02_Bood_ :19 Pagina 15. Wat is een CoP?

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 15

2 Wat is een CoP?

Stel, u bent betrokken bij complexe projecten waar nieuwe concepten en technologieën hun toepassing vinden. U loopt in uw praktijk tegen allerlei problemen aan waarvoor echte innovaties nodig zijn en waarbij bestaande aanpakken niet voldoen. U weet dat elders soortgelijke projecten lopen met dezelfde problemen, en u zou graag praktijkervaringen uitwisselen. Misschien wilt u die ervaringen wel met die van u verbinden en uitwerken om achterliggende oorzaken van de problemen te achterhalen of nieuwe aanpakken en concepten op te sporen. De behoefte om kennis en ervaring te delen en samen nieuwe inzichten te genereren is uitermate actueel. Professionals uit tal van vakgebieden delen eenzelfde behoefte om samen te leren om de praktijk te veranderen en hun handelingsrepertoire te vergroten om met tal van problematische praktijksituaties om te gaan. Een ‘Community of Practice’ is een leer- en werkvorm die bijdraagt aan het invullen en vormgeven van precies deze behoefte. Nieuwe begrippen ontstaan aan de lopende band. Sommige mensen hebben daar moeite mee of ergeren zich daar zelfs aan. Ze roepen: ‘Oude wijn in nieuwe zakken’. Anderen beschouwen nieuw jargon als iets noodzakelijks om ontwikkelingen en veranderingen te benoemen en te duiden. Begin jaren negentig introduceerden Lave en Wenger (1991) het begrip ‘Community of Practice’ (CoP) om aan te geven dat vakmensen in de praktijk van en met elkaar leren. De idee achter CoP’s is niet nieuw maar bestaat al eeuwenlang en hetzelfde geldt eigenlijk voor de naam. CoP is een samenstelling van twee oeroude begrippen: ‘community’ (gemeenschap) en ‘practice’ (praktijk). Beide zijn brede begrippen met vele betekenissen, maar in het denken over CoP’s zijn ze onverbrekelijk met elkaar verbonden: een gedeelde praktijk brengt (vak)mensen samen in een gemeenschap. Een CoP ontstaat als zo’n groep mensen hun kennis, inzichten en ervaringen in hun vakgebied willen delen om samen nieuwe kennis en andere manieren van handelen te ontwikkelen. Ze doen dit niet zomaar en vrijblijvend maar vanuit een wederzijdse betrokkenheid, bij hun praktijk en bij elkaar.

15

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 16

Communities of Practice

CoP’s zijn er in allerlei vormen en gedaanten, en dé CoP bestaat daarom niet. CoP’s verschillen in de functie die ze vervullen of het doel waarvoor ze zijn opgericht. Sommige CoP’s zijn heel zichtbaar, in andere gevallen merken anderen ze nauwelijks op. Wat is dan een CoP? Wat zijn de belangrijkste kenmerken van CoP’s? Waar richten CoP’s zich op? Dit hoofdstuk beschrijft wat CoP’s zijn en besteedt ruim aandacht aan CoP’s als perspectief om naar groepen en vormen van samenwerken te kijken. Het doel van dit hoofdstuk is CoP’s als vormen van samen leren en werken te verkennen. In dit hoofdstuk komen aan bod: – de drie dimensies van CoP’s; – de geschiedenis van CoP’s; – perspectieven om naar CoP’s te kijken; – het levendige karakter van CoP’s; – twee kerndilemma’s waar CoP’s mee worstelen.

D e d r i e d i m e n s i e s v a n Co P ’ s

16

Letterlijk vertaald is een ‘Community of Practice’ een praktijkgemeenschap. Zoals we in de introductie aangaven, brengen CoP’s ‘praktijk’ en ‘gemeenschap’ samen. Volgens de Van Dale (1993) is er sprake van een gemeenschap als mensen zich persoonlijk met elkaar verbonden voelen en in een geregelde betrekking met elkaar staan. De omvang van een gemeenschap varieert sterk: een huishouden is een gemeenschap, maar de Nederlandse samenleving vormt ook een gemeenschap. Een praktijk is een manier van doen en heeft te maken met de toepassing van ervaring, kennis en regels, in het algemeen of in het kader van een vak of beroep. ‘Praktijk’ verwijst naar een vorm van handelen die in een bepaald veld gebruikelijk is en daardoor herkenbaar als een praktijk. Beoefenaren van hetzelfde vak delen bepaalde manieren van werken en kunnen hierdoor elkaars werk overnemen. Een eerste omschrijving van een CoP komt nu als vanzelf naar boven drijven: een CoP is een groep mensen die zich verbonden weet door bepaalde manieren van handelen. Beide vormen belangrijke randvoorwaarden voor een CoP. Wenger et al. (2002) definiëren een CoP als een groep mensen die een zorg, probleem of passie met betrekking tot een bepaald domein delen en hun kennis en vaardigheden willen verdiepen door middel van een continue uitwisseling hierover. In deze omschrijving is het begrip ‘domein’ toegevoegd: een CoP is kennisproductief in een bepaald veld of vakgebied. Domein, gemeenschap en praktijk zijn de drie dimensies waaromheen een CoP zich ontwikkelt. We

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 17

2 Wat is een CoP?

gaan op elk dieper in, maar voordat we dat doen, staan we even stil bij een begrip dat bij elk van de drie een centrale rol speelt, namelijk ‘participatie’. De functie van een CoP is mensen een plek te geven waar ze toekomen aan hun wens om ervaringen uit te wisselen en die in gezamenlijkheid te verbinden om tot gedeelde en/of nieuwe inzichten te komen. De manier waarop je in de CoP staat en mee vorm geeft aan wat er gebeurt, bepaalt in hoge mate de aantrekkelijkheid en het succes van een CoP. Een CoP is geen recept waaraan je kunt aflezen hoe je moet deelnemen of wat er van je wordt verwacht, maar een uitnodiging om op een unieke manier deel te nemen in verbinding met het gezelschap. Deelnemen is een kwaliteit die doorwerkt in alle drie dimensies. Tip

Richtlijnen voor goed deelnemerschap Het is meestal verstandig om al bij de start van een CoP samen richtlijnen voor goed deelnemerschap in de CoP op te stellen. Dit is zeker het geval als een CoP zich snel ontwikkelt of zich grotendeels vormt op een online platform en de deelnemers elkaar niet of nauwelijks zien. In één zo’n online platform dat was vormgegeven als een CoP maakten de deelnemers de volgende afspraken over deelnemen aan de CoP (namen zoals ‘Stamtafel’, ‘Privé-ruimten’ en ‘Domein-verkenning’ verwijzen naar bepaalde secties in de online leeromgeving): – log regelmatig in en kijk dan ook in de Stamtafel of er nieuwe aankondigingen zijn; – maak je aanwezigheid kenbaar in de voorstelronde aan de Stamtafel en vertel iets over jezelf en je huidige interesses en werkzaamheden; – houd een persoonlijk leerdagboek bij in je Privé-ruimte; – doe aan ten minste één rondetafelgesprek in de Domeinverkenning actief mee; – probeer altijd deel te nemen aan de tweewekelijkse telefonische conferenties; – benut de interactiemogelijkheden met de gastsprekers. Deze richtlijnen vormden de ‘basisset’ voor alle deelnemers. Zoals in veel CoP’s het geval is, varieert de intensiteit waarmee mensen deelnemen aan een CoP. In deze online CoP spraken deelnemers die actiever wilden zijn, nog enkele additionele regels af. Voorbeelden daarvan zijn ‘initieer en begeleid een (mini-)project’, ‘presenteer een case uit je eigen organisatie’ en ‘ga mee op excursie’.

H e t d o m e i n v a n e e n Co P Deelnemers aan een CoP zijn van nature nieuwsgierig en leergierig. Ze willen iets uitzoeken of verdiepen. Het lezen van boeken en vakliteratuur helpt maar vinden ze niet voldoende. Ze willen met anderen praten over hun praktijk en de problemen en mogelijkheden die ze daarin zien. Het reflecteren op de eigen praktijk, onderzoeken van bestaande kennis en het uitwisselen van ervaringen

17

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 18


zijn typische activiteiten in een CoP. Een CoP is een manier om tot zinvolle uitwisseling te komen over een thema of probleem en gezamenlijke reflectie verder vorm te geven. Het werkt alleen als de deelnemers ook echt gemeenschappelijke interesses en vragen hebben. Een welomlijnd domein spreekt de deelnemers aan en maakt de CoP herkenbaar voor buitenstaanders. Hoe maak je iets aansprekends van een domein en zorg je ervoor dat het ook potentiële deelnemers aantrekt? Hoe breng je mensen in beweging rond een thema en zet je ze aan tot het leveren van een actieve bijdrage? Het formuleren van een intrigerende vraag helpt hierbij (Keursten en Frijters, 2002). Zo’n vraag moet wel aan enkele eisen voldoen, zoals: – de vraag bevat een bekend spanningsveld uit de praktijk; – de vraag is herkenbaar en actueel voor mensen; – de vraag nodigt uit om bij te dragen, bijvoorbeeld omdat hij een ontwikkelingsrichting voorstelt; – mensen geven aan dat ze ‘warmlopen’ voor de vraag, ze krijgen er ‘energie’ van.

18

Een intrigerende vraag kunnen de CoP-leden natuurlijk het beste zelf formuleren. Een manier om tot een intrigerende vraag te komen is te vragen naar de dilemma’s waarmee mensen worstelen in hun huidige praktijk. Doordat de CoP-leden praktijk en domein delen, lijken die dilemma’s vaak op elkaar of hebben op zijn minst een relatie. De kunst is nu die dilemma’s te verbinden en zodanig uit te werken dat de onderliggende spanning wordt blootgelegd. Als dan ook nog de (grove) richting wordt aangegeven aan de ontwikkeling waaraan de deelnemers willen werken, is de intrigerende vraag klaar. Zie voor een voorbeeld van een intrigerende vraag case 2.1.

Ca s e 2 . 1 – E e n v o o r b e e l d v a n e e n ‘ i n t r i g e r e n d e v r a a g ’ Binnen ISIS, een netwerk gericht op professionalisering van schoolleiders in het voortgezet onderwijs, is eind 2002 een kenniswerkgemeenschap opgericht waaraan zo’n twintig schoolleiders uit het voortgezet onderwijs deelnemen. Op de website van ISIS (www.isisvo.nl) is de volgende intrigerende vraag te vinden die de deelnemers bij aanvang als volgt hebben geformuleerd: ‘Hoe kan ik / kunnen wij als schoolmanagement professioneel congruent handelen ontwikkelen waarbij mensen binnen de organisatie elkaar aanspreken op hun eigen leren en verantwoordelijkheden in hun bijdrage aan het realiseren van een goede school?’

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 19

2 Wat is een CoP?

Aan deze vraag ligt een centraal dilemma ten grondslag waarmee schoolleiders in hun praktijk kampen en dat leidt tot een bijna dagelijks voelbare spanning: enerzijds heb je als schoolleider een ambitie en een visie over hoe de schoolorganisatie eruit zou moeten zien, anderzijds weet je dat je die alleen kunt bereiken door deze los te laten en ruimte te geven aan docenten om als professionals bij te dragen aan het realiseren van een goed functionerende school. Wat ook het precieze vertrekpunt van de CoP was, de reden van bestaan van een CoP ligt in het domein. Het domein van een CoP moet relevant zijn voor de buitenwereld (zie case 2.2). Succesvolle CoP’s zijn geen vrijblijvende praatclubs maar richten zich op vraagstukken die belangrijk zijn voor het werk in de praktijk. Alleen als een CoP met voor de buitenwereld interessante vraagstukken bezig is, ontwikkelt deze zich als en tot een CoP. Succesvolle CoP’s realiseren zich terdege dat hun reden van bestaan in de buitenwereld ligt. Ze speuren met enige regelmaat het domein af naar vraagstukken en problemen die actueel zijn voor de organisatie of het netwerk waarbinnen ze opereren. Door ze op de CoP-agenda te plaatsen, voeden ze de verdere kennisontwikkeling in hun CoP. Op deze wijze evolueren een CoP en haar domein in samenhang. Goed functionerende CoP’s zijn aantrekkelijk omdat ze kennis genereren waar zijzelf én anderen wat aan hebben. Het is een wederzijdse aantrekkelijkheid die zowel binnen de CoP speelt als tussen de CoP en de buitenwereld. Om als CoP geloofwaardig over te komen is het nodig dat kennisdragers uit de gedeelde praktijk deelnemen. Kennisdragers benoemen de actuele vraagstukken en beschikken bovendien over voldoende feiten- en ervaringskennis. Voor CoP’s die zich expliciet richten op innovatie van de praktijk is dit echter niet voldoende. Zulke innovatieve CoP’s nodigen kennisdragers uit andere disciplines uit om problemen vanuit wezenlijk andere perspectieven te benaderen. Het domein evolueert zo niet alleen door het oppakken van nieuwe vraagstukken maar ook door ze op een andere manier op te pakken. Een open en creatieve houding is daarvoor een eerste vereiste. Daarnaast is het vaak nodig om een langetermijnperspectief te hanteren.

Ca s e 2 . 2 – D e H o r s t e r m e e r p o l d e r a l s Co P - d o m e i n Habiforum is een privaat-publiek expertisenetwerk dat het meervoudig ruimtegebruik in Nederland wil stimuleren. Ze doet dit onder andere door kennisdragers en organisaties in CoP’s samen te brengen rond specifieke thema’s of concrete problematieken. Eén van de CoP’s binnen het Habiforum-netwerk richt zich, heel concreet, op het verbeteren van de waterhuishoudkundige situatie in de Horstermeerpolder.

19

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 20


De Horstermeerpolder ligt onder de rook van Amsterdam, strekt zich uit over de provincies Noord-Holland en Utrecht en is 617 hectare groot. In de polder wonen 900 mensen, er zijn 300 woningen, 20 agrarische bedrijven en nog 100 andere bedrijven. De Horstermeerpolder ligt relatief laag waardoor grote hoeveelheden kwelwater (jaarlijks gelijk aan de helft van het Amsterdams drinkwatergebruik) uit de polder moeten worden gepompt. De kwaliteit van het kwelwater staat de agrarische ontwikkeling behoorlijk in de weg. Door klimaatveranderingen nemen de zorgen over hoge waterstanden en heftige regenbuien toe terwijl het ophogen van dijken vanwege het geringe economische perspectief in de polder geen duurzame optie is. Er wordt al meer dan twintig jaar zonder veel resultaat gesproken over verbetering van de situatie. Tien jaar geleden is besloten om 250 hectare ‘natte natuur’ aan te leggen; het proces van landinrichting en milieueffectrapportages is nog altijd gaande. De onderhandelingen tussen alle betrokken partijen bevinden zich al jaren in een patstelling waar niemand tevreden over is.

20

Met steun van de staatssecretaris van Verkeer & Waterstaat is recent een CoP opgericht waarvoor alle betrokken partijen zijn uitgenodigd, van bewoners tot provinciebestuurders. De CoP heeft het blikveld verbreed naar een groter gebied buiten de polder zelf om de oplossingsruimte te vergroten. Hoewel de CoP nadrukkelijk een langetermijnperspectief wilde hanteren, werden de eerste vruchten al snel zichtbaar. De CoP biedt alle betrokkenen de ruimte om buiten de gebaande paden te kijken en op zoek te gaan naar geheel nieuwe oplossingen. De eerste bevindingen zijn hoopgevend, maar échte doorbraak moet nog plaatsvinden. Zijn de bestaande instituties uiteindelijk in staat en bereid een grote stap voorwaarts te zetten?

De gemeenschap Een CoP is meer dan een verzameling individuen: de CoP-leden vormen een gemeenschap. Wat houdt dit concreet in? CoP-leden vertoeven graag in gezelschap van elkaar, en ervaren dat gezelschap als inspirerend en prikkelend. Het brengt hen op ideeën of daagt hen uit om andere perspectieven te ontwikkelen. De leden van een CoP luisteren naar de verhalen van elkaar en schorten daarbij eigen oordelen op. Ze erkennen en waarderen elkaars bijdragen. Een groep individuen wordt een CoP als de leden ervan de onderlinge relaties weten uit te bouwen tot een sociaal weefsel dat als basis fungeert voor intensieve en soms directe gesprekken die ze met elkaar voeren. Een stevige sociale basis is nodig om langere tijd aan pittige vraagstukken te kunnen werken en eigen meningen en opvattingen te herzien.

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 21

2 Wat is een CoP?

Vrolijkheid en gemoedelijkheid horen zeker bij een CoP, maar een CoP is meer dan een gezellig clubje mensen dat elkaar aardig vindt. Een CoP ontstaat als mensen met elkaar de afspraak maken om regelmatig bij elkaar te komen om te werken aan en te leren rond actuele vraagstukken en problemen in hun praktijk. Naast een goede afspraak en regelmaat is het nodig dat CoP-leden hun onderlinge, persoonlijke relaties verdiepen. Door die verdieping ontstaat er wederzijds begrip en respect, maar ook ruimte om andere deelnemers toe te laten. Het wordt een levende gemeenschap, een gemeenschap die zich langs meerdere dimensies ontwikkelt. In zo’n levende gemeenschap gloort iets moois aan de horizon. De CoP ontwikkelt naast kennis dus ook zichzelf tot een échte gemeenschap. Gemeenschappen zijn niet nieuw maar zo oud als de mensheid. De vorming van een gemeenschap lijkt soms vanzelf te gaan, terwijl andere groepen of netwerken er nooit in slagen om een echte gemeenschap te worden. Volgens Ogdin (1998) hebben succesvolle gemeenschappen enkele onderscheidende karakteristieken gemeen: – begrenzing: er is een definitie van lidmaatschap waardoor duidelijk is wie tot de gemeenschap behoort en wie niet; – doel: de gemeenschap heeft een reden van bestaan die uitstijgt boven ‘gewoon bij elkaar zijn’; – regels: er zijn regels die aangeven hoe je je binnen de gemeenschap hoort te gedragen, waarbij wangedrag tot uitsluiting kan leiden; – zorg: de leden van de gemeenschap zijn begaan met de situatie van de ander en proberen bij te dragen aan het welzijn van de ander; – zelfbeschikking: de leden van de gemeenschap zijn vrij om te bepalen hoe men te werk gaat en wie men toelaat als lid van de gemeenschap. Hoe geef je in het begin vorm aan de ontwikkeling van een gemeenschap? Een manier om daaraan te werken is door te variëren met werken gespreksvormen. De meeste mensen komen bijvoorbeeld beter tot hun recht als ze in kleinere (sub)groepen werken. In subgroepen kunnen parallel meerdere mensen aan het woord zijn. Ze werken bovendien neutraliserend ten aanzien van mensen die van nature een groep domineren, waardoor de stap voor mensen om bij te dragen kleiner is. Als de leden van de groep daarbij letten op de manier waarop ze met elkaar praten, kunnen ze tegelijkertijd hun onderlinge relatie verdiepen. Het voeren van een zogenaamd ‘erkennend gesprek’ helpt mensen stil te staan bij de bijdrage van de anderen en hun eigen bijdrage te verbinden met die van de ander. Dit verbinden vormt de basis voor gemeenschappelijk leren.

21

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 22


Tip

Het voeren van een ‘erkennend gesprek’ De meeste mensen willen wel ervaringen uitwisselen, maar de manier waarop ze gewend zijn te communiceren staat hen daarbij in de weg. Ze zijn gewend om te vergaderen of te discussiëren, vormen die niet echt bijdragen aan het uitbouwen van relaties. Erkennende gesprekken doen dat juist wel. Zo’n gesprek dwingt je om heel goed te luisteren naar wat anderen zeggen en daaraan bij te dragen in plaats van meteen een eigen antwoord klaar te hebben op basis van je eigen inzichten. Mensen die het erkennend gesprek voor het eerst voeren, ervaren meestal dat ze anders gaan luisteren. Isaacs (1994) spreekt van ‘luisteren naar je eigen luisteren’. Luisteren is een onmisbare kwaliteit voor het voeren van constructieve dialogen. Het erkennend gesprek vormt een goede voorbereiding op de introductie van allerlei dialoogvormen. De dialoog is een krachtige vorm om samen te leren en komt in hoofdstuk 9 uitvoeriger aan de orde.

22

Een erkennend gesprek oefen je als volgt: – formuleer een vertrekvraag; een vertrekvraag is open en relevant voor de deelnemers en kan zijn voorbereid of ter plaatse geformuleerd (al kan dat laatste tijdrovend zijn!); – ga vervolgens uiteen in subgroepen van vier tot zes mensen; – een van de subgroepleden begint met het formuleren van een antwoord op de vertrekvraag; – de buurman (met de klok mee) vat hetgeen door de vorige spreker gezegd is samen in enkele kernzinnen en gaat door op die kern door iets toe te voegen; – werk op deze manier ten minste twee ronden; daarna kan de volgorde worden losgelaten, maar blijf wel samenvatten en doorgaan op wat de ander zegt. Het voeren van een erkennend gesprek vergt de nodige discipline, anders beland je zo in een welbekende discussie. Houd de volgende algemene regels goed in de gaten: – spreek elkaar niet tegen, begin geen discussie en reageer niet in algemene zin op iemand; – zeg ‘ja, en’ in plaats van ‘ja, maar’; – erken wat de ander zegt en wijk niet van het stramien af; – luister actief, leun niet achterover; – schep een ‘energieketen’. Erkennende gesprekken dwalen nogal eens af. Maak daar in het begin geen punt van, in een later stadium kan de draad wel weer worden opgepakt. De vraag is echt een vertrekvraag en behoeft als zodanig niet te worden beantwoord. In feite laat het erkennend gesprek zien hoeveel aspecten met een vraag verbonden zijn. Door uit te gaan van wat de ander zegt, wordt bovendien een andere vaardigheid voor het voeren van een dialoog geoefend: het opschorten van eigen opvattingen. Het prettige aan een erkennend gesprek is dat je de opvattingen niet hoeft te verlaten – ze doen gewoon even niet mee.

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 23

2 Wat is een CoP?

De praktijk Een praktijk verwijst naar een vorm van handelen die gebruikelijk is in een bepaalde sector en voor degenen die tot die sector behoren herkenbaar is als een praktijk. Een praktijk is iets waar je toe behoort of niet. Je staat erin of je staat er niet in. Of je daadwerkelijk tot een praktijk behoort, is mede afhankelijk van de erkenning door anderen. Een bakker is pas echt bakker als zijn collega’s hem als bakker erkennen. Zéggen dat je bakker bent is over het algemeen niet voldoende. Erkenning door collega’s geeft je ook toegang tot collega’s. Als je de praktijk van binnenuit gaat kennen, deel je de typische problemen die spelen in de praktijk en kun je daar zinvol over meepraten. Effectief meedoen in een praktijk veronderstelt persoonsgebonden kennis. Persoonsgebonden kennis omvat theoretische inzichten, ervaringen en een handelingsrepertoire dat je in staat stelt om snel en doeltreffend te handelen. CoP’s zijn verankerd in een praktijk en dragen bij aan de continue verbetering en vernieuwing van die praktijk. Problemen waar mensen in hun praktijk tegenaan lopen zijn soms zo complex dat niemand alle kennis en inzichten heeft om ze alleen op te lossen. De problemen maken veelal deel uit van zogenaamde problematische situaties, die vaak een chronisch karakter hebben waardoor problemen steeds weer terugkeren, soms in een iets andere vorm. Zulke situaties omvatten een waar web van samenhangende problemen en vragen meer energie van mensen dan ze lief is. Het is de meeste mensen wel wat waard om ze aan te pakken, en hierin schuilt vaak een belangrijke motivatie om een CoP op te starten. In CoP’s staan problematische situaties prominent op de agenda en werken de CoP-leden met een diversiteit aan kennis, inzichten en ervaring samen om ze aan te pakken. CoP’s geven daar echter op verschillende wijze vorm aan, al naargelang de intentie die ze delen (zie hoofdstuk 3). Tip

Ontrafelen van problematische situaties De meeste problemen waar we in de praktijk mee te maken krijgen staan niet op zichzelf, maar zijn verwant met een reeks van andere problemen. Problemen komen ook niet in nette categorieën op ons af, al lijkt het soms wel zo als we spreken van een ‘sociaal’ of een ‘economisch’ probleem. Problemen hangen met elkaar samen en kennen nagenoeg zonder uitzondering interpersoonlijke, sociale en politieke aspecten (zelfs bij problemen die zich op wereldschaal voordoen). Samen vormen die problemen en aspecten ‘problematische situaties’. Als we ons in een problematische situatie bevinden, pikken we soms heel snel uit de overvloed aan warrige signalen precies het kernprobleem. Vaak hebben we dat probleem allang herkend en anderen er regelmatig op attent gemaakt (die dat helaas, jammer voor hen, niet altijd zo scherp zien). Wij weten al dat die directeur weg moet omdat hij de oorzaak van alle ellende is op de

23

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 24


afdeling, wij hadden allang gezien dat die reclamecampagne niet kon werken, wij wisten al dat concept X het niet zou halen, enzovoort. Als we het probleem dan aanpakken, blijkt echter dat alles verre van opgelost is. Hebben we dan toch te snel…? Mensen selecteren vaak ‘hun’ problemen, omdat ze toevallig een aanpak hebben om met zo’n probleem om te gaan of omdat ze zelf al een oplossing voorhanden hebben. Later blijken juist die problemen niet de enige of zelfs helemaal geen probleem te zijn. Net als naar elkaar is het verstandig om goed naar de problematische situatie te ‘luisteren’ en deze eerst goed te verkennen. Beschrijf daarvoor eerst de situatie in zo neutraal mogelijke bewoordingen en stop géén oorzaken, verklaringen, problemen of oplossingen in die beschrijving. Analyseer daarna de beschreven situatie door incidentele gebeurtenissen te scheiden van onderliggende oorzaken en verbanden. Hoofdstuk 9 bevat enkele praktische aanwijzingen om systemische interacties te identificeren en te leren van je interventies. Het aanpakken van problematische situaties is een leerproces waarin je op basis van voortschrijdend inzicht weloverwogen nieuwe stappen neemt en leert van de uitkomsten. Vaak vergt het aanpakken van problematische situaties overigens een geheel andere manier van kijken naar de situatie.

24

De praktijk verandert doorlopend. Er dienen zich steeds nieuwe situaties en uitdagingen aan die vragen om nieuwe methoden en aanpakken. Succesvolle CoP’s veranderen met die praktijk mee. In de pas lopen van een CoP met haar praktijk is essentieel. CoP’s die te hard van stapel lopen verliezen zich in abstracties of verliezen draagvlak in hun omgeving. CoP’s die daarentegen achterblijven worden door de tijd ingehaald en maken zichzelf overbodig. In de pas lopen betekent voor CoP-leden dat ze telkens vertrekken vanuit de actuele en urgente vraagstukken die in de praktijk spelen. Van tijd tot tijd kan het nodig zijn om afstand te doen van een deel van de bestaande praktijk. Elke praktijk waar mensen in werken, of dat nu een ziekenhuis is of een helpdesk bij een bank, kent een geschiedenis. Het is bijna altijd verklaarbaar waarom iets op een bepaalde manier gebeurt. Door veranderende eisen en omstandigheden is het mogelijk dat de achterliggende redenen echter niet langer relevant zijn. Als zich nieuwe soorten problemen voordoen, kan het daarom helpen om de context waarin een praktijk indertijd is ontstaan te ontrafelen en tegen het licht te houden.

D e o n t s t a a n s g e s c h i e d e n i s v a n h e t c o n c e p t Co P In 1987 wordt in de Verenigde Staten het Institute for Research on Learning (IRL) opgericht, dat zich gaat bezighouden met onderzoek naar leren (Henschel, 1999). De oprichting vindt plaats na een genereuze schenking van de Xerox Foundation. De directe aanleiding vormt een aantal alarmerende rapporten over

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 25

2 Wat is een CoP?

de toestand van het onderwijs in de Verenigde Staten. Het IRL besteedt in het begin veel aandacht aan de rol die nieuwe informatie- en communicatietechnologieën kunnen spelen bij het ondersteunen en verbeteren van leerprocessen. Als de resultaten uitblijven, komt de vraag naar wat leren eigenlijk is, meer centraal te staan. De aandacht verschuift naar de leertijd van leerlingen. De onderzoekers van het IRL ontdekken dat ‘leerlingschappen’ (apprenticeships) in alle soorten en vormen voorkomen, breed verspreid zijn en meestal uitermate succesvol. In hun ontdekking waarom ze zo goed werken, ligt de kiem van CoP’s: om een leerling te worden, is het nodig om lid te worden van een met elkaar verbonden, informele gemeenschap die veel verder gaat en intensiever is dan de relatie met een docent of mentor. Het ‘één van hen worden’ en opgenomen zijn in de gemeenschap, vormt een integraal onderdeel van het leren. Leerlingen bleken vooral te leren als ze lid werden van de gemeenschap van leerlingen en leraren, en ze bleven leren als ze het geleerde in de praktijk brachten. Dit stopte niet na hun ‘officiële’ leerjaren en ze bleven daardoor ook lid van deze gemeenschap. Het onderzoek van het IRL resulteerde uiteindelijk in een nieuwe sociale theorie over leren. Box 2.1 geeft de zeven leerprincipes weer die de kern vormen van deze theorie. Het IRL is inmiddels opgeheven maar zijn erfgoed lijkt zich meer dan ooit te verspreiden.

Box 2.1 – Zeven leerprincipes Op basis van zeer uiteenlopend (vooral etnografisch) veldwerk in zowel werksituaties als educatieve leeromgevingen, heeft het Institute for Research on Learning zeven leerprincipes geformuleerd: 1 Leren is fundamenteel sociaal. Leren is meer dan het verwerven van kennis en omvat ook interactie met anderen om kennis uit te wisselen en samen te werken. Omdat tijdens dit proces een gezamenlijke identiteit groeit, is dit proces zowel uitdagend als krachtig. 2 Kennis is een integraal onderdeel van het leven van een gemeenschap. Als mensen waarden, perspectieven, praktijken van handelen delen en ontwikkelen, creëren ze CoP’s. 3 Leren is een daad van participatie. De motivatie om te leren ligt in de wens om deel te nemen aan een CoP. 4 Weten hangt af van betrokkenheid in een praktijk. Mensen verzamelen kennis als ze observeren en participeren in een verscheidenheid aan situaties en activiteiten. De diepgang van deze kennis hangt af van de intensiteit van hun betrokkenheid. 5 Betrokkenheid is onlosmakelijk verbonden met het vermogen om te han-

25

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 26


6

7

26

delen. Mensen ervaren hun identiteit in termen van hun vermogen om bij te dragen aan en invloed uit te oefenen binnen de gemeenschappen waarvan ze deel uitmaken. De afwezigheid van leren is vaak het resultaat van uitsluiting van participatie. Leren vereist toegang tot een CoP en de mogelijkheid om te kunnen bijdragen. Mensen zijn van nature levenslange leerders. Leren is als ademen, we kunnen het niet laten. We leren allemaal wat er nodig is om te participeren in de CoP’s waartoe we willen behoren.

Uit het werk van het IRL over leerlingschappen groeide het concept van ‘Communities of Practice’. Enigszins tot verrassing van het IRL, kwamen de ‘early adopters’ van het CoP-denken vooral uit het bedrijfsleven en niet uit het onderwijs waarop zij zich richtten. Vooral kennismanagers in grote organisaties zagen (en zien) CoP’s als een waardevol instrument om de kennisintensiviteit te vergroten en nieuwe kennis te genereren. Ondernemingen als Xerox (zie box 2.2), Shell en IBM, maar ook een instituut als de Wereldbank, experimenteren al sinds het midden van de jaren negentig met CoP’s. Een onderzoek van het American Productivity & Quality Center (2001) noemt naast deze organisaties AT&T, DaimlerChrysler, Ford, BP Amoco, British Telecom, Siemens, Cap Gemini Ernst & Young en Siemens AG als voorbeelden van ondernemingen die intensief in CoP’s investeren. Veel van hun ervaringen met CoP’s zijn vrij beschikbaar op het Internet.

Box 2.2 – Het verhaal van de kopieermachinemonteurs ‘Revolutions start in the most unexpected places and with the most unlikely heroes’, zo begint een populair artikel van John Seely Brown en Estee Solomon Gray (1995) in Fast Company Magazine over de geschiedenis van CoP’s binnen Xerox. John Seely Brown is directeur van het Xerox Palo Alto Research Center (kortweg parc), zijn mede-auteur indertijd geaffilieerd aan het Institute for Research on Learning. De helden waaraan zij refereren zijn de monteurs van kopieermachines. Aan het begin van de jaren tachtig probeerde Xerox de productiviteit van haar servicediensten een forse zet te geven. Voordat werd besloten hoe dit moest gebeuren, liep één van de antropologische onderzoekers van parc enige tijd met een groep monteurs mee. Zijn naam was Julian Orr, zelf een voormalig monteur van kopieermachines. In zijn boek Talking About Machines (1996) beschrijft Orr wat deze monteurs werkelijk deden, niet wat ze zeiden dat ze deden of wat hun managers dachten dat ze deden. Zijn bevindingen waren opvallend en verbazingwekkend.

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 27

2 Wat is een CoP?

Orr ontdekte al snel dat de monteurs regelmatig met elkaar afspraken in een restaurant in plaats van naar hun klanten te gaan. De gemiddelde manager zou wellicht een prachtige kostenbesparing bespeuren, Orr concludeerde precies het tegenovergestelde: de monteurs liepen niet de kantjes ervan af maar waren juist bezig met één van hun meest waardevolle activiteiten: ze wisselden kennis en ervaringen uit door elkaar anekdotes en verhalen (waarin elk van de kopieermachines een eigen identiteit heeft) te vertellen en ze hielpen elkaar met de problemen die ze tegenkwamen. Als één van hen een probleem op tafel legde waarvan de oorzaken onduidelijk waren, passeerde al snel een scala aan verhalen over eerdere, mogelijk vergelijkbare problemen de revue. De verhalen bevatten tips waar mogelijk gezocht moet worden, sluiten oorzaken uit en waarschuwen voor bepaalde paden. Voor Orr zijn deze conversaties, de beschikbare informatie, hun werk en de praktijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. De gesprekken tussen de monteurs beperken zich niet tot louter technische details maar omvatten ook informatie over klanten (‘hoe moet je omgaan met ongeduldige beheerders?’), de plaats waar de machines staan (‘daar heb je een pasje voor nodig van …’) en de gebruikers (‘hoe zorg je dat de gebruikers die je niet ziet de machine goed gebruiken?’). Opvallend genoeg beschouwen de monteurs de uitgebreide technische handboeken die bij elke machine horen als geheel op zichzelf staande en over het algemeen als weinig bruikbare objecten. Ze maken er slechts selectief gebruik van als één van de informatiebronnen om zich een beeld te vormen van wat er met een falende machine aan de hand kan zijn. De (technische en sociale) complexiteit van hun werk is vele malen groter dan de (technische) handboeken veronderstellen. Vooral ook omdat de monteurs nauwelijks carrière kunnen maken, concludeert Orr (1996: 148) dat ‘the combination of individual, challenging work with a supportive community may be the key to the attraction this job has for the technician.’

D e e u f o r i e r o n d Co P ’ s CoP’s zijn ongekend populair, en het gebruik van de term ‘Community of Practice’ is in de korte tijd na de introductie exponentieel toegenomen. Elke zichzelf respecterende kennismanager praat tegenwoordig over communities, kenniskringen, P2P-netwerken of andere aanduidingen voor gemeenschappen waarin mensen hun leren en werken verbinden en verdiepen. Velen staan te trappelen om deel te nemen aan een CoP en roepen anderen op ook mee te doen. Waar komt die gretigheid toch vandaan?

27

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 28


Een CoP wekt nieuwsgierigheid op. Het laat zich misschien het best vergelijken met het gevoel van verliefdheid. ‘Het werkt verslavend’, vertelde een deelnemer aan een CoP, ‘je wilt erbij zijn’. Net als verliefdheid kan een CoP iets overrompelends hebben. Een CoP werkt romantiserend. Ze trekt mensen aan en je wilt er zelf bij horen. Door het ongedwongen karakter en de persoonlijke verbondenheid is het in een CoP plezierig toeven. Het is precies deze sfeer die de kans vergroot op het beleven van nieuwe, inspirerende en magische momenten die uitgroeien tot euforie. Het is het gevoel van ‘flow’ dat Csikszentmihalyi (2000) in groepen herkent als ze hun volledige aandacht concentreren, de tijd vergeten en een groot gevoel van tevredenheid zich van de groepsleden meester maakt. Erbij zijn is de enige manier om te zien en mee te maken wat er gebeurt, wat er groeit. Eenmaal erin pakt het mensen, waardoor ze zich er vaak met hart en ziel in willen storten. Dan is het misschien tijd om de euforie te temperen. Verliefdheid kan plotseling over zijn en een wrange smaak nalaten. Ook het geluk in een CoP duurt niet eeuwig, en deelnemen aan een CoP heeft ook zijn vervelende kanten. Zoals hoofdstuk 10 beschrijft, zijn er conflicten, spelen er belangen en willen allerlei partijen wat van de CoP.

Box 2.3 – Een liefdesliedje 28

Judith Herzberg (1971) schreef het onderstaande liefdesliedje voor kinderen. Het drukt enkele eigenschappen van verliefdheid uit. Wat te denken van een CoP als gouden koets? Ik ging naar het dal naar de notentuin, ik wou zien wat er groeide of de knoppen al botten of de blaadjes al wilden. Het was of ik vloog het was of ik viel net alsof ik opeens met mijn hart en mijn ziel in de gouden koets werd getild.

Hoe het ook zij, de ‘verliefdheid’ en de euforie in een beginnende CoP vormen de basis voor de ontwikkeling van een succesvolle, volwassen CoP: een gemeenschap van gepassioneerde mensen met een kloppend hart. Het zijn ge-

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 29

2 Wat is een CoP?

meenschappen waarvoor de leden zich willen inzetten en waar ze naar blijven terugkeren. Als een CoP ophoudt te bestaan, blijft de herinnering aan de mooie en inspirerende momenten. Bijna iedereen is wel eens in zijn leven onderdeel geweest van een groep die sterke positieve herinneringen oproept. Uit zulke ervaringen zijn ook de initiële randvoorwaarden voor een CoP af te leiden. Tip

Herinneringen als bron van inspiratie Mensen weten zelf het best onder welke condities ze graag deelnemen aan een CoP. Ze zijn zich niet altijd bewust wat ze belangrijk vinden, maar voelen het intuïtief aan. Een eenvoudige manier om de condities te achterhalen, is door de CoP-leden te vragen naar hun positieve ervaringen met eerdere groepen waarvan ze deel uitmaakten. Dit is bovendien een goede oefening om elkaar beter te leren kennen. Ga als volgt te werk: – vraag iedereen om voor zichzelf een eigen positieve ervaring met een groep in gedachten te nemen; – wissel in duo’s eerst deze ervaringen uit door ze als een verhaal aan elkaar te vertellen; – probeer vervolgens samen de ‘bronnen van energie’ te identificeren; je kunt dit doen door vragen te stellen als ‘wat maakte die situatie voor jou zo bijzonder?’ of ‘waarom wilde je bij die groep blijven?’; – vertaal de antwoorden op deze vragen naar één of meer condities, je kunt dit bijvoorbeeld doen in de vorm van ‘ik werk graag samen als …’; – wissel de condities plenair uit en voeg de condities die veel voorkomen samen tot randvoorwaarden voor de CoP.

Co P ’ s t e r u g v a n w e g g e w e e s t ? Volgens Boisot (1998) zijn met de opkomst van de moderne organisatie de laatste resten van oude gemeenschapsverbanden teloorgegaan. Hij refereert daarbij aan het klassieke werk van de socioloog Tönnies Gemeinschaft und Gesellschaft uit 1887 waarin die stelt dat de maatschappij (‘Gesellschaft’) de gemeenschap (‘Gemeinschaft’) vermorzeld. De twintigste eeuw is de eeuw waarin de rationeel gestructureerde en centraal geleide organisatie steeds verder is verfijnd en geoptimaliseerd. De rek lijkt er echter uit. Alom hoor je de roep om meer informele verbanden en gemeenschappen waarin kennisuitwisseling op menselijk niveau centraal staat. Met CoP’s lijken gemeenschappen weer terug van weggeweest. Bekman (2001: 12) constateert in zijn boek dat ons hele leven lijkt af te hangen van georganiseerde instituties: ‘Waar tot nu toe familie, volk, natie en religie de bindende gemeenschappen vormden waarin mensen hun existentie konden

29

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 30


beleven, worden het nu de georganiseerde instituties die deze rol voor veel mensen op zich nemen.’ CoP’s geven een invulling aan de behoefte van mensen aan gemeenschappelijkheid en gemeenschappelijk leren, en steeds meer organisaties erkennen dit.

P e r s p e c t i e v e n o p e e n Co P In haar essentie is een CoP geen aanwijsbaar object maar een perspectief op de werkelijkheid. Een perspectief helpt om bepaalde situaties en gebeurtenissen te duiden om vervolgens gericht actie te kunnen ondernemen. De CoP als perspectief helpt om te beoordelen wat er in bestaande groepen gebeurt, om netwerken en gemeenschappen vorm te geven, om in groepen te interveniëren, enzovoort. De vraag ‘Wat is een CoP?’ is daarom niet eenduidig te beantwoorden. CoP’s zijn er in duizendvoud. Ze hebben weliswaar enkele gemeenschappelijke kenmerken (zie de volgende paragraaf), maar ze verschillen op tal van manieren: de redenen waarom ze zijn opgericht, de doelen die ze nastreven, hun omvang en samenstelling, de manieren waarop de leden met elkaar omgaan, de wijze waarop ze zich ontwikkelen, hun levensduur, enzovoort.

30

In en rond een CoP zijn verschillende soorten deelnemers actief. Elk van die actoren heeft een ander perspectief op de CoP en ziet ‘hun’ CoP op een andere manier. Ten eerste zijn er natuurlijk de deelnemers, de groep mensen die zichzelf als de CoP beschouwt. Ze zijn echter niet de enigen, er zijn meer mensen betrokken bij het reilen en zeilen van een CoP. Zo zijn er mensen die een CoP legitimeren, zoals sponsors die tijd en geld beschikbaar stellen. Ook zijn er mensen die interesse tonen voor wat er in een CoP gebeurt. Die mensen noemen we hier ‘loerders’, omdat het vooral bij kijken blijft en het actief bijdragen uitblijft. Daarnaast zijn er buitenstaanders die actief meedoen in het leerproces van de CoP. Dat zijn de mensen die de CoP faciliteren. Achtereenvolgens passeren in deze paragraaf de volgende actoren de revue: – mensen die deelnemen aan een CoP; – mensen die een CoP legitimeren; – mensen die loeren naar een CoP; – mensen die een CoP faciliteren.

M e n s e n d i e d e e l n e m e n a a n e e n Co P Mensen die deelnemen aan een CoP hebben een aanleiding daarvoor, ze hebben een doel of een ambitie. Ze willen iets bereiken en een CoP helpt hen daarbij. Een CoP biedt hun toegevoegde waarde ten opzichte van de formele (organisatie)structuren. Deelnemers beklemtonen vaak die toegevoegde waarde

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 31

2 Wat is een CoP?

door de CoP als complementair aan die formele structuren te positioneren. Vaak roemen ze de vrijheid om buiten bestaande paden te treden. CoP’s bieden deelnemers de ruimte om experimenteren en samen met anderen iets te realiseren zonder dat vooraf precies duidelijk is wat dat moet zijn. Deelnemen aan een CoP is een kwestie van brengen en halen. Bij brengen gaat het vooral om het inbrengen van eigen praktijkervaringen, vragen, dilemma’s en resultaten van experimenten. ‘Brengen’ is vooral inbrengen vanuit een eigen interesse. Meedoen aan een CoP omdat iemand anders dat vraagt, is nog niet genoeg hiervoor. Bij ‘halen’ gaat het in eerste instantie om de directe meerwaarde. Als er geen opbrengsten zijn om de eigen praktijk te verbeteren, zal bij de meeste mensen de motivatie voor deelname snel afnemen. Overigens hoeven die opbrengsten niet altijd ‘hard’ en ‘zichtbaar’ te zijn. Sommige mensen ‘gebruiken’ de CoP om te reflecteren op hun eigen praktijk. Er is meestal een duidelijke relatie tussen brengen en halen. Het inbrengen van de eigen vraagstukken en problemen genereert andere opbrengsten dan actief meedoen met de case van een ander. Om onevenwichtigheid in de CoP te voorkomen is het goed de balans tussen ‘halen’ en ‘brengen’ af en toe op de CoP-agenda te zetten. Tip

De balans opmaken CoP’s hebben er baat bij om op gezette tijden de verhouding tussen het ‘halen’ en het ‘brengen’ te evalueren. Evenwichtigheid is volgens Csikszentmihalyi (2000) één van de drie vereisten om de ‘flow’ in een groep te realiseren. Dit geldt zeker voor de balans tussen ‘halen’ en ‘brengen’. Het opmaken van de balans geeft mensen bovendien een goede aanleiding om hun deelname aan de CoP te bevestigen, te herzien of soms te beëindigen. Kijk na het opmaken van de balans vooral naar de toekomst (ga bijvoorbeeld uit van een jaar). Het is natuurlijk niet de bedoeling mensen te blameren. Je kunt de volgende vragen gebruiken als richtvragen om de balans op te maken: – wat waren de opbrengsten van de CoP in de afgelopen periode? – wat is mijn bijdrage geweest? – waar zou ik me in de komende periode op willen richten? – met welke opbrengsten is voor mij de CoP in de komende periode geslaagd? De eerste vraag levert vaak al uiteenlopende reacties op. Wat de een als belangrijk beschouwt, vindt de ander niet relevant of ziet het zelfs niet. Bedenk dat de collectieve opbrengst altijd hoger is.

M e n s e n d i e e e n Co P l e g i t i m e r e n Een CoP is geen CoP als ze louter op zelfzuchtige motieven berust. Met zulke motieven hoeft niets mis te zijn, maar het maakt een gezelschap individuen

31

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 32


niet tot een CoP. De directe meerwaarde voor de individuele CoP-leden is een belangrijke bestaansgrond, maar de échte legitimering van een CoP ligt buiten de CoP. De legitimering van een CoP gebeurt door mensen die uit hoofde van hun functie belang hechten aan de ontwikkeling van kennis door de CoP. Deze sponsors en belanghebbenden vertegenwoordigen vaak een organisatie of een netwerk dat een breder doel heeft dan de CoP. Het legitimeren van een CoP kan op verschillende manieren gebeuren. De manager die zijn medewerkers oogluikend toestaat om een deel van hun tijd te besteden aan CoP-activiteiten, legitimeert hun deelname. Het actief ondersteunen of sponsoren van bepaalde CoP-activiteiten, bijvoorbeeld door faciliteiten of financiële middelen ter beschikking te stellen, gaat nog een stap verder. De leden van een CoP ervaren zulke zichtbare ondersteuning als een krachtige legitimatie. Sommige organisaties organiseren en ondersteunen zelfs netwerken van CoP’s. Deelnemen aan CoP’s wordt in dat geval een natuurlijk verlengstuk van het werk (zie voor een concreet voorbeeld case 2.3).

Ca s e 2 . 3 – Co P ’ s b i n n e n U n i l e v e r R e s e a r c h

32

Binnen Unilever is in 1997 het initiatief genomen om CoP’s gestructureerd een plaats te geven in de organisatie (Pos & Kayser, 2003). Intussen vormen CoP’s een belangrijk instrument in het realiseren van Unilever’s strategie. Om CoP’s te ondersteunen is een handboek geschreven (The CoP Guidelines) en een cursus ontwikkeld (The course for building and sustaining CoP’s), die beide wereldwijd beschikbaar zijn. Elke CoP rust op vier pijlers: – resultaten: de producten die de CoP zal afleveren aan de organisatie; hiervoor is het belangrijk een goed begrip te hebben van de afnemers van de resultaten; – hefboomwerking: het doel is om de resultaten van de CoP door de hele onderneming te verspreiden; daarvoor is het nodig om te weten wie baat kan hebben bij de resultaten en hoe zij deze kunnen verkrijgen; – mensen: betreft de aandacht voor rollen, verantwoordelijkheden en culturen om de groep te laten uitgroeien tot een goed functionerend team; – werkwijze: omvat een inventarisatie van de activiteiten die de CoP in de komende periode zullen domineren, de wijze waarop de CoP zich gaat organiseren en de gereedschappen die ze nodig heeft; speciale aandacht is er voor het maken van afspraken over de besluitvorming en de communicatie binnen en buiten de CoP. Pos en Kayser noemen twee voorbeelden van CoP’s binnen Unilever. De CoP ‘Agronomie’ richt zich op het uitwisselen van tips en ervaringen om de kwaliteit van tomaten te verbeteren en de opbrengst te verhogen. De CoP nodigt ook regelmatig

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 33

2 Wat is een CoP?

telers van tomaten uit. De leden van de CoP ‘Total Productive Maintenance’ werken in de belangrijkste fabrieken van Unilevers divisie ‘Home and Personal Care’ in Latijns Amerika. De leden van deze ‘best practices’ CoP willen van elkaars fouten leren bij het implementeren van een onderhoudssysteem. Inmiddels heeft dit geleid tot een aanzienlijke reductie van de implementatietijd. Overigens moedigt Unilever aan om het inzetten van CoP’s altijd af te wegen tegen andere organisatievormen.

M e n s e n d i e l o e r e n n a a r e e n Co P Naast mensen die een CoP legitimeren zijn er een heleboel buitenstaanders die interesse hebben in wat er in een CoP plaatsvindt. Deze mensen ‘loeren’ naar de CoP en wat erin gebeurt. Sommige mensen doen dat vooral uit eigenbelang, zij willen wel iets halen maar niets brengen. Maar er zijn ook ‘stille getuigen’: mensen die ervaren dat er iets belangwekkends gebeurt maar nog niet deel willen nemen of dat nog niet zinvol vinden. Juist deze mensen schuiven vaak in de loop van de tijd op naar het midden, als het leren in de CoP zich ontwikkelt en nieuwe thema’s of problemen op de agenda verschijnen (Lave & Wenger, 1991). Voor dit laatste type ‘loerders’ is het van belang dat ze in beeld komen van de CoP en, omgekeerd, weten wat er speelt. De CoP kan hen daarbij een handje helpen. Voor nieuwsgierige loerders is het handig dat een CoP zichtbaar en toegankelijk is. Veel CoP’s hebben om deze reden een website op een intranet of op het Internet, waardoor anderen hen kunnen vinden en zien wat er in de CoP gebeurt. Een website is een handig en snel te actualiseren hulpmiddel voor het verspreiden van informatie. Door aan de website een dialoogplatform te koppelen, kan een CoP eenvoudig buitenstaanders uitnodigen om mee te denken over een actueel thema. Zet in ieder geval de aanspreekpunten voor potentiële deelnemers duidelijk zichtbaar op de site. In de meeste gevallen voldoet een eenvoudige opzet, maar als de belangstelling snel groeit, is het verstandig om de communicatie met de buitenwereld structureler te regelen. Een heuse ‘CoPwachtkamer’ kan dan uitkomst bieden. Tip

Een CoP-wachtkamer inrichten Sommige CoP’s staan plotseling zo in het centrum van de belangstelling dat ze worden overstelpt met vragen en verzoeken. Een handige manier om met geïnteresseerden om te gaan is een CoP-wachtkamer in te richten. In een CoP-wachtkamer maken potentiële deelnemers kennis met een aantal CoP-leden en met de thematiek waarover de CoP leert. Zo’n wachtkamer kan bijvoorbeeld bestaan uit enkele bijeenkomsten waarin de deelnemers net zo werken als in de CoP, waardoor de geïnteresseerden kunnen ervaren ‘hoe het is’. Een CoP-wachtkamer heeft als voordeel dat het proces in

33

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 34


de CoP door kan gaan en niet telkens door (elementaire) vragen van nieuwkomers wordt onderbroken. Bovendien zijn nieuwe leden voorbereid op het moment dat ze lid worden van de CoP en beschikken ze al over een aantal inzichten en vaardigheden die hen helpen om snel volwaardig mee te doen.

M e n s e n d i e e e n Co P f a c i l i t e r e n Facilitatoren ondersteunen een CoP in haar ontwikkeling maar behoren (meestal) niet tot de CoP. Faciliteren van een CoP is iets anders dan het coachen of het trainen van een groep, hoewel er wel raakvlakken zijn. Coaches en trainers zijn over het algemeen gericht op gedragsverandering. Facilitatoren van CoP’s richten zich op de ontwikkeling van een CoP als CoP en in het verlengde daarvan op het verhogen van de kennisproductiviteit van de CoP.

34

Een facilitator kan alleen zijn werk goed doen als de CoP de facilitator erkent als facilitator. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door een ‘contract’ af te spreken tussen de facilitator en de CoP waarin de rol van de facilitator en wederzijdse verwachtingen staan. Het karakter van facilitatie is sterk afhankelijk van het ontwikkelingsstadium waarin een CoP zich bevindt. In het begin is de facilitator vooral bezig met het introduceren van nieuwe, creatieve werkvormen. In een later stadium zal de facilitator meer aandacht besteden aan de procesvaardigheden van alle CoP-leden om daarmee het zelforganiserend vermogen te versterken. Zorg er altijd voor dat nooit een langdurige afhankelijkheid van een buitenstaander ontstaat die het reilen en zeilen in de CoP bestuurt en de CoP slechts ‘beleert’. Faciliteren werkt zolang de CoP ervan leert en het wordt doorgegeven aan de leden van de CoP. Dit kun je ook vooraf afspreken door de facilitator te vragen gaandeweg over te schakelen naar ‘coaching on the job’. In elke CoP zijn er mensen die het faciliteren kunnen overnemen. Juist dan ontstaat er ruimte om voor heel andere, specifieke werkvormen iemand van buiten uit te nodigen. Als dit consequent gebeurt, kunnen behulpzame buitenstaanders het leren in een CoP versnellen.

Co P ’ s a l s l e v e n d e g e m e e n s c h a p p e n De Nederlander Arie de Geus (1997), voormalig hoofd Group Planning van Shell, is auteur van The Living Company, waarin hij de waarde van ‘levende organisaties’ noemt, roemt en beschrijft. Hij benadrukt het belang van het creëren van een levende werkgemeenschap en sluit hiermee direct aan bij de literatuur over lerende organisaties. Volgens De Geus zijn de kenmerken van levende organisaties af te leiden uit de overeenkomsten tussen ondernemingen die erin zijn geslaagd om duurzaam te overleven. Hij baseert zijn inzich-

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 35

2 Wat is een CoP?

ten onder andere op een studie die Shell in de jaren tachtig uitvoerde naar 27 ondernemingen die ouder dan Shell waren. Box 2.4 beschrijft de kenmerken van deze ‘oude’ en in De Geus’ ogen levende ondernemingen.

Box 2.4 – Levende organisaties Op basis van een onderzoek onder 27 ondernemingen die meer dan een eeuw oud waren, concludeerde De Geus (1997) dat ‘levende organisaties’ zich slechts geleidelijk aanpassen aan veranderende omstandigheden. Hij stelde vast dat deze ‘oude’ ondernemingen de volgende vier karakteristieken delen: – behoudend financieel beleid: de organisaties bouwden financiële reserves op, waardoor ze op eigen initiatief interessante mogelijkheden konden benutten; – gevoelig voor prikkels vanuit de omgeving: het leiderschap van deze ondernemingen was naar buiten gericht, en in contacten met de buitenwereld bevorderden ze het leren waardoor ze veranderingen eerder opmerkten; – een gevoel voor cohesie en bedrijfsidentiteit: in alle organisaties werd een diepgaande en serieuze interesse in de menselijke kant aangetroffen; mensen deelden een set van waarden die vaak al door de oprichter waren ingebracht en voelden zich sterk persoonlijk verbonden met de organisatie; – tolerantie: verantwoordelijkheden werden sterk en breed gespreid en belangrijke diensten of producten stonden nooit nieuwe mogelijkheden in de weg; hierdoor kenden deze organisaties een hoge tolerantie voor ‘activiteiten in de marge’.

De Geus maakt een onderscheid tussen economische organisaties en duurzame of levende organisaties. In economische organisaties denken managers en directeuren louter in economische termen en managen de organisatie omwille van financiële doelstellingen. Volgens De Geus hebben economische organisaties het moeilijker om een volgende generatie te halen. Hun managementstijl leidt ertoe dat veel mensen niet echt meedoen. Mensen verdienen er hun boterham, maar daar blijft het bij. Ernstige problemen ontstaan als de kleine club van managers, die al die tijd de (geld)kar hebben getrokken, aan verjonging toe is. Behalve geld verdienen, is er gedurende lange tijd weinig sociaal bindweefsel gevormd en ontbreekt het vertrouwen om de organisatie samen uit het dal te halen.

35

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 36


Voor De Geus zijn levende organisaties als rivieren. Rivieren treden regelmatig buiten hun oevers, terwijl ze in andere tijden met laag water kampen. Er is echter langdurige droogte nodig om een rivier geheel te laten verdwijnen. Organisaties worden levendiger als ze hun functioneren baseren op principes van gelijkwaardigheid en dezelfde regels voor iedereen laten gelden, van hoog tot laag. De kernvraag die De Geus regelmatig aan Raden van Bestuur heeft gesteld is ‘Who is us?’ De top 200 die opties krijgt of écht iedereen? Hij beargumenteert dat leidinggevenden die geen bijzondere regelingen kennen zich minder absoluut opstellen en open staan voor vernieuwing en verandering. Levende organisaties bouwen niet op individuen maar op het collectief.

36

De Geus noemt leven en leren in één adem. Levende organisaties concentreren hun aandacht op mensen, hun talenten en hun onderlinge relaties. Recent heeft McDermott (2000b) de gedachte van CoP’s als levende, menselijke verbanden verder uitgewerkt. Hij neemt daarbij de stad als metafoor. Er zijn heel veel steden en al hebben die een heleboel gemeenschappelijk, elke stad ontwikkelt toch een heel eigen karakter. De meeste kennen allemaal een eigen, bijzondere dynamiek en hun bewoners ontwikkelen vaak een eigen wijze van leven. McDermott stelt dat CoP’s zich op vergelijkbare wijze ontwikkelen. Het zijn levende, menselijke verbanden die veel gemeenschappelijk hebben maar elk een eigen karakter kennen. CoP’s als levende gemeenschappen kenmerken zich door zelforganisatie op basis van vrijwilligheid, wederzijdse aantrekkelijkheid, vertrouwen en een bereidheid om kennis te delen. We lichten elk van deze kenmerken hierna toe.

Zelforganisatie op basis van vrijwilligheid De basis voor het levende karakter van CoP’s ligt volgens McDermott (2000b) in de vrijwilligheid waarmee deelname aan CoP’s gepaard gaat. Vrijwilligheid betekent dat mensen zelf kiezen om deel te nemen aan een CoP en er vervolgens ook op een eigen manier invulling aan geven. Doordat alle CoP-leden invloed uitoefenen op die ontwikkeling ontstaat een proces van zelforganisatie. Zelforganisatie sluit niet uit dat CoP’s zich laten begeleiden door een facilitator of een coach, ze kunnen dat zelf bepalen. De structuur van een CoP krijgt door zelforganisatie een sterk organisch karakter. Een CoP groeit op basis van vrijwillige maar actieve deelname. Vrijwilligheid kan een krachtige motivator zijn en is in een CoP onlosmakelijk verbonden met het leveren van een bijdrage. Deelnemen impliceert bijdragen, waarbij de nadruk ligt op doen. Het is in zekere zin een vorm van vrijwilligerswerk. Echter in tegenstelling tot gewoon vrijwilligerswerk, is de deelname aan

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 37

2 Wat is een CoP?

een CoP direct gerelateerd aan het eigen werkgebied. Vrijwilligheid in een CoP is tweerichtingsverkeer: de relatie tussen een CoP en haar leden werkt twee kanten op. Een overgeleverd, anekdotisch verhaal dat wordt toegeschreven aan Joost van den Vondel illustreert deze wederkerigheid treffend. Het gaat over vogels en veren. Volgens Vondel draagt een vogel veren, maar de veren dragen ook de vogel. De crux zit hem in het werkwoord dragen dat in twee betekenissen wordt gebruikt. Bij een CoP gaat het om vormen. Enerzijds vormen mensen een CoP doordat ze gaan deelnemen, anderzijds vormt de CoP een plaats voor mensen om deel te nemen. Anders dan bij een team, dat vaak door anderen wórdt samengesteld, formeren CoP’s zichzelf op basis van vrijwilligheid en gelijkwaardigheid. Hiërarchische posities bestaan in een CoP in beginsel niet, en formele gezagsverschillen horen geen rol te spelen. Vanzelfsprekend is dit laatste zeker niet, en hetzelfde geldt voor de vrijheid die CoP’s van hun organisatie(s) krijgen. Zoals tabel 2.1 laat zien kan de relatie tussen een CoP en de eigen organisatie(s) heel verschillend van aard zijn. Elke soort relatie heeft haar functie, waarde en betekenis. De verschillende relaties tussen CoP en organisatie geven ook inzicht in de typische uitdagingen waarmee CoP’s te maken krijgen. Overigens is het niet zo dat elke CoP van onbekend, via het clandestiene en gelegitimeerde stadium, altijd een officiële status moet krijgen met de daarbij passende ondersteuning. Tabel 2.1 Relatie tussen een CoP en haar organisatie(s) Bron: Wenger, 1998b Relatie

Definitie

Typische uitdagingen

Onbekend

niet zichtbaar voor de organisatie en soms zelfs niet voor de deelnemers

moeilijk om de waarde in te schatten, of de beperkingen; soms doet niet iedereen mee die eigenlijk mee zou moeten doen

Clandestien

alleen informeel zichtbaar voor een beperkte groep direct betrokkenen

verkrijgen van middelen, stempel ergens op zetten, verborgen blijven, bestaansgrond verwerven

Gelegitimeerd

officieel erkend als waardevol

bredere bekendheid, snelle groei in goede banen leiden, beantwoorden aan nieuwe uitdagingen

Ondersteund

voorzien van middelen vanuit de organisatie

kritisch onderzoek, verantwoordelijk voor besteding van middelen, tijd en geld, kortetermijn-druk

Insititutie

officiële status en functie binnen de organisatie

omgaan met vaste functie, te veel sturing, wordt koste wat kost instandgehouden

37

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 38


Ve r t r o u w e n e n w e d e r z i j d s e a a n t r e k k e l i j k h e i d ‘Ik weet van andere CoP’s dat ze eerst hun eigen geloof op papier hebben gezet en dat als het ware hebben verkondigd. Daar hebben wij expliciet niet voor gekozen. Wij hebben elkaar eerst leren kennen en onze rol proberen te bepalen. Je hebt vertrouwen nodig. Dat is een randvoorwaarde om van start te gaan. […] Mensen gaan niet samenwerken met mensen die ze niet kennen. De veronderstelling dat mensen zomaar gaan samenwerken op basis van een papieren overeenkomst is niet waar. Het gaat erom dat je elkaar kent, samen gelachen hebt en een keer het glas hebt geheven.’ Uitspraak van een CoP-coördinator In goed functionerende CoP’s voelen de leden zich op hun gemak. Ze ‘beleven’ hun CoP en deze voelt voor hen aan als een vertrouwde thuishaven. De CoPleden gaan open en vertrouwelijk met elkaar om en ze besteden de nodige aandacht aan het opbouwen en waarborgen van die vertrouwelijkheid. Van tijd tot tijd investeren ze in het ontwikkelen van vaardigheden en attitudes die hieraan kunnen bijdragen. Tip

38

Schakelen naar de CoP-bijeenkomst CoP’s kunnen het onderlinge vertrouwen op vele manieren versterken. Eén zo’n manier is door te ‘schakelen’ naar de CoP-bijeenkomsten. Bij schakelen worden degenen die bij de bijeenkomst aanwezig zijn, uitgenodigd zich ermee te verbinden. Ze kunnen dat bijvoorbeeld doen door iets te vertellen over waar ze vandaan komen of wat hen op het moment bezighoudt. Sommige mensen vertellen iets grappigs wat hen is overkomen terwijl anderen, die wellicht net uit een zware vergadering komen, het benutten om even stoom af te blazen. Schakelen draagt ertoe bij dat mensen écht aanwezig zijn en aandacht hebben voor elkaar. Het wordt ook aangeduid als ‘inchecken’ of, als het aan het einde van een bijeenkomst plaatsvindt, ‘uitchecken’.

CoP’s hebben ruimte nodig waarbinnen ze vrijelijk kunnen experimenteren en risico’s mogen nemen. In veel organisaties ontbreekt het tegenwoordig aan die speelruimte. Valk en Meyer (2002) constateren bezorgd dat er minder ‘zones zonder gevaar’ in organisaties aanwezig zijn: ‘Zones waar ruimte is voor vertrouwen, veiligheid, kunnen zeggen wat je denkt en zijn wie je bent. Hierdoor gaan mensen aan zichzelf twijfelen en opereren ze niet meer vanuit zichzelf. Ze trekken zich psychisch terug en passen zich aan aan de regels en de machtsstructuur. Werken lijkt voor steeds meer mensen een voortdurend spitsroeden lopen te worden’. Het gebrek aan veilige ruimten heeft niet alleen gevolgen op individueel niveau, maar ook consequenties voor vernieuwing en leren op organisatieniveau.

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 39

2 Wat is een CoP?

Nonaka en Konno (1998) besteden veel aandacht aan die veilige ruimte in elke stap in het proces van kenniscreatie (zie hoofdstuk 9 voor dit proces). Elke stap stelt zijn eigen eisen aan de fysieke en mentale ruimte waarin die plaatsvindt (die zij ‘Ba’ noemen). Zo leren mensen in een gezamenlijk leerproces elkaar kennen in de eerste ruimte, de socialisatieruimte. Hier is plaats voor persoonlijke ontmoetingen en menselijke emoties. De groepsleden raken op de hoogte van wat er speelt bij anderen en kunnen daar vervolgens rekening mee houden. Iedereen krijgt ook een beeld van de ambities, drijfveren en verwachtingen van anderen. Het zijn dit soort open uitwisselingen die een sfeer van vertrouwen scheppen, een sfeer waarin de groepsleden elkaar waarderen, respecteren en rekening houden met elkaar. Ook voor Kessels (2001) is sfeer een essentieel ingrediënt van wat hij aanduidt als een ‘kennisproductieve werkomgeving’. Lees hoe beeldend hij dit verwoordt: ‘Een kennisproductieve werkomgeving is een aangename leeromgeving. De sociale context nodigt uit om samen aan de slag te gaan. Er is echter geen manager, opleider of trainer die hiervoor een exclusieve verantwoordelijkheid draagt. De deelnemers besteden veel aandacht aan hun wederzijdse aantrekkelijkheid, wat inhoudt dat zij over en weer moeite doen om voor elkaar een rijke leeromgeving vorm te geven. Een consumentenattitude, gevoed door een amusementsverwachting, is dodelijk voor de ontwikkeling van een lerend werkgezelschap. De kennisproductieve omgeving is echter ook geen roze wolk waar de zoete glimlach deel uitmaakt van de architectuur. Het wederzijdse respect, de waardering en integriteit bieden wel voldoende veiligheid en openheid voor constructieve terugkoppeling en soms pijnlijke confrontatie. Aan de deelnemers stelt dit hoge eisen ten aanzien van hun communicatieve en interactieve vaardigheden. Het aantrekkelijk zijn voor elkaar is een goed begrepen eigenbelang. Een kenniswerker die ontevreden is over het leerklimaat, kan de verantwoordelijkheid om dit te verbeteren niet op een ander afschuiven. Is hij echter niet in staat om het samenspel positief te beïnvloeden, dan rest hem of haar niets anders dan weg te gaan, op zoek naar een meer passende omgeving. Onmachtige teams raken zo waardevolle collega’s kwijt, maar al te frequente “jobhoppers” verwaarlozen hierdoor de ontwikkeling van hun eigen aantrekkelijkheid.’ De praktijk leert dat organisaties een cruciale ondersteunende rol spelen bij het totstandkomen en onderhouden van CoP’s. De organisatie dient zelf ook aantrekkelijk te zijn. Zelforganisatie ontstaat alleen als er ruimte is voor ontwikkeling. Volgens Kessels (2001) heeft aantrekkelijkheid alles te maken met een goed begrepen eigenbelang. CoP’s vormen daarmee ook een middel om individuele en organisatiebelangen te laten sporen met elkaar. Beide partijen moeten daarbij leren omgaan met de onzekerheid over de uitkomst, die zich nou eenmaal niet vooraf laat programmeren.

39

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 40


Bereidheid om kennis en ervaringen in te brengen en te delen Het delen van ervaringen en kennis lijkt vanzelfsprekend. We gieten kennis in allerlei vormen met als doel ze toegankelijk te maken en aan anderen over te dragen. We stellen elkaar vragen, brengen boodschappen over of proberen anderen iets duidelijk te maken. Voor het delen van kennis zijn bovendien steeds meer nieuwe middelen beschikbaar, denk maar eens aan e-mail en sms, waardoor de uitwisseling nieuwe dimensies krijgt. We zijn zo gericht op het delen van kennis dat het lijkt alsof ons voortbestaan ervan afhangt. Kennis delen heeft enerzijds te maken met ‘kennis’ zelf en anderzijds met het proces van delen. In navolging van Polanyi (1967) wordt meestal een onderscheid gemaakt tussen expliciete kennis en ‘tacit’ of persoonsgebonden kennis. Expliciete kennis is kennis over een fenomeen of object. Persoonsgebonden kennis is de bekwaamheid om te handelen ten aanzien van een object of in een situatie. Deze vorm van kennis is nauw met iemand verbonden en niet zomaar overdraagbaar. Polanyi’s onderscheid werd met de opkomst van nieuwe disciplines zoals organisatieleren en kennismanagement opnieuw ontdekt.

40

Nonaka veronderstelt in zijn model van kenniscreatie (zie Nonaka & Konno, 1998; zie ook hoofdstuk 9) dat mensen die samen leren hun persoonsgebonden kennis omzetten in expliciete kennis. Volgens Cook en Brown (1999) is dit per definitie onder elke omstandigheid onmogelijk. Beide vormen van kennis kennen hun eigen creatie en verspreidingsproces, al kan de ene de andere wel versterken. Zo is het voor een fietser onmogelijk om precies te verwoorden hoe hij fietst en waarom hij niet steeds omvalt. Zijn ervaringen met het fietsen kunnen hem echter wel helpen om een nieuwe, innovatieve fiets te ontwikkelen, al zal de ‘vertaalslag’ niet altijd even gemakkelijk zijn. In een fascinerende studie naar het maken van dwarsfluiten bij enkele wereldvermaarde fluitenbouwers stellen Cook en Yanow (1993: 396) dat bij persoonsgebonden kennis daarom niet zozeer sprake is van kennis delen maar veeleer van wederzijdse kenniscreatie: ‘An apprentice acquires new tacit knowledge in his or her interaction with the instrument and with a master flutemaker, and those interactions also dynamically afford the master using his or her tacit knowledge as a part of the practice of flutemaking. That is, the apprentice’s new knowledge is generated in an interaction that has been given particular shape and form by the master’s use of his or her existing knowledge. While on the surface this can appear to be a transfer of knowledge from the master to the apprentice, we see it as an interaction with the social and physical world (flutemakers and instrument parts) in which the master’s knowledge is used and the apprentice’s knowledge is generated.’

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 41

2 Wat is een CoP?

Expliciet Transfer Persoon A

Persoon B

Translatie Persoon A

Persoon B

Transformatie Persoon A

Persoon B

Kennis

Persoonsgebonden

Figuur 2.1 Delen van kennis

Carlile et al. (1999) maken in het proces van kennis delen een onderscheid tussen transfer, translatie en transformatie van kennis. Bij transfer is sprake van eenrichtingsverkeer. Bij translatie gaat het ook om transfer, maar vindt er bovendien een terugkoppeling plaats. Transformatie treedt op als twee (of meer) personen in interactie nieuwe kennis creëren. Figuur 2.1 geeft de samenhang tussen het onderscheid in expliciete en persoonsgebonden kennis enerzijds en het delen van kennis anderzijds weer. Met de opkomst van de kenniseconomie is in eerste instantie veel aandacht uitgegaan naar expliciete kennis. Veel organisaties dachten dat ze zich ‘vanzelf’ tot een kennisintensieve organisatie zouden ontwikkelen als ze alle beschikbare kennis eerst zouden vastleggen en vervolgens voor iedereen toegankelijk maken. De praktijk liet een ander beeld zien. Wat resulteerde waren omvangrijke kennisbanken en expertsystemen die niet of nauwelijks worden geraadpleegd. Al die kennisbanken en ‘expert’systemen bevatten geen persoonsgebonden kennis en maken een mens niet handelingsbekwaam. Om zulke kennis te delen zijn persoonlijke ontmoetingen nodig en samenwerking in de praktijk. Het creëren van nieuwe praktijkkennis (via transformatie) vereist dat mensen hun eigen, persoonsgebonden kennis inbrengen (zie figuur 2.1). CoP’s zorgen voor een vertrouwde context waarin dit kan plaatsvinden.

Tw e e k e r n d i l e m m a ’ s w a a r Co P ’ s v o o r s t a a n Aan elke vorm van samenwerken kleven voor- en nadelen, en bij CoP’s is dat niet anders. Gelet op bovengenoemde kenmerken zoals vrijwilligheid, vertrouwen en wederzijdse aantrekkelijkheid, liggen er bij CoP’s in ieder geval enkele uitdagingen op het sociale vlak. Nog meer dan bij andere samenwerkingsverbanden zijn het namelijk de onderlinge, persoonlijke relaties die een CoP tot een CoP maken. Het werken aan de relaties in een CoP lijkt wel wat op het met de hand knopen van een Perzisch tapijt. Het maken van zo’n tapijt is een tijdrovende bezigheid, en sommige tapijten vergen jarenlang nauwkeurig werk. Ook CoP’s vergen het nodige, zorgvuldige ‘knoopwerk’. De aard van het knoopwerk is echter funda-

41

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 42


menteel anders dan bij het merendeel van zulke tapijten. Een Perzisch tapijt kent een vast patroon. Sommige patronen zijn eeuwenoud en worden steeds opnieuw geknoopt. Voor CoP’s bestaan er wel allerlei aanwijzingen en hulpmiddelen, maar er is geen vooraf vaststaand patroon waar de leden naartoe werken. Eigenlijk is het knopen in dit opzicht belangrijker dan het patroon (al voldoet niet elk patroon!). Het aanknopen, verstevigen en afbouwen van relaties is een wezenlijk onderdeel in het bestaan, het voortbestaan en het vernieuwen van een CoP. Vanuit een CoP-perspectief zijn de aard en de kwaliteit van de relaties doorslaggevend voor het realiseren van hoogwaardige kennisproducten.

42

De uitdaging voor veel CoP’s is om verschillen toe te laten en onverwachte, maar aantrekkelijke variaties een kans te geven. Het bij elkaar brengen van uiteenlopende verwachtingen, karakters en belangen zorgt voor de nodige spanningen die, mits creatief en constructief aangewend, tot doorbraken in het denken kunnen leiden. Deze spanningen weerspiegelen tal van dilemma’s waar CoP’s vroeg of laat tegenaan lopen, en veel van deze dilemma’s zijn procesmatig van aard. Sommige spelen al meteen vanaf de start van de CoP, als de leden zich afvragen hoe ze zich moeten organiseren en welke invloed belanghebbenden in de CoP hebben. Andere komen tevoorschijn als de CoP al enige tijd aan de gang is. Soms gebeurt dit heel plotseling, als sponsors aan de deur van de CoP kloppen en om resultaten vragen, of ‘achterbannen’ zich beginnen te roeren en zich afvragen waarom hun collega’s zo veel tijd aan de CoP spenderen. De volgende hoofdstukken staan uitvoerig stil bij deze en andere vragen en de dilemma’s die ze introduceren. We besluiten dit hoofdstuk met enkele kerndilemma’s waar eigenlijk alle CoP’s op enig moment mee te maken krijgen.

Programma of zelforganisatie Een centraal en steeds weer terugkerend dilemma in CoP’s betreft de spanning tussen de mate van sturing (op basis van een vooraf opgesteld programma) en de interne organisatie van de CoP. Door de democratische grondstructuur van CoP’s oefenen alle leden invloed uit op een CoP. Dit kan er in de praktijk toe leiden dat iedereen zich met de organisatie bemoeit, wat een breed gevoel van onwerkbaarheid kan oproepen. CoP-leden balanceren tussen het (vooraf) ontwerpen van de CoP op basis van een programma versus het laten ontstaan van de CoP op basis van zelforganisatie. Zelforganisatie is een actueel onderwerp, dat vooral in de chaostheorie veel aandacht krijgt. Nobelprijswinnaar Ilya Prigogine en Isabelle Stengers (1984) hebben vanuit natuurwetenschappelijk onderzoek aangetoond dat nieuwe vormen plotseling ontstaan en niet verklaard kunnen worden uit extrapolatie van huidige vor-

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 43

2 Wat is een CoP?

men. In de chaostheorie staat het ‘ensemble’, het collectief van individuele actoren, centraal. Over langere perioden en door de inwerking van diverse actoren op elkaar raken systemen uit evenwicht. Bij het bereiken van het zogenaamde ‘bifurcatiepunt’ kan spontaan een nieuwe vorm van organisatie ontstaan. Binnen deze theorie kunnen kleine variaties in het handelen van individuele actoren grote gevolgen hebben en leiden tot een totale omvorming van het ensemble. Het welbekende ‘vlindereffect’ dat de weerkundige Edward Lorenz introduceerde om de onvoorspelbaarheid van het weer te illustreren, is hier een voorbeeld van (zie hoofdstuk 9 voor een beschrijving hiervan). Het balanceren tussen het (vooraf) ontwerpen van de CoP en het gedurende het leven van de CoP zelf organiseren hangt ook nauw samen met verschillen in persoonlijkheid en voorkeuren van mensen. Sommige mensen structureren liever vooraf en raken zonder die structuur gedesoriënteerd. Om dergelijke mensen binnen boord te krijgen of te houden is een bepaalde vorm van structuur of programma nodig. Anderen daarentegen voelen zich al snel bekneld als er te veel structuur wordt aangebracht. Ze hebben behoefte aan voldoende vrije ruimte, zeker in een CoP die dat propageert. Als ze die ruimte niet hebben, dan is de kans groot dat zij eruit stappen. De CoP staat voor de uitdaging om beide uitersten van het dilemma (vooraf ontwerpen versus zelforganiseren) met elkaar te verzoenen. In feite gaat het erom verschillende typen activiteiten gelijktijdig mogelijk te maken en aan elkaar bij te laten dragen. In een CoP is het niet nodig dat iedereen tegelijk met hetzelfde bezig is. Bij toenemend vertrouwen is het zelfs profijtelijk dat er dingen gebeuren zonder dat er een centrale regisseur is die alles weet. Zelforganisatie betekent ook dat verschillende delen of leden van een CoP parallel verschillende soorten trajecten en bewegingen kunnen volgen die in een later stadium weer bij elkaar komen. Hoofdstuk 6 gaat hier uitvoerig op in en introduceert een methodiek om constructief met dit soort dilemma’s om te gaan.

Hollen of stilstaan Als je mensen die CoP’s opzetten en begeleiden vraagt naar hun kernprobleem, dan praten ze vaak over zaken die samenhangen met de dynamiek in de CoP. Soms is het tempo moordend en loopt iedereen achter de feiten aan. Vervolgens breekt een periode van stilte aan die sommigen doet denken dat ‘het hele zaakje’ in elkaar is gestort en niet meer functioneert. De afweging die hiermee samenhangt, is er een van al of niet ingrijpen: is een interventie nodig om de CoP te temperen in haar ambities of juist weer aan de praat te krijgen, of het proces in de CoP juist haar gang laten gaan? Om goed met deze afweging om te kunnen gaan is het nodig sensitiviteit te ontwikkelen ten aanzien van het ritme van CoP’s.

43

02_Bood_031052 20.10.2003 14:19 Pagina 44


Volgens De Caluwé en Vermaak (1999) volgen leerprocessen een typische, universele leercurve. Leren leidt aanvankelijk tot snelle vooruitgang, en dit zet zich door totdat het leerproces plotseling een punt bereikt waarop de rek er volledig uit is. In korte tijd valt iedereen terug in oude gewoonten, waarbij mensen zelfs het gevoel krijgen dieper te vallen dan men vooruit was gegaan. In reactie hierop gaat men fervent op zoek naar nieuwe impulsen om het leerproces weer op gang te krijgen. In korte tijd volgt een reeks van interventies elkaar op. Een natuurlijke reactie, maar volgens De Caluwé en Vermaak schuilt hierin juist een potentieel gevaar voor het leerproces. Veel impulsen remmen het leren in plaats van dat ze het stimuleren. Terugvallen is een natuurlijk onderdeel van elk leerproces. Door terug te vallen wordt er gereflecteerd en wordt men teruggeworpen op de ultieme basis van waaruit werkelijke vernieuwing kan plaatsvinden. Te veel nieuwe impulsen vertragen het terugvallen en gaan daarmee het afronden van een leerproces tegen.

44

Elke CoP heeft een uniek leerritme. De kunst is het ritme te vinden waarbij iedereen zich prettig voelt en waarbij de CoP optimaal leert. Bij een goed ritme voelen de afwisselingen tussen drukke en rustige perioden natuurlijk aan. Overschakelen van een kortetermijnperspectief naar een langere-termijnblik kan hieraan bijdragen. De Caluwé en Vermaak laten zien dat een leerproces voorbij de horizon van het huidige crisismoment reikt. Het helpt daarom mensen in de CoP te hebben die een langetermijnperspectief kunnen hanteren. Zo’n perspectief is ook nodig om voorbij de aanvankelijke euforie te kijken en een beeld te vormen van een constructief en evenwichtig leerproces. Verliefdheid is een prachtig gevoel, maar de beginperiode is ook een breekbare. De eerste crisis schrikt veel CoP-leden af, maar vanuit een leerperspectief wordt het dan pas interessant!

02_Bood_ :19 Pagina 15. Wat is een CoP?

Recommend Documents