1. Rekreační středisko Pohoda - Jesenice

1. Rekreační středisko Pohoda - Jesenice 1.1 Zadání Popis lokality - Jesenická přehrada Rekreační středisko Pohoda se nachází v krásném přírodním lesoparku na břehu Jesenické přehrady. Od centra města Chebu je vzdáleno 6 km a jeho provoz je uzpůsobený celoročnímu provozu s výjimkou bungalovů a srubů. Jesenická přehrada byla vybudována v roce 1961 na řece Oravě a její rozloha je 7000 m2. Přehrada resp. její voda patří k nejčistším vodním tokům v České republice. Je oblíbená pro rekreační možnosti včetně koupání, surfingu, plachtění, potápění a rybaření. Cheb a okolí Při nepříznivém počasí má klient možnost navštívit impozantní historické památky a lázeňská místa. Město Cheb nabízí prohlídku románského hradu, náměstí s proslulým Špalíčkem nebo dům a muzeum, ve kterém byl zavražděn Albrecht z Valdštejna. V dosahu jsou i další zajímavá místa jako Slavkovský les, přírodní rezervace s bahenními sopkami a také lákavá města lázeňského trojúhelníku Karlovy Vary, Mariánské Lázně a Františkovy Lázně. Charakteristika ubytování a služeb Hotel má přízemní 4 pokoje 1 až 3 lůžkové s plnou výbavou. Podkrovní pokoje jsou po 2 až 6 lůžkách a je zde klubovna s TV, společné sprchy a WC. V areálu je dále 9 rodinných bungalovů rozdělených na dvě podlaží se samostatnými vchody. V přízemí jsou 4 lůžka a v patře 5 lůžek. Jsou dispozičně rozděleny na 2 malé místnosti a jednu společenskou místnost. Dále mají malou kuchyňku a v patře je navíc dřevěná terasa. WC a sprchy s teplou vodou jsou pro tento typ ubytování ve společném zařízení před hotelem. Pro větší skupiny jsou připraveny 3 sruby se zděným přístavkem sociálního zařízení a kapacitou 3 x 30 lůžek. Stravování V hotelu je restaurace s celoročním provozem pro cca 60 osob a vinárna s tanečním parketem a vyhlídkovými terasami. Stravování je možné individuálně, polopenzí nebo formou plné penze. V letní sezoně se zde pořádají víkendové párty s grilováním na terase. Volný čas Dále je k dispozici půjčovna loděk, hřiště na volejbal, tenis, streetball, nohejbal a malou kopanou. Tři venkovní stoly pro stolní tenis a půjčovna kol. Nejmenší mají k dispozici uzavřený dětský areál. Řízení firmy Středisko Pohoda se doposud těší velké návštěvnosti a to i přesto, že majitelem je firma, která v cestovním ruchu nikdy nepodnikala a de facto se specializuje na kovovýrobu. Pohoda je řízena přímo majitelem této firmy, který zcela evidentně neklade důraz na lidský faktor a stížnosti, které se u něj hromadí, neřeší, případně vetuje. Majitel díky této situaci najímá neustále nové mladé lidi, které pojí společná minulost a známosti. Na tento typ pracovníků se „nabalují“ další a pochází ze stejného prostředí, kde

převládá podle názoru místních obyvatel lenost, alkohol, intriky apod. Vlastní pracovní klima není dobré a dochází k fluktuaci právě těch slušných pracovníků. Doposud tato situace nedopadá na hosty, protože ti si provádí své aktivity a jezdí po okolí a se zaměstnanci přichází do styku na velmi krátkou dobu na to, aby tyto problematické vztahy postřehli. Jak již bylo konstatováno, majitel stížnosti stejně neřeší a to i z důvodů, že tzv. jeho lidé jsou levnější než kdokoli jiný, který by stejnou práci byť kvalifikovaněji zastával. Podnikatel tedy neklade na lidský faktor žádný důraz a tím pádem je zde prostor pro sníženou pracovní morálku, nižší pracovní nasazení, celkově sníženou kvalitu služeb a ve svém důsledku i šikanu mezi zaměstnanci. 1.2 Úkoly 1. Jak a do jaké míry přispívá v sektoru služeb lidský faktor ke spokojenosti klientů? 2. Jaký máte názor na řízení firmy majitelem bez potřebné kvalifikace? Jak lze takový problém řešit?

2. Deset prohřešků proti pravidlům dobrého vedení 2.1 Zadání V této studii jde o pohled na jednu firmu, která provozuje síť prodejen s módním textilem v ČR. Je v ní popsán přístup šéfa a jeho postoje k řešení problémů na cestě k prosperitě a jeho chování při řízení kolektivu cca 10 lidí na centrále a dalších na prodejnách. Níže vytypované problémy včetně jejich identifikace přivedl na „svět“ popisovaný manažer, který jednoznačně nesplňoval ani v náznaku profil ideálního manažera. Při řešení úkolů zanedbával, nebo zcela přehlížel zásady organizačního chování a stával se pouze formální autoritou z titulu své funkce a postavení ve firmě. Nejvážnější prohřešky proti výše uvedenému jsou uvedeny v následujících bodech, které jsou částečně vysvětleny v jeho postojích a opatřeních: 1. Přidělování (delegování úkolů) - v konkrétních případech nebyly úkoly formulovány dostatečně přesně a srozumitelně a byly spíše podřízenými chápány jako poučování nadřízeného. Měly malou vypovídací schopnost. 2. Odpovědnost a pravomoc - pracovníci nepociťovali vyváženost těchto aspektů a nebyli vybaveni k plnění úkolů, za které byli odpovědni, širší pravomocí. Manažer považoval odpovědnost za kolektivní záležitost, což neodpovídá představám moderně řízené firmy. 3. Instanční přístup - ne vždy se příkaz k plnění pracovních povinností dostal k dotyčnému a provázanost s informacemi byla mizivá. 4. Dynamika řízení - byla zde silně prosazována snaha o plnění jakéhosi dlouhodobého plánu bez návaznosti na realitu a plnění dílčích úkolů, což vedlo ke ztrátě pracovní motivace. 5. Povinnost informovat - byla přísně vyžadována od podřízených, ale opačný tok informací byl silně podceňován. 6. Vnitropodniková spolupráce - zcela selhávala z důvodu snahy manažera mít osobní kontakt s ostatními organizačními složkami. Informace, které sám předával dál, vykazovaly neúplnost, ztrátu aktuálnosti, zkreslení a někdy i jejich absenci vůbec. 7. Zastupování - pro absenci informací a špatný přístupu k nim bylo zastupování prakticky nerealizovatelné. 8. Koordinace - manažer se sice snažil, aby pracovníci navzájem spolupracovali, ale tím, že na ně nebyla delegována pravomoc i odpovědnost, bylo plnění i dílčích úkolů značně komplikováno. 9. Kontrolní činnost - byla prováděna samotným manažerem a nebyla používána jako motivační prvek řízení. Výsledky nebyly sdělovány, pouze v případě negativního hodnocení se toto ventilovalo dál. 10. Plánování - přestože by zde neměly být vzhledem k „velikosti“ firmy problémy, opak je pravdou. Manažer se důsledně vyhýbal konkretizaci úkolů a jejich přidělování, nebo naopak přidělil stejný úkol několika lidem. 2.2 Úkoly 1. Jaký by měl být profil manažera a jaké vlastnosti by měl mít? 2. Jaká je úloha manažera v malém podniku? 3. Které nedostatky v řízení a nedostatky v osobě manažera mohou vést i k zániku podniku? 4. Jak vy sami vnímáte popsané excesy a jak byste je řešili?

3. Změna organizační struktury firmy 3.1 Zadání Firma pana Kalvody vznikla v roce 1989 oddělením části podniku zahraničního obchodu do soukromého vlastnictví. V současné době je to firma jednotlivce pana Kalvody, který má smlouvu s německou firmou Gereaus o výhradním zastoupení v České republice. Firma Gereaus se zabývá výrobou a prodejem strojů a přístrojů ze zdravotnické a testovací oblasti. Je to firma střední velikosti velké tradice. Stroje a přístroje mají má velmi dobrou kvalitu a moderní technické parametry. Již do bývalého Československa pronikala prostřednictvím podniku zahraničního obchodu, a proto při začátku práce soukromá firma pana Kalvody měla výhodu své relativní známosti na našem trhu a několika zákazníků. Právní vztah německé firmy Gereaus s českou firmou pana Kalvody je vázán smlouvou o výhradním zastoupení v České republice. Tato smlouva váže tedy německou stranu realizovat všechny své obchody prostřednictvím firmy pana Kalvody. Pan Kalvoda dostává výrobky firmy Gereaus se slevou, takže na prodeji strojů a přístrojů má rabat odpovídající smlouvě. Tento rabat by měl krýt provozní činnost firmy a obsahovat zisk dle míry uskutečněných zakázek. Kromě této činnosti firma pana Kalvody zabezpečuje již ve své režii servisní a poradenskou činnost zákazníkům. Organizační struktura firmy Jak již bylo řečeno, jde o firmu jediného vlastníka. Počet zaměstnanců ve firmě je osm osob. Jejich pracovní zařazení je následující: vedoucí firmy pan Kalvoda (manažer = vlastník), pracovnice pro zahraniční obchod, sekretářka a pět servisních techniků. Servisní technici jsou pracovníci, kteří se starají o servisní a poradenskou činnost přímo u zákazníka. Tito pracovníci jsou speciálně školeni pro svoji práci v německé mateřské firmě. Svou činností přímo u zákazníků musí působit profesionálně a musí být připraveni řešit jakékoliv problémy technické stránky, které mohou nastat. V případě větších poruch či obtíží záleží na tom, je-li daný stroj v garanční době nebo ne. Je-li v garanční době a dojde-li k takové situaci, kterou nelze řešit na místě, zajistí prostřednictvím firmy dodávku náhradních součástí či reklamaci výrobku. Jde-li o stroj, který již není v garanci, musí všechny tyto náklady platit zákazník sám. Nutno podotknout, že původní organizační zařazení těchto pracovníků bylo formou běžných zaměstnanců podniku. Tento způsob se však ukázal být neefektivní díky špatné pracovní morálce pracovníků (např. dřívější odchody z práce, stížnosti zákazníků atd.). Po vzájemné dohodě zúčastněných stran došlo ke změně s tím, že každý z těchto pracovníků má vlastní živnostenský list a spolupracuje s firmou pana Kalvody. Tento způsob organizačního řešení přinesl velkou efektivnost a motivaci práce servisních techniků. Jejich produktivita je velmi vysoká, což přispívá k dobrému jménu firmy. Sekretářka je podřízena manažerovi a částečně i pracovnici pro zahraniční obchod. Kromě prací delegovaných těmito osobami je v obsahu její práce účetnictví, styk s bankou a ostatní administrativní činnosti firmy. Plat této pracovnice je určen fixní částkou, k čemuž dostává osobní ohodnocení a odměny dle svých výkonů. Pracovnice pro zahraniční obchod z organizačního hlediska spadá pod manažera a spolupracuje s ním na specifikaci kontraktů, jejich uzavírání a realizaci. Dále zabezpečuje transfer strojů od výrobce až zákazníkovi a je za to přímo odpovědná. Tato pracovnice má stanovený základní plat a stanovené procento z provedených a uskutečněných zakázek, což tvoří její pohyblivou částku platu.

Manažer je současně majitel firmy. Náplň jeho činnosti je neustálý styk s německou firmou, celková marketingová činnost této firmy, rozhodování o finanční a strategické stránce a starost o celkové zabezpečení svých pracovníků. Styl a systém řízení Styl řízení ve firmě je možné charakterizovat jako převážně autokratický. Manažer má předpoklady vztahovat na sebe přílišnou míru pravomocí a odpovědnosti a směřuje k přesvědčení o své nezastupitelnosti a důležitosti. Z toho mu však vzniká problém přetěžování sebe samého, s následkem velkých stresů a následkem je mnoho konfliktů s pracovníky. Možná právě to byl jeden z hlavních důvodů problémů mezi servisními techniky a manažerem. Servisní technici jsou totiž stejného věku. Právě proto s největší pravděpodobností vyhovuje servisním technikům relativně samostatnější postavení v rámci organizační struktury tohoto malého podniku. Manažer má pod sebou pracovnici pro zahraniční obchod, což je člověk silně sociálně založený, bezkonfliktní a příjemný. Tato pracovnice má velmi dobrý vztah s manažerem a vyrovnává stinné stránky jeho stylu řízení, a to tím způsobem, že některé nepopulární skutečnosti či konfliktní situace řeší sama s maximální spokojeností všech zúčastněných stran. Tato pracovnice se také stará o celkovou personální práci ve firmě a je z výše uvedených důvodů pro manažera nezastupitelná a má velký význam. Vývoj a budoucnost firmy Strategie manažera firmy je zvětšit podíl své činnosti na trhu. Kvalitu a jakost má zaručenou německým mateřským podnikem, což je z hlediska našich firem velmi významný faktor. Firma by chtěla zabezpečit flexibilní a okamžitou poradenskou a servisní činnost na území celého státu prostřednictvím oblastních servisních stanic. Dle podnikového zařazení to však i z dlouhodobého hlediska zůstane střední firma se závislostí na hlavní firmě v Německé spolkové republice. 3.2 Úkoly 1. Navrhněte optimální organizační strukturu tak, aby komunikační systém mezi manažerem (vlastníkem) a podřízenými techniky fungoval bez problémů. 2. Navrhněte organizační strukturu pro vývoj a budoucnost firmy.

4. Kultura obchodního jednání 4.1 Zadání Cílem níže uvedeného příkladu je ukázat rozdíly v kultuře obchodního jednání v různých částech světa a komunikační nedostatečnost. Nadnárodní korporace se rozhodla uzavřít velmi zajímavý kontrakt s renomovanou logistickou firmou v průmyslově rozvinuté a finančně stabilní asijské zemi. Vyslala k dojednání obchodního kontraktu cílevědomou a zodpovědnou pracovnici prodejního oddělení, která měla řadu zkušeností s uzavíráním kontraktů v Kanadě. Před cestou obdržela pracovnice informace o finanční a tržní situaci asijské firmy. Poznala, že se jedná o uznávanou společnost s mnoha obchodními vztahy po celém světě, která velmi dobře prosperuje a má nejvyšší podíl na místním trhu. Její služby jsou velmi kvalitní a cenově zajímavé. Firma získala řadu ocenění kvality a vykazuje vysokou produktivitu práce. Je považována za lídra v užívání hightechnologií. Pracovnici potěšilo, že bude jednat s firmou tohoto formátu a předpokládala, že dohoda bude rychlá a přinese efekt oběma stranám. Očekávala, že to bude jeden z nejlepších kontraktů, které uzavřela jménem své firmy za poslední tři roky. Na cestu si vyhradila čtyři dny - dva dny na cestu a dva dny na jednání. Trochu si vyčítala, jestli příliš neplýtvá časem, když si plánuje uzavření smlouvy na dva dny. Na letišti ji překvapilo, že je očekávána pěti pracovníky firmy, kteří se jí věnovali celé dva dny. Nejprve ji zavezli do hotelu a předali jí přesný plán jejího pobytu. Zahrnoval jen a pouze návštěvy místních historických a kulturních památek a společenských akcí. Na její počet byl uspořádán slavnostní oběd - nerozuměla tomu proč, když ještě nedošlo k uzavření kontraktu. Večer byla pozvána na představení tradičního lidového divadla. Z turistického hlediska byla cesta velmi zajímavá, ale obávala se, jaký výsledek pracovní cesty oznámí svému vedoucímu. Telefonovala do své společnosti ve snaze prodloužit pracovní cestu alespoň o den a uzavřít kontrakt. Dostala odpověď: „nezapomeň, že jsi v Asii. Přijeď domů“. Následující měsíc naplánovala na tři dny druhou cestu, protože se nechtěla zdržovat oddalováním slibného obchodu. Po příletu ji opět čekalo jí pět známých osob. Byli milí, usměvaví a zdvořilí. Projevili velkou radost nad tím, že přijela podruhé. Z hotelu ji odvezli přímo do společnosti, což ji velmi potěšilo, ale k vlastnímu projednání kontraktu nedošlo. Z rozhovorů poznala, že mají detailní informace o její společnosti. Oceňovali úspěchy na trhu, finanční stabilitu a exkluzivitu výrobků. O vlastní společnosti se zmiňovali málo a pokud, tak velmi skromně, což ji překvapilo. Vrátila se domů rozladěna a dohodla se s vedoucím, že se na třetí cestu vydá až v příštím čtvrtletí. „Kolikrát ještě?“, ptala se sama sebe. Zařekla se, že tentokrát musí být rázná. Opět stejné letiště, opět stejné a přeuctivé úklony a usměvavé tváře, stejný hotel. Zajásala, když ji uvedli do konferenční místnosti, kde konečně mohla předvést prezentaci své firmy a výrobků. Její prezentace, to byl projev hodný státníka - „odmrštění zastaralých postupů“, „technologický zvrat“, „informační revoluce“, „konkurenční boj“, „oproštění se od starého myšlení“, „velký business“. Měla dobrý pocit. Očekávala dotazy před uzavřením kontraktu typu „od kdy, do kdy, kolik, za kolik apod.“. Místo toho se jí začali vyptávat na detaily výrobků, o kterých se zmínila již při minulé cestě.

Vracela se domů bez uzavřeného kontraktu a s nejistým příslibem, že návrh znovu prostudují. 4.2 Úkoly 1. Pokuste se určit, proč nedošlo k uzavření kontraktu. 2. Uveďte chyby, ke kterým došlo. 3. Navrhněte, jak dospět k úspěšnému uzavření kontraktu v případě, že to asijská strana neodmítne.

5. Zaslouží si američtí CEO astronomické příjmy? 5.1 Zadání Američtí CEO (Chief Executive Officer – výkonný ředitel) vydělávají neuvěřitelně vysoké sumy dolarů. Některé hlasy používají v této souvislosti pojem „loupeže za bílého dne“. A ke všemu ještě jejich astronomické příjmy stále rostou a zdá se, že tento růst nelze zastavit, ani omezit. Proč tomu tak je? Odpověď na tuto otázku je v souhře CEO, členů správních rad, poradců a dokonce federálních zákonodárců. V roce 1950, po týdnech vyjednávání v Kongresu, prezident Truman podepsal nový daňový zákon. Byla v něm i pasáž, která umožnila podnikům legálně a výhodně odměňovat zaměstnance a manažery pomocí akciových opcí (stock option). Tehdy to nevyvolalo žádný ohlas, ale právě tímto zákonem všechno začalo. V 50. letech se tato forma odměňování používala jen omezeně. Dnes je ovšem všechno jinak. Celkové roční výdělky špičkových CEO vyskočily na devítimístná čísla. Nejvyšší podíl na astronomických výdělcích amerických CEO mají nesporně akciové opce, jak osvětluje i tento příklad: Steven Jobs se v roce 1997 vrátil jako CEO do firmy Apple, která kdysi jako vůbec první začala vyrábět osobní počítače a jejímž byl spoluzakladatelem. V letech 1998 a 1999 si nechal vyplatit pouze symbolický 1 dolar ročního výdělku. Všechno si však vynahradil v roce 2000, kdy se mu podařilo přivést Apple zpět na výsluní počítačového světa. Za tento rok mu správní rada schválila akciové opce v aktuální hodnotě 872 milionů dolarů, což je americký rekord. Akciové opce ale ještě neznamenají bohatství. Aby se staly bohatstvím, musí kurs akcií stoupat. Steven Jobs figuruje za rok 2000 nejvýše z amerických CEO pokud jde o celkový výdělek, který zahrnuje základní plat, bonusy, přepočtené akciové opce, akcie a další druhy odměn. Jeho roční výdělek představuje 381 milionů USD. Charles Wang, CEO firmy Computer Associates, si v roce 1999 přišel dokonce na 507 milionů USD ročního výdělku. Redakce Fortune klade otázku, jak se mohlo stát, že se výdělky CEO dostaly mimo jakoukoli kontrolu? Jedna část odpovědi je ve způsobu, jak daňové orgány umožňují vykazovat poskytnuté akciové opce ve finančních výkazech. Dalším faktorem je skutečnost, že mnohé výbory správních rad, které navrhují výši odměn CEO, nedělají dobře svou práci. Činnost těchto výborů je ve firmách zahalena mlčením. Pozoruhodné je, že bez ohledu na růst či stagnaci podniků výdělky CEO neustále rostou. A rostou dokonce stále rychleji. Nebylo tomu tak vždy. V 50., 60. a zčásti i v 70. letech ve skutečnosti výdělky CEO rostly pomaleji než průměrné výdělky zaměstnanců. Většinou byli CEO na veřejnosti neznámí a jim samotným to vyhovovalo. Rozhodující roli při nastartování dnešního mechanismu horentního růstu výdělků sehráli poradci. Dostali za úkol najít způsob, jak dát CEO více peněz, a oni takový způsob vždy dokázali najít. Jsou konec konců placeni managementem. Člověk by se domníval, že platí zásada: když tržní hodnota akcií firmy neroste, CEO by neměl brát velké peníze. Jenže ve skutečnosti je to právě naopak: i když tržní hodnota akcií neroste, musí se vždy najít nějaký jiný způsob, jak CEO bohatě odměnit. V 70. letech začal působit ještě jeden významný faktor. Dvacetiletí mladíci začali v profesionálním sportu vydělávat velké sumy peněz a přišli si na víc než CEO. To se šéfům velkých firem vůbec nelíbilo. „My přece stojíme za víc!“ zněla jejich argumentace. Díky tomu jim správní rady začaly dávat víc. V 80. letech začal podnikatelský byznys dostávat mnohem víc publicity než dříve a ze špičkových CEO se staly známé celebrity. Většina CEO přišla na to, že být slavným je zábav-

nější než být pro veřejnost neviditelným. S tím souvisí ještě další změna: dříve byli CEO většinou v rozpacích, když se zveřejnily jejich výdělky. Nyní se tím začali přímo chlubit a považovat to za znak úcty. Jde o významnou sociální změnu. Až do 80. let se tržní ceny akcií v průměru příliš nehýbaly. V 80. letech však začíná nebývalý růst ceny akcií. Z akciových opcí se náhle stal nástroj zbohatnutí a v podnicích se tento nástroj začal mnohem víc využívat. Na první pohled se zdá, že odměnami v opcích se CEO dostávají do stejné pozice jako investoři. Je zde ovšem značný rozdíl. Pokud tržní cena akcií klesne, CEO nepřijdou o peníze jako investoři. Jednoduše nerealizují opci. V 90. letech začala americká veřejnost protestovat proti astronomickým výdělkům tak, že Washington byl nucen něco udělat. V roce 1993 Kongres schválil dodatek k daňovému zákonu, který zabránil odpočet daně v případě platů CEO nad 1 milion USD ročně. Ta část celkového výdělku závislá na výkonnosti zůstala ovšem v daňovém zákoně beze změn. Odborníci se shodují, že tato změna v zákoně nijak neovlivnila růst výdělků CEO, naopak ho zřejmě pomohla nepřímo urychlit. Tam, kde byly platy CEO pod úrovní 1 milionu, se nyní zvedly na tuto úroveň. 5.2 Úkoly 1. Pokuste se popsat mechanismus enormního zvyšování výdělků amerických CEO. 2. Uveďte svůj názor, jak se budou výdělky CEO vyvíjet dál. 3. Uveďte důvody, proč se americká veřejnost bouří proti astronomickým příjmům CEO až teď. 4. Souvisí, podle vašeho názoru, problematika příjmů CEO s pádem Enronu a dalších velkých amerických firem?

6. Kulturní rozdíly a zvyklosti 6.1 Zadání Mezinárodní manažerské či pracovní týmy jsou dnes zcela běžné. Ne vždy je ale mezinárodní spolupráce tak úspěšná, jak by být mohla. Hlavní příčinou je nepochopení kulturních rozdílů a zvyklostí dané země. Odborná literatura nabízí množství rad, co dělat a čemu se vyhnout. Například Arabovi nesmíte nikdy ukázat podrážku vašich bot, protože tam je špína a je to nejspodnější část vašeho těla. Francouzskému vyjednavači se dívejte zpříma do očí, když uvádíte důležitý bod vaší prezentace. Naproti tomu v jihovýchodní Asii se musíte vyhnout přímému očnímu kontaktu až do té doby, kdy je váš vzájemný vztah s partnerem upevněn. Seznam takovýchto rad je téměř nekonečný a jeho znalost vám může pomoci vyhnout se chybám při mezikulturním jednání a budování vztahů. Zjišťování odpovědí na níže uvedené otázky vám umožní získat základní znalost dané národní kultury. Je velice užitečné vědět, co v dané zemi dělat a čemu se vyhnout v těchto situacích: Pozdrav: Jak se lidé zdraví a oslovují navzájem? Jakou roli v tom hrají vizitky? Způsob chování: Očekávají ode mne moji partneři ve vyjednávání formální nebo spíše neformální oblečení a chování? Dávání dárků: Vyměňují si partneři v jednání dárky? Jaké dárky jsou vhodné? Jsou zde nějaká tabu v souvislosti s dárky? Doteky: Jaké jsou zvyklosti partnerů pokud jde o tělesné doteky? Oční kontakt: Je přímý oční kontakt vnímán partnery jako zdvořilý? Očekává se to? Emoce: Dávat najevo emoce je normální nebo je to vnímáno jako nevhodné, hrubé? Mlčení: Vnímá se mlčení jako trapné, urážlivé, nebo naopak jako známka respektu vůči partnerovi? Stolování – stravování: Jaké jsou správné způsoby chování při jídle u stolu? Jsou určitá jídla tabu? Řeč těla: Jsou určitá gesta nebo projevy těla chápány jako nevhodné, hrubé? Dochvilnost: Měl bych být dochvilný a očekávat od svých protějšků totéž? Nebo jsou dohodnuté časy volné, pružné?

Mezinárodní manažerské či pracovní týmy jsou dnes zcela běžné. Ne vždy je ale mezinárodní spolupráce tak úspěšná, jak by být mohla. Hlavní příčinou je nepochopení kulturních rozdílů a zvyklostí dané země. Mezikulturní rozdíly podle Alfonse Trompenaarse Alfons Trompenaars rozeznává sedm základních dimenzí kultury vycházejících z hodnot a norem. Ty se dají rozdělit do tří skupin: a) Vztah k lidem, ten se projevuje jako:  universalismus nebo partikularismus,  individualismus nebo kolektivismus,  neutrální nebo emocionální,  specifický nebo difúzní,  přiznání statutu buď na základě dosaženého úspěchu, nebo na základě toho, kdo člověk je díky okolnostem (achievement versus ascription), b) Vztah k času c) Vztah k okolí K těmto vztahům blíže: 1) Universalismus a partikularismus Universalistické kultury aplikují důsledně pravidla, zákony a předpisy bez ohledu na zúčastněné strany a měnící se podmínky. Výrazem universalismu v podnikání bývají neosobní detailní kontrakty, které mají platit bez ohledu na to, co se stane po jejich podepsání. Změnily se ceny surovin na světových trzích a podmínky se tak staly nevýhodnými? Smůla: kontrakt je kontrakt a je třeba mu dostát. Partikularistické kultury naproti tomu zdůrazňují rozdílnost, jedinečnost a výjimky. Obecná pravidla se podřizují vztahům a dobré vztahy jsou pro business nejdůležitější. Příklady universalistických kultur jsou USA, Německo, Švýcarsko. Naproti tomu Japonsko, Venezuela, Čína a Rusko jsou příklady kultur silně partikularistických. Pro partikularistické kultury je kontrakt vodítkem, výrazem společné vůle. Z jejich hlediska je neetické trvat na jeho splnění, pokud se podmínky změnily. Také povinnosti k rodivě a přátelům často mají v partikularistických kulturách větší váhu než povinnosti k společnosti jako takové. 2) Individualismus a kolektivismus Individualistické kultury zdůrazňují individuální identitu osobnosti a kladou ji nad sdílenou identitu skupiny. Většinou kladou velký důraz na svobodu osobnosti, rovnost a nezávislost. Kromě závazků k nejbližší rodině je málo povinností mezi lidmi a společenské vazby jsou poměrně volné a pružné. Pracovníci jsou najímáni a povyšováni na základě své kvalifikace a osobních zásluh. Odměňování na základě individuálních zásluh je více motivující než odměňování týmů. Jednotlivci mají často delegovanou pravomoc rozhodovat za firmu a vyjednávací týmy bývají nepočetné. Upřímnost a otevřenost se považuje za ctnost a projev čestnosti. Naproti tomu kolektivistické kultury kladou důraz na harmonii a podřizují zájmy jednotlivců zájmům celku. Společnost sestává ze soudržných skupin, které své členy ochraňují. Osobní identita je svázaná s identitou skupiny, ke které člověk patří. Najímání pracovníků a

jejich povyšování není založeno jen na zásluhách, ale ber v úvahu jejich příslušnost ke skupině a mnohdy jejich senioritu. Odměňování jednotlivců za individuální úspěch může způsobit rozpaky jak odměňovaného, tak ve skupině, ke které patří. A může mít i opačný účinek než jaký byl zamýšlen. Vyjednávací týmy bývají početné a vyjednávání neskončí dříve, než skupina dosáhne obecného konsenzu. Udržení harmonie a „zachování tváře“ bývá často důležitější než otevřenost a upřímnost. Mezi individualistické kultury patří především USA, Austrálie, Kanada a většina severoa západoevropských zemí. Kultury se silnější kolektivistickou orientací jsou většina asijských a latinskoamerických zemí a zemí jižní Evropy. (Nejvíce je kolektivismus patrný v Japonsku.) 3) Emocionální a neutrální vztah k lidem Emocionální chování, živá gestikulace, vzájemné doteky, zvyšování hlasu jsou v některých kulturách normou, v jiných se takové projevy považují za nepřípustné, zvláště v obchodním styku. Emocionálním, expresivním kulturám většinou více záleží na vybudování vztahů, které považují za nezbytné pro budoucí obchodní styky, než na přesném vyjadřování. Chladní, neemociální příslušníci neutrálních kultur jim mohou připadat nevyzpytatelní až nedůvěryhodní. Fin může gestikulujícího a hlučného Itala považovat za nevychovaného nebo si o něm může myslet, že ztrácí kontrolu. Ital může naopak mít podezření, že mlčenlivý Fin není vnitřně přesvědčen o tom, co říká, může si myslet, že je nudný a pokládat ho za emocionální mrtvolu. To, že lidé své city nevyjadřují, ale neznamená, že je nemají. Jsou jen naučení je držet pod kontrolou. Neutrální kultury jsou většinou zaměřeny na dosažení daného cíle, splnění daného úkolu. Nezáleží jim tolik na vypěstování trvalých vztahů, nepokládají je pro business za důležité do takové míry jako kultury emocionální. Kultury Středního východu, latinskoamerické a jiho- a východoevropské jsou většinou emotivní. Severské národy jsou naopak známy svou zdrženlivostí až nepřístupností. Američané jsou zdrženliví, co se týče negativních emocí, ale vyjadřování pozitivních emocí je jejich kulturou podporováno. 4) Specifické a difuzní zaměření Kultury se specifickým zaměřením, se liší od kultur se zaměřením difúzním hlavně v míře zaměření na daný úkol, funkci, cíl či aktivitu a uznává statutu či pozice s nimi spojené. V USA, Austrálii, Kanadě a severní Evropě je nadřízený vedoucím s autoritou, má své místo v hierarchii podniku a jistý odstup, převážně jen na svém pracovišti. Mimo ně už je ale člověk jako každý jiný a jeho okolí mu z pozice jeho funkce či titulu neprojevuje žádnou zvláštní úctu. V řadě jiných zemí je ale pan ředitel panem ředitelem a pan doktor panem doktorem kdekoliv. Jejich titul s sebou nese autoritu i mimo pracovní prostředí. Okolí se k nim chová s patřičnou úctou a oni takové chování očekávají. V Českých zemích, které v tomto smyslu patří spíš do této druhé skupiny, snad není třeba připomínat, že k obchodním partnerům je třeba se chovat se zdvořilostí v dané zemi obvyklou. Je však známo dost případů, kdy přátelská severoamerická neformálnost měla velice nepříjemné důsledky. Zvláště asijské kultury, ve kterých každý zaujímá určité místo na společenském žebříčku, jsou velice citlivé na ztrátu tváře, kterou může způsobit i dobře míněná přátelskost. Příslušníci specificky zaměřených kultur se snaží vyřídit daný úkol co nejrychleji a postoupit k dalšímu. Kdo jsou jejich obchodní partneři není pro ně příliš důležité – nepovažují za nutné budovat s nimi dlouhodobé vztahy. Koneckonců při příštím jednání může jejich firmu zastupovat někdo jiný. V jiných kulturách (Jižní Amerika, Asie, jižní Evropa atd.) ale dobré vztahy mohou být důležitější než cena, kvalita, dodací doba atd. Jejich příslušníci se

dívají na daný obchod z dlouhodobějšího hlediska. Chtějí jednat s člověkem, kterého znají, a kterému mohou důvěřovat. 5) Přiznání statutu (achievement versus ascription) Přiznání statutu může být buď na základě dosaženého úspěchu, nebo na základě toho, kdo člověk je díky okolnostem (achievement versus ascription). Zvláště Američané a Australané hledí více na to, čeho člověk sám dosáhl, než na to, z jaké rodiny pochází a jaké tituly (ať už vědecké nebo šlechtické) nashromáždil. V jiných kulturách může být třeba jen původ sám o sobě kvalifikačním předpokladem. Statut se může přiznávat na základě společenské třídy či rodiny, do které se člověk narodil nebo podle titulu u jeho jména. Jako příklady mohou posloužit hlavně asijské země, ale také třeba Rakousko, Německo i Česká republika. 6) Vztah k času Rozdílný vztah licí k času bývá častou příčinou frustrací při mezinárodních obchodních jednáních. Přesnost má podstatně jiný význam v Německu než třeba v Saudské Arábii. Různé kultury využívají čas různě. Ty, jejichž koncepce času je lineární a sekvenční (Severní Amerika, Austrálie, severní, západní a střední Evropa), jeden úkol, jednání nebo schůzku ukončí než začnou další. Čas je pro ně rozdělen do hodin, minut a vteřin a jeho využití je plánováno dopředu. Plýtvání časem se považuje za nepřípustné, přesnost je důležitá. Na druhé straně příslušníci kultur se synchronní koncepcí času jsou schopní se zabývat několika věcmi či jednáními najednou. Harmonogramy se zde netěší velké vážnosti. Schůzky se nesjednávají na základě přesného časového plánu, jejich pořadí se mění podle toho, jakou relativní závažnost mají v daný moment či jaké vzrušení s sebou nesou. V Jižní Americe, arabských zemích, ale i v jižní Evropě není neobvyklé, když během obchodní schůzky přicházejí a odcházejí další strany a vlastně probíhá několik jednání současně. Považuje se za nezdvořilé nechat nově příchozí čekat. Čas je méně důležitý než vztahy. Nepoučeného a netrénovaného Američana, který je neustále přerušován, a kterému běží čas, který si předem naplánoval a který by mohl využít jinak, přivádějí takové praktiky k zoufalství. Na druhé straně Afričan nechápe americkou posedlost časem a může pro něj být urážlivá. 7) Vztah k okolí Na jedné straně je názor, že člověk je strůjcem svého osudu a má možnost ovlivnit své okolí, včetně lidí. Cíle se dají naplánovat, rizika je možné odhadnout a řídit. Problémy se dají rozdělit na malé části a postupně zvládat. Když se člověk bude snažit, prosperita se dostaví. Západní společnosti mají většinou tento přístup, zvláště ty, kde převládají protestantská náboženství. Na druhém konci spektra je fatalismus, přesvědčení o tom, že vše je dáno nebo řízeno shora a člověk nic nezmění. Je-li někdo bohatý, je to proto, že má štěstí nebo je to projevem milosti boží. Co má být má být, proč tedy plánovat. Tímto přístupem se vyznačují především kultury Latinské Ameriky a Středního východu. Společnosti založené na taoismu, konfucianismu a buddhismu plánují, ale nechávají prostor pro změnu, protože ne všechna rizika se dají kontrolovat. Další kulturní souvislosti Významnými aspekty kultury, které určují chování člověka jsou způsob myšlení, způsob komunikace a vnímání prostoru.

Způsob myšlení Převládající způsob myšlení může být deduktivní (generalizace se odvozují od konceptů) za pomoci logiky spíše než od shromážděných faktů, převládá abstraktní myšlení. Typickým příkladem je převládající způsob myšlení Francouzů. Induktivní myšlení odvozuje principy a teorie na základě analýzy dat. Modely a hypotézy jsou založeny na empirickém pozorování a pokusech. Toto je typické například pro americký způsob myšlení. Komunikace Komunikace může být přímá, jednoznačná, zaměřená na informace týkající se úkolu, který se má řešit. smysl se vyjadřuje jasnými slovy přímo, bez oklik. Informace nesouvisejí přímo s řešeným úkolem se považují za okrajové až zbytečné. Někdy se v souvislosti s tímto druhem komunikace mluví o komunikaci s nízkým kontextem. Kultury, které preferují komunikaci s vysokým kontextem jsou zaměřené více na vytvoření vztahu a na shromáždění informací týkajících se daného úkolu. Za důležité se považují informace například nejen o výrobku, o který se jedná, ale hlavně o firmě, která ho dodává a osobní informace o jejím zástupci. Smysl se navíc nepředává pouze slovy, ale vyjadřuje se tónem hlasu, pohyby a pózami, výrazy tváře, mlčením. Někdy vyplývá z předcházející komunikace. Smysl nemusí vždy plně odpovídat slovům a je třeba sledovat neverbální komunikaci a naučit se jí rozumět (psychologové tvrdí, že zatímco verbální komunikace zabere v průměru 80 až 90 % času, neverbální komunikace může tvořit více než 80 % sdělení). Pozor na gesta – jejich význam se může v jednotlivých zemích lišit. Zvláště při řešení konfliktů nebo sdělování nepříjemných pravd může být komunikace velmi nejednoznačná. Smysl slova „ano“ v některých asijských kulturách může záviset na kontextu toho, co už bylo řečeno nebo naznačeno a nemusí znamenat souhlas (odmítnutí by mohlo urazit). Způsoby myšlení a komunikace do značné míry závisí i na jazyku. Struktura jazyka ovlivňuje způsob, jakým člověk vnímá realitu a reaguje na ni. Prostor Důležité také je uvědomit si, že různé kultury vnímají různě to, co je považováno za soukromý a co za veřejný prostor. Vzdálenost, která je považována za pohodlnou při konverzaci, je větší v severní, západní či střední Evropě a Severní Americe než v Jižní Americe, Africe, většině Asie, ale také v jižní Evropě. To, co Angličan může považovat za invazi do svého osobního prostoru, je pro Mexičana běžná vzdálenost pro obchodní jednání. Také například rozdíly v tom, které části bytu či kanceláře, který majetek jsou přístupné návštěvám a které se považují za striktně soukromé, mohou být dost velké. V USA není nic neobvyklého, když si návštěva bez ptaní otevře ledničku a vezme si colu. Jak byste takové jednání posuzovali vy u vás doma? Závěr Ať už se snažíme vyjednávat, motivovat nebo spolupracovat v mezinárodním prostředí, musíme si být vědomi základních rozdílů mezi kulturami. Musíme si ale také uvědomit, že žádná kultura není jednolitá a že navíc každý člověk je formován i specifičtějšími faktory – jako je rodina, vzdělání, podniková kultura atd. Vyjmenované mezikulturní rozdíly jsou jen vodítkem a nemusí vždy vystihovat způsob jednání každého člověka. Zvláště v mezinárodních společnostech se setkáváme s lidmi, kteří, i když pocházejí z nejrůznějších zemí, mají blíže k západní kulturní orientaci než jejich spoluobčané, kteří se v podobném prostředí nepo-

hybují. Kromě toho i kultury se postupně, i když velmi pomalu, mění. Musíme si proto vypěstovat schopnost pozorovat a naslouchat. 6.2 Úkoly 1. Jaká kritéria by měl splňovat lokální manažer, aby se stal manažerem globálním Jaké by měl mít osobnostní charakteristiky? 2. Uveďte vlastní zkušenosti a poznatky z pobytu v různých zemích. Literatura: MANASEK, Josef. Překonávání rozdílů mezi kulturami v mezinárodním podnikání. In: Moderní řízení 6/2002, s. 36 – 41 VEBER, Jaromír a kol. 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, s. 61 až 79. ISBN 80-7261-200-0