1. Teoretická část. 1.1 Vymezení pojmů organizace, organizační struktura

Úvod Téma bakalářské práce „Organizační struktury podniků v hotelnictví“ jsem si vybrala proto, ţe mě zajímá organizování v hotelích, a také, jakou náplň práce mají zaměstnanci jednotlivých oddělení. Cílem práce je analýza hotelu InterContinental, z hlediska organizace a poskytnutí návrhů pro efektivnější provoz jednotlivých oddělení. Práce je rozdělena na teoretickou, analytickou a návrhovou částí. Teoretická část se věnuje pojmům, souvisejícím s organizováním a organizačními strukturami. Tato část se také zabývá charakteristikou jednotlivých oddělení v hotelu a popsáním náplně práce zaměstnanců. Pro zpracování této části jsem pouţila převáţně kniţní publikace, nejvíce jsem čerpala z knih Kříţek, F. „Moderní hotelový provoz“ a Synek, M. „Podniková ekonomika“, také jsem pouţila různé internetové publikace a znalosti, které jsem získala za dobu studia na vysoké škole hotelové. Pro analýzu hotelového provozu jsem si vybrala hotel InterContinental Prague. Jedná se o velmi známý luxusní řetězcový hotel, který se nachází v historickém centru města Praha. Důvodem, proč jsem si vybrala tento hotel, je, ţe je hotel jedním z nejlepších hotelů v Praze, poskytuje vysoce kvalitní sluţby a má bohatou historii. Na začátku analytické části jsem se soustředila na vznik hotelu a jeho historii, zanalyzovala jsem současný stav a popsala práci hlavních úseků a oddělení. Analytickou část jsem zpracovala na základě SWOT analýzy, interních a webových zdrojů a materiálů hotelu. Také pro zpracování této části jsem pouţila metodu popisu, komparace, zpracovala jsem grafy, které se týkaly počtu hotelů sítě IHG v Evropě a Americe a jejich formy vlastnictví. Návrhová část vyplývá z předcházející analytické kapitoly a obsahuje opatření ke zlepšení koordinace mezi jednotlivými úseky a odděleními.

1

1. Teoretická část 1.1

Vymezení pojmů organizace, organizační struktura

Organizace je výsledkem organizování. Určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působností, pravomocí a odpovědností. „Pojem organizace je vykládán nejrůznějšími způsoby a je velmi mnohotvárný. Je moţno na ni pohlíţet buď jako na komunikační prostředek, který řeší problémy, nebo jako na prostředek, který umoţňuje rozhodování. Na organizaci je také pohlíţeno jako na sociální systémy i jako na systémy, které z hlediska kybernetiky zahrnují skupiny vzájemně působících proměnlivých veličin. Organizace se skládá z lidí, kteří pouţívají ke své práci nejrůznějších technologií a mnoţství informací. Tyto základní organizační komponenty tak musíme propojit organizačním řádem, aby do sebe co nejlépe zapadaly a nevznikaly tak konflikty v organizacích.“1 Organizování je jednou ze základních manaţerských činností. Smyslem organizování je vytvořit v podniku prostředí pro efektivní spolupráci všech zaměstnanců a uspořádat prvky a činnosti v podniku tak, aby přispěly co největší měrou k dosaţení stanovených cílů. Organizace je důleţitým předpokladem úspěšného fungování kaţdého provozu. Organizování zahrnuje především tyto praktické činnosti: Vytvoření organizačního schématu (to znamená grafické zobrazení celkového uspořádání organizace). Popis kompetencí a pravomocí. Popis samostatných pracovních funkcí, stanovení náplně práce, vyjádření nadřízenosti a podřízenosti. Zapojení pracovníků do funkcí na základě jejich schopností, zabezpečení vzájemné pracovní spolupráce a zastupování. Při tvorbě struktury je nutno určit tzv. Rozpětí řízení, kolik podřízených odpovídá jednomu nadřízenému. Obvykle na jednoho manaţera připadá od čtyř do sedmi podřízených. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí vedení nebo řízení. Při širokém rozpětí řízení vzniká široká organizační struktura, při zuţování rozpětí řízení se stává vysokou. 1

Dědina, J. Podnikové organizační struktury. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1996. 117 str. ISBN 80-7187-029-3

2

1.2

Vytvoření organizační struktury

Organizační struktura je výsledkem organizování. Kaţdý podnik by měl vytvořit co nejjednodušší, přehlednou organizační strukturu, která by nejpřesněji a srozumitelně ukazovala dělbu práce, mechanismy koordinace, organizační hranice, rozdělení pravomocí a odpovědností, vztahy podřízeností a nadřízeností. Neexistuje ţádná „standardní” organizační struktura, kterou by bylo moţné pouţít v kaţdém podniku. Záleţí na velikosti podniku, oboru podnikání, sloţitosti a rozmanitosti úkolů, které má podnik plnit. Organizační struktura je naprosto individuální. Výběr vhodné organizační struktury posiluje efektivitu a výkonnost podniku. Úzce totiţ souvisí s podnikovou strategií vedoucí ke zvyšování hodnoty podniku. Kaţdý musí znát svou roli a roli své role při plnění strategie podniku. Úroveň komunikace významně podmiňuje organizační struktura. Prostřednictvím organizační struktury můţe být spolupráce uvnitř podniku snadná, nebo nesnadná. „Organizační struktura je základní nosnou strukturou, neboť propojuje všechny ostatní. Kaţdá organizační struktura je tvořena organizačními jednotkami, které jsou vytvořeny určitým počtem pracovníků podřízených jednomu vedoucímu pracovníkovi, kteří se svěřenými výrobními prostředky zajišťují část nebo celý hlavní transformační proces. Nejmenší organizační jednotkou je tzv. jednotka organizace práce, která můţe mít jak stálý, tak i dočasný charakter. Jednotky organizace práce se dle principu hierarchie do sebe vloţených systémů různého řádu spojují v organizační jednotky větší, které za určitých podmínek představují organizační stupně. Za základní organizační stupně je moţno povaţovat podnik, závod a provoz.”2

1.3

Typy organizačních struktur

Podle počtu řídicích stupňů organizační struktury lze rozlišovat na plochou a strmou organizační strukturu: a) Strmá organizační struktura – zahrnuje větší počet organizačních úrovní a vyjadřuje delegování kompetencí na niţší (podřízené) prvky v organizační struktuře (tzv. strmá pyramida) Výhodami jsou těsné vedení a kontrola a rychlá komunikace mezi podřízenými a nadřízenými. Nevýhodami pak především velký počet organizačních úrovní, které vedou

2

VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 str. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5.

3

ke zvyšování nákladů, nebezpečí neefektivního řízení s moţností nedostatků v komunikaci a vysoké ekonomické náklady na pozicích. b) Plochá organizační struktura – má větší počet podřízených pracovníků na jednoho nadřízeného. Tato struktura je povaţována za výhodnější. Výhody pak spojené s delegováním pravomoci, s pečlivým výběrem podřízených a se stanovením pevných pravidel. Nevýhodami je riziko, ţe vedoucí pracovník ztratí přehled a po přetíţení bude mít tendenci odkládat svá rozhodnutí. Tato struktura klade velké nároky na kvalitu řídicích pracovníků. „Organizační struktura, oficiálně stanovená a určená, je označována jako formální. Při provádění činností v podniku vznikají také jiné osobní a sociální vztahy, které nejsou vytvářeny formální organizační strukturou, např. vytváření různých skupin za účelem dalšího vzdělávání, navázání bliţších kontaktů v důsledku společných zájmů (sport, kultura, cestování) apod., které přispívají k vytváření neformálních organizačních struktur. A často právě i tyto neformální struktury zlepšují výkonnost pracovníků, komunikaci mezi nimi a pozitivně přispívají k vytváření celkové atmosféry v podniku.”3

1.3.1

Formální a neformální struktura

Z různých důvodů v podniku vznikají různé typy skupin. Bez ohledu na typ má kaţdá skupina svůj účel, strategii, systém a kulturu. Členové skupiny na sobě navzájem závisejí při snaze o dosaţení svých cílů. Organizační struktury lze členit do skupin: Formální a neformální: Formální skupiny vznikají v procesu tvorby formální struktury organizace. Mají specifické úkoly zacílené na dosaţení cílů organizace. Formální skupina můţe být pracovní nebo direktivní. Pracovní skupina iniciativně spolupracuje na řadě úkolů, direktivní funguje prostě z organizačních důvodů. Neformální skupina – není součástí formální organizační struktury, nemá konkrétní cíl. Neformální skupinu tvoří převáţně společenství lidí, kteří mají společné zájmy. Neformální skupina také můţe vzniknout v krizových situacích proto, aby se řešily

3

ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food&Beverage Management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007, str. 35. ISBN 978-80-86578-74-3.

4

problémy. Účelem neformální skupiny má být uspokojení osobních, společenských a psychologických potřeb. V podniku můţe být zároveň formální a neformální skupina, přičemţ se můţe stát, ţe pro reálné fungování podniku neformální skupina bude důleţitější. 1.3.2

Organizační struktury dle dělby spolupráce

Formy dané dělbou spolupráce (liniová, funkcionální, liniové - štábní, pruţné organizační struktury) Liniová organizační struktura. Liniová struktura je jedním z nejstarších, nejjednodušších typů formálních organizačních struktur, uplatňuje se spíše v menších podnicích. Základním principem této struktury je, ţe kaţdý pracovník zodpovídá za svou práci jedinému konkrétnímu vedoucímu. Vztahy podřízenosti a nadřízenosti mají vertikální uspořádání. Výhodou liniové struktury je rychlá reakce na změny, jednoznačné vymezení pravomoci a odpovědnosti řídících pracovníků a nízké náklady organizování. Za nevýhody lze povaţovat zvýšení centralizace řízení a sníţení kvality rozhodování. Další nevýhodou můţe být i značné zatíţení liniových vedoucích. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 1) Funkcionální organizační struktura. Funkcionální organizační struktura se vztahuje k formálnímu typu organizační struktury a pomáhá zvýšit kvalifikovanost a odbornost řízení. Funkcionální organizační struktura potřebuje poměrně vysokou úroveň specializace a můţe se uplatnit spíše v menších podnicích. Základem této struktury je organizace, kdy má pracovník různé nadřízené pro různé druhy činností. Pro funkcionální organizační strukturu je charakteristickým to, ţe je zde uplatněna vysoká míra specializace, coţ můţe přinášet jak výhody, tak i nevýhody. Nevýhodou této struktury je práce lidí z různých útvarů na společných projektech, protoţe můţe docházet ke konfliktům z důvodu toho, ţe kaţdý útvar má tendenci prosazovat své zájmy a můţe být méně ochotný ke spolupráci. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 2) Liniově-štábní organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury, která vznikla kombinaci liniové a funkcionální struktury. Z liniové struktury převzala jasné vymezení kompetencí, princip jediného odpovědného vedoucího a přehlednost, z funkcionální pak specializaci funkčních manaţerů.

5

Štábní útvary se v této struktuře soustřeďují na odborné činnosti, jsou podřízené liniovému manaţerovi a připravují podklady pro jeho rozhodování. V případě sloţitější organizační úrovně řídí vyšší štábní útvar štáby niţší. Výhodou liniově - štábní struktury je zvýšení kvality řízení a ulehčení práce liniovým vedoucím. Nevýhodou můţe být neochota spolupráce mezi štábem a linií, kdyţ štáb zastupuje pravomoci liniových vedoucích. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 3) Pružné organizační struktury obvykle vznikají jako doplňkové ke „stabilním“ organizačním strukturám a slouţí k řešení důleţitých nebo významných projektů, aby výsledek těchto projektů byl dostatečně efektivní. Přitom pro výkon těchto projektů jsou vybíráni zaměstnanci stabilní organizační struktury. Po skončení práce na projektu se pracovník vrací do své předchozí „stabilní“ činnosti. Pruţné organizační struktury se zpravidla pouţívají jen při řešení závaţných úkolů, protoţe uplatnění těchto struktur vyţaduje vysokou míru osobního nasazení, vyšší náklady a dočasné rozšíření pravomocí exponovaných pracovníků. Nejčastěji se pouţívá dvou základních typů pruţných organizačních struktur – maticová a projektová. Cílem maticové organizační struktury je splnit určitý projekt, to znamená zapojení odborníků různých specializací do jednoho pracovního týmu. Členové maticové struktury podléhají vedení příslušného projektového manaţera, který je odpovědný za chod a splnění práce na konkrétním projektu a zároveň vedoucímu příslušného úseku. Výhodou této struktury je schopnost rychle reagovat na změny a velký počet specialistů na projekt, coţ přináší vyšší kvalitu práce při niţších nákladech. Nevýhodou je sloţitá realizace, sloţitost koordinace s ostatními útvary podniku, problémy při vytváření projektových skupin. Maticová organizační struktura je vhodná převáţně pro firmy s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu.(viz Příloha č. 1, Obr. č. 4) Projektová koordinace Organizace vyuţívá projektovou koordinaci, pokud je potřeba řešit jednoduché projekty či pokud existuje potřeba centralizovaného plánování. Projektová koordinace vzniká přidáním pozice koordinátora do organizační struktury s pruţnými prvky na dobu trvání projektu. Koordinátor plní převáţně plánovací a informační roli. Výhodou pouţívání projektové koordinace je koordinace projektu a princip jednoho přímého nadřízeného. Nevýhodou je dost dlouhý proces rozhodování. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 5) 6

1.3.3

Organizační struktury dle činnosti

Formy zdůrazňující činnosti nebo výsledky těchto činností (funkční, divizní, hybridní, procesní, výrobková, zákaznická, regionální organizační struktury) Výrobková organizační struktura Základem výrobkové organizační struktury je výrobková specializace. Jednotlivé úseky této organizační struktury se věnují určitému výrobku z produktové řady. Kaţdý úsek má všechny potřebné činnosti pro zabezpečení výroby sortimentu své specializace. Tato organizační struktura je typická pro výrobní podniky ale také ji lze vyuţít i v obchodě. Výhody výrobkové organizační struktury je schopnost rychle reagovat na změny prodeje či poţadavků zákazníků, přiblíţení podnikatelské strategie k místu realizace své výroby a také zajištění řízení procesů předvýrobních, výrobních a povýrobních etap. Nevýhody výrobkové organizační struktury jsou nekoordinovaná prodejní politika, tendence k odklonům od celkové strategie společnosti a špatná spolupráce napříč podnikem. (viz Příloha č. 1, Obr. č. 6) Zákaznická struktura Zákaznická struktura vychází z potřeb jednotlivých zákazníků. Tato struktura je vyuţitá tehdy, kdyţ se zákazníci rozdělují do různých segmentů s odlišnými potřebami, které vyţadují různé obchodní praktiky. Divizionální struktura S růstem podniku nevýhody funkcionální organizační struktury začínají převládat nad jejími výhodami, v důsledku čehoţ se hledá odpovídající organizační struktura a nový systém řízení. Charakteristické pro divizionální strukturu je sloučení všech aktivit potřebných pro výrobu určitého výrobku nebo poskytnutí nějaké sluţby do jedné divize. Divize je relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní organizační jednotka. Lze rozlišit tři divizní útvary: Divizní produktová – kdy divize je odpovědná za výrobu a prodej určitého produktu. Divizní zákaznická – kdy divize je odpovědná za výrobu a prodej určitým zákazníkům. Divizní geografická – kdy divize je odpovědná za prodej a výrobu na určitém území. Hlavním cílem tohoto uspořádání je decentralizovat rozhodování, aby se sníţila zátěţ nejvyššího vedení společnosti. 7

Hybridní organizační struktura Hybridní organizační struktura představuje kombinace funkční a divizionální struktury a pomáhá rychleji a kvalitněji se přizpůsobit novým podmínkám. Za výhody lze povaţovat lepší koordinaci mezi a uvnitř divizí, soulad mezi cílem organizace a divizí, efektivnější fungování organizace.

1.3.4

Organizační struktury dle míry delegace

Organizační struktura dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti. Z tohoto hlediska rozlišujeme: Struktury centralizované Pod pojmem centralizace rozumíme soustředění kompetencí na menší počet míst a jejich posun na vyšší organizační úroveň. Výhodou této struktury je jednotnost řízení, která pomáhá docházet k prosazování podnikových cílů. Centralizace zlepšuje koordinaci pracovních činnosti a také je nutná pro efektivní vyuţívání informačních toků. Struktury decentralizované Decentralizací rozumíme rozdělení kompetencí na více míst a jejich přenesení na niţší organizační úrovně. Zvyšuje se zapojení vedoucích pracovníků do řízení a jejich motivace.

1.4

Faktory ovlivňující organizační struktury

Špatně zvolený typ organizační struktury můţe vést k mnoha nedostatkům, jako například k nejasnému vymezení pravomocí a zodpovědnosti, nepruţným komunikačním cestám, k velkému mnoţství řídících pracovníků, pomalé reakci na přicházející problémy. Ale i na vhodně zvolenou strukturu mohou působit různé faktory, které přinášejí bud‟ pozitivní nebo negativní výsledek. Při výběru vhodné organizační struktury se musí vzít do úvahy faktory, které ovlivňují organizování. Základními faktory jsou velikost a strategie organizace, její pouţívání technologie a místo působení. Za další činitele se povaţují globální konkurence, právní forma organizace, kvalifikace manaţerů, informační systém či organizační kultura. Faktory lze rozdělit na vnitřní a vnější: Mezi vnitřní faktory se zahrnují teritoriální umístění výrobních a obsluţných jednotek, kvalifikační profil pracovníka a rozvojová etapa firmy. Také vnitřní faktory zahrnují výrobně – technickou základnu a moţnost vyuţití prostředků moderní techniky a technologie zpracování informací. 8

Za vnější faktory se povaţuje rozsah a kvalitní úroveň spolupráce s partnery, vliv vědeckotechnického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny.

1.5

Způsob řízení

Autokratický (byrokratický) styl řízení Autokratický styl řízení je maximálně centralizovaný. Veškerá rozhodnutí ve firmě se uskutečňují z místa vedoucího, a to ve formě rozkazů a příkazů, které vedoucí deleguje na své podřízené. Pracovníci, kteří pracují ve firmě řízené autokratickým stylem, nemají svobodu, aby mohli vyjadřovat své názory a návrhy, které by třeba mohly pomoct zvýšit efektivitu práce a výroby. V podstatě to vyvolává u pracovníků nesamostatnost a pasivitu. V důsledku takového řízení pracovníci mají vysokou produktivitu plněných úkolů ale jejich nízkou kvalitu. Tento styl se uplatňuje ve firmách, kde pracovníci nemají zájem o práci, a kde není čas radit se s kolektivem, ale je potřeba rychle reagovat. V současné době se pouţívá převáţně demokratický a liberální styl řízení. Důsledky autokratického stylu se projevují nespokojenosti pracovníků, jejich nesamostatnost, strachem z vedoucího a sníţením motivace. Demokratický styl Demokratický systém řízení dává právo podřízeným říct své názory při řešení problémů a vedoucí při svém rozhodování můţe brát tyto poznámky na zřetel. Díky tomu vedoucí má více informaci, aby při svém rozhodování přijal správné řešení. Tento styl se uplatňuje ve firmách, kde podřízení mají zájem o svou práci a chtějí ji zlepšit. „V kolektivech řízených manaţerem – demokratem bývá tvůrčí pohoda, vysoká výkonnost, interpersonální vztahy jsou na úrovni vzájemného respektu a uznání významu kaţdého člena kolektivu. Podřízení oceňují především moţnost osobního růstu a spolu tvorbu výsledku střediska nebo úseku.“4 Liberální styl Liberální styl řízení někdy se označuje jako demokratický styl. Zaměstnanci mohou řídit sebe sami a dělat rozhodnutí, ale nesou odpovědnost za své rozhodnutí. Manaţer, který pouţívá liberální styl řízení, snaţí se vytvořit partnerství a spolupráce s podřízenými. Typickým je komunikace zdola nahoru, coţ dává moţnost podřízeným prosazovat svoje návrhy a názory. 4

KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 32 str. ISBN 978-80-247-3868-0.

9

Tento volný styl řízení můţe vést k byrokracii a celkovému sníţení efektivity práce.

1.6

Organizační struktura v hotelu

„Organizační struktura vychází z objemu a náplně hotelového provozu. Bude proto jednoduchá u malých hotelů a sloţitější u hotelů velkých. Pojmům jednoduchá a sloţitá je třeba rozumět tak, ţe u malých hotelů dochází k větší kumulaci funkcí, takţe organizační struktura odráţí poměrně malý počet útvarů a jednoduché závislosti mezi nimi, kdeţto u velkých hotelů sloţitost vzniká velkým počtem útvarů s mnohočetnými propojeními mezi nimi.“5 V organizační struktuře moderních hotelů existují dva základní úseky: ubytovací úsek a stravovací úsek. To je hlavně kvůli tomu, ţe hotely poskytují svým hostům dvě hlavní sluţby – bezpečné a pohodlné ubytování a chutné jídlo. Další úseky mají podporovat základní činnost hotelu. Pro dosaţení stanovených cílů a úkolů v hotelnictví musí být rozpracovaná organizační struktura a práce by měla být rozdělená mezi všechny zaměstnance. Kaţdý zaměstnanec musí být seznámen s popisem své pracovní činnosti jiţ při nástupu do práce. Náplň práce by měla být součásti pracovní smlouvy. Vhodnou strukturou pro menší hotely je funkcionální organizační uspořádání a pro větší hotely a hotelové řetězce se pouţívá divizní organizační struktura. Organizační struktura hotelu se dělí na: Top management Provozní management Zásobování management Pomocné provozy

1.7

Top management

Je nejvyšším vedením hotelu. Zahrnuje pracovní pozice: generální ředitel, asistent ředitele, sekretariát ředitele, právník, ekonomický ředitel, obchodní ředitel, prodejní a marketingový ředitel, personální ředitel, finanční ředitel, manaţer jakosti.

5

JAROMÍR BERÁNEK, Pavel Kotek a Josef NEUFUS. Řízení hotelového provozu. 4., přeprac. vyd., Mag Consulting 2. Praha: MAG Consulting, 2007, 73 str. ISBN 978-808-6724-300

10

Mezi povinnosti vedoucích pracovníků patři řízení a kontrola vykonávání práce zaměstnanců a také zabezpečení ochrany zdraví a odměňování zaměstnanců podle mzdových předpisů. Náplň práce pracovníků top managementu: Ředitel – řídí činnosti hotelu v souladu se závaznými předpisy, zabezpečuje a odpovídá za splnění úkolů organům společnosti. Asistent ředitele – Je odpovědný za celkový chod sekretariátu, sjednává pracovní schůzky a porady ředitele. Připravuje písemné materiály, provádí překlady cizojazyčné korespondence. Sekretářka – je odpovědná za včasné vyřizovaní administrativní agendy ředitele hotelu a má na starosti vedení evidence došlé pošty. Právník – je odpovědný zejména za vedení majetkoprávní agendy hotelu, jednání v právních záleţitostech před soudy, zpracování organizační normy hotelu a vyřízení veškerých právních záleţitostech. Ekonomický ředitel – Vykonává funkci statutárního zástupce ředitele. Je odpovědný převáţně za zvyšování efektivnosti hospodářské činnosti hotelu, mzdovou politiku, přípravu statistických výkazů – měsíčních, čtvrtletních, ročních. Má na starosti cenovou tvorbu a cenovou politiku, aby byly dosaţeny stanovené ekonomické parametry hotelu. Obchodní ředitel – odpovědný zejména za organizaci a řízení obchodního úseku, rozvoj obchodní sítě a sluţeb hotelu, řešení stíţností zákazníků, kontrolu poctivosti prodeje. Odpovídá také za stanovení koncepce ve výrobě pokrmů. Prodejní a marketingový ředitel – Ředitel obchodního oddělení má za cíl získat nové zákazníky a dosáhnout stanovených obchodních cílů. Ředitel marketingového úseku má na starosti vytváření marketingové strategie, zajišťuje reklamu, propagaci a public relation. Personální ředitel – je zodpovědný za nábor a výběr nových zaměstnanců, zvyšování kvalifikace pracovníků, realizaci mzdové politiky v rámci hotelu, a také je odpovědný za dodrţování a správné vedení personální evidence hotelu. 11

Provozní management Úkolem provozního managementu je zajištění kaţdodenního plynulého chodu hotelu. Provozní management zahrnuje tři základní útvary: ubytovací, stravovací a technický.

1.8

Provozní management (Ubytovací úsek)

„Ubytovací sluţby můţeme definovat jako krátkodobý pronájem pokoje za účelem uspokojení základní potřeby člověka.“6 Ubytovací úsek se skládá z části příjmu (recepce, front office) a části lůţkové (housekeeping). Oddělení a pracovníky ubytovacího úseku zajišťují ubytovací sluţby hostům hotelu na dobu jejich ubytování. Ubytovací úsek, tvoří část nazývanou Front office a část s názvem Housekeeping. Front office zahrnuje recepce a hotelové sluţby. Housekeeping zajišťuje úklid všech prostorů hotelu.

1.8.1

Front Office

Mezi základní úkoly Front Office a zrovna i recepce, patří prodávání hotelových pokojů hostům, provádění jejich registrací (tzv. Check –in) a odhlašování při odjezdu (tzv. check-out), poskytování informací hostům o hotelu, o městě, ve kterém se hotel nachází. Také se stará o účty hotelových hostů během pobytu a zajišťuje kompletně vyrovnání s hosty. Mezi základní funkce Front Office patří rezervace, registrace, přidělení druhu a čísla pokojů, kontrola ceny, poskytování informací a sluţeb hostům, evidence a vyřizování účtů hostů, vytváření databáze historie hostů. V malém hotelu má jedna osoba na starosti více úkolů, neţ ve velkém hotelu, kde jsou tyto činnosti zajišťovány větším počtem pracovníků s individuální specializací.7 Recepce Hlavním a odpovědným organizátorem za veškeré ubytovací procesy a recepční sluţby je hotelová recepce. Ve většině případů je provoz recepce nepřetrţitě 24 hodin denně. Recepce je první středisko, se kterým host hotelu poprvé setkává. Hlavní úlohou recepčního je vytvářet první a závěrečný dojem hosta o hotelu, který je velmi důleţitý. 6 7

KŘÍŢEK, Felix a Josef NEUFUS. Op. cit., str. 35 KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 str. ISBN 978-80-247-3868-0

12

Během celého pobytu hosta, recepční a všichni frontoví pracovníci musí zvládnout celou řadu různých pracovních úkolů a funkcí, aby host odjel z hotelu s nejlepším pocitem, coţ přispívá k opakované návštěvě. Pozice recepčního by měl zastávat člověk s minimálně středoškolským vzděláním, se schopností komunikace alespoň v jednom světovém jazyce, s uměním samostatně se rozhodovat, koordinovat, kromě toho musí ovládat počítačové základy. Kaţdý nový zaměstnanec recepce musí podrobně znát náplň své práce, funkce všech středisek a sluţeb hotelu, stejně jako produkt, který prodává. Znát vybavení všech pokojů, jejich umístění a čím se liší. Recepční musí umět nabídnout a prodat hostovi všechny doplňkové sluţby hotelu, proto perfektní znalost sluţeb, například restaurace, sportovních center, je nezbytná.

Je důleţité, aby byl odolný proti stresu, byl přípraven a schopen efektivně

rozhodovat v kaţdé krizové situaci. Upravenost pracovníka je také důleţitá při tvoření prvního dojmu hosta. Pracovníci recepce jsou povinni nosit firemní uniformu, která má být vţdy čistá, vyţehlená a nemusí být ozdobená. Nezbytným je mít jmenovku, která by měla být viditelná a nošená u všech pracovníků stejným způsobem. Zaměstnanci musí vţdy dodrţovat obecně společenská pravidla. Muţi a ţeny by měli vţdy mít upravené čisté ruce a upravené vlasy. Muţi mají mít krátce ostříhané vlasy, být vţdy oholeni nebo mít upravené a zastřiţené vousy. Dalším úkolem pracovníků recepce a pracovníků halových sluţeb je kontrola veřejné části hotelové haly, která musí vţdy být čistá, mít uspořádaný nábytek a vysypané koše.8

Hotelová hala Hotelová hala je místem konání většiny recepčních sluţeb a její velikost vychází z rozsahu hotelu a segmentu trhu, na který hotel je zaměřený (individuální, skupinový). Dispozice a design hotelové haly mají velký význam při utváření hostova prvního dojmu. Tato místnost je obvykle rozdělená na dvě části a to provozní část a společenskou. V provozní části se nachází recepční pult, kde probíhá zapsání hosta v hotelu (check-in) a jeho odhlášení (check-out) a také poskytování informací o hotelu a sluţbách. Součástí hotelové haly jsou také šatny, výtahy a úschovny zavazadel. V hotelové hale můţe být umístěný lobby bar, kde hoteloví hosté mohou trávit svůj volný čas nebo přijímat své hosty. V lobby baru většinou převaţují pokrmy studené kuchyně, uţší počet teplých výrobků, zákusky, dorty, ovoce, teplé a studené nápoje. V létě se provoz můţe rozšířit

8

KŘÍŢEK, Felix a Josef NEUFUS. Op. cit., str. 36

13

o zahrádku nebo terasu. Obsluhu zde zajišťují vrchní číšník, číšník nápojář, číšník bufetář. Počet obsluhy lobby baru záleţí na počtu stolků a velkosti místnosti. Zařízením hotelové haly jsou obvykle nízké stolky, křesla, klubovky, barový pult a stojany s novinami a propagačním materiálem.9 Front office zahrnuje pozice: Vedoucí ubytovacího střediska Asistent vedoucího ubytovacího střediska Recepční Hotelový vrátný Pokladník – směnárník Pracovník rezervačního oddělení Bagáţista Dveřník Telefonistka Pracovník sekretářské sluţby Naplň práce jednotlivých pracovníků Front Office: Vedoucí ubytovacího úseku Úkolem vedoucího ubytovacího úseku je zajistit spokojenost hostů a dosáhnout nejlepších výnosů poskytnutím sluţeb co nejvyšší úrovně. Takţe spolupracuje s obchodními partnery, vyřizuje stíţnosti a reklamace hostů, řídí rezervační činnost a stará se o hosta v případě over-bookingu. Odpovídá za to, aby všichni zaměstnanci recepce vţdy měli „pohostinné chování“. Asistent vedoucího ubytovacího úseku V době nepřítomnosti vedoucího ubytovacího střediska ho asistent zastupuje ve všech jeho právech a povinnostech. Je odpovědný za řízení a organizaci všech oddělení ubytovacího úseku, zejména recepce, halové sluţby, telefonní ústředny, hotelové vrátnice a hotelové pokladny. Recepční Odpovídá za rezervace a registrace hostů, maximálně efektivní vyuţití lůţkové kapacity, evidenci trţeb za poskytnuté sluţby a vykonávání směnárenské činnosti. Takţe 9

DJOKIČ, A. Hotelové služby- Ubytovací úsek.VŠH.Přednaška.2011

14

plní různé další komunikační funkce, jako například poskytnutí informaci o hotelu a ubytování, zajišťuje příjem objednávek na doplňkové sluţby. Hotelový vrátný Hotelový vrátný je odpovědný za vydávání a sběr hotelových klíčů, třídění pošty hostům do přihrádek, péče o spokojenost hostů, sestavování seznamů bydlících hostů, řízení dveřníků, bagáţistů a buzení hostů. Pokladník- směnárník Má na starosti zabezpečení provozní činnosti pokladny – směnárny. Odpovědný za dodrţování předpisů, týkajících se správného zúčtování s hostem. Pracovník rezervačního oddělení Má zabezpečovat a plánovat rezervace ubytovací kapacity hotelu, řídit evidenci objednávek a rezervaci. Spolupracuje s ostatními úseky hotelu při stanovení cen na volné pokoje a prodej balíčků sluţeb. Má zajistit prodej za co nejvyšší cenu většímu mnoţství zákazníků. Bagážista V případě provozní potřeby zastupuje hotelového vrátného. Zodpovídá za evidenci a pohyb zavazadel při úschově, příjezdu a odjezdu hostů, parkování auta do garáţe a bezpečnost veřejných prostor. Stará se o doručování balíčků pošty, dárků a novin na pokoje. Ukazuje hostům, co a jak je k dispozici v pokoji. Dveřník Je prvním člověkem v hotelu, kterého vidí host, proto se musí vţdy usmívat a mít uniformu. Zabezpečuje volný příjezd hostů ke vchodu do hotelu, pomáhá vystupovat z vozu a otevírá dveře hotelu. Telefonistka Odpovědná za správné zúčtování s hostem a náleţitý chod telefonní ústředny a také za informační uzel hotelu, zejména tisk novinek, skenování a kopírování pro hosty. Pracovník sekretářské služby

15

Poskytuje faxové a kopírovací sluţby, rezervuje letenky a různé vstupenky na kulturní akce pro hosty hotelu.10 1.8.2

Housekeeping

Housekeeping je velmi důleţitou součásti hotelového provozu. Ubytování hotelových hostů a čistota celého hotelu záleţí na úrovni sluţeb housekeepingu. Úsek housekeeping zajišťuje kompletní péči v přípravě pokoje k ubytování, předání pokoje hostům, zajišťuje úklid ubytovacích a veřejných prostor hotelu. Provádí kontrolu evidence hotelového prádla, čisticích prostředků a materiálu. Takţe do základních činnosti housekeepingu patří generální úklid pokojů chodeb, přilehlých prostor, dezinfekce a dezinsekce. Pracovníci housekeepingu provádí tyto činnosti dle časového plánu, podle vypracovaných standardů a v souladu se sanitačními normami. Do dalších sluţeb housekeepingu také patří praní a ţehlení osobního prádla hostů, doručení tiskovin, údrţba minibaru a čištění obuvi. Mezi pracovníky housekeepingu patří housekeeper, hotelová hospodyně, pokojské a uklízečky. Mnoţství pracovníků záleţí na velikosti hotelu. Naplň práce jednotlivých pracovníků na úseku housekeeping Vedoucí housekeepingu (housekeeper) Je zodpovědný za dodrţování hygieny a čistoty v souladu s předepsanými standardy hotelu, kontroluje a řídí ubytovací části hotelu. Také je zodpovědný za dodrţování kvality sluţeb a udrţování vybavenosti pokojů. Hotelová hospodyně (direktrice) Provádí úklidové sluţby, řídi a kontroluje práce pokojských a svých podřízených. Kaţdý rok má sestavovat plán úklidových prácí, aby byla stále udrţována pravidla hygieny. Hotelová hospodyně spolupracuje s vedoucím recepce, s kuchyní a také s obsluhou hotelu. Její spolupráce s vedoucím recepce přímo působí na kvalitu sluţeb na úseku ubytování. Kaţdý den před nástupem do práce hotelová hospodyně dostává od recepce přehled obsazenosti pokojů, přehled o VIP hostech a nějaké zvláštní přání hostů. Tento přehled pomáhá hotelové hospodyni rozdělit pokoje k úklidu pokojským.

10

BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu. 3. přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN 80-867-2400-X. Hotelový provoz: Studijní materiály pro naše žáky [online]. [cit. 2014-05-22]. Dostupné z: http://hotelovyprovoz.webnode.cz/maturitni-okruhy/ubytovaci-usek/

16

V důsledku spolupráce s kuchyní hotelová hospodyně můţe rychle nějakým zvláštním způsobem pozdravit VIP hosta na pokoji, například doručit mísu ovoce, kterou připraví pracovníci výrobního střediska. Rozsah úseku, který patří hotelové hospodyni a jí podřízeným pracovníkům, zahrnuje následující prostory: Hotelové pokoje, veřejné prostory vně hotelu (parkoviště, garáţe, vstupní prostory, zelené plochy), restaurační prostory (restaurace, bar, banketní salónky, kavárna, konferenční sál), veřejné prostory uvnitř hotelu (hotelová hala, hotelový vchod, chodby, schodiště, foyer), prostor bazénu (bazén, solárium, toalety, prostor pro masáţe, sprchy), prostory pro administrativu (ředitelna a kanceláře vedení hotelu), personální oblast (šatny, sprchy, toalety, jídelna zaměstnanců, denní místnost zaměstnanců), sanitární prostor (toalety, dětský koutek), prostor prádelny (vlastní prádelna, sklad prádla).11 Pokojská Vykonává vlastní úklid pokojů. Kaţdá pokojská musí nosit oblečení s firemním logem, být vţdy upravená, čistá a mile působit ve styku s hosty. Při nástupu do práce kaţdá pokojská dostává přehled pokojů, které musí uklidit a kartu-klíč, který dává moţnost ke vstupu do hotelových pokojů. Kromě úklidu pokojů také zajišťuje sluţby poskytované na úseku pokojů včetně vyúčtování (za praní a ţehlení). V hotelích vyšší třídy pokojská pomáhá hostům s vybalováním zavazadel, na přání hosta můţe připravit koupel a lůţko na spaní. Couverture (odpolední nebo večerní pokojská) Tato pozice je uplatňována v hotelích vyšší třídy. Stará se o čistotu na pokojích ve večerních hodinách, rozestýlá postel před spaním, zatahuje záclony, nechává čokoládu a vizitku hotelu s přáním dobré noci na polštáři.

11

Hotelový provoz: Studijní materiály pro naše žáky. [online]. [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: www.hotelovyprovoz.webnode.cz/maturitni-okruhy/ubytovaci-usek

17

Uklizečka Vykonává nařízení hotelové hospodyně, uklízí veřejné prostory hotelu. Úklid společenských hotelových prostorů a hotelových pokojů také můţe zajistit externí firma v rámci outsourcingu. Outsourcing Outsourcing je metoda zajištění sluţeb externí dodavatelskou společností. V případě Housekeepingu to znamená, ţe úklidové činnosti budou vykonávat pracovníci externí společnosti. Formou outsourcingu je často zajištěn technický provoz hotelu. Je moţné, ţe v hotelu působí jen vedoucí technického úseku a několik asistentů a celý výkon činnosti technického úseku zajišťuje dodavatelský subjekt.

1.8.3

Stravovací úsek

Stravovací úsek je další klíčové středisko mezi provozními úseky hotelu. Tento úsek vyţaduje vysokou míru odbornosti manaţera a dovednosti nejen z oblasti gastronomie a hotelnictví, ale i řízení lidí, účetnictví a finanční řízení. Hlavním úkolem stravovacího úseku je zajišťovat stravovací sluţby především ubytovaným hostům. Druh stravovacích sluţeb přímo záleţí od třídy hotelu. Do stravovacích sluţeb patři: Snídaně od časných ranních hodin Celodenní stravovaní (mimo hotel garni) Catering Podávání pokrmů a nápojů do hotelových pokojů – etáţová sluţba (Room service) Rychlé občerstvení Vyhrazené stravování pro skupiny hostů (na objednávku) Bankety, rauty, recepce, kongresy a konference V čele stravovacího úseku stojí vedoucí Food &Beverage manager. Náplň práce vedoucího stravovacího úseku (Food & Beverage manager): Je odpovědný za gastronomii, tedy za organizaci činnosti všech odbytových a stravovacích středisek v hotelu. Zabezpečuje nákup surovin a zboţí. Vypracovává rozpočet trţeb a kontroluje náklady za stravovací úsek. Spolupracuje s šéfkuchařem při 18

sestavování jídelního lístku a menu. Kontroluje dodrţení hygienických a technických pravidel provozu a dodrţování standardů kvality. Vedoucí stravovacího úseku je přímo podřízen generálnímu řediteli. Pozice Food & Beverage managera by měl zastávat člověk se vzděláním hotelové vysoké školy s výbornou znalostí několika světových jazyků. Nezbytnou je praxe v oboru hotelnictví, například na banketním oddělení nebo na oddělení stevarda. F&B manager je nadřízeným šéfkuchaře, vedoucího restaurace, vedoucího baru, vedoucího banketního oddělení, vedoucího etáţových sluţeb a oddělení stevarda. Náplň práce asistenta vedoucího stravovacího úseku (Asistent Food & Beverage Managera) Asistent je podřízen Food & Beverage manageroví a pracuje podle jeho příkazů. Zodpovídá

za

kaţdodenní

chod

stravovacího

úseku,

kontroluje

dodrţování

technologických pravidel a kvality při připravení jídel a nápojů. Stravovací úsek má tři základní části: Část výrobní, která zahrnuje teplou a studenou kuchyni, kávovou kuchyni, cukrárnu, pekárnu a řezníka. Část odbytová, která zahrnuje restaurace, vinárny, bary, cateringovou činnost, banketní středisko. Skladovací část, která zahrnuje chladné, suché, mrazící a chlazené sklady, sklady inventáře a čisticích prostředků. Výroba Výrobní část stravovacího úseku se zabývá výrobou různého sortimentů pokrmů a nápojů. V případě veřejného stravování je výroba spojená s odbytem, tzn. s prodejem a spotřebou pokrmů a nápojů. Mnoţství výroby přímo závisí na poptávce. Pro zajištění rentability gastronomického provozu v současné době se vyuţívá nová moderní výpočetní technika. Důleţité je vytvořit takovou nabídku, která dokáţe uspokojit poptávku. Výrobní část můţeme rozdělit na několik různých úseků podle výrobních fází. Obvykle se výrobní středisko člení na přípravný úsek, hlavní kuchyni, kávovou kuchyni, studenou kuchyně, cukrárnu, příruční sklad, umývárnu, chlazený a nechlazený sklad. Ve výrobní části na úseku stravování se jedná o následující pracovníky: Šéfkuchař 19

Kuchař, cukrář Kalkulantka Kuchyňská hospodyně Náplň práce jednotlivých pracovníků výrobní části stravovacího úseku12: Šéfkuchař Bývá zástupcem F&B managera v době jeho nepřítomnosti. Řídí proces výroby a proces zásobování zboţím. Zajišťuje plynulý chod výrobního střediska. Vţdy je odpovědný za kvalitu pokrmů a dodrţování pracovních, bezpečnostních, hygienických předpisů a poţární ochranu. Šéfkuchař je přímým nadřízeným asistenta šéfkuchaře, kalkulanta a kuchyňské hospodyně. Kuchař, cukrář zajišťuje přípravu základních surovin určených k výrobě jídel a cukrářských výrobků. Uskutečňuje výrobu jídel s dodrţováním receptur a hygienických předpisů. Kalkulantka Zodpovědná za provádění výpočtu cen a zpracování podkladu pro tvorbu menu a jídelních lístků. Provádí kalkulaci pokrmů, to znamená stanovení ceny, která dokáţe pokrýt náklady vynaloţené na prodávanou produkci. Kuchyňská hospodyně Řídí a organizuje práce pomocných pracovníků, provádí jejich rozdělení do směn. Je zodpovědná za ochranu majetku, dodrţování hygienických a bezpečnostních předpisů.13 Odbyt Odbyt je jednou z nejdůleţitějších činností stravovacího úseku, protoţe prodej přináší zisk. Odbytové středisko hotelu zabezpečuje nejenom stravovací činnost, ale také zábavní a společenskou. Odbytové středisko zahrnuje následující pozice: Vedoucí odbytového střediska – manager (Restaurant manager, Banqueting Manager) Je přímo podřízen F&B managerovi. Odpovídá za řízení a organizaci provozu. 12

MIČKALOVÁ, Dáša. Řízení a organizace hotelového provozu [online]. [cit. 2014-05-22]. Projekt. Střední škola hotelnictví a gastronomie. 13

BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu. 3. přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN 80-867-2400-X.

20

Má na starosti dodrţovat kvalitu práce podřízených pracovníků a dodrţování kvality servisu a obsluhy. Vedoucí směny – Supervizor (Rastaurant, Banqueting Supervisor) Řídi a kontroluje práci číšníků. Pečuje o hosty, vítá je a usazuje. Musí dbát na servis jídel a nápojů, má sledovat dodrţování standardů kvality. Číšník, servírka Jejich hlavní činností je servírování a podávání jídel a nápojů. Do toho také patří kompletní obsluha hostů, uvítání, pomoc pří výběru jídla a nápojů. Odpovídá za vedení pokladny. Sommeliér Sommeliér je odborníkem vína a specialistou na kombinaci nápojů a delikates. Odpovědný za provádění nákupu a prodeje vína. Pečuje o hosty, provádí servis. Barman Hlavní úlohou barmana/barmanky je příprava a servis míchaných nápojů, alkoholických nebo nealkoholických, vedení pokladny. Obsluhuje hosty. Objednává potřebný inventář a suroviny potřebné na přípravu nápojů, spolupracuje při sestavení nápojového lístku.

1.8.4

Zásobování a skladování

Sklad Sklady jsou nezbytnou součástí stravovacího úseku a pouţívají se pro uloţení surovin a různých materiálů do doby jejich spotřeby. Kaţdý velký hotel se neobejde bez skladového zázemí. Zásobování je zajišťováno na základě smluv s dodavateli podle různých časových intervalů. Dodávky mohou být denní, týdenní, měsíční. Sklad má být vybaven potřebným technickým zařízením a musí odpovídat předepsaným technickým a sanitárním normám, aby nedocházelo ke sniţování biologické hodnoty zboţí a jeho kaţení. Kaţdé zboţí potřebuje jiné podmínky skladování, proto je nutné sklady rozlišovat. Obvykle jsou rozděleny na suché, chladné, chlazené, mrazicí sklady, sklad obalů, sklad inventáře.

21

Pracovníci skladu: Vedoucí skladu Je zodpovědný za stav skladu a ochranu surovin, řídí podřízené pracovníky a kontroluje zásobování středisek hotelu zboţím. Skladník Je zodpovědný za kaţdodenní stav a provoz ve skladu a vydej zboţí ostatním střediskům.

1.9

Technický úsek

Technický úsek je velmi důleţitou součásti celého hotelového provozu. Bez dokonalého fungování technického zázemí provoz hotelu je naprosto nemoţný. Technický úsek v hotelu zahrnuje: kotelnu, strojovnu, klimatizační zařízení, parkoviště, prádelnu, garáţ a také údrţbářské dílny. Hlavními činnostmi technického úseku jsou zabezpečení a údrţba technického zázemí budovy, zákonné certifikace, rekonstrukce a odpadové hospodářství. O zabezpečení všech činností technického úseku pečuje vedoucí technického úseku (Chief Engineer), vedoucí údrţby, technický pracovník. Náplň práce jednotlivých pracovníků technického úseku: Vedoucí technického úseku: Je odpovědný řediteli hotelu za zabezpečení a kontrolu technického zařízení, provozních prostředků a budov. Řídí činnosti v oblasti energetiky a vede statistické údaje z oblasti své působnosti. Také má na starosti zaškolení pracovníků za účelem správného pouţívání a udrţování technického zařízení. Tato pozice je obvykle obsazována odborníkem se znalostí alespoň jednoho světového jazyka a s dobrými organizačními a manaţerskými schopnostmi. Vedoucí údržby: Řídí činnost pracovníků údrţby a provádí veškeré údrţbářské práce v hotelu. Zabezpečuje práce spojené s odpadovým hospodářstvím a úpravou venkovních zahradních ploch. Technický pracovník: Plní různé úkoly dle pokynů vedoucího střediska. Je odpovědný za zabezpečení a ocenění nepotřebných a poškozených hospodářských prostředků. Preventivně prováděná údrţba je nejefektivnější z pohledu nákladů, tj. podle periodického plánu oprav a údrţby. Taková údrţba je lepší nejen, ţe přispívá ke spokojenosti hostů tím, 22

ţe zabraňuje nečekané havarijní situaci ale i prodluţuje ţivotnost hotelu a také vede ke sniţování provozních nákladů.

1.10 Pomocné provozy hotelu Hotelová prádelna Efektivně provozovat prádelenský provoz je velmi sloţité a nákladné, zejména u malých hotelů. Prádelny v menších hotelích často mají problém se zajištěním potřebného zařízení, proto se často stává, ţe výhodnější tuto činnost svěřit profesionálům. Většina velkých hotelů má svou prádelnu ale některé vyuţívají této sluţby od externích dodavatelů. Hotelová prádelna pere loţní prádlo, restaurační prádlo a také pečuje o pracovní oblečení zaměstnanců a ubytovaných hostů. Vedoucí prádelny je odpovědný za organizaci provozu a evidenci pracích prostředků. Také má kontrolovat stav prádla, v případě potřeby musí objednat nové. Hotelové zahradnictví Ne kaţdý hotel má vlastní zahradnictví. Obvykle sluţby tohoto útvaru zajišťuje samostatný pracovník, který objednává květiny a rostliny od externích dodavatelů, a pak zajišťuje běţné sluţby hotelového zahradnictví. Zajišťuje květinové výzdoby V. I. P pokojů a všech hotelových provozů. Hotelová ostraha Nejčastěji jsou pro hotelovou ochranu vyuţívané sluţby externích agentur, ale v hotelu můţe být i vlastní útvar hotelové ostrahy. V noci mají hlídat všechny hotelové vchody, parkoviště a zajišťovat klid v okolí hotelu.

1.11 Personální oddělení Pod pojmem personalistika rozumíme řízení lidských zdrojů a soubor různých činnosti, které jsou zaměřené na člověka v organizaci. Správně nastavená personalistika pomáhá dosáhnout uspokojení potřeb zaměstnanců a cílů organizace, proto personalistika je jedna z hlavních řídicích funkcí manaţera. Personální řízení má velký význam v hotelových sluţbách, kde lidský faktor lze povaţovat za jeden z nejdůleţitějších. Personální řízení musí zajišťovat takové mnoţství

23

schopných zaměstnanců a takové jejich řízení, které bude vést k dosaţení stanovených cílů, ţádané míry konkurenceschopnosti a zvyšovat produktivitu práce. Mezi základní personální činnosti patří vytváření a analýza pracovních míst, popis jejich náplně, získávání a výběr nových zaměstnanců, coţ zahrnuje předvýběr, výběrové pohovory, přijímání a uvedení jejich na pracoviště. Personální oddělení má také na starosti motivování pracovníků, péči o jejich zdraví při práce a dodrţování zákonů při zaměstnávání.

24

2. Analytická část V analytické části své bakalářské práce charakterizuji hotel InterContinental Prague a provedu jeho analýzu na základě vlastního výzkumu. Vybrala jsem tento hotel z toho důvodu, ţe hotel InterContinental Prague je mezinárodní řetězcový hotel, který má sloţitou organizační strukturu. Na začátku analytické části představím historii hotelu a pak budu věnovat pozornost jednotlivým úsekům a systému řízení hotelu.

2.1

InterContinental Hotel Group

InterContinental Hotel Group ( IHG) je hotelová společnost, které má největší počet pokojů ve srovnání s jinými hotelovými společnostmi na světě – přibliţně 688 000 pokojů v 4700 hotelích ve více neţ 100 zemích po celém světě. Společnost provozuje několik různých hotelových značek – InterContinental, Hotel Inn, Hotel Inn Express, Hotel Indigo, Crowne Plaza, Candlewood Suits, Staybridge Suits, EVENtm Hotels and HUALUXEtm Hotels and Resorts. Největší počet hotelů IHG se nachází ve Spojených Státech Amerických (3609 hotelů, 450 496 pokojů). IHG řídí své hotely na základě franšízové smlouvy, na základě smlouvy o řízení (management contract) a na základě plného vlastnictví. Většina hotelů funguje na základě franšízy jeho aţ 3974 hotelů, 658 hotelů operuje na základě manaţerské smlouvy a jenom 10 hotelů, které mají nejvyšší kapitál, má IHG ve svém plném vlastnictví.14 Tabulka č. 1 Jak funguje business IHG Značka Franšízová smlouva

IHG

Marketing a distribuce

Zaměstnání

Vlastnictví

Kapital Příjem pr o IHG

IHG

Třetí strana

Třetí strana

Nízký

%poplátek z příjmů z ubytování

Třetí strana

Nízký

%poplátek z celkových příjmů

IHG

Vysoký

Manažerská smlouva

IHG

IHG

IHG a třetí strana*

Plné vlastnictví

IHG

IHG

IHG

Celý příjem

(Zdroj: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=18 (zdroj je v angličtině) Hotely, které operují na základě manaţerské smlouvy, mají stejné podmínky práce jako ostatní hotely. Ale v hotelích, které pracují na základě manaţerské smlouvy, si IHG 14

InterContinental Hotels Group [online]. z: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=355 25

[cit.

2014-05-27].

Dostupné

vyhrazuje právo na najmutí vlastních generálních ředitelů a top manaţerů. Ostatní pracovníky zaměstnává provozovatel hotelu na základě manaţerské smlouvy, ale smlouva je uzavřena s hotelem, nikdy se sítí IHG. Co se týká zisku, hotely musí odvádět síti procenta z celkových příjmů a procenta ze zisku. Hotely pod franšízovou smlouvou mají právo samostatně zaměstnávat lidi, včetně pozic top managementu. Plné vlastnictví má třetí strana, která musí do sítě odvádět procento z výnosů za ubytování. InterContinental Prague je příkladem takového hotelu. Hotely, které jsou plným vlastnictvím IHG, mají přímou smlouvu se svými zaměstnanci, mají nejvyšší kapitál a zisk jde přímo sítí IHG. Analýza počtu evropských hotelů sítě IHG Graf č. 1 Počet hotelů podle formy vlastnictví

Počet hotelů podle formy vlastnictví

Plné vlastnictví Franšizová smlouva Smlouva o řízení

(Zdroj: vlastní zpracování) Tabulka č. 2 Počet hotelů podle formy vlastnictví (Evropa) Plné vlastnictví

3

Franšízová smlouva

530

Smlouva o řízení

100

(Zdroj: http://www.ihgplc.com/files/pdf/factsheets/factsheet_worldstats.pdf )

26

Z grafu vyplývá, ţe většina evropských hotelů sítě IHG je řízena na základě franšízové smlouvy a hotelů v plném vlastnictví je miminům. Graf č. 2 Počet hotelů podle hotelové značky

Počet hotelů podle hotelové značky InterContinental Crowne Plaza Holiday Inn Holiday Inn Express Staybridge Suites Hotel Indigo

(Zdroj: vlastní zpracování) Tabulka č. 3 Počet hotelů podle hotelové značky (Evropa) InterContinental Crowne Plaza Holiday Inn Holiday Inn express Staybridge Suites Hotel Indigo

31 83 278 219 5 15

(Zdroj: http://www.ihgplc.com/files/pdf/factsheets/factsheet_worldstats.pdf ) Na grafu můţeme vidět, ţe se v Evropě nachází většina hotelů značky Holiday Inn a Holiday Inn Express. Nejmenší je počet hotelů Staybridge Suites, Hotel Indigo, InterContinental a Crowne Plaza.

Analýza hotelů sítě IHG v USA Zpracovala jsem také grafy pro mnoţství hotelů v USA, kde se nachází hodně hotelů sítě IHG.

Graf č. 3 Počet hotelů podle formy vlastnictví 27

Počet hotelů podle formy vlastnictví

Plné vlastnictví

Franšizová smlouva

Smlouva o řízení

(Zdroj: Vlastní zpracování) Tabulka č. 4 Počet hotelů podle formy vlastnictví (USA) Plné vlastnictví

3

Franšízová smlouva

3389

Smlouva o řízení

217

(Zdroj: http://www.ihgplc.com/files/pdf/factsheets/factsheet_worldstats.pdf ) Situace v Americe je skoro stejná jako v Evropě, většina hotelů je řízena na základě franšízové smlouvy. Graf č. 4 Počet hotelů v USA podle hotelové značky

Počet hotelů podle hotelové značky InterContinental Crowne Plaza Holiday Inn Holiday Inn Express Staybridge Suites Candlewood Suites Hotel Indigo Jiné

(Zdroj: vlastní zpracování) 28

Tabulka č. 5 Počet hotelů podle hotelové značky (USA) InterContinental Crowne Plaza Holiday Inn HolidayInn Express Staybridge Suites Candlewood Suites Hotel Indigo Jiné

51 177 776 1988 189 313 37 78

(Zdroj: http://www.ihgplc.com/files/pdf/factsheets/factsheet_worldstats.pdf ) Z grafu č. 4 vyplývá, ţe v USA je několik hotelů IHG, které se nenachází v Evropě, jako např. Candlewood Suites. Také vidíme, ţe hotelů značky Holiday Inn Express je stejně, jako v Evropě, nejvíce.

Hotelová sít’ InterContinental Hotels & Resorts InterContinental & Resorts je jednou z nejpopulárnějších hotelových sítí ve světě. První hotel InterContinental byl otevřen 4. dubna 1946 ve městě Belém, Brazílie. To se stalo začátkem historie obchodní značky InterContinental Hotels, která byla zaloţena americkou leteckou společností Pan American World Airways na ţádost prezedenta USA, Rooswelta, aby se rozvíjel cestovní ruch a poskytovalo se ubytování posádce a cestujícím této společnosti. Od roku 2003 je InterContinental členem hotelového řetězce s názvem InterContinental Hotel Group. Dále uvádím několik vyznamenání, které InterContinental Hotels & Resorts dostal za poslední 3 roky: - V roce 2009 nejlepší webová stránka v hotelnictví. - V roce 2009-2010 vedoucí hotelový brand na světě. - V roce 2010 – nejlepší hotelová značka ve verzi Business Traveller. - V roce 2011 InterContinental & Resorts byl zapsán do TOP200 nejlepších hotelů pro odpočinek a získal vyznamenání v nominaci „Cestování“ za nejlepší mobilní aplikaci pro Ipad.15

15

[online]. 21. 03. 14 [cit. 2014-05-17]. Dostupné z: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=362&award=2002

29

2.2

Řídicí systém IHG

IHG má čtyři sídla, kaţdé řídí hotely v jiných státech: Evropské státy jsou zastoupeny sídlem ve Velké Británii, pro hotely ve Spojených státech Amerických je sídlo v Atlantě (USA), Asii, Střední Východ a Afriku – Singapore a sídlo v Shanghai zastupuje Čínu. Řídicí systém IHG zahrnuje 13 celosvětových callcenter, 13 webových stránek v regionálních jazycích a velký obchodní tým, který má více neţ 17 000 zaměstnanců. IHG Reward Club IHG Reward Club je největší veřejný program, který IHG poskytuje svým zákazníkům. Za kaţdou noc pobytu v jednom z hotelů sítě IHG získává host určité mnoţství bodů, které pak můţe vyměnit, aby dostal slevu nebo další výhody. Členové klubu mohou vyměnit své body za to, aby si mohli zdarma stáhnout hru, e-knihu nebo software z katalogu Digital Rewards. Mimo to, body lze vyměnit na slevy v 400 různých leteckých společnostech a při pronájmu auta. Dnes má IHG Reward Club 78,8 milionů členů. Cíle značky a brandpositioning IHG se nachází na vyšší úrovni hotelového businessu, proto hlavními konkurenty jsou hotely, které mají vysokou kvalitu sluţeb a velké mnoţství hotelů ve své hotelové síti. Tedy značky jako Westin and Sofitel a Hyatt, ale se značkami jako Hilton, Four Seasons, Ritz Carlton a Mandarin Oriental, zpravidla nesoutěţí, protoţe ty jsou o úroveň výše. Cílem IHG je zlepšování kvality sluţeb, zvyšování výnosů a zlepšování efektivnosti hotelových systémů a procesů. Pro zlepšení organizace investuje společnost IHG do vlastních zaměstnanců a buduje dobré vztahy mezi IHG hotely po celém světě.

2.3

Charakteristika hotelu InterContinental Prague

2.3.1

Výstavba a historie hotelu

Hotel InterContinental Prague (dříve Praha) byl prvním řetězcovým hotelem v České republice, který byl vystaven v letech 1968-1974. Budova hotelu byla postavena ve stylu brutalismu podle architekta Bubeníčka a známého českého architekta Filsaka. Hotel byl otevřen v roce 1974.

30

Pod vedením architekta Kouckého, v letech 1992-1995, proběhla rekonstrukce a v roce 2002 byly zcela obnoveny interiéry všech pokojů a střediska Club InterContinental. V roce 2012 také proběhla nákladná obnova veřejných místností, např. restaurace Primátor, lobby, jednacích sálů, ale také garáţí a fasád hotelu. Po rekonstrukci hotel uţ opravdu vypadal jako jeden z nejlepších evropských hotelů. Budova hotelu InterContinental Prague je uvedena na seznamu památkového úřadu Hlavního města Praha. Historie hotelu Od začátku svého provozu hotel spolupracoval se společnosti InterContinental Group (IHG) na základě franšízové smlouvy, ale od srpna 1999 byla vlastníkem hotelu uţ společnost Strategie Hotel Capital se sídlem v Chicagu a spolupráce s IHG uţ pokračovala na základě manaţerské smlouvy. V roce 2010 hotel koupila společnost Westmount Hospitality Group – Westbridge Europe a od 1. března 2011 spolupráce s IHG znovu probíhá na základě franšízové smlouvy.

2.3.2

Umístění a charakteristika hotelu

Hotel InterContinental Prague je umístěn v ulici Paříţská, v historickém centru města Praha, na břehu Vltavy, nedaleko od Staroměstského náměstí a hlavních historických památek hlavního města. InterContinental Prague nabízí svým hostům 372 pokojů, panoramatickou restauraci Zlatá Praha, která je rozmístěna na střeše hotelu, restauraci Primátor, Duke„s Bar & Cafe a venkovní restauraci Enjoy 43. K dispozici je také 13 konferenčních místností, které pojímá maximálně 700 delegátů, a také 7 malých místností. Mimo to hotel poskytuje sluţby relaxačního centra Health Club & Spa, který je součástí hotelu InterContinental Prague. K dispozici je podzemní parkoviště s maximální kapacitou 190 míst a mnoho dalších sluţeb nejvyšší úrovně.

2.4

Organizační struktura hotelu

2.4.1

Ubytovací úsek

Jednu z hlavních rolí v hotelu hraje kvalita a prostředí pokojů. Nabídka pokojů v hotelu InterContinental Prague

je velmi široká, zahrnuje 32 apartmánů typů Junior Suite,

Executive Suite, Premíere Suite, Presidental Suite a 340 pokojů typů Classic room, Deluxe room, Executive room a Family room. Všechny pokoje jsou vybavené velkými okny, 31

minibarem, safem, koupelnou s vanou či sprchovým koutem, vysoušečem vlasů, ţupanem, barevnou televizí se satelitními programy a hotelovým informačním kanálem, bezdrátovým připojením na internet, nabíjecí stanicí pro Ipod. Dále vybavení všech pokojů zahrnuje ţehličku, centrální vytápění, klimatizaci a vybavení pro přípravu kávy nebo čaje. Některé z pokojů jsou pro nekuřáky. Druhy ubytovacích jednotek hotelu InterContinental Classic room Typu Classic je celkem 198 pokojů, které jsou rozmístěné s moţností výhledu na město nebo na střešní zahradu. Kaţdý pokoj má rozlohu přibliţně 27m2, vybavený lůţkem King size nebo dvěma oddělenými postelemi. (viz Příloha č. 2, Obr. č. 1) Deluxe room Pokojů typu Deluxe je celkem 85, mají stejnou rozlohu jako Classic room. Pokoj je vybaven postelemi King size nebo dvěma oddělenými postelemi. Pokoje jsou rozmístěné od 5. do 8. patra, mají výhled na řeku Vltava nebo na město.(viz Příloha č. 2, Obr. č. 2, 3) Executive room V hotelu je celkem 52 pokojů typu Executive room, s trochu větší rozlohou, 38m2. Pokoj disponuje jednou velkou postelí typu King size s moţností přistýlky. (viz Příloha č. 2, Obr. č. 4) Family room Hotel nabízí 5 pokojů typu Family, které měří 42m2. Pokoje jsou ideální pro čtyři dospělé lidi nebo pro rodinu s dětmi. Vybavení pokoje zahrnuje dvě oddělená dvoulůţka a jídelní stůl. Junior Suite Junior Suite je apartmán s rozlohou 38m2, s oddělenou předsíní, vybavený dvoulůţkem s moţností přistýlky. Celkem je v hotelu 6 apartmánů Junior Suite, které jsou umístěné od 3. patra. (viz Příloha č. 2, Obr. č. 5-6)

32

Executive Suite Executive Suite je velký apartmán s celkovou rozlohou 68m2, koupelnou a obývacím pokojem. Loţnice je vybavená dvoulůţkem nebo dvěma oddělenými postelemi. Koupelna zahrnuje vanu, sprchový kout a také toaletu. V hotelu je celkem 24 apartmánů typu Executive Suite. (viz Příloha č. 2, Obr. č. 7) Premier Suite Jedná se o velký apartmán o celkové ploše 106m2, který je umístěný v 7. patře hotelu. Premier Suite je jediné apartmá v hotelu, které disponuje 2 oddělenými pokoji. Apartmá se skládají z velké loţnice s širokou postelí, koupelny s velkou vanou, sprchovým koutem a bidetem, menší loţnice je s dvěma oddělenými lůţky a reprezentační místností. V pokoji je moţnost pracovat, je zde psací stůl. Cena za jednu noc ubytování v Premier Suite je od 64 400Kč. (viz Příloha č. 2, Obr. č. 8)

Front Office – recepce Kaţdodenní chod recepce zajišťuje tým profesionálně vyškolených recepčních, které kromě perfektní znalosti své činnosti ovládají několik cizích jazyků, zejména německý, anglický, ruský, španělský a francouzský. Pracovníci recepce pracují ve dvou směnách, ranní a noční. Jsou vţdy upraveni, jako uniformu mají bílou košili a černé kalhoty. K dispozici mají 4 počítačové stanice. Recepce kaţdý den těsně spolupracuje s rezervačním oddělením, housekeepingem, technickým úsekem, pokojovou sluţbou a stravovacím úsekem. Vedoucím recepce je Front Office manaţer, který kontroluje chod recepce, rezervační oddělení a sekretářské sluţby. Odpovídá za dodrţení kvality poskytovaných sluţeb a spokojenost hostů. Po 19:00 hodině odpovědnost přebírá noční ředitel hotelu, který je celou noc nejvýše postavenou osobou v hotelu. Sluţby recepce zahrnují Concierge sluţby, sluţby parkingu a vrátného, které jsou poskytované 24 hodin denně. Recepce také zahrnují Club Lounge. Jedná se o privátní prostor, který hosté mohou vyuţit za poplatek, check-in, check-out, business zóna, relaxační zóna a občerstvení. Vstup je dostupný 24 hodin denně.

33

Housekeeping Provoz Housekeepingu zajišťuje Executive Housekeeper (vedoucí lůţkové části), která řídí a kontroluje práci hotelové hospodyně, uklízeček a pokojských. Úklid pokojů a veřejných místností probíhá podle přesných standardů kvality. Housekeeping také zajišťuje chod hotelové prádelny a pečuje o Health Club & SPA InterContinental, který je součásti hotelu. Pracovníci Housekeepingu jsou zaškoleni z hlediska standardů úklidu a z hlediska pouţívání různých přístrojů k úklidu. Jednou za dva roky zaměstnanci úklidu opakují základní školení, ale ve zkrácené formě, a také v případě zavedení nějakých novinek. Mnoţství pokojů, které uklízí jedná pokojská za den, je závislé na typu pokojů. U pokojů typů Classic a Deluxe je norma 17 pokojů denně, u pokojů typů Executive, Family a Junior je norma 14 pokojů a 13 apartmánů typů Executive a Premier.

2.4.2

Stravovací úsek

Stravovací úsek zajišťuje stravovací sluţby jak pro hotelové, tak i nehotelové hosty. Tento úsek je v hotelu představen několika různými stravovacími středisky. To je střešní restaurace Zlatá Praha, restaurace Primátor, Duke„s Bar & Café, Enjoy 43, Room service a banketové prostory. Činnosti F&B managera zajištují Executive Chef Miroslav Kubec, President Asociace kuchařů a cukrářů ČR a také asistent vedoucího F&B. Za vedení administrativní činnosti odpovída F&B coordinator. Dále chci představit kaţdý úsek zvlášť. Restaurace Zlatá Praha Restaurace Zlatá Praha je umístěna na střeše hotelu, v 9. patře a otevřena nejen pro ubytované hosty, ale také pro širokou veřejnost od 18:00 do 23:30 hodin denně. Obrovskou výhodou této restaurace je venkovní terasa, odkud je nádherný výhled na praţské Staré Město. Tým kuchařů se skládá s vysoce profesionálních a zkušených odborníků, kteří připravují hostům velkou nabídku pokrmů české a mezinárodní kuchyně z pečlivě vybraných surovin. Co se týče obsluhy, tak personál se vţdy pohybuje tak, aby nikdy nerušil hosta, a nikdy nezasahuje do konverzace. To se vztahuje ke všemu obsluţnému personálu stravovacího úseku.

34

Pro zlákání nehotelových hostů, kaţdou neděli od 11:00 do 15:00 hodin, připravuje restaurace nedělní brunch. Za cenu 1090 Kč mají hosté moţnost neomezeně konzumovat tradiční a sezonní speciality, připravené formou bufetu. Cena také zahrnuje uvítací nápoj a nealkoholické nápoje. Děti do 5 let zdarma a děti 6-12 let za poloviční cenu.(viz Příloha č. 2, Obr. č. 9).16 Restaurace Primátor Tato restaurace je hlavní snídaňová restaurace, která v roce 2012 prošla celkovou rekonstrukcí, nachází se v přízemí hotelu a má nádherný výhled na Vltavu. Restaurace má příjemnou přátelskou atmosféru, rychlý, kvalitní servis a nejmodernější bufet v Praze. Kaţdý den, v době od 6.30 do 10:30 je zde nabízena snídaně s širokým výběrem čerstvých pokrmů z místní a mezinárodní kuchyně, zahrnující ovoce, müsli, jogurty a nápoje. Restaurace je otevřena nejenom pro ubytované hosty, ale také pro nebydlící návštěvníky. (viz Příloha č. 2, Obr. č. 10) Duke’s Bar & Café Tato kavárna se nachází v rozlehlém lobby hotelu a má skvělou nabídku různých druhů kávy a čaje, kromě toho je velká nabídka míchaných nápojů. Dále si hosté mohou dát lehké jídlo, sendviče a steaky a ochutnat něco z široké nabídky domácích cukrářských výrobků. Do doby otevření restaurace je pro hosty hotelu k dispozici káva a čaj zdarma, od 04:00. Enjoy 43 Restaurace Enjoy 43 je umístěna na náměstí před hotelem v samém centru Prahy. Menu restaurace zahrnuje různé druhy salátů, sendvičů, pizzy a zmrzliny. Také zde hosté mohou ochutnat pivo české výroby a několik druhů osvěţujících nápojů. Room service V hotelu představená sluţba Room service neboli pokojová sluţba. Odpovědným za poskytování této sluţby je manaţer pokojové sluţby, který je nadřízeným supervizora a obsluhy. Pokojová sluţba je k dispozici nepřetrţitě 24 hodin denně a objednávky se vyřizují telefonicky. Jídelní lístek je umístěn na pokojí a má speciální menu, které je upraveno podle hodin, ale host můţe objednat ze všech hotelových menu, proto obsluţný

16

Restaurace Zlatá Praha: Hotel InterContinental. z:http://www.icprague.com/dining/zlata-praha

35

[online].

[cit.

2014-05-23].

Dostupné

personál Room service zná nabídku všech restaurací hotelu. Doba doručení jídla na pokoj trvá od 10 do 25 minut. Banketní oddělení Banketní oddělení hotelu InterContinental Praguese se

stará o provoz 13

nejmodernějších konferenčních prostorů a Kongresových sálů, které v roce 2012 prošly kompletní rekonstrukcí. Zajišťuje přípravu místností, občerstvení, plánování sluţeb potřebných pro danou akci. Konferenční místnosti jsou vhodné na provedení různých prezentací, plesů, konferencí a mnoha dalších akcí. Vybavení konferenčních prostorů zahrnuje vysokorychlostní internet zdarma a moderní audio-vizuální techniku. Kongresový sál má rozlohu 550m2 a disponuje kapacitou aţ 700 osob. Vedoucím banketního oddělení je F&B manager, který je odpovědný za celkovou koordinaci oddělení a provádění banketních sluţeb. Jeho podřízeným je manaţer banketního provozu, který zajišťuje kontrolu v průběhu akce a číšníci, kteří provádí obsluhu. Catering Od roku 2011 jsou cateringové sluţby a banketní oddělení sloučené do jednoho střediska, proto cateringové sluţby hotelu InterContinental zajišťuje banketní oddělení. Catering představuje dokonalé připravenou akci s širokým výběrem lahůdek pro 30 nebo 300 hostů. Event oddělení Event oddělení se stará o administrativní část různých akcí, konferencí a jednání, které se konají v hotelu. V případě s klienty, se kterými event oddělení podepisuje smlouvu o provedení akce, rezervace nezajišťuje rezervační oddělení, rezervace vytváří event oddělení. Dva dny před akcí by všechny detaily měly být připravené a musí být zpracován pracovní příkaz komando17, který dostává kaţdé oddělení hotelu zapojené do akce.

2.4.3

Organizační struktura

Z důvodu toho, ţe vlastnictví hotelu posledních několik let se často měnilo, organizační struktura InterContinentalu Prague dostala mnoha změn, protoţe noví majitelé 17

Komando je pracovní příkaz, který podrobně informuje všechny oddělení, které jsou zapojené do nějaké akce, o detailech provedení.

36

a generální ředitelé měli jiný nápad, kak musí fungovat hotel. V dnešní době je generálním ředitelem Alexander Schreiter a vedení hotelu je na základě franšízové smlouvy, jako většina hotelů sítě InterContinental. Za poslední tři roky dostala organizační struktura finální podobu, tato struktura je docela obsáhlá a široká. (viz Příloha č. 3., Obr. č. 1)

2.5

Standardy hotelu InterContinental Prague

Stejně jako většina řetězcových hotelů, hotely sítě IHG mají své standardy kvality, které odlišují hotely IHG od konkurentů po celém světě. Dodrţování standardů je povinné, aby hosté dostávali to, co očekávají. V hotelu za dodrţováním stejné úrovně sluţeb odpovídá PR a marketing manaţeři. Hotel InterContinental Prague má hodně povinných pravidel a standardů. Mezi nejdůleţitější standardy patři znalost českého jazyka a znalost minimálně jednoho cizího jazyka, dodrţování očního kontaktu při kaţdém setkání s hostem, personál má vţdy mít přehled o nových produktech nebo sluţbách, které jsou poskytované v hotelu, a ve vhodné je chvíli prezentovat hostům. V případě telefonního kontaktu host nemusí být přepojen „na čekání“ více neţ na 30 vteřin. Co se týče chování personálu při komunikaci s hostem, musí vţdy působit profesionálně, mít čistou uniformu, nesmí pouţívat těţké parfémy a dámy nesmí pouţívat barevné laky na nehty, pouze přírodní manikúru. V případě nemoci zaměstnanec musí neprodleně hlásit pracovní neschopnost svému nadřízenému. Co se týká stíţností, tak hotel InterContinental se je vţdy snaţí řešit do 24 hodin. Personál je proškolen tak, aby mohl uţít základní kompenzace i bez svého nadřízeného, obvykle to je ve formě welcome drinku nebo lahve šampaňského, v případě podstatné situace řešení přijímá Duty manaţer nebo ředitel střediska. Standardy stravovacího úseku Stravovací úsek je jedním z oddělení, jehoţ kontrola má velký význam. Toto oddělení prochází hygienickou kontrolou, kontrolou agenta sítě IHG, kteří mají kontrolovat dodrţování standardů a pravidel. Podle standardů sítě IHG, kaţdý hotel má mít jednu restauraci, bar a pokojovou sluţbu dostupnou 24 hodin denně. Otevírací doba, ceny a menu musí být přizpůsobené dle poptávky a lokality. Veškeré nádobí nesmí mít ţádné poškození. Menu musí být napsané v českém a anglickém jazyce a také v dalších světových jazycích. Samozřejmostí veškerých menu v hotelu je nabídka zdravých pokrmů, dietních pokrmů a dětského menu. Obsluha má být schopná upravit objednaný pokrm podle speciálních 37

dietních poţadavků hosta. Účet má být vystaven do tří minut a má být umístěn v desku s perem InterContinental.

2.6

SWOT analýza hotelu InterContinental Prague

SWOT analýza je zaměřená na hodnocení vnitřních a vnějších faktorů, které ovlivňují úspěšnost podniku. SWOT analýza zahrnuje trţní příleţitosti, hrozby, silné a slabé stránky podniku. Silné stránky představují výhody, které vytvářejí silnou pozici na trhu. Jedná se o faktory, které existují uvnitř firmy. Slabé stránky naopak přinášejí nevýhody a sniţují konkurenceschopnost. Příleţitostmi se rozumí skutečností, které mohou zajistit větší prodej. Hrozby naopak mohou sníţit poptávku.

Do silných stránek hotelu se počítá kompletní rekonstrukce, která byla provedena v roce 2012, kongresový sál, který je jedním z největších v Praze a konferenční prostory, které jsou vybaveny výbornou technikou a vysokorychlostním internetem. Také za silné stránky lze povaţovat umístění hotelu, velký parking, unikátní střešní restauraci s letní terasou, Health Club & SPA, mnoholeté zkušenosti. Do slabých stránek hotelu patří pak nedostatek místa v konferenčních prostorách pro konference nad 300 účastníků, exteriér hotelů je docela nevzhledný, hotelové pokoje potřebují renovaci. Do příležitostí můţeme zahrnout častější a kvalitnější propagaci, které dává moţnost zvýšit počet business klientely a návštěvnost celkem. Existence letní zahrady v restauraci Zlatá Praha zvyšuje zájem hostů. Spolupracuje s internetovými portály. Získat nové zákazníky z mimo evropských zemí a přizpůsobit se těmto zákazníkům kvalitou a rozsahem sluţeb. Hrozby. Otevření nových hotelů stejné kategorie. Praha je slabě propagovaná na mezinárodním kongresovém trhu. Zvýšení cen na pokrmy z důvodu navýšení cen na suroviny můţe odlákat stálé zákazníky.

2.7

Analýza konkurence

Abychom zjistili pozice hotelu InterContinental Prague na trhu, můţeme brát hotely pouze stejné třídy a kategorie. V centru hlavního města Praha je umístěno hodně hotelů 38

luxusní kategorie. Pro analýzu hotelu InterContinental jsem vybrala řetězcový hotel Hilton Old Town. Hotel Hilton Old Town se nachází v centru města, v těsné blízkosti Náměstí Republiky. V roce 2007 hotel byl znovu otevřen po kompletní rekonstrukci. V současné době se hotel můţe pochlubit novým designem a nejmodernějším zařízením a vybavením. Celkem hotel nabízí 303 luxusních pokojů s nejvyšší úrovní komfortu. Hotel má kuřácké i nekuřácké pokoje a také pokoje pro alergiky a hosty s omezenou pohyblivostí. Kaţdý pokoj je vybaven koupelnou, TV s video přehrávačem, zásuvkou k připojení na internet, minibarem a individuálně ovladatelnou klimatizací. Hotel Hilton Old Town disponuje o 1000 m2 konferenčních prostor a 11 menších konferenčních místností s přirozeným světlem, moderním interiérem a hi-tech audiovizuálním vybavením. Hotel poskytuje gastronomické sluţby nejvyšší úrovně, banketní sluţby, pokojové sluţby, sluţby prádelny, parkování, sluţby portýra a mnoho dalších. Hotel také disponuje jednou z nejlepších restarací v Praze, která nabízí osobní interpretaci moderní evropské kuchyně. Restaurace má kapacitu 110 hostů. V ranních hodinách restaurace funguje jako snídaňová restaurace a od 18:00 do 23:00 restaurace podává večeře. Také hotel Hilton Old Town poskytuje své prostory na provedení svateb. Do sálu Dvořák Ballroom se vejde aţ 340 hostů nebo jsou k dispozici menší místnosti, ve kterých lze pořádat svatbu s kapacitou od 20 do 130 lidí. Hotel má sestavené dva svatební balíčky, Slunečnice, Kala, Lilie a Gerbera pro představu, jakou svatbu můţe organizovat tým svatebních koordinátorů.18 Na závěr můţu říct, ţe hotel má skoro stejné vysoce kvalitní sluţby a výhodné umístění z podhledu cestovního ruchu.

18

Hilton Prague Old Town [online]. z: http://www.hiltonpragueoldtown.cz/weddings-cs.html

39

[cit.

2014-05-27].

Dostupné

3. Doporučení a návrhy pro zlepšení hotelu InterContinental 3.1

Návrhy pro zlepšení Stravovacího úseku

Podle mého názoru má hotelová restaurace Duke„s Bar and Café nevhodný přistup, který je moţný pouze přes hotelovou recepci, kvůli tomu nejsou hosté z ulice ochotní jít do hotelové restaurace. Mnoho hostů si myslí, ţe hotelové restaurace jsou mnohem draţší neţ jiné podniky v okolí hotelu, proto preferují jít někam jinam. Já bych doporučila hotelu umoţnit přístup do restaurace z ulice a vedle vchodu do restaurace uvést menu, aby se lidé mohli orientovat v ceně. Přilákání nových klientů pomůţe zvýšit trţby, proto bych doporučila častěji pořádat nějaké akce, jako například kulinární show, večery s ţivou hudbou a nějaké tematické večeře, k tomu bude vhodná letní terasa restaurace Zlatá Praha. Provedení akce na terase zároveň bude i reklamou. Co se týče otevírací doby, já bych doporučila ji prodlouţit alespoň o pár hodin, protoţe většina restaurací zavírá docela brzy, proto se často stává, ţe ve večerních hodinách nemůţeme najít ţádnou restauraci, která bude otevřena o půlnoci.

3.2

Návrhy pro zlepšení Housekeepingu

Podle mého názoru se často stává, ţe komunikace mezi recepcí a housekeepingem je špatně zavedená. Dochází k tomu, ţe jsou pokojské špatně informované o stavu pokojů, např. nedostávají informace ihned po odjezdu hosta, proto se úklid pokojů pro dalšího hosta nestihne včas. Aby se předešlo těmto situacím, doporučuji vedoucímu recepce a housekeepingu vylepšit hotelový informační systém, aby zabránil konfliktům mezi zaměstnanci a také, aby nenutil hosta čekat, v případě nedostatků uklizených pokojů. Pro zlepšení kvality úklidu doporučují udrţovat stálé zaměstnance a častěji provádět jejich školení, protoţe zaměstnanci, kteří pracují v hotelu krátkou dobu, nejsou schopni udrţovat vysokou úroveň hotelových sluţeb. To se také týká ostatních úseků a oddělení.

3.3

Návrhy pro zlepšení banketního oddělení

Myslím si, ţe konferenční prostory hotelu nejsou vyuţívané v plné míře a jejich údrţba je docela nákladná. Aby nedocházelo ke ztrátě, doporučila bych častěji poskytovat své konferenční a kongresové prostory na provedení nějakých akcí, show, konferencí. To by pomohlo přitáhnout novou business klientelu, proto je také nutné častěji obnovovat technické zařízení podle současných poţadavků. 40

3.4

Návrhy pro motivování pracovníků

Pro zlepšení kvality sluţeb v neposlední řadě hraje roli motivování pracovníků. Myslím si, ţe kaţdý pracovník chce, aby ředitel viděl, ţe se zaměstnanec snaţí pracovat více a lépe a chtěl by za to dostat nějaké benefity, zvýšení mzdy nebo obdrţet vyšší pozici. Proto, aby měl personál stále zájem pracovat co nejlépe, je nutné ho motivovat. Kaţdý pracovník nemusí být stejně odměněn, je nutné spravedlivě oceňovat kaţdého podle jeho výkonu práce. Kdyţ ostatní budou vidět, ţe někdo dostává lepší benefity, bude se také snaţit pracovat na jejich úrovni.

41

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat provoz hotelu InterContinental Prague z hlediska jeho organizace. Charakterizovat jeho jednotlivé úseky, provést analýzu slabých a silných stránek, hrozeb a příleţitostí a v poslední kapitole poskytnout návrh pro zlepšení fungování jednotlivých oddělení. Podle mého názoru jsem splnila stanovené cíle. Práce měla tři části, a to je teoretická, analytická a návrhová. V teoretické části jsem ukázala, jaké jsou organizační struktury, a během zpracování této části jsem zjistila, ţe organizační struktura podniků v hotelnictví se liší a závisí na velikosti hotelu, úrovní, právní formě a vlastnictví. V této části jsem také uvedla, jak by měla fungovat jednotlivá oddělení a úseky a jaké činnosti obvykle mají zaměstnanci hotelu. V analytické části jsem analyzovala luxusní hotel InterContinental Prague a zjistila jsem, ţe liniová organizační struktura se také pouţívá pro velké hotely, jako např. InterContinental Prague. Z organizační struktury tohoto hotelu vyplývá, ţe generální ředitel bezprostředně řídí provozního ředitele, finančního ředitele, personálního ředitele, ředitele prodeje a marketingu. Kromě uvedených úseků řídí generální ředitel přímo středisko praktického vyúčtování, nákupní středisko, informační středisko, nočního manaţera a bezpečnostní sluţbu. Co se týká provozního ředitele, ten řídí vedoucího ubytování a vedoucího stravovacího úseku. V analytické části jsem také provedla analýzu hotelu Hilton Old Town, který lze povaţovat za konkurenci. A výsledkem toho bylo, ţe hotely mají skoro stejnou úroveň a kvalitu poskytovaných sluţeb. Návrhy opatření ve třetí kapitole se týkaly stravovacího úseku, housekeepingu, konferenčních prostor a motivování personálu. Myslím, ţe hlavním přínosem této práce je detailní charakteristika a SWOT analýza hotelu InterContinental Prague

a návrhy, které jsem doporučila pro zlepšení hlavních

oddělení. Bakalářskou práci jsem doplnila obrázky hotelu InterContinental, grafy, které jsem zpracovala na základě získaných informací a schématy organizačních struktur.

42

Literatura 1. BERÁNEK, J. KOTEK, P.:Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting. s.r.o, 2007, 240s. ISBN 978-8086724-30-0 2. BERÁNEK, J.: Provozujeme pohostinství a ubytování. Praha: MAG Consulting, 2004.180s. ISBN 978-86724-02-6 3. DĚDINA, J.: Podnikové organizační struktury. Praha: Victoria Publishing, 1996. 115s. ISBN 80-7187-029-3 4. DĚDINA, J. FORET, M. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. 5. KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J.: Moderní hotelový provoz. Praha Grada Publishing. 2011. 195s. ISBN 978-80-247-3868-0 6. KOSMÁK, P.: Hotelové podnikaní a integrační procesy. Vyd.2. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8. 2011. 144s. ISBN 80-86578-50-7 7. KOTRBA, T. FORET, M. a kol.: Základy managementu. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická, 2009. 131s. ISBN 978-80-87314-00-5 8. SYNEK M. a kol., Podniková ekonomika, 5. vydání, C. H. Beck, Praha 2010, ISBN 978- 80-7400-336-3 9. VACHÁL,J a kol.: Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing, a.s.2013.688s. ISBN 978-80247-4642-5

43

10. VEBER, J. A kol.: Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management press, 2009.133s. ISBN 978-80-7261-200-0 11. VODÁČEK, L.VODAČKOVÁ,O.: Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management press, 2006.267s ISBN 80-7261-143-7 12.

ZIMÁKOVÁ,B.: „Food &Beverage Management“. Vyd.2. Praha: Vysoká škola hotelová

v Praze 8,2007.146s. ISBN 978-80-86578-44-3

Internetové zdroje 1.

Hotelový provoz: Studijní materiály pro naše žáky [online]. [cit. 2014-05-22]. Dostupné z:http://hotelovyprovoz.webnode.cz/maturitni-okruhy/ubytovaci-usek/

2.

InterContinental

Hotels

Group [online].

[cit.

2014-05-27].

Dostupné

z: http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=355

3.

InterContinentalPrague [online].[cit. 2014-05-21]. Dostupné z: www.icprague.com/photogallery

4.

Restaurace Zlatá Praha: Hotel InterContinental. [online]. [cit. 2014-05-23]. Dostupné z:http://www.icprague.com/dining/zlata-praha

5.

MIČKALOVÁ, Dáša. Řízení a organizace hotelového provozu [online]. [cit. 2014-05-22]. Projekt. Střední škola hotelnictví a gastronomie.

6.

Hotel

Hilton

Old

Town [online].

[cit.

2014-05-26].

Dostupné

z: http://www.guideprague.com/hiltonoldtown/hotel-hilton-old-town-praha.php

7.

Hotel

Hilton

Old

Town [online].

[cit.

2014-05-26].

Dostupné

2014-05-27].

Dostupné

z: http://www.hiltonpragueoldtown.cz/renovation-cs.html 8.

Hilton

Prague

Old

Town [online].

[cit.

z: http://www.hiltonpragueoldtown.cz/weddings-cs.html

Ostatní zdroje: 1.

Hotelové služby – Ubytovací úsek [HO028] zimní semestr 2011

44

2. IZÁKOVÁ, Nela. Analýza mezinárodního hotelu InterContinental Prague. 2013. Diplomová práce. Vysoká škola hotelová v Praze 8, s.r.o

45