012345

}w !"#$%&'()+,-./012345
Masarykova univerzita Fakulta informatiky

Vyuˇ zit´ı metod projektov´ eho managementu pˇ ri ˇ r´ızen´ı IT projektu ´ pra ´ ce Diplomova

L’uboˇ s Lunter

Brno, jaro 2011

Prohl´ aˇ sen´ı Prohlaˇsuji, ˇze tato diplomová práce je m´ ym p˚ uvodn´ım autorsk´ ym d´ılem, které jsem vypracoval samostatnˇe. Vˇsechny zdroje, prameny a literaturu, které jsem pˇri vypracov´ an´ı pouˇz´ıval nebo z nich ˇcerpal, v práci ˇrádnˇe cituji s uveden´ım u ´plného odkazu na pˇr´ısluˇsn´ y zdroj.

Vedouc´ı pr´ ace: doc. Ing. Michal Brandejs, CSc. ii

Podˇ ekov´ an´ı Dˇekuji vˇsem, kteˇr´ı mi byli pˇri psan´ı diplomové práce nápomocn´ı. Pˇredevˇs´ım dˇekuji doc. Ing. Michalu Brandejsovi, CSc. a dalˇs´ım pracovn´ık˚ um Centra v´ ypoˇcetn´ı techniky Fakulty informatiky Masarykovy univerzity (CVT FI) za cenné zkuˇsenosti, které jsem bˇehem mého p˚ usoben´ı v CVT FI nasb´ıral. Dˇekuji své rodinˇe, Nelince a pˇrátel˚ um za podporu pˇri studiu i mimoˇskoln´ıch ˇ e republice za financován´ı mého studia a vˇeˇr´ım, ˇze aktivit´ ach. Dˇekuji i Cesk´ j´ı do mˇe investované prostˇredky vrát´ım nejen na dan´ıch.

iii

Shrnut´ı Pr´ ace ve své teoretické ˇc´ asti postupnˇe pˇredstav´ı historii a základy projektového managementu a ˇzivotn´ı cyklus projektu. Dále odhaluje specifika projekt˚ u realizovan´ ych v r´ amci Operaˇcn´ıho programu Vzdˇeláván´ı pro konkurenceschopnost (OP VK) a zamˇeˇr´ı se na plánován´ı projekt˚ u, ˇr´ızen´ı rizik, kontrolu a monitoring. V praktické ˇcásti práce je provedena anal´ yza pr˚ ubˇehu re´ alného projektu z hlediska rozpracovanosti, pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı c´ıl˚ u a rizik projektu vˇcetnˇe n´ avrh˚ u opatˇren´ı.

iv

Kl´ıˇ cov´ a slova projektov´ y management, ˇr´ızen´ı projekt˚ u, plánován´ı projekt˚ u, ˇr´ızen´ı rizik, kontrola a monitoring, anal´ yza pr˚ ubˇehu projektu

v

Obsah Obsah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seznam obr´ azk˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seznam tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ´ 1 Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 C´ıl diplomové pr´ ace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Organizace textu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Teoretické podklady a zdroje . . . . . . . . . . . . . . . 2 Projektov´ y management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Pˇrehled historie projektového managementu . . . . . . . 2.2 Terminologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Projektov´ y management . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Produkt projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Trojimperativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 TOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ˇ 2.4 Zivotn´ ı cyklus projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 F´ aze zah´ ajen´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 F´ aze pl´ anován´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 F´ aze realizace projektu . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4 F´ aze monitorován´ı a kontroly . . . . . . . . . . . 2.4.5 F´ aze ukonˇcen´ı projektu . . . . . . . . . . . . . . 3 Program a portfolio management . . . . . . . . . . . . . 3.1 Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Srovn´ an´ı projekt-program-portfolio . . . . . . . . . . . . 4 Vyˇ clenˇ en´ı problematiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Operaˇcn´ı program Vzdˇeláván´ı pro konkurenceschopnost 4.2 Specifika OP VK projekt˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 F´ aze zah´ ajen´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 F´ aze pl´ anován´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 F´ aze realizace, monitorován´ı a kontroly . . . . . 4.2.4 F´ aze ukonˇcen´ı projektu . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. viii . ix . x . 1 . 2 . 2 . 2 . 4 . 4 . 5 . 5 . 5 . 6 . 7 . 7 . 8 . 9 . 10 . 10 . 11 . 11 . 13 . 13 . 13 . 14 . 16 . 16 . 17 . 17 . 18 . 18 . 19 vi

5

6

7

8

4.3 Administrativn´ı z´ atˇeˇz . . . . . . . . . . . . . . ˇ ızen´ı OP VK projektu . . . . . . . . . . . . . 4.4 R´ Pl´ anov´ an´ı projekt˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Work Breakdown Structure (WBS) . . . . . . . 5.2 Gantt˚ uv diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Diagram miln´ık˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Odhady pracnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Odhad ˇcasu metodou PERT . . . . . . . 5.5 S´ıt’ové grafy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Metoda kritické cesty (CPM) . . . . . . 5.6 Vytvoˇren´ı projektového plánu . . . . . . . . . . ˇ ızen´ı rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R´ 6.1 Metody identifikace rizik . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Analogie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Metoda delfské vˇeˇst´ırny . . . . . . . . . 6.1.4 Rozhovory s experty . . . . . . . . . . . 6.1.5 SWOT anal´ yza . . . . . . . . . . . . . . 6.1.6 Crawfordovy l´ıstky . . . . . . . . . . . . 6.1.7 Metoda ryb´ı kosti . . . . . . . . . . . . 6.1.8 Teorie ˇcern´ ych labut´ı . . . . . . . . . . . 6.2 Anal´ yza rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Kvalitativn´ı anal´ yza rizik . . . . . . . . 6.2.2 Kvantitativn´ı anal´ yza rizik . . . . . . . 6.3 Eliminace rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Sledov´ an´ı a vyhodnocován´ı rizik . . . . . . . . Kontrola, monitoring a reporting . . . . . . . . 7.1 Kontrola a monitoring . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Porovn´ an´ı plánu se skuteˇcnost´ı . . . . . Metoda procentn´ıho plnˇ en´ı . . . . Metoda SSD . . . . . . . . . . . . . . Metoda MTA . . . . . . . . . . . . . Earned Value Management . . . . 7.1.2 Vyhodnocen´ı odchylek a návrh opatˇren´ı 7.2 Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anal´ yza pr˚ ubˇ ehu projektu . . . . . . . . . . . . 8.1 Pˇredstaven´ı projektu . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Okolnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2 Z´ akazn´ık (c´ılová skupina projektu) . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 20 21 22 24 25 25 26 27 28 29 30 32 33 34 34 35 35 35 36 36 36 37 37 38 39 40 41 41 41 42 42 43 43 43 45 47 47 48 48 vii

8.1.3 C´ıle projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.4 Projektov´ y t´ ym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.5 Anatomie projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Anal´ yza ˇcasového rozvrhu projektu a pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı c´ıl˚ u. 8.2.1 WBS projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Harmonogram projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3 Monitorovac´ı indikátory . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.4 Anal´ yza rozpracovanosti dle WBS . . . . . . . . . . . 8.2.5 Pr˚ ubˇeˇzné plnˇen´ı c´ıl˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.6 Vyhodnocen´ı a návrh opatˇren´ı . . . . . . . . . . . . . Open-space konference . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Anal´ yza rizik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 SWOT anal´ yza projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.2 Identifikovaná rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.3 Vyhodnocen´ı rizik a opatˇren´ı na jejich sn´ıˇzen´ı . . . . . 8.4 Z´ avˇery plynouc´ı z anal´ yzy pr˚ ubˇehu projektu . . . . . . . . . . 9 Z´ avˇ er DP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Harmonogram projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.1 Harmonogram kl´ıˇcov´ ych aktivit projektu . . . . . . . . . . . . A.2 Pl´ an plnˇen´ı monitorovac´ıch indikátor˚ u . . . . . . . . . . . . . B Pˇ rehled e-learningov´ ych n´ astroj˚ u IS MU . . . . . . . . . . .

49 49 50 51 52 53 53 54 59 62 65 66 67 68 68 68 72 77 78 78 78 79

viii

Seznam obr´ azk˚ u 2.1 2.2

Trojimperativ. 7 ˇ Zivotn´ ı cyklus projektu.

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Uk´ azka Work Breakdown Structure (WBS). Gantt˚ uv diagram. 25 Typy s´ıt’ov´ ych graf˚ u. 28 S´ıt’ov´ y graf vytvoˇren´ y v MS Project. 29 Gantt˚ uv graf v MS Project. 30

6.1

Procesy ˇr´ızen´ı rizik.

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11 8.12 8.13

WBS projektu (1. u ´roveˇ n). 52 WBS element 1.1 Projektov´ y t´ ym vytvoˇren. 55 WBS element 1.2 Systém vzdˇeláván´ı vytvoˇren. 56 WBS element 1.3 Anal´ yza potˇreb provedena. 57 WBS element 1.4 Vzdˇelávac´ı materiály vytvoˇreny. 57 WBS element 1.5 Pˇredmˇety inovovány. 58 Podpoˇrené osoby - studenti. 60 Podpoˇrené osoby - pracovn´ıci. 60 ´ eˇsnˇe podpoˇrené osoby - studenti. 61 Uspˇ ´ eˇsnˇe podpoˇrené osoby - pracovn´ıci. 61 Uspˇ Poˇcet inovovan´ ych/nov´ ych kurz˚ u. 62 Poskytovatelé sluˇzeb. 63 WBS programu. 64

A.1

Pl´ an plnˇen´ı monitorovac´ıch indikátor˚ u.

9 23

34

78

ix

Seznam tabulek 3.1

Projekt, program a portfolio - obsah a rozd´ıly. 15

5.1 5.2

Tabulka miln´ık˚ u. 26 Odhad doby trv´ an´ı metodou PERT. 26

6.1

Kategorie rizik.

8.1 8.2

Identifikovan´ a rizika I. 69 Identifikovan´ a rizika II. 70

38

x

Kapitola 1

´ Uvod Slovo projekt slyˇs´ıme v souˇcasnosti dennˇe. Dˇeti ve ˇskole odevzdávaj´ı projekty, nadˇr´ızen´ y v pr´ aci nás obeznámil s nov´ ym projektem naˇs´ı spoleˇcnosti, v médi´ıch informuj´ı o projektu státn´ıch maturit. Obecné povˇedom´ı o v´ yznamu slova projekt v ˇceˇstinˇe lze shrnout jako plán, zámˇer nebo technick´ y v´ ykres. Akademick´ y slovn´ık ciz´ıch slov [24] z roku 2005 uv´ ad´ı tyto v´ yznamy slova projekt: n´ avrh, pl´ an (nˇejakého technického a nebo stavebn´ıho d´ıla a pod.); odb. gener´ aln´ı projekt pod´ avaj´ıc´ı obecné, z´ asadn´ı ˇreˇsen´ı; stav. výkres, dle kterého se realizuje stavba, stavebn´ı pl´ an. Realizován´ı nejr˚ uznˇejˇs´ıch aktivit od ˇskoln´ıch u ´kol˚ u, nasazován´ı informaˇcn´ıch technologi´ı aˇz po lety do vesm´ıru ve formˇe projekt˚ u vˇsak naznaˇcuj´ı, ˇze nejde jen o plán nebo z´ amˇer, ale o sloˇzit´ y proces. ˇ ızen´ı projekt˚ R´ u lze pˇrirovnat k ˇr´ızen´ı parn´ı lokomotivy. Na to, aby se parn´ı lokomotiva dostala z m´ısta A do m´ısta B nestaˇc´ı jen nasednout a vyrazit. Je potˇreba cestu d˚ ukladnˇe naplánovat tak, aby vydrˇzely zásoby uhl´ı i vody (pˇr´ıp. napl´ anovat doplnˇen´ı tˇechto zásob), dále naplánovat a koordinovat lidi, kteˇr´ı se na chodu lokomotivy pod´ılej´ı, bˇehem celé cesty mus´ı strojv˚ udce monitorovat situaci pˇred sebou i kolem sebe, aby mohl v pˇr´ıpadˇe potˇreby zpomalit, nebo pokud nabere zpoˇzdˇen´ı naopak pˇridat uhl´ı do kotle. Zjednoduˇsenˇe lze ˇr´ıct, ˇze strojv˚ udce ˇr´ıd´ı promˇenu materiáln´ıch zdroj˚ u (uhl´ı, voda), lidsk´ ych zdroj˚ u (pˇrikladaˇci uhl´ı, mechanici) a technologi´ı (parn´ı kotel) za u ´ˇcelem naplnˇen´ı c´ıl˚ u. Pˇriˇcemˇz c´ılem je dostat se z m´ısta A do m´ısta B v pl´ anovaném ˇcase, za pˇrijatelné náklady. V diplomové práci si ukáˇzeme postupy, které n´ am pomohou naˇse parn´ı lokomotivy“ (projekty) ˇr´ıdit dle ” j´ızdn´ıho ˇr´ adu (projektového plánu). Problematika projektového ˇr´ızen´ı je komplexn´ı a zahrnuje ˇcinnosti jako pl´ anov´ an´ı, odhadov´ an´ı n´ aklad˚ u na projekt, ˇr´ızen´ı projektu a projektov´ ych t´ ym˚ u, zvl´ ad´ an´ı obt´ıˇznˇe pˇredv´ıdateln´ ych rizikov´ ych situac´ı, pr˚ ubˇeˇznou kontrolu a dalˇs´ı aktivity vedouc´ı k u ´spˇeˇsnému naplnˇen´ı projektov´ ych c´ıl˚ u, tedy splnˇen´ı vˇsech pˇredpoklad˚ u pro u ´spˇeˇsné ukonˇcen´ı projektu. Ve své pr´ aci se zab´ yv´ am problematikou ˇr´ızen´ı projekt˚ u, kterou doplˇ nuji praktick´ ymi zkuˇsenostmi z´ıskan´ ymi na pozici projektového manaˇzera d´ıky 1

´ 1. Uvod pracovn´ı st´ aˇzi (Interim Projectu) v rámci studia oboru SSME (Service Science Management and Engineering). Diplomová práce ve své praktické ˇc´ asti na pracovn´ı st´ aˇz pˇr´ımo navazuje.

1.1

C´ıl diplomov´ e pr´ ace

C´ılem pr´ ace je prozkoumat problematiku projektového ˇr´ızen´ı, pˇredstavit z´ akladn´ı metody pro pl´ anován´ı projekt˚ u, odhadován´ı náklad˚ u, ˇr´ızen´ı rizik a kvality se zamˇeˇren´ım na IT projekty a poskytnout pˇrehled základn´ıch znalost´ı a dovednost´ı manaˇzera v projektovˇe organizovaném prostˇred´ı. Pˇr´ınosem pr´ ace je také identifikace specifick´ ych vlastnost´ı a nárok˚ u na plánován´ı, ˇr´ızen´ı a kontrolou administrativnˇe nároˇcn´ ych projekt˚ u financovan´ ych z Operaˇcn´ıho programu Vzdˇel´ av´ an´ı pro konkurenceschopnost (OP VK). V´ ystupem praktické ˇc´ asti diplomové pr´ ace je anal´ yza pr˚ ubˇehu projektu, k proveden´ı které vyuˇz´ıv´ am teoretick´ ych znalost´ı i praktick´ ych zkuˇsenost´ı na analyzovaném projektu.

1.2

Organizace textu

N´ asleduj´ıc´ı kapitola pˇredstav´ı vˇedn´ı discipl´ınu Projektového managementu, zmapuje jej´ı historii, souˇcasnost, poskytne pˇrehled odborné terminologie a z´ akladn´ı teoretickou v´ ybavu projektového manaˇzera. Druh´ a kapitola struˇcnˇe pˇredstav´ı Program a portfolio management a uvede rozd´ıly mezi projektem, programem a portfoliem. Tˇret´ı kapitola popisuje specifika IT projekt˚ u a projekt˚ u v OP VK. N´ asleduj´ıc´ı kapitoly se postupnˇe vˇenuj´ı metodám a postup˚ um plánován´ı projekt˚ u, ˇr´ızen´ı rizik a kontrole a monitoringu projektu. V z´ avˇereˇcné kapitole Analýza pr˚ ubˇehu projektu jsou vybrané metody a postupy projektového ˇr´ızen´ı prakticky vyuˇzity a tvoˇr´ı souˇcást Anal´ yzy pr˚ ubˇehu projektu Systém vzdˇel´ av´ an´ı pro inovaci studijn´ıch program˚ u s podporou IT.

1.3

Teoretick´ e podklady a zdroje

Pˇri psan´ı pr´ ace jsem vycházel z odborné literatury (viz kapitola Literatura), kter´ a se pˇrev´ aˇznˇe odvolává na uˇcebn´ı texty mezinárodn´ıho oborového sdruˇzen´ı manaˇzer˚ u projekt˚ u Project Management Institute, které vyˇsly pod n´ azvem A Guide to the Project Management Body of Knowledge [22]. Za velmi pˇr´ınosn´ y zdroj povaˇzuji také Archiv závˇereˇcn´ ych prac´ı v Informaˇcn´ım systému Masarykovy univerzity, ve kterém jsem ocenil kromˇe 2

´ 1. Uvod dostupnosti prac´ı také efektivn´ı vyhledávac´ı nástroje, d´ıky kter´ ym jsem se sezn´ amil se zaj´ımav´ ymi pracemi sv´ ych koleg˚ u na podobné téma. U citac´ı z odborné literatury, závˇereˇcn´ ych prac´ı a dalˇs´ıch materiál˚ u dostupn´ ych na Internetu uv´ ad´ım zdroj. Doslovnˇe pˇrevzaté pasáˇze textu (napˇr. definice) nav´ıc odsazuji a uvád´ım kurz´ıvou. U obrázk˚ u, kter´ ych nejsem sám autorem, rovnˇeˇz uv´ ad´ım zdroj.

3

Kapitola 2

Projektov´ y management 2.1

Pˇ rehled historie projektov´ eho managementu

Aˇckoliv se m˚ uˇze na prvn´ı pohled jevit obor Projektov´ y management jako mlad´ a vˇedn´ı discipl´ına, jej´ı koˇreny zasahuj´ı do dob starovˇek´ ych civilizac´ı, které n´ am zanechaly velkolepé artefakty jako pyramidy v egyptské Gize, ˇ ımˇe. Plánován´ı i ˇr´ızen´ı tak obrovsk´ Velk´ a ˇc´ınsk´ a zed’ nebo Koloseum v R´ ych projekt˚ u bez dnes dostupn´ ych a pˇredevˇs´ım levn´ ych technologi´ı vzbuzuje obdiv. Velké stavebn´ı projekty byly aˇz do roku 1900 ˇr´ızeny stavebn´ımi inˇzen´ yry a architekty. Rychl´ a industrializace i potˇreba produkce munice pro 1. svˇetovou válku otevˇrela dveˇre vˇedc˚ um zkoumaj´ıc´ım produktivitu práce v továrnách, jako napˇr. Elton Mayo, Frederick Winslow Taylor, Henry Ford s vynálezem pásové v´ yrobn´ı linky, nebo Henry Gantt, kter´ y pracoval pro Taylora a vyvinul dodnes rozˇs´ıˇrené a pouˇz´ıvané Ganttovy diagramy. Ty se staly spolu s metodou kritické cesty (CPM) formulované v roce 1950 v´ yznamn´ ymi nástroji modern´ıho projektového managementu. Skuteˇcné rozˇs´ıˇren´ı vyuˇz´ıván´ı metody CPM vˇsak bylo podm´ınˇeno aˇz v´ yvojem a ploˇsn´ ym rozˇs´ıˇren´ım v´ ypoˇcetn´ı techniky, kter´ a v´ yznamnˇe ulehˇcila zpracován´ı a aktualizaci kritické cesty. Ministerstvo obrany USA vyuˇzilo tˇechto modern´ıch metod projektového ˇr´ızen´ı jiˇz v dob´ ach studené v´ alky v letech 1950-1960 v projektu Polaris1 . V roce 1956 vzniklo sdruˇzen´ı American Association of Cost Engineers (AACE), které vytvoˇrili rann´ı praktici projektového managementu. Specializovali se na pl´ anov´ an´ı, odhad a kontrolu náklad˚ u (a projektovou kontrolu). AACE funguje dodnes a v roce 2006 vydala Total Cost Management Framework - prvn´ı ucelen´ y n´ astroj pro ˇr´ızen´ı portfolia, programu a projektu. V Evropˇe vznikla v roce 1967 Mezinárodn´ı asociace projektového managementu (IPMA - International Project Management Association), kter´ a sdruˇzuje nˇekolik n´ arodn´ıch organizac´ı projektového managementu. ˇ V souˇcasnosti sdruˇzuje IPMA organizace z celého svˇeta vˇcetnˇe CR. IPMA 1. Projekt v´ yvoje n´ amoˇrn´ı balistické ˇr´ızené stˇrely Polaris po dobu Studené v´ alky.

4

´ management 2. Projektovy nab´ız´ı ˇctyˇri stupnˇe certifikace. V roce 1969 vznik´ a v USA Project Management Institute (PMI), jehoˇz c´ılem je modernizace a profesionalizace nástroj˚ u a technik projektového managementu. Dodnes je PMI jedna z nejv´ yznamnˇejˇs´ıch svˇetov´ ych organizac´ı projektov´ ych manaˇzer˚ u. Sdruˇzen´ı PMI publikovalo v roce 1987 soubor znalost´ı projektového managementu Guide to Project Management Book of Knowledge, kter´ y obsahuje základn´ı definice, terminologii a klasifikaˇcn´ı strukturu znalostn´ıch oblast´ı. Mezi základn´ı techniky patˇr´ı integrovan´ y pˇr´ıstup, kontrola rozsahu, náklad˚ u a ˇcasu, ˇr´ızen´ı rizik projekt˚ u. V roce 2008 vydalo PMI jiˇz ˇctvrté vydán´ı této publikace. Podrobnˇeji zmapovanou historii projektového managementu lze naj´ıt v d´ılech D. Locka [26] nebo Y.H. Kwacka [13].

2.2

Terminologie

Pro sjednocen´ı pˇrevzat´ ych pojm˚ u z literatury i sladˇen´ı u ´rovnˇe znalost´ı ˇcten´ aˇr˚ u si zrekapitulujeme základn´ı definice a pojmy projektového managementu. 2.2.1 Projektov´ y management Podle definice Project Management Institute - PMI je projektov´ y management aplikace znalost´ı, schopnost´ı, n´ astroj˚ u a technologi´ı na aktivity projektu tak, aby tyto splnily poˇzadavky projektu. [22] Podle pˇredn´ıho svˇetového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera je projektov´ y management souhrn aktivit spoˇc´ıvaj´ıc´ı v pl´ anov´ an´ı, organizov´ an´ı, ˇr´ızen´ı a kontrole zdroj˚ u spoleˇcnosti s relativnˇe kr´ atkodobým c´ılem, který byl stanoven pro realizaci specifických c´ıl˚ u z´ amˇer˚ u. [37] Obecnˇe m˚ uˇzeme definovat projektov´ y management jako soubor znalost´ı, technik a n´ astroj˚ u, které umoˇzn ˇuj´ı efektivn´ı naplnˇen´ı c´ıl˚ u projektu 2 v poˇzadované cenˇe, kvalitˇe a ˇcase. 2.2.2 Projekt Podobnˇe jako definice projektového managementu se i definice projektu dle r˚ uzn´ ych zdroj˚ u liˇs´ı. 2. Kvalitou se rozum´ı takov´ y produkt projektu, kter´ y splˇ nuje specifikaci produktu.

5

´ management 2. Projektovy Projekt dle IPMA: Projekt je ˇcasovˇe, n´ akladovˇe a zdrojovˇe omezený proces realizovaný za u ´ˇcelem vytvoˇren´ı definovaných výstup˚ u (r´ amec naplnˇen´ı projektových c´ıl˚ u) co do kvality, standard˚ u a poˇzadavk˚ u. [9] [5] Projekt dle ISO 10 006: Projekt je jedineˇcný sest´ avaj´ıc´ı z ˇrady koordinovaných a ˇr´ızených ˇcinnost´ı zah´ ajen´ı a ukonˇcen´ı, prov´ adˇený pro dosaˇzen´ı pˇredem veného c´ıle, který vyhovuje specifikovaným poˇzadavk˚ um, omezen´ı daných ˇcasem, n´ aklady a zdroji. [34]

proces s daty stanovˇcetnˇe

Projekt dle PMI: A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. [22] Voln´ y pˇreklad této definice do ˇceˇstiny: Projekt je doˇcasné u ´sil´ı prov´ adˇené za u ´ˇcelem vytvoˇrit jedineˇcn´ y produkt, sluˇzbu nebo v´ ysledek. Definice projektu dle Zdenko Stan´ıˇ cka: Projekt je sekvence ˇcinnost´ı maj´ıc´ı jeden zaˇc´ atek a jeden konec, pˇridˇelené zdroje a smˇeˇruj´ıc´ı k vytvoˇren´ı urˇcitých produkt˚ u. [34] Z popsan´ ych definic lze identifikovat následuj´ıc´ı rysy projektu: •

Doˇ casnost - stanoven´ y ˇcasov´ y rámec projektu, tedy zaˇcátek a konec.

•

Jedineˇ cnost - kaˇzd´ y projekt se provád´ı pouze jednou.

•

Zdroje - projekty se realizuj´ı pomoc´ı materiáln´ıch, lidsk´ ych aj. zdroj˚ u.

•

C´ıl - projekt m´ a definovan´ y v´ ystup - produkt (oˇcekávan´ y v´ ysledek).

•

Procesy projektu lze rozdˇelit na ˇr´ıd´ıc´ı a v´ yvojové (hodnototvorné) ˇcinnosti, které vedou k naplnˇen´ı c´ıl˚ u projektu.

2.2.3 Produkt projektu C´ılem projektu je naplnit specifikované oˇcekáván´ı zadavatele a vytvoˇrit unik´ atn´ı produkt - sluˇzbu, pˇredmˇet nebo jin´ y kvantifikovateln´ y v´ ysledek. Produkt projektu je c´ıl, výsledek nebo jiný výstup projektu, který m´ a být realizac´ı projektu vytvoˇren. [37] D˚ uleˇzitou vlastnost´ı produktu projektu je opˇet jeho unikátnost. Podobnˇe jako u projekt˚ u zvaˇzujeme pouze aspekt podobnosti. Napˇr. nasazován´ı 6

´ management 2. Projektovy stejného informaˇcn´ıho systému na dvou r˚ uzn´ ych ˇskolách má sice podobné aspekty, napˇr. podobn´ y ˇcasov´ y harmonogram, podobné d´ılˇc´ı procesy, ale má jiné term´ıny, jin´ y t´ ym, rozpoˇcet, rizika aj. 2.2.4 Trojimperativ C´ılem projektového managementu je splnit c´ıle projektu (uspokojit zájmy jednotliv´ ych zainteresovan´ ych stran) v souladu se soupeˇr´ıc´ımi zájmy z hlediska ˇcasu, n´ aklad˚ u a proveden´ı s pˇrihlédnut´ım na rizika projektu. Tyto z´ ajmy rozpoznal a prom´ıtl do troj´ uheln´ıku v roce 1969 Martin Barnes. P˚ uvodn´ı z´ ajem kvalita“ Barnes pozdˇeji pˇreformuloval na proveden´ı“ ” ” (z angl. performance), z d˚ uvodu nesouladu vn´ımán´ı v´ yznamu slova kvalita u dodavatele a z´ akazn´ıka. Dodavatel vn´ımá kvalitu tak, ˇze produkt splˇ nuje poˇzadovanou specifikaci, zat´ımco zákazn´ık oˇcekává pod kvalitou produkt, jehoˇz nasazen´ım bude vydˇelávat. V´ıc o tomto rozporu se lze doˇc´ıst v rozhovoru s Martinem Barnsem [29]. V literatuˇre je moˇzné naj´ıt ˇradu názv˚ u pro Barnes˚ uv troj´ uheln´ık, napˇr. ’ projektov´ y troj´ uheln´ık“, d ábl˚ uv troj´ uheln´ık“ nebo jen troj´ uheln´ık“. My ” ” ” se pˇriklon´ıme k pojmu trojimperativ, kter´ y jak uvád´ı [30], zavedl do ˇceského jazyka uzn´ avan´ y expert na projektové ˇr´ızen´ı Zdenko Stan´ıˇcek. Ten popisuje troj´ uheln´ık jako trojimperativ (Obr. 2.1) toho CO se má udˇelat, KDY se to m´ a udˇelat a ZA KOLIK. CO (VÝSLEDEK)

KDY (ČAS)

ZA KOLIK (NÁKLADY)

Obrázek 2.1: Trojimperativ.

2.3

TOC

TOC z angl. Theory of Constrainsts, nebo teorie omezen´ı je filosofie Dr. Elyahu Goldratta, kterou pˇredstavil v roce 1988 v jeho knize The Goal [19]. TOC byla p˚ uvodnˇe vymyˇslena pro zefektivnˇen´ı v´ yroby a pozdˇeji se 7

´ management 2. Projektovy jej´ı vyuˇzit´ı rozˇs´ıˇrilo do dalˇs´ıch oblast´ı vˇcetnˇe projektového managementu. Z´ akladn´ım tvrzen´ım TOC je, ˇze v´ ystup kaˇzdého systému je limitován omezen´ım. V knize What is this thing called theory of constraints and how should it be implemented? [18] Goldratt popisuje, ˇze nejdˇr´ıv mus´ıme definovat glob´ aln´ı c´ıl systému a m´ıry, které nám umoˇzn´ı posoudit dopad jakéhokoliv subsystému nebo rozhodnut´ı na tento c´ıl, aˇz potom budeme schopni ˇreˇsit zlepˇsen´ı jakékoliv ˇc´ asti systému. K tomu vyuˇz´ıv´ a TOC pˇet základn´ıch krok˚ u: 1.

Identifikovat omezen´ı systému.

2.

Rozhodnout, jak naplno vytˇeˇzit omezen´ı.

3.

Tomuto rozhodnut´ı podˇr´ıdit vˇsechny ostatn´ı ˇcinnosti.

4.

Zlepˇsen´ı omezen´ı.

5.

Pokud je v´ ysledkem celého procesu vznik nového omezen´ı, je potˇreba cel´ y postup opakovat.

2.4

ˇ Zivotn´ ı cyklus projektu

V definici projektu jsme si popsali, ˇze na projekt se d´ıváme jako na proces. Podobnˇe, jako m˚ uˇzeme rozdˇelit proces na podprocesy, lze projekt rozdˇelit do jednotliv´ ych f´ az´ı projektu. Soubor tˇechto fáz´ı tvoˇr´ı ˇzivotn´ı cyklus projektu. Rozdˇelen´ı projektu do menˇs´ıch celk˚ u nám umoˇzn ˇuje lépe definovat d´ılˇc´ı v´ ystupy projektu a zjednoduˇsit si tak ˇr´ızen´ı projektu i projektovou kontrolu. Jedineˇcnost projektu je pˇrenesena i do jedineˇcnosti ˇzivotn´ıho cyklu tzn., ˇze f´ aze ˇzivotn´ıho cyklu projektu se mohou liˇsit v závislosti na projektu i organizaci. ˇ Zivotn´ ı cyklus projektu je souborem obecnˇe n´ asledných f´ az´ı projektu, jejichˇz n´ azvy a poˇcet jsou urˇceny potˇrebami kontroly organizace, kter´ a je v projektu angaˇzov´ ana. [22] Pˇrechod mezi jednotliv´ ymi fázemi ˇzivotn´ıho cyklu projektu obvykle pˇredstavuje pˇr´ıleˇzitost pro formáln´ı kontrolu a pˇrevzet´ı v´ ystup˚ u z pˇredchoz´ı f´ aze projektu. Usnadˇ nuje orientaci vˇsech u ´ˇcastn´ık˚ u na v´ yvojov´ ych i ˇr´ıd´ıc´ıch ˇcinnostech projektu a zvyˇsuje pravdˇepodobnost u ´spˇeˇsného ukonˇcen´ı projektu. 8

´ management 2. Projektovy ˇ Zivotn´ ı cyklus projektu pro kaˇzdou fáz´ı projektu definuje: •

Co m´ a b´ yt v r´ amci této fáze vykonáno, tzn. definice aktivit a v´ ystup˚ u.

•

Kdo se v této f´ azi na aktivitách projektu pod´ıl´ı.

F´ aze ˇzivotn´ıho cyklu a jejich definice se u kaˇzdého projektu mohou odliˇsovat. Obecnˇe vˇsak lze ukázat základn´ı pr˚ ubˇeh ˇzivotn´ıho cyklu na obr´ azku 2.2, kter´ y zachycuje fáze ˇzivotn´ıho cyklu charakteristické pro vˇetˇsinu projekt˚ u. Nyn´ı si jednotlivé fáze struˇcnˇe pop´ıˇseme. Zahájení Plánování Realizace

Kontrola a monitoring

Ukončení

ˇ Obr´ azek 2.2: Zivotn´ ı cyklus projektu.

2.4.1 F´ aze zah´ ajen´ı ´ Uvodn´ ı f´ aze projektu se skl´ adá z aktivit, které vedou k formáln´ımu zahájen´ı projektu. Typické aktivity v u ´vodn´ı fázi jsou napˇr.: •

Identifikace a validace potˇreb projektu.

•

Formulace a definice c´ıl˚ u a v´ ystup˚ u (produkt˚ u) projektu.

•

Definice akceptaˇcn´ıch kritéri´ı v´ ystup˚ u.

•

Sestaven´ı projektového t´ ymu.

Aktivity u ´vodn´ı f´ aze by mˇely odpov´ıdat na otázky, proˇc chceme projekt realizovat, co n´ am projekt pˇrinese, resp. co chceme projektem dosáhnout, v jakém prostˇred´ı se projekt bude realizovat a jaká jsou rizika realizace. Ve f´ azi zah´ ajen´ı jsou na vstupu aktivit myˇslenky, které jsou transformov´ any do definiˇcn´ıch dokument˚ u projektu. Mezi kl´ıˇcové v´ ystupy u ´vodn´ı f´ aze patˇr´ı dle [21]: 9

´ management 2. Projektovy •

Odsouhlasen´ y business-case3 .

•

Definiˇcn´ı dokument projektu obsahuj´ıc´ı základn´ı informace o projektu.

•

Definovan´ a ˇs´ıˇre a zadán´ı projektu.

•

Specifikace projektového t´ ymu.

2.4.2 F´ aze pl´ anov´ an´ı F´ aze pl´ anov´ an´ı nastupuje po u ´vodn´ı fázi zahájen´ı. Z v´ ystup˚ u u ´vodn´ı fáze jsou jasné c´ıle projektu, ˇcas i dostupné zdroje. Nyn´ı je potˇreba naplánovat aktivity projektu tak, aby bylo dosaˇzeno projektov´ ych c´ıl˚ u definovan´ ych trojimperativem. Vytvoˇrit projektov´ y pl´ an znamená naplánovat: CO, JAK, KDO, KDY a ZA KOLIK v projektu udˇelá. Podrobnˇeji se problematice plánován´ı projekt˚ u vˇenuji v 5. kapitole.

2.4.3 F´ aze realizace projektu Ve f´ azi realizace projektu jsou postupnˇe provádˇeny ˇcinnosti popsané v projektovém pl´ anu, které generuj´ı v´ ystupy projektu. V této fázi je nutné koordinovat lidské a dalˇs´ı zdroje, které participuj´ı na vykonávan´ ych aktivitách a zajistit zejména: •

ˇ ızen´ı vykon´ R´ av´ an´ı aktivit dle ˇcasového harmonogramu.

•

Kvalitu v´ ystup˚ u projektu.

•

Projektové v´ ykaznictv´ı a potˇrebnou administrativu.

•

ˇ ızen´ı rizik projektu. R´

•

Koordinace dodavatelsk´ ych sluˇzeb (tˇret´ıch stran).

V´ ystupem realizaˇcn´ı f´ aze mohou b´ yt kromˇe samotn´ ych v´ ystup˚ u projektu i poˇzadavky na zmˇeny v projektu, implementace tˇechto zmˇen, v´ ykazy a dalˇs´ı zpr´ avy o pr˚ ubˇehu projektov´ ych prac´ı. 3. Business-case (obchodn´ı pˇr´ıpad) je dokument zachycuj´ıc´ı d˚ uvody pro zah´ ajen´ı projektu nebo u ´kolu.

10

´ management 2. Projektovy 2.4.4 F´ aze monitorov´ an´ı a kontroly Na f´ azi monitorov´ an´ı a kontroly lze nahl´ıˇzet jako na pˇrirozenou souˇcást fáze realizace projektu. Zejména u velk´ ych a dlouhotrvaj´ıc´ıch projekt˚ u povaˇzuji f´ azi monitorov´ an´ı a kontroly za natolik d˚ uleˇzitou, ˇze ji uvád´ım samostatnˇe. F´ aze monitorov´ an´ı a kontroly prob´ıhá soubˇeˇznˇe s realizac´ı projektu a jej´ım u ´kolem je vˇcasné odhalen´ı pˇr´ıpadn´ ych problém˚ u pˇri realizaci projektu. D´ıky tomu lze zah´ ajit n´ apravné akce, které umoˇzn´ı naplnˇen´ı c´ıl˚ u projektu. Monitorov´ an´ı projektu chápeme jako pr˚ ubˇeˇzné sledován´ı kvantitativn´ıch i kvalitativn´ıch dat a informac´ı o projektu z hlediska dosahován´ı stanoven´ ych c´ıl˚ u. F´ aze monitorov´ an´ı a kontroly zahrnuje: •

Monitorov´ an´ı plnˇen´ı ˇcasového harmonogramu.

•

Kontrolu pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı plánovan´ ych v´ ystup˚ u.

•

Monitorov´ an´ı rizik projektu.

•

Monitorov´ an´ı v´ ykonnosti projektu.

V´ ystupem této f´ aze jsou zmˇeny v projektu, doporuˇcené preventivn´ı nebo n´ apravné akce, aktualizace projektového plánu nebo komplexn´ı zpráva o pr˚ ubˇehu projektu. Pˇr´ıruˇcka projektového manaˇzera [21] doporuˇcuje: Monitorov´ an´ı a kontrola je d˚ uleˇzit´ a zejména u déle trvaj´ıc´ıch projekt˚ u. Nen´ı pˇr´ıliˇs ˇst’astné nechat projekt plynout vlastn´ım ˇzivotem po nˇekolik mˇes´ıc˚ u a tˇesnˇe pˇred term´ınem, kdy maj´ı být odevzd´ any výstupy projektu zjistit, ˇze je hotovo deset procent pr´ ace a dojde k posunu o nˇekolik mˇes´ıc˚ u. V tˇechto pˇr´ıpadech je vhodné prov´ adˇet pravidelné revize a rozdˇelit pr´ ace na výstupech do menˇs´ıch celk˚ u, jejichˇz plnˇen´ı je moˇzné kontrolovat. 2.4.5 F´ aze ukonˇ cen´ı projektu Z´ avˇereˇcn´ a f´ aze ˇzivotn´ıho cyklu projektu zahrnuje aktivity spojené s form´ aln´ım ukonˇcen´ım a uzavˇren´ım projektu. Jde o pˇredán´ı a akceptaci fin´ aln´ıch produkt˚ u projektu zákazn´ıkovi a uzavˇren´ı smluvn´ıch vztah˚ u. V této f´ azi je pˇr´ınosné shrnout zkuˇsenosti a pouˇcen´ı z realizace projektu, co se podaˇrilo, a u pˇr´ıpadn´ ych problém˚ u identifikovat jejich p˚ uvod tak, aby 11

´ management 2. Projektovy bylo moˇzné tˇemto situac´ım u budouc´ıch projekt˚ u pˇredej´ıt. Typick´ ymi v´ ystupy této fáze jsou: •

Fin´ aln´ı produkty projektu.

•

Z´ avˇereˇcn´ a zpr´ ava o projektu.

•

Dokument popisuj´ıc´ı intern´ı zkuˇsenosti a pouˇcen´ı z projektu.

12

Kapitola 3

Program a portfolio management V organizac´ıch, které ˇreˇs´ı souˇcasnˇe v´ıce projekt˚ u, je na jedné stranˇe potˇreba ˇr´ıdit projekty samostatnˇe pomoc´ı projektového ˇr´ızen´ı, na stranˇe druhé je ale potˇreba produkty jednotliv´ ych projekt˚ u koordinovat a ˇr´ıdit tak, aby spoleˇcnˇe naplnily strategické c´ıle organizace. Souvisej´ıc´ı projekty se sluˇcuj´ı do program˚ u, jejichˇz ˇr´ızen´ım se zab´ yvá program management a ˇr´ızen´ım v´ıce program˚ u a projekt˚ u se zab´ yvá portfolio management.

3.1

Program

Program projekt˚ u zakl´ adaj´ı organizace za u ´ˇcelem dosaˇzen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u. Produkty a pˇr´ınosy potˇrebné k naplnˇen´ı tˇechto c´ıl˚ u jsou v´ ysledkem vz´ ajemnˇe propojen´ ych projekt˚ u. Program projekt˚ u definuje organizaˇcn´ı zmˇeny potˇrebné k naplnˇen´ı stanoveného strategického c´ıle. N´ arodn´ı standard kompetenc´ı projektového ˇr´ızen´ı [5] definuje program takto: Program se skl´ ad´ a ze souboru pˇridruˇzených projekt˚ u a poˇzadovaných zmˇen v organizaci, které jsou potˇreba k tomu, aby bylo dosaˇzeno strategického c´ıle a definovaných pˇr´ınos˚ u. V r´ amci programu jsou definovány také procesy ˇr´ızen´ı obchodn´ıch ˇ ıd´ıc´ı osobou je programov´ pˇr´ınos˚ u a sledov´ an´ı obchodn´ıch pˇr´ınos˚ u. R´ y manaˇzer, kter´ y projekty ˇr´ıd´ı prostˇrednictv´ım projektov´ ych manaˇzer˚ u a zajiˇst’uje komunikaci s liniov´ ymi manaˇzery organizace. Programov´ y manaˇzer je zodpovˇedn´ y za ˇr´ızen´ı pˇr´ınos˚ u, ne vˇsak za jejich realizaci (ta je v kompetenci liniového manaˇzera).

3.2

Portfolio

Slovo portfolio (z ital.) znamenalo p˚ uvodnˇe desky na spisy nebo listiny. V ekonomii znamen´ a tento term´ın urˇcitou sestavu, soubor akci´ı a jin´ ych 13

3. Program a portfolio management cenn´ ych pap´ır˚ u v majetku jednoho investora. V pˇrenesen´ ych v´ yznamech se v bˇeˇzném jazyku portfolio pouˇz´ıvá jako oznaˇcen´ı souboru nebo palety (napˇr. portfolio sluˇzeb). V oblasti ˇr´ızen´ı projekt˚ u, program˚ u a portfoli´ı oznaˇcuje tento term´ın soubor program˚ u a projekt˚ u, které sjednocuje spoleˇcn´ a strategie. Definice portfolia podle IPMA [5]: Portfolio je soubor projekt˚ u a program˚ u, které nemusej´ı být nutnˇe spojeny a které byly slouˇceny z d˚ uvodu ˇr´ızen´ı, koordinace a optimalizace portfolia jako celku. Portfolio obsahuje mnoho projekt˚ u, které jsou spoleˇcnˇe pˇrij´ım´ any a koordinov´ any, je jim spoleˇcnˇe pˇriˇrazov´ ana priorita a jsou spoleˇcnˇe ˇr´ızeny. Portfolio management se vˇenuje koordinaci projekt˚ u a program˚ u organizace. C´ılem portfolio managementu je optimalizace v´ ykonnosti, ˇr´ızen´ı rizik portfolia a ˇr´ızen´ı strategie organizace. Manaˇzer portfolia odpov´ıdá za to, ˇze portfolio dos´ ahne strategick´ ych c´ıl˚ u organizace. Navrhuje pˇrijmout do portfolia nové projekty nebo programy, resp. zruˇsit nev´ ykonné projekty.

3.3

Srovn´ an´ı projekt-program-portfolio

Pro lepˇs´ı pochopen´ı rozd´ıl˚ u mezi projektem, programem a portfoliem uv´ ad´ım tabulku pˇrevzatou z [5], která popisuje rozd´ıly mezi projektem, programem a portfoliem z pohledu c´ıle, vize a strategie, obchodn´ıho pˇr´ınosu, organizaˇcn´ıch zmˇen, ˇcasu a náklad˚ u. Ve srovnávac´ı tabulce se vyskytuj´ı relativn´ı pojmy napˇr. ˇcasto, obvykle, pˇrev´ aˇznˇe, které naznaˇcuj´ı, ˇze rozdˇelen´ı do u ´rovn´ı projekt, program a portfolio nemus´ı b´ yt zcela striktn´ı a jednoznaˇcné. O projektovém a portfolio managementu lze v´ıce ˇcerpat napˇr. z Gower handbook of project management [39] nebo z knihy Global project management handbook: planning, organizing, and controlling international projects [14], kde Roland Gareis v sedmé kapitole popisuje problematiku program a portfolio managementu.

14

3. Program a portfolio management

Projekt vytvoˇren´ı pˇr´ınos˚ u

C´ıl

Vize a strategie

jsou ve vztahu pomoc´ı obch. pˇr´ıpadu projektu Obchodn´ı pˇrev´ aˇznˇe nejsou pˇ r´ınosy souˇc´ ast´ı projektu Organizaˇ cn´ı nen´ı ˇcasto zmˇ ena souˇc´ ast´ı projektu ˇ Cas a jsou definovány n´ aklady v obchodn´ım pˇr´ıpadu a lze je pomoc´ı projektu spravovat

Program dosaˇzen´ı strategické zmˇeny

jsou realizovány programem

jsou pˇreváˇznˇe souˇcást´ı projektu je obvykle souˇcást´ı programu jsou v základn´ıch rysech definovány strategi´ı a jsou v rámci programu rozˇclenˇeny do jednotliv´ ych projekt˚ u

Prortfolio koordinace, optimalizace a sjednocen´ı s celk. strategi´ı jsou v rámci portfolia sjednoceny a sledovány pˇreváˇznˇe nejsou souˇcást´ı portfolia nen´ı souˇcást´ı portfolia jsou zaloˇzeny na prioritách a strat. c´ılech portfolia

Tabulka 3.1: Projekt, program a portfolio - obsah a rozd´ıly.

15

Kapitola 4

Vyˇ clenˇ en´ı problematiky V pˇredchoz´ıch kapitol´ ach jsme si pˇredstavili základn´ı terminologii projektového ˇr´ızen´ı a popsali jsme si ˇzivotn´ı cyklus projektu. Uvedli jsme nˇekolik f´ az´ı, ve kter´ ych se ˇreˇsen´ y projekt nacház´ı od svého poˇcátku aˇz po jeho form´ aln´ı ukonˇcen´ı. V n´ asleduj´ıc´ıch kapitolách práce se budeme hloubˇeji vˇenovat f´ az´ım pl´ anov´ an´ı projektu, realizace, s n´ı spojen´ ym monitorován´ım a pr˚ ubˇeˇznou kontrolou projekt˚ u a ˇr´ızen´ım rizik. Pˇredstav´ıme si nˇekteré metody a pˇr´ıstupy projektového managementu, které pom´ ahaj´ı projektov´ ym manaˇzer˚ um projekty efektivnˇe plánovat a ˇr´ıdit. Zamˇeˇr´ıme se na ty metody a postupy, které je vhodné vyuˇz´ıt pro plánován´ı, ˇr´ızen´ı, kontrolu a monitorován´ı IT projekt˚ u. V praktické ˇc´ asti mé diplomové práce provedu pomoc´ı vybran´ ych metod a pˇr´ıstup˚ u projektového managementu anal´ yzu pr˚ ubˇehu reálného projektu Systém vzdˇel´ av´ an´ı pro inovaci studijn´ıch program˚ u s podporou IT, jehoˇz realizace se u ´ˇcastn´ım v roli metodického koordinátora. Tento projekt je financovan´ y z Operaˇcn´ıho program Vzdˇeláván´ı pro konkurenceschopnost (OP VK), proto si nyn´ı OP VK pˇredstav´ıme a identifikujeme specifické poˇzadavky a pravidla na ˇr´ızen´ı a vnitˇrn´ı kontrolu projekt˚ u financovan´ ych v rámci tohoto operaˇcn´ıho programu.

4.1

Operaˇ cn´ı program Vzdˇ el´ av´ an´ı pro konkurenceschopnost

Operaˇcn´ı program Vzdˇel´ aván´ı pro konkurenceschopnost (OP VK) je v´ıcelet´ ym tematick´ ym programem v gesci Ministerstva ˇskolstv´ı, mládeˇze a ˇ (MSMT), ˇ tˇelov´ ychovy CR v jehoˇz rámci je moˇzné v programovac´ım obdob´ı 2007-2013 ˇcerpat finanˇcn´ı prostˇredky z Evropského sociáln´ıho fondu (ESF), jednoho ze struktur´ aln´ıch fond˚ u Evropské unie (EU). Je zamˇeˇren´ y na zkvalitnˇen´ı a modernizaci systém˚ u poˇcáteˇcn´ıho, terciárn´ıho a dalˇs´ıho vzdˇeláván´ı, jejich propojen´ı do komplexn´ıho systému celoˇzivotn´ıho uˇcen´ı a na zlepˇsen´ı podm´ınek ve v´ yzkumu a v´ yvoji. O finanˇcn´ı podporu v tomto programu ˇzádaj´ı pˇredevˇs´ım ˇskoly a ˇskolsk´ a zaˇr´ızen´ı a dalˇs´ı organizace p˚ usob´ıc´ı ve vzdˇeláván´ı nebo instituce vˇedy a v´ yzkumu. [1] [2] 16

ˇlene ˇn´ı problematiky 4. Vyc OP VK se ˇclen´ı do 5 prioritn´ıch os rozdˇeluj´ıc´ı operaˇcn´ı program na logické celky, a ty jsou d´ ale konkretizovány prostˇrednictv´ım tzv. oblast´ı podpor, které vymezuj´ı, jaké typy projekt˚ u mohou b´ yt v rámci pˇr´ısluˇsné prioritn´ı ˇ ıd´ıc´ım orgánem OP VK je Ministerstvo ˇskolstv´ı, mládeˇze a osy podpoˇreny. R´ ˇ které vypisuje v´ tˇelov´ ychovy CR, yzvy na podáván´ı projekt˚ u v jednotliv´ ych prioritn´ıch os´ ach, realizuje sbˇer a schvalován´ı projektov´ ych ˇzádost´ı a provád´ı kontrolu prob´ıhaj´ıc´ıch projekt˚ u. Celkov´ a ˇc´ astka urˇcen´ a na financován´ı OP VK v programovac´ım obdob´ı 2007-2013 ˇcin´ı 2.151,4 mil. EUR, pˇriˇcemˇz zdroje EU (ESF) tvoˇr´ı 85 % a ˇ zbyl´ n´ arodn´ı zdroje ze st´ atn´ıho rozpoˇctu CR ych 15 % celkové alokace. M´ıra spolufinancov´ an´ı dosahuje aˇz 100 % zp˚ usobil´ ych v´ ydaj˚ u projektu. V´ıce informac´ı o OP VK lze ˇcerpat napˇr. z [2].

4.2

Specifika OP VK projekt˚ u

Pro projektové manaˇzery m˚ uˇze b´ yt ˇreˇsen´ı projekt˚ u financovan´ ych z OP VK nebo jin´ ych operaˇcn´ıch program˚ u v´ yznamnˇe odliˇsné oproti jin´ ym komerˇcn´ım projekt˚ um. U tohoto typu projekt˚ u je nutná znalost nejen projektového managementu, ale také ovl´ ad´ an´ı pravidel a formáln´ıch administrativn´ıch postup˚ u poskytovatele dotace na projekt. Postupnˇe si ukáˇzeme specifika OP VK projekt˚ u v jednotliv´ ych fáz´ıch ˇzivotn´ıho cyklu projektu.

4.2.1 F´ aze zah´ ajen´ı Hlavn´ı rozd´ıl oproti jin´ ym typ˚ um projekt˚ u je, ˇze fáze zahájen´ı je závislá na konkrétn´ı v´ yzvˇe k pod´ av´ an´ı projektov´ ych ˇzádost´ı. V této v´ yzvˇe je specifikov´ ano, kdo se m˚ uˇze o projekty ucházet, za jak´ ych podm´ınek, jaké aktivity jsou v r´ amci konkrétn´ı v´ yzvy podporovány, jak´ y je finanˇcn´ı rozsah podpory a dalˇs´ı podm´ınky a omezen´ı. ˇ sitel projektu mus´ı kromˇe v´ Reˇ yzvy nastudovat i metodick´ y v´ yklad v´ yzvy, hodnot´ıc´ı kritéria a pˇr´ıp. dalˇs´ı dokumenty tvoˇr´ıc´ı pˇr´ılohy v´ yzvy, aby posoudil, zda je jeho projektov´ y z´ amˇer kompatibiln´ı s danou v´ yzvou. V pˇr´ıpadˇe, ˇze je, ˇr´ıd´ı se ˇreˇsitel pˇri sestavov´ an´ı projektové ˇzádosti Pˇr´ıruˇckou pro ˇzadatele o finanˇcn´ı podporu z Operaˇcn´ıho programu Vzdˇel´ av´ an´ı pro konkurenceschopnost [8], ve které je podrobnˇe popsané, jak postupovat pˇri sestavován´ı projektové ˇz´ adosti. Projektov´ a ˇz´ adost tvoˇr´ı ucelen´ y definiˇcn´ı dokument projektu. 17

ˇlene ˇn´ı problematiky 4. Vyc 4.2.2 F´ aze pl´ anov´ an´ı Tato f´ aze se v principu od jin´ ych typ˚ u projekt˚ u neodliˇsuje. U projekt˚ u v OP VK se také vyplat´ı investovat zv´ yˇsené u ´sil´ı do vytvoˇren´ı podrobného a kvalitn´ıho pl´ anu jiˇz v procesu tvorby projektové ˇzádosti, jej´ıˇz souˇcást´ı je i rozpoˇcet projektu namapovan´ y na kl´ıˇcové aktivity projektu. Lze tak pˇredej´ıt pozdˇejˇs´ım komplikac´ım s nedodrˇzen´ım plánu z d˚ uvodu, ˇze pˇr´ıpadné podstatné zmˇeny v projektu1 a jejich implementace vˇzdy podléhaj´ı schválen´ı ˇ poskytovatele podpory, tj. MSMT. V pˇr´ıpadˇe, ˇze by ˇreˇsitel projektu provedl ˇ podstatnou zmˇenu v projektu dˇr´ıv, neˇz ji poskytovatel podpory (MSMT) schv´ al´ı, vystavil by se ˇreˇsitel riziku pˇr´ıpadného odnˇet´ı finanˇcn´ı podpory. 4.2.3 F´ aze realizace, monitorov´ an´ı a kontroly F´ aze realizace, monitorov´ an´ı a kontroly se ˇr´ıd´ı dokumentem Pˇr´ıruˇcka pro pˇr´ıjemce finanˇcn´ı podpory z Operaˇcn´ıho programu Vzdˇel´ av´ an´ı pro konkurenceschopnost [7], kter´ y podrobnˇe definuje procesy a pravidla realizace projekt˚ u, finanˇcn´ıho ˇr´ızen´ı, zadáván´ı veˇrejn´ ych zakázek a dalˇs´ı pravidla pro monitorov´ an´ı a pr˚ ubˇeˇznou kontrolu projektu. Monitorov´ an´ı OP VK projekt˚ u prob´ıhá formou pˇredkládán´ı pr˚ ubˇeˇzn´ ych monitorovac´ıch zpr´ av a slouˇz´ı ˇreˇsitel˚ um i poskytovateli podpory ke sledován´ı pr˚ ubˇehu realizace projektu a k pˇr´ıpadné vˇcasné identifikaci rizik a zabránˇen´ı chyb´ am a nesrovnalostem ve financován´ı projekt˚ u. Informace o monitorován´ı pr˚ ubˇehu projektu b´ yvaj´ı rovnˇeˇz podkladem pro kontroly a audit ze strany poskytovatele. V r´ amci monitorov´ an´ı realizace projektu mus´ı kaˇzd´ y pˇr´ıjemce pr˚ ubˇeˇznˇe sledovat a vykazovat v monitorovac´ıch zprávách naplˇ nován´ı tzv. monitorovac´ıch indik´ ator˚ u. Indikátory slouˇz´ı k z´ıskán´ı zpˇetné vazby, o tom zda poskytnut´ a finanˇcn´ı podpora splnila sv˚ uj u ´ˇcel a zda byly naplnˇeny kvantifikovatelné c´ıle projektu. Indikátory mˇeˇr´ı, jak´ y je vytyˇcen´ y c´ıl, jaké jsou v´ ysledky realizace, kvalita a kontext daného programu ˇci projektu. Metodika monitorovac´ıch indikátor˚ u Operaˇcn´ıho programu Vzdˇeláván´ı pro konkurenceschopnost [6] definuje indikátor následovnˇe: Indik´ ator je n´ astroj pro mˇeˇren´ı c´ıle, mobilizovaných prostˇredk˚ u, dosaˇzených efekt˚ u, m´ıry kvality nebo kontextových 1. Podstatn´ a zmˇena je takov´ a zmˇena projektu (v jeho kl´ıˇcov´ ych aktivit´ ach, rozpoˇctu, financov´ an´ı ˇci jin´ ych oblastech), kter´ a v´ yraznˇeji mˇen´ı charakter a obsah projektu oproti schv´ alené ˇza ´dosti.[7]

18

ˇlene ˇn´ı problematiky 4. Vyc promˇenných. Tvoˇr´ı jej ˇsestim´ıstný k´ od, pˇresn´ a definice, hodnota, mˇern´ a jednotka a zdroj. [6] Jak d´ ale uv´ ad´ı [6], pr´ avˇe prostˇrednictv´ım u ´daj˚ u o naplˇ nován´ı monitorovac´ıch indik´ ator˚ u je z´ısk´ av´ ana podstatná ˇcást informac´ı o pokroku v realizovaném programu.

4.2.4 F´ aze ukonˇ cen´ı projektu Form´ aln´ı ukonˇcen´ı projektu financovaného z OP VK prob´ıhá podán´ım z´ avˇereˇcné monitorovac´ı zprávy, která obsahuje informace o zhodnocen´ı u ´spˇeˇsnosti aktivit celého projektu a v´ ysledc´ıch, splnˇen´ ych aktivitách, prostˇred´ı, v nˇemˇz byly realizovány, o publicitˇe projektu a o znám´ ych dopadech projektu. Z´ aroveˇ n obsahuje zpráva souhrn v´ yznamn´ ych faktor˚ u, které ovlivnily realizaci projektu. Tuto závˇereˇcnou monitorovac´ı zprávu pˇredkládá ˇ ˇreˇsitel projektu poskytovateli podpory (MSMT) nejpozdˇeji do 2 mˇes´ıc˚ u po ukonˇcen´ı projektu. Dalˇs´ı povinnost´ı pˇr´ıjemce podpory (ˇreˇsitele projektu) po ukonˇcen´ı projektu je pˇredkl´ ad´ an´ı monitorovac´ıch zpráv o udrˇzitelnosti projektu. (Aktivity vedouc´ı k udrˇzitelnosti projektu jsou popsány jiˇz v projektové ˇzádosti a k udrˇzen´ı v´ ystup˚ u projektu se ˇreˇsitel projektu zavazuje v rámci právn´ıho ˇ sitel projektu pˇredkládá monitoroaktu zpeˇcet’uj´ıc´ıho schv´ alen´ı projektu.) Reˇ vac´ı zpr´ avu o udrˇzitelnosti projektu jednou roˇcnˇe po dobu 5 let po ukonˇcen´ı projektu.

4.3

Administrativn´ı z´ atˇ eˇ z

ˇ sit projekt financovan´ Reˇ y z OP VK znamená vypoˇrádat se se znaˇcnou administrativn´ı z´ atˇeˇz´ı. Jde nejen o administrativu spojenou s v´ ykaznictv´ım, ale také s v´ ybˇerem dodavatel˚ u a veˇrejn´ ymi zakázkami, které mohou v´ yraznˇe zpozdit dod´ an´ı nˇekter´ ych sluˇzeb nebo materiál˚ u. Pozitivn´ı vˇsak je, ˇze s touto z´ atˇeˇz´ı lze poˇc´ıtat jiˇz pˇri sestavovan´ı definiˇcn´ıho dokumentu projetu, tedy projektové ˇz´ adosti, a napl´ anovat v projektu dostateˇcné kapacity administrátor˚ u odpov´ıdaj´ıc´ı velikosti projektu tak, aby zvládla uˇcinit zadost vˇsem povinnostem a pravidl˚ um OP VK. Aˇckoliv se administrativa s projekty spojená m˚ uˇze jevit jako zbyteˇcná byrokracie, v prostˇred´ı organizac´ı, které nemaj´ı vlastn´ı metodologii ˇr´ızen´ı projekt˚ u, m˚ uˇze v´ yraznˇe usnadnit ˇreˇsiteli projektu dosáhnout stanoven´ ych c´ıl˚ u. 19

ˇlene ˇn´ı problematiky 4. Vyc

4.4

ˇ ızen´ı OP VK projektu R´

ˇ ıdit projekt financovan´ R´ y z OP VK znamená ˇr´ıdit lidi, rizika, finance, koordinovat dod´ avky tˇret´ıch stran (dodavatel˚ u), kontrolovat kvalitu v´ ystup˚ u, monitorovat plnˇen´ı pl´ anu a d˚ uslednˇe vykazovat. Z tohoto popisu je zˇrejmé, ˇze k tomu n´ am pomohou metody a postupy projektového managementu. Pˇr´ıruˇcku pro pˇr´ıjemce finanˇcn´ı podpory z Operaˇcn´ıho programu Vzdˇeláván´ı pro konkurenceschopnost [7] m˚ uˇzeme brát jako doplnˇen´ı intern´ıch pˇredpis˚ u a definic´ı proces˚ u ˇr´ızen´ı projektovˇe orientované organizace.

20

Kapitola 5

Pl´ anov´ an´ı projekt˚ u Sestaven´ı pl´ anu projektu znamená naj´ıt odpovˇedi na následuj´ıc´ı otázky: •

CO se m´ a udˇelat?

•

JAK to udˇelat?

•

´ to udˇelat? S KYM

•

ZA KOLIK se to udˇelá, resp. kolik to bude stát? [36]

Pl´ an CO Sestaven´ım pl´ anu CO se rozum´ı pˇresná specifikace produkt˚ u a meziprodukt˚ u, které maj´ı v pr˚ ubˇehu ˇreˇsen´ı projektu vzniknout. U tohoto plánu neuvaˇzujeme ˇcasové hledisko. D˚ uleˇzitá je definice kritéri´ı kvality produkt˚ u a meziprodukt˚ u, abychom mohli jednoznaˇcnˇe zhodnotit, zda jsme dosáhli poˇzadovaného produktu ˇci nikoliv. Plán CO zachycujeme pomoc´ı WBS Work Breakdown Structure (hierarchick´ y rozklad produkt˚ u). Pl´ an JAK Pˇredmˇetem pl´ anu JAK je naplánovat, jak vzniknou jednotlivé v´ ystupy ´ z pl´ anu CO. Ukolem je tedy naplánovat ˇcinnosti a jej´ıch logické návaznosti. V pl´ anu JAK nezan´ aˇs´ıme hledisko ˇcasu ani dostupnost zdroj˚ u a reprezentujeme ho pomoc´ı s´ıt’ového grafu navazuj´ıc´ıch ˇcinnost´ı. Pˇri plánován´ı postupu JAK dos´ ahnout projektov´ ych c´ıl˚ u je v´ yhodné vyuˇz´ıt tˇr´ıstupˇ nové hierarchie: •

Etapy - n´ asleduj´ı za sebou sekvenˇcnˇe, na konci etapy je brána, která projekt bud’ pust´ı do dalˇs´ı etapy, nebo projekt zastav´ı, pokud se v br´ anˇe uk´ aˇze, ˇze projekt nemá nadˇeji na u ´spˇech.

•

Kroky - prov´ ad´ı se v rámci etapy, mohou b´ yt sekvenˇcn´ı i paraleln´ı. Kroky vytv´ aˇr´ı d´ılˇc´ı produkty. Kroky se plánuj´ı, stejnˇe jako etapy, na cel´ y projekt. 21

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u •

´ Ukony - jsou nejmenˇs´ı d´ıly práce pˇridˇelované jednotlivc˚ um nebo ´ mal´ ym t´ ym˚ um (2-3 ˇclenové). Ukony má smysl plánovat pouze na n´ asleduj´ıc´ı etapu projektu, protoˇze projekt se neustále mˇen´ı a napl´ anované u ´kony by bylo v pozdˇejˇs´ıch etapách potˇreba pˇreplánovat.

Vyuˇzit´ı pl´ anov´ an´ı typu etapa-br´ ana v´ yraznˇe napomáhá pr˚ ubˇeˇzné kontrole a monitoringu projektu, kdy vˇzdy mezi dvˇema etapami je prostor k vyhodnocen´ı dosaˇzen´ ych v´ ysledk˚ u oproti plánu a pˇr´ıpadnˇe návrhu zmˇen ˇci opatˇren´ı. Princip etapa-br´ ana popisuje Zdenko Stan´ıˇcek v ˇclánku [35]. Pl´ an KDO Pokud m´ ame napl´ anované ˇcinnosti, m˚ uˇzeme zaˇc´ıt plánovat strukturu organizace projektu, jaké zdroje budeme na kterou ˇcinnost potˇrebovat a jak tyto zdroje obsad´ıme lidmi - pl´ an KDO. V´ ystupem tohoto plánu je popis organizace projektu, odpovˇednosti jednotliv´ ych ˇclen˚ u projektového t´ ymu za kvalitu produkt˚ u v pl´ anu CO nebo za procesy v plánu JAK. Pl´ an KDY Pl´ anov´ an´ı ˇcasu - sestaven´ı plánu KDY je d˚ uleˇzitou souˇcást´ı projektového pl´ anu. Znamen´ a urˇcit datum zahájen´ı a ukonˇcen´ı jednotliv´ ych ˇcinnost´ı vˇcetnˇe pˇriˇrazen´ı zdroj˚ u, které jednotlivé aktivity v konkrétn´ım ˇcase vykon´ avaj´ı a které jsou odpovˇedné za splnˇen´ı d´ılˇc´ıch v´ ystup˚ u. Pl´ an ZA KOLIK Posledn´ım u ´kolem pˇri sestavován´ı projektového plánu je stanovit ZA KOLIK se projekt zrealizuje. Pro projektové manaˇzery to znamená detailn´ı odhad zdroj˚ u potˇrebn´ ych pro jednotlivé aktivity, odhad trván´ı jednotliv´ ych aktivit a celkov´ y odhad n´ aklad˚ u.

5.1

Work Breakdown Structure (WBS)

Jedn´ım ze z´ akladn´ıch metodick´ ych pˇr´ıstup˚ u projektového managementu je sestaven´ı hierarchického rozkladu produkt˚ u (z angl. Work Breakdown Structure), v nˇekteré literatuˇre oznaˇcována také jako podrobn´ y rozpis prac´ı. Work Breakdown Structure (WBS) je produktovˇe orientovan´ y strom nebo seskupen´ı projektov´ ych element˚ u1 , které 1. Projektov´ y element je poloˇzka WBS, kter´ a je popsan´ a podstatn´ ym jménem nebo podstatn´ ym a pˇr´ıdavn´ ym jménem.

22

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u organizuje a definuje celkov´ y rozsah práce na projektu. Jednotlivé vnoˇrené u ´rovnˇe WBS pˇredstavuj´ı detailnˇejˇs´ı definice práce. [20] Anglické slovo work - práce, chápeme v kontextu WBS jako specifikaci toho, co je potˇreba udˇelat.

Obr´ azek 5.1: Uk´ azka Work Breakdown Structure (WBS). ˇ ızen´ı projekt˚ Milton D. Rosenau ve své knize R´ u [32] uvád´ı definici WBS, kter´ a kromˇe hierarchického rozkladu v´ ystup˚ u projektu uvaˇzuje i rozklad postupu prac´ı (ˇcinnost´ı). U takové definice se vˇsak ztrác´ı jasné oddˇelen´ı pl´ anu CO od pl´ anu JAK. Pˇri v´ ykladu WBS se budeme drˇzet PMI PM BOK [22], které ve WBS uvaˇzuje pouze CO se má udˇelat, nikoliv JAK. Pro sestaven´ı WBS lze pouˇz´ıt kombinaci metod: •

V´ ybˇ er produkt˚ u ze seznamu - seznam b´ yvá souˇcást´ı metodologie projektovˇe orientovan´ ych organizac´ı.

•

Inspirace z podobn´ eho projektu - jde o pomˇernˇe rychl´ y zp˚ usob vytvoˇren´ı WBS, pokud máme k dispozici WBS podobného projektu, kterou uprav´ıme a aktualizujeme dle specifik naˇseho projektu. D˚ uleˇzité je ale b´ yt dostateˇcnˇe obeznámen s pˇr´ıpadn´ ymi problémy projektu, ze kterého pˇri tvorbˇe WBS vycház´ıme, a zkuˇsenosti z jeho realizace aplikovat v aktuáln´ım projektu.

•

Brainstorming - u nov´ ych projekt˚ u, ke kter´ ym se nelze inspirovat“ ” 23

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u z pˇredchoz´ıho podobného projektu, je t´ ymov´ y brainstorming dobrá cesta k identifikaci a rozkladu vˇsech produkt˚ u v rámci projektu. •

Zapojen´ı expert˚ u - zejména u rozsáhl´ ych projekt˚ u nen´ı v´ yjimkou, ˇze si organizace pozve extern´ıho experta na danou oblast, kter´ y projektovému t´ ymu se sestaven´ım WBS pom˚ uˇze. Jedná se o pˇr´ıpady, kdy projektov´ y t´ ym nemá s projektem v dané oblasti dostateˇcné zkuˇsenosti a know-how.

Projektov´ y manaˇzer nemus´ı b´ yt technick´ ym odborn´ıkem na oblast, kterou se projekt zab´ yv´ a, a nemus´ı znát vˇsechny technické podrobnosti projektu. Proto je vhodné, aby se návrhu WBS z´ uˇcastnil také projektov´ y t´ ym (alespoˇ n jeho kl´ıˇcov´ı ˇclenové). V´ ysledná WBS tak bude spoleˇcn´ ym d´ılem a ˇclenové t´ ymu budou na realizaci projektu v´ıce angaˇzováni.

5.2

Gantt˚ uv diagram

Projektov´ y management nab´ız´ı r˚ uzné metody ˇcasového plánován´ı, které jsou n´ astrojem pro pˇrehledné zachycen´ı informac´ı potˇrebn´ ych pro ˇr´ızen´ı projekt˚ u, ze kter´ ych jsou dle [37] nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı: •

Miln´ıky a d˚ uleˇzité term´ıny.

•

WBS pˇreveden´ a do ˇcasov´ ych sled˚ uu ´loh a u ´kol˚ u.

•

´ Udaje o pˇredpokl´ adané délce trván´ı jednotliv´ ych u ´sek˚ u práce.

•

Vazby a souslednosti u ´sek˚ u práce, které napomáhaj´ı zachován´ı logiky v´ ykonu prac´ı i pˇri ˇcasov´ ych zmˇenách v harmonogramech.

•

Dalˇs´ı informace napomáhaj´ıc´ı u ´drˇzbˇe harmonogramu ve vazbˇe na procesy ˇr´ızen´ı, monitorován´ı a kontroly po celou dobu ˇzivotn´ıho cyklu.

Pouˇz´ıvané diagramy a techniky ˇcasového plánován´ı se vyvinuly od nejjednoduˇsˇs´ıho seznamu u ´kol˚ u a miln´ık˚ u, kter´ y vˇsak neposkytoval lineárn´ı ˇcasovou stupnici ani grafické zobrazen´ı závislost´ı, pˇres jednoduch´ yu ´seˇckov´ y diagram (Gantt˚ uv diagram) aˇz po s´ıt’ové grafy. Jiˇz v pr˚ ubˇehu prvn´ı svˇetové války pˇredstavil Henry L. Gantt diagramy n´ azornˇe zobrazuj´ıc´ı sled u ´kol˚ u. Obrázek 5.2 zobrazuje jednoduch´ y Gantt˚ uv diagram s pˇeti ˇcinnostmi organizovan´ ymi shora dol˚ u a horizontáln´ı ˇcasovou osou. Ganttovy diagramy jsou dodnes velmi ˇcasto pouˇz´ıvány d´ıky své jednoduchosti. V pˇr´ıpadˇe doplnˇen´ı logick´ ych závislost´ı mezi ˇcinnostmi do Ganttova 24

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u

A B C D E čas

Obr´ azek 5.2: Gantt˚ uv diagram. diagramu hovoˇr´ıme o Ganttovˇe grafu, jehoˇz ukázka z programu MS Project je na obr´ azku 5.5. Slabinou Ganttov´ ych diagram˚ u je právˇe absence zobrazen´ı závislost´ı jednotliv´ ych u ´kol˚ u. Pˇr´ıpadn´ a zmˇena v délce trván´ı nebo v zaˇcátku jednoho u ´kolu se tak neprom´ıtne do zb´ yvaj´ıc´ı ˇcásti diagramu.

5.3

Diagram miln´ık˚ u

Diagramy miln´ık˚ u zn´ azorˇ nuj´ı na ˇcasové ose události - miln´ıky. Vˇetˇsinou se pouˇz´ıvaj´ı v tabulkové formˇe jako pˇrehledn´ y v´ yˇcet dat v projektu. Existuje mnoho r˚ uzn´ ych definic miln´ık˚ u. Za nejpovedenˇejˇs´ı povaˇzuji tu Rosenauovu [32], kde definuje miln´ıky jako události, které jsou snadno ovˇeˇritelné jin´ ymi lidmi, nebo které mus´ı b´ yt pˇred dalˇs´ım postupem schváleny. Diagramy miln´ık˚ u maj´ı proti Ganttov´ ym diagram˚ um nev´ yhodu, ˇze nevyznaˇcuj´ı u ´koly a jejich trván´ı. Ukázka diagramu miln´ıku reprezentovaného tabulkou je v tabulce 5.1.

5.4

Odhady pracnosti

Pˇri pl´ anov´ an´ı projekt˚ u pracujeme s budoucnost´ı a tak se nevyhneme urˇcité m´ıˇre nejistoty. S nejistotou mus´ı poˇc´ıtat i projektov´ y plán, proto je potˇreba vˇenovat dostateˇcnou pozornost odhadu pracnosti. Odhad pracnosti by nemˇel b´ yt odhadem jedné osoby - projektového manaˇzera, kter´ y plán sestavuje. Mˇelo by j´ıt o kolektivn´ı posouzen´ı manaˇzera a dalˇs´ıch 1-3 ˇclen˚ u t´ ymu. V oblasti IT projekt˚ u b´ yv´ a pr´ avˇe odhad pracnosti jedn´ım s nejzrádnˇejˇs´ıch bod˚ u 25

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u Miln´ık Zah´ ajen´ı projektu Zahajovac´ı sch˚ uzka projektového t´ ymu Vytvoˇrena anal´ yza potˇreb Ukonˇcen´ı 1. etapy Ukonˇcen´ı 2. etapy Zah´ ajen´ı testovac´ıho provozu Spuˇstˇen´ı do ostrého provozu Ukonˇcen´ı projektu

Datum 1. 1. 2011 15. 2. 2011 31. 3. 2011 31. 5. 2011 31. 8. 2011 1. 9. 2011 1. 12. 2011 31. 12. 2011

Tabulka 5.1: Tabulka miln´ık˚ u. sestavov´ an´ı pl´ anu. 5.4.1 Odhad ˇ casu metodou PERT Jedn´ a se o techniku pro v´ ypoˇcet odhadované doby trván´ı jednotliv´ ych ˇcinnost´ı pomoc´ı tˇr´ı expertn´ıch odhad˚ u, které vycház´ı s kombinace pesimistického, nejpravdˇepodobnˇejˇs´ıho a optimistického odhadu doby trván´ı. Doba trv´ an´ı je v PERT ch´ ap´ ana jako náhodná promˇenná s urˇcit´ ym rozloˇzen´ım pravdˇepodobnosti. Oˇcek´ avan´ y odhad Te vypoˇcteme z následuj´ıc´ıho vztahu, pˇriˇcemˇz a je optimistick´ y odhad (odhad doby trván´ı za pˇr´ızniv´ ych podm´ınek), b je pravdˇepodobn´ y odhad urˇcuj´ıc´ı nejpravdˇepodobnˇejˇs´ı dobu trván´ı a c je odhad pesimistick´ y, tedy odhad doby trván´ı ˇcinnosti za nepˇr´ızniv´ ych podm´ınek. Te =

a + 4b + c 6

Uk´ azka pouˇzit´ı metody PERT pro odhadován´ı ˇcasu trván´ı ˇcinnost´ı. Optimistick´ y 5 8 12 25

Nejpravdˇ epodobnˇ ejˇ s´ı Pesimistick´ y 9 18 15 22 15 30 30 50

V´ ysledn´ y 10 15 17 32,5

Tabulka 5.2: Odhad doby trván´ı metodou PERT. V tabulce 5.2 je vidˇet, ˇze v´ ysledn´ y odhadovan´ y ˇcas vypoˇcten´ y metodou PERT se bl´ıˇz´ı nejpravdˇepodobnˇejˇs´ımu ˇcasovému odhadu. V praxi se op26

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u timistick´ y odhad od nejpravdˇepodobnˇejˇs´ıho neliˇs´ı tak v´ yraznˇe jako odhad pesimistick´ y. Je to z d˚ uvodu, ˇze v pˇr´ıpadˇe nepˇr´ızniv´ ych podm´ınek m˚ uˇze doba trv´ an´ı b´ yt prakticky neomezena. Pˇri v´ ypoˇctu odhadu doby trván´ı lze pˇridˇelit jednotliv´ ym odhad˚ um (optimistickému, pravdˇepodobnému i pesimistickému) pravdˇepodobnosti.

5.5

S´ıt’ov´ e grafy

Doporuˇcen´ ymi postupy pro plánován´ı ˇcasové dimenze projekt˚ u jsou s´ıt’ové ’ grafy (nˇekdy naz´ yvané také s´ıt ové diagramy), které u kaˇzdé ˇcinnosti vymezuj´ı pˇredch´ azej´ıc´ı podm´ınky, následuj´ıc´ı omezen´ı a znázorˇ nuj´ı ˇcinnosti a vazby mezi nimi nebo ˇcinnosti a události uspoˇrádané do s´ıtˇe. S´ıt’ové grafy tak pˇrinesly oproti Ganttov´ ym diagram˚ um ˇradu v´ yhod. Umoˇzn ˇuj´ı napˇr. zachytit n´ avaznost a podm´ınˇenost jednotliv´ ych ˇcinnost´ı. S´ıt’ové grafy jsou v podstatˇe matematick´ ym modelem projektu. Vlastnosti s´ıt’ov´ ych graf˚ u podrobnˇe popisuje ve své diplomové práci s názvem Met´ ody pl´ anovania projektov vyuˇz´ıvaj´ uce siet’ové grafy Daniela Kub´ıková [25]. Z matematického hlediska je s´ıt’ov´ y graf orientovan´ y graf s následuj´ıc´ımi vlastnostmi: •

Kaˇzd´ a dvojice uzl˚ u je spojena nejv´ıce jednou hranou.

•

Je acyklick´ y.

•

M´ a jeden poˇc´ ateˇcn´ı a jeden koncov´ y uzel.

S´ıt’ov´ y graf se skl´ ad´ a z uzl˚ u a hran. Uzly jsou obvykle znázornˇeny kruhem nebo obdéln´ıkem a hrany orientovanou u ´seˇckou mezi dvˇema uzly. Rozliˇsujeme tˇri z´ akladn´ı typy s´ıt’ov´ ych graf˚ u: •

AON (z angl. Activity on Node) - uzlovˇe orientovan´ y s´ıt’ov´ y graf, ve kterém uzly reprezentuj´ı ˇcinnosti a hrany znázorˇ nuj´ı vazby mezi ˇcinnostmi.

•

AOA (z angl. Activity on Arrow)- hranovˇe orientovan´ y s´ıt’ov´ y graf, ve kterém jsou ˇcinnosti znázornˇeny na hranách a uzly reprezentuj´ı ud´ alosti.

•

EON (z angl. Event on Node) - uzlovˇe orientovan´ y s´ıt’ov´ y graf zn´ azorˇ nuj´ıc´ı ud´ alosti v uzlu. 27

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u Ud´ alostmi rozum´ıme zaˇcátky a konce jednotliv´ ych ˇcinnost´ı. ˇ Cinnost je ˇcasovˇe ucelená transformace vstup˚ u na v´ ystupy. Mezi navazuj´ıc´ımi ˇcinnostmi existuj´ı omezuj´ıc´ı pravidla ve smyslu, ˇze nˇekteré ˇcinnosti nemohou zaˇc´ıt dˇr´ıv neˇz jiné skonˇc´ı a pod.

Obr´ azek 5.3: Typy s´ıt’ov´ ych graf˚ u. Obr´ azek 5.3 srovn´ av´ a tˇri základn´ı typy s´ıt’ov´ ych graf˚ u. Nezanedbatelnou v´ yhodou s´ıt’ového grafu je, ˇze se pomˇernˇe snadno pˇrizp˚ usobuje r˚ uzn´ ym zmˇenám projektu - pˇri zmˇenách trván´ı ˇcinnost´ı nen´ı nutné pˇrepracovat cel´ y graf, staˇc´ı zmˇenit hodnoty oznaˇcuj´ıc´ı dobu trván´ı ˇcinnost´ı. Ze s´ıt’ového grafu lze také snadno zjistit oˇcekávan´ y dalˇs´ı pr˚ ubˇeh realizace projektu v pˇr´ıpadˇe prom´ıtnut´ ych zmˇen. 5.5.1 PERT PERT (z angl. Project Evaluation and Review Technique) je metoda umoˇzn ˇuj´ıc´ı graficky zobrazit trván´ı projektu rozdˇelen´ım projektu na jednotlivé ud´ alosti - aktivity a miln´ıky vˇcetnˇe zobrazen´ı závislosti mezi nimi a pˇridˇelen´ım doby trv´ an´ı. Uspoˇrádán´ım do posloupnosti navazuj´ıc´ıch událost´ı vzniknou cesty, které charakterizuje souˇcet délky trván´ı jednotliv´ ych aktivit. Nejdéle trvaj´ıc´ı cestˇe ˇr´ık´ ame kritick´ a cesta a události na n´ı leˇz´ıc´ı naz´ yváme kritick´ e ud´ alosti. Opoˇzdˇen´ı ˇcinnost´ı leˇz´ıc´ıch na kritické cestˇe prodlouˇz´ı celkovou dobu trv´ an´ı projektu. Kritick´ a cesta tedy nemá ˇzádnou ˇcasovou rezervu a urˇcuje nejkratˇs´ı moˇznou dobu trván´ı projektu. Na Obrázku 5.4 z programu MS Project je zn´ azornˇena ˇcervenou barvou kritická cesta. 28


Obr´ azek 5.4: S´ıt’ov´ y graf vytvoˇren´ y v MS Project. 5.5.2 Metoda kritick´ e cesty (CPM) CPM (z angl. Critical Path Method) metoda kritické cesty vyuˇz´ıvá uzlovˇe orientované s´ıt’ové grafy a ˇreˇs´ı ˇcasovou anal´ yzu. Jej´ım c´ılem je urˇcit kritickou cestu a zjistit ˇcasové rezervy. CPM vypoˇc´ıtává pro kaˇzdou aktivitu teoreticky moˇzné hodnoty ES, EF, LS, LF. •

ES (Early Start) - nejzazˇs´ı moˇzn´ y zaˇcátek.

•

EF (Early Finish) - nejzazˇs´ı moˇzn´ y konec.

•

LS (Late Start) - nejpozdˇejˇs´ı moˇzn´ y zaˇcátek.

•

LF (Late Finish) - nejpozdˇejˇs´ı moˇzn´ y konec.

V´ ychodiskem pro proveden´ı ˇcasové anal´ yzy jsou aktivity a jejich doby trv´ an´ı. Pˇri pl´ anov´ an´ı je moˇzné zadat term´ın zaˇcátku projektu ES nebo datum ukonˇcen´ı projektu LF. Ze zadan´ ych hodnot se dopoˇc´ıtaj´ı nejzazˇs´ı moˇzné a nejpozdˇeji pˇr´ıpustné term´ıny pro vˇsechny události. Z tˇechto v´ ysledk˚ u lze také urˇcit ˇcasové rezervy a kritickou cestu. Pokud zadáme term´ın zaˇcátku ES, pro v´ ypoˇcet nejzazˇs´ıho moˇzného konce projektu se pouˇzije metoda Forward Pass, kter´ a postupnˇe smˇerem zleva doprava k ES projektu pˇripoˇc´ıtává doby trv´ an´ı kaˇzdé z´ avislé aktivity a vypoˇcte tak ES a EF pro kaˇzdou aktivitu. Pr˚ uchod grafem s nejvyˇsˇs´ı dobou trván´ı je kritická cesta - CP. Na kritické cestˇe pouˇzijeme vypoˇc´ıtan´ y EF také jako nejpozdˇejˇs´ı moˇzn´ y konec LF a podobn´ ym zp˚ usobem postupujeme metodou Backward Pass smˇerem ˇ k zaˇc´ atku tak, ˇze dopoˇc´ıt´ aváme kaˇzdé aktivitˇe LS a LF. Casovou rezervu aktivity urˇcuje rozd´ıl mezi jej´ı EF a LF. 29


5.6

Vytvoˇ ren´ı projektov´ eho pl´ anu

Sezn´ amili jsme se s nˇekter´ ymi nástroji a metodami pro plánován´ı projekt˚ u. Nyn´ı si uk´ aˇzeme postup, jak pomoc´ı tˇechto metod plán vytvoˇrit. K sestaven´ı fin´ aln´ıho projektového pl´ anu vede 5 základn´ıch krok˚ u: 1.

Sestaven´ı s´ıt’ov´ eho grafu Sestaven´ı s´ıt’ového grafu vycház´ı z WBS. V prvn´ım kroku vytvoˇr´ıme z produktovˇe orientované WBS seznam ˇcinnost´ı a kaˇzdé ˇcinnosti urˇc´ıme dobu trv´ an´ı a vazby na pˇredchoz´ı ˇcinnosti. Nejˇcastˇeji se pouˇz´ıv´ a z´ apis formou tabulky, do které zaznaˇc´ıme kaˇzdé ˇcinnosti jej´ı pˇredch˚ udce. Pˇri tvorbˇe s´ıt’ového grafu bereme v u ´vahu, zda u ´koly potˇrebuj´ı na svém vstupu v´ ystupy jin´ ych u ´kol˚ u a zda m˚ uˇzeme u ´koly prov´ adˇet paralelnˇe. V rámci prvn´ıho návrhu s´ıt’ového diagramu je dobré uvaˇzovat pouze vazby finish to start“ (ˇcinnost zaˇcne aˇz po ” dokonˇcen´ı pˇredchoz´ı ˇcinnosti).

2.

Pˇ reveden´ı pracnosti na dobu trv´ an´ı V tomto kroku pˇridˇel´ıme jednotliv´ ym u ´kol˚ um pracnost, kterou jsme odhadli v pˇredchoz´ı fázi procesu plánován´ı. Nyn´ı mus´ıme urˇcit, jak´ ym zp˚ usobem pˇrevedeme pracnost na dobu trván´ı. 8h pracnost nemus´ı v re´ alné situaci automaticky znamenat 1 pracovn´ı den. Je potˇreba poˇc´ıtat s t´ım, ˇze pracovn´ıci stráv´ı urˇcit´ y ˇcas neproduktivnˇe. Pˇrevod pracnosti je dobré dˇelat s pˇrihlédnut´ım na zvyklosti organizace i projektového t´ ymu.

3.

Vytvoˇ ren´ı ˇ casov´ eho pl´ anu ´ Vytvoˇr´ı se prvn´ı n´ avrh ˇcasového plánu. Ukoly se pˇrenesou do Ganttova grafu 5.5, kde kaˇzd´ yu ´kol odpov´ıdá jednomu pruhu, jehoˇz délka vyjadˇruje délku trv´ an´ı u ´kol˚ u. Na obrázku Ganttova grafu z programu MS Project je d´ ale ˇcervenˇe vyznaˇcena kritická cesta.

Obr´ azek 5.5: Gantt˚ uv graf v MS Project. 4.

Alokace zdroj˚ u V tomto kroku pˇriˇrad´ıme jednotliv´ ym u ´kol˚ um konkrétn´ı zdroje. 30

´ nova ´ n´ı projekt˚ 5. Pla u V pˇredchoz´ım kroku jsme uvaˇzovali, ˇze kaˇzd´ y u ´kol vykonává pouze jedna osoba. Pˇriˇrazen´ım v´ıce zdroj˚ u kritick´ ym“ u ´kol˚ um na kritické ” cestˇe dok´ aˇzeme kritickou cestu zkrátit. 5.

Optimalizace ˇ casov´ eho pl´ anu Posledn´ım krokem je optimalizace plánu, kdy máme prostor vyladit alokaci zdroj˚ u a eliminovat nadmˇern´ y multitasking, kter´ y sniˇzuje efektivitu pr´ ace. Dos´ ahnout kratˇs´ıho trván´ı kritick´ ych ˇcinnost´ı lze také pˇrehodnocen´ım vazeb mezi ˇcinnostmi a zváˇzen´ım dalˇs´ı moˇzné paralelizace u ´kol˚ u.

31

Kapitola 6

ˇ ızen´ı rizik R´ V projektovém ˇr´ızen´ı se s pojmem riziko setkáváme ˇcasto. At’ uˇz je to pˇri pl´ anov´ an´ı projektu, kdy v plánu uvaˇzujeme s riziky a snaˇz´ıme se vytvoˇrit si rezervy, abychom byli schopni naplnit c´ıle projektu i za ne plnˇe ideáln´ıho ˇ ızen´ı rizik (angl. Risk Management) se pˇri ˇr´ızen´ı sledu ud´ alost´ı a okolnost´ı. R´ projekt˚ u ˇcasto podceˇ nuje a nevˇenuje se mu dostateˇcná pozornost. Kolektiv autor˚ u publikace Projektové ˇr´ızen´ı: pˇr´ıruˇcka manaˇzera [21] dokonce oznaˇcuje oblast ˇr´ızen´ı rizik za nejh˚ uˇre chápanou ˇcinnost v rámci projekt˚ u. V ˇr´ızen´ı rizik poukazuj´ı na dva typické problémy: •

Rizika jsou projektov´ ym t´ ymem dobˇre chápána pˇred zahájen´ım projektu, ale neexistuj´ı mechanismy, nebo jeˇstˇe h˚ uˇre, nen´ı v˚ ule rizika pˇred a v pr˚ ubˇehu projektu ˇreˇsit.

•

Hodnocen´ı rizik v r´ amci projektu prob´ıhá skrytˇe a v intuitivn´ı rovinˇe. Neexistuje systém a formalizace práce s riziky.

Pro ˇr´ızen´ı projektu a u ´spˇeˇsné naplnˇen´ı jeho c´ıl˚ u povaˇzuji vˇcasné odhalen´ı rizik a jejich eliminaci za naprosto zásadn´ı. Pˇredstav´ıme si proto nástroje projektového managementu, které nám pomohou se s riziky projektu u ´spˇeˇsnˇe vypoˇr´ adat. Z´ akladn´ı pojmy: •

Nebezpeˇ c´ı (Risk Factor) - potenciáln´ı v´ yskyt pro projekt nepˇr´ıznivé ud´ alosti.

•

Hrozba (Risk Event) - konkrétn´ı projev nebezpeˇc´ı.

•

Sc´ en´ aˇ r (Risk Scenario) - nepˇr´ızniv´ y sled událost´ı zp˚ usoben´ y hrozbou s dopadem na projekt.

•

Pravdˇ epodobnost (Probability) - pravdˇepodobnost, ˇze nastane hrozba s dan´ ym scénáˇrem. 32

ˇ´ızen´ı rizik 6. R •

ˇ Skoda (Impact) - vyˇc´ıslen´ı nepˇr´ıznivé události pro projekt.

•

Riziko (Risk) - pravdˇepodobnost, ˇze utrp´ıme urˇcitou ˇskodu. Jde tedy o kvantifikovanou dvojici urˇcuj´ıc´ı v´ yˇsku pravdˇepodobnosti a v´ yˇsku ˇskody. Definice rizika dle PMI PMBOK[22]: Riziko je nejist´ a ud´ alost, kter´ a v pˇr´ıpadˇe, ˇze nastane, m´ a negativn´ı (nebo i pozitivn´ı) vliv na dosaˇzen´ı c´ıl˚ u projektu.

•

ˇ ızen´ı rizik je systematick´ R´ y proces rozpoznáván´ı a analyzován´ı rizik projektu a n´ asledná reakce na tato rizika. Riziko projektu je nejist´ a ud´ alost nebo podm´ınka, která pokud nastane, má pozitivn´ı nebo negativn´ı vliv na c´ıle projektu, PMI PMBOK [22] uvád´ı tˇechto 6 z´ akladn´ıch proces˚ u ˇr´ızen´ı rizik: 1. Pl´ anov´ an´ı ˇr´ızen´ı rizik (Risk Management Planning). 2. Identifikace rizik (Risk Identification). 3. Kvalitativn´ı anal´ yza rizik (Qualitative Risk Analysis). 4. Kvantitativn´ı anal´ yza rizik (Quantitative Risk Analysis). 5. Pl´ anov´ an´ı reakc´ı na rizika (Risk Response Planning). 6. Sledov´ an´ı a vyhodnocován´ı rizik (Risk Monitoring and Control).

•

Protiopatˇ ren´ı je postup, proces, technick´ y prostˇredek nebo cokoliv, co vzniklo jako reakce na identifikované riziko pro zm´ırnˇen´ı nebo u ´plné odstranˇen´ı hrozby nebo jej´ıch dopad˚ u.

Obr´ azek 6.1 zn´ azorˇ nuje proces ˇr´ızen´ı rizik jako sled aktivit, které pom´ ahaj´ı odhalovat a reagovat na události a vlivy, které by mohly ohrozit pl´ anované ˇcinnosti projektu a naplˇ nován´ı c´ıl˚ u. Tento proces trvá po celou dobu existence projektu.

6.1

Metody identifikace rizik

C´ılem procesu identifikace rizik je odhalit a popsat vˇsechna rizika, která mohou m´ıt vliv na realizaci projektu. Na identifikaci se pod´ıl´ı kromˇe projektového manaˇzera také projektov´ y t´ ym a dalˇs´ı u ´ˇcastn´ıci, v nˇekter´ ych pˇr´ıpadech také pˇrizvan´ı extern´ı experti nebo projektov´ı manaˇzeˇri jin´ ych projekt˚ u. V´ ystupem procesu identifikace je seznam (registr) rizik. Ten by mˇel b´ yt souˇc´ ast´ı projektového plánu. 33

ˇ´ızen´ı rizik 6. R

Obr´ azek 6.1: Procesy ˇr´ızen´ı rizik. 6.1.1 Analogie U identifikace rizik je, podobnˇe jako i v dalˇs´ıch oblastech projektového ˇr´ızen´ı, analogie velmi efektivn´ı metoda pro dosaˇzen´ı kvalitn´ıch v´ ysledk˚ u, pokud m´ ame podobn´ y projekt, z kterého se lze inspirovat. V dalˇs´ım ˇsetˇren´ı se staˇc´ı zamˇeˇrit na odliˇsnosti projekt˚ u a hledat dalˇs´ı rizika, která jsou s odliˇsnost´ı spojena. Analogi´ı si m˚ uˇzeme uˇsetˇrit spoustu ˇcasu, ale potˇrebujeme k n´ı kvalitn´ı dokumentaci pˇredchoz´ıch projekt˚ u. Vˇcetnˇe dokumentace z ukonˇcen´ı projekt˚ u a shrnut´ı zkuˇsenost´ı z projekt˚ u, ze kter´ ych m˚ uˇzeme zjistit i rizika, která se v procesu identifikace odhalit nepodaˇrilo. 6.1.2 Brainstorming Pravdˇepodobnˇe nejˇcastˇeji vyuˇz´ıvanou technikou pro identifikaci rizik je t´ ymov´ y brainstorming, kdy ˇclenové t´ ymu spoleˇcnˇe hledaj´ı rizika. Vˇsechny n´ apady se zaznaˇc´ı napˇr. na flipchart a pozdˇeji se rizika diskutuj´ı, kategorizuj´ı a popisuj´ı. Nev´ yhodou brainstormingu m˚ uˇze b´ yt jeho ˇcasová nároˇcnost a poˇzadavky na dobré veden´ı brainstormingové sch˚ uzky, které dokáˇze potlaˇcit vliv siln´ ych individualit v t´ ymu. 34

ˇ´ızen´ı rizik 6. R 6.1.3 Metoda delfsk´ e vˇ eˇ st´ırny Jde o techniku pro dosaˇzen´ı konsenzu expert˚ u. Experti navrhuj´ı rizika do dotazn´ık˚ u ve dvou ˇci v´ıce kolech. Po kaˇzdém kole facilitátor poskytuje anonymn´ı souhrn n´ avrh˚ u expert˚ u (vˇcetnˇe od˚ uvodnˇen´ı) z pˇredchoz´ıho kola. V dalˇs´ım kole experti pˇrehodnocuj´ı své dˇr´ıvˇejˇs´ı návrhy s pˇrihlédnut´ım na odpovˇedi sv´ ych koleg˚ u. Takov´ ym zp˚ usobem se postupnˇe dospˇeje ke konsenzu. Hlavn´ı v´ yhodou této metody je z´ıskán´ı individuáln´ıch a nezávisl´ ych odpovˇed´ı. Na rozd´ıl od brainstormingu v´ ysledky nejsou zkresleny vlivem siln´ ych individualit v t´ ymu a pˇredevˇs´ım je moˇzné metodu provést i bez osobn´ı sch˚ uzky, napˇr. e-mailem.

6.1.4 Rozhovory s experty Projektov´ y manaˇzer odpovˇedn´ y za ˇr´ızen´ı rizik projektu vytipuje vhodné experty na danou oblast, které seznám´ı s projektem. Experti pˇri identifikaci vych´ azej´ı z informac´ı o projektu a sv´ ych zkuˇsenost´ı.

6.1.5 SWOT anal´ yza SWOT (z angl. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) je ˇcasto pouˇz´ıvanou metodou v projektovém ˇr´ızen´ı. Lze ji vyuˇz´ıt pro identifikaci vnitˇrn´ıch siln´ ych a slab´ ych stránek a extern´ıch pˇr´ıleˇzitost´ı a hrozeb zkoumaného objektu. T´ım objektem nemus´ı b´ yt jen projekt. Ze zkuˇsenost´ı v´ım, ˇze nejobt´ıˇznˇejˇs´ı b´ yv´ a odhalit a popsat vˇsechny slabé stránky a hrozby. Nav´ıc pˇri jej´ıch popisov´ an´ı z´ apas´ım s myˇslenkami, jak se na tyto slabé stránky bude d´ıvat hodnotitel projektu. Je ale potˇreba si uvˇedomit, ˇze odhalen´ı slab´ ych str´ anek a hrozeb pˇri SWOT anal´ yze svˇedˇc´ı o tom, ˇze o slab´ ych str´ ank´ ach v´ıme a s hrozbami poˇc´ıtáme. Vˇzdy je potˇreba ujasnit si, anal´ yzu ˇceho prov´ ad´ıme. Aby se napˇr. v SWOT anal´ yze projektu nepletly silné a slabé str´ anky organizace, která projekt realizuje. Proto si klademe vˇzdy pomocné ot´ azky, co vlastnˇe zkoumáme. Napˇr.: Jaké jsou silné/slabé stránky projektu? Pomoc´ı ˇsetˇren´ı projektu z kaˇzdé z S-W-O-T perspektivy lze vyuˇz´ıt SWOT k identifikaci rizik projektu. V z´ avˇeru SWOT anal´ yzy doporuˇcuji uvést, jakou metodou byla sestavena (napˇr. brainstorming) a kdo se na jej´ım sestaven´ı pod´ılel (jména nebo funkce). Uveden´ım autor˚ u ujist´ıme ˇctenáˇre, ˇze anal´ yza nen´ı jenom naˇs´ım pohledem na jednotlivé S-W-O-T perspektivy, ale je v´ ysledkem odborn´ık˚ u, kteˇr´ı se na jej´ı podobˇe shodli. 35

ˇ´ızen´ı rizik 6. R 6.1.6 Crawfordovy l´ıstky Crawfordovy l´ıstky (angl. Crawford Slips) je jednoduchá a ˇcasovˇe nenároˇcná metoda pro identifikaci rizik, která generuje velké mnoˇzstv´ı námˇet˚ u a nevyˇzaduje roli silného facilitátora. Skupina expert˚ u individuálnˇe opakovanˇe odpov´ıd´ a na l´ıstek pap´ıru s t´ım, ˇze ˇzádná odpovˇed’ se nem˚ uˇze opakovat. Na z´ avˇer mohou b´ yt odpovˇedi diskutovány. Nev´ yhodou této metody je, ˇze nevyuˇz´ıv´ a v´ yhod t´ ymové spolupráce. 6.1.7 Metoda ryb´ı kosti Metoda ryb´ı kosti nebo také Ishikaw˚ uv diagram je grafick´ ym nástrojem pro zachycen´ı pˇr´ıˇcin a n´ asledk˚ u. Zpracován´ı diagramu umoˇzn ˇuje zapojen´ı ˇsirˇs´ıho okruhu pracovn´ık˚ u, proto je ˇcasto vyuˇz´ıván v kombinaci s metodou brainstorming. Kniha Project risk management: an essential tool for managing and controlling projects [40] popisuje dalˇs´ı metody pro identifikaci rizik vˇcetnˇe praktick´ ych n´ avod˚ u jak je pouˇz´ıvat. 6.1.8 Teorie ˇ cern´ ych labut´ı Pˇri ˇr´ızen´ı rizik je nejproblematiˇctˇejˇs´ı otázka vypoˇrádán´ı se s nahodilost´ı a neoˇcek´ avan´ ymi ud´ alostmi, které zvyˇsuj´ı rizika. V této souvislosti popisuje Nassim Nicholas Taleb ve své knize The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable [38] tzv. teorii ˇ cern´ ych labut´ı. Jde o velmi tˇeˇzko predikovatelné jevy nebo ud´ alosti, které maj´ı na projekt ˇsirok´ y dopad, ale nevypl´ yvaj´ı z dosavadn´ıch zkuˇsenost´ı. Zaj´ımavé na tˇechto událostech je, ˇze pˇri zpˇetném vyhodnocen´ı se tyto události (ˇcerné labutˇe) jev´ı vysvˇetlitelné a logické. Po jejich v´ yskytu je vˇsichni racionalizuj´ı se slovy to bylo pˇrece ” jasné“. Zkuˇsenost s ˇcernou labut´ı vˇsak zp˚ usobuje, ˇze se do budoucna pˇripravujeme na tuto konkrétn´ı ˇcernou labut’, která se nám uˇz jednou stala, m´ısto abychom se soustˇredili na identifikaci jin´ ych moˇzn´ ych ˇcern´ ych labut´ı. D˚ uvodem mimo jiné dle Taleba je, ˇze nevn´ımáme ˇsirˇs´ı nadˇcasov´ y kontext v´ yvoje lidské spoleˇcnosti, protoˇze naˇse vˇetˇsinové vzdˇelávac´ı metody nás pˇrimˇely uˇcit se konkrétn´ı fakta m´ısto pravidel, princip˚ u a souvislost´ı. Mnohé ˇcerné labutˇe jsou tak bˇeˇzné pˇrirozené události, které jsme vytˇesnili z pozornosti naˇs´ım omezen´ ym zp˚ usobem myˇslen´ı. Podle Taleba nen´ı c´ılem projektov´ ych manaˇzer˚ u pˇredpov´ıdat tyto jevy s velkou m´ırou pravdˇepodobnosti, ale plánovat projekty tak, aby byly odolné 36

ˇ´ızen´ı rizik 6. R v˚ uˇci negativn´ım ˇcern´ ym labut´ım“ a schopné vyuˇz´ıt ty pozitivn´ı. Taleb do” poruˇcuje br´ at nejistotu a nedoˇreˇsenost jako samozˇrejmost a krize vn´ımat nikoliv jako tragédie, ale jako pˇr´ıleˇzitosti. [31], [38]

6.2

Anal´ yza rizik

Anal´ yza rizik spoˇc´ıv´ a v definován´ı hrozeb, pravdˇepodobnosti, ˇze nastanou a jej´ıch n´ asledn´ ych dopad˚ u na projekt. Jde tedy o stanoven´ı rizik a m´ıry z´ avaˇznosti. Pro anal´ yzu rizik lze vyuˇz´ıt kvalitativn´ı, kvantitativn´ı metody nebo jej´ıch kombinaci (tzv. semikvantitativn´ı). 6.2.1 Kvalitativn´ı anal´ yza rizik Kvalitativn´ı anal´ yza rizik se nˇekdy provád´ı souˇcasnˇe s procesem identifikace rizik s pouˇzit´ım stejn´ ych metod (nejˇcastˇeji metoda delfské vˇeˇst´ırny). Vytipovan´ a rizika jsou zkoumaná z r˚ uzn´ ych uhl˚ u pohledu tak, aby se kaˇzdému riziku urˇcila: •

Z´ avaˇznost.

•

Pˇredv´ıdatelnost.

•

Vazby na jin´ a rizika.

•

Moˇznost kontroly a odvrácen´ı rizika.

Jde o proces hodnocen´ı dopadu a pravdˇepodobnosti identifikovan´ ych rizik. Tento proces prioritizuje rizika v závislosti na jejich moˇzn´ y vliv na c´ıle projektu. Kvalitativn´ı metoda anal´ yzy rizik se vyznaˇcuje t´ım, ˇze rizika se ohodnocuj´ı pomoc´ı bodové stupnice (1 - 10), pomoc´ı pravdˇepodobnost´ı (0 - 1) nebo ´ slovnˇe (malé, stˇredn´ı, velké). Uroveˇ n je urˇcována obvykle kvalifikovan´ ym odhadem. Rizika projektu lze kategorizovat. V Tabulce 6.1 uvád´ım pˇr´ıklad nˇekter´ ych kategori´ı rizik. V´ ystupem kvalitativn´ı anal´ yzy je aktualizovan´ y seznam rizik, kter´ y obsahuje klasifikaci rizika a jeho závaˇznost. Mezi v´ yhody kvalitativn´ıch metod patˇr´ı zejména jednoduchost a rychlost. Na druhé stranˇe je pomˇernˇe subjektivn´ı. Dalˇs´ı nev´ yhodou mohou b´ yt následné problémy v oblasti zvládán´ı rizik, protoˇze chyb´ı jednoznaˇcné finanˇcn´ı vyjádˇren´ı, a nelze tedy pˇresnˇe posoudit pˇrijatelnost finanˇcn´ıch n´ aklad˚ u na zvládnut´ı rizika. 37

ˇ´ızen´ı rizik 6. R Kategorie Rozsah ˇ Cas

N´ aklady

Zdroje Vnˇejˇs´ı faktory

Popis Odhad rozsahu prac´ı, schopnost jasnˇe definovat práce, dodateˇcnˇe zákazn´ıkem zmˇenˇen rozsah projektu. Odhadovaná doba trván´ı projektu, pˇredpokládaná doba trván´ı ˇcinnosti, datum zahájen´ı, naˇcasován´ı aktivit spojen´ ych s hodnocen´ım a schvalován´ım. Odhadované náklady na projekt, v´ yrobn´ı náklady, n´ aklady na u ´drˇzbu, inflaci, zmˇeny kurz˚ u, omezen´ı rozpoˇctu. Mnoˇzstv´ı, kvalita a dostupnost zdroj˚ u, dovednosti, schopnost definovat role a odpovˇednosti. Konkurence, regulace trhu, legislativn´ı omezen´ı, pˇr´ırodn´ı vlivy. Tabulka 6.1: Kategorie rizik.

6.2.2 Kvantitativn´ı anal´ yza rizik Kvantitativn´ı anal´ yza spoˇc´ıvá v matematickém v´ ypoˇctu rizika z pravdˇepodobnosti v´ yskytu hrozby, celkové hodnoty ohroˇzené p˚ usoben´ım rizika a oˇcek´ avaného dopadu na projekt. Dopad b´ yvá vyjádˇren penˇeˇzn´ı ˇc´ astkou (kolik n´ as to bude stát). K proveden´ı kvantitativn´ı anal´ yzy se vyuˇz´ıvaj´ı napˇr. tyto metody: •

Anal´ yza citlivosti - jde o anal´ yzu na základˇe zmˇen parametr˚ u procesu a n´ asledné zjiˇst’ován´ı zmˇen hodnot v´ ystup˚ u. Vyˇzaduje stanoven´ı nejist´ ych pˇredpoklad˚ u, které maj´ı vliv na zmˇenu urˇcit´ ych hodnot a t´ım i na zmˇenu souvisej´ıc´ıch ekonomick´ ych ukazatel˚ u. Obvykle kaˇzd´ y z tˇechto pˇredpoklad˚ u zmˇen´ıme postupnˇe o 1 % a vypoˇc´ıtáme nové hodnoty ukazatele. Pro kaˇzdou novˇe vypoˇctenou hodnotu ukazatele vyj´ adˇr´ıme procentn´ı zmˇenu v´ ysledného ukazatele (napˇr. zmˇen´ı-li se hodnota urˇcitého ukazatele o 1 %, zmˇen´ı se hodnota urˇcitého kritéria o 5 % atd.) [17]

•

Monte Carlo - jednoduchá a u ´ˇcinná metoda náhodn´ ych simulac´ı vyuˇz´ıvaj´ıc´ı pravdˇepodobnostn´ı poˇcet. Základn´ım principem této techniky je vygenerov´ an´ı mnoha náhodn´ ych scénáˇr˚ u, které se statisticky vyhodnocuj´ı. V´ ychoz´ım bodem pro simulaci Monte Carlo v projektovém managementu je dan´ y fixn´ı ˇcasov´ y plán projektu. Pro kaˇzdou ˇcinnost je pˇredem stanoveno rozdˇelen´ı pravdˇepodobnosti, jak dlouho 38

ˇ´ızen´ı rizik 6. R bude dan´ a ˇcinnost trvat a zdrojové závislosti ˇcinnost´ı. Pro pr˚ ubˇeh simulace je moˇzné také umoˇznit multitasking na konkrétn´ım zdroji. Vlastn´ı v´ ypoˇcet a simulace prob´ıhá v mnoha cyklick´ ych fáz´ıch, pˇriˇcemˇz kaˇzd´ a f´ aze zaˇc´ıná vygenerován´ım ˇrady náhodn´ ych ˇc´ısel, podle nichˇz jsou zvolena konkrétn´ı trván´ı vˇsech ˇcinnost´ı. Z trván´ı ˇcinnost´ı je n´ aslednˇe simulov´ an pr˚ uchod projektov´ ym plánem od zaˇcátku do konce, jako by podle tohoto scénáˇre prob´ıhala samotná realizace projektu. Na konci kaˇzdé fáze docház´ı ke zhodnocen´ı, které srovnává rozd´ıly mezi konkrétn´ı simulovanou realizac´ı projektu a fixn´ım projektov´ ym pl´ anem. Po proveden´ı ˇrádovˇe tis´ıc˚ u aˇz desetitis´ıc˚ u fáz´ı se provede statistick´ a anal´ yza dat shrnuj´ıc´ı rizika v ˇcasovém plánu projektu. [27], [28] •

Rozhodovac´ı strom - jde o grafické znázornˇen´ı alternativ s kvantifikac´ı dopadu scén´ aˇr˚ u v jednotliv´ ych vˇetv´ıch.

V´ yhodou kvantitativn´ıch metod je vˇetˇs´ı pˇresnost oproti kvalitativn´ım metod´ am. Nev´ yhodou je vˇetˇs´ı nároˇcnost na ˇcas a u ´sil´ı, dále pak vysoce formalizovan´ y postup, jenˇz m˚ uˇze vést k tomu, ˇze nebudou postihnuta specifika posuzovaného subjektu. Na rozd´ıl od kvalitativn´ıch metod vˇsak poskytuj´ı finanˇcn´ı vyj´ adˇren´ı rizik, které je v´ yhodnˇejˇs´ı pro jejich zvládán´ı. Pˇri provádˇen´ı kvantitativn´ı anal´ yzy rizik se obvykle pouˇz´ıvaj´ı speciáln´ı programy, ˇcasto disponuj´ıc´ı datab´ az´ı informac´ı, ve kter´ ych je metodika a postup provádˇen´ı anal´ yzy rizik jiˇz zapracov´ an.

6.3

Eliminace rizik

C´ılem tohoto procesu je zvolit nejvhodnˇejˇs´ı reakci na riziko a protiopatˇren´ı, kter´ a pomohou sn´ıˇzit dopady rizika pro projekt. Volba protiopatˇren´ı závis´ı na konkrétn´ıch okolnostech, finanˇcn´ıch a lidsk´ ych zdroj´ıch a na proveditelnosti opatˇren´ı. Nˇekter´ a rizika se totiˇz omezit ani odstranit nedaj´ı, resp. jejich sn´ıˇzen´ı m˚ uˇze b´ yt n´ akladnˇejˇs´ı, neˇz samotn´ y dopad rizika. Pro eliminaci rizik lze vyuˇz´ıt kombinaci metod: •

Vyhnut´ı se riziku (angl. Avoid) - spoˇc´ıvá ve vypuˇstˇen´ı rizikové aktivity.

•

Pˇ renesen´ı rizika (angl. Transfer) - pˇrenesen´ı rizika na tˇret´ı stranu. ˇ Cast´ ym pˇr´ıpadem pˇrenesen´ı je pojiˇstˇen´ı.

•

Sn´ıˇ zen´ı rizika (angl. Mitigate) - zaveden´ı takov´ ych protiopatˇren´ı, kter´ a budou sniˇzovat pravdˇepodobnost, ˇze riziko nastane, nebo v´ yˇsi 39

ˇ´ızen´ı rizik 6. R ˇskody, kterou m˚ uˇze zp˚ usobit. Jedná se o nejˇcastˇejˇs´ı postup eliminace rizik. Je ale nutné provést propoˇcet, zda vynaloˇzené náklady na sn´ıˇzen´ı rizika nepˇresahuj´ı pˇr´ınosy. •

6.4

Akceptov´ an´ı rizika (angl. Accept) - jde o ”sm´ıˇren´ı se s osudem”, kdy o riziku v´ıme a poˇc´ıtáme s n´ım. V tˇechto pˇr´ıpadech je dobré m´ıt napl´ anovanou finanˇcn´ı rezervu, která dokáˇze pokr´ yt ˇskodu plynouc´ı z tohoto rizika.

Sledov´ an´ı a vyhodnocov´ an´ı rizik

Tento proces zastˇreˇsuje vˇsechny ostatn´ı v´ yˇse popsané procesy. Pˇri sledován´ı a vyhodnocov´ an´ı rizik vyuˇz´ıvá celou znalostn´ı bázi (angl. knowledgebase) rizikového ˇr´ızen´ı projektu. Proces se zab´ yvá pˇredevˇs´ım sledován´ım jiˇz identifikovan´ ych rizik, rozpozn´ aván´ım nov´ ych rizik, vykonáván´ım protiopatˇren´ı a hodnocen´ım jejich v´ ysledk˚ u. IPMA [17] doporuˇcuje vˇsechna rizika neustále sledovat, protoˇze v pr˚ ubˇehu projektu m˚ uˇze doj´ıt k ˇradˇe událost´ı: •

Zmˇena podm´ınek ovlivˇ nuj´ıc´ıch pravdˇepodobnost nebo hodnotu ˇskody u nˇekterého z rizik. V takovém pˇr´ıpadˇe mus´ıme pˇrepoˇc´ıtat aktuáln´ı hodnotu rizika a pˇrehodnotit protiopatˇren´ı.

•

Vznik nové v´ yznamné hrozby, kterou mus´ıme kvantifikovat a navrhnout protiopatˇren´ı.

•

Z´ anik hrozby a tedy vyˇrazen´ı rizika ze sledován´ı.

•

Ztr´ ata u ´ˇcinnosti nˇekterého z protiopatˇren´ı - mus´ıme ho nahradit nebo modifikovat.

•

Situace, kter´ a vyˇzaduje aktivaci pˇripraven´ ych protiopatˇren´ı (pojistná ud´ alost, ˇcerp´ an´ı rezervy, ...).

40

Kapitola 7

Kontrola, monitoring a reporting Kontrola, monitoring a reporting jsou d˚ uleˇzité projektové ˇcinnosti pro zjiˇstˇen´ı, ovˇeˇren´ı a hl´ aˇsen´ı skuteˇcného postupu projektu v˚ uˇci projektovému pl´ anu.

7.1

Kontrola a monitoring

Kontrola a monitoring jsou souhrnem vˇsech aktivit, které zajiˇst’uj´ı efektivitu projektu a hl´ıdaj´ı smˇeˇrov´ an´ı projektu k naplnˇen´ı c´ıl˚ u dle plán˚ u a smluv z pohledu ˇcasu, n´ aklad˚ u, kvality a rizik projektu. Kontrola a monitoring jsou procesy, které sb´ıraj´ı poznatky o aktuáln´ım stavu projektu, mˇeˇr´ı a vyhodnocuj´ı postup projektu proti plánu a v pˇr´ıpadˇe potˇreby ˇcin´ı nápravná opatˇren´ı. Kontrola a monitoring je tˇr´ıstupˇ nov´ y proces sestávaj´ıc´ı z: •

Mˇeˇren´ı - zjiˇstˇen´ı specifick´ ych stavov´ ych hodnot projektu.

•

Porovn´ an´ı pl´ anu se skuteˇcnost´ı - stanoven´ı, jakou m´ırou zjiˇstˇené hodnoty naplˇ nuj´ı pˇredpoklady z projektového plánu.

•

N´ apravn´ a opatˇren´ı - spuˇstˇen´ı akc´ı pro nápravu zjiˇstˇen´ ych odchylek od pl´ anu.

Souˇc´ ast´ı kontroly a monitoringu je i sledován´ı rizik popsané v pˇredchoz´ı kapitole.

7.1.1 Porovn´ an´ı pl´ anu se skuteˇ cnost´ı Vyhodnocen´ı stavu projektu se provád´ı v projektu jednotnˇe, podle dohodnuté metody. Kolektiv autor˚ u publikace Projektový management podle IPMA [17] uv´ ad´ı nˇekolik metod, které lze podle situace a povahy projektu vybrat: 41

7. Kontrola, monitoring a reporting Metoda procentn´ıho plnˇ en´ı Vˇetˇsina softwarov´ ych produkt˚ u pro ˇr´ızen´ı projekt˚ u má k dispozici nástroje pro zobrazen´ı procentn´ıho plnˇen´ı plánovan´ ych ˇcinnost´ı bud’ graficky v Ganntovˇe grafu, nebo ˇc´ıselnˇe uvedené procento u rozpracovaného u ´kolu. Pokud jsou takto vyhodnoceny vˇsechny ˇcinnosti, lze orientaˇcnˇe vypoˇc´ıtat pr˚ umˇerné plnˇen´ı pl´ anu projektu. Nev´ yhodou této metody je, ˇze procento dokonˇcen´ı u ´kolu nemus´ı znamenat procento vykonané práce. M˚ uˇze se tak projevit Pare1 tovo pravidlo , podle kterého se 80 % v´ ysledku dosáhne s 20 % u ´sil´ım. Na dokonˇcen´ı u ´kolu je potom potˇreba v´ıc ˇcasu, neˇz se na prvn´ı pohled zdá. Proto mus´ı b´ yt v´ yznam procent jasnˇe definovan´ y a pˇr´ıpadnˇe i vztah procent k ˇcasovému harmonogramu. Tato metoda se doporuˇcuje u menˇs´ıch projekt˚ u (do 50 ˇcinnost´ı). Metoda SSD SSD (z angl. Structure Status Deviation) je metoda, jej´ımˇz základem je pˇresnˇe definovan´ y pl´ an projektu (Structure). Ke dni kontroly se vyhodnot´ı stav ˇcinnosti (Status) - ˇcinnost dosud nezaˇcala, prob´ıhaj´ıc´ı ˇcinnost nebo ukonˇcen´ a ˇcinnost. Poté porovnáme skuteˇcn´ y stav ke dni kontroly ˇ s pl´ anovan´ ym pr˚ ubˇehem ˇcinnosti a z´ıskáme odchylky. Cinnostem pˇriˇrad´ıme dle velikosti odchylky n´ asleduj´ıc´ı hodnoty: •

2, pokud m´ a ˇcinnost pˇredstih druhého ˇrádu - ˇcinnost ve skuteˇcnosti jiˇz skonˇcila, ale podle plánu jeˇstˇe nemˇela zaˇc´ıt.

•

1, pokud m´ a ˇcinnost pˇredstih prvn´ıho ˇrádu - ˇcinnost ve skuteˇcnosti skonˇcila, ale podle plánu mˇela jeˇstˇe prob´ıhat nebo jiˇz prob´ıhá, ale podle pl´ anu jeˇstˇe nemˇela zaˇc´ıt.

•

0, pokud ˇcinnost prob´ıhá podle plánu.

•

-1, pokud m´ a ˇcinnost zpoˇzdˇen´ı prvn´ıho ˇrádu - ˇcinnost ve skuteˇcnosti nezaˇcala, ale podle plánu má prob´ıhat nebo prob´ıhá, ale podle plánu jiˇz mˇela skonˇcit.

•

-2, pokud m´ a ˇcinnost zpoˇzdˇen´ı druhého ˇrádu - ˇcinnost ve skuteˇcnosti nezaˇcala, ale podle plánu jiˇz mˇela skonˇcit.

Projektov´ y t´ ym z´ısk´ a touto metodou názornou pˇredstavu o dodrˇzován´ı pl´ anu projektu, zpoˇzdˇen´ı nebo pˇredstihu ˇcinnost´ı a m˚ uˇze zahájit potˇrebná 1. Paretovo pravidlo je obecné pravidlo ekonoma Vilfreda Pareta (1848-1923) podle kterého 80 % v´ ystup˚ u je v´ ysledkem 20 % vstup˚ u.

42

7. Kontrola, monitoring a reporting opatˇren´ı pro odstranˇen´ı odchylek. M˚ uˇze také sumarizovat jednotlivé zpoˇzdˇen´ı a pˇredstihy ˇcinnost´ı a porovnávat je s pˇredeˇsl´ ymi hodnotami. Metoda MTA Metoda MTA (z angl. Milestones Trend Analysis - Anal´ yza trend˚ u miln´ık˚ u) spoˇc´ıv´ a v stanoven´ı vˇetˇs´ıho poˇctu miln´ık˚ u projektu, které se v pr˚ ubˇehu projektu postupnˇe vyhodnocuj´ı. Pro vyhodnocen´ı stavu projektu v miln´ıku se vyˇzaduje zpracov´ an´ı zpr´ avy na základˇe hláˇsen´ı o pr˚ ubˇehu projektu. Tato zpr´ ava obvykle obsahuje informace o posunu projektu proti pˇredchoz´ı kontrole, porovn´ an´ı aktu´ aln´ıho stavu oproti plánu, sumárn´ı pˇrehled plnˇen´ı ˇcinnost´ı, v´ yˇcet problém˚ u a návrhy opatˇren´ı a pˇr´ıp. dalˇs´ı závaˇzná zjiˇstˇen´ı souvisej´ıc´ı s projektem. Earned Value Management Earned Value Management (EVM) je technika pro sledován´ı pokroku na projektu, stavu projektu a pˇredpov´ıdán´ı jeho budouc´ıho v´ yvoje. Tato technika plnˇe integruje trojitý imperativ projektu. Jej´ı vyuˇzit´ı je zejména u rozsáhl´ ych (nˇekolik stovek aˇz tis´ıc˚ u ˇcinnost´ı) projekt˚ u investiˇcn´ıho charakteru, proto ji ve své diplomové pr´ aci nebudu podrobnˇeji popisovat. Sham Dayal ve své knize Earned Value Management Using Microsoft Office Project: A Guide for Managing Any Size Project Effectively [15] popisuje nejen fungován´ı techniky EVM, ale i jej´ı praktické vyuˇzit´ı v softwarovém nástroji MS Project. 7.1.2 Vyhodnocen´ı odchylek a n´ avrh opatˇ ren´ı Metody popsané v pˇredchoz´ı ˇcásti pomohly projektovému t´ ymu odhalit odchylky. Tyto odchylky je nyn´ı potˇreba vyhodnotit a naj´ıt moˇznosti, jak je co nejefektivnˇeji odstranit. Naj´ıt nejvhodnˇejˇs´ı opatˇren´ı znamená d˚ ukladnˇe zv´ aˇzit u ´ˇcinnost a n´ akladnost r˚ uzn´ ych variant. Pro vyhodnocen´ı odchylek a n´ avrh opatˇren´ı lze vyuˇz´ıt metod, které jsme si popsali v pˇredchoz´ıch kapitol´ ach (CPM, PERT, brainstorming, Metoda Delfské vˇeˇst´ırny a dalˇs´ı. Nyn´ı uk´ aˇzeme nˇekteré metody, které doporuˇcuje kniha Projektový management podle IPMA [17] pro ˇreˇsen´ı problém˚ u v projektech. Metoda strukturovan´ ych porad (walkthrough) Metoda, jej´ıˇz v´ yvoj podpoˇrila firma IBM, se zamˇeˇruje na efektivn´ı ˇreˇsen´ı problém˚ u. Spoˇc´ıv´ a ve strukturované anal´ yze problému a obsahuje následuj´ıc´ı pravidla: 43

7. Kontrola, monitoring a reporting •

Omezen´ y poˇcet u ´ˇcastn´ık˚ u porady - doporuˇcuje se 6 u ´ˇcastn´ık˚ u.

•

Na problému zainteresovan´ı u ´ˇcastn´ıci.

•

Omezen´ a délka porady, max. 2 hodiny.

•

´ castn´ık˚ Uˇ um porady pˇredem dodat vˇsechny dostupné informace, aby se mohli pˇripravit.

•

Porady by se nemˇeli z´ uˇcastnit statutárn´ı vedouc´ı.

•

Stanovit jasn´ y c´ıl porady s ohledem na ˇreˇsen´ y problém.

Pro takovou poradu se stanov´ı moderátor, kter´ y vede poradu a usmˇerˇ nuje hled´ an´ı ˇreˇsen´ı. Referuj´ıc´ı pˇredˇreˇcn´ık si pˇriprav´ı prvn´ı vystoupen´ı v délce cca 10–20 minut a rozebere základn´ı aspekty problému. Pr˚ ubˇeh porady se zapisuje. Kl´ıˇcovou roli zde hraje veden´ı porady moderátorem a kvalitnˇe pˇripravené, strukturované u ´vodn´ı vystoupen´ı pˇredˇreˇcn´ıka. V ˇradˇe firem, které tyto porady zavedly (napˇr. Siemens), bylo zorganizováno nejprve vyˇskolen´ı moder´ ator˚ u a pˇredˇreˇcn´ık˚ u ve speciáln´ıch tréninkov´ ych kurzech. [17]. Metoda pˇ repnut´ı (swapping) Tato metoda je vhodn´ a v´ yhradnˇe pro situace, kdy se ˇreˇsitelská skupina rozdˇel´ı na dva t´ abory, z nichˇz kaˇzd´ y obhajuje jednu variantu ˇreˇsen´ı. Metoda je zaloˇzena na skuteˇcnosti, ˇze se pokouˇs´ı pˇrevést vzájemnou rivalitu v porozumˇen´ı mezi t´ abory t´ım, ˇze kaˇzd´ y z nich prosazuje názor protistrany. T´ım obˇe skupiny lépe pochop´ı podstatu protinávrhu a lépe vytvoˇr´ı v´ ysledné ˇreˇsen´ı. Postupuje se v pˇeti kroc´ıch: 1.

Informace obˇema skupinám o ˇreˇsen´ı protistrany.

2.

Kaˇzd´ a skupina si pˇriprav´ı prezentaci názoru protistrany. Kaˇzdá skupina by mˇela pˇridat alespoˇ n dvˇe vlastn´ı myˇslenky na podporu protistrany.

3.

Vz´ ajemné prezentace kaˇzdé skupiny.

4.

Vz´ ajemné kritické vyhodnocen´ı prezentac´ı.

5.

Nalezen´ı shody a dosaˇzen´ı konsenzu o novém ˇreˇsen´ı. [17] 44

7. Kontrola, monitoring a reporting Metoda ˇ sesti ot´ azek Pro ˇreˇsen´ı problému se vyuˇz´ıvá ˇsesti dvojit´ ych otázek, na které se t´ ym snaˇz´ı ˇ sen´ı problému se z´ıská následnou anal´ naj´ıt odpovˇedi. Reˇ yzou 12 odpovˇed´ı na tyto ot´ azky: 1.

Co je problém a co nen´ı problém?

2.

Kdy problém nast´ av´ a a kdy nenastává?

3.

Proˇc nast´ av´ a a proˇc nenastává?

4.

Kde nast´ av´ a a kde nenastává?

5.

Kdo pˇrisp´ıv´ a k pˇr´ıˇcinám problému a kdo pˇrisp´ıvá k jeho potlaˇcen´ı?

6.

Jak zjist´ıme, ˇze problém nastal, a jak zjist´ıme, ˇze nenastal?

7.2

Reporting

Reporting (pod´ av´ an´ı zpr´ av) poskytuje u ´ˇcastn´ık˚ um projektu informace o stavu proveden´ ych prac´ı, dosaˇzen´ ych v´ ystupech. Reporting zahrnuje také finanˇcn´ı audity a pˇrezkoumán´ı projektu. Pro efektivn´ı reporting se doporuˇcuje jiˇz pˇri zah´ ajen´ı projektu definovat: •

Kdo je za reporting odpovˇedn´ y.

•

Komu se zpr´ avy o projektu podávaj´ı.

•

Pˇredepsan´ y obsah a forma report˚ u.

•

Term´ıny, ke kter´ ym se zprávy podávaj´ı.

D´ıky reportingu m´ a projektov´ y t´ ym k dispozici vˇcas pˇresné informace, na z´ akladˇe kter´ ych se m˚ uˇze pˇri ˇr´ızen´ı projektu rozhodovat. Frekvence podáván´ı zpr´ av mus´ı b´ yt vyv´ aˇzen´ a tak, aby jednak mˇel t´ ym k dispozici dostatek informac´ı pro ˇr´ızen´ı, ale aby na druhé stranˇe nebyl zahlcen mnoˇzstv´ım zbyteˇcn´ ych zpr´ av. IPMA [17] doporuˇcuje stanovit interval podáván´ı zpráv o projektu jako tˇretinu z pr˚ umˇerné délky vypoˇctené ze vˇsech délek ˇcinnost´ı projektu. Respektuje se z´ asada, ˇze m´ a-li ˇcinnost b´ yt dokonˇcena v plánovaném term´ınu s dodrˇzen´ım n´ aklad˚ u, je potˇreba ji minimálnˇe dvakrát za jej´ı pr˚ ubˇeh zkontrolovat. Pokud odhal´ıme u prvn´ı kontroly odchylky v˚ uˇci plánu, m˚ uˇzeme realizovat protiopatˇren´ı a u druhé kontroly ovˇeˇr´ıme jejich u ´ˇcinnost a v pˇr´ıpadˇe jejich ne´ uˇcinnosti je modifikovat nebo naplánovat dalˇs´ı nápravná opatˇren´ı. Zv´ yˇs´ıme tak pravdˇepodobnost, ˇze ˇcinnost bude dokonˇcena podle plánu. 45

7. Kontrola, monitoring a reporting Uˇziteˇcnou souˇc´ ast´ı podávan´ ych zpráv m˚ uˇze b´ yt i pˇredpovˇed’ budouc´ı situace na dalˇs´ı obdob´ı nebo upozornˇen´ı na známé zmˇeny, o kter´ ych jiˇz dnes v´ıme, ˇze n´ as v budoucnu potkaj´ı. Na z´ avˇer jeˇstˇe dopln´ım, ˇze d˚ uleˇzitá je také kontrola a ovˇeˇren´ı podávan´ ych ’ zpr´ av, zda nejsou at uˇz u ´myslnˇe nebo ne´ umyslnˇe zkreslovány. Náklady na kontrolu zpr´ av se mohou jevit zbyteˇcné, ale negativn´ı následky rozhodnut´ı na z´ akladˇe zkreslen´ ych informac´ı mohou zp˚ usobit daleko vyˇsˇs´ı náklady.

46

Kapitola 8

Anal´ yza pr˚ ubˇ ehu projektu V praktické ˇc´ asti diplomové práce se zab´ yvám anal´ yzou pr˚ ubˇehu IT projektu s n´ azvem Systém vzdˇel´ av´ an´ı pro inovaci studijn´ıch program˚ u s podporou IT, jehoˇz ˇreˇsitelem je doc. Ing. Michal Brandejs, CSc. (vedouc´ı Centra v´ ypoˇcetn´ı techniky Fakulty informatiky Masarykovy univerzity). V anal´ yze pr˚ ubˇehu projektu vyuˇz´ıv´ am své praktické zkuˇsenosti z tohoto projektu z´ıskané na pozici metodického koordinátora. C´ılem anal´ yzy je pomoc´ı metod projektového managementu ovˇeˇrit pr˚ ubˇeh prob´ıhaj´ıc´ıho projektu, porovnat pr˚ ubˇeh s projektov´ ym plánem, ovˇeˇrit plnˇen´ı projektov´ ych c´ıl˚ u a analyzovat moˇzná rizika, která by mohla u ´spˇeˇsné dokonˇcen´ı projektu ohrozit. V´ ystupem anal´ yzy je nejen konstatován´ı st´ avaj´ıc´ıho stavu, ale u odchylek v˚ uˇci plánu také návrh nápravn´ ych opatˇren´ı, pˇr´ıp. zmˇeny v ˇr´ızen´ı projektu tak, aby byly vˇsechny plánované v´ ystupy projektu bezezbytku splnˇeny. Anal´ yza se soustˇred´ı na plnˇen´ı c´ıl˚ u, ˇcasového harmonogramu a na projektov´ a rizika. Hledisko ˇcerpán´ı a dodrˇzován´ı rozpoˇctu bylo v zadán´ı diplomové pr´ ace s pˇrihlédnut´ım na povahu projektu vypuˇstˇeno. Hlavn´ı poloˇzku rozpoˇctu analyzovaného projektu tvoˇr´ı osobn´ı náklady na projektov´ y t´ ym a poskytovatelem podpory nen´ı vyv´ıjen tlak na sn´ıˇzen´ı plánovan´ ych náklad˚ u, ale pouze na jejich efektivn´ı vyuˇz´ıván´ı pˇri naplnˇen´ı c´ıl˚ u (monitorovac´ıch indik´ ator˚ u) projektu. Pokud projektov´ y t´ ym napln´ı nˇekter´ y z plánovan´ ych monitorovac´ıch indik´ ator˚ u dˇr´ıv, neˇz bylo plánováno, pokraˇcuje v rámci moˇznost´ı d´ ale a jak z anal´ yzy vypl´ yvá, nˇekteré monitorovac´ı indikátory projekt pˇrekroˇc´ı v´ yraznˇe.

8.1

Pˇ redstaven´ı projektu

Projekt Systém vzdˇel´ av´ an´ı pro inovaci studijn´ıch program˚ u s podporou IT je spolufinancov´ an z Operaˇcn´ıho programu Vzdˇeláván´ı pro konkurenceschopˇ nost (Evropsk´ y soci´ aln´ı fond) a ze státn´ıho rozpoˇctu CR. Hlavn´ım c´ılem projektu je inovovat pˇredmˇety vyuˇcované na MU, zavést e-learningové materi´ aly a multimédia do v´ yuky. Projekt se proto zamˇeˇruje na vzdˇeláván´ı 47

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube uˇcitel˚ u a pracovn´ık˚ u MU. Projekt prob´ıhá 36 mˇes´ıc˚ u - od 1. 6. 2009 do 31. 5. 2012 a v dobˇe anal´ yzy pr˚ ubˇehu z˚ ustává do konce projektu pˇribliˇznˇe tˇretina ˇcasu. 8.1.1 Okolnosti E-learning na Masarykovˇe univerzitˇe u ´zce souvis´ı s Informaˇcn´ım systémem Masarykovy univerzity (IS MU), kter´ y nab´ız´ı sv´ ym uˇzivatel˚ um vedle n´ astroj˚ u pro administraci studia, komunikaˇcn´ıch nástroj˚ u, Obchodn´ıho centra MU pro elektronick´ y prodej sluˇzeb, Absolventské s´ıtˇe i vlastn´ı elearningové n´ astroje. Uˇcitelé tak m˚ uˇzou pˇr´ımo v IS MU tvoˇrit interaktivn´ı osnovy kurz˚ u s uˇcebn´ımi texty, studijn´ı materiály, odpovˇedn´ıky (elektronické testy), pouˇz´ıvat odevzdávárny (sloˇzky pro elektronické odevzdáván´ı u ´kol˚ u) nebo odkazy na dalˇs´ı zdroje. Tyto nástroje podporuj´ı vyuˇz´ıván´ı multimédi´ı – obr´ azk˚ u, audi´ı, vide´ı nebo animac´ı, které elektronické studijn´ı materi´ aly zatraktivn´ı a umoˇzn´ı lepˇs´ı pochopen´ı problematiky pˇredmˇetu. Tvorba e-learningov´ ych materi´ al˚ u vyˇzaduje urˇcitou u ´roveˇ n ICT gramotnosti, aby uˇcitel dok´ azal zvl´ adnout n´ astroje IS MU. (Pˇrehled tˇechto nástroj˚ u je uveden v pˇr´ıloze B.) Vytv´ aˇren´ı sloˇzitˇejˇs´ıch multimediáln´ıch objekt˚ u si vˇsak uˇz vyˇzaduje ICT odborn´ıky ovládaj´ıc´ı specializovan´ y software. V´ yvojov´ y t´ ym IS MU proto realizuje projekt Systém vzdˇel´ av´ an´ı pro inovaci studijn´ıch program˚ u s podporou IT, v rámci kterého vznikl pracovn´ı t´ ym ´ technik˚ u pro e-learning a pracovn´ı t´ ym technik˚ u pro multimédia. Ukolem t´ ymu pro e-learning je systematicky vzdˇelávat pracovn´ıky MU, zvyˇsovat jejich ICT gramotnost a uˇcit je zvládat pokroˇcilou inovaci studijn´ıch obor˚ u s podporou ICT, nebot’ inovace pˇredmˇet˚ u na MU u ´zce souvis´ı se správou pˇredmˇet˚ u prostˇrednictv´ım informaˇcn´ıho systému pro podporu v´ yuky a studia (IS MU). Sloˇzitˇejˇs´ı u ´kony, napˇr. tvorbu animac´ı a multimediáln´ıch objekt˚ u, digitalizaci audia a videa, stˇrih videa, tvorbu v´ yukov´ ych web˚ u a dalˇs´ı, které vyˇzaduj´ı pouˇzit´ı a znalost specializovaného software, zabezpeˇcuje t´ ym technik˚ u pro multimédia z centralizovaného pracoviˇstˇe s´ıdl´ıc´ıho na Fakultˇe informatiky. Oba t´ ymy navzájem u ´zce spolupracuj´ı a uˇcitel˚ um nab´ız´ı své sluˇzby pˇri splnˇen´ı podm´ınek stanoven´ ych projektem zcela zdarma. Zdroje informac´ı o projektu a jeho v´ ystupech: [3], [10], [11], [12]. 8.1.2 Z´ akazn´ık (c´ılov´ a skupina projektu) Z´ akazn´ıky projektu jsou uˇzivatelé IS MU. C´ılovou skupinu tvoˇr´ı akademiˇct´ı pracovn´ıci MU a dalˇs´ı pracovn´ıci zajiˇst’uj´ıc´ı podporu v´ yuky, kteˇr´ı vyuˇz´ıvaj´ı 48

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube e-learningov´ ych n´ astroj˚ u IS MU pro inovaci v´ yuky. Dalˇs´ı osoby podpoˇrené z projektu jsou pracovn´ıci pracuj´ıc´ı s aplikacemi v IS MU pro podporu studia a studenti bakal´ aˇrsk´ ych, magistersk´ ych a doktorsk´ ych program˚ u MU. 8.1.3 C´ıle projektu Hlavn´ım c´ılem projektu je inovovat pˇredmˇety vyuˇcované na MU vyuˇzit´ım elearningov´ ych n´ astroj˚ u a multimediáln´ıch prvk˚ u se zamˇeˇren´ım na vzdˇeláván´ı akademick´ ych a neakademick´ ych pracovn´ık˚ u MU. V rámci projektu jsou vytvoˇreny pracovn´ı t´ ymy pro vzdˇelávac´ı systém tak, aby v´ ystupem byly inovované pˇredmˇety, vyˇsˇs´ı IT gramotnost uˇzivatel˚ u a vzdˇelávac´ı materiály. C´ıle projektu: 1.

Inovace v´ yuky ve vybran´ ych pˇredmˇetech, tvorba elektronické formy v´ yuky s vyuˇzit´ım multimediáln´ıho obsahu, e-learningové aktivity a jejich zaˇrazen´ı do v´ yuky.

2.

Vzdˇel´ av´ an´ı pedagog˚ u na MU a zv´ yˇsen´ım ICT gramotnosti podpoˇren´ı jejich dovednosti pro inovaci pˇredmˇet˚ u.

3.

Vytipov´ an´ı a anal´ yza pˇredmˇet˚ u vhodn´ ych k inovaci.

4.

Vytvoˇren´ı postup˚ u pro vzdˇeláván´ı pedagog˚ u, osvˇetov´ ych materiál˚ ua jin´ ych multimedi´ aln´ıch materiál˚ u pro c´ılové skupiny a zajiˇstˇen´ı distribuce informac´ı k c´ılové skupinˇe (prostˇrednictv´ım pracovn´ıch t´ ym˚ u, Elport´ alu (e-learningového portálu) aj.).

5.

Inovovat obory a pˇredmˇety z pohledu vyuˇzit´ı ICT ve vzdˇeláván´ı.

6.

Vytvoˇren´ı systému vzdˇeláván´ı a podpory vyuˇz´ıván´ı ICT ve v´ yukovém procesu prostˇrednictv´ım dvou pracovn´ıch t´ ym˚ u.

8.1.4 Projektov´ y t´ ym Projektov´ y t´ ym sest´ av´ a z hlavn´ıho koordinátora projektu, koordinátora t´ ymu pro multimédia, metodického koordinátora a dvou t´ ym˚ u technik˚ u. Koordin´ ator projektu - se pod´ıl´ı na ˇr´ızen´ı projektu, administrativˇe a person´ aln´ıch z´ aleˇzitostech. Komunikuje s poskytovatelem podpory a vede porady k ˇr´ızen´ı a chodu projektu. Dále sleduje a vyhodnocuje plnˇen´ı moˇ ıd´ı t´ nitorovac´ıch indik´ ator˚ u projektu a kontroluje v´ ykon pracovn´ık˚ u. R´ ym ’ ymem technik˚ u pro technik˚ u pro e-learning a zajiˇst uje také koordinaci s t´ 49

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube multimédia a od obou t´ ym˚ u sb´ırá a zpracovává podklady pro monitorovac´ı zpr´ avy. Koordin´ ator t´ ymu pro multim´ edia - vede a koordinuje t´ ym technik˚ u, kteˇr´ı tvoˇr´ı multimediáln´ı obsah pro inovované pˇredmˇety, u ´ˇcastn´ı se strategick´ ych porad o projektu a vykonává administrativn´ı a organizaˇcn´ı pr´ ace v r´ amci projektu. Komunikuje s uˇciteli o realizovan´ ych zakázkách a pˇridˇeluje jim priority. Metodick´ y koordin´ ator projektu - je poradcem technik˚ u v od’ born´ ych ICT z´ aleˇzitostech a zaˇskoluje nové pracovn´ıky. Zjiˇst uje a analyzuje potˇreby c´ılové skupiny a sleduje trendy v oblasti e-learningu a vyuˇz´ıván´ı ICT ´ castn´ı se konferenc´ı, na kter´ ve vzdˇel´ av´ an´ı mimo univerzitu. Uˇ ych propaguje projekt i univerzitu a vymˇen ˇuje si zkuˇsenosti s odborn´ıky z jin´ ych univerzit. ˇ anky na konferenc´ıch, propagaˇcn´ımi texty a vytváˇren´ım propagaˇcn´ıch Cl´ materi´ al˚ u zajiˇst’uje publicitu projektu. T´ ym technik˚ u pro e-learning - je dislokován na jednotliv´ ych fakult´ ach MU (pˇribliˇznˇe 0,5 u ´vazku technika na fakultu) a do jeho kompetence spad´ a vzdˇel´ av´ an´ı uˇcitel˚ u a dalˇs´ıch pracovn´ık˚ u fakulty a asistence pˇri inovac´ıch pˇredmˇet˚ u. Pro c´ılovou skupinu organizuje prezentace, ˇskolen´ı, osvˇetové akce a vytv´ aˇr´ı návody, postupy a vzdˇelávac´ı materiály pro zvyˇsov´ an´ı ICT gramotnosti c´ılové skupiny. Uˇzivatelé se na pracovn´ıky t´ ymu pro e-learning obracej´ı také v pˇr´ıpadˇe technick´ ych problém˚ u pˇri inovac´ıch pˇredmˇet˚ u. T´ ym technik˚ u pro multim´ edia - sestává z odborn´ık˚ u na tvorbu vzdˇel´ avac´ıch web˚ u, tvorbu 2D a 3D animac´ı, stˇrih audia a videa, práci s fotografiemi a digitalizaci. Disponuje znalostmi, technikou i specializovan´ ym SW pro tvorbu pokroˇcilého multimediáln´ıho obsahu. T´ ym technik˚ u pro multimédia je k dispozici uˇcitel˚ um, pro nˇeˇz zabezpeˇcuj´ı v´ yrobu interaktivn´ıch multimedi´ aln´ıch studijn´ıch materiál˚ u. Oba t´ ymy spolu ˇc´ıtaj´ı 9 u ´vazk˚ u. 8.1.5 Anatomie projektu Projekt je realizov´ an 36 mˇes´ıc˚ u od 1. 6. 2009 do 31. 5. 2012. V pr˚ ubˇehu projektu je vykon´ av´ ano projektov´ ym t´ ymem celkem 5 kl´ıˇcov´ ych aktivit: 1.

Tvorba t´ ymu. 50

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube 2.

Vzdˇel´ av´ an´ı a zvyˇsov´ an´ı ICT gramotnosti.

3.

Pr˚ ubˇeˇzn´ a anal´ yza situace na fakultách.

4.

Tvorba vzdˇel´ avac´ıch materiál˚ u.

5.

Inovace obor˚ u.

Kl´ıˇcov´ a aktivita Tvorba t´ ymu prob´ıhala prvn´ı 3 mˇes´ıce, dalˇs´ı 4 kl´ıˇcové aktivity prob´ıhaj´ı paralelnˇe s poˇcátkem 4. mˇes´ıce aˇz do 36. mˇes´ıce. Tak velk´ a m´ıra soubˇeˇznosti kl´ıˇcov´ ych aktivit m´ırnˇe komplikuje plánován´ı a rozdˇelen´ı projektu do logicky navazuj´ıc´ıch celk˚ u, fáz´ı projektu. Proto je projekt rozdˇelen ˇcasovˇe do 7 etap kop´ıruj´ıc´ıch monitorovac´ı obdob´ı projektu (obdob´ı, za které se pod´ avá pr˚ ubˇeˇzná monitorovac´ı zpráva poskytovateli ˇ podpory - MSMT). Monitorovac´ı obdob´ı projektu: 1.

Obdob´ı 06/2009 - 08/2009.

2.

Obdob´ı 09/2009 - 02/2010.

3.

Obdob´ı 03/2010 - 08/2010.

4.

Obdob´ı 09/2010 - 02/2011.

5.

Obdob´ı 03/2011 - 08/2011.

6.

Obdob´ı 09/2011 - 02/2012.

7.

Obdob´ı 03/2012 - 05/2012.

V souˇcasnosti se projekt nacház´ı v 5. monitorovac´ım obdob´ı. Anal´ yza pr˚ ubˇehu projektu je proto zamˇeˇrená nejen na identifikaci problém˚ u, ale také na n´ avrh n´ apravn´ ych opatˇren´ı tak, aby se zjiˇstˇené odchylky oproti plánu stihly realizovat pomoc´ı n´ apravn´ ych akc´ı do plánovaného konce projektu, tzn. do 31. 5. 2012. Data, se kter´ ymi v anal´ yze pracuji, ˇcerpám z 1. - 4. monitorovac´ı zpr´ avy o pr˚ ubˇehu projektu.

8.2

Anal´ yza ˇ casov´ eho rozvrhu projektu a pr˚ ubˇ eˇ zn´ eho plnˇ en´ı c´ıl˚ u

Pˇri anal´ yze ˇcasového rozvrhu projektu a pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı c´ıl˚ u vycház´ım z projektové ˇz´ adosti, pr˚ ubˇeˇzn´ ych monitorovac´ıch zpráv o projektu, dokument˚ u o zmˇen´ ach v projektu a osobn´ıch zkuˇsenost´ı (sch˚ uzky koordinátor˚ u 51

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube projektu, sch˚ uzky projektov´ ych t´ ym˚ u, sledován´ı komunikace projektov´ ych t´ ym˚ u aj.).

8.2.1 WBS projektu Work Breakdown Structure (WBS) nen´ı souˇcást´ı projektové dokumentace. Projektov´ a ˇz´ adost sice WBS explicitnˇe nevyˇzaduje, ale obsahuje informace, ze kter´ ych lze WBS sestavit. Osobnˇe povaˇzuji WBS za jedno z nejn´ azornˇejˇs´ıch zobrazen´ı struktury a logiky projektu, a proto bych doporuˇcil vytv´ aˇret WBS i u projekt˚ u, kde nen´ı ve formáln´ıch poˇzadavc´ıch na dokumentaci v´ yslovnˇe poˇzadována. WBS mohou jednak vyuˇz´ıt koordin´ atoˇri projektu pˇri pl´ anován´ı, ˇr´ızen´ı a kontrole projektu, na druhé stranˇe jej´ı n´ azornost m˚ uˇze pomoct pochopit projekt jako celek hodnotitel˚ um, kteˇr´ı rozhoduj´ı o pˇridˇelen´ı financ´ı na realizaci projektu. Z tˇechto d˚ uvod˚ u jsem WBS projektu zrekonstruoval z informac´ı dostupn´ ych v projektové dokumentaci a vyuˇziji ji také pro proveden´ı anal´ yzy rozpracovanosti dle WBS. Prvn´ı u ´roveˇ n WBS je na obrázku 8.1. Dalˇs´ı u ´rovnˇe jsou zn´ azornˇeny na obr´ azc´ıch v podkapitole Analýza rozpracovanosti dle WBS 8.2.4.

Obr´ azek 8.1: WBS projektu (1. u ´roveˇ n).

52

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube 8.2.2 Harmonogram projektu Projekt je svou povahou netypick´ y. Kl´ıˇcové aktivity projektu prob´ıhaj´ı kromˇe u ´vodn´ıho sestaven´ı t´ ym˚ u paralelnˇe a jsou obt´ıˇznˇe plánovatelné. Projektov´ y t´ ym pro e-learning zajiˇst’uje napˇr. vzdˇeláván´ı uˇcitel˚ u v oblasti ICT formou individu´ aln´ıch a hromadn´ ych ˇskolen´ı nebo konzultac´ı, které popt´ avaj´ı sami uˇcitelé. Tud´ıˇz je plánován´ı tˇechto konzultac´ı a ˇskolen´ı v´ yraznˇe z´ avislé od aktu´ aln´ı popt´ avky i obdob´ı ˇskoln´ıho roku. V pˇr´ıpadˇe, ˇze maj´ı technici volné kapacity, mohou se vˇenovat propagaˇcnˇe-osvˇetov´ ym ˇcinnostem s c´ılem z´ıskat nové uˇcitele pro spolupráci. Tˇeˇzko je ale tyto ˇcinnosti moˇzné pl´ anovat dopˇredu. Jin´ a situace je u t´ ymu pro multimédia, kter´ y zpracovává ve spolupráci s uˇciteli zak´ azky s multimediáln´ım obsahem (tvorba v´ yukov´ ych web˚ u, animac´ı, digitalizace materi´ al˚ u, zpracován´ı audia a videa). Zpracován´ı zakázek t´ ymu pro multimédia vyˇzaduje nejen v´ıce ˇcasu, ale také spolupráci technik˚ u, napˇr. spolupr´ aci anim´ atora s web designerem, grafikem apod. Problematiku koordinace tohoto t´ ymu vˇcetnˇe plánován´ı u ´kol˚ u zpracovala ve své diplomové pr´ aci Metodika ˇr´ızen´ı a koordinace prac´ı pˇri vývoji software Jitka Daˇ nková [16]. 8.2.3 Monitorovac´ı indik´ atory C´ıle projektu jsou kvantifikovány a mˇeˇreny pomoc´ı monitorovac´ıch indik´ ator˚ u (definice monitorovac´ıch indikátor˚ u je uvedena na stranˇe 18). Pro sledov´ an´ı plnˇen´ı c´ıl˚ u projektu proto v anal´ yze sleduji plnˇen´ı tˇechto monitorovac´ıch indik´ ator˚ u: •

Poˇ cet podpoˇ ren´ ych osob v poˇ c´ ateˇ cn´ım vzdˇ el´ av´ an´ı - student˚ u - zahrnuje studenty inovovan´ ych pˇredmˇet˚ u a studenty, kteˇr´ı se z´ uˇcastnili hromadn´ ych ˇskolen´ı pro studenty. Plánovan´ y poˇcet takto podpoˇren´ ych student˚ u k 31. 5. 2012 je 8000.

•

Poˇ cet podpoˇ ren´ ych osob - pracovn´ık˚ u v dalˇ s´ım vzdˇ el´ av´ an´ı podpoˇrené osoby z ˇrad akademick´ ych a neakademick´ ych pracovn´ık˚ u tvoˇr´ı ti pracovn´ıci, kteˇr´ı se u ´ˇcastnili vzdˇeláván´ı (osobn´ı, telefonické nebo e-mailové konzultace, skupinového nebo individuáln´ıho ˇskolen´ı, inovace studijn´ıch materiál˚ u ve spolupráci s t´ ymem technik˚ u pro multimédia). Poˇcet takto podpoˇren´ ych pracovn´ık˚ u je plánovan´ ych 1000 z ˇrad akademik˚ u a 60 neakademick´ ych pracovn´ık˚ u k 31. 5. 2012.

•

Poˇ cet u ´ spˇ eˇ snˇ e podpoˇ ren´ ych osob v poˇ c´ ateˇ cn´ım vzdˇ el´ av´ an´ı student˚ u - za u ´spˇeˇsnˇe podpoˇrené studenty jsou povaˇzováni studenti, 53

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube kteˇr´ı u ´spˇeˇsnˇe absolvuj´ı inovovan´ y pˇredmˇet. K 31. 5. 2012 je plánováno 6000 u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych student˚ u. •

Poˇ cet u ´ spˇ eˇ snˇ e podpoˇ ren´ ych osob - pracovn´ık˚ u celkem u akademick´ ych pracovn´ık˚ u se povaˇzuj´ı za u ´spˇeˇsnˇe podpoˇrené ty osoby, které n´ aslednˇe vyuˇzij´ı z´ıskané ICT znalosti pro inovaci svého pˇredmˇetu. Takov´ ych akademik˚ u je plánováno k 31. 5. 2012 celkem 800 a 40 neakademick´ ych pracovn´ık˚ u, kteˇr´ı u ´spˇeˇsnˇe proˇsli ˇskolen´ım a znalosti vyuˇz´ıvaj´ı pro práci bez dalˇs´ı podpory ze strany pracovn´ık˚ u IS MU.

•

Poˇ cet podpoˇ ren´ ych osob - poskytovatel´ e sluˇ zeb - plánovan´ y poˇcet pracovn´ık˚ u, kteˇr´ı se pod´ılej´ı na plnˇen´ı c´ıl˚ u projektu.

•

Poˇ cet novˇ e vytvoˇ ren´ ych/inovovan´ ych kurz˚ u v r´ amci studijn´ıho programu - plánovan´ y poˇcet inovovan´ ych resp. novˇe vznikl´ ych kurz˚ u v r´ amci projektu je 270.

8.2.4 Anal´ yza rozpracovanosti dle WBS Projekt sest´ av´ a z 5 hlavn´ıch ˇcást´ı, znázornˇen´ ych na obrázku 8.1 prob´ıhaj´ıc´ıch pr˚ ubˇeˇznˇe formou etapa-br´ ana. V´ ystupy v jednotliv´ ych etapách jsou obt´ıˇznˇe pl´ anovatelné. Vzdˇel´ av´ an´ı pracovn´ık˚ u prob´ıhá na základˇe aktuáln´ı poptávky a je z´ avislé také na obdob´ı akademického roku (o prázdninách je poptávka po ˇskolen´ıch a konzultac´ıch menˇs´ı, ale rozd´ıly jsou i v rámci prob´ıhaj´ıc´ıho semestru). Vˇetˇsina konzultac´ı nav´ıc prob´ıhá ad-hoc, na základˇe aktuáln´ıho problému uˇcitele, kter´ y se na techniky obrac´ı. •

Sestaven´ı t´ ym˚ u (obrázek 8.2) probˇehlo zejména v prvn´ı etapˇe, kdy bylo potˇreba sestavit a zaˇskolit dva projektové t´ ymy. Probˇehlo v´ıcekolové v´ ybˇerové ˇr´ızen´ı, a následovalo zaˇskolen´ı pracovn´ık˚ u v oblasti BOZP, ochrany dat a soukrom´ı a odborného zaˇskolen´ı do elearningov´ ych n´ astroj˚ u IS MU. Poté byli pracovn´ıci um´ıstˇeni na jednotliv´ a pracoviˇstˇe. V prvn´ı etapˇe byly tedy vytvoˇreny t´ ymy. Fluktuace zamˇestnanc˚ u zp˚ usobuje, ˇze v´ ybˇer pracovn´ık˚ u prob´ıhá dle potˇreby také pr˚ ubˇeˇznˇe i v dalˇs´ıch etapách projektu. Bránou je plánovan´ y poˇcet podpoˇren´ ych osob - poskytovatelé sluˇzeb, pˇriˇcemˇz plán je stanoven dle aktu´ aln´ı situace vˇzdy pouze na následuj´ıc´ı etapu.

•

Systém vzdˇel´ av´ an´ı (obrázek 8.3) je tvoˇren vzdˇeláván´ım akademick´ ych a neakademick´ ych pracovn´ık˚ u, které prob´ıhá kaˇzdou etapu formou individu´ aln´ıch/hromadn´ ych ˇskolen´ı a konzultac´ı, dále telefonick´ ych a 54

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube

Obr´ azek 8.2: WBS element 1.1 Projektov´ y t´ ym vytvoˇren. osobn´ıch konzultac´ı techniky na vˇsech fakultách MU a hromadn´ ych ˇskolen´ı student˚ u. Bránu mezi etapami tvoˇr´ı poˇcet podpoˇren´ ych a u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych pracovn´ık˚ u a student˚ u. •

Pr˚ ubˇeˇznˇe dle aktu´ aln´ı situace prob´ıhá anal´ yza potˇreb fakult (obrázek 8.4), v r´ amci které technici ve spolupráci s pˇr´ısluˇsn´ ym prodˇekanem diskutuj´ı o situaci na fakultˇe, aktualizuj´ı seznamy spolupracuj´ıc´ıch uˇcitel˚ u a vytipov´ avaj´ı nové uˇcitele a pˇredmˇety vhodné pro inovaci. V r´ amci anal´ yzy potˇreb fakult provádˇej´ı technici také osvˇetovou ˇcinnost a informaˇcn´ı kampaˇ n o projektu. Anal´ yza je v kaˇzdé etapˇe aktualizov´ ana. 55


Obr´ azek 8.3: WBS element 1.2 Systém vzdˇeláván´ı vytvoˇren.

•

V kaˇzdé etapˇe jsou tvoˇreny vzdˇelávac´ı materiály (obrázek 8.4), v r´ amci kter´ ych vznikaj´ı metodické a instruktáˇzn´ı texty, návody a postupy. Podnˇety a námˇety k tvorbˇe vzdˇelávac´ıch materiál˚ u plynou 56


Obr´ azek 8.4: WBS element 1.3 Anal´ yza potˇreb provedena.

Obr´ azek 8.5: WBS element 1.4 Vzdˇelávac´ı materiály vytvoˇreny.

57


Obr´ azek 8.6: WBS element 1.5 Pˇredmˇety inovovány. z pr˚ ubˇeˇzné anal´ yzy situace na fakultách. Tyto jsou shromaˇzd’ovány na e-learningovém port´ alu a odkazovány z webov´ ych stránek projektu. •

Pˇredmˇety jsou inovovány (obrázek 8.6) v kaˇzdé etapˇe formou vyuˇz´ıv´ an´ı e-learningov´ ych nástroj˚ u v IS MU, kter´ ymi uˇcitelé inovuj´ı své pˇredmˇety s vyuˇzit´ım z´ıskan´ ych dovednost´ı v rámci systému vzdˇel´ av´ an´ı resp. ve spolupráci s t´ ymem technik˚ u pro multimédia. 58

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube Uˇziteˇcné by bylo provést anal´ yzu rozpracovanosti dle WBS pro kaˇzdou fakultu. K proveden´ı takové anal´ yzy by se vˇsak musel reálnˇe tvoˇrit plán pro kaˇzdou etapu a fakultu, kter´ y by nastavil bránu ke konci kaˇzdé etapy, ve které by se rozhodovalo, zda byly c´ıle etapy splnˇeny a na základˇe vyhodnocen´ı by se vytv´ aˇrel pl´ an do dalˇs´ı etapy. V souˇcasnosti je pl´ an tvoˇren pouze na u ´rovni souhrnného poˇctu za vˇsechny fakulty a soustˇred´ı se pouze na monitorovac´ı indikátory, jejichˇz plnˇen´ı je opoˇzdˇeno oproti p˚ uvodn´ımu plánu. V bránách na konci kaˇzdé etapy se vyhodnocuj´ı dosaˇzené v´ ysledky a rozhoduje se, jaké zmˇeny je potˇreba pˇrijat do dalˇs´ıch etap. 8.2.5 Pr˚ ubˇ eˇ zn´ e plnˇ en´ı c´ıl˚ u Pr˚ ubˇeˇzné plnˇen´ı kvantifikovateln´ ych c´ıl˚ u projektu - monitorovac´ıch indik´ ator˚ u uv´ ad´ım v n´ asleduj´ıc´ıch grafech v ˇcase, vˇzdy ke dni konce jednotliv´ ych etap (2. - 4. monitorovac´ıho obdob´ı). Prvn´ı monitorovac´ı obdob´ı neuv´ ad´ım z d˚ uvodu, ˇze trvalo prvn´ı tˇri mˇes´ıce, kdy se sestavoval pracovn´ı t´ ym a monitorovac´ı indik´ atory se za toto obdob´ı nevykazovaly. Modr´ y sloupec zn´ azorˇ nuje dosaˇzen´ y poˇcet monitorovac´ıho indikátoru ke dni ukonˇcen´ı ˇ projektu. Cervenou barvou je pro porovnán´ı uveden plánovan´ y poˇcet monitorovac´ıho indik´ atoru dle plánu, kter´ y byl pˇred zaˇcátkem projektu sestaven. Pl´ an plnˇen´ı monitorovac´ıch indikátor˚ u je na obrázku A.1 v pˇr´ıloze práce. Ke kaˇzdému grafu uv´ ad´ım komentáˇr, ve kterém vyhodnocuji zkouman´ y monitorovac´ı indik´ ator a jeho pr˚ ubˇeˇzné plnˇen´ı. Plán plnˇen´ı i grafy obsahuj´ı kumulativn´ı hodnoty monitorovac´ıch indikátor˚ u. Na grafu 8.7 je vidˇet, ˇze tento monitorovac´ı indikátor byl vysoce pˇrekroˇcen a pˇredpokl´ ad´ a se dalˇs´ı v´ yrazn´ y nár˚ ust. Naplˇ nován´ı tohoto indik´ atoru napom´ ahaj´ı zejména inovace velk´ ych pˇredmˇet˚ u (stovky student˚ u). Zkuˇsenosti technik˚ u ukazuj´ı, ˇze právˇe v tˇechto pˇredmˇetech maj´ı vyuˇcuj´ıc´ı nejvˇetˇs´ı z´ ajem o inovace studijn´ıch materiál˚ u i inovace formy zkouˇsen´ı (zkouˇsen´ı u PC nebo pomoc´ı skenován´ı a automatického vyhodnocen´ı p´ısemek). Technici vˇsech fakult se také pod´ılej´ı na u ´vodn´ıch hromadn´ ych ˇskolen´ıch pro studenty prvn´ıch roˇcn´ık˚ u, kde ˇskolen´ım podpoˇr´ı tis´ıce student˚ u. D´ıky tomu je poˇcet podpoˇren´ ych student˚ u v´ yraznˇe vyˇsˇs´ı oproti plánu. Graf 8.8 zn´ azorˇ nuje poˇcet podpoˇren´ ych osob z ˇrad akademick´ ych a neakademick´ ych pracovn´ık˚ u. Oproti plánu se projektov´ ym t´ ym˚ um daˇr´ı plnit tento indik´ ator také v´ yraznˇe rychleji a jeho naplnˇen´ı (resp. dosáhnut´ı pl´ anované hodnoty) se oˇcekává jiˇz v prob´ıhaj´ıc´ım monitorovac´ım obdob´ı. Proto pˇredpokl´ ad´ am na konci projektu, podobnˇe jako u pˇredchoz´ıho grafu, v´ yrazné pˇrev´ yˇsen´ı pl´ anovaného poˇctu. 59


Obr´ azek 8.7: Podpoˇrené osoby - studenti.

Obr´ azek 8.8: Podpoˇrené osoby - pracovn´ıci. Poˇcet u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych student˚ u na grafu 8.9 znázorˇ nuje také velké pˇrekroˇcen´ı pl´ anu. D˚ uvody tohoto pˇrekroˇcen´ı jsou podobné, jak jsem popisoval u grafu 8.7. Zv´ yˇsenou pozornost si zaslouˇz´ı graf 8.10 znázorˇ nuj´ıc´ı poˇcet u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych pracovn´ık˚ u. Z grafu je vidˇet, ˇze plnˇen´ı indikátoru bylo proti pl´ anu opoˇzdˇené a k 31. 8. 2010 byl poˇcet u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych osob pouze 72 z pl´ anovan´ ych 410. Toto zpoˇzdˇen´ı bylo zp˚ usobeno zejména problematick´ ym 60


´ eˇsnˇe podpoˇrené osoby - studenti. Obr´ azek 8.9: Uspˇ

´ eˇsnˇe podpoˇrené osoby - pracovn´ıci. Obr´ azek 8.10: Uspˇ v´ ykladem toho, jak spr´ avnˇe vykazovat kaˇzdou u ´spˇeˇsnˇe podpoˇrenou osobu a jaké doklady maj´ı b´ yt evidovány ke kaˇzdé takové osobˇe. Koordin´ atoˇri projektu na základˇe nepˇr´ızniv´ ych v´ ysledk˚ u k 31. 8. 2010 pˇripravili pl´ an zamˇeˇren´ y na z´ıskáván´ı u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych osob. Ve spolupr´ aci s techniky jednotliv´ ych fakult stanovili poˇcet podpoˇren´ ych osob pro kaˇzdou fakultu na vˇsechna dalˇs´ı monitorovac´ı obdob´ı tak, aby ke konci projektu byl pl´ anovan´ y poˇcet dosaˇzen. Pˇri sestavován´ı plánu nápravn´ ych 61

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube opatˇren´ı vid´ım jako velice pˇr´ınosnou spolupráci s techniky, se kter´ ymi jsme pl´ anované poˇcty konzultovali. Pˇri stanoven´ı poˇct˚ u pro jednotlivé fakulty nen´ı jedin´ ym faktorem velikost fakulty (poˇcet uˇcitel˚ u na fakultˇe). Napˇr. na Fakultˇe informatiky je prostor pro vzdˇeláván´ı v oblasti ICT v´ yraznˇe menˇs´ı, neˇz na humanitnˇe orientovan´ ych fakultách. Zároveˇ nu ´ˇcast na tvorbˇe plánu zvyˇsuje pocit odpovˇednosti za dosaˇzen´ı v´ ysledk˚ u a vytváˇr´ı prostor pro budov´ an´ı t´ ymového ducha. Technici si mohou navzájem vypomáhat a fakulty, které nemaj´ı problém s plnˇen´ım tohoto indikátoru mohou nav´ yˇsit plán a pomoct tak technik˚ um z fakult, kde nen´ı prostor pro z´ıskáván´ı u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych osob.

Obr´ azek 8.11: Poˇcet inovovan´ ych/nov´ ych kurz˚ u. Poˇcet inovovan´ ych kurz˚ u a jeho plnˇen´ı znázornˇené na grafu 8.11 u ´zce souvis´ı s poˇctem u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych pracovn´ık˚ u (ti, kteˇr´ı inovuj´ı pˇredmˇet). Navrˇzené opatˇren´ı pro zv´ yˇsen´ı poˇctu u ´sp. podpoˇren´ ych pracovn´ık˚ u bude m´ıt proto vliv i na poˇcet inovovan´ ych pˇredmˇet˚ u. U poˇctu poskytovatel˚ u sluˇzeb (pracovn´ık˚ u pod´ılej´ıc´ıch se na plnˇen´ı c´ıl˚ u projektu) na grafu 8.12 se pˇredpokládá naplnˇen´ı jiˇz v aktuáln´ım monitorovac´ım obdob´ı. K plnˇen´ı tohoto indikátoru pˇrisp´ıvá pˇrirozená fluktuace zamˇestnanc˚ u. 8.2.6 Vyhodnocen´ı a n´ avrh opatˇ ren´ı Anal´ yza pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı monitorovac´ıch indikátor˚ u ukázala velké v´ ykyvy. Nˇekteré indik´ atory jsou v´ yraznˇe pˇrekraˇcovány, jiné jsou oproti plánu ve 62


Obr´ azek 8.12: Poskytovatelé sluˇzeb. skluzu. Pracovn´ı t´ ymy by se mˇely proto v dalˇs´ıch etapách soustˇredit hlavnˇe na z´ısk´ av´ an´ı u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych osob - pracovn´ık˚ u a inovovan´ ych pˇredmˇet˚ u. Na z´ akladˇe v´ ysledk˚ u anal´ yzy navrhuji realizovat tato opatˇren´ı: •

D˚ usledné pl´ anov´ an´ı a pr˚ ubˇeˇzné monitorován´ı plnˇen´ı problematick´ ych indik´ ator˚ u. Indik´ atory poˇcet u ´spˇeˇsnˇe podpoˇrených osob - pracovn´ık˚ u a poˇcet inovovaných pˇredmˇet˚ u navrhuji d˚ uslednˇe plánovat na kaˇzdou etapu pro kaˇzdou fakultu zvláˇst’. Technici by si mˇeli vést jmenovité seznamy osob, s nimiˇz spolupracuj´ı, a vést v patrnosti nejen u ´spˇeˇsnˇe podpoˇrené osoby (jiˇz vykázané), ale i osoby, jeˇz se u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ymi teprve stanou (osoby, jeˇz na inovac´ıch aktuálnˇe pracuj´ı). Dodrˇzov´ an´ı pl´ anu dále navrhuji kontrolovat také pr˚ ubˇeˇznˇe na osobn´ıch sch˚ uzk´ ach koordinátor˚ u s techniky. Pˇri ukonˇcen´ı kaˇzdé etapy doporuˇcuji vyhodnocen´ı plnˇen´ı plánu na spoleˇcné sch˚ uzce technik˚ u, kde si budou moct navzájem vymˇenit zkuˇsenosti s dodrˇzován´ım plánu, au ´spˇeˇsnˇejˇs´ı technici budou m´ıt prostor podpoˇrit a inspirovat ty ménˇe u ´spˇeˇsné.

•

Osloven´ı jiˇz podpoˇren´ ych osob, které zat´ım nevyuˇzily z´ıskané ICT dovednosti pro inovaci nˇekterého ze sv´ ych pˇredmˇet˚ u (nejsou tedy zaˇrazené mezi u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ymi). Nˇekteré podpoˇrené osoby mohly pˇredmˇet inovovat bez zpˇetné vazby technik˚ um. Proto se otev´ırá prostor pro osloven´ı tˇechto osob, resp. zkontrolován´ı, zda ve sv´ ych 63

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube pˇredmˇetech inovace nevykonaly bez vˇedom´ı technika. V pˇr´ıpadˇe, ˇze se tak stalo, zabezpeˇc´ı technik pˇr´ısluˇsné fakulty formáln´ı náleˇzitosti pro vyk´ az´ an´ı inovace. Takov´ ym zp˚ usobem se z´ıská jak u ´spˇeˇsnˇe podpoˇrená osoba, tak inovovan´ y pˇredmˇet. •

Zmˇena ˇr´ızen´ı projektu. Z anal´ yzy vyplynulo, ˇze ˇcinnosti realizované v r´ amci projektu jsou tˇeˇzko pˇredv´ıdatelné a t´ım i obt´ıˇznˇe plánovatelné. Nav´ıc vedle sebe p˚ usob´ı dva nezávislé pracovn´ı t´ ymy pln´ıc´ı rozd´ılné u ´koly. Pro zjednoduˇsen´ı ˇr´ızen´ı a plánován´ı proto navrhuji nahl´ıˇzet na projekt jako na program skládaj´ıc´ı se z v´ıce projekt˚ u. Pˇr´ıklad WBS takového programu a jednotliv´ ych projekt˚ u uvád´ım na obrázku 8.13.

Obr´ azek 8.13: WBS programu. WBS jednotliv´ ych projekt˚ u by pˇreváˇznˇe odpov´ıdaly rozkladu jednotliv´ ych element˚ u WBS na obrázc´ıch v kapitole 8.2.4 s t´ım, ˇze program obsahuje nav´ıc samostatn´ y projekt pro ˇreˇsen´ı prioritn´ıch u ´kol˚ u. Pl´ anov´ an´ı takového programu a jeho projekt˚ u by bylo postaveno 64

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube na principu etapa-brána s t´ım, ˇze by byly c´ıle projektu plánovány pro kaˇzdou etapu a individuálnˇe pro jednotlivé fakulty. Vyhodnocen´ı pl´ an˚ u by prob´ıhalo na konci kaˇzdé etapy a souˇcasnˇe s vyhodnocen´ım by se vytv´ aˇrel pl´ an do následuj´ıc´ıho obdob´ı. V´ yhodou oproti st´ avaj´ıc´ımu stavu by byla lepˇs´ı plánovatelnost samostatn´ ych projekt˚ u a t´ım i ulehˇcené ˇr´ızen´ı a kontrola. Souˇcasné rozdˇelen´ı koordinátor˚ u (hlavn´ı koordinátor vede také t´ ym technik˚ u pro e-learning) bych zmˇenil tak, aby hlavn´ı koordinátor mˇel na starosti pouze program jako takov´ y a koordinaci projekt˚ u v rámci programu. Bˇehem exponovan´ ych obdob´ı (odevzdáván´ı monitorovac´ı zpr´ avy, prob´ıhaj´ıc´ıho auditu aj.) by byl tak hlavn´ı koordinátor odlehˇcen od povinnost´ı souvisej´ıc´ıch s ˇr´ızen´ım t´ ymu technik˚ u pro elearning. Ten by mohl vést bud’ metodick´ y koordinátor, nebo nˇekter´ y ze zkuˇsen´ ych ˇclen˚ u t´ ymu. •

Z´ısk´ av´ an´ı nov´ ych uˇcitel˚ u ke spolupráci. Dosud se osvˇetová ˇcinnost, do které z´ısk´ av´ an´ı nov´ ych uˇcitel˚ u pro spolupráci patˇr´ı, v rámci projektu realizovala pˇredevˇs´ım formou fakultn´ıch prezentac´ı, kde technici ukazovali realizované zakázky na fakultˇe a snaˇzili se uˇcitele inspirovat a vzbudit v nich nadˇsen´ı pro vyuˇz´ıván´ı ICT ve v´ yuce. Zkuˇsenosti vˇsak ukazuj´ı, ˇze u ´ˇcast na tˇechto prezentac´ıch b´ yvá vzhledem k potenciálu fakult n´ızk´ a. D˚ uvody n´ızké u ´ˇcasti jsou bud’ obsah, kter´ y nezaujme uˇcitele (nˇekteˇr´ı uˇcitelé jiˇz maj´ı základn´ı znalosti a pˇrehled, proto nepovaˇzuji svou u ´ˇcast za pˇr´ınosnou) nebo nevyhovuj´ıc´ı ˇcas prezentace (uˇcitelé jsou pˇr´ıliˇs vyt´ıˇzen´ı, maj´ı v´ yuku nebo jiné povinnosti). Proto navrhuji klasické prezentace nahradit konceptem open-space konferenc´ı.

Open-space konference Koncept open-space konference navrhl a popsal jist´ y pan Harrison Owen, kter´ y na z´ akladˇe zkuˇsenost´ı z poˇrádán´ı konferenc´ı zjistil, ˇze u ´ˇcastn´ıci konference povaˇzuj´ı za nejpˇr´ınosnˇejˇs´ı pˇrestávky na kávu, které jim nejv´ıc pomohly k vz´ ajemné v´ ymˇenˇe zkuˇsenost´ı a kontakt˚ u. Proto se Harrison Owen rozhodl organizovat konferenci jako velkou pˇrestávku na kávu. V r´ amci podpoˇren´ı z´ısk´ aván´ı nov´ ych uˇcitel˚ u ke spolupráci navrhuji zorganizovat na fakult´ ach open-space konference, v rámci nichˇz technici pˇriprav´ı nˇekolik stanoviˇst’, na kter´ ych budou prezentovat napˇr. zaj´ımavé interaktivn´ı osnovy z dané fakulty, odpovˇedn´ıky, zkouˇsen´ı skenován´ım, zakázky t´ ymu technik˚ u pro multimédia, aj. Kaˇzdé takové stanoviˇstˇe je potˇreba vy65

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube bavit technikou (notebook, monitor resp. projektor, skener pro skenován´ı p´ısemek). D˚ uleˇzité je, aby si uˇcitelé mohli e-learning osahat a s prezentuj´ıc´ımi techniky ˇzivˇe diskutovat. D´ıky tomu dokáˇzou technici prezentaci operativnˇe nasmˇerovat tam, kam povaˇzuj´ı pro aktuáln´ı skupinu vyuˇcuj´ıc´ıch za zaj´ımavé a pˇr´ınosné. Ideáln´ı stav je skupinka max. 3 uˇcitel˚ u na kaˇzdém stanoviˇsti. Samozˇrejmost´ı je masivn´ı informaˇcn´ı kampaˇ n vˇsemi dostupn´ ymi kan´ aly (V´ yvˇeska v IS MU, pap´ırové letáky na v´ yvˇeskách, poˇzádat o podporu prodˇekan˚ u a prostˇrednictv´ım nich oslovit c´ılovou skupinu hromadn´ ym e-mailem, ...). Organizace open-space konference m´ısto klasické prezentace má pro analyzovan´ y projekt tyto v´ yhody: •

Otevˇren´ y ˇcas - konference m˚ uˇze prob´ıhat cel´ y den a uˇcitelé se mohou z´ uˇcastnit v té dobˇe, která jim vyhovuje a na tak dlouho, jak jim dovol´ı moˇznosti.

•

Prostor pro osobn´ı kontakt a okamˇzitá zpˇetná vazba - moˇznost prezentovat uˇcitel˚ um pˇresnˇe to, co je zaj´ımá.

•

Z´ aˇzitkové prezentace - napˇr. ukázka jak prob´ıhá zkouˇsen´ı u PC nebo zkouˇsen´ı skenov´ an´ım.

•

Bohat´ y obsah, kter´ y by se do klasické 1-2 hod. prezentace neveˇsel.

K tomu, aby byla open-space konference velkou pˇrestávkou na kávu samozˇrejmˇe neodmyslitelnˇe patˇr´ı zabezpeˇcen´ı obˇcerstven´ı. Organizaˇcn´ı n´ aroˇcnost je vzhledem k pˇr´ınos˚ um akceptovatelná. Doporuˇcuji v pilotn´ım bˇehu vyzkouˇset koncept na vybrané fakultˇe a po vyhodnocen´ı ho pˇr´ıpadnˇe zopakovat na dalˇs´ıch fakultách.

8.3

Anal´ yza rizik projektu

Anal´ yzu rizik projektu jsem zaˇradil za anal´ yzu ˇcasového rozvrhu projektu a pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı c´ıl˚ u zámˇernˇe. V teoretické ˇcásti jsem popsal, ˇze rizika projektu se v jeho pr˚ ubˇehu mˇen´ı. Nˇekterá se sniˇzuj´ı nebo zanikaj´ı u ´plnˇe, jin´ a se naopak v pr˚ ubˇehu realizace zvyˇsuj´ı nebo vznikaj´ı rizika nová. Proto je d˚ uleˇzité hodnotit rizika vzhledem k aktuáln´ım okolnostem a stavu pr˚ ubˇehu projektu. V naˇsem pˇr´ıpadˇe budou proto pˇredmˇetem anal´ yzy ta rizika, kter´ a by mohla ohrozit u ´spˇeˇsné naplnˇen´ı c´ıl˚ u projektu, coˇz jsou na z´ akladˇe provedené anal´ yzy pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı c´ıl˚ u monitorovac´ıch indikátory poˇcet u ´spˇeˇsnˇe podpoˇrených osob - pracovn´ık˚ u a poˇcet inovovaných pˇredmˇet˚ u. 66

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube 8.3.1 SWOT anal´ yza projektu Siln´ e str´ anky projektu •

Bohaté zkuˇsenosti koordinátor˚ u s podobn´ ymi projekty.

•

Zkuˇsen´ y projektov´ y t´ ym.

•

Z´ ajem uˇcitel˚ u MU o vyuˇz´ıván´ı ICT ve v´ yuce.

•

Kvalitn´ı z´ azem´ı IS MU.

Slab´ e str´ anky projektu •

V´ yhradn´ı podpora e-learningov´ ych nástroj˚ u IS MU.

•

V projektu nejsou alokovány finanˇcn´ı prostˇredky pro motivaci uˇcitel˚ u, kteˇr´ı vytv´ aˇr´ı e-learningové materiály.

Pˇ r´ıleˇ zitosti projektu •

Napjaté rozpoˇcty fakult nedovoluj´ı podporu ICT ve vzdˇeláván´ı na fakultn´ı u ´rovni, proto mohou technici v rámci projektu toto m´ısto vyplnit.

•

Pr˚ uzkum mezi studenty MU publikovan´ y na studentském portálu Lemur [4] uk´ azal, ˇze studenti od uˇcitel˚ u vyslovenˇe poˇzaduj´ı studijn´ı materi´ aly v elektronické podobˇe.

•

Pˇr´ıleˇzitost podpoˇrit novˇe pˇr´ıchoz´ı uˇcitelé, kteˇr´ı se potˇrebuj´ı rychle zorientovat v IS MU.

•

Podpora doktorand˚ u, kteˇr´ı v rámci sv´ ych studijn´ıch povinnost´ı uˇc´ı pˇredmˇety.

Hrozby projektu •

Chybnˇe proveden´ a veˇrejná zakázka.

•

Administrativn´ı chyba ve v´ ykaznictv´ı.

•

N´ızk´ y z´ ajem uˇcitel˚ u o spolupráci z d˚ uvodu realizace vlastn´ıch projekt˚ u. (Pokud uˇcitelé inovuj´ı pˇredmˇet v rámci svého projektu, nemohou vyuˇz´ıvat sluˇzeb t´ ym˚ u technik˚ u.)

•

Mˇen´ıc´ı se legislativa OP VK (zmˇeny a doplnˇen´ı pˇr´ıruˇcek, naˇr´ızen´ı, metodick´ ych pokyn˚ u ...). 67

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube Na sestaven´ı SWOT anal´ yzy se formou brainstormingu pod´ıleli tito zamˇestnanci: koordin´ atorka projektu, koordinátorka t´ ymu pro multimédia, projektov´ y manaˇzer (jiného projektu), a metodick´ y koordinátor projektu (autor). 8.3.2 Identifikovan´ a rizika Identifikace rizik probˇehla formou brainstormingov´ ych sch˚ uzek, jichˇz se u ´ˇcastnili koordin´ atoˇri projektu. Tabulky 8.1 a 8.2 zachycuj´ı identifikovaná rizika, ohodnocen´ı jejich z´ avaˇznosti a návrh opatˇren´ı pro eliminaci rizik. 8.3.3 Vyhodnocen´ı rizik a opatˇ ren´ı na jejich sn´ıˇ zen´ı Anal´ yza rizik odhaluje, jak zrádná m˚ uˇze b´ yt administrativa u OP VK projekt˚ u. Nejnepˇr´ıjemnˇejˇs´ı dopady z identifikovan´ ych rizik maj´ı právˇe rizika administrativn´ı povahy. Chyba pˇri realizaci veˇrejné zakázky nebo chyba ve v´ ykaznictv´ı mohou vést aˇz k odnˇet´ı finanˇcn´ı podpory. Pro sn´ıˇzen´ı tˇechto rizik je potˇrebn´ y v´ ybˇer zkuˇseného projektového manaˇzera i jeho pr˚ ubˇeˇzné ˇ vzdˇel´ av´ an´ı formou u ´ˇcasti na semináˇr´ıch poˇrádan´ ych MSMT nebo Odborem projektové podpory MU. Forma proveden´ı anal´ yzy rizik, ve spolupráci s koordinátory projektu, mˇela tu v´ yhodu, ˇze navrˇzená opatˇren´ı byla zároveˇ n schválená a prom´ıtnutá do ˇr´ızen´ı projektu. Na brainstormingov´ ych sch˚ uzkách koordinátor˚ u projektu jsme identifikovali také rizika, kter´ a byla v minulosti pro projekt aktuáln´ı, ale vzhledem k pokroˇcilému stadiu projektu a dosaˇzen´ ym pr˚ ubˇeˇzn´ ym v´ ysledk˚ um jiˇz nepˇredstavuj´ı pro projekt nebezpeˇc´ı a mezi identifikovaná rizika jsem je nezaˇradil. ˇ Cernou labut´ı1 projektu byly problémy pˇri vybavovan´ı pracoviˇst’ technik˚ u, kdy se nestihla zrealizovat ˇcasovˇe i administrativnˇe nároˇcná veˇrejná zak´ azka na n´ akup vybaven´ı (PC pro techniky). Chybˇej´ıc´ı vybaven´ı bylo n´ aslednˇe doˇcasnˇe zap˚ ujˇceno z Fakulty informatiky, takˇze plnˇen´ı c´ıl˚ u projektu nebylo ohroˇzeno.

8.4

Z´ avˇ ery plynouc´ı z anal´ yzy pr˚ ubˇ ehu projektu

Anal´ yza pr˚ ubˇehu projektu ukázala, ˇze tak rozsáhl´ y projekt skládaj´ıc´ı se z velkého poˇctu nepˇredv´ıdateln´ ych ˇcinnost´ı je jednak nároˇcné plánovat a t´ım i efektivnˇe kontrolovat a ˇr´ıdit. Samotná kontrola pr˚ ubˇehu projektu je bez 1. Teorii ˇcern´ ych labut´ı popisuji v kapitole 6.1.8

68

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube Riziko

Velikost rizika

Opatˇ ren´ı pro eliminaci

Administrativn´ı chyba

Vysoké

´ cast koordinátora projektu odUˇ povˇedného za administrativu na seˇ mináˇr´ıch organizovan´ ych MSMT a

Kˇr´ıˇzen´ı projekt˚ u

Stˇredn´ı

Fluktuace kl´ıˇcov´ ych zamˇestnanc˚ u

Stˇredn´ı

Odborem projektové podpory MU. Aby se pˇredeˇslo pˇr´ıpad˚ um, ˇze uˇcitele realizuj´ı vlastn´ı projekt (OP VK, ˇ ...) a námi provedené inoFRVS, vace si v nˇem vykazuj´ı, je potˇreba pˇred zahájen´ım spolupráce zkontrolovat, zda uˇcitel nemá na inovaci vlastn´ı projekt a informovat o problému kˇr´ıˇzen´ı. Lze také nechat podepsat prohláˇsen´ı o tom, ˇze námi podpoˇrené inovace nebude vykazovat v jin´ ych projektech. Fluktuace kl´ıˇcov´ ych zamˇestnanc˚ u projektu, pˇredevˇs´ım koordinátor˚ u projektu se zkuˇsenostmi s administrativou by byla pro projekt velice nepˇr´ıjemná. Spolupráce koordinátor˚ u na pˇr´ıpravˇe monitorovac´ıch zpráv a dalˇs´ı administrativy zabezpeˇc´ı sd´ılen´ı a pˇredáván´ı zkuˇsenost´ı mezi zamˇestnanci tak, aby byli v pˇr´ıpadˇe potˇreby zastupiteln´ı.

Tabulka 8.1: Identifikovaná rizika I. pr˚ ubˇeˇznˇe revidovan´ ych detailn´ıch plán˚ u pouh´ ym konstatován´ım stavu a konstatov´ an´ım toho, co by se mˇelo udˇelat l´ıp. Nezahrnuje uˇz ale konkrétn´ı zmˇeny pˇredem pl´ anovan´ ych krok˚ u a revizi p˚ uvodn´ıho plánu tak, aby bylo dosaˇzeno pl´ anovan´ ych v´ ysledk˚ u v term´ınu a mohly b´ yt kontrolovány dosaˇzené d´ılˇc´ı v´ ysledky a postup na projektu. U analyzovaného projektu se d´ıky sehran´ ym projektov´ ym t´ ym˚ um s v´ıcelet´ ymi zkuˇsenostmi v dané oblasti daˇr´ı c´ıle plnit i bez podrobnˇejˇs´ıch pl´ an˚ u a kontroly jejich dodrˇzován´ı. Monitorovac´ı indikátory, které jsou ve 69

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube Riziko Mal´ a podpora veden´ı fakult

Zmenˇsen´ı skupiny

c´ılové

Velikost rizika N´ızké

N´ızké

Opatˇ ren´ı pro eliminaci Pro hladk´ y pr˚ ubˇeh inovac´ı je ˇzádouc´ı podpora veden´ı fakult, bez n´ıˇz by nemˇeli technici na fakultách potˇrebné zázem´ı (napˇr. pracovn´ı m´ısto, pˇr´ıstup k tiskárnˇe, skener). V rámci projektu je provádˇená pr˚ ubˇeˇzná anal´ yza potˇreb jednotliv´ ych fakult, v rámci n´ıˇz jsou technici v kontaktu s pˇr´ısluˇsn´ ymi prodˇekany fakult. Technici tak p˚ usob´ı v synergii se zájmy fakult. V rámci projektu jsou podporovány inovace v prostˇred´ı IS MU. V pˇr´ıpadˇe, ˇze by uˇcitelé zaˇcali preferovat jiné technologie, c´ılová skupina projektu by se mohla zmenˇsovat. Technici proto zjiˇst’uj´ı potˇreby uˇcitel˚ u a ve spolupráci s v´ yvojov´ ym t´ ymem IS MU se aplikace pˇrizp˚ usobuj´ı potˇrebám c´ılové skupiny.

Tabulka 8.2: Identifikovaná rizika II. skluzu oproti pl´ anu, jsou projednávány na sch˚ uzkách projektov´ ych t´ ym˚ u, kde se hledaj´ı ˇreˇsen´ı a pl´ anuj´ı nápravná opatˇren´ı. V´ ysledky anal´ yzy projektu i mnou navrˇzená opatˇren´ı (v kapitole 8.2.6) jsem prezentoval koordinátor˚ um projektu na pracovn´ıch sch˚ uzkách. Z navrˇzen´ ych opatˇren´ı byla pˇrijata tato: •

D˚ usledné pl´ anov´ an´ı a pr˚ ubˇeˇzné monitorován´ı plnˇen´ı problematick´ ych indik´ ator˚ u - koordinátoˇri sestavili na spoleˇcné pracovn´ı sch˚ uzce obou t´ ym˚ u technik˚ u podrobné plány pro problematické monitorovac´ı indik´ atory. Technici kaˇzdé fakulty maj´ı stanoven´ y poˇcet u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych osob a poˇcet inovovan´ ych pˇredmˇet˚ u, kter´ y mus´ı do konce aktu´ aln´ı etapy naplnit. Souˇcasnˇe prob´ıhaj´ı osobn´ı sch˚ uzky koordin´ ator˚ u s techniky, kde koordinátoˇri individuálnˇe prob´ıraj´ı jmenné 70

´ za pr˚ ˇhu projektu 8. Analy ube seznamy uˇcitel˚ u a pˇredmˇet˚ u fakulty a pomáhaj´ı hledat technik˚ um ˇreˇsen´ı pro z´ısk´ an´ı u ´spˇeˇsnˇe podpoˇren´ ych osob a inovovan´ ych pˇredmˇet˚ u. •

Osloven´ı jiˇz podpoˇren´ ych osob - na pracovn´ı sch˚ uzce dostali technici za u ´kol zrevidovat vykázané podpoˇrené osoby a zkontrolovat, zda neinovovali nˇekter´ y ze sv´ ych pˇredmˇet˚ u bez zpˇetné vazby technik˚ um.

•

Z´ısk´ av´ an´ı nov´ ych uˇcitel˚ u ke spolupráci - návrh realizace open-space konference byl koordinátory projektu podpoˇren a v souˇcasnosti je napl´ anovan´ a na z´ aˇr´ı 2011 pilotn´ı realizace open-space konference na Lékaˇrské fakultˇe. Na základˇe vyhodnocen´ı pilotn´ı konference (poˇctu u ´ˇcastn´ık˚ u, zpˇetné vazby, ...) se koordinátoˇri dále rozhodnou pro pˇr´ıpadnou realizaci i na dalˇs´ıch fakultách.

Navrˇzen´ a zmˇena v ˇr´ızen´ı projektu nebyla pˇrijata z d˚ uvodu ˇcasové a organizaˇcn´ı n´ aroˇcnosti jej´ıho proveden´ı na prob´ıhaj´ıc´ım projektu.

71

Kapitola 9

Z´ avˇ er DP V diplomové pr´ aci jsem plnil zadán´ı, které sestávalo z dvou hlavn´ıch ˇcást´ı. Proto i pr´ aci lze pomyslnˇe rozdˇelit na dvˇe ˇcásti. Prvn´ı, ve které jsem popsal teoretické z´ aklady projektového managementu a problematiku plánován´ı projekt˚ u, ˇr´ızen´ı rizik, kontroly a monitoringu. C´ılem práce bylo v teoretické ˇc´ asti prozkoumat a popsat nˇekteré metody a postupy, které mohou pomoct projektov´ ym manaˇzer˚ um efektivnˇe plánovat a ˇr´ıdit projekty. Zaj´ımavé bylo pro mne srovnán´ı teorie a praxe. D´ıky Interim Projectu (pracovn´ı st´ aˇze, kter´ a byla souˇcást´ı studia) jsem mˇel moˇznost seznámit se s kaˇzdodenn´ımi pracovn´ımi ˇcinnostmi projektového manaˇzera a také s postupy projektového managementu, které se reálnˇe vyuˇz´ıvaj´ı pˇri ˇr´ızen´ı projekt˚ u. Za nejvˇetˇs´ı v´ yhodu mého Interim Projectu povaˇzuji u ´ˇcast na v´ıce realizovan´ ych projektech a z´ aroveˇ n spolupráci na vypracováván´ı projektov´ ych ˇz´ adost´ı nebo z´ avˇereˇcn´ ych zpráv o projektu. Bylo mi tak umoˇznˇeno prakticky si vyzkouˇset velkou ˇc´ ast toho, co jsem v teoretické ˇcásti práce popisoval. Nejviditelnˇejˇs´ı rozd´ıl teorie a praxe vid´ım v ˇr´ızen´ı rizik projektu, které literatura d˚ uraznˇe doporuˇcuje monitorovat a ˇr´ıdit pr˚ ubˇeˇznˇe. V praxi jsem se s ˇr´ızen´ım rizik setkal pouze v u ´vodn´ıch fáz´ıch projekt˚ u, kdy se rizika skuteˇcnˇe d˚ uslednˇe analyzovala. V dalˇs´ıch fáz´ıch se uˇz rizika dál nemonitorovala form´ alnˇe popsan´ ym postupem, ale pouze v neformáln´ı, intuitivn´ı rovinˇe. Menˇs´ı rozd´ıly jsem pak pozoroval také pˇri plánován´ı a následné kontrole proti pl´ anu, které dle m´ ych zkuˇsenost´ı z Interim Projectu prob´ıhaly v praxi sp´ıˇse r´ amcovˇe. Projektové t´ ymy vˇsak mˇely v oblasti podobn´ ych projekt˚ u letité zkuˇsenosti a plnˇen´ı c´ıl˚ u i bez podrobnˇe plánovan´ ych ˇcinnost´ı nepˇredstavovalo problémy a nezp˚ usobovalo zpoˇzdˇen´ı projekt˚ u. V praktické ˇc´ asti pr´ ace jsem provedl anal´ yzu pr˚ ubˇehu projektu z hlediska ˇcasu, rozpracovanosti, pr˚ ubˇeˇzného plnˇen´ı c´ıl˚ u a také jsem analyzoval rizika projektu. Anal´ yza uk´ azala rozd´ılné trendy v plnˇen´ı monitorovac´ıch indik´ ator˚ u. Nˇekteré monitorovac´ı indikátory vysoce pˇrekraˇcuj´ı plánované hodnoty, jiné maj´ı m´ırné zpoˇzdˇen´ı oproti plánu. Pro ty jsem navrhl opatˇren´ı, pomoc´ı nichˇz lze dos´ ahnout plánovan´ ych hodnot. S v´ ysledky anal´ yzy jsem obezn´ amil koordin´ atory projektu a pˇredstavil jsem jim navrˇzená opatˇren´ı. 72

Literatura Nˇekter´ a opatˇren´ı jsme pohotovˇe nasadili a jejich v´ ysledky budou známy jiˇz do nˇekolika mˇes´ıc˚ u. Pro mne bude velice zaj´ımavé sledovat u ´ˇcinnost navrˇzen´ ych opatˇren´ı v praxi. V jednom z n´ avrh˚ u opatˇren´ı jsem nast´ınil ˇreˇsen´ı, ve kterém se na analyzovan´ y projekt nahl´ıˇz´ı jako na program projekt˚ u. Jako pˇr´ınosné bych vidˇel porovn´ an´ı ˇr´ızen´ı st´ avaj´ıc´ım zp˚ usobem a zp˚ usobem navrˇzen´ ym. Pro mé kolegy, studenty SSME, kteˇr´ı hledaj´ı vhodné téma diplomové práce, bych tuto problematiku mohl doporuˇcit. Samotného by mne nejv´ıc zaj´ımaly v´ yhody, kter´ ych by se ˇr´ızen´ım programu projekt˚ u dosáhlo (lepˇs´ı plánovatelnost, kontrola, ...), a jak by se to fin´ alnˇe projevilo na kvalitˇe a mnoˇzstv´ı v´ ystup˚ u.

73

Literatura [1] Informaˇcn´ı let´ ak OP VK [online, cit. 2011-03-06]. URL: http://www.strukturalni-fondy.cz/Files/c8/ c8df521c-816f-4c10-94ca-6a59665d3594.pdf [2] Struktur´ aln´ı fondy EU - OP Vzdˇeláván´ı pro konkurenceschopnost [online, cit. 2011-03-06]. URL: http://www.strukturalni-fondy.cz/opvpk [3] Systém vzdˇel´ av´ an´ı pro inovaci studijn´ıch program˚ u s podporou IT [online, cit. 2011-05-08]. URL: http://is.muni.cz/elportal/opvk22/index.pl [4] Zn´ ame to, co studenty Masarykovy univerzity nejv´ıce ˇstve [online, cit. 2011-05-24]. URL: http://lemur.mu/index.php/univerzita/kratke-zpravy/ 737-zname-to-co-studenty-masarykovy-univerzity-nejvice-tve [5] N´ arodn´ı standard kompetenc´ı projektového ˇr´ızen´ı. Spoleˇcnost pro projektové ˇr´ızen´ı, o.s., 2008 [6] Metodika monitorovac´ıch indikátor˚ u Operaˇcn´ıho programu Vzdˇeláván´ı ˇ ıd´ıc´ı orgán OP VK, 2009 pro konkurenceschopnost. Verze 1. R´ [7] Pˇriruˇcka pro pˇr´ıjemce finanˇcn´ı podpory z Operaˇcn´ıho programu ˇ ıd´ıc´ı orgán OP VK, Vzdˇel´ av´ an´ı pro konkurenceschopnost. Verze 4. R´ 2010 [8] Pˇriruˇcka pro ˇzadatele o finanˇcn´ı podporu z Operaˇcn´ıho programu ˇ ıd´ıc´ı orgán OP VK, Vzdˇel´ av´ an´ı pro konkurenceschopnost. Verze 7. R´ 2011 [9] International Project Management Association. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. International Project Management Association, 2006 74

Literatura [10] M. Brandejs, J. Brandejsová a L’. Lunter. Multimédia a interaktivn´ı studijn´ı materi´ aly na MU. In 8. roˇcn´ık konference Alternativn´ı metody v´ yuky 2010, volume 1, Hradec Králové, 2010. GAUDEAMUS [11] M. Brandejs, J. Brandejsová a L’. Lunter. Vyuˇzit´ı nástroj˚ u elektronického zkouˇsen´ı IS MU pˇri pˇrij´ımac´ıch a státn´ıch závˇereˇcn´ ych zkouˇsk´ ach. In UNINFOS 2010, volume 1, Trnava, 2010. EUNIS Slovensko, CIS TU v Trnave [12] M. Brandejs, J. Brandejsová, L’. Lunter a D. Jakub´ık. E-learningov´ y port´ al masarykovy univerzity. In 9. roˇcn´ık konference Alternativn´ı metody v´ yuky 2011, volume 1, Hradec Králové, 2011. GAUDEAMUS [13] E.G. Carayannis, Y.H. Kwak a F.T. Anbari. The story of managing projects: an interdisciplinary approach. Praeger Publishers, 2005 [14] D.I. Cleland a R. Gareis. Global project management handbook: planning, organizing, and controlling international projects. McGraw-Hill Handbooks Series. McGraw-Hill, 2006. URL: http://books.google.cz/books?id=N29hiSlk48wC [15] S. Dayal. Earned Value Management Using Microsoft Office Project: A Guide for Managing Any Size Project Effectively. J Ross Publishing Series. J. Ross Pub., 2008 [16] J. Daˇ nkov´ a. Metodika ˇr´ızen´ı a koordinace prac´ı pˇri v´ yvoji software. Diplomov´ a pr´ ace, Fakulta informatiky Masarykovy univerzity, Brno, 2011. URL: http://is.muni.cz/th/173357/fi_m/diplomova_prace.pdf [17] J. Doleˇzal, B. Lacko, P. Máchal a kolektiv. Projektov´ y management podle IPMA. Grada Publishing a.s. [18] E.M. Goldratt. What is this thing called theory of constraints and how should it be implemented? North River Press, 1990 [19] E.M. Goldratt, J. Cox a D. Whitford. The goal: a process of ongoing improvement. Gower, 2004 [20] G.T. Haugan. Work Breakdown Structures for Projects, Programs, and Enterprises. Kogan Page Series. Management Concepts, 2008 [21] M. H¨ ubner. Projektové ˇr´ızen´ı: pˇr´ıruˇcka manaˇzera. Tate International, 2005 75

Literatura [22] Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide. PMBOK Guides. Project Management Institute, Inc., 2004 [23] H. Kerzner. Strategic planning for project management using a project management maturity model. John Wiley, 2001 [24] J. Kraus a L. Bal´ aˇzová. Slovn´ık cudz´ıch slov akademick´ y. Slovenské Pedagogické Nakladatel’stvo, 2005 [25] D. Kub´ıkov´ a. Met´ ody plánovania projektov vyuˇz´ıvaj´ uce siet’ové grafy. Diplomov´ a pr´ ace, Fakulta informatiky Masarykovy univerzity, Brno, 2009. URL: http://is.muni.cz/th/139775/fi_m/dp.pdf [26] D. Lock. Project management. Gower, 2007 [27] J. Mun. Modeling risk: applying Monte Carlo simulation, real options analysis, forecasting, and optimization techniques. Wiley finance series. John Wiley & Sons, 2006. URL: http://books.google.cz/books?id=hBHBBwZx7YkC [28] P. Ondr˚ uˇsek. Zkuˇsenosti s metodikou Kritick´ y ˇretˇez. Diplomová práce, Fakulta informatiky Masarykovy univerzity, Brno, 2006. URL: http://is.muni.cz/th/60684/fi_m/DP.pdf [29] D. Pells. Interview with Martin Barnes, Part I – To Projects and Project Management [online, cit. 2011-02-20]. URL: http://www.pmworldtoday.net/interviews/2009/june/ Interview-with-Dr-Martin-Barnes.html [30] J. Plam´ınek. Veden´ı lid´ı, t´ ym˚ u a firem: praktick´ y atlas managementu. Manaˇzer: Management. Grada, 2008 ˇ ızen´ı rizik ve firmách a jin` [31] K. Rais. R´ ych organizac´ıch - 3., rozˇs´ıˇrené a aktualizované vyd´ an´ı. Grada Publishing a.s. ˇ ızen´ı projekt˚ [32] M.D. Rosenau a E. Brumovská. R´ u. Business books. Computer Press, 2007 ˇ ızen´ı náklad˚ [33] K. Seman. R´ u v projektovˇe orientované organizaci. Diplomov´ a pr´ ace, Ekonomicko-správn´ı fakulta Masarykovy univerzity, Brno, 2009. URL: https://is.muni.cz/auth/th/99779/esf_m_a2/Seman_ 99779_DP_v2_NEUTAJENA_CAST.pdf 76

Literatura [34] Z. Stan´ıˇcek. Pojmy projektového ˇr´ızen´ı [online, cit. 2011-02-20]. URL: http://www.fi.muni.cz/~stanicek/P055/rok%202009/ Projects_and_IT_support/Pojmy_projektoveho_rizeni_uvodni_ vyklad.pdf ˇ ızen´ı projekt˚ [35] Z. Stan´ıˇcek. R´ u [online, cit. 2011-05-08]. URL: http://www.systemonline.cz/clanky/rizeni-projektu.htm ˇ ızen´ı projekt˚ [36] Z. Stan´ıˇcek a J. Hajkr. R´ u zavádˇen´ı IS do organizac´ı TUTORIAL. In Sborn´ık databázové konference, volume 1, page 416. Masarykova univerzita, Fakulta informatiky, 2005 [37] A. Svozilov´ a. Projektov´ y management. Expert (Grada). Grada, 2006 [38] N. Taleb. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House, 2007 [39] R. Turner. Gower handbook of project management. Gower, 2007. URL: http://books.google.cz/books?id=hAPsnKp-OhEC [40] D. Well-Stam, F. Lindenaar a S.V. Kinderen. Project risk management: an essential tool for managing and controlling projects. Kogan Page Series. Kogan Page, 2004

77

Pˇ r´ıloha A

Harmonogram projektu A.1 Harmonogram kl´ıˇ cov´ ych aktivit projektu Harmonogram kl´ıˇcov´ ych aktivit projektu z projektové dokumentace: 1.

Tvorba t´ ym˚ u 06/2009 - 08/2009

2.

Vzdˇel´ av´ an´ı a zvyˇsov´ an´ı ICT gramotnosti 09/2009 - 02/2012

3.

Pr˚ ubˇeˇzn´ a anal´ yza situace na fakultách 09/2009 - 02/2012

4.

Tvorba vzdˇel´ avac´ıch materiál˚ u 09/2009 - 05/2012

5.

Inovace obor˚ u 03/2010 - 05/2012

A.2 Pl´ an plnˇ en´ı monitorovac´ıch indik´ ator˚ u

Obr´ azek A.1: Plán plnˇen´ı monitorovac´ıch indikátor˚ u.

78

Pˇ r´ıloha B

Pˇ rehled e-learningov´ ych n´ astroj˚ u IS MU V popisu projektu i WBS jsou zmiˇ novány inovace pˇredmˇet˚ u pomoc´ı e-learningov´ ych n´ astroj˚ u Informaˇcn´ıho systému Masarykovy univerzity (IS MU). Pro lepˇs´ı pochopen´ı projektu proto uvád´ım pˇrehled dostupn´ ych e-learningov´ ych n´ astroj˚ u IS MU. (Text je pˇrevzat´ y z ˇclánku E-learningový port´ al Masarykovy univerzity [12].) Studijn´ı materi´ aly - webov´ y prostor pro kaˇzd´ y pˇredmˇet vyuˇcovan´ y na MU je urˇcen´ y pro zveˇrejˇ nován´ı r˚ uzn´ ych typ˚ u elektronick´ ych studijn´ıch materi´ al˚ u. Propracovan´ y systém pˇr´ıstupov´ ych práv umoˇzn ˇuje uˇcitel˚ um soubory a sloˇzky zpˇr´ıstupˇ novat nejr˚ uznˇejˇs´ım skupinám uˇzivatel˚ u (napˇr. komukoliv v internetu, vˇsem pˇrihláˇsen´ ym v IS, student˚ um pˇredmˇetu, student˚ um semin´ arn´ı skupiny, pracovn´ık˚ um celé fakulty nebo konkrétn´ıho pracoviˇstˇe, v´ yˇctu osob aj.). Odevzd´ av´ arny - n´ astroj pro ukládán´ı vypracovan´ ych u ´kol˚ u studentem k ohodnocen´ı uˇcitelem nebo ke kritice spoluˇzáky. Uˇcitel nastav´ı v odevzd´ av´ arnˇe od kdy do kdy a kdo m˚ uˇze do sloˇzky u ´koly vkládat, dle vlastn´ıho didaktického z´ amˇeru povol´ı/zakáˇze student˚ um vidˇet navzájem své odevzdané u ´koly a zvol´ı dalˇs´ı nastaven´ı pro pohodln´ y sbˇer u ´kol˚ u. Diskusn´ı f´ orum pˇ redmˇ etu - dnes bˇeˇznˇe pouˇz´ıvan´ y nástroj pro diskusi student˚ u k tématu, pˇriˇcemˇz uˇcitele oceˇ nuj´ı moˇznost zasáhnout a uvést nepˇresnosti v diskusi na pravou m´ıru. Odpovˇ edn´ıky - agenda umoˇzn ˇuj´ıc´ı vytváˇret e-testy v r˚ uzn´ ych reˇzimech (napˇr. procviˇcov´ an´ı, ovˇeˇrován´ı pochopen´ı látky nebo ostré zkouˇsen´ı). Odpovˇedn´ıky podporuj´ı ot´ azky typu multiple-choice, v´ ybˇer z roletky, spojov´ an´ı souvisej´ıc´ıch v´ yraz˚ u (matching), u ´pravu slovosledu, odpovˇed’ ˇc´ıslem, matematick´ ym v´ yrazem, textem aj. V pˇr´ıpadˇe bodovaného odpovˇedn´ıku lze student˚ um body automaticky uloˇzit do poznámkového bloku. Uˇcitel m˚ uˇze s tˇemito bloky d´ ale pracovat, sˇc´ıtat je anebo pˇrevést na hodnocen´ı. Od roku 79

ˇehled e-learningovy ´ ch na ´ stroj˚ B. Pr u IS MU 2005 umoˇzn ˇuje agenda Odpovˇedn´ık˚ u vyuˇz´ıt elektronické testy i pro ostré zkouˇsen´ı u PC a v´ yvoj´ aˇri rozˇs´ıˇrili aplikaci o tisk zadán´ı, skenován´ı odpovˇed´ı s rozpozn´ av´ an´ım a automatickou opravou zkuˇsebn´ıch test˚ u. Dalˇs´ı novinkou byly Interaktivn´ı osnovy, které umoˇznily uˇcitel˚ um vytváˇret navigaˇcn´ı webové str´ anky kurz˚ u s kombinovan´ ym multimediáln´ım obsahem (text, obr´ azky, videa, animace, odkazy do internetu, odkazy na odpovˇedn´ıky, odevzd´ av´ arny, . . . ) pˇrehlednˇe dˇelené do v´ yukov´ ych celk˚ u (tematicky nebo dle v´ yukov´ ych t´ ydn˚ u). Z´ aloˇ zky - aplikace, která umoˇzn ˇuje umist’ovat odkazy do internetu na jedno pˇrehledné m´ısto v IS MU, komentovat si je a zveˇrejˇ novat je ostatn´ım. Obl´ıbené z´ aloˇzky si mohou uˇzivatelé ukládat do záhlav´ı a patiˇcky kaˇzdé str´ anky IS MU. Agenda Záloˇzky pˇrinesla nové moˇznosti: sd´ılen´ı odkaz˚ u, snadnou editaci, ˇst´ıtkov´ an´ı, tˇr´ıdˇen´ı a hlavnˇe do nich mohou pˇrisp´ıvat vˇsichni uˇzivatelé. Tematick´ a diskusn´ı f´ ora - dávaj´ı moˇznost kaˇzdému uˇzivateli vytvoˇrit a moderovat si vlastn´ı f´ orum na jakékoli téma. V záhlav´ı fóra si moderátor vymez´ı téma, pravidla diskuse a nastav´ı k diskusn´ımu fóru pˇr´ıstup - kdo m˚ uˇze vl´ akno ˇc´ıst a kdo pˇrisp´ıvat a dalˇs´ı. Tematické diskusn´ı fórum m˚ uˇze vyuˇz´ıt pro spoleˇcnou komunikaci uzavˇrená skupina osob, napˇr´ıklad pˇri ˇreˇsen´ı spoleˇcného projektu. Zaj´ımavá tematická fóra si uˇzivatelé mohou oznaˇcit jako sledovan´ a a systém je pak upozorˇ nuje na tituln´ı stránce o prob´ıhaj´ıc´ı aktivitˇe s diskusn´ım f´ orem souvisej´ıc´ı - poˇctu nov´ ych pˇr´ıspˇevk˚ u a poˇctu reakc´ı na vlastn´ı pˇr´ıspˇevky. Dril - aplikace, kter´ a v roce 2009 obohatila IS MU, pomáhá student˚ um nauˇcit se velké mnoˇzstv´ı drilovateln´ ych jednotek. Dril, simuluje tzv. Kartiˇckovou metodu s vyuˇzit´ım principu ”Spaced repetition”, tzv. opakován´ı s vhodnˇe zvolen´ ymi prodlevami.

80

012345

Recommend Documents