025

Vereniging vart Nederlandse Gemeenten

Aan de leden

informatiecentrum tel.

uw kenmerk

(070) 373 8020

bij'lagG(n)

1

Betreft

ons kenmerk

datum

Factsheet best practices bedrijfscontinuiteit

BAOZW/U201000324 Lbr. 10/025

1 maart2010

Geacht college en gemeenteraad, In 2009 heeft de VNG met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties het project "Faciliteren continui'teitsmanagement bij grieppandemie' uitgevoerd. Het doel van dit project was om gemeenten te stimuleren om de bedrijfscontinuTteit van de gemeentelijke organisatie op een grieppandemie voorte bereiden. Dit doel is gerealiseerd en in december2009 is vastgesteld dat 99% van de Nederlandse gemeenten beschikte (of ging beschikken) over een continuTteitsplan dat geent is op een grieppandemie. Het feit dat de H1 N1~pandemie daadwerkelijk in Nederland optrad, zij het in mildere mate dan gevreesd, droeg ongetwijfeld bij aan het gevoel van urgentie om de plannen tot stand te brengen. Hiermee hebben de Nederlandse gemeenten een bijzonder mooie prestatie geleverd. De investering die hiervoor is gedaan en de kwaliteit die is geleverd wordt doorzowel gemeentefunctionarissen, VNG en het Ministerie van BZK als zeer waardevol beschouwd. Het is ons gebleken dat er lokaal behoefte aan het doorontwikkelen van gemeentelijk continuTteitsmanagement. In deze brief gaan wij in op de mogelijkheden ter verbetering en verbreding van de gemeentelijke continuTteitsplannen. Doorontwikkeling benodigd Op basis van de ervaringen die tijdens dit project zijn opgedaan - en in het bijzonder de meer dan dertig gesprekken met gemeentefunctionarissen - is duidelijk geworden dat er bij gemeenten behoefte bestaat aan doorontwikkeling van continuTteitsmanagement. Specifiek is er draagvlak voor verdieping en verbreding van continuTteitsmanagement bij een grieppandemie naar andere continuTteitsrisico's. Deze behoefte sluit goed aan bij twee actuele ontwikkelingen. Ten eerste de toenemende aandacht voor de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Vanuit deze ontwikkeling kan gemeentelijk continuTteitsmanagement nadrukkelijk worden gezien als een cruciale - schakel in de keten van gemeentelijk kwaliteitszorg. In de tweede plaats haakt de

behoefte aan op de aandacht die er in 2010 vanuit het Rijk zal worden besteed aan de continuTteitsrisico's van uitval van ICT - en van stroomstoringen. In navolging van de voorbereiding op een grieppandemie beoogt het Rijk dit jaar de voorbereiding van het openbaar bestuur op deze continuTteitsrisico's van een impuls te voorzien. Dit zal waarschijnlijk tot gevolg hebben dat op gemeenten een beroep wordt gedaan om passende voorbereidingen te treffen. Deze beide ontwikkelingen illustreren het belang van het inbedden van gemeentelijk (generieke) continuTteitsmanagement. Analyse en Factsheet best practices Tegen deze achtergrond is vanuit het project en nadere analyse uitgevoerd op dertig continuTteitsplannen grieppandemie. Deze analyse was erop gericht om 'Best Practices' te identificeren en om aanbevelingen te doen over de manier waarop de investering in de voorbereiding op een grieppandemie verder kan worden benut. Dit heeft geresulteerd in een factsheet en een uitgebreide rapportage over de mogelijkheden voor de doorontwikkeling van continuTteitsmanagement bij gemeenten. De factsheet met concrete handvatten bieden wij u hierbij aan. Het volledige rapport "Doorontwikkeling bedrijfscontinuiteit gemeenten" is te downloaden vanuit het VNG net. Daarin is een groot aantal "Best Practices' geTdentificeerd die op zichzelf als specifieke aanbeveling kunnen worden beschouwd. Aanbevelingen In de factsheet worden adviezen ter verbetering en verbreding van de gemeentelijke continuTteitsplannen gegeven. De analyse heeft geresulteerd in vier overkoepelende aanbevelingen voor de doorontwikkeling van continuTteitsmanagement bij gemeenten. 1. Nader vormgeven en institutionaliseren van gemeentelijk continu'fteitsmanagement; 2. Beter doorgronden van de gemeentelijke organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continui'teit; identificeren van de kritieke processen. 3. Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continul'teitsmanagement helder benoemen; 4. Focus op de 'klant' en kwaliteit. Afsluitend De continui'teit van de gemeentelijke processen kan heel goed worden ingebed als onderdeel van bestaande of toekomstige initiatieven voor borging van de alledaagse kwaliteit van de dienstverlening. Ook het regelmatig oefenen en evalueren zijn onmisbare elementen van een blijvend werkend continuTteitsplan. Indien dit actief binnen de gemeentelijke organisatie wordt opgepakt, wordt o.i. recht gedaan aan het vele werk dat nu is verricht om te komen tot een continuTteitsplan in verband met grieppandemie.

Tarief tweede ronde griepvaccinatie en handreiking bedrijfscontinuiteit datum 15 februari 2010

02/03

Met de publicatie van het rapport en de factsheet is voor de VNG het project 'Faciliteren continu'fteitsmanagement bij de grieppandemie' afgesloten. Met vragen kunt u vanzelfsprekend altijd terecht bij onze frontoffice en de aangeboden informatie is beschikbaar via www.vng.nl.

Hoogachtend, Vereniging van Nederlandse Gemeenten

mr. R.J.J.M. Pans, voorzitter directieraad

Deze ledenbrief staat ook op www.vng.nl onder brieven.

onderwerp Tarief tweede ronde griepvaccinatie en handreiking bedrijfscontinuiteit datum 15 februari 2010

03/03

VWG Verertiging van

Handreiking voor de doorontwikkeling van continuTteitsmanagement bij gemeenten Analyse van de voorbereiding op een grieppandemie

COLOFON Ontwikkeld door Aon Global Risk Consulting Nederland en het COT Instituut voor Veiligheids- & Crisismanagement an Aon company in opdracht van de Vereniging Nederlandse Gemeenten en met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Den Haag, februari 2010 Roeland van der Zee Sebastiaan Barlagen, MSc.

AON

CT

InstttHuf: va*3c ¥*!!if;Md»- M

Admiraliteitskade 62 3063ED Rotterdam Tel:+31 104488911 Mail: [email protected] www.Aon.nl

Rapport doorontwikkeling continuTteitsmanagement gemeenten

INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING 1 INLEIDING 1.1 Aanleiding 1.2 Doelstelling 1.3 Werkwijze 2 CONTINUITEITSMANAGEMENT(ALGEMEEN) 2.1 Projectmanagement bij continuTteitsplanvorming 2.2 Inzicht in de gemeentelijke organisatie 2.3 Het belang van continuTteit 2.4 Personeelsuitval

2.5 2.6

De organisatie van continuTteitsmanagement Oefenen, beheer en evaluatie

3

CONTINUITEITSMANAGEMENT BIJ EEN GRIEPPANDEMIE 3.1 Het pandemierisico 3.2 Gemeentelijke taken bij de pandemiebestrijding 3.3 De impact op de organisatie 3.4 ContinuTteit bij een grieppandemie 4 AANBEVELINGEN 4.1 Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continuTteitsmanagement 4.2 Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continuTteit 4.3 Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continuTteitsmanagement 4.4 Focus op 'de Want' en 'kwaliteit' 5 BIJLAGEN Bijlage I: GeTdentificeerde kritieke gemeentelijke processen Bijlage II: Geanalyseerde gemeentelijk continuTteitsplannen Bijlage 111: Gesproken gemeenten Bijlage IV: Literatuurlijst


4 6 6 7 7 9 9 11 12 16

18 20 21 21 21 23 26 34 34 34 35 35 37 37 41 43 44

SAMENVATTING In 2009 heeft de VNG met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties het project 'Faciliteren continui'teitsmanagement bij gemeenten' uitgevoerd. Het doel van dit project was om gemeenten te stimuleren om de bedrijfscontinuiteit van de gemeentelijke organisatie op een grieppandemie voor te bereiden. Dit doel is gerealiseerd en in december 2009 is vastgesteld dat 99% van de Nederlandse gemeenten beschikte (of ging beschikken) over een continuTteitsplan dat geent op een grieppandemie. Op basis van de ervaringen die tijdens dit project zijn opgedaan - en in het bijzonder de meer dan dertig gesprekken met gemeentefunctionarissen - is duidelijk geworden dat er bij gemeenten behoefte bestaat aan doorontwikkeling van continuTteitsmanagement. Specifiek is er draagvlak voor verdieping en verbreding van continuTteitsmanagement bij een grieppandemie naar andere continuTteitsrisico's. Daarnaast heeft het Kabinet de Tweede Kamer toegezegd de continuTteit van het Openbaar Bestuur bij ICT verstoringen en elektriciteitsuitval te versterken. Tegen deze achtergrond heeft de VNG een nadere analyse uitgevoerd op dertig continuTteitsplannen grieppandemie. Deze analyse was erop gericht om 'Best Practices' te identificeren en om aanbevelingen te doen over de manier waarop de investering in de voorbereiding op een grieppandemie verder kan worden benut. Deze rapportage is hiervan het resultaat. Op basis van de analyse van dertig continuTteitsplannen grieppandemie, meer dan dertig gesprekken met gemeentefunctionarissen, literatuur over continuTteitsmanagement en ervaringen met continuTteitsmanagement binnen verschillende organisaties zijn er een uitgebreid aantal 'Best Practices' geTdentificeerd. Hiernaast zijn vier overkoepelende aanbevelingen gedaan om de kwaliteit van continuTteitsplanning bij gemeenten te verbeteren en om de continuTteitsplannen te verbreden naar andere continuTteitsrisico's dan een grieppandemie. De vier overkoepelende aanbevelingen zijn hieronder weergegeven. Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continu'fteitsmanagement Om optimaal gebruik te kunnen maken van de geleverde inspanningen, verdient het aanbeveling om de ervaringen in voorbereiding op een grieppandemie te gebruiken als basis voor het verder vormgeven en institutionaliseren van gemeentelijk continuTteitsmanagement. Uitgaande van de notie dat de continuTteit van de dienstverlening door gemeenten en processen van democratische verantwoording op verschillende manieren kan worden bedreigd, zal het nader vormgeven en institutionaliseren van continuTteitsmanagement ertoe leiden dat de continuTteit - en daarmee ook de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en processen - beter kan worden gewaarborgd. De verbreding van het continuTteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuTteitsmanagement in het algemeen heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuTteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook in moeten resulteren dat ongeacht de aard van de bedreigingen of het nu uitval van ICT of elektriciteit, water- of weeroverlast, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving betreft - het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij zullen gemeenten zich op deze wijze efficiSnter en consistenter kunnen voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten. Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continui'teit Als iets duidelijk wordt uit de plannen is dat gemeenten deel uitmaken van een complexe omgeving. Bezien vanuit principes van continuTteitsmanagement is er enerzijds de noodzaak om de interne bedrijfsvoering zo lang en zo goed mogelijk voort te kunnen zetten. Terwijl er anderzijds vaak lastig onderscheid kan worden gemaakt tussen de continuTteit van de interne organisatie en de externe functie van, en dienstverlening door, gemeenten. De voorbereiding op een grieppandemie onderstreept daarmee het belang van het kennen en doorgronden van de eigen gemeentelijke organisatie. Hoewel dit ogenschijnlijk simpel lijkt, maakt de veelheid aan taken, verantwoordelijkheden, rollen, functies, relaties en processen duidelijk dat de werkelijkheid weerbarstiger is.


Als cruciale voorwaarde voor het verder vormgeven van het gemeentelijke continuTteitsmanagement geldt zodoende het krijgen van overzicht en het verbeteren van het inzicht van de gemeentelijke organisatie. Hoewel de pandemievoorbereiding in dit licht vooruitgang heeft geboekt, maken de verzamelde plannen duidelijk dat deze slechts het begin van een dergelijk over- en inzicht bieden. Er is meer nodig om de gevolgen van een verstoring te kunnen inschatten, hierop te kunnen anticiperen en zo veel mogelijk teniet te doen. Het overzicht van (algemene) kritieke processen van gemeenten uit de 'Handleiding continu'fteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK levert hiervoor een waardevol vertrekpunt. Tevens kan in dit licht de (absolute) verzameling van kritieke processen die zijn voortgekomen uit de analyse van dertig gemeentelijke continuTteitsplannen bruikbaar zijn. Beide zijn opgenomen in bijlage een van dit document. Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continu'fteitsmanagement Hoewel continuTteitsmanagement beoogt de reguliere organisatie en dienstverlening zo lang mogelijk in stand te houden, maakt de voorbereiding op een grieppandemie duidelijk dat continuTteitsmanagement keuzes en daarmee besluitvorming vergt. Dit noopt er enerzijds toe dat de verantwoordelijkheids - 'governance' - structuur als basis voor het continuTteitsmanagement duidelijk is. Hoe verhoudt het Gemeentelijke Managementteam (GMT) zich in dat geval tot het College van B&W? Hoe verhoudt de intern gemeentelijke structuur (College en GMT) zich tot de verantwoordelijkheidsstructuur voor verstoringen van de openbare orde en veiligheid (Gemeentelijk of regionaal Beleidsteam)? Dit onderscheid wordt in veel van de beoordeelde plannen nog onvolkomen gemaakt. Het is vooral van belang dat de verschillende keuzes en afspraken die zijn gemaakt over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van continuTteitsmanagement bij gemeenten helder worden beschreven. Het gaat dan bijvoorbeeld over hoe de aansturing van het interne continuTteitsmanagement zich verhoudt tot de organisatie van de externe crisisbeheersing. Anderzijds vereist continuTteitsmanagement ook tot het tijdig nemen van kaderstellende besluiten. Dit impliceert dat er in voorbereiding en/of reactie op een verstoring op het juiste niveau kaders worden gesteld voor het continuTteitsmanagement. Welke belangen wegen het zwaarst? Welke diensten dienen onverminderd voortgang te vinden? Welke processen kunnen met lagere prioriteit of hoeven mogelijk zelfs tijdelijk niet te worden bestierd? Vraagstukken die besluitvorming door eindverantwoordelijken noodzakelijk maken. Immers, continuTteitsmanagement vergt een aanpassing op de reguliere situatie en aldus onderbouwde en gedragen keuzes. Keuzes die bovendien het belang van het in- en overzicht (zie vorige aanbeveling) verder onderschrijven. Focus op 'de klant' en 'kwaliteit' Een aantal van de plannen stelt 'de afnemer' en zijn belang bij het bevorderen van de continuTteit centraal. Deze plannen besteden expliciet aandacht de negatieve consequenties voor de gebruiker of afnemer van de uitval van een dienst of product. Het is aan te bevelen om de belangen van afnemers van gemeentelijke diensten en producten verder in beeld te brengen. Eerst en vooral omdat het belang van de gebruiker uiteindelijk bepaald wat de negatieve consequenties zijn wanneer gemeentelijke dienstverlening voor een bepaalde termijn uitvalt. Bovendien sluit deze benadering goed aan bij een aantal ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit binnen de gemeentelijke dienstverlening. Steeds meer gemeenten ontwikkelen een 'kwaliteitshandvest' waarin wordt beschreven welke normen en prestaties zij hanteert ten aanzien van haar dienstverlening aan burgers en bedrijven. ContinuTteit is een onderdeel daarvan. Met behulp van klantgerichte benadering van continuTteitsmanagement kan daarom eenvoudig worden aangesloten op inspanningen op het gebied van kwaliteit. Dit heeft als grate meerwaarde dat continuTteitsmanagement ook op dagelijkse basis kan bijdragen aan het realiseren van de kwaliteitsdoelstellingen.


1

INLElDiNG

1.1 Aanleiding Uit de Nationale Risicobeoordeling (Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties: 2008) blijkt dat een grieppandemie potentieel een van de meest ontwrichtende risico's voor de Nederlandse samenleving is. De top drie van grootste risico's wordt in de risicobeoordeling bekleed door twee pandemiescenario's: een mild scenario (5.000 dodelijke slachtoffers) en een zwaar scenario (80.000 dodelijke slachtoffers). Tegen deze achtergrond heeft het kabinet besloten dat de - voor het functioneren van de Nederlandse samenleving - vitale sectoren moeten worden voorbereid op een pandemie. Hiervan dient in 2009 tachtig procent voorbereid te zijn op de gevolgen van een grieppandemie. Zo ook de gemeenten: het kabinet vestigt daarbij nadrukkelijke aandacht op het openbaar bestuur, waaronder het lokaal bestuur. De minister van Binnenlandse Zaken heeft in maart 2009 alle Burgemeesters van Nederland per brief verzocht om nun kwetsbaarheden te identificeren en continuTteitsplannen te ontwikkelen. Centraal daarbij staat dat gemeenten in staat moeten zijn om hun maatschappelijke kerntaken uit te blijven oefenen. Meer specifiek, dienen gemeenten in staat te zijn om: 1. de maatschappelijke effecten van de pandemie te kunnen bestrijden en; 2. de continuTteit van de kernprocessen van de gemeentelijke organisatie te kunnen blijven waarborgen. Om gemeenten te stimuleren zich voor te bereiden op een grieppandemie is in 2008 en 2009 door de Ministeries van VWS en BZK een aantal concrete acties ondernomen. In de eerste plaats is er een 'Handleiding continuTteitsmanagement voor decentrale overheden' opgesteld. Hierin staat een lijst opgenomen van vitale gemeentelijke processen gebaseerd op de ervaring van een pilot met gemeenten. In de tweede plaats is er in 2008 een congres georganiseerd om gemeenten te informeren over het belang van continuTteitsmanagement in het licht van een grieppandemie. In de derde plaats hebben gemeenten een zogeheten 'toolbox' ontvangen aan de hand waarvan zij kunnen beginnen met de pandemievoorbereiding. Met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (verder: VNG) de pandemievoorbereiding van gemeenten van aanvullende impulsen voorzien. Met name om de bewustwording van het belang van deze vorm van continuTteitsmanagement te vergroten. Meer in het bijzonder heeft de VNG door middel van het project 'Faciliteren continu'fteitsmanagement bij grieppandemie' de volgende hoofddoelstelling nagestreefd: "Gemeenten te stimuleren om de gemeentelijke organisatie op bedrijfscontinu'fteit bij grieppandemie voor te bereiden". Gedurende het project zijn hiertoe door de VNG diverse activiteiten ondernomen. Zo heeft de VNG: • VNG (oud) bestuurders ingezet om het draagvlak voor continuTteitsmanagement onder gemeenten te vergroten; • Met het Congres- en Studiecentrum van de VNG een drietal regionale bijeenkomsten georganiseerd; • Overige communicatieve en ondersteunende activiteiten te ontplooid. Dit heeft er uiteindelijk aan bijgedragen dat in december 2009, 99% van de Nederlandse gemeenten beschikt (of gaat beschikken) over een continuTteitsplan dat rekening houdt met de grieppandemie (IVA, 2009). Verschillende gemeenten hebben aangegeven continuiteitsplanning breed te willen aanpakken, niet slechts gericht op de grieppandemie in het algemeen, en op de Nieuwe Influenza A (H1N1) in het bijzonder. Het Kabinet heeft de Tweede Kamer toegezegd de weerbaarheid van de vitale sectoren tegen uitval van ICT/Telecom en elektriciteit te vergroten. Met de sector openbaar bestuur, waaronder de gemeenten, worden nu afspraken gemaakt op het terrein van continuTteit bij uitval van ICT en elektriciteit.


1.2 Doelstelling Gedurende het project 'Faciliteren continuTteitsmanagement bij grieppandemie' zijn er een groot aantal gesprekken gevoerd met diverse gemeenten en is er door de VNG een aanzienlijk aantal continuTteitsplannen grieppandemie ontvangen. Hiermee deed zich de gelegenheid voor om stil te staan bij de resultaten van de inzet van gemeenten in voorbereiding op een grieppandemie en om te verkennen welke mogelijkheden er zijn om opgedane ervaringen te benutten voor de doorontwikkeling van continuTteitsmanagement bij gemeenten. In gesprekken met gemeenten is meerdere malen naar voren gekomen dat er een behoefte bestaat en draagvlak is om continuTteitsmanagement binnen de gemeentelijke organisatie in meer bredere zin op te pakken. Twee veel gehoorde argumenten hierbij zijn: • de mogelijkheid om delen van de investering in het continuTteitsplan grieppandemie te gebruiken voor andere continuTteitsrisico's en; • de overtuiging dat continuTteit van gemeentelijke dienstverlening een essentieel aspect is van de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening. Met deze argumenten als vertrekpunt is vervolgens als doel van deze handleiding geformuleerd: Het beschrijven van 'Best practices' uit de continu'fteitsplanvorming bij gemeenten en het doen van aanbevelingen over de wijze waarop de ervaringen met de voorbereidingen op een grieppandemie kunnen worden verbreed naar andere continuTteitsrisico's. De volgende paragraaf beschrijft de gehanteerde werkwijze om deze doelstelling te realiseren en de afwegingen die hierbij zijn gemaakt.

1.3 Werkwijze Om inzicht te krijgen in de 'Best practices' voor de ontwikkeling van continuTteitsplannen grieppandemie en de mogelijkheden om dit te verbreden naar andere continuTteitsrisico's kan gebruik worden gemaakt van verschillende bronnen. In totaal beschikt de VNG over ruim veertig continuTteitsplannen grieppandemie van verschillende gemeenten. Tevens zijn er gesprekken en interviews gevoerd met tientallen gemeentes uit ruim 23 veiligheidsregio's. De gehanteerde werkwijze is op basis van deze informatiepositie vervolgens verder vormgegeven. De werkwijze maakt gebruik van vier bronnen: 1. Dertig continuTteitsplannen; 2. Literatuur over continuTteitsmanagement; 3. Meer dan dertig gesprekken en interviews met gemeente ambtenaren; 4. Overige ervaringen met continuTteitsmanagement binnen het openbaar bestuur. Ten behoeve van de representativiteit van de geanalyseerde continuTteitsplannen is bij de selectie van plannen zoveel mogelijk rekening gehouden met de volgende vier kenmerken van gemeenten: 1. het inwonertal; 2. de geografische ligging in Nederland; 3. het risicoprofiel en; 4. vormen van intergemeentelijke of regionale samenwerking. Het doel hierbij is dat de lessen die uit de plannen kunnen worden getrokken herkenbaar en generaliseerbaar zijn voor (bijna) alle gemeenten in Nederland. Hier kunnen uiteraard uitzonderingen op zijn maar de overgrote meerderheid van gemeenten past binnen dit profiel. Bijlage 2 geeft een overzicht van de gemeenten waarvan de continuTteitsplannen zijn geanalyseerd oplopend in het aantal inwoners. Bijlage 3 geeft een overzicht van gemeenten die zijn gesproken of gemterviewd binnen het project 'Faciliteren continuTteitsmanagement bij grieppandemie'. Stap 1. De analyse van de plannen De eerste stap is erop gericht om de vele honderden pagina's aan continuTteitsplannen terug te brengen tot een meer handzame lijst van relevante onderwerpen en thema's dat hierin wordt beschreven. Op voorhand kan bijvoorbeeld gedacht worden aan thema's als: vitale processen, kritieke functies, crisisorganisatie, communicatie, planning, et cetera. Dit zal een omvangrijke lijst met


onderwerpen en thema's opleveren die vervolgens wordt opgedeeld in twee clusters. Een cluster met inhoudelijke onderwerpen en thema's die specifiek gericht zijn op continuTteit bij een grieppandemie en een cluster van onderwerpen en thema's die van belang zijn voor continuTteitsmanagement in algemene zin. Step 2. Literatuurstudie Nadat de plannen zijn teruggebracht tot een meer handzame lijst met onderwerpen en thema's is er een literatuurstudie uitgevoerd. In bijlage 4 is een overzicht gegeven van de geraadpleegde literatuur. Het doel van deze literatuurstudie is om concrete handvatten te geven voor de analyse van de lijst met thema's en onderwerpen. Op basis van de literatuur kan beter worden beoordeeld waarom bepaalde thema's en onderwerpen belangrijk zijn voor de kwaliteit van de planvorming en welke mogelijkheden er zijn om continuTteitsmanagement breder op te pakken. Stap 3. Interpretatie Vervolgens kan op basis van de literatuur, de gesprekken en interviews met gemeenteambtenaren en de ervaringen met continuTteitsmanagement in andere organisaties verbanden worden gelegd tussen de thema's en keuzes die gemaakt zijn ten aanzien van de continuTteitsplannen en de lessen die hieruit kunnen worden getrokken. In dit onderdeel worden vooral ook de signalen vanuit gemeenten in overweging meegenomen. Het gaat dan vooral om de manier waarop tegemoet kan worden gekomen aan de belangen en sentimenten bij gemeenten tijdens de voorbereiding op de grieppandemie. Beperkingen en voorbehoud De aanbevelingen in deze handreiking zijn gebaseerd op de dertig geanalyseerde continuTteitsplannen, de vele gesprekken met gemeente ambtenaren, de literatuur over continuTteitsmanagement en de ervaring van de auteurs met continuTteitsmanagement binnen verschillende organisaties. De observaties en aanbevelingen die worden gedaan zijn daarom niet per definitie representatief voor alle gemeenten en alle continuTteitsplannen grieppandemie. Er kunnen daarom 'best practices' zijn die niet zijn opgenomen in deze handreiking.


2 2.1

CONTINU1TEITSMANAGEMENT (ALGEMEEN) Projectmanagement bij continuTteitsplanvorming

2.1.1 Verantwoordelijkheidsverdeling en opdrachtverstrekking De vaststelling van de continuTteitsplannen vindt zeer gevarieerd plaats. De vaststelling heeft plaatsgevonden door gemeenteraad, college, directieteam, directeur P&O, gemeentesecretaris. In sommige gevallen vond de vaststelling door meerdere rollen plaats, bijvoorbeeld door directieteam en het college van B&W. Vaststelling door de gemeenteraad komt sporadisch voor te verklaren is door het feit dat continuTteitsmanagement een bedrijfsvoeringvraagstuk is. Het is niet altijd duidelijk, wie het plan heeft vastgesteld en wie opdracht heeft gegeven tot het opstellen van een continuTteitsplan. Normaal gesproken stelt degene (de rol / functie, niet de persoon) die de opdracht heeft gegeven tot het opstellen van een continuTteitsplan deze ook vast. Het vaststellen kan echter ook gemandateerd worden. Zo kan de opdracht tot het opstellen van een plan door de burgemeester worden gegeven waarbij de verantwoordelijkheid voor totstandkoming en de vaststelling wordt overgedragen aan de directeur P&O of de gemeentesecretaris. Enkele door ons beschouwde plannen bevatten inhoudelijke informatie over de opdracht die hieraan ten grondslag lag, het merendeel echter niet. 2.1.2 Structuur van de plannen Vrijwel alle door ons beschouwde plannen zijn direct gerelateerd aan de grieppandemie, meestal wordt de Mexicaanse griep en/of Influenza A (H1N1) genoemd op voorblad en in de inleiding. In enkele gevallen wordt een bredere aanleiding dan de in 2009 heersende grieppandemie aangegeven, bijvoorbeeld "grootschalige uitbraak infectieziekten". De vorm is divers en varieert grofweg van enkele pagina's tot een boekwerk van 35 pagina's plus bijlagen. De opbouw is meestal conform het format uit de Toolkit' van het Ministerie van BZK. Uit de plannen zelf blijkt niet, in hoeverre ze zijn verspreid in de organisatie en welke beheersafspraken hierover zijn gemaakt. Hiermee is tevens onbekend in hoeverre de medewerkers op de hoogte zijn en blijven van te nemen maatregelen bij een calamiteit. 2.1.3 Organisatie van continufteitsmanagement De inhoudelijke organisatie van continuTteitsmanagement wordt niet eenduidig belegd. Vaak wordt een verbinding gemaakt met crisisbeheersing. Enkele vaker genoemde items in de continuTteitsplannen zijn: Coordinatie aanwijzen/beleggen Procedures voor het treffen van maatregelen (start en stop) Herstel naar normale situatie Aansluiten bij de crisisorganisatie en crisisbesluitvorming Koppeling continuTteitsmanagement en crisisbeheersing Splitsing crisisbesluitvorming in crisisteam en reguliere besluitvorming in college Gebruik fase-indeling (oranje, rood) tot 5 fasen, soms samen met GRIP-opschaling

2.1.4 Proces totstandkomen continuTteitsplannen Bij de vaststelling van kritieke processen zijn de gemeenten ogenschijnlijk uniform te werk gegaan, gebruik makend van de invulschema's voor het onderkennen van kritieke processen. Veelal zijn de plannen in samenwerking met en/of onder cob'rdinatie van de veiligheidsregio gemaakt. Vrijwel alle door ons beschouwde continuTteitsplannen zijn "griepspecifiek" en ontwikkeld op basis van en toegesneden op een (griep-)pandemiescenario. In dit griepscenario wordt er rekening gehouden met griepgolven die ongeveer 12 weken duren en op het hoogtepunt tot 30% personeelsuitvalt leiden. Dit percentage is een gemiddelde, waardoor in de scenario's rekening is gehouden met de mogelijkheid van een verschillen in uitvalpercentages over afdelingen. In deze plannen is rekening

Rapport doorontwikkeling continuTteitsmanagement gemeeriten

gehouden met een personeelsuitval van 50%. In de meeste plannen wordt aandacht besteed aan het voorkomen en behandelen van de pandemische griep en de organisatie van de pandemiebestrijding binnen en buiten de gemeentelijke organisatie. In slechts een enkel plan is een financiele paragraaf opgenomen, inclusief een investeringsbegroting voor aanpassingen aan de automatisering ten behoeve van het thuiswerken. In diverse plannen is verwezen naar de mogelijkheid van aangepast landelijk beleid rond het hanteren van wettelijke termijnen gedurende het hoogtepunt van de grieppandemie. Er zijn echter geen indicaties geweest dat er landelijk beleid zou worden aangepast. Het vertrouwen dat dit in extreme situaties zou gebeuren, was er wel. In de plannen valt op dat de inhoudelijke expertise van de ontwikkelaars bijdraagt aan de kwaliteit van verschillende onderdelen van het continuTteitsplan. De Ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid, de P&O functionaris, de financiele controller, de voorlichter of communicatiemedewerker voegen allemaal vanuit nun eigen expertise waardevolle elementen toe aan het continuTteitsplan. Het is daarom van belang dat al deze disciplines worden betrokken bij de ontwikkeling. Dit draagt bovendien bij aan de bekendheid en inbedding van het continuTteitsplan binnen de gemeentelijke organisatie. Voor vrijwel alle plannen is gebruik gemaakt van de invullijsten uit de Toolkit' van BZK en zijn de ingevulde lijsten als bijlage toegevoegd. In enkele gevallen vormen deze invullijsten de kern van het continuTteitsplan. Hoe het proces van gegevensverzameling/toetsing in praktijk is verlopen, is niet duidelijk. Overal is een medewerker verantwoordelijk gemaakt voor de totstandkoming van een continuTteitsplan. In hoeverre de gehele organisatie betrokken is bij de verschillende activiteiten hiertoe, en in hoeverre gestandaardiseerd en getoetst is, is onbekend. Hierdoor ontstaat het risico dat processen en activiteiten op verschillende detailniveaus worden beschreven en dat de beoordeling van de 'kritiekheid' subjectief bepaald is. Het is daarom aan te bevelen dat processen gezamenlijk worden geTdentificeerd en beoordeeld op hun 'kritiekheid'. In enkele plannen wordt beschreven dat op onderdelen kan/zal worden samengewerkt met buurgemeenten. De werkwijze hiervoor is meestal niet gedetailleerd uitgewerkt. Op zich komen de meeste beschreven beheersmaatregelen in grote mate overeen tussen de gemeenten: veelal is sprake van uitbesteden, vakantierooster, uitstellen van werkzaamheden en andere back-up mogelijkheden. Bij het vaststellen van de kritieke processen zijn vaak de concrete knelpunten benoemd en daarmee de kwetsbaarheden en de eenmansfuncties hun autorisaties. In enkele gevallen zijn ook de continuTteitsplannen van toeleveranciers opgevraagd. De ICT wordt breed beoordeeld als cruciaal voor de voortgang van de gemeentelijke processen. De continuTteit van ICT faciliteiten van gemeenten is vaak al los van een pandemiedreiging uitgewerkt. De ICT afdeling beschiktte dan al over een eigen continuTteitsplan In sommige gevallen is het plan opgesteld door de leverancier. 2.1.5 Planningskenmerken De volgende kenmerken zijn typerend voor een goede planning: • Taken en verantwoordelijkheden liggen vast • Actiegericht (wie, wat, waar) • Tijdgebonden (wanneer start, opschaling, einde) • Communicatie / voorlichting • Invoeren, oefenen en bijhouden (incl. mogelijkheid tot verbreding) • Draaiboek (opstellen en bijhouden) Voor de volledigheid kan gebruik worden gemaakt van af te vinken acties, zoals gebruikt door de gemeente Rotterdam: • Er is een duidelijke verantwoordelijke voor het bijhouden van het continuTteitsplan (per dienst) • Er is een vervangings- en mandateringsregeling voor de directie • Het is duidelijk wie besluiten neemt (per dienst) ten aanzien van de inzet van medewerkers • Voldoende mensen kunnen in geval van nood geautoriseerd zijn (voor betalingen) • Het is duidelijk welke automatiseringssystemen moeten blijven draaien en hoe dit geborgd is.


10

2.2

Inzicht in de gemeentelijke organisatie

ContinuTteitsmanagement is zoals de naam aangeeft gericht op het continueren van de dienstverlening. Dit vereist dat er eerst wordt gekeken naar de gemeentelijke organisatie als geheel. Welke dienstverlening wordt er aangeboden? Hoe komt deze tot stand en hoe is dit organisatorisch vormgegeven? Deze informatie is een vereiste voordat er kan worden beoordeeld wat de impact van een specifiek continuTteitsrisico zoals een grieppandemie is op deze dienstverlening. De volgende onderwerpen en thema's over de gemeentelijke organisatie worden in verschillende continuTteitsplannen beschreven. 2.2.1 Het organogram Gemeentelijke organisaties zijn op verschillende manieren ingericht en vormgeven. Hierbij speelt onder meer de grootte van de gemeente en vormen van intergemeentelijke samenwerking een belangrijke rol. In een aantal plannen wordt de inrichting van de organisatie eenvoudig en overzichtelijk weergegeven met behulp van een organogram. In enkele gevallen wordt hierin tevens vermeld hoeveel FTE en hoeveel medewerkers er werkzaam zijn per afdeling of dienst. Deze organogrammen zijn een waardevol hulpmiddel om op het niveau van de gehele organisatie inzichtelijk te hebben welke functionele afdelingen er zijn. Dit kan vervolgens eenvoudig worden gekoppeld aan gemeentelijke producten en diensten die door de verschillende afdelingen worden geleverd. Hiernaast is het een bruikbaar om de verdeling van personeelsuitval over afdelingen en diensten binnen de organisatie overzichtelijk weer te geven en te volgen. Het gebrtiik van een organogram is een effectief-hulpmiddel om snel inziehtelijk te maken hoe de gemeftritelijke organisatie is opgefrpuwd uit verschittende afdefingen. Het btedf,tevens een goed kaderorh veranMoordelijkhedert ten aanzien van bepaalde processen &n diensten overzichtelijk weer te geven. Tevens kan,het organogram helpen bj het verkrijgen van overzicht over de situatie en de impact opde organisatie. Tot slot draagt het organogram bij aan de communicatie over afhankelijkheden en neveneffecten van verstoringen. 2.2.2 'Kritiekheid1 versus kwetsbaarheid In de 'Handleiding continuTteitsmanagement voor decentrale overheden' worden drie stappen onderscheiden voor het maken van een continuTteitsplan. 1. Inventariseren van prioriteiten en knelpunten; 2. Benoemen van maatregelen; 3. maken van implementatieplan. De eerste stap, het inventariseren van prioriteiten, gebeurt aan de hand van de duur dat een proces mag uitvallen. Om processen te kunnen rangschikken worden drie uitvaltermijnen gebruikt: I. activiteiten die geen dag uitgesteld kunnen worden; II. activiteiten die maximaal twee weken uitgesteld kunnen worden en; III. activiteiten die drie maanden uitgesteld kunnen worden. In deze rangschikking komt duidelijk naar voren dat de factor tijd een cruciale rol speelt bij het bepalen van de 'kritiekheid' van processen. Diverse gemeenten maken terecht duidelijk onderscheid tussen de 'kritiekheid' van processen en de kwetsbaarheid van deze processen voor personeelsuitval. Immers, de kritiekheid van een proces hangt af van het belang van de dienst of product die hiermee geleverd wordt. De kwetsbaarheid hangt vooral af van het belang van de productiefactor personeel binnen dit proces en de specifieke gevolgen van de uitval van bepaalde personen. Het is belangrjikom een duidelijk ortderscheidte maken tusspn de kritiekheid en kwetsbaarheid van processen omdat ditbijdraagt aan de mogelijKheid om het contimttteitsplan te verbreden. Hiemaast geeK het richting aan de maatregelen die kunnen worden getroffen. De reden hiervoor is dat de kritiekheid yan processen niet afhankeljjk is varideverstoring. De kritiekheid van een proces wordt . uitsiuitentfpepaald doorde maximaal acceptable tijdsduurdgt een bepaatde dienst of product niet ' geleverd kan worden. Deze iijdsduuris het moment wtiarop de negatieve gevolgen van de uitval als onacceptabel worden gevonden, Het maakt niet uit ofde uitval het gevolg is van een stroomstoring of


11

een grieppandemie, De kwetsbaarheid Is een verbgzondering hierop en verwjst naar de inzet van middeten voor de totstandkdming van een bepaatd product of dienst, Een arfyeidsintensief product waar weinig ICT technotogfe bjj gebruikt wordt is kwetsbaarder voor de uitval,van personeel dan een proces w&aitiR omgekeerd is, Het onderscheidt tuss&n knJiekhQid en kwetsbaarheid geeft als het ware de kaders waarbinnen de inipact van verschHiende Gontinmefisrisipo's kunnen worde,n •-, / , v beoordeeld. , ".- , , ' '• ' '- -/!' '"" -V ' ' »,

2.3

Het belang van continuTteit

Een van de meest bediscussieerde onderwerpen tijdens de voorbereidingen op de grieppandemie is de vraag wat nu kritiek is en wat niet. Wat bepaalt nu dat een proces geen dag, geen twee weken of geen drie maanden mag uitvallen? Bij de beantwoording van deze vragen valt op dat er twee verschillende benaderingen kunnen worden gehanteerd. Enerzijds, de benadering waarbij wordt bepaald welke processen kritiek zijn vanuit het perspectief van de organisatie. Anderzijds, de benadering waarbij dit wordt bepaald aan de hand van het belang dat gebruikers en afnemers hebben bij de beschikbaarheid van gemeentelijke producten en diensten. Deze twee benaderingen lijken vooral voort te komen uit de complexiteit van de vele processen binnen de gemeentelijke organisatie en het grote aantal diensten en producten dat zij aan een divers publiek levert. De onderstaande observaties illustreren de benadering waarbij het belang van de gebruiker centraal staat. 2.3.1 Kritieke processen versus kritieke producten en diensten Een aantal plannen besteedt aandacht aan de negatieve gevolgen voor de afnemer of gebruiker van een aantal concrete gemeentelijke diensten en producten. Zij stellen de vraag wat de consequenties zijn als deze producten of diensten niet meer geleverd kunnen worden. Reisdocumenten en rijbewijzen Wanneer deze niet meer kunnen worden verstrekt kan dit als gevolg hebben dat mensen niet meer beschikken over een geldig identiteit- of rijbewijs. Dit kan een aantal negatieve consequenties hebben: • personen (boven de 14 jaar) worden beboet omdat zij niet kunnen voldoen aan de Wet op de Identificatieplicht (WID); • personen die een geplande/geboekte reis moeten afzeggen. • personen die bepaalde voertuigen niet langer mogen besturen omdat zij hiervoor in het bezit moeten zijn van een geldig rijbewijs. • Personen die beboet worden omdat zij zonder geldig rijbewijs gebruik maken van de openbare weg. Verklaringen uit de GBA en uittreksels Burgerlijke Stand Burgers hebben om verschillende redenen een afschrift/uittreksel uit de GBA en/of de registers van de burgerlijke stand nodig. Deze stukken zijn nodig om een andere wettelijke of maatschappelijke activiteit te kunnen starten. Voorbeelden zijn; het verlengen van een verblijfsvergunning, het indienen van een verzoek tot echtscheiding, in ondertrouw gaan of het aanvragen van een geslachtsnaamwijziging. Als er geen afschriften en uittreksels verstrekt kunnen worden dan heeft dit negatieve gevolgen voor burgers en kunnen zij in sommige gevallen ook niet aan andere wettelijke verplichtingen voldoen. Voorbeelden hiervan zijn: « Het verkrijgen van studiefinanciering; • Het verkrijgen van een ziektekostenverzekering; • Het verkrijgen van een uitkering. De geleden schade zal moeilijk te voorzien zijn en in enkele gevallen kunnen leiden tot schadeclaims. Verklaring Omtrent Gedrag (VOG) Mensen hebben een VOG nodig om in dienst te kunnen treden bij een werkgever. Zonder deze gemeentelijke dienst kan indiensttreding hierdoor vertraging oplopen. Uitnodigingsbrieven en legalisatiehandtekeningen


12

Deze documenten zijn nodig om iemand uit een visumplichtig land naar Nederland over te laten komen. Dit document is onderdeel van een grater geheel van aanvraagbenodigdheden dat de ambassade/IND nodig heeft. Als dit zou uitvallen heeft dit nadelige gevolgen voor de betreffende persoon. Geboorteaangifte Het melden van een geboorte is onder meer van belang omdat er bij voorkeur binnen twee tot vier dagen een hielprik wordt afgenomen van het kind. Bij de aangifte van een geboorte wordt de entadministratie ingelicht door de gemeente. Uitval van deze gemeentelijke dienst kan potentieel grate gevolgen hebben voor de gezondheid van het kind. Overlijdensaangifte Het melden van een overlijden is van belang voor het verkrijgen van een verlof tot begraven of cremeren. Dit verlof is nodig om de overledene binnen de wettelijke termijn van 36 uur tot 6 dagen te kunnen begraven of cremeren. De uitval van deze dienst kan er toe leiden dat de overledene later wordt begraven of gecremeerd wat evident zeer ongewenst is. Huwelijken en partnerschappen Het voltrekken van huwelijken en partnerschappen vereist betrokkenheid van een ambtenaar van de burgerlijke stand. Mocht deze dienst uitvallen dan kan dit er toe leiden dat geplande huwlijken en partnerschappen moeten worden geannuleerd. Dit kan aanzienlijke kosten met zich meebrengen voor de betrokkenen en leidt tot aanzienlijk ongemak. Echtscheidingen Het niet kunnen inschrijven van de beschikking tot echtscheiding in de registers van de burgerlijke stand heeft tot gevolg dat echtscheidingen niet definitief zijn. Dit kan voor de betrokkenen tot problemen leiden. Echtscheidingsbeschikking dienen binnen zes maanden te worden ingeschreven anders komen deze te vervallen. Strikt genomen zou dit er toe kunnen leiden dat de procedure opnieuw doorlopen moet worden. Ontbinden partnerschappen Voor de ontbinding van geregistreerde partnerschappen geldt ongeveer eenzelfde procedure als voor echtscheidingen. Erkenningen Als men getrouwd is wanneer een kind wordt geboren is men automatisch beide officieel ouder. Is dit niet het geval dan is alleen de moeder automatisch ouder. De erkenning van een kind is ook van belang voor de nationaliteit. Wordt het kind voor de geboorte erkend, dan krijgt het meteen de Nederlandse nationaliteit. Gebeurt dit niet en heeft de moeder een andere nationaliteit dan de Nederlandse dan valt het kind onder de Vreemdelingenwet en dient het in het bezit te zijn van een verblijfsvergunning. Het is evident dat de uitval van deze gemeentelijke dienst zeer nadelige gevolgen kan hebben. Eigen verklaringen Dit betreft formulieren voor het aanvragen van een 'medische keuring rijbewijs' die gemeenten namens het Centraal Bureau Rijvaardigheid (CBR) verstrekken. Dit product kan echter ook rechtstreeks van het CBR worden verkregen. Selectieverstrekkingen Hierbij gaat het om de verstrekking van gegevens uit de GBA over een verzameling van personen die aan bepaalde selectiecriteria voldoen. Bijvoorbeeld vertrekking aan uitkeringsinstanties en sociale diensten. Deze gegevens verstrekking is gebonden aan een wettelijke termijn van acht weken. Uitval van deze dienst heeft gevolgen voor de dienstverlening van de afnemers van deze gegevens. Telefonische bereikbaarheid en afhandeling e-mail Naast burgers komen er bij gemeenten regelmatig informatieverzoeken van andere overheidsinstanties binnen. Hierbij kan gedacht worden aan spoedeisende vragen van ambassades en consulaten. Wanneer de gemeente telefonisch of via e-mail niet bereikbaar is heeft dit nadelige consequenties voor burgers.


13

'Worst case' scenario's In een enkel plan worden een aantal 'worst case1 scenario's beschreven. Het idee hierbij is dat er niet alleen is nagedacht over hoe de uitval van processen kan worden voorkomen maar dat er ook is nagedacht over wat er gedaan kan/moet worden als processen onverhoopt toch uitvallen. De volgende scenario's geven dit zeer expliciet weer. Uitval van afvalinzameling Het meest arbeidsintensieve aspect van afvalinzameling is de tijd die gemoeid is met het rijden van de routes. Als er te weinig personeel is om alle routes nog te rijden heeft een gemeente een noodscenario ontwikkeld waarbij vuilniswagens op een aantal vaste plekken komen te staan en de mensen hun kliko naar de vuilniswagen brengen. Hierbij wordt terecht opgemerkt dat communicatie extra belangrijk is. Werk- Uitkeringen Als er onvoldoende personeel beschikbaar is om aanvragers naar werk te begeleiden of om de aanvraag voor een uitkering te toetsen op rechtmatigheid kan er voor worden gekozen om alle aanvragen te honoreren en achteraf te controleren. Het is aan te bevelen om voor het prloriteren van processefteen kfantgericMe benadefingte/, hanteren, Hierbij wordt de 'kritiekheid' van processen bepaajd.aan de hand van het ttelartg dat een gebruiker of afnemSr heeft bij de beschikbaarhejdyan eenbepaaid(e) dienst of product. Vartuitdeze, producten en diensten kan vervolgens wordenlterug geredeneerdnaarde bjdrage van verschillende, gemeeflielijke processen aan de totstandkoming fiiervan. Hierdoorontstaat tevens een beter over- en,'. inzicht in de onderjinge afhankelijkheden tussen diverse gemeentelijke processen. Tevens kunnen , hierdoor gerichter-maatrefjelen worden getroffen onide negatieve gevolgen voor de gebruikers en afnemers te beperken. Tot slot maaktdeze benadering het mogelijk om ge,nuanceerder te beoordelen welke rol.de factor tijd speelt bij de uitval vanbepaafde producten of diensten.

2.3.2 De gemeentelijke productcatalogus In de 'Handleiding continuTteitsmanagement voor decentrale overheden' wordt verwezen naar de gemeentelijke productcatalogus als een handig hulpmiddel bij het inventariseren van prioriteiten. In een van de plannen is het onderstaande overzicht gebruikt. Het betreft hier alleen de producten die prioriteit een hebben en dus niet langer dan een dag mogen uitvallen. Afdeling/sector

,1 2 3 4 $ 6

Burgerzaken

11 12 13 14 18

16 17 18 19 20 21 22 23

'

' '

Prioriteit

Aangifte geboorte Erkenning Begraven GBA-berichtenverkeer FaZa

57 8 9 10

Acttviteft '• tft, Aangifte overlijden

FiBe

Bereikbaarheid Postreg istratie/verwerking Raadpleging ivm wettelijke voorschiften Begroting, kadernota e.d. Debiteuren/crediteuren boekhouding Salarisadministratie Belastingen

Leerplicht

RMC

OW

Verkiezingen Dieren Gladheidbestrijding Openbare verlichting Wegen Sloten en vijvers Verkeer Reiniging Riolering Ongediertebestrijding


1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14

24 25

Begraafplaatsen SoZa

M

m. •,i»-

Voorlichting

29 30; 31 VROM 32 33 34 Welzijn 35 WMO 36 37 38

Aanvragen bijzondere bijstand Aanvragen WWB-uitkering Aanvragen minimavoorzieningen Nieuwsverstrekking Publicaties Crisiscommunicatie Publieksbalie Ophalen huisvuil Vergunningen (6 weken) Huisvesting

Frontoffice Aanvragen huishoudelijke verzorging Spoed Maaltijden Bron: ContinuTteitsplan Gemeente Aalburg

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Gemeenten zijn complexe en infomatie intensieve, organisaties waareen groot aantal beleidsterreinen samenkomen. Er vinden veel ver$c,hijlende processen ptaats die allemaal eert bjdrage leveren aan de totstandkoming van verschiltende producten en diensten. Hierdoor raakt men als srfelhet overzicht kwijt en zijn de geyolgen van uitval van processen moeilijk te overzien. Door gebriMk te maken van de productcatalogus kunnen de bijdragen van de verschillende processen worden gekoppeldaan de continuTteit van gemeent^lij/ce producten en diensten. Hiemaast is het eenvbudiger om de verantwoordelijkheid voor de contmu'fteif van de producten en dj&nsten eenduidig te beleggen. Bovendien wordt het mogelijk om continu'fteitsmanagement stapsgewijs verder in te yoeren door hiermee per product aan het werk te gaan. ,

2.3.3 Criteria rond de uitval van processen Bij het beoordelen van de prioriteiten en 'kritiekheid' van processen constateren een aantal gemeenten terecht dat de acceptabele duur van uitval wordt bepaald door de negatieve gevolgen van deze uitval. Zij stellen zeer terecht de vraag waarom een proces geen dag, twee weken of drie maanden mag uitvallen. Voor het beantwoorden van deze vraag wordt in een aantal plannen kenmerken van processen of diensten benoemd die maken dat uitval eerder problematisch wordt. De volgende criteria zijn hierbij benoemd: • Vergunningen die automatisch verstrekt worden na zes weken; • De mogelijkheid tot in gebreke stellen van de gemeente (>twee weken) • Betalingen aan personen (bijv. uitkeringen en salarissen) • Bevoorschotting aan instances (bijv. MO) • Processen met grate juridische gevolgen (bijv. vanuit de Wet Bopz of de Wet Tijdelijk Huisverbod); In een ander plan worden de volgende dimensies genoemd: « Onomkeerbare gevolgen; • Niet draagbare gevolgen voor het bestaansrecht van mensen en; • Schadeclaims van meer dan €50.000,Ten aanzien van schadeclaims wordt in verschillende plannen ook de Wet Dwangsom genoemd. Deze wet schrijft voor dat overheden binnen gestelde termijnen dienen te beslissen. Wanneer dit niet gebeurt kan men een beroep doen op de Wet Dwangsom en een claim indienen van maximaal €1.260,- per besluit. Deze claim vereist een rechterlijke uitspraak. In verschillende plannen wordt de kans klein geschat dat de rechter omvangrijke claims zal toewijzen omdat er vanwege de grieppandemie sprake is van overmacht of verzachtende omstandigheden. De bovenstaande criteria bieden houyast bij het prioriteren van gemeentelijke processen, producten en diensten omdat zij direct verwifzen'naar de negatieve gevolgehvan uitval. Vooral de criteria die verwijzen naarde negatieve gevolgen voor burgers en bedtijven zijn erg waardevol omdat uiteindetijk het maatschappelijke belang de aanleiding is geweest voor de investering in continuTteitsmanagement ,


15

2.4 Personeelsuitval De volgende observaties richten zich op verschillende aspecten rand personeelsuitval. Ten opzichte van de vorige paragrafen wordt hiermee wordt ingezoomd op de uitval van een specifieke productiefactor. Hier ligt als het ware een snijvlak tussen de specifieke kenmerken van continuTteit tijdens een grieppandemie en andere continuTteitverstoringen. Het is evident dat het grootste risico's rond een grieppandemie de uitval van personeel is omdat zij besmet raakt en ziek wordt. Er zijn echter meerdere risico's te benoemen die personeelsuitval als gevolg hebben. Het onderstaande voorbeeld uit een van de continuTteitsplannen laat dit expliciet zien.

2.4.1 Verschillende oorzaken voor personeelsuitval Alle geanalyseerde continuTteitsplannen zijn ontwikkeld met specifiek het grieppandemie scenario als uitgangspunt. Echter in diverse plannen wordt expliciet genoemd dat een grieppandemie slechts een verstoring van de bedrijfsvoering is en dat het relatief eenvoudig is het continuTteitsplan te verbreden naar andere continuTteitsrisico's. In een aantal plannen zijn zelfs al stappen gezet om het draaiboek te verbreden tot andere continuTteitsrisico's. Een van de plannen besteedt hiertoe expliciet aandacht aan een aantal oorzaken voor personeelsuitval te weten een: • Reisongeval; • Bedrijfsongeval; • Ziektegolf; » Natuurgeweld; • Oorlogsgeweld. Vervolgens worden deze oorzaken voor personeelsuitval in verband gebracht met de duur van de personeelsuitval. • Reisongevallen (wegverkeer, trein, vliegtuig) korte duur; • Bedrijfsongevallen (gaswolk, straling) korte tot middellange duur; • Ziekte (pandemie, epidemie, ziektegolf) middellange tot lange duur; • Natuurgeweld (overstroming) korte tot middellange duur; • Oorlogsgeweld korte tot lange duur. Het bovenstaande voorbeeld iltustreert zeertreffend dat een grieppandemie niet de enigeoorzaak is voor personeelsuitval en dat het relatief eenvoudig is om het continu'iteitspiah te verbreden tof andere continu)'teitsrisico's. Hiernaast wordt terecht de factor tijd bij de verstoring b0trokken omdat dit een van de betangrijkste componenterfis voorde impact op de bedrijfsvoering., ,' , -

2.4.2 Kwetsbaarheden rond personeelsuitval Niet al het personeelsuitval is even problematisch. Enkele plannen besteden daarom ook expliciet aandacht aan verschillende factoren die hierbij een rol kunnen spelen. Er is zeer specifieke kennis en deskundigheid vereist Slechts een of twee personen beschikbaar Voor uitvoering is een formele benoeming noodzakelijk De uitvoering vereist specifieke autorisaties of bevoegdheden Uitstel heeft directe gevolgen voor de veiligheid of gezondheid Uitvoering is (volledig) afhankelijk van de beschikbaarheid van ICT systemen


16

Uitvoering is (geheel) uitbesteedt Fatale termijnen Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Het is aan te bevelen om d&verschillende factoren die bepalen hoe, groat de impact van personeelsuitval is op de,0drttinu(teU: van processen in kaart tebreng&n, Dit draagtbij aan de diepgang van de analyse,en erontstaat meer inzicnt In de aard en schaal van de problemen die ontstaan als er bepaatde personen uitvalien. Dit maakt het mctgetijk om gerichter maatregefen te ,treffen om deze negatieve consequenties te beperken.

2.4.3 Minimale bezetting per proces Naast de bezetting per afdeling en dienst wordt in een aantal plannen aangegeven welke minimale bezetting er nodig is om het minimale niveau van dienstverlening te kunnen handhaven. Om deze minimale bezetting te kunnen benoemen is het echter wel nodig dat het minimale niveau van dienstverlening is geTdentificeerd. Immers, anders zou de minimale bezetting van elke functie altijd een functionaris zijn omdat de betreffende dienst of product wel geleverd wordt maar dan alleen in een lager volume. Waar het hier echter om gaat is het aantal functionarissen - in dezelfde functie - dat nodig is om het laagst geaccepteerde niveau van dienstverlening te kunnen handhaven. Uit de geanalyseerde plannen komt naar voren dat dit een van de meest complexe aspecten van continuTteitsmanagement is. In paragraaf 3.3 wordt verder ingegaan op de impact van een grieppandemie op de gemeentelijke dienstverlening. Hier worden tevens verschillende voorbeelden gegeven van oplossingen die gemeenten hebben gevonden voor dit probleem. Het bepalen van ,de minimale bezetting per proces die nodig is omtftet g&wenste niyeau van dienstv0rlening te kunnen handhaven biedt waardevolle sturingsinformatie wanneer erdaadwerkelijk sprake is van personeelsuitval. Erkan hierdoor worden geanticipeerd op continuiteitsprobl&men en er kan g&richt worden fngegrepen om oriacceptabeie verstoring van de dienstverlening te voorkomen.

2.4.4 Kritieke functies Naast kritieke processen zijn er ook kritieke functies. Belangrijk hierbij is het onderscheid tussen functies en functionarissen. Een functie is een verzameling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die bijdraagt aan de totstandkoming van een bepaald(e) product of dienst. Een functionaris is een persoon in een bepaalde functie. Het is dus van belang dat 'kritieke' functies worden vervuld omdat zonder deze functies een bepaald(e) product of dienst niet meer geleverd kan worden. De structuur en inrichting van de organisatie bepaalt welke functies kritiek zijn voor de totstandkoming van bepaalde diensten en producten. Dit neemt echter niet weg dat de uitval van bepaalde functionarissen buitgewoon problematisch kan zijn. Hierbij gaat het om medewerkers met bijzondere capaciteiten, kennis en bevoegdheden die moeilijk vervangbaarzijn. Hierbij wordt in verschillende plannen onder meer verwezen naar de Burgemeester, de ambtenaar Burgerlijke Stand, de Ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid. Zo kan bijvoorbeeld de Burgemeester niet worden vervangen omdat hier een formeel benoemingsproces aan vooraf gaat maar kunnen (een deel van) de taken van de Burgemeester tijdelijk worden opgevangen door de loco-burgemeester. Het is van belang om kritieke functies te benoerrj^ngmdat dtt-inzlcM geeft in de functies die binnen bepaalde processen vervutt moeten blijven om$e dienstvertening te kunnen continueren. Dit is met nanie waardevolle sturingsinformatie om uifvalte,kunrien anticiperen en om gericht maatregeten te' ' treffe'h.'*'; / ' " '" ' ' ''"',

2.4.5 Vier interventiestrategieen Ten aanzien van de continuTteit van gemeentelijke dienstverlening kan er een aantal interventiestrategiee'n worden onderscheiden. De volgende strategieen zijn in de plannen genoemd: » Voorkomen: Door goede preventie verminderen van kwetsbaarheden in de processen en het maken van afspraken over continuTteitsmanagement. Bijvoorbeeld door de capaciteit te verruimen met behulp van extra inzet van deeltijd medewerkers.


17

• « • •

Minder doen: Het beperken van dienstverlening en openingstijden. Taken met een lagere frequence uitvoeren. Anders doen: Bijvoorbeeld controle en handhaving alleen op basis van signalen en in acute situaties. Huisvuil laten brengen naar de milieustraat in plaats van dit op te halen. Verschuiven: Capaciteit van minder kritische processen inzetten op het kritische proces. Niet doen: Beleidsprocessen stil leggen, beheer en onderhoud uitstellen, beschikkingen verdagen.

In de literatuur over Business Continuity Management (BCM) worden nog twee strategieen geTdentificeerd die kunnen worden gehanteerd bij continuTteitsrisico's (o.a. BS 25 999): • Acceptatie: Vanuit deze strategic wordt de uitval van bepaalde diensten of producten weloverwogen geaccepteerd. Dit vereist echter wel dat er een gedegen analyse wordt gedaan naar de mogelijke gevolgen van uitval voor een (lande) termijn, bijvoorbeeld 12 maanden. Wanneer deze gevolgen in beeld zijn gebracht wordt vervolgens expliciet geaccepteerd dat de deze niet zodanig zijn dat er maatregelen ten behoeve van de continuTteit worden getroffen. • Overdragen Deze strategic omvat het overdragen of delen van het risico naar/met een andere partij. Bijvoorbeeld wanneer bepaalde producten of diensten niet langer intern worden geproduceerd maar extern worden ingekocht of wanneer het risico van uitval wordt overgedragen aan een verzekeraar. Hiernaast kan er ook worden gekozen om het risico te delen door een samenwerking met een andere partij aan te gaan. Hiernaast is niet alle schade die ontstaat door uitval van diensten financieel van aard. De dekking die een verzekeraar biedt in de vorm van een financiele vergoeding is dan ook niet altijd toereikend. De beschrijving van interventiestrategieen biedt de verantwoordefijke functionarissen concrete '-, handelingsperspectteven en keuzemogelijkheden ten aanzien van de continulteit van de dienstverlening, Hierdoor kunnen er weloverwogen afweging&n worden gemaakt en ontstaat ermeer structuur in de benadering van de continuTteit van bepaalde prodiicte,nen dienst&n.

2.5

De organisatie van continuTteitsmanagement

Naast een gedegen inzicht in de inrichting, processen en producten van de reguliere organisatie is het verstandig om afspraken te maken over de manier continuTteitsmanagement binnen de gemeentelijke organisatie wordt ingericht. Hierbij gaat het enerzijds om de wijze waarop continuTteitsmanagement is georganiseerd wanneer er geen sprake is van een verstoring van de dienstverlening. Anderzijds gaat het om de afspraken die gemaakt kunnen worden over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden bij de reactie op een verstoring. De onderstaande observaties gaan in op een aantal aspecten rond deze organisatie. 2.5.1 De continui'teit- / crisisstructuur Naast een grafische weergave van de reguliere organisatiestructuur kan in een organogram tevens worden weergeven hoe de continuTteit- crisisstructuur is vormgeven. In verschillende plannen wordt deze crisisstructuur beschreven. Hierbij wordt veelal gebruik gemaakt van bestaande structuren zoals de Gecoordineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure (GRIP) structuur of de interne managementstructuur. Enkele plannen verwijst naar de inrichting van een Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) welke onderdeel is van de GRIP structuur andere plannen verwijzen naar het Gemeentelijk Management Team (GMT) als aangewezen besluitvormingsorgaan om de gevolgen van de grieppandemie voor de gemeentelijke bedrijfsvoering te beperken. Bij de analyse van de dertig continu'fteitsptannen valt op dat ertwee benaderingen te onderscheiden zijn rond de organisatie van corttinuneitsmahagement De eerste benadering sluit vooral aan bij de


18

regul(ere orgamsatiestructuur en hanteert het Gemeentelijk Management Te&m {GMT} al&primaire beslu,ityormingsorgaan. De tweede benadering is meer ingegeven vanuit de exteme crisisbeheersing en rampenbestrijding, Hierbij is vooral de aansluiting gezocht bij net G$meenteljik Beleidsteam (GB T). Op beisis van de pri/tcipes van continuneitsmanagementm de ovetfuiging dat continutteit.een , belangrijke rol speelt bij de,kwaliteit van geme4nteljke,$ienstverteningis het togisch dat,er wordt, gekozenvoqr aansluiting b"jde reguliere structuur en hetGtylT, Dit neemt echter Siettyeg dat / />>, continuneitgrhahagement nog steeds van toepassing is op de continuTteit van de gemeentetjRe crisisbeheerstngstaken en rampenbestrijding. Contfnuiiteit is immers een vereiste om deze taken te kunnen yerrichten. De focus van de reguli&re,organisatiestructuuii,en het GMT is met name, afie mtem&continutteitsvraagstukken. De crisisbeheersingsstructuuris vooral ingerichtvdorde: afstemming met hulpverleningsdiensten over exteme crisisbetieersirigstaken. Deze twee structuren ', kunn&n goed samengaari zolang dujdefijke afspraken zffn gemaakt over hoe zij zich tot elkaar, verhouden., , "'--'''''-"

2.5.2 Het continuTteiWcrisisteam De meeste plannen beschrijven een continuTteit-/crisisteam grieppandemie. Onder meer de volgende samenstellingen zijn in verschillende plannen beschreven:

Gem. Secretaris (voorzitter)

Gem Secretaris. of DT lid

Directeur Algemene Zaken (voorzitter)

Directielid

Gem.Secretaris / Alg directeur

Teamleider KCC

Projectleider grieppandemie

(Voorzitter) Directeur shared service centre

Communicatie

Communicatieadviseur

Concerndirecteur Shared Service Center Handhaving

P&O

Adviseur Veiligheid

Ambtenaar Rampenbestrijding Medewerker OOV

Beleidsadviseur Volksgezondheid Bedrijfsarts (op ad hoc basis)

Sectormanager Juridische en Veiligheidszaken Sectormanager P&O Advies Sectormanager Strategie en bedrijfsvoering Sectormanager Bedrijfsvoering Welzijn

Communicatieadviseur P&O Coordinator Crisismanagement

Sectormanager Communicatie en bestuursondersteuning Coordinator continuTteitsplan (P&O) (secretaris).

Voorlichting

HRM Huisvesting, services en ICT Manager Service en informatie Manager back office en dienstverlening Manager stedelijk beheer Manager Juridische en financiele dienstverlening

MOV

Uit de samenstelling van de teams komt de prominente rol en verantwoordelijkheid van de Algemeen Directeur/Gemeente Secretaris voor de continuTteit van de gemeentelijke dienstverlening duidelijk tot uitdrukking. Hiernaast zijn er verschillen in grootte van het team en de mate waarin aansluiting is gezocht bij de reguliere managementstructuur of de crisisbeheersingsstructuur.

Op basfs van de literatuur en gnze ervaringen met contlnuJteKsên Crisismanagement bij, verschiilende orgslnisatles is een aantal aspecten rond continujlteit- crisisteams van belang. fen eerste is het betangrijk dat teams niet te groot zijn zodat besluitvorming onder tijdsdruk zo efficient mogelijk plaatsvindt Ten tweede Is het van belang dat het team beschlkt overde vereiste expertise om de situatie adequaat te kunnen beogrdelen. Dit betekent bijvoorbeetd tijdens een grieppandemie


19

dat de expertise van een Afboart^W medisch deskundige zeerwaardevol Is. Ten derde dathetteam overfcle juiste bevoegdheden^$eschiktom effectief besfuiten te kunnen nemen. Mede gezienjto vortge obseryatie is het aan te bevelen om aan te sfuiten bij het regitliere (kem), management evmtueel aangevtttd met enkele inhoudelijke experts, Hierbij kan gedachtworden aan devolgendefSeskundigheidsgebieden: ,, -, ICT; '' ' ' ., } ' '*" - P&O; -",<", ' , . , Voorlichting en Communicatie ''' , / , / : T - ,Arboehgezondheid; , ^ , - , - -Bedri/svoering en facilities ' - ,'/--/»'/' '-'/-V^'/ - Crisisbeheersing en rampenbestrijding , ';'&"• ••, " " - ' »; -;' - Juridische zaken •-. '/ - '>/ 2.5.3 Taken van het continuTteit-/crisisteam Naast het beschrijven van de samenstelling van het continuTteits-/crisisteam wordt in enkele plannen ook concreet verwezen naar de taken van dit team. In de plannen zijn de volgende taken genoemd: • Besluiten over vitale processen en continuTteit; • Instellen afdeling specifieke crisisteams- of managers; • Prioriteren beschikbaar personeel; • Besluiten over beperken dienstverlening; • Oplossen problemen mandatering en autorisatie; • Informeren (loco)burgemeester; • Interne en externe Communicatie over bedrijfsvoering; • Afstemmen externe rampenstaf.

2.6

Oefenen, beheer en evaluatie

Mede met behulp van de 'Handleiding continu'iteitsmanagement voor decentrale overheden' wordt er in de meeste plannen aandacht besteed aan het oefenen, beheer en de evaluatie van het continuTteitsplan. Een aantal gemeenten hanteert de volgende richtlijnen: • Benoemen test en herzieningsinterval van 2 jaar; • Benoemen verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en uitvoeren van een testplan (oefenbeleid); • De uitwerking van de revisie van het draaiboek in de vorm van: * 1 x per jaar op afdelingsniveau; * 1 x per jaar op MT niveau; * 1 x per jaar evaluatieverslag laten vaststellen door het College. Tot slot besteedt een aantal plannen aandacht aan het versiebeheer. Dit voorkomt dat er verschillende versies naast elkaar worden gehanteerd. In sommige gevallen tevens een colofon opgenomen over de totstandkoming van het draaiboek zodat de gebruiker ook weet waar hij of zij terecht kan voor vragen of met suggesties

Voorde t'nbedding van/continuneitsmanagement binnen een organisatie is het vao belang am Concrete afspraken temfaken over het oefenen, beheer en onderhoud van continu'ffejtsmanagemerit, In het bovenstaande voorbeetd is dit heel concreet verwoord en zijn erduideljke afspraken gemaaktt Met behulp van de productcatalogus kan eenvoudig worden aangesloten bij de ', „ verantwogrdeljkheden ten aanzien van de continuneit van concrete producten en diensten, Hierdoorf/ kancontinuneftsmanagement zo veel mogeiijk worden ingebed in de reguliere lijhverantwgordetijkheden. Bovendien wordt het voor de betrokkenen dan ook irtter&s&anter omte ., oefen m evalueren omdat het bijdraagt aan de kwaliteit, en betrouwbaarrteid van de dagelijkse,,, dienstverlening. Een waardeyglle aanyulfing hierop Is het beschrijven eri vasjtleggen van het budget dat voor dit doel beschikbaar is,',, '" '• ^ /„

Rapport doorontwikkeling continu'fteitsmanagement gemeenten

20

3

CONT1NUETE1TSMANAGEMENT BIJ EEN GRIEPPANDEMIE

3.1 Het pandemierisico Om de gevolgen van een grieppandemie op de bedrijfsvoering adequaat te kunnen beoordelen is het noodzakelijk om een goed beeld te hebben van het grieppandemie risico. Diverse plannen gaan specifiek in op de kenmerken van griep en een grieppandemie. Hierbij wordt aandacht besteedt aan de volgende onderwerpen: • De twee scenario's uit de Nationale Risicobeoordeling; • Beschrijving van het ziektebeeld, het verloop en de (kans op) besmetting; « Het onderscheid tussen de introductie van een nieuw virus in Nederland versus een uitbraak ergens anders in de wereld; • Griep en zwangerschap; • Risicogroepen waaronder mensen met hart- en/of longziekten, suikerziekte of verminderde weerstand; • Duiding van een grieppandemie in termen van GRIP; Een gedegen inzicht in het pandemierisico is noodzakefjjk voor het adequaat beoordelen van de impact van een grieppandemie op de genieentelijke organisatie. De bovenstaande aspecten dienen hierbij in iedergeval te worden meegenomen. Dit inzicht is tevens nodig omtferjcht maatregelen te kunnen treffen die de negatieve gevolgen van dit risico zo veel mogelijk,te beperken.

3.2 Gemeentelijke taken bij de pandemiebestrijding Naast reguliere taken die een gemeente dagelijks verricht hebben gemeenten ook taken die alleen tijdens een crisis of ramp hoeven te worden verricht. Deze taken zijn te beschouwen als reguliere taken van een gemeente die alleen minder vaak hoeven te worden verricht. In deze paragraaf worden enkele observaties ten aanzien van deze gemeentelijke taken behandeld. 3.2.1 Een overzicht van pandemie beheersingstaken Er is in veel plannen aandacht besteed aan de taken die de gemeente heeft in de pandemiebeheersing. Hierbij zijn in verschillende plannen onder meer de volgende taken genoemd. Dit is geen uitputtende lijst maar biedt wel een goed inzicht aan welke taken gedacht moet worden. Aanvullend hierop wordt in enkele plannen expliciet aandacht besteed aan de alarmering en opschaling. Dit is een essentieel onderdeel voor de uitvoer van deze crisisbeheersingstaken. Voorlichting/crisiscommunicatie

Communicatiestrategie

Waarschuwen bevolking

Vaccinatieoproep

Beschrijving landelijke communicatiestructuur Benoemen communicatiebronnen regelen informatievoorziening vaccinatie oproep (oproep systematiek uitgewerkt)

Opvang en verzorging CRIB Ondersteunen facilitaire zaken

inrichten priklocatie

regelen hekwerk routing priklocatie Verkeerscirculatieplan (in samenwerking met politie) Tafels en stoelen, priklijnen Beschermen vloer sporthal

Overig priklocatie

regelen busvervoer van evt. grote groepen mensen bijv. Scholen e.d. Regelen schoonmaak Regelen rolstoelen

Zorgmeldpunt


Regelen catering Ondersteunende werkzaamheden op de priklocatie opstellen programme van eisen zorgmeldpunt

21

Ondersteunende werkzaamheden op het zorgmeldpunt Zorginsteilingen

Ondersteunen GGD/GHOR Overzicht van zorginstellingen in de gemeente samenstellen

Noodverordening afkondigen Uitvaart verzorging Openbare orde aspecten

regionaal vanuit crisisbeheersing gecoordineerd

Milieu en inzameling besmette waren Schaderegister (CRAS)

3.2.2 Procesomschrijvingen van de pandemie beheersingstaken Naast het identificeren en benoemen van de taken van de gemeente bij de bestrijding van de grieppandemie is het waardevol om deze taken ook te beschrijven. Hierdoor is het voor iedereen snel duidelijk wat er moet gebeuren om deze taken te verrichten.. 3.2.3 Taakomschrijvingen van rollen in de pandemiebestrijding Evenals de procesbeschrijving van de gemeentelijke taken in de bestrijding van een grieppandemie is het ook goed om de verschillende rollen in deze processen te beschrijven. Onder meer de volgende rollen zijn in de gemeentelijke plannen beschreven. Deze beschrijvingen bieden de functionaris in de betreffende rol meer houvast over wat er van hem of haar wordt verwacht. Procesverantwoordelijke Ondersteuning bestrijding Grieppandemie Hoofd actiecentrum Ondersteuning bestrijding Grieppandemie Locatiemanager zorgmeldpunt (Logistiek) medewerkers zorgmeldpunt Medewerkers registratie zorgmeldpunt Medewerkers (publieks)voorlichting zorgmeldpunt Medewerkers gemeentelijke basisadministratie (GBA) Beheerder zorgmeldpunt

3.2.4 Het gebruik van checklists In sommige plannen werd gebruik gemaakt van compacte checklists voor de uitvoering van crisistaken. Deze checklists kunnen erg waardevol zijn om onder tijdsdruk snel de belangrijkste controlevragen te stellen.

Op basis van de dertig continuneitspfannen valt op dat ergrote verschillen zijn ftf'de mate waarin „ deze crisistiefteersingstakert worden uitgewerkt Het is befangrijk om deze crisisbeheemlngstakm onderdee({j& te later} m&km van het geheel aan producten en diensten dat de geme,ente yem'cht Uit de anatyse'yan gemeentelijke producten en diensten vanuit het perspecOef van de,'g@,bruij<®r of '-':}, afnemer zal ttetyerschil in prioriteit tussen de verschillende diensten en taken naa^ vgmn komen.', ;^ imm&rs, decdnsequ^ntles van uitvalvartgemeentelijke crisisbeheersingstakm-zfiffvooreen zee?' korte petigcl&^kunnertverstrekk&nde en onherstelbaregevolge^ hebben. V0&1 »' , ; '••>/; crisisbehe&rsinjgstaken zulten hierdoor dfhpogstepridrKejtkrijge^^Diftnen het , /'/'/•' continuneitsmanagement van gemeenten. Een-gedetailleerd inzicht in d& concrete gemeentfelijke crisisbeheersingstaken en diensten, specifieke procesomschrijjvingen en,checklists drakgtbijaa,n de continufteft hiervan.


22

3.3

De impact op de organisatie

In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan verschillende observaties met betrekking tot de impact van een verstoring, zoals een grieppandemie, op de gemeentelijke organisatie. Hierbij gaat het over de kenmerken van de gemeentelijke bedrijfsvoering maar ook over vormen van verstoring en welke effecten dit heeft op de continuTteit van gemeentelijke dienstverlening. Bovendien wordt ingegaan op verschillende afwegingen die spelen rond de vraag waarom de uitval van diensten en producten voor een bepaalde tijd een probleem vormt. 3.3.1 De hoogte van personeelsuitval Uitgangspunt voor de meeste continuTteitsplannen is een personeelsuitval van dertig procent binnen de gehele organisatie. Een aantal plannen houdt hierbij echter expliciet rekening met de realistische mogelijkheid dat deze personeelsuitval ongelijk verdeeld is over verschillende afdelingen en diensten. Het gevolg hiervan is dat er op sommige afdelingen sprake is van meer dan dertig procent verzuim terwijl andere afdelingen te maken krijgt met een lager verzuimpercentage. In de 'Handleiding continu'fteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK wordt geadviseerd om rekening te houden met verzuimpercentages oplopend tot vijftig procent. Hiernaast wordt in de handleiding een vuistregel geTntroduceerd over het te verwachten personeelsgebrek binnen de gemeentelijke organisatie.

Gevolgen van een grieppandemie voor decentrale overheden: voorbeelden uit de pilot Vuistregel voor gemeenten bij inschattsn psrsonaslsgebrek 50% rnedewarkers belast met crisistaken 30% medewerkers alweztg 20% rnedewerkers besohlkbaar voor regullere actlvftelten Aannames: • crisistaken rwrran 100% van da warkti|<S van de medewwker In beslag • crisistaken hebben prioritelt; afwezighetri in de crlsisorganisatie wordt aitijd opgevangen, Bron: Handleiding continuTteitsmanagement voor decentrale overheden, p. 10

De bovenstaande vuistregel g6eft duidelijk aan dat gemeenteiijke crisistaken prioriteit hebben en dat zij een aanzienlijke werklasj'VertegenwctQrdlgen. tn combinati&met het verzuim kan hierdoor de personele beschikbaarheid voor regujlere taken temg iopen tot twintig procent. Het is dus verstandlg om rekening tertou,den met een personeefsuitvaldat verboven het gemiddelde van dertig procent

"

'

'

'

'

3.3.2 Oorzaken van personeelsuitval Nagenoeg alle plannen besteedt expliciet aandacht aan de redenen voor personeelsuitval. • Medewerkers zijn zelf ziek; « Medewerkers zorgen voor andere mensen die ziek zijn (bijvoorbeeld familie- of gezinsleden en omgeving); « Medewerkers zorgen voor (gezonde) jonge kinderen die niet naar school of de kinderopvang kunnen vanwege uitval van leerkrachten of sluiting; • Medewerkers verzuimen uit angst voor ziekte. Dit is waardevolle informatie omdat het helpt om gerichte maatregelen te treffen. Immers, de maatregelen om angst voor besmetting te verminderen zijn anders dan de maatregelen om het verzuim vanwege de zorg voor (gezonde) kinderen te verminderen.


23

3.3.3 Andere effecten Nagenoeg alle continuTteitsplannen besteden aandacht aan andere negatieve effecten die een grieppandemie mogelijk heeft op de gemeentelijke bedrijfsvoering. • Verstoorde bevoorrading van materialen die nodig zijn voor lopende (vitale) activiteiten (bijvoorbeeld eten en drinken, schoonmaak artikelen, papier, etc.); • Verminderde beschikbaarheid van diensten van leveranciers ter Ondersteuning van vitale activiteiten (bv. Automatisering, afvalverwerking, catering); • Veranderde behoefte bij burgers en bedrijven naar bepaalde producten of diensten (bijvoorbeeld de burgerlijke stand); • In werking treden van rampenbestrijdingsplan voor grieppandemie en opschaling, waardoor een deel van het personeel onttrokken wordt aan de reguliere taken (bijvoorbeeld het inrichten van een zorgmeldpunt waarvoor een beroep wordt gedaan op zowel vrijwilligers als gemeentepersoneel). Ook deze informatie biedt houvast bij het treffen van gerichte maatregelen om deze verstoringen te kunnen voorkomen, beperken en/of incasseren.

jNfaast de directe verstoring van processen binnen de organisatie door uitval van personeel is het goed om rekening t& houden met indirecte verstoring van processen ais gevotg van afhankelijkhe^n met externe partijen. 'Hierdoor wordt niet alleen rekening gehouden met personeelsuitval maar ook metde (secundalre) ttitvatvan andere 'prodactiefactoren'doorde verstoring van de dienstverlening van exteme partijen. Dit draagt vooral bij aan de kwaliteit van het contlnunettsmanagGment omdat er met meerdere verstoringen rekening wordt gehouden, Hierdoor is al een eerste stap gezet voor het verbreden van het pandemi&risico naar andere continuneitsrisico's,

3.3.4 Aansprakelijkheid In een aantal plannen wordt stil gestaan bij de mogelijke aansprakelijkheid van gemeenten. Zowel personeel als externe personen en organisaties kunnen schade ondervinden door de uitval van dienstverlening en door maatregelen die de gemeente treft. In deze plannen wordt gewezen op het beroep op overmacht vanwege de grieppandemie of het beroep op het dienen van een hoger belang in de vorm van openbare gezondheidzorg. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat besluiten over het aflasten van evenementen weloverwogen dienen plaats te vinden en onderbouwd moeten kunnen worden. De meeste plannen geven daarom ook aan dat zij hierbij de richtlijnen vanuit het Ministerie van VWS en het RIVM zullen volgen. Ten aanzien van schade als gevolg van uitvallende dienstverlening van gemeenten is het aannemelijk dat de vraag rijst of de betreffende gemeente voldoende invulling heeft gegeven aan haar verantwoordelijkheid om uitval te voorkomen. Naast de concrete continuTteitsmaatregelen zal de beschikking over een uitgewerkt continuTteitsplan en het gebruik van een crisis/continuTteitsteam hierbij ongetwijfeld een rol gaan spelen. Wanneer er meerdere schadeclaims worden gedaan wordt in meerdere plannen beschreven dat er gebruik zal worden gemaakt van Centrale Registratie Aangerichte Schade (CRAS). Dit proces is veelal in meer detail beschreven in gemeentelijke rampenplannen omdat dit een 'reguliere' crisisbeheersingstaak van gemeente is.

3.3.5 Fasen tijdens een grieppandemie Een grieppandemie is een zogenaamde 'creeping crisis'. Dit betekent dat zij in tegenstelling tot een brand of aardbeving langzaam begint en gedurende meerdere maanden uit kan groeien tot een wereldwijde crisis. Dit betekent dat er verschillende fasen kunnen worden onderscheiden in de ontwikkeling van een grieppandemie. Een voorbeeld hiervan is de fasering van de World Health Organisation (WHO). Het voordeel hiervan is dat er per fase anders gereageerd kan/moet worden. Naast de vraag, wie doet wat gaat het hierbij om de wanneer. Er worden in een aantal plannen op verschillende manieren een aantal fasen in het verloop van een grieppandemie onderscheiden. Het eerste voorbeeld onderscheidt vier fasen vanaf het moment dat de eerste griepmeldingen binnen de gemeente plaatsvinden. 1.

meerdere griepmeldingen binnen gemeente

Rapport doorontwikkeling continui'teitsmanagement gemeenten

24

2. 3. 4.

enkele griepmeldingen binnen eigen organisatie grote griepgolf binnen eigen organisatie terugkeer naar normale situatie

Het volgende voorbeeld onderscheidt zes fasen en begint bij de situatie waarin er geen dreiging is van een op handen zijnde grieppandemie. Naar mate er een ree'le dreiging ontstaat, worden de eerste acties ondernomen. Bovendien geeft onderstaande fasering ook aan welke organisatorische opschaling wordt voorgesteld.

fase 0 Geen concrete dreiging, de organisatie functioneert normaal, crisisbeheersingsorganisatie niet actief, continui'teitsdraaiboeken niet in werking

Fasel Concrete (toenemende) dreiging. Actieve monitoring door de afdeling Bestuurlijke en Juridische Zaken en afstemming binnen de veiligheidsregio. Ambtelijk proces; informeren bestuur en sleutelfunctionarissen eigen organisatie. De organisatie functioneert normaal; continuTteitsplan wordt langsgelopen op actualiteit; voorbereiden preventieve maatregelen. Fase 2 Concrete dreiging in gemeente geen merkbare effecten in de organisatie. Activeren van (deel) preventieve maatregelen; actief informeren eigen organisatie en bestuur; signaleren naar semi-publieke en private partners die eveneens bedreigd (kunnen) worden. Organisatie functioneert normaal; geen wijzigingen in bevoegdheden of besluitvorming. Binnen de veiligheidsregio is in deze fase het operationeel team in kernbezetting het aangewezen platform voor afstemming en overleg. Dit komt overeen met een opschaling tot Grip 2. Signaal naar de samenleving over de dreiging overwegen; nadruk op informeren. Fase 3 Uitval van personeel of delen van processen binnen de eigen organisatie is merkbaar. Een toename van problemen en knelpunten dreigt. Maatregelen gericht op het verminderen van de kwetsbaarheid in kritische processen activeren; organisatie voorbereiden op mogelijke tijdelijke wijziging van taken bij verdere opschaling. MT is actief en voert periodiek overleg; er is specifiek overleg met het bestuur. De organisatie functioneert verder normaal; geen wijzigingen in bevoegdheden. Start Communicatie naar de samenleving over de (mogelijke) gevolgen en maatregelen die de gemeente kan gaan treffen om de dienstverlening zo veel mogelijk te borgen. Nadruk op informeren, waaren hoe maatregelen gecommuniceerd zullen worden. Fase 4 Een deel van de kritische processen staat onder druk, meer dan 10 procent van het personeel is niet meer inzetbaar. Gevolgen zijn ook buiten de eigen organisatie merkbaar. Beleidsteam (in kernbezetting) activeren. Mensen vrijmaken voor crisisbeheersingsmaatregelen en processen. Concentreren van het beschikbare potentieel op de continuiteit van kritische en subkritische processen. Een deel van de niet kritische processen afbouwen of tijdelijk stilleggen. Besluitvorming over continui'teit door verantwoordelijk afdelingshoofd in overleg met de werkgroep grieppandemie. Er zullen achterstanden in reguliere werkzaamheden en planningen ontstaan. Verdunnen van de service op bepaalde processen overwegen. Publiek informeren over de maatregelen en gevolgen voor de dienstverlening. Fase 5 De organisatie moet keuzes maken, meer dan 30% van het personeel is niet inzetbaar voor reguliere processen. Naarmate de uitval stijgt, zal de dienstverlening (verder) worden beperkt. De crisisbeheersing vraagt een (sterk) toenemende inzet; deze kan oplopen tot boven de 20% van de reguliere personele sterkte. Het beleidsteam stuurt het continuTteitsmanagement en de (externe) crisisbeheersing. ContinuTteit van de (sub)kritische processen en crisisbeheersing staan centraal. Besluitvorming over continuTteit vindt naargelang de consequenties en bevoegdheden plaats het MT of het beleidsteam. Het crisisplan en de instructie van de gemeentesecretaris vormen het kader. Achterstanden in reguliere werkzaamheden lopen op. Publiekscommunicatie en interne Communicatie volgen de crisisbeheersingsstructuur en het draaiboek voorlichting inrichten. Herstel Afschaling Wanneer de uitval over het hoogtepunt heen is, zal herstel optreden. Het beschikbare potentieel neemt langzaam toe, totdat na verloop van tijd de organisatie weer (vrijwel) volledig op sterkte is. De afschaling volgt het herstel van capaciteit en kan in drie stappen plaatsvinden. Bij afschalen naar fase 4 Stap 1 Herstel of ter hand nemen van: a. Verminderde dienstverlening en uitvoering van kritische processen b. stil gelegde subkritische processen die hierdoor kritisch zijn geworden Bij afschalen naar fase 3 Stap 2 Het weer activeren of continueren van: a. De overige subkritische processen b. niet kritische processen die subkritisch zijn of dreigen te worden


25

Bij afschalen naar fase 2 en verder Stap 3 a. Het herstellen van de volledige reguliere service en dienstverlening b. het wegwerken van achterstanden Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

De derde fasering sluit aan bij de fasering van de WHO. De WHO volgt de ontwikkeling van een griepepidemie vanaf het moment dat er mogelijk sprake is van menselijke besmetting met een dierlijk griepvirus. Vervolgens onderscheidt de WHO 7 fasen waarbij er vanaf fase 6 officieel sprake is van een (griep)pandemie.

Geen meldingen van infecties door dierlijke influenza virussen bij mensen Overdracht van een (bekend) dierlijk op mensen heeft plaatsgevonden; virus vormt specifieke pandemische dreiging Sporadische uitbraak van influenza of besmetting van kleine groepen bij mensen; Geen (noemenswaardige) overdracht van mens op mens Mens op mens verspreiding treedt op, leidt tot doorgaande en gemeenschapsbrede besmettingen; Verspreiding nog relatief langzaam. In 2 of meer landen binnen een WHO-regio is sprake van besmettingen op grotere schaal; virus dooft niet uit bij uitbraak In verschillende WHO regie's is sprake van een uitbraak van griep, veroorzaakt door hetzelfde virus Er is sprake van een pandemie

2 tot 5

Na piekperiode

In de meeste landen is sprake van een afname van het aantal zieken.

Herstel (afbouw opschaling)

Na pandemie

Het aantal zieken door dit influenzavirus ligt op een niveau van voor de uitbraak (normaal niveau vergelijkbaar met seizoensgriep

Herstel

Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Het onderscheiden van fasen in het verloop van een grieppandemie draagt bij aan het inzicht in de , manier waarop de impact van een grieppandemie doorde tijd heen veranderd. Hierdoor kan beter worden beoordeeld op welk moment de contfnuttejf, van bepaalde processen, producten en diensten, , bedreigd wordt. Hiermee kan worden beoordeeldfgf er moot warden geatarmeerd en opgeschaatd eh erKan in de reactie op de grieppandemie vervglgens rekening mee worden gehouden. Een grondig inzicht in het verloop, van een grieppandemie en de impact op de organisatie is hiermee een randvoorwaarde orripassende maatregelen te treffen die aansluiten bijde continufteitsproblemen.

3.4

ContinuTteit bij een grieppandemie

3.4.1 Activering, opschaling en alarmering Het is waardevol om helder te beschrijven onder welke omstandigheden het continuTteitsplan in werking treedt, wie hierover besluit en welke organisatorische opschaling vervolgens plaatsvindt. Een aantal plannen introduceert hiervoor activeringscriteria. • Bij afdelingoverstijgende problemen; • Zodra er minder dan drie functionarissen beschikbaar zijn voor een kritieke functie; • Bij 5% verzuim (evt. bovenop het reguliere verzuimpercentage); • Bij 2:8% verzuim; » Bij eminente continuTteitsproblemen rond kritische processen; • Wanneer er grootschalige personeelsuitval dreigt;


26

Een aantal plannen geeft duidelijk aan dat het continuTteit- crisisteam bijeen komt bij een bepaald uitvalspercentage. In de meeste gevallen beoordeelt dit continuTteit- crisisteam of er voldoende aanleiding is om het continuTteitsplan in werking te laten treden. In een aantal gevallen wordt dit besluit belegd bij het College van B&W.

3.4.2 Gefaseerde invoer van maatregelen De negatieve gevolgen van het scenario grieppandemie verandert naar mate de grieppandemie zich verder ontwikkelt. In veel continuTteitsplannen wordt de ontwikkeling van de grieppandemie gekoppeld aan maatregelen die aansluiten bij de specifieke problemen in de betreffende fase. Hierdoor wordt het mogelijk om overzicht te hebben in welke maatregelen wanneer getroffen kunnen/moeten worden. Het onderstaande schema geeft dit grafisch op overzichtelijke wijze weer. Fase

Maatregelen

Toelichting

0

Geen

Geen dreiging

§ Orienteren op mogelijke maatregelen

§ Voorbereiden / kennisopbouw

§ Aanvragen offertes extra voorraad/ schoonmaak

§ Inzicht in kosten en mogelijkheden

§ Inventariseren risico specifieke werkzaamheden of werkplekken (balies; huisbezoek; evenementencontroles)

§ Gerichte aanpak mogelijk bij toenemende dreiging

1

§ Informeren personeel en leidinggevenden (algemene boodschap 'Hoe te handelen bij') NB. voorbeeld bijgevoegd.

2

§ Voorkomen van angst en verkleinen kans op uitval

§ Borgen beschikbaarheid zeep en handdoeken en voldoende ventilatie § Aanschaf (extra) hygienische hulpmiddelen

§ Bevorderen hygienisch gedrag

§ Afsluiten waakvlamovereenkomsten/contracten § Aanschaf en verspreiding 'anti-grieppakket'

§ Voorzorg tbv inzet tijdens fase 3 e.v. §ldem

§ Monitoren ontwikkeling ziekteverzuim

§ Verspreiden bij mijlpaal, bijv. 1e zieke in de Gemeente; activeren continui'teitsstaf § Voorkomen verrassing; tijdig opschalen

§ Reinig kwetsbare plekken extra

§ Verminderd de kans op verspreiding; signaal naar het personeel § Verkleint de kans op verdere verspreiding; effect op het reguliere proces?

3

§ Beperk de intensieve contacten/ overlegmomenten

§ Idem; combinatie met zorg voor zieke huisgenoot mogelijk?

§ (grotere ruimte; beperkte duur; tele-overleg; uitstel)

§ Belastend voor medewerkers en zichtbaar voor publiek; pas toepassen bij grote dreiging verdere escalatie; wachten tot fase 4 is 'te laat'.

§ Bevorder thuiswerken § Zet na overleg met bedrijfsarts en GGD beschermingsmaatregelen voor kwetsbare functies in of stel werkzaamheden niet kwetsbare processen uit. § Beperken van aantal mensen dat samenkomt 4

§ Alle maatregelen zijn gericht op het beperken van (intensief) intermenselijk contact en de duur van de contactmomenten.

§ Stopzetten /uitstellen niet kritische fysieke overleg momenten § Beperken openingstijden/ tijd aanwezigheid aan balie of op kwetsbare locatie

§ Verkleinen kans op verspreiding virus

§ Breed gebruik van beschermingsmiddelen


27

Continueren maatregelen fase 4, aangevuld met:

§ Doel is borgen continuTteit kritische en crisisprocessen. § Adviezen / maatregelen centrale overheid Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Het bovenstaande voorbeeld uit een van de cpntinufieitsplannen geeft duideljk weer welke, , maatregelen en activiteiten getroffen kunnenworden in de verschillende fas&nvan een grieppandemie, tfierdoor kanworden geantlcipe,erdopmaatregeferidie mogeifjk moefen worden getroffen. Teveris is het eenvoudigerom te communfceren overde faakverdeling en biedt het een duidelijkerhandeHngsperspectlefwaardorer shelter kan worden gereageerd.

3.4.3 Maatregelen en hun kosten In de voorbereiding en reactie op een grieppandemie dient tijd en geld gemvesteerd te worden. Een van de plannen beschrijft hiervoor een overzicht van activiteiten die kosten met zich meebrengen. Nr.

Voorbereiding

Voorbeeld

1

Aanschaf van materialen (specifiek voor de crisis of extra voorraad)

Grieppakketjes

2

Opstellen, oefenen en beheren plan

ContinuTteitsplan

3

Investeren in kennis en vaardigheden medewerkers (opvang en overnemen werkzaamheden kritische processen)

Gebruik procesgebonden systemen

Nr.

Tijdens de crisis

Voorbeeld

4

Extra uren medewerkers (deeltijd) of overwerk

Deeltijdmedewerker die voltijds wordt ingezet

5

Kosten teruggehaalde oud-rnedewerkers

Aanvulling op pensioen/ vergoeding geleverde diensten

6

Inhuur externe diensten

Aannemers ter vervanging eigen personeel

7

Kosten materialen en ondersteunende diensten

Catering; drukwerk

8

Kosten opvanglocaties en opvang

Stookkosten, bemensing

9

Terugloop leges / belastinginkomsten

Wegvallen evenementen

Nr.

Herstel

Voorbeeld

10

Extra arbeidscapaciteit tbv wegwerken achterstand

Uitzendbureau; detachering

11

Kosten (nav) evaluatie

Onderzoek

12

Informatie en adviescentrum

Inrichting, bemensing

Wet Dwangsom Boetes en claims als gevolg van vertraging /uitstel Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude 13

Om meer grip te krijgen op de hoogte van kosten zijn de financi'Sle consequenties verder geoperationaliseerd met behulp van de onderstaande verdeling. Symbool

Toelichting

Grenzen

0

geen (directe) kosten

geen kosten of factuur

€

beperkt tov omvang vaste kosten of gevolgen niet direct inpasbaar regulier budget

2% < €€ < 5% budget of € 25.000

€€

< 2% budget of €10.000

hoge kosten > 5% budget of >€ 25.000 €€€ Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

Vervolgens is met behulp van het bovenstaande gekeken naar de kosten van maatregelen in relatie tot de problemen die deze maatregelen helpen opiossen of voorkomen. Dit resulteert in het volgende schema.


28

Afspraken vervanging Verbreding kennis/ vaardigheden Extra inzet deeltijdmedewerkers Voorbereiden besluiten Voorkomen (hygiene) Voorkomen (gedrag) Aanvullende contracten Extra voorraad Samenwerking andere overheden Prioriteren processen /activiteiten Verdunnen dienstverlening Thuiswerken Externe inhuur

0-€ 0-€€

€-€€ €-€€€

X?

0-€

€-€€

X?

Continui'teitsplan en fasering maatregelen Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

€-€€€ €-€€

Het is waardevol om voorafgaand,aan een grieppandemie al aandacht te hebben besteed aan de effectivfteit van maatregelen en Hun kosten. Dit helptbijde besluitvotming over in te voen&n maatregelen omdat deze met elkaar kunnen worden vergeleken op basis van hun effectiviteit en kosten, Warineer'dit aspect wordt gecombineerd met het inzicht in het verloop van een grieppanderriiêh de impact op de gemeentelijke organisatie kan rekening worden gehouden met de proportionaliteiten effectiviteit van maatregelen. Ditdraagt bij aan een effici&ntere reactie op de negatieve gevolgen vafi een grieppandemie.

3.4.4 De doelmatigheid van maatregelen In paragraaf 3.3.2. is beschreven op welke manier een grieppandemie impact heeft op personeelsuitval. In een aantal plannen zijn deze oorzaken van personeelsuitval duidelijk in verband gebracht met de effectiviteit van maatregelen. Deze plannen geven terecht aan dat een deel van de maatregelen erop gericht is om personeelsuitval te voorkomen door de oorzaken voor deze uitval te adresseren. Dit leidt tot de volgende doelen voor maatregelen: • De angst voor ziekte wordt beperkt; • De kans op ziek te worden wordt beperkt; • De bereidheid gedurende de crisis voor en in de organisatie te blijven werken neemt toe (dit hangt sterk samen met de angst voor ziekte); Vanuit dezelfde redenering kunnen deze doelen als volgt worden aangevuld: « Het aantal medewerkers dat voor andere mensen moet zorgen die ziek zijn, wordt beperkt (bijvoorbeeld familie- of gezinsleden); • Het aantal medewerkers dat voor (gezonde) kinderen moet zorgen die niet naar school of de kinderopvang kunnen, wordt beperkt; Hetform,uleren van doelen voor maatregelen aan de hand van de oorzaken voor personeelsuitval biedt een waardevgf richtsnoer voor een aantal afweglngen. Ten,&e>fefe helpthet bij het bepalen van de proportionaliteit van de inzet van bepaalde maatregelen. Het twaartepuritdjent te Hggen bij die factoren die de meeste impact hebben K>p de hoogte van personeelsuitval: Als we riierblj teruggrijpen naarde vuistregel rond pefsone&lsveiitiim (paragraaf 3.3,2,), dan valt direct op datde meeste personeetsuitvat wordt veroorzaaktdgdrhet vervulten van crisistaken. Ten tweede helpthet bij het focussen van maatregelen op deôorzaken achterde continuneitsproblemen. Zo is het organiseren van, kinderopvang voor gemeentefunctionarissen een mogelijke maatregelen met als doel: 'het beperken van het aantal medewerkers dat voor, (gezond&j kifideren moet zorgen die niet naar school of de kinderopvang kunnen'. Tot slot helpt deze aanpak bij het identificeren van belangrijke


29

indtcatdrert die van invloed zjn-dpde beschikbaarheid van medewerkers. Het moment waarop scholen, en kinderopvanglocati&s^sluiten is hiervan een goed voorbeeld. Wanneer dit gebeurd zal dit een impact hebben op veel gemeente^ Het monitoren van deze mdigatorkan daarom helpen om op deze situatie te aritlciperen. ''^_,

3.4.5 Verantwoordelijkheden rond maatregelen Een ander van zelfsprekend aspect rond maatregelen is de benoeming van Verantwoordelijkheden voor de invoering. In een aantal plannen wordt verantwoordelijkheid per maatregel expliciet benoemd. Hierdoor is meteen duidelijk wie, wat moet doen en kunnen activiteiten snel worden verdeeld.

3.4.6 Enkele specifieke maatregelen In deze paragraaf wordt een aantal maatregelen kort beschreven. Deze maatregelen zijn geselecteerd omdat zij een duidelijke meerwaarde kunnen hebben in reactie op een grieppandemie. Registreren achterstanden Het registreren van achterstanden is opmerkelijk in zijn eenvoud maar wordt niet in alle plannen expliciet genoemd. De meerwaarde van deze maatregel zal het meest tot uiting komen in de herstelperiode wanneer de effecten van de grieppandemie langzaam afnemen. Met behulp van een duidelijk overzicht van de opgelopen achterstanden kunnen gericht en in de juiste volgorde achterstanden worden weggewerkt. De 'vaardigheden' matrix In een aantal plannen is gebruik gemaakt van een Vaardigheden' matrix. De verticale as van de matrix bevat namen van functionarissen en de horizontals as beschrijft taken die binnen de dienst of organisatie uitgevoerd moeten worden. Vervolgens kan worden aangevinkt welke taken elke medewerker kan verrichten. Hierdoor is in een oogopslag duidelijk hoeveel personen bepaalde taken kunnen verrichten maar ook welke taken onder druk komen te staan wanneer er personen uitvallen. Idealiter worden deze matrices opgesteld aan de hand van producten of diensten die geleverd moeten worden. De taken in de horizontals as zijn dan alle vereiste taken voor de levering van een bepaald(e) product of dienst. De achtervang matrix Een variant op de Vaardigheden' matrix is de achtervang matrix. Hierbij worden geen taken maar functies gekoppeld aan twee tot drie achtervang functionarissen. De verticale as beschrijft alle functies die vervult dienen te worden en de horizontale as beschrijft de eerste, tweede en derde achtervang functionaris. Functies, vaccinatie en antivirale middelen In een van de plannen is beschreven welke functies in aanmerking komen voor het gebruik van antivirale middelen. In dit plan is tevens beschreven voor welke functionarissen het gewenst is dat deze gevaccineerd worden wanneer er een vaccin beschikbaar is. De gevolgen van plaatsvervanging Naast het inzicht in de achtervang voor bepaalde functies is ook waardevol om inzicht te hebben in de gevolgen van plaatsvervanging. Hiermee wordt bedoeld dat elke achtervang vanuit zijn reguliere functie een aantal taken verricht die door de plaatsvervanging aan een uitgevallen collega mogelijk blijven liggen. In feite is plaatsvervanging een kwestie van doorschuiven van functionarissen binnen het functiehuis van de organisatie. Naast het benoemen van de achtervang is het waardvol om tevens inzichtelijk te hebben wat de gevolgen zijn van de betreffende plaatsvervanging. Hiermee kan worden beoordeeld of de reguliere functie van de betreffende achtervang ook moet worden opgevangen. Verzuimregistratie/protocol Het is evident dat een grieppandemie andere eisen stelt aan het personeelsbeleid. De meeste gemeenten passen daarom hun beleid aan om beter om te kunnen gaan met de veranderde


30

omstandigheden. Onder meer op de volgende onderwerpen zijn aanpassingen van het personeelsbeleid benoemd: • Verzoek tot thuisblijven; • Uit voorzorg thuiswerken; • Zorgverlof; • Thuiswerken; • Intrekken van verlof; • Rol van de Arbo-dienst; • Een aangepast verzuimprotocol. In de meeste plannen worden maatregelen gekoppeld aan de hoogte van personeelsuitval. Het is daarom vanzelfsprekend van belang dat er een gedegen verzuimregistratie wordt bijgehouden. Aan de hand van de verzuimregistratie kunnen de Vaardigheden' en achtervang matrix worden bijgewerkt. Hierdoor kan snel inzichtelijk worden gemaakt wat de impact van het verzuim is op de bedrijfsvoering en kunnen passende maatregelen worden getroffen. De ontwikkeling van procesomschrijvingen De ontwikkeling van procesomschrijvingen is een maatregel die meerwaarde heeft in een groot aantal situaties. Een procesomschrijving is een systematische en stapsgewijze beschrijving van activiteiten die nodig is voor de totstandkoming van een bepaald(e) product of dienst. Hierdoor maken procesomschrijvingen het mogelijk om eenvoudiger taken en functies onderling op te vangen. Bovendien zijn zij buitengewoon bruikbaar bij de impactanalyse van een bepaalde verstoring omdat hiermee eenvoudiger achterhaald kan worden welke activiteiten op welke manier be'fnvloed worden. De ontwikkeling van protocollen Protocollen zijn daarentegen specifiek gericht op het bieden van handelingsperspectieven onder bepaalde omstandigheden. Zij bieden medewerkers, gebruikers/afnemers en leidinggevenden een houvast hoe te handelen in een bepaalde situatie. In de plannen zijn de volgende protocollen genoemd: 'Hoe te handelen bij:' • ziekte/ontvangst van een ziekmelding; » ziek worden op de werkplek; • zieke huisgenoten; • richtlijnen voor zorgverlof; • herstelmeldingen en hervatten van werkzaamheden. Opstellen aparte boekingscode grieppandemie In enkele plannen wordt gewezen op de Planning en Controle (P&C) van de uitgaven in het kader van de grieppandemie. Door een aparte administratieve post te hanteren voor de kosten rond de grieppandemie kan de financiele impact op de organisatie adequaat worden geregistreerd en gevolgd. Deze registratie is tevens waardevol wanneer er kosten worden gemaakt als gevolg van overheidsbesluiten. Dit maakt het eenvoudiger om deze te kunnen verhalen.

3.4.7 Communicatiemaatregelen Bijna alle continuTteitsplannen besteden veel aandacht aan de interne en externe Communicatie. In de meeste gevallen betreft het een specifiek hoofdstuk in het plan. De onderstaande thema's en onderwerpen worden in communicatiehoofdstukken behandeld. Uitgangspunten bij Communicatie • Tijdig en transparent; • Actief bij nieuwe ontwikkelingen; • Inspelend op de vraag vanuit de organisatie en de samenleving. Intern/extern In de meeste plannen wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe Communicatie omdat deze aanzienlijk van elkaar verschillen. Thema's en onderwerpen


31

Voor zowel de interne als externe Communicatie worden in de plannen de volgende thema's behandeld: • Doel; • Strategic; «> Bijvoorbeeld communiceren wanneer de gemeentelijke dienstverlening wordt beTnvloed. • Middelen; * De volgende middelen worden onder meer genoemd: een intra- en internetpagina grieppandemie, het continuTteitsplan, brochures, posters, een Q&A/veelgestelde vragen, weblinks naar relevante websites (bijvoorbeeld de GGD, het RIVM, Grieppandemie.nl, Crisis.nl, etc.), belscripts voortelefonisten, etcetera. • Doelgroepen; • Kernboodschap; • Organisatie.

Communicatieplan/matrix In een van de plannen werd gebruik gemaakt van een schematische weergave van de communicatieaanpak. Dit schema is een krachtig hulpmiddel om snel inzichtelijk te maken hoe de Communicatie onder verschillende omstandigheden vorm kan krijgen. Fase

Situatie

Boodschap /Signaal

Doel

Doelgroep Intern

Extern

0

Geen dreiging

-

-

-

-

§ Wat is er aan de hand

1

Sprake van concrete dreiging buiten de gemeente

§ Attenderen /alert maken

§MT/ burgemeester

§ Wat staat ons mogelijk te wachten

§ Anticiperen op reactie samenleving

§ Communicatie

§ Wat is er aan de hand

§ Bewustwording

§ College

§ Welke preventieve tips/ maatregelen

§ Informeren

§ Alle personeel

§ Waar meer informatie

§ Kennis bevorderen

§ Communicatie

§ (lokale) Media

§ Actuele ontwikkelingen

§ Informeren

§ College

§ Publiek en ondernemers

§ (mogelijke) maatregelen

§ Kennis delen (intern)

§ Alle personeel

§ Partners veiligheidsregio

§ Beleid (bij verdere opschaling)

§ Verwachtingen managen (extern)

§ Gemeenteraad

§ (lokale) Media


§ Adviseren

§ Communicatie


§ Informeren

§ College

§ Informeren partners

§ Relevante besluiten en maatregelen tav continuTteit (NB. verschuiving van werkzaamheden e.d.; loopt via de lijn)

§ Kennis delen (intern)

§ Alle personeel

§ Publiek en ondernemers;

§ Informeren over getroffen maatregelen en gevolgen (bv. dienstverlening; openingstijden)

§ Verwachtingen managen /sturen

§ Communicatie

§ (lokale) Media

§ Beleidsteam/colleg e

§ Afstemmen met partners

2

3

4

5

Concrete dreiging in de gemeente

Effecten in eigen organisatie merkbaar

Deel kritische processen staat onder druk

§ ContinuTteit dienstverlening staat onder druk

§ Do's en don'ts § Waar meer informatie

§ Adviseren


§ Informeren


§ Partners met (semi-) publieke functie § Publiek en ondernemers

32

§ Relevante besluiten en maatregelen tav continuTteit

§ Sturen

§ Do's en don'ts

§ Adviseren


§ Managen Verwachtingen

§ Het gaat beter; er komt meer capaciteit beschikbaar

§ Goede nieuws

§ Crisiscommunic atie actief Situatie is stabiel; reguliere capaciteit weer inzetbaar

Herstel

§ Proces crisiscommunicati e actief

§ Alle personeel

§ Publiek en ondernemers;

§ Communicatie

§ (lokale) Media

§ Informeren

§ Beleidsteam

§ Informeren partners

§ Werkwijze tijdens afschalen (bij golf)

§ Sturen

§ Alle personeel

§ Publiek en ondernemers

§ Informatie herstelproces

§ Managen Verwachtingen/ adviseren

§ College

§ (lokale) Media

§ Aanpak evaluatie

§ Alle personeel § Gemeenteraad

Bron: ContinuTteitsplan Grieppandemie Gemeente Zoeterwoude

3.4.8 Maatregelen ten aanzien van leveranciers In een aantal plannen worden verschillende voorstellen gedaan hoe om te gaan met de afhankelijkheid van derden. « Aanleggen van voldoende (werk)voorraad om de piekperiode van circa twee weken door te komen; • Afspraken maken over leveringsgaranties, ook tijdens de piek van de uitval; » Bij leveranciers die de continuTteit van hun diensten onvoldoende hebben of willen borgen aandringen op maatregelen en anders de mogelijkheid van alternatieve aanbieders onderzoeken; • Wegnemen afhankelijkheid gedurende een bepaalde periode door aanleggen van voorraden. In een van de plannen is bovendien nagedacht over manieren om leveranciers te bewegen om hun continuTteit meer te borgen. • De leverancier bewust maken en aanspreken op het belang van continuTteit voor de gemeente en voor zijn onderneming; • Bij het uitblijven van voldoende vertrouwen in de continuTteit van levering, aangeven dat dit kan leiden tot het opzeggen of niet verlengen van contracten; • Het zoeken van een andere, meer continu'iteitsgaranties biedende leverancier en opzeggen van de overeenkomsten met de huidige leverancier. Hier kan nog bij worden opgemerkt dat de afhankelijkheid van een leverancier een kwetsbare schakel is. Afhankelijk van het belang van deze leverancier voor de levering van gemeentelijke producten of diensten kan worden overwogen om hiervoor een tweede leverancier in te schakelen. Om te kunnen blijven profiteren van de schaalvoordelen van het gebruik van een leverancier kan er bovendien voor worden gekozen om alleen de voorbereidingen te treffen voor de overstap naar een andere leverancier. Dit zorgt er in ieder geval voor dat er al prijsafspraken zijn gemaakt en dat er tijdens een verstoring snel kan worden geschakeld. De bovengenoemde maatregelen komen voort uit versehillende continu'ftellspfannen en hebben gemeensehappelijk dat zij altemaal aandacht besteden ,aan de consequenties van uitval voor de, gebruiker van diensten, Deze benadering is zowel vart toepassing ten aanzien van eojitinuiteitsmanagemerrt bij een grieppandemie als in de dagelijkse praktijk. Het biedt hierdoor de gelegenheid om contiirMteitsmanagement in te bedden in de reguliere organisatie zodat de '^, voorbereiding op de HI N1 grieppandemie (2009) ook een jmeerwaarde heeft voor de reguliere -,;', dienstverlening. Deze benadering iijkt tevens d© meesi kahsrijke manier om de kwaliteit van de continuTteitsplannen grieppandemie naar een hoger niveau te brengen, De voornaamste reden '-" -. hiervoor is dat de onderbouwing bij het toekennen van prioriteiten robuuster wordt e#, dat het meer richting geeft aan de maatregelen die getroffen kunnen worden om de gevofgen van uitval voprde gebruiker te beperken. ^ ; '/ ' -;'-••,',:,,,


33

4 AANBEVELINGEN Op basis van de analyse van dertig continuTteitsplannen en de telefonische interviews die gevoerd zijn in het kader van het project 'Faciliteren continu'fteitsmanagement bij grieppandemie' wordt in dit hoofdstuk een aantal overkoepelende observaties en aanbevelingen gedaan. Hierbij staan twee vragen centraal: 1. Welke aanbevelingen kunnen er worden gedaan om de kwaliteit van continuTteitsplanning bij gemeenten te verbeteren en; 2. Welke aanbevelingen kunnen er worden gedaan om de continuTteitsplannen te verbreden naar andere continuTteitsrisico's dan een grieppandemie. In de volgende paragrafen worden deze twee vragen - meer algemeen bespiegelend geadresseerd. De 'Best Practices' uit de voorgaande hoofdstukken kunnen worden beschouwd als specifieke aanbevelingen bij het nader vormgeven van gemeentelijk continuTteitsmanagement.

4.1

Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continuTteitsmanagement

De afgelopen maanden zijn in verschillende opzichten waardevolle ervaringen opgedaan. Eerst en vooral hebben gemeenten in het licht van de voorbereiding op een grieppandemie in het algemeen en Influenza A H1N1 in het bijzonder - nader kennis gemaakt met de basisprincipes en het belang van continuTteitsmanagement. Vrijwel alle gemeenten hebben de voorbereiding op de grieppandemie voortvarend ter hand genomen. Bovendien is er veel geTnvesteerd in de ontwikkeling van gemeentelijke continuTteitsplannen en de feitelijke voorbereiding op de grieppandemie. De Vereniging Nederlandse Gemeenten en het Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties vervulden in dat verband een aanmoedigende- en ondersteunende functie. Uitgaande van de ervaringen tijdens het project 'Faciliteren continui'teitsmanagement bij gemeenten' en de meer dan dertig gesprekken met gemeentefunctionarissen is duidelijk geworden dat er bij gemeenten behoefte bestaat aan doorontwikkeling van continuTteitsmanagement, en meer specifiek aan verdieping en verbreding van continuTteitsmanagement naar andere continuTteitsrisico's. Om optimaal gebruik te kunnen maken van de geleverde inspanningen, verdient het aanbeveling om de ervaringen in voorbereiding op een grieppandemie te gebruiken als basis voor het verder vormgeven en institutionaliseren van gemeentelijk continuTteitsmanagement. Uitgaande van de notie dat de continuTteit van de dienstverlening door gemeenten en processen van democratische verantwoording op verschillende manieren kan worden bedreigd, zal het nader vormgeven en institutionaliseren van continuTteitsmanagement ertoe leiden dat de continuTteit - en daarmee ook de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en processen - beter kan worden gewaarborgd. De verbreding van het continuTteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuTteitsmanagement in het algemeen heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuTteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook in moeten resulteren dat ongeacht de aard van de bedreigingen of het nu uitval van ICT of elektriciteit, water- of weeroverlast, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving betreft - het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij zullen gemeenten zich op deze wijze efficienter en consistenter kunnen voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten.

4.2

Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continuTteit

Als iets duidelijk wordt uit de plannen is dat gemeenten deel uitmaken van een complexe omgeving. Bezien vanuit principes van continuTteitsmanagement is er enerzijds de noodzaak om de interne bedrijfsvoering zo lang en zo goed mogelijk voort te kunnen zetten. Terwijl er anderzijds vaak lastig


34

onderscheid kan worden gemaakt tussen de continuTteit van de interne organisatie en de externe functie van, en dienstverlening door, gemeenten. De voorbereiding op een grieppandemie onderstreept daarmee het belang van het kennen en doorgronden van de eigen gemeentelijke organisatie. Hoewel dit ogenschijnlijk simpel lijkt, maakt de veelheid aan taken, Verantwoordelijkheden, rollen, functies, relaties en processen duidelijk dat de werkelijkheid weerbarstiger is. Als cruciale voorwaarde voor het verder vormgeven van het gemeentelijke continuTteitsmanagement geldt zodoende het krijgen van overzicht en het verbeteren van het inzicht van de gemeentelijke organisatie. Hoewel de pandemievoorbereiding in dit licht vooruitgang heeft geboekt, maken de verzamelde plannen duidelijk dat deze slechts het begin van een dergelijk over- en inzicht bieden. Er is meer nodig om de gevolgen van een verstoring te kunnen inschatten, hierop te kunnen anticiperen en zo veel mogelijk teniet te doen. Het overzicht van (algemene) kritieke processen van gemeenten uit de 'Handleiding continu'fteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK levert hiervoor een waardevol vertrekpunt. Tevens kan in dit licht de (absolute) verzameling van kritieke processen die zijn voortgekomen uit de analyse van dertig gemeentelijke continuTteitsplannen bruikbaar zijn. Beide zijn opgenomen in bijlage een van dit document.

4.3

Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continuTteitsmanagement

Hoewel continuTteitsmanagement beoogt de reguliere organisatie en dienstverlening zo lang mogelijk in stand te houden, maakt de voorbereiding op een grieppandemie duidelijk dat continuTteitsmanagement keuzes en daarmee besluitvorming vergt. Dit noopt er enerzijds toe dat de verantwoordelijkheids - 'governance' - structuur als basis voor het continuTteitsmanagement duidelijk is. Hoe verhoudt het Gemeentelijke Managementteam (GMT) zich in dat geval tot het College van B&W? Hoe verhoudt de intern gemeentelijke structuur (College en GMT) zich tot de verantwoordelijkheidsstructuur voor verstoringen van de openbare orde en veiligheid (Gemeentelijk of regionaal Beleidsteam)? Dit onderscheid wordt in veel van de beoordeelde plannen nog onvolkomen gemaakt. Het is vooral van belang dat de verschillende keuzes en afspraken die zijn gemaakt over de Verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van continuTteitsmanagement bij gemeenten helder worden beschreven. Het gaat dan bijvoorbeeld over hoe de aansturing van het interne continuTteitsmanagement zich verhoudt tot de organisatie van de externe crisisbeheersing. Anderzijds vereist continuTteitsmanagement ook tot het tijdig nemen van kaderstellende besluiten. Dit impliceert dat er in voorbereiding en/of reactie op een verstoring op het juiste niveau kaders worden gesteld voor het continuTteitsmanagement. Welke belangen wegen het zwaarst? Welke diensten dienen onverminderd voortgang te vinden? Welke processen kunnen met lagere prioriteit of hoeven mogelijk zelfs tijdelijk niet te worden bestierd? Vraagstukken die besluitvorming door eindverantwoordelijken noodzakelijk maken. Immers, continuTteitsmanagement vergt een aanpassing op de reguliere situatie en aldus onderbouwde en gedragen keuzes. Keuzes die bovendien het belang van het in- en overzicht (zie vorige aanbeveling) verder onderschrijven.

4.4

Focus op 'de Want1 en 'kwaliteit1

Een aantal van de plannen stelt 'de afnemer' en zijn belang bij het bevorderen van de continuTteit centraal. Deze plannen besteden expliciet aandacht de negatieve consequenties voor de gebruiker of afnemer van de uitval van een dienst of product. Het is aan te bevelen om de belangen van afnemers van gemeentelijke diensten en producten verder in beeld te brengen. Eerst en vooral omdat het belang van de gebruiker uiteindelijk bepaald wat de negatieve consequenties zijn wanneer gemeentelijke dienstverlening voor een bepaalde termijn uitvalt. Bovendien sluit deze benadering goed aan bij een aantal ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit binnen de gemeentelijke dienstverlening. Steeds meer gemeenten ontwikkelen een 'kwaliteitshandvest' waarin wordt beschreven welke normen en prestaties zij hanteert ten aanzien van haar dienstverlening aan burgers en bedrijven. ContinuTteit is een onderdeel daarvan. Met behulp van


35

klantgerichte benadering van continuTteitsmanagement kan daarom eenvoudig worden aangesloten op inspanningen op het gebied van kwaliteit. Dit heeft als grate meerwaarde dat continuTteitsmanagement ook op dagelijkse basis kan bijdragen aan het realiseren van de kwaliteitsdoelstellingen.


36

5 BIJLAGEN Bijlage I: GeTdentificeerde kritieke gemeentelijke processen De onderstaande kritieke processen komen voort uit de analyse van continuTteitsplannen van dertig verschillende gemeenten (zie bijlage II). Het aantal kritieke processen in deze lijst is te verklaren door verschillen in de organisatiestructuur en grootte van de betrokken gemeenten. Hierdoor zijn processen soms net lets anders ingericht, is het detailniveau wisselend en worden er soms net iets andere bewoordingen gebruikt. Het onderstaande overzicht is dan ook geen uitputtende lijst van kritieke processen die elke Nederlandse gemeente kent. Dit overzicht is uitsluitend bedoeld als referentiemateriaal en geeft weer welke kritische processen er onder andere genoemd zijn. Aanbeveling 4.4 verwoordt het belang van een klantgerichte benadering om het gewenste abstractieniveau voor de inventarisatie van kritieke processen te bepalen. Het belang van de klant of gebruiker bij de continuTteit van gemeentelijke diensten of producten kan hierbij als houvast dienen. Hiernaast beschrijft de 'Handleiding continu'fteitsmanagement voor decentrale overheden' een aantal algemene kritieke processen voor gemeenten (zie afbeelding). Prioriteiten bij yetmenten (tangs functionele indeling) alg«me«n beMuur • ovsrfijden/grafuitgifte » geboortsaangifte » paspooftsn «,d, opsnbare orde sn veHigheid » treat p«reonetsl br»ndw«er » Sr>2M parsorê! rampenbesttijdmg / crisisorganisatie vertteer, vervoer en wsrterstaat » meldpunt catamitsiten openbare ratal® • melding / ?v«r)storing opentere rufmte « giadheidbestrijding social® vooraeningsn er» maatsehappaiijke dienstverlening • totaten uttkeringen

gedwongen opname calamiteiten rfolering bijzondsr tran^tort be§r3f@ttis kadavwtaameling

*

illegal tetng

vergynnfngen an ftandhaving « vergunningan met rechlsgevolgsn « fomnete procedures / dwangsombesthikkingen interne ondersteynrng » beheer ICT * raceptie / tstefonie » stroomvoarziening » baveti^ging * faciiitaire dienst voortichting /communieatis betalingen: salaris, uifkeringee Bron: Handleiding continuTteitsmanagement voor decentrale overheden


37

OVERZICHT VAN GENOEMDE KRITISCHE GEMEENTELIJKE PROCESSEN

Salarisadministratie / salarismutaties / betaling

RBe/P&O/Welzijn/ Middelen

Bereikbaarheid / Email en telefoon behandeling / Meldpunt openbare ruimte

FaZa / P&O / Beleid en Uitvoering Burgerzaken/ OW / Beleid en Realisatie

Inzamehng huisnoudelijk afval Aangifte overlijden Aangifte geboorte Postregistratie/ verwerking

Betalen uitkenng Burgerlijke stand /Aangifte huwelijken / uitreksels verklaringen GBA Gladheidbestnjding

Afval/VROM/ Beleid en Realisatie Burgerzaken / Publiekszaken Burgerzaken / Publiekszaken FaZa / Staf en Ondersteuning / Interne Zaken Burgerzaken / welzijn Publiekszaken / Burgerzaken / welzijn Beleid en Realisatie / Beleid en Uitvoering

Waarborgen continuTteit ICT Publieksvoorlichtmg

Integrate veiligheid / / Openbare orde en veiligheid Rampenbestrijding

Dagelijks bestuur / Voorlichting Beleid en Realisatie / Interne Zaken Integrate veiligheid & rampenbestr./ College / JuZa/V Integrate veiligheid & rampenbestr. / College

Frontoffice / Wmo-loket

Wmo / Publiekszaken / Sociale Zaken

Externe Communicatie

Dagelijks bestuur / Staf en Ondersteuning

Interne Communicatie

P&O / Staf en Ondersteuning

Persoonsdocumenten Reisdocumenten Riolenngsprogramma

Verkeersprogramma / Verkeersveiligheid WMO beleid (Aanvragen/ beleidsadvisenng) leerlingenvervoer Publieksmformatie Cnsiscommunicatie / Rampenbestrijding Debiteuren/crediteuren boekhouding APV/vergunningen, ontheff. etc. College B&W / Dnngende besluiten B&W Klachtenbehandeling Brandweer: preparatie Aanvragen huisnoudelijke verzorging

Adreswijzigmgen Kadaverinzamelmg


Riolering / OW/ Beleid en Realisatie Lokaal onderwijsbeleid Verkeer en vervoer / OW Zorg en Ondersteuning Lokaal onderwijsbeleid / SoZa

Integr.veiligheid&rampenbestr Dagelijks bestuur/ college

Beleid en Realisatie

38

Spoedbetalingen Gedwongen opname BOPZ Beslissings/tekenbevoegdheid Subsidies Diverse uitgaven (gemeentegids, afvalkalender

4 4

4

4 3

4

3

2

Voltrekken huwelijken

3

1

Toezicht / handhaving Toezicht openbare ruimte Brandweer uitruksterkte Volksgezondheid Buitensport Openbare Verlichting Calamiteiten rioiering Begraafplaatsen

3

1

3 3 3 3

1

2,4 2

Financien Bestuursondersteuning Concerndirectie Welzijn Voorlichting Burgerzaken / welzijn / Interne Zaken

1

1

3

2,3

3 3

2

3

2

VROM Integrate Handhaving Brandweer SoZa Sport Wegen-infrastructuur /OW Rioiering Groen en recreatie FaZa / Informatiebeheer en Automatisering

Systeembeheer

3

Producten burgerzaken Belastingen

3

PZ FiBe

3

Bestuurssecretariaat

Opmaken, verwerken, uitwerken B&W agenda en stukken.

3

Catering Hf B Stroomvoorziening

3 3

•H • Vergunningen / Bouwaanvragen

2

4

fjjfjj 1 Verzekeringen (If. I Brandweer: nazorg Brandweer: bedrijfsvoering

2 2 2

2 1 1

2

1

2

1

Gemeenteraad Verstrekken geldleningen in kader van schuldhulp Brandweer: regionaal Waterprogramma / Afwatering Brandweer: repressie Repressief optreden Integrate Handhaving eerstelijns gezondheidszorg Gemeentelijke Ondersteuning grieppandemie Maaltijden BijstandWWB IOAW/IOAZ GBA-berichtenverkeer BHV Raadsvergadering Strategisch vastgoed Ziekte en herstelmeldingen incl registratie en inventarisatie Agendabeheer + secretariate werkzaamheden voor burgemeester.wethouders en gemeentesecretaris Uitbetalingen in kader van schuldhulpregelingen Juridische kwaliteitszorg / Juridische dienstverlening Vervoersvoorzieningen Hoogwaardige Handhaving klachtafhandeling

4

2 2 2 2

2,3

Interne Zaken Interne Zaken Bouwen / College / VROM / Bouwen en Wonen FiBe / Bestuursondersteuning Brandweer Brandweer

1,2,3,4

Algemeen bestuur / Raadsgriffier

MZZ 1 1 1

Brandweer Water /OW Brandweer Brandweer

2

1,2

Integrate Handhaving / Bouwen en Wonen

2

1

Volksgezondheid

2 2 2 2 2 2 2 2

2 2

1,2,3,4

Wmo/ Welzijn Inkomen Inkomen Burgerzaken / Publiekszaken FZ Algemeen bestuur Strategisch vastgoed

2

P&O

2

Bestuurssecretariaat

2

MZZ

1

4

1 1 1

3 2 2

1

JuZa/V 2 2


Zorg en Ondersteuning / Wmo Inkomen VROM

39

( Controle/ acoorden facturen || Bezwarencommissie | Brandweer: pro-aktie preventie | Mantelzorg (aanvragen) | Wegen, straten en pleinen | Publicaties rond grate projecten | Begroting, kadernota e.d. |J Informatieverstrekking/ dossieruitleen |J Financiele administrate I Brandweer: oefenlokatie • Projecten in uitvoering / Lopende B uitvoeringsprojecten | Onroerende zaak belasting • Adviseren in het kader van • bouwvergunningen • Evenementen IJJ Toezicht bij levensbedreigende panden H Telefoon H Rampenbestrijding uitvoering UJ Spoed H Directwerk/ opstapbaan 9 Bijstand Besluit Zelfstandigen fjj Ondersteuning Minima U Milieuhygiene

1 •'

3 VRI • Kinderboerderij H Speelruimte JH Raadpleging ivm wettelijke voorschriften •3|| Automatisering 31 Bevoorrading S Erkenning U Arbozaken H Verkiezingen en referenda M Kwijtschelding OZB J Hondenbelasting

1

H woz

E

IJJ Algmene advisering • Ondersteuning bezetting personeel ivm

9 •

9riep

Personele zorgrandomernstige gevolgen • griep HI Aanvragen uitkering S GemCC Jj Bescherming personeel || Beheer overslagstation • Registreren gemeentelijke Publiek • Rechtelijke Beperkingen K| Bijzondere transporten • Verhelpen storingen brandmeldinstallaties II openbare gebouwen

B

|JJ • II • jji WL 1||

B B

Verhelpen storingen inbraakalarmen Opheffen storingen aan water, gas, elektriciteit en verwarming openbare gebouwen Opheffen daklekkages Minimaal bestuur + plv gemeentesec Mandaatlijst/ schaduw bestuur

1

P&O / Middelen JuZa/V Brandweer Wmo / Welzijn Wegen-infrastructuur Voorlichting FiBe FaZa / Interne zaken Staf en Ondersteuning Brandweer

1

1

Actief grondbeleid / OW

1

1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 1 1 1 1 1 1 1

2

2

2

Belastingen en Wet WOZ

1

2

Brandweer

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1

Brandweer Brandweer Brandweer JuZa/V Wmo SoZa Inkomen Inkomen Afval Wegen-infrastructuur Groen en recreatie Green en recreatie FaZa FaZa FaZa Burgerzaken FZ Algemeen bestuur Belastingen en Wet WOZ Belastingen en Wet WOZ Belastingen en Wet WOZ OW

3

2 2 2 2 2 2

2 2,3 2

1

P&O

1

P&O

1 1 1 1

2,3

SoZa Staf en Ondersteuning Staf en Ondersteuning Beleid en Uitvoering

1

Grand en Economie

1

ROM

1

Buitendienst

1

Buitendienst

1

Buitendienst

1 1 1

Buitendienst Concerndirectie Concerndirectie

4


40

Bijlage II: Geanalyseerde gemeentelijk continuTteitsplannen Veiligheidsregio

gemeente

inwoners

n

°5fe!Ja

inwoners/km2

(Km)

inkomen perinw.

grootste plaatsen

3.456

60,02

Zoeterwoude

8.328

21,24

392,09

11.700 Hollum, Nes Zoeterwoude-Dorp, 13.900 Zoeterwoude-Rijndijk

Vaals

9.824

23,89

411,22

11.700 Lemiers, Vaals, Vijlen

4

Noord-HollandNoord

Zijpe

11.557

95,17

121,44

't Zand, Callantsoog, 13.100 Petten, Schagerbrug

5

Midden en WestBrabant

Aalburg Appingedam

510,28

12.200 Appingedam

7

fryslan

Harlingen

50,4 23,84 25,18

12.500 Wijk en Aalburg, Veen

Groningen

12.332 12.165 15.425

244,68

6

612,59

12.000 Harlingen

fryslan

Ameland

2

Hollands midden

3

Zuid-Limburg

1

57,58

8

Zeeland

Borsele

22.533

142,03

158,65

's-Gravenpolder, 'sHeerenhoek, 12.600 Heinkenszand, Lewedorp

9

Noord- en OostGelderland

Voorst

23.596 24.831

123,11 35,41

191,67 701,24

13.200 Twello 15.000 Noordwijk

10 Hollands Midden

Noordwijk

Midden en West11 Brabant

Gilze en Rijen

25.351

65,54

386.8

12.800 Gilze, Rijen

12 Hollands Midden

Waddinxveen

25.777

27,87

924.9

14.000 Aalst, Brakel, Bruchem, Gameren, Nederhemert, 12.800 Zaltbommel, Zuilichem

13 Gelderland-Zuid

Zaltbommel

Gooi en Vechtsreek

Blaricum Laren Eemnes (Samen onder de naam BEL-combinatie)

Gooi en 14 Vechtsreek Utrecht

26.196

79,94

327,7

9.082

11,13

815,99

10.955

12,22

896,48

8.932

31,03

287,85

14.400 Eemnes

20.000 Laren

15 Zuidoost-Brabant

Valkenswaard

30.893

55,01

561,59

13.500 Dommelen, Valkenswaard

16 Drenthe

Tynaarlo

31.783

143,73

221,13

Eelde, Paterswolde, 14.000 Zuidlaren

17 Limburg-Noord

Leudal

36.820

162,93

225,99

Heythuysen, Haelen, Horn, 13.200 Neer, Roggel 13.900 Dieren, Rheden, Velp

18 Gelderland Midden Rheden

43.837

81,79

535,97

19 Zuid-Holland-Zuid Zwijndrecht

44.444

20,36

2182,91

13.700 Heerjansdam

44.826

34,14

1313,01

Oost-Souburg, Vlissingen, 12.600 West-Souburg

Vlissingen

20 Zeeland

Emmeloord (gemeentehuis), 11.800 Marknesse, Ens

21 Flevoland

Noordoostpolder

45.805

460,05

99,57

22 Drenthe

Hoogeveen

54.479

127,77

426,38

11.900 Hollandscheveld, Elim

23 fryslan

Leeuwarden

92.293

79,74

1157,42

Goutum, Leeuwarden, 12.300 Wirdum Emmen, EmmerCompascuum, Erica, 11.900 Klazienaveen, Zwartemeer

24 Drenthe

Em men

108.929

337,48

322,77

25 Hollands midden

Leiden

116.571

21,99

5301,09

13.700 Leiden

26 Gelderland Midden Arnhem

144.101

98,25

1466,68

12.800 Arnhem

27

Enschede

154.999

141,09

1098,58

11.500 Enschede, Glanerbrug

Breda

171.132

126,87

1348,88

Bavel, Prinsenbeek, 13.800 Teteringen, Ulvenhout

Twente

Midden en West28 Brabant

29 Utrecht

Utrecht

300.000

95,67

3135,78

Utrecht: Binnenstad, Oost, Leidsche Rijn, West, Overvecht, Zuid, Noordoost, Zuidwest, Noordwest, Vleuten-De 13.600 Meern

Rotterdam30 Rijnmond

Rotterdam

582.736

206,44

2822,79

12.500 Rotterdam


41


42

Bijlage III: Gesproken gemeenten Gooi & Vechtstreek

Blaricum en Laren (samen met Eemnes UT BEL-combinatie)

Drenthe

Emmen Westerveld Tynaarlo

Fryslan

Terschelling Nijefurd Boarnsterhim Leeuwarden Tytsjerksteradiel Wymbritseradiel Schiermonnikoog

Haaglanden

Wassenaar

Utrecht

Eemnes (met Blaricum en Laren BEL-combi) Montfoort Abcoube De Ronde Venen Leusden Soest Wijk bij Duurstede

Kennemerland

Bloemendaal

Zaanstreek waterland

Landsmeer

Gelderland Midden

Doesburg Lingewaard Rozendaal Wageningen Zevenaar

Gelderland Zuid

Druten Heumen Lingewaal Maasdriel Neder-Betuwe Neerijnen Tiel

Noord-oost Gelderland

meerdere gemeenten

Noord-Holland Noord

Andijk Den Helder Graft de rijp Hoorn Schermer Stede Broec Wieringen Wieringenmeer

Ijsselland

Hardenberg


43

Bijlage IV: Literatuurlijst -

BS 25999-1; Business Continuity Management - Part 1: Code of practice, British Standard, 2006, ICS 03.100.01 Business Continuity Institute; Good Practice guidelines 2008, A management guide to implementing global good practice in business continuity management, Tine Business Continuity Institute 2007 Cerullo, Virginia; Cerullo, Michael J; Business continuity planning: a comprehensive approach, Information Systems Management, vol. 21, no.3, p. 70-78 Craighead, Blackhurst, Rungtusanatham, Handfield, The severity of supply chain disruptions: design characteristics and mitigation capabilities, Decision Sciences Institute, Decision Sciences Volume 38 number 1, February 2007 Devargas, Mario, Survival is not compulsory: An introduction to Business continuity planning, Elsevier Science Ltd., Computers & Security, vol. 18,1999, p.35-46 Fries III, William J., Business Continuity Management: Advanced Life Support for Companies, Process Safety Progress, Vol. 21, no. 2, June 2002, p. 113-114 Geelen-Baass, Briana N.L., Johnstone Jade M.K., Building resiliency: ensuring business continuity is on the health care agenda, Australian Health Review, Feb. 2008, vol. 32, no. 1, p. 161 Gibb, Buchanan, A framework for business continuity management, Elsevier Ltd., International Journal of Information Management, vol. 26, 2006, p. 128-141 van Haaf, Jolijn, Continu'fteitsplan grieppandemie Nederlandse gemeenten, IVA beleidsonderzoek en advies, 27 november 2009 Herbane, Elliott and Swartz, Business Continuity Management: time for a strategic role?, Elsevier Ltd., Long Range Planning, vol.37, 2004, P. 435-457 Ito, Takeshi; Orikasa, Hideaki & Yoshida, Tetsuya; Fujitsu's Business continuity plan development methodology, Fujitsu Sci. Tech. J., vol. 43, April 2007, no. 2, p. 168-177 Min. WVS; Min. BZK; Handleiding bedrijfscontinuiteit bij Grieppandemie, maart 2008 Min. VWS; Min. BZK; Scenario's Grieppandemie 'Expect the best, prepare for something worse', april 2008 Min. VWS; Min. BZK; Voorbereid op een grieppandemie!, Handleiding continuTteitsmanagement voor decentrale overheden, december 2008 Min. VWS; Min. BZK; Voorbereid op een grieppandemie!, Handleiding continuTteitsmanagement voor de rijksoverheid, oktober 2008 NEN-ISO 31000; Nederlandse Norm, Risk Management - Principles and guidelines, december 2009, IDT Perry, Ronald W; Mankin, Lawrence D., Preparing for the Unthinkable: Managers, Terrorism and the HRM function, Public Personnel Management, Vol. 34, 2005, no. 2, p. 175-193 Ramsay, Cameron G., Protecting your business: from emergency planning to crisis management, Elsevier Science B.V., Journal of Hazardous Materials, vol. 65, 1999, p.131149 Smith, Martin; Sherwood, John; Business continuity Planning, Elsevier Science Ltd., Computers & Security, vol. 14,1995, p. 14-23 Zsidisin, G.A; Melnyk, S.A.; Ragatz, G.L.; An institutional theory perspective of business continuity planning for purchasing and supply management, International Journal of Production Research, Vol. 43, No. 16,15 August 2005, p. 3401-3420


44

vruc Vereniglng van

Factsheet 'Best Practices' continu'rteitsmanagement bij gemeenten

COLOFON Ontwikkeld door Aon Global Risk Consulting Nederland en het COT Instituut voor Veiligheids- & Crisismanagement an Aon company in opdracht van de Vereniging Nederlandse Gemeenten en met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Den Haag, februari 2010

Inleiding In 2009 heeft de VNG met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties het project 'Faciliteren continuiteitsmanagement bij de grieppandemie' uitgevoerd. Het doel van dit project, om gemeenten te stimuleren en ondersteunen bij het opstellen van continuTteitsplannen, is bereikt. In december 2009 heeft 99% van de gemeenten een continuTteitsplan waarin het scenario grieppandemie is opgenomen. Uit gesprekken met opstellers van de gemeentelijke plannen blijkt dat er behoefte is aan doorontwikkeling naar breed bekende en gedragen continuTteitsplannen waarmee adequaat gereageerd kan worden op alle mogelijke continui'teitsbedreigende factoren, en dus niet alleen een grieppandemie. Daarom zijn in het VNG-rapport Doorontwikkeling continu'fteitsmanagement gemeenten de 'Best Practices' en adviezen voor verbetering beschreven. In deze factsheet worden de belangrijkste adviezen ter verbetering en verbreding van de gemeentelijke continui'teitsplannen grieppandemie beschreven. De verbreding van het continuTteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuTteitsmanagement in algemene zin heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuTteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook toe moeten leiden dat ongeacht de aard van de bedreigingen - of het nu gaat om de uitval van ICT of elektriciteit, wateroverlast, extreme weersomstandigheden, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving - het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij kunnen gemeenten zich op een meer efficiente en consistente manier voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten. Allereerst worden hieronder de voornaamste aanbevelingen voor de verbetering en verbreding van continuTteitsmanagement bij gemeenten gepresenteerd. Vervolgens worden de 'Best Practices' puntsgewijs beschreven. Zowel de aanbevelingen als de 'Best Practices' zijn gebaseerd op de analyse van dertig gemeentelijke continuTteitsplannen grieppandemie, een groot aantal gesprekken met gemeente functionarissen, de literatuur over bedrijfscontinuTteit en ervaringen met continuTteitsmanagement in diverse andere organisaties.

Factsheet verbetering continuTteitsmanagement gemeenten

AANBEVELINGEN Er is zichtbaar veel geTnvesteerd in de ontwikkeling van de gemeentelijke continuTteitsplannen grieppandemie en er zijn kwalitatief hoogwaardige oplossingen gevonden voor uiteenlopende vraagstukken. Vraagstukken die specifiek speelden rond de voorbereiding op de grieppandemie maar ook vragen over continuTteitsmanagement bij gemeenten in het algemeen. Nu de grieppandemie op zijn retour is rijst de vraag op welke manier deze ervaringen optimaal benut kunnen worden. De onderstaande aanbevelingen dragen bij aan het verbeteren en verbreden van continuTteitsmanagement bij gemeenten. Bovenal kan met behulp van deze aanbevelingen de voorbereiding op een relatief zeldzaam en groot continuTteitsrisico als een grieppandemie bijdragen aan de continuTteit en kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening in de dagelijkse praktijk.

1. Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continuTteitsmanagement Om optimaal gebruik te kunnen maken van de geleverde inspanningen, verdient het aanbeveling om de ervaringen in voorbereiding op een grieppandemie te gebruiken als basis voor het verder vormgeven en institutionaliseren van gemeentelijk continuTteitsmanagement. Uitgaande van de notie dat de continuTteit van de dienstverlening door gemeenten en processen van democratische verantwoording op verschillende manieren kan worden bedreigd, zal het nader vormgeven en institutionaliseren van continuTteitsmanagement ertoe leiden dat de continuTteit - en daarmee ook de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en processen - beter kan worden gewaarborgd. De verbreding van het continuTteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuTteitsmanagement in het algemeen heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuTteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook in moeten resulteren dat ongeacht de aard van de bedreigingen of het nu uitval van ICT of elektriciteit, water- of weeroverlast, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving betreft - het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij zullen gemeenten zich op deze wijze efficienter en consistenter kunnen voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten. 2. Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continui'teit Als iets duidelijk wordt uit de plannen is dat gemeenten deel uitmaken van een complexe omgeving. Bezien vanuit principes van continuTteitsmanagement is er enerzijds de noodzaak om de interne bedrijfsvoering zo lang en zo goed mogelijk voort te kunnen zetten. Terwijl er anderzijds vaak lastig onderscheid kan worden gemaakt tussen de continuTteit van de interne organisatie en de externe functie van, en dienstverlening door, gemeenten. De voorbereiding op een grieppandemie onderstreept daarmee het belang van het kennen en doorgronden van de eigen gemeentelijke organisatie. Hoewel dit ogenschijnlijk simpel lijkt, maakt de veelheid aan taken, Verantwoordelijkheden, rollen, functies, relaties en processen duidelijk dat de werkelijkheid weerbarstiger is. Als cruciale voorwaarde voor het verder vormgeven van het gemeentelijke continuTteitsmanagement geldt zodoende het krijgen van overzicht en het verbeteren van het inzicht van de gemeentelijke organisatie. Hoewel de pandemievoorbereiding in dit licht vooruitgang heeft geboekt, maken de verzamelde plannen duidelijk dat deze slechts het begin van een dergelijk over- en inzicht bieden. Er is meer nodig om de gevolgen van een verstoring te kunnen inschatten, hierop te kunnen anticiperen en zo veel mogelijk teniet te doen. Het overzicht van (algemene) kritieke processen van gemeenten uit de 'Handleiding continu'fteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK levert hiervoor een waardevol vertrekpunt. Tevens kan in dit licht de (absolute) verzameling van kritieke processen die zijn voortgekomen uit de analyse van dertig gemeentelijke continuTteitsplannen bruikbaar zijn. Beide zijn opgenomen als bijlage bij het uitgebreide rapport. 3. Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continu'iteitsmanagement Hoewel continuTteitsmanagement beoogt de reguliere organisatie en dienstverlening zo lang mogelijk in stand te houden, maakt de voorbereiding op een grieppandemie duidelijk dat continuTteitsmanagement keuzes en daarmee besluitvorming vergt. Dit noopt er enerzijds toe dat de verantwoordelijkheids - 'governance' - structuur als basis voor het continuTteitsmanagement duidelijk


is. Hoe verhoudt het Gemeentelijke Managementteam (GMT) zich in dat geval tot het College van B&W? Hoe verhoudt de intern gemeentelijke structuur (College en GMT) zich tot de verantwoordelijkheidsstructuur voor verstoringen van de openbare orde en veiligheid (Gemeentelijk of regionaal Beleidsteam)? Dit onderscheid wordt in veel van de beoordeelde plannen nog onvolkomen gemaakt. Het is vooral van belang dat de verschillende keuzes en afspraken die zijn gemaakt over de Verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van continuTteitsmanagement bij gemeenten helder worden beschreven. Het gaat dan bijvoorbeeld over hoe de aansturing van het interne continuTteitsmanagement zich verhoudt tot de organisatie van de externe crisisbeheersing. Anderzijds vereist continuTteitsmanagement ook tot het tijdig nemen van kaderstellende besluiten. Dit impliceert dat er in voorbereiding en/of reactie op een verstoring op het juiste niveau kaders worden gesteld voor het continuTteitsmanagement. Welke belangen wegen het zwaarst? Welke diensten dienen onverminderd voortgang te vinden? Welke processen kunnen met lagere prioriteit of hoeven mogelijk zelfs tijdelijk niet te worden bestierd? Vraagstukken die besluitvorming door eindverantwoordelijken noodzakelijk maken. Immers, continuTteitsmanagement vergt een aanpassing op de reguliere situatie en aldus onderbouwde en gedragen keuzes. Keuzes die bovendien het belang van het in- en overzicht (zie vorige aanbeveling) verder onderschrijven. 4. Focus op 'de klant' en 'kwaliteit' Een aantal van de plannen stelt 'de afnemer' en zijn belang bij het bevorderen van de continuTteit centraal. Deze plannen besteden expliciet aandacht de negatieve consequenties voor de gebruiker of afnemer van de uitval van een dienst of product. Het is aan te bevelen om de belangen van afnemers van gemeentelijke diensten en producten verder in beeld te brengen. Eerst en vooral omdat het belang van de gebruiker uiteindelijk bepaald wat de negatieve consequenties zijn wanneer gemeentelijke dienstverlening voor een bepaalde termijn uitvalt. Bovendien sluit deze benadering goed aan bij een aantal ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit binnen de gemeentelijke dienstverlening. Steeds meer gemeenten ontwikkelen een 'kwaliteitshandvest' waarin wordt beschreven welke normen en prestaties zij hanteert ten aanzien van haar dienstverlening aan burgers en bedrijven. ContinuTteit is een onderdeel daarvan. Met behulp van klantgerichte benadering van continuTteitsmanagement kan daarom eenvoudig worden aangesloten op inspanningen op het gebied van kwaliteit. Dit heeft als grate meerwaarde dat continuTteitsmanagement ook op dagelijkse basis kan bijdragen aan het realiseren van de kwaliteitsdoelstellingen.


'BEST PRACTICES' De hieronder beschreven 'Best Practices' kunnen worden beschouwd als specifieke aanbevelingen bij het nader vormgeven van gemeentelijk continuTteitsmanagement.

Planningskenmerken De volgende kenmerken zijn typerend voor een goede planning: • Taken en Verantwoordelijkheden liggen vast • Actiegericht (wie, wat, waar) • Tijdgebonden (wanneer start, opschaling, einde) • Communicatie / voorlichting • Invoeren, oefenen en bijhouden (incl. mogelijkheid tot verbreding) • Draaiboek (opstellen en bijhouden)

Inzicht in de gemeentelijke organisatie ContinuTteitsmanagement is zoals de naam aangeeft gericht op het continueren van de dienstverlening. Dit vereist dat er eerst wordt gekeken naar de gemeentelijke organisatie als geheel. Welke dienstverlening wordt er aangeboden, hoe komt deze tot stand en hoe is dit organisatorisch vormgegeven. Het gebruik van een organogram is een effectief hulpmiddel om snel inzichtelijk te maken hoe de gemeentelijke organisatie is opgebouwd uit verschillende afdelingen. Het biedt tevens een goed kader om Verantwoordelijkheden ten aanzien van bepaalde processen en diensten overzichtelijk weer te geven. Tevens kan het organogram helpen bij het verkrijgen van overzicht over de situatie en de impact op de organisatie. Tot slot draagt het organogram bij aan de Communicatie over afhankelijkheden en neveneffecten van verstoringen.

'Kritiekheid' versus kwetsbaarheid Het is belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de kritiekheid en kwetsbaarheid van processen omdat dit bijdraagt aan de mogelijkheid om het continuTteitsplan te verbreden. Hiernaast geeft het richting aan de maatregelen die kunnen worden getroffen. De reden hiervoor is dat de kritiekheid van processen niet afhankelijk is van de verstoring. De kritiekheid van een proces wordt uitsluitend bepaald door de maximaal acceptabele tijdsduur dat een bepaalde dienst of product niet geleverd kan worden. Deze tijdsduur is het moment waarop de negatieve gevolgen van de uitval als onacceptabel worden gevonden. Het maakt niet uit of de uitval het gevolg is van een stroomstoring of een grieppandemie. De kwetsbaarheid is een verbijzondering hierop en verwijst naar de inzet van middelen voor de totstandkoming van een bepaald product of dienst. Een arbeidsintensief product waar weinig ICT technologie bij gebruikt wordt is kwetsbaarder voor de uitval van personeel dan een proces waar dit omgekeerd is. Het onderscheidt tussen kritiekheid en kwetsbaarheid geeft als het ware de kaders waarbinnen de impact van verschillende continuTteitsrisico's kunnen worden beoordeeld.

Klantperspectief Het is aan te bevelen om voor het prioriteren van processen een klantgerichte benadering te hanteren. Hierbij wordt de 'kritiekheid' van processen bepaald aan de hand van het belang dat een gebruiker of afnemer heeft bij de beschikbaarheid van een bepaald(e) dienst of product. Vanuit deze producten en diensten kan vervolgens worden terug geredeneerd naar de bijdrage van verschillende gemeentelijke processen aan de totstandkoming hiervan. Hierdoor ontstaat tevens een beter over- en inzicht in de onderlinge afhankelijkheden tussen diverse gemeentelijke processen. Tevens kunnen hierdoor gerichter maatregelen worden getroffen om de negatieve gevolgen voor de gebruikers en afnemers te beperken. Tot slot maakt deze benadering het mogelijk om genuanceerder te beoordelen welke rol de factor tijd speelt bij de uitval van bepaalde producten of diensten.


De gemeentelijke productcatalogus Gemeenten zijn complexe en informatie intensieve organisaties waar een groot aantal beleidsterreinen samenkomen. Er vinden veel verschillende processen plaats die allemaal een bijdrage leveren aan de totstandkoming van verschillende producten en diensten. Hierdoor raakt men als snel het overzicht kwijt en zijn de gevolgen van uitval van processen moeilijk te overzien. Door gebruik te maken van de productcatalogus kunnen de bijdragen van de verschillende processen worden gekoppeld aan de continuTteit van gemeentelijke producten en diensten. Hiernaast is het eenvoudiger om de verantwoordelijkheid voor de continuTteit van de producten en diensten eenduidig te beleggen. Bovendien wordt het mogelijk om continuTteitsmanagement stapsgewijs verder in te voeren door hiermee per product aan het werk te gaan.

Criteria rond de uitval van processen Bij het beoordelen van de prioriteiten en 'kritiekheid' van processen constateren een aantal gemeenten dat de acceptabele duur van uitval wordt bepaald door de negatieve gevolgen van deze uitval. Zij stellen zeer terecht de vraag waarom een proces geen dag, twee weken of drie maanden mag uitvallen. Voor het beantwoorden van deze vraag wordt in een aantal plannen kenmerken van processen of diensten gehanteerd die maken dat uitval eerder problematisch wordt. De volgende criteria zijn hierbij benoemd: « Vergunningen die automatisch verstrekt worden na 6 weken; • De mogelijkheid tot in gebreke stellen van de gemeente (>2 weken) • Betalingen aan personen (bijv. uitkeringen en salarissen) • Bevoorschotting aan instanties (bijv. MO) • Processen met grote Juridische gevolgen (bijv. vanuit de Wet Bopz of de Wet Tijdelijk Huisverbod); In een ander plan worden de volgende dimensies gehanteerd: • Onomkeerbare gevolgen; • Niet draagbare gevolgen voor het bestaansrecht van mensen en; • Schadeclaims van meer dan €50.000,De bovenstaande criteria bieden houvast bij het prioriteren van gemeentelijke processen, producten en diensten omdat zij direct verwijzen naar de negatieve gevolgen van uitval. Vooral de criteria die verwijzen naar de negatieve gevolgen voor burgers en bedrijven zijn erg waardevol omdat uiteindelijk het maatschappelijke belang de aanleiding is geweest voor de investering in continuTteitsmanagement.

Personeelsuitval Naast een grieppandemie zijn er vanzelfsprekend meer oorzaken voor personeelsuitval. Deze verschillende oorzaken kunnen worden vergeleken op basis van de duur dat personeel kan uitvallen: • Reisongevallen (wegverkeer, trein, vliegtuig) korte duur; • Bedrijfsongevallen (gaswolk, straling) korte tot middellange duur; • Ziekte (pandemie, epidemie, ziektegolf) middellange tot lange duur; • Natuurgeweld (overstraining) korte tot middellange duur; • Oorlogsgeweld korte tot lange duur. Het bovenstaande voorbeeld illustreert zeer treffend dat een grieppandemie niet de enige oorzaak is voor personeelsuitval en dat het relatief eenvoudig is om het continuTteitsplan te verbreden tot andere continuTteitsrisico's. Hiernaast wordt terecht de factor tijd bij de verstoring betrokken omdat dit een van de belangrijkste componenten is voor de impact op de bedrijfsvoering. Kwetsbaarheden rond personeelsuitval Niet al het personeelsuitval is even problematisch. Enkele plannen besteden daarom expliciet aandacht aan verschillende factoren die hierbij een rol spelen. Er is zeer specifieke kennis en deskundigheid vereist


Slechts een of twee personen beschikbaar Voor uitvoering is een formele benoeming noodzakelijk De uitvoering vereist specifieke autorisaties of bevoegdheden Uitstel heeft directs gevolgen voor de veiligheid of gezondheid Uitvoering is (volledig) afhankelijk van de beschikbaarheid van ICT systemen Uitvoering is (geheel) uitbesteed Fatale termijnen

Het is aan te bevelen om de verschillende factoren die bepalen hoe groot de impact van personeelsuitval is op de continuTteit van processen in kaart te brengen. Dit draagt bij aan de diepgang van de analyse en er ontstaat meer inzicht in de aard en schaal van de problemen die ontstaan als er bepaalde personen uitvallen. Dit maakt het mogelijk om gerichter maatregelen te treffen om deze negatieve consequenties te beperken. Minimale bezetting per proces Het bepalen van de minimale bezetting per proces die nodig is om het gewenste niveau van dienstverlening te kunnen handhaven biedt waardevolle sturingsinformatie wanneer er daadwerkelijk sprake is van personeelsuitval. Er kan hierdoor worden geanticipeerd op continuTteitsproblemen en er kan gericht worden ingegrepen om onacceptabele verstoring van de dienstverlening te voorkomen. Kritieke functies Naast kritieke processen zijn er ook kritieke functies. Belangrijk hierbij is het onderscheid tussen functies en functionarissen. Een functie is een verzameling taken, Verantwoordelijkheden en bevoegdheden die bijdraagt aan de totstandkoming van een bepaald(e) product of dienst. Het is van belang om kritieke functies te benoemen omdat dit inzicht geeft in de functies die binnen bepaalde processen vervult moeten blijven om de dienstverlening te kunnen continueren. Dit is met name waardevolle sturingsinformatie om uitval te kunnen anticiperen en om gericht maatregelen te treffen.

Zes interventie strategieen Ten aanzien van de continuTteit van gemeentelijke dienstverlening kunnen er een aantal interventiestrategieSn worden onderscheiden. De volgende strategieen zijn hierbij genoemd: voorkomen, minder doen, anders doen, verschuiven, niet doen, acceptatie en overdragen. De beschrijving van interventiestrategieen biedt de verantwoordelijke functionarissen concrete handelingsperspectieven en keuzemogelijkheden ten aanzien van de continuTteit van de dienstverlening. Hierdoor kunnen er weloverwogen keuzes worden gemaakt en ontstaat er meer structuur in de benadering van de continuTteit van bepaalde producten en diensten.

De organisatie van continuTteitsmanagement Bij de analyse van de dertig continuTteitsplannen valt op dat er twee benaderingen te onderscheiden zijn rond de organisatie van continuTteitsmanagement. De eerste benadering sluit vooral aan bij de reguliere organisatiestructuur en hanteert het Gemeentelijk Management Team (GMT) als primaire besluitvormingsorgaan. De tweede benadering is meer ingegeven vanuit de externe crisisbeheersing en rampenbestrijding. Hierbij is vooral de aansluiting gezocht bij het Gemeentelijk Beleidsteam (GBT). Op basis van de principes van continuTteitsmanagement en de overtuiging dat continuTteit een belangrijke rol speelt bij de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening is het logisch dat er wordt gekozen voor aansluiting bij de reguliere structuur en het GMT. Dit neemt echter niet weg dat continuTteitsmanagement nog steeds van toepassing is op de continuTteit van de gemeentelijke crisisbeheersingstaken en rampenbestrijding. ContinuTteit is immers een vereiste om deze taken te kunnen verrichten. De focus van de reguliere organisatiestructuur en het GMT is met name alle


interne continu'fteitsvraagstukken. De crisisbeheersingsstructuur is vooral ingericht voor de afstemming met hulpverleningsdiensten over externe crisisbeheersingstaken. Deze twee structuren kunnen goed samengaan zolang duidelijke afspraken zijn gemaakt over hoe zij zich tot elkaar verhouden.

Het continuVteit-/crisisteam Op basis van de literatuur en onze ervaringen met continu'fteits- en Crisismanagement bij verschillende organisaties is een aantal aspecten rond continuTteit- crisisteams van belang. Ten eerste is het belangrijk dat teams niet te groot zijn zodat besluitvorming onder tijdsdruk zo efficient mogelijk plaatsvindt. Ten tweede is het van belang dat het team beschikt over de vereiste expertise om de situatie adequaat te kunnen beoordelen. Dit betekent bijvoorbeeld tijdens een grieppandemie dat de expertise van een Arbo-arts of medisch deskundige zeer waardevol is. Ten derde dat het team over de juiste bevoegdheden beschikt om effectief besluiten te kunnen nemen. Mede gezien de vorige observatie is het aan te bevelen om aan te sluiten bij het reguliere (kern) management eventueel aangevuld met enkele inhoudelijke experts. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende deskundigheidsgebieden: - ICT; - P&O; - Voorlichting en Communicatie - Arbo en gezondheid; - Bedrijfsvoering en facilities - Crisisbeheersing en rampenbestrijding - Juridische zaken Taken van het continuTteit-/crisisteam Naast het beschrijven van de samenstelling van het continuTteit-/crisisteam wordt in enkele plannen ook concreet verwezen naar de taken van dit team. Hierbij zijn de volgende taken genoemd: • Besluiten over vitale processen en continuTteit; • Instellen afdeling specifieke crisisteams- of managers; • Prioriteren beschikbaar personeel; • Besluiten over beperken dienstverlening; • Opiossen problemen mandatering en autorisatie; • Informeren (loco)burgemeester; • Interne en externe Communicatie over bedrijfsvoering; • Afstemmen externe rampenstaf.

Oefenen, beheer en evaluatie Voor de inbedding van continuTteitsmanagement binnen een organisatie is het van belang om concrete afspraken te maken over het oefenen, beheer en onderhoud van continuTteitsmanagement. In het bovenstaande voorbeeld is dit heel concreet verwoord en zijn er duidelijke afspraken gemaakt. Met behulp van de productcatalogus kan eenvoudig worden aangesloten bij de Verantwoordelijkheden ten aanzien van de continuTteit van concrete producten en diensten. Hierdoor kan continuTteitsmanagement zo veel mogelijk worden ingebed in de reguliere lijnverantwoordelijkheden. Bovendien wordt het voor de betrokkenen dan ook interessanter om te oefen en evalueren omdat het bijdraagt aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van de dagelijkse dienstverlening. Een waardevolle aanvulling hierop is het beschrijven en vastleggen van het budget dat voor dit doel beschikbaar is.

Leveranciers en derden De genoemde maatregelen komen voort uit verschillende continuTteitsplannen en hebben gemeenschappelijk dat zij allemaal aandacht besteden aan de consequenties van uitval voor de gebruiker van diensten. Deze benadering is zowel van toepassing ten aanzien van continuTteitsmanagement bij een grieppandemie als in de dagelijkse praktijk. Het biedt hierdoor de


gelegenheid om continuTteitsmanagement in te bedden in de reguliere organisatie zodat de voorbereiding op de H1N1 grieppandemie (2009) ook een meerwaarde heeft voor de reguliere dienstverlening. Deze benadering lijkt tevens de meest kansrijke manier om de kwaliteit van de continuTteitsplannen grieppandemie naar een hoger niveau te brengen. De voornaamste reden hiervoor is dat de onderbouwing bij het toekennen van prioriteiten robuuster wordt en dat het meer richting geeft aan de maatregelen die getroffen kunnen worden om de gevolgen van uitval voor de gebruiker te beperken.

Het verloop van een grieppandemie Het onderscheiden van fasen in het verloop van een grieppandemie draagt bij aan het inzicht in de manier waarop de impact van een grieppandemie over tijd veranderd. Hierdoor kan worden geanticipeerd op maatregelen die mogelijk moeten worden getroffen. Tevens is het eenvoudiger om te communiceren over de taakverdeling en biedt het een duidelijker handelingsperspectief waardoor er sneller kan worden gereageerd.


025

Recommend Documents