11

Wij menen dat goed onderwijs bestaat uit een combinatie van enerzijds (herhaalde) instructie van de leerkracht als het gaat om kennisoverdracht en anderzijds om het activeren van de leerling om zichzelf verder te ontwikkelen, individueel en met medeleerlingen. Wij kiezen voor het werken vanuit het leerstof-jaarklassensysteem, maar binnen de klassen bieden wij ruimte aan differentiatie, voor leerlingen die extra aandacht nodig hebben (zorgverbreding) en voor leerlingen die meer aankunnen (verrijking). Het circuitonderwijs speelt hier een belangrijk rol in. Deze aandacht zal ook verder worden geformaliseerd. Naast kennisontwikkeling zal de school in versterkte mate aandacht besteden aan de sociaalemotionele en persoonlijke ontwikkeling van het kind. Hierbij zullen vooral de creatieve en technische vakken aandacht krijgen. Gezien het belang van ICT in onze maatschappij zullen wij ook hier actief op de ingeslagen weg doorgaan. Het ICT-onderwijs blijft een belangrijk element in ons onderwijs. Het belang van beweging voor onze kinderen wordt steeds duidelijker. We vinden het belangrijk dat kinderen op school goed gymonderwijs krijgen en dat ze uitgedaagd worden tot bewegen. Door wijzigingen in de bevoegdheid om gymles is aangepast,zullen we in de toekomst rekening mee moeten houden dat er meer vakuren nodig zijn voor gymnastiek. De school doet tevens actief mee aan veel buitenschoolse sportactiviteiten. Personeel & Organisatie Wij hechten aan kwalitatief goed onderwijs. De mensen die op onze school werken spelen de centrale rol. Ook ouders vinden de leerkracht de belangrijkste factor in het onderwijs en spreken hun waardering uit over de vakbekwaamheid van de leerkracht. Vandaar dat een doordacht personeels- en ARBO-beleid een van de belangrijkste peilers is voor onze ambities. Wij verwachten van de medewerkers van onze school dat zij actief werken aan hun professionele ontwikkeling. Daarom vinden wij het vanzelfsprekend dat wij leerkrachten en andere teamleden goede ontwikkelingsmogelijkheden bieden. Dat betekent ook investeren in moderne instrumenten van personeelsbeleid, zoals persoonlijke ontwikkelingsplannen, loopbaanbegeleiding en een beoordelingsstructuur. Op het gebied van ICT-onderwijs beschikken de leerkrachten over basiskennis. Wij hechten er aan om in het kader van de eerdergenoemde prioriteit voor ICT-onderwijs meer te doen aan interne scholing op ICT-gebied Vergrijzing zal ook merkbaar zijn in het onderwijs. Naar verwachting zal in 2007 een tekort op de arbeidsmarkt ontstaan doordat in dat jaar een groot aantal leerkrachten met (vervroegd) pensioen gaan. Op onze school is het verloop bij het onderwijzend personeel laag. In de komende jaren zal wel een aantal docenten de pensioengerechtigde leeftijd behalen. Een evenwichtig taakbeleid en een leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn belangrijk. Wij zullen vooral kritisch aandacht besteden aan de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Wij kiezen er voor om onze school in te zetten als opleidingsschool voor studenten. Naast de kruisbestuiving tussen nieuw en zittend personeel kunnen wij zo op een intensieve manier kennis maken met jong onderwijspersoneel.


8/11

De school wordt naast een plek waar kinderen hun (basis)onderwijs genieten, ook leerplek voor leerkrachten (in opleiding) en onderwijsmedewerkers. Dit heeft dat voordeel dat de school constant op de hoogte blijft met nieuwste trends in onderwijsland maar vergt ook een goede opleidingsstructuur. Dit vergt extra managementtijd. Deze elementen maken ook deel uit van het ARBO-beleid van de school. De daling van het ziekteverzuim die de laatste jaren is ingezet, willen wij verder voortzetten. Steeds meer leerkrachten werken op part time basis. Hierdoor is het mogelijk om een redelijke flexibiliteit op te bouwen in de organisatie. Wij vinden het een onderdeel van de nagestreefde kwaliteit van de school dat binnen de formatie ruimte is om afwezigheid van leerkrachten op te vangen, zodat wij geen groepen kinderen bij incidenten naar huis hoeven te sturen. Anderzijds betekent het wel dat de het schoolmanagement het dubbele aantal mensen moeten managen voor hetzelfde aantal banen. In Nederland en ook in onze wijk komen steeds meer tweeverdieners gezinnen. Hierdoor hebben ouders minder tijd voor algemeen vrijwilligerswerk op school. Wel bestaat bij de ouders betrokkenheid wanneer het direct hun kind(eren) betreft. We verheugen ons tot op heden in een (hoge) ouderparticipatie bij ons op school, maar gaan er ook vanuit dat deze zijn maximum heeft bereikt. De school zal actief streven naar behoud van de huidige deelname van ouders en andere betrokkenen bij onze school. Het bestuur is en blijft het bevoegd gezag van de school, met de taak de beleidskaders uit te zetten en strategische beslissingen te nemen. Wij streven er naar steeds meer verantwoordelijkheden te delegeren aan de directie. Deze verhouding zal in de komende periode ook worden vastgelegd in een managementstatuut. Financiën Ook in het onderwijs vindt een verzakelijking plaats. Op alle terreinen moet door middel van plannen vooraf en verantwoorden achteraf duidelijk gemaakt worden wat gedaan gaat worden en wat er gedaan is. In de komende periode (2006) zal de overheid overgaan tot een andere financieringsstructuur voor het basisonderwijs, waarbij de school een budget krijgt en binnen kaders de ruimte krijgt voor de besteding daarvan. Keerzijde is dat ook het financiële risico meer bij de school komt te liggen. Daarnaast blijkt ook het subsidiebeleid van de (lagere) overheid, zoals de gemeente Den Haag, onvoorspelbaar. In de komende jaren vallen veel subsidies weg. De complexiteit en verantwoordelijkheid voor bestuur en management nemen toe. Wij zijn ons bewust van het feit dat keuzes voor kwaliteit meer geld zullen kosten dan de overheid ons zal verschaffen. Uitgangspunt bij de financiering van onze school is echter wel dat wij de volledige exploitatie van de school binnen de begroting willen dekken, zonder een beroep te doen van de aanwezige risicoreserve. Dat betekent dat het bestuur voorstellen zal doen over de wijze waarop zij de inkomsten van de school wil verhogen.


9/11

De vergrote verantwoordelijkheid betekent ook een nog grotere behoefte aan inzicht in de financiële stromen. Teneinde bestuur en directie voldoende controle en sturingsmiddelen te bieden, ontwikkelen en onderhouden wij een op onze situatie toegespitste “planning en control” cyclus. We willen zo de financiering van onze school inzichtelijk maken en onderbouwde keuzes kunnen maken. Wij zullen jaarlijks een complete meerjarenbegroting opstellen en die jaarlijks bijstellen. Verder maken wij duidelijke afspraken maken met administratiekantoor voor de vertaling van de gegevens uit de cyclus in managementinformatie. De school heeft al eerder een fondsenwerving en sponsoringbeleid opgesteld. Tot op heden leidt dit tot het verkrijgen van incidentele financiering van fondsen die geen tegenprestatie vereisen. Ook in de toekomst zal deze fondsenwerving bedoeld zijn voor de dekking van gerichte projecten, en niet voor structurele financiering van de school. Gebouwen en materieel Wij menen dat het gebouw van onze school een belangrijke randvoorwaarde is voor het onderwijs. De aard van de ruimtes moet de onderwijsgevende ondersteunen zodat het voor een ieder een goede omgeving is om te werken. Ook vinden wij belangrijk dat wij binnen het schoolgebouw de medewerkers ook de fysieke ruimte bieden om uitvoering te kunnen geven aan het personeelsbeleid. Wij zullen de huidige werkwijze voorzetten. In meerjarenbegroting reserveren wij eigen geld reserveren voor onderhoud en om het gebouw goed in te richten, aan te kleden en om leermiddelen te vernieuwen. De buitenkant van de school onderhouden wij in zijn huidige stijl, op basis van meerjarenonderhoudsbegroting. Eventuele uitbreiding van de capaciteit van de school, in het kader van de zoektocht naar hogere inkomsten, zoeken wij niet in de uitbreiding van het huidige gebouw. ICT-voorzieningen moeten voldoen aan de huidige standaarden en voldoende mogelijkheden bieden om goed gebruikt te kunnen worden bij onderwijs en (administratieve) ondersteuning) Communicatie en kwaliteit De school streeft er naar, binnen de wettelijke kaders, het onderwijs te bieden dat de ouders wensen. Daarom vinden wij het belangrijk regelmatig actief ouders, leerkrachten en leerlingen te vragen naar hun waardering voor de school en naar hun wensen. Wij houden de ouders op de hoogte van het dagelijkse reilen en zeilen op school. Hiervoor gebruiken wij moderne communicatiemiddelen, waarvan de ontwikkeling in de komende jaren zal worden voortgezet. Wij hechten aan een inbreng van ouders in onze school. De beleidsvrijheid verplicht de scholen verantwoording af te leggen over kwaliteit en beleidskeuzes. Kwaliteitszorg staat niet op zich zelf, maar staat in verband met alle andere beleidsterreinen. Het gaat ons om integrale kwaliteitszorg, de zorg voor kwaliteit als


10/11

onderdeel van alle vormen van beleid. Kwaliteitszorg is zeggen wat je doet, doen wat je zegt, laten zien dat je goed doet wat je zegt, en wat je doet steeds beter proberen te doen. De school zal met een heldere planning en controlecyclus zorgen dat verbeterpunten worden aangepakt en dat de goede dingen blijven.


11/11

11 november 2006

Recommend Documents