012345

}w !"#$%&'()+,-./012345
Masarykova univerzita Fakulta informatiky

Role Business Process Managementu v oblasti Corporate Performance Managementu ´ pra ´ ce Diplomova

Marek Nov´ ak

Brno, jaro 2012

Prohl´ aˇ sen´ı Prohlaˇsuji, ˇze tato diplomová práce je m´ ym p˚ uvodn´ım autorsk´ ym d´ılem, které jsem vypracoval samostatnˇe. Vˇsechny zdroje, prameny a literaturu, které jsem pˇri vypracován´ı pouˇz´ıval nebo z nich ˇcerpal, v práci ˇrádnˇe cituji s uveden´ım u ´plného odkazu na pˇr´ısluˇsn´ y zdroj.

Vedouc´ı pr´ ace: RNDr. Jan Pavloviˇc, Ph.D. ii

Podˇ ekov´ an´ı T´ımto chci podˇekovat své rodinˇe za trpˇelivost a podporu bˇehem mého studia. Mé d´ıky patˇr´ı také vedouc´ımu této práce RNDr. Janu Pavloviˇcovi, PhD. za odborné veden´ı, vstˇr´ıcn´ y pˇr´ıstup a cenné rady, které mi pomohly pˇri psan´ı této práce. V neposledn´ı ˇradˇe dˇekuji koleg˚ um ze spoleˇcnosti Optisolutions, kteˇr´ı byli ochotni pˇredat mi své znalosti a zkuˇsenosti.

iii

Shrnut´ı C´ılem diplomové práce je anal´ yza Business Process Managementu (BPM) a Corporate Performance Managementu (CPM)v segmentu Small-Medium Enterprise (SME). Student ve své práci rozpracuje tezi propojen´ı BPM a CPM tak, aby na základˇe v´ ystup˚ u BPM mohla organizace lépe a hlavnˇe rychleji modifikovat své obchodn´ı plány. Souˇcást´ı práce bude i praktická ˇcást, kde student vybere vhodné BPM a CPM ˇreˇsen´ı a realizuje jejich integraci. Dále na sestaveném ˇreˇsen´ı realizuje simulaci celého ˇzivotn´ıho cyklu, ze kterého budou patrny u ´skal´ı a pˇr´ınosy v´ ysledného ˇreˇsen´ı.

iv

Kl´ıˇ cov´ a slova CPM, BPM, BI, KPI, Pentaho, ProcessMaker, SugarCRM

v

Obsah ´ 1 Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 V´ yvoj podnikového prostˇred´ı . . . . . . . . . 1.2 C´ıle práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Obsah práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Corporate Performance Management . . . . 2.1 Komponenty CPM . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Metodiky . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Podnikové procesy . . . . . . . . . . 2.1.3 Metriky . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Aplikace . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 CPM a Business Intelligence . . . . . . . . . 3 Business process management . . . . . . . . 3.1 Proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Procesn´ı ˇr´ızen´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Kategorizace proces˚ u . . . . . . . . . . . . . ˇ 3.4 Zivotn´ı cyklus BPM . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Návrh (Design) . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Modelován´ı (Modeling) . . . . . . . . 3.4.3 Spuˇstˇen´ı (Execution) . . . . . . . . . 3.4.4 Monitorován´ı (Monitoring) . . . . . . 3.4.5 Optimalizace (Optimizating) . . . . . 3.4.6 Metody optimalizace proces˚ u . . . . 3.5 Business Motivation Model . . . . . . . . . . 3.5.1 Motivace . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Pˇrehled . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 End concepts (koncové koncepty) . . 3.5.4 Means concepts (prostˇredky) . . . . . 3.5.5 Influencers (faktory) . . . . . . . . . 3.5.6 Assessments (vyhodnocené faktory) . 3.5.7 SWOT anal´ yza . . . . . . . . . . . . 3.5.8 Potential Impact (potenciáln´ı dopad) 3.5.9 BMM a modelován´ı proces˚ u . . . . . 3.5.10 Metriky a BMM . . . . . . . . . . . . 4 Metodiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Obsah kapitoly . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 10 10 11 11 11 12 12 12 15 15 vi

4.2 4.3

Strategick´ y management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategické mapy a Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Strategické mapy (strategy maps) . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Realizace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Systémy ˇr´ızen´ı jakosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3 Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.4 Six Sigma Plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Metriky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Mˇeˇr´ıtka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Critical Success Factors (CSFs) . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Key Result Indicators (KRIs) . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3 Result Indicators (RI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4 Key Performance Indicators (KPIs) . . . . . . . . . . . . . 5.1.5 Performance Indicators (PI) . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Metriky a BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Pravidlo 10/80/10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Anal´ yza metrik a jejich vyuˇzit´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Technologie a standardy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Podnikov´ y proces a workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Workflow systémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 BPMN 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Základn´ı elementy BPMN 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 XPDL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 BPEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Historie Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Architektura systém˚ u Business Intelligence . . . . . . . . . . . . 6.8.1 Transakˇcn´ı systémy (OTLP) . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.2 Architektura datov´ ych u ´loˇziˇst’ (DWH, DSA, ODS, DMAs) 6.8.3 Datov´ y sklad (DWH – Data Warehouse) . . . . . . . . . . 6.8.4 Datová trˇziˇstˇe (Data Marts) . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.5 Doˇcasná u ´loˇziˇstˇe dat (DSA – Data Staging Area) . . . . . 6.8.6 Operativn´ı u ´loˇziˇstˇe dat (ODS – Operational Data Store) . 6.8.7 Transformaˇcn´ı a integraˇcn´ı nástroje (ETL, ELT, ETLT) . 6.8.8 ELT, ETLT nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.9 OnLine Analytical Processing (OLAP) . . . . . . . . . . . 7 Pˇ r´ıpadov´ a studie - anal´ yza podnikov´ eho procesu . . . . . . . . . 7.1 Motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 C´ıl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Pˇredstaven´ı spoleˇcnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16 17 18 19 22 22 22 22 23 24 24 24 24 25 25 25 25 26 26 28 28 28 29 29 32 32 33 33 33 34 34 34 35 35 36 36 36 37 39 39 39 39 vii

7.4

8

9

10

A B

Proces reklamace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Souˇcasn´ y stav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2 Strategické ˇr´ızen´ı a anal´ yza procesu . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3 Dlouhodobé a krátkodobé c´ıle spoleˇcnosti . . . . . . . . . . . . . 7.4.4 Anal´ yza procesu reklamace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pˇ r´ıpadov´ a studie - pouˇ zit´ e softwarov´ e n´ astroje . . . . . . . . . . . . . 8.1 SugarCRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 CRM systémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2 Moduly SugarCRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 ProcessMaker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Architektura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Modelován´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Pentaho BI Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 Architektura Pentaho BI Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.2 Pentaho Business Intelligence Server . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.3 Desktopové aplikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pˇ r´ıpadov´ a studie - implementace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Automatizovaná ˇcást reklamaˇcn´ıho procesu . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.1 Webov´ y formuláˇr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.2 Zaslán´ı zprávy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.3 Záznam v systému SugarCRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.4 Vytvoˇren´ı záznamu v systému SugarCRM pomoc´ı webové sluˇzby 9.1.5 Zobrazen´ı z´ıskan´ ych u ´daj˚ u - dashboard framework . . . . . . . . 9.1.6 Zobrazen´ı z´ıskan´ ych u ´daj˚ u - dashboard v praxi . . . . . . . . . . Z´ avˇ er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Dosaˇzené v´ ysledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Vyuˇzit´ı a moˇznosti rozˇs´ıˇren´ı nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Obsah pˇ riloˇ zen´ eho CD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nep˚ uvodn´ı obr´ azky a jejich zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40 40 41 41 42 45 46 46 46 47 47 48 49 49 50 52 53 53 53 54 55 57 57 59 62 62 63 64 65

viii

Kapitola 1

´ Uvod 1.1

V´ yvoj podnikov´ eho prostˇ red´ı

Globalizace trh˚ u, vyˇsˇs´ı konkurence, rychlost zmˇen, d˚ uraz na inovace a dalˇs´ı faktory zp˚ usobily v´ yraznou zmˇenu souˇcasného podnikatelského prostˇred´ı. Bˇehem osmdesát´ ych let 20. stolet´ı nab´ yvaj´ı na v´ yznamu nehmotná aktiva, v letech 90. vzniká nov´ y smˇer zaloˇzen´ y na znalostech [33]. Jsou to právˇe znalosti, které vytváˇr´ı dlouhodobou konkurenˇcn´ı v´ yhodu podnik˚ u a rozhoduj´ı tak o u ´spˇeˇsnosti ˇci ne´ uspˇeˇsnosti podniku. Nová ekonomika je pojmenován´ı pro ekonomii zaloˇzenou nikoli na pr˚ umyslu a v´ yrobˇe, ale na technologick´ ych aspektech, kde znalosti hraj´ı v´ yznamnou roli. Informaˇcn´ı technoloˇ gie pˇrinesly revoluci vn´ımán´ı svˇeta. Zijeme v informaˇcn´ı spoleˇcnosti, kde se ke znalostem nedostane jen u ´zk´ y okruh vyvolen´ ych, ale masa. Znalostn´ı ekonomika pˇretváˇr´ı znalosti na ” aktivum a vytváˇr´ı z nich základn´ı ekonomick´ y zdroj.“ [7]

1.2

C´ıle pr´ ace

Hlavn´ım zámˇerem této práce je definovat vztah mezi procesn´ım ˇr´ızen´ım a Corporate Performance Managementem1 a poukázat na v´ yhody, které pˇrináˇs´ı obohacen´ı konceptu CPM o procesn´ı ˇr´ızen´ı2 . Práce si klade za c´ıle: •

Seznámit ˇctenáˇre s konceptem procesn´ıho ˇr´ızen´ı.

•

Seznámit ˇctenáˇre s konceptem Corporate Performance Management a detailnˇe popsat jednotlivé komponenty tohoto konceptu.

•

Pˇredchoz´ı dva body urˇc´ı rozd´ıl mezi souˇcasn´ ym pohledem CPM na procesy a procesn´ım ˇr´ızen´ım, které m˚ uˇze CPM obohatit.

•

Ukázat moˇznosti integrace BPM do CPM. Toho bude dosaˇzeno v praktické ˇcásti práce. Pˇr´ıpadová studie demonstruje CPM ˇreˇsen´ı rozˇs´ıˇrené o BPM funkcionalitu na proof-of-concept“ aplikaci, která tak ” integruje BPM software s nástroji Business Intelligence.

1. Lze se také setkat s synonymy jako Enterprise Performance Management, Business Performance Management, Performance Management ˇci Strategic Performace management. Souhrnˇe se sdruˇzuj´ı pod akronym CPM. 2. Pro procesn´ı ˇr´ızen´ı se v angliˇctinˇe vyuˇz´ıvá term´ın Business Process Management, zkrácenˇe BPM.

1

´ 1. Uvod

1.3

Obsah pr´ ace

Práce je ˇclenˇena následovnˇe: •

Kapitola 2: Corporate Performance Management Obsahem kapitoly je prvotn´ı seznámen´ı s CPM a jeho ˇctyˇrmi komponentami metodikami, podnikov´ ymi procesy, metrikami a aplikacemi. Kapitola dále popisuje rozd´ıl mezi Business Intelligence a CPM. Jednotlivé komponenty CPM jsou popsány v samostatn´ ych kapitolách (konkrétnˇe kapitoly 4, 5, 6) s vyj´ımkou podnikov´ ych proces˚ u. Tˇem nen´ı vˇenována samostatná kapitola, ale odstavec 3.1.

•

Kapitola 3: Business Process Management Kapitola definuje proces, procesn´ı ˇr´ızen´ı a ˇzivotn´ı cyklus BPM. Dále kapitola obsahuje popis konceptu Business Motivation Model. Tento model se pouˇz´ıvá pˇredevˇs´ım v strategickém ˇr´ızen´ı, ale je vyuˇziteln´ y také v BPM, kde napomáhá sladit iniciativy v této oblasti s podnikovou strategi´ı.

•

Kapitola 4: Metodiky Kapitola se zab´ yvá r˚ uzn´ ymi typy metodik pouˇz´ıvan´ ych v podnikatelském prostˇred´ı. Metodiky tvoˇr´ı jednu z komponent CPM. V prvn´ı ˇcásti je detailnˇe popsán systém Balanced Scorecard jako ucelen´ y nástroj pro ˇr´ızen´ı a realizaci podnikové strategie. Oproti Business Motivation Model je Balanced Scorecard robustn´ı a pouˇziteln´ y pˇredevˇs´ım u velk´ ych podnik˚ u. Balanced Scorecard je d˚ uleˇzit´ y pro sv˚ uj d˚ uraz na nehmotná aktiva nefinanˇcn´ı povahy, které odpov´ıdaj´ı souˇcasn´ ym nárok˚ um podnikatelského prostˇred´ı. Druhá ˇca´st je vˇenována systém˚ um ˇr´ızen´ı jakosti. Systémy ˇr´ızen´ı jakosti umoˇzn ˇuj´ı ´ ˇr´ızen´ı kvality organizace. Uspˇeˇsné ˇr´ıdit kvalitu v podniku ale nen´ı pro svou komplexnost moˇzné bez návaznosti na firemn´ı strategii.

•

Kapitola 5: Metriky Metriky jsou mˇeˇr´ıtka pˇriˇrazená k podnikov´ ym proces˚ um v organizaci. Jsou vázány na manaˇzerské metody a slouˇz´ı tak k vyhodnocen´ı stavu organizace. Metriky jsou kl´ıˇcovou komponentou CPM, kde slouˇz´ı k mˇeˇren´ı v´ ykonu organizace. Vyuˇz´ıvané jsou také v BPM k vyhodnocen´ı podnikov´ ych proces˚ u. Rozˇs´ıˇren´ım konceptu CPM o procesn´ı ˇr´ızen´ı v této oblasti nedocház´ı k v´ yraznˇejˇs´ı zmˇenˇe, metriky podnikov´ ych proces˚ u jen mus´ı b´ yt sladˇeny s strategick´ ymi c´ıli organizace a jejich mˇeˇr´ıc´ım systémem.

•

Kapitola 6: Technologie a standardy 2

´ 1. Uvod Kapitola popisuje standardy a technologie, které jsou vyuˇz´ıvány v oblasti BPM a CPM. Detailnˇe jsou popsány pˇredevˇs´ım dvˇe oblasti, které jsou vyuˇzité v pˇr´ıpadové studii této práce - BPMN a Business Intelligence. BPMN je standard vyuˇz´ıvan´ y k modelován´ı podnikov´ ych proces˚ u. Business Inteligence, po technologické stránce, je sada aplikac´ı, které slouˇz´ı k podpoˇre rozhodován´ı ve firmˇe. Toho je doc´ıleno sbˇerem a zpracován´ı dostupn´ ych dat z transakˇcn´ıch systém˚ u. •

Kapitola 7: Pˇr´ıpadová studie - anal´ yza podnikového procesu C´ılem pˇr´ıpadové studie je vytvoˇren´ı nástroje, kter´ y integruje CPM ˇreˇsen´ı s BPM aplikac´ı. Pˇr´ıpadová studie pˇritom vyuˇz´ıvá poznatky ze vˇsech teorick´ ych kapitol práce, které spolu propojuje. Tato kapitola obsahuje prvn´ı ˇca´st studie, která je vˇenovaná c´ılovému podniku, anal´ yze a modelován´ı c´ılového procesu, pˇriˇcemˇz je vyuˇzit Business Motivation Model k srovnán´ı této iniciativy vzhledem k podnikové strategii.

•

Kapitola 8: Pˇr´ıpadová studie - pouˇzité softwarové nástroje V´ ysledné ˇreˇsen´ı vyuˇz´ıvá nˇekolik nástroj˚ u, které jsou spolu integrovány. SugarCRM je transakˇcn´ı systém, kter´ y figuruje v roli zdroje dat. ProcessMaker je BPM nástroj, kter´ y umoˇzn ˇuje modelován´ı, spuˇstˇen´ı a monitorován´ı podnikov´ ych proces˚ u. Aplikace klade d˚ uraz na automatizaci proces˚ u. Pentaho Suite je Business Intelligence projekt, kter´ y se skládá z nˇekolika samostatn´ ych aplikac´ı. Tyto aplikace poskytuj´ı typickou BI funkcionalitu, která je v c´ılovém ˇreˇsen´ı vyuˇzita pro monitorován´ı v podobˇe report˚ u.

•

Kapitola 9: Pˇr´ıpadová studie - implementace Kapitola je vˇenována samotné realizaci, tj. vyuˇzit´ı a integraci tˇr´ı dˇr´ıve popsan´ ych nástroj˚ u.

•

Kapitola 10.2: Závˇer Kapitola shrnuje vˇsechny d˚ uleˇzité poznatky této práce.

3

Kapitola 2

Corporate Performance Management Corporate Performance Management je mnoˇzina ˇcinnost´ı, metodik, proces˚ u, softwarov´ ych nástroj˚ u a dalˇs´ıch systém˚ u, jejichˇz u ´ˇcelem je zv´ yˇsen´ı v´ ykonu podniku. Nejedná se u ´zce vyhranˇen´ y prostor, protoˇze jednotlivé ˇca´sti podniku spolu souvisej´ı. CPM tak zapouzdˇruje a integruje r˚ uzné pˇr´ıstupy, jak sledovat, hodnotit a ˇr´ıdit podnik s d˚ urazem na zvyˇsován´ı jeho v´ ykonnosti.

2.1

Komponenty CPM

CPM nen´ı nov´ y pˇr´ıstup v oblasti ˇr´ızen´ı podniku. Tento koncept sluˇcuje r˚ uzné dˇr´ıvˇejˇs´ı pˇr´ıstupy. Jeho pˇr´ınos je v integraci tˇechto pˇr´ıstup˚ u s ohledem na v´ ykon podniku. Jednotlivé sloˇzky jsou spojovány a vytváˇr´ı ucelen´ y, logicky jednotn´ y systém, ˇc´ımˇz docház´ı k u ´ˇcinˇejˇs´ımu vyuˇzit´ı tˇechto komponent. CPM lze logicky rozdˇelit do ˇctyˇrech kategori´ı. •

Metodiky

•

Podnikové procesy

•

Metriky

•

Aplikace

2.1.1

Metodiky

Komplex manaˇzersk´ ych metod, které tvoˇr´ı metodologick´ y logick´ y základ podnikového ˇr´ızen´ı a jejichˇz principy se respektuj´ı v ostatn´ıch segmentech CPM [22]. Do tˇechto metodik lze zaˇradit v práci zmiˇ nované koncepty Balanced Scorecard a strategick´ ych map, Six Sigma, lean management aj. 2.1.2

Podnikov´ e procesy

Druh´ ym pil´ıˇrem CPM jsou podnikové procesy. CPM klade d˚ uraz na procesy ve smyslu jejich existence a moˇzné optimalizace. Nezab´ yvá se touto problematikou z pohledu BPM, které definuje ˇzivotn´ı cyklus proces˚ u a pro ˇr´ızen´ı proces˚ u vyuˇz´ıvaná IT technologie. 4

2. Corporate Performance Management 2.1.3

Metriky

Metriky jsou mˇeˇr´ıtka pro podnikové ˇr´ızen´ı se vˇsemi nezbytn´ ymi charakteristikami, jako je jejich vnitˇrn´ı struktura, kalkulace, zdroje, dat apod. Podstatnou charakteristikou metrik je jejich pˇriˇrazen´ı k podnikov´ ym proces˚ um a vazba na specifikované manaˇzerské metody [22]. 2.1.4

Aplikace

Aplikace postavené na principech Business Intelligence a zohledˇ nuj´ıc´ı tˇri dˇr´ıve jmenované komponenty jsou posledn´ı ˇca´st´ı CPM. Do této skupiny lze zaˇradit aplikace pro plánován´ı a tvorbu rozpoˇct˚ u, aplikace pro anal´ yzy a modelován´ı ziskovosti, podnikov´ y a finanˇcn´ı reporting, historické a prediktivn´ı anal´ yzy vˇseho druhu aj.

2.2

CPM a Business Intelligence

Business Intelligence, dále také BI, se ˇcasto oznaˇcuje jako praktická implementace CPM. Toto oznaˇcen´ı nen´ı pˇresné. CPM je následovn´ıkem BI a pˇredstavuje nov´ y hlavn´ı smˇer dalˇs´ıho rozvoje BI. Vztah obou koncept˚ u k ˇcasu vytyˇcuje podstatn´ y rozd´ıl: •

Business Intelligence - reaktivn´ı orientace. I pˇres souˇcasné moˇznosti vyuˇzit´ı prediktivn´ıch anal´ yz je BI primárnˇe zamˇeˇreno na minulost na základˇe zpracován´ı archivovan´ ych dat. D´ıky své povaze zobrazuje v´ ysledky pouze z finanˇcn´ı perspektivy.

•

CPM - proaktivn´ı orientace. CPM se zamˇeˇruje na budoucnost, plánován´ı, forecasting, what-if anal´ yzy, aby bylo moˇzné urˇcit kroky, které je potˇreba podniknout pro zmˇenu situace.

Business Intelligence poskytuje technologickou infrastrukturu a aplikace potˇrebné pro zaveden´ı CPM. BI je stavebn´ım kamenem celého ˇreˇsen´ı, které CPM obohacuje o nové koncepty a oblasti, kam tradiˇcn´ı BI nedosahovalo [22].

5

Kapitola 3

Business process management Funkˇcn´ı ˇr´ızen´ı definuje r. 1776 Adam Smith ve své knize An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations [27]. Funkˇcn´ı ˇr´ızen´ı je zaloˇzené na optimáln´ı dˇelbˇe práce mezi funkˇcn´ı jednotky na základˇe jejich dovednost´ı. Tento zp˚ usob ˇr´ızen´ı ale pˇrestal b´ yt kv˚ uli zmˇenˇe podnikatelského prostˇred´ı bˇehem 80. let 20. stolet´ı efektivn´ı. Zaˇc´ınaly se projevovat jeho hlavn´ı nedostatky jako nejasné rozdˇelen´ı kompetenc´ı, nemoˇznost sledovat ucelenˇe cel´ y proces v´ yroby,n´ızká angaˇzovanost zamˇestnanc˚ u kv˚ uli nepr˚ uhlednosti, prioritizace funkˇcn´ıch jednotek nad zájmy organizace atd. Procesn´ı pˇr´ıstup je odpovˇed´ı na tyto nedostatky. Základ procesn´ımu ˇr´ızen´ı uˇcinil Michael Porter ve své knize Competitive advantage [21] definic´ı tzv. valuechain, tedy ˇretˇezce na sebe navazuj´ıc´ıch ˇcinnost´ı. V souˇcasnosti je procesn´ı pˇr´ıstup manaˇzersk´ ym standardem.

3.1

Proces

Proces je po ˇca´stech uspoˇra´daná mnoˇzina ˇcinnost´ı, jeˇz na základˇe jednoho nebo v´ıce ” vstup˚ u tvoˇr´ı opakovateln´ ym zp˚ usobem poˇzadovan´ y v´ ystup.“ [23] Proces tedy pouˇz´ıvá specifické vstupy a zdroje, které pˇretváˇr´ı na specifické v´ ystupy. Pˇritom je opakovateln´ y, má jasn´ y c´ıl, v˚ uˇci nˇemuˇz je porovnáván, a je mu pˇriˇrazena osoba zodpovˇedná za jeho proveden´ı. Procesn´ı ˇr´ızen´ı, které je obsahem následuj´ıc´ı ˇca´sti, nen´ı souˇca´st´ı CPM. Corporate Performance Management se op´ırá o podnikové procesy, nevynucuje ale pˇr´ıstup odpov´ıdaj´ıc´ı BPM, zejména z hlediska vyuˇzit´ı IT nástroj˚ u pro jejich ˇr´ızen´ı.

3.2

Procesn´ı ˇ r´ızen´ı

Definici procesn´ıho ˇr´ızen´ı (taktéˇz Business Process Management nebo BPM)vystihuje Fiˇ ıda slovy Procesn´ı management pˇredstavuje systémy, postupy, metody a nástroje lip Sm´ ” trvalého zajiˇstˇen´ı maximáln´ı v´ ykonnosti a neustálého zlepˇsován´ı podnikov´ ych i mezipodnikov´ ych proces˚ u, které vycházej´ı z jasnˇe definované strategie organizace a jejichˇz c´ılem je naplnit stanovené strategické c´ıle.“ [35]. Mezi hlavn´ı charakteristiky procesnˇe ˇr´ızené organizace patˇr´ı: •

Identifikace, anal´ yza, ohodnocen´ı, monitoring a zlepˇsován´ı kl´ıˇcov´ ych proces˚ u organizace 6

3. Business process management •

Eliminace proces˚ u nepˇrináˇsej´ıc´ıch hodnotu

•

Spokojenost zákazn´ıka jako priorita

•

Soulad mezi vnitˇrn´ımi procesy organizace a podnikovou strategi´ı

3.3

Kategorizace proces˚ u

Procesy lze rozdˇelit do nˇekolika kategori´ı: •

Procesy hlavn´ı vytváˇr´ı hodnotu pro zákazn´ıka

•

Procesy podp˚ urné podporuj´ı bˇeh proces˚ u hlavn´ıch

•

Procesy ˇr´ıd´ıc´ı, které ˇr´ıd´ı ˇcinnost obou pˇredcházej´ıc´ıch typ˚ u proces˚ u

3.4

ˇ Zivotn´ ı cyklus BPM

ˇ Zivotn´ ı cyklus BPM je posloupnost akc´ı, které prob´ıhaj´ı v rámci managementu kaˇzdého procesu. Tyto akce vytváˇrej´ı cyklus, po skonˇcen´ı posledn´ı fáze jednoho cyklu iterativnˇe ˇ zaˇc´ıná dalˇs´ı, kter´ y vycház´ı z pˇredcházej´ıc´ıho kolobˇehu. Zivotn´ ı cyklus ilustruje obrázek 3.1. ˇ Zivotn´ı cyklus BPM se obvykle rozdˇeluje do pˇeti fáz´ı [12].

ˇ Obrázek 3.1: Zivotn´ ı cyklus procesu

7

3. Business process management 3.4.1

N´ avrh (Design)

Design procesu, nˇekde téˇz oznaˇcovan´ y jako definice, je prvn´ı fáz´ı procesn´ıho ˇr´ızen´ı. C´ılem návrhu procesu je poznat stávaj´ıc´ı proces a urˇcit role a jejich zodpovˇednosti, které jsou s procesem spjaty. Vedle souˇcasného stavu procesu jsou taktéˇz analyzovány nové poˇzadavky na proces ˇci jeho souˇcasné nedostatky. 3.4.2

Modelov´ an´ı (Modeling)

Na základˇe dosaˇzen´ ych v´ ysledk˚ u z prvn´ı fáze a zpracován´ı nov´ ych poˇzadavk˚ u na proces ´ je vytvoˇren model procesu. Uˇcelem modelu je zobrazit podstatné informace, skr´ yt detaily a pˇritom vˇse podat srozumitelnou cestou. Z tohoto d˚ uvodu se pro modelován´ı pouˇz´ıvaj´ı procesn´ı diagramy ve zvolené notaci, které procesy zobrazuj´ı jako posloupnost na sebe navazuj´ıc´ıch ˇcinnost´ı. 3.4.3

Spuˇ stˇ en´ı (Execution)

Fáze spuˇstˇen´ı pouˇz´ıvá v´ ystupy pˇredchoz´ı fáze. Procesn´ı diagramy jsou pˇrevedeny do jazyka, kter´ y lze následnˇe spustit na procesn´ım enginu. Souˇcást´ı této fáze je v´ ybˇer vhodného IT ˇreˇsen´ı, jeho nasazen´ı, otestován´ı, administrace a samotné spuˇstˇen´ı procesu. 3.4.4

Monitorov´ an´ı (Monitoring)

Sbˇer a vyhodnocen´ı informac´ı o prob´ıhaj´ıc´ım procesu jsou c´ılem této etapy. Na základˇe dat, které jsou bˇehem exekuce procesu z´ıskány, jsou odhaleny problémy spjaté s procesem, u ´zká m´ısta, v´ ykon procesu a dalˇs´ı znalosti. 3.4.5

Optimalizace (Optimizating)

V´ ysledky etapy monitoringu jsou ve fázi optimalizace nejprve zpracovány. Následnˇe jsou porovnány s podklady z pˇredcházej´ıc´ıch fáz´ı (jako je napˇr. splnˇen´ı poˇzadavk˚ u managementu na proces) a je rozhodnuto, jak proces dále vylepˇsit. Rozb´ıhá se tak dalˇs´ı interace BPM cyklu. 3.4.6

Metody optimalizace proces˚ u

Iterace ˇzivotn´ıho cyklu podnikového procesu ˇcasto ukáˇze jeho nedostatky a poskytne prostor pro jejich optimalizaci. Existuj´ı dva rozd´ılné pˇr´ıstupy v zdokonalován´ı byznys proces˚ u.

1. 2.

•

Pr˚ ubˇeˇzné zdokonalován´ı (BPI)1 - obvykle inkrementáln´ı pr˚ ubˇeˇzné vylepˇsován´ı stávaj´ıc´ıch proces˚ u.

•

Reengineering (BPR)2 - radikáln´ı zmˇena stávaj´ıc´ıch proces˚ u. Business Process Improvement Business Process Redesign

8

3. Business process management BPR je obecnˇe ˇcasovˇe nároˇcnˇejˇs´ı a rizikovˇejˇs´ı neˇz BPI. Na druhou stranu zp˚ usobuje dramatickou zmˇenu ve zdokonalen´ı a t´ım i v´ ykonnosti obchodn´ıch proces˚ u. V praxi se ke zdokonalen´ı proces˚ u vyuˇz´ıvá kombinace obou pˇr´ıstup˚ u. Nˇekteré procesy jsou pak pr˚ ubˇeˇznˇe optimalizovány, jiné naopak radikálnˇe rekonstruovány.

3.5

Business Motivation Model

3.5.1

Motivace

Zaveden´ı procesn´ıho ˇr´ızen´ı v podniku je nároˇcn´ y u ´kol. Vyˇzaduje plnou podporu veden´ı a velkou m´ıru spolupráce ze strany zamˇestnanc˚ u. Pˇri anal´ yze a modelován´ı proces˚ u jsou totiˇz zamˇestnanci coby znalci problémové domény nezastupiteln´ı a jejich u ´ˇcast v ˇreˇsitelském t´ ymu je nutnost´ı. Realizace takové iniciativy nutnˇe vy´ ust´ı v podniku k reorganizac´ım na r˚ uzn´ ych u ´rovn´ıch. Pro jej´ı u ´spˇech je nutné pochopen´ı smyslu této iniciativy a vyhrazen´ı potˇrebn´ ych prostˇredk˚ u. Tyto prostˇredky a rozsáhlé zmˇeny nen´ı moˇzné provést, pokud nejsou v souladu s firemn´ı strategi´ı. V takovém pˇr´ıpadˇe totiˇz projekt pravdˇepodobnˇe zhavaruje z rozliˇcn´ ych d˚ uvod˚ u, at’ se jedná o nedostatek finanˇcn´ıch zdroj˚ u, nezájem ˇci odpor ze strany zainteresovan´ ych stran, nesmyslnost celého projektu aj. Business Motivation Model je light-weight model slouˇz´ıc´ı k dekompozici organizace, urˇcen´ı jej´ı strategie a zp˚ usob˚ u, jak bude strategie naplˇ nována. V BPM je vyuˇzit´ y k vyrovnán´ı s podnikovou strategi´ı, tj. ˇr´ızen´ı proces˚ u firmˇe slouˇz´ı k dosaˇzen´ı definovan´ ych strategick´ ych c´ıl˚ u [1]. 3.5.2

Pˇ rehled

Business Motivation Model3 je podniková architektura poskytuj´ıc´ı schéma pro v´ yvoj a ˇr´ızen´ı podnikov´ ych plán˚ u. P˚ uvodnˇe za v´ yvojem stoj´ı skupina Business Rules Group (BRG), v roce 2005 byl ale tento model pˇrijat jako specifikace Object Management Group (OMG). Posledn´ı verze BMM oznaˇcená jako 1.4 byla vydána v kvˇetnu 2010. 4 BMM je uˇziteˇcn´ y zejména v oblasti identifikace podnikov´ ych plán˚ u, klade d˚ uraz na identifikaci element˚ u tˇechto plán˚ u a jejich vzájemné asociace. BMM je velmi jednoduch´ y model, jeho elementy maj´ı pouze jméno a textov´ y popis, vazby jsou volitelné v kardinalitˇe many-to-many. Business Motivation Model v této práci zmiˇ nuji i z nˇekolika dalˇs´ıch d˚ uvod˚ u. V´ ystiˇznˇe definuje terminologii, která je vyuˇz´ıvána v metodikách t´ ykaj´ıc´ıch se zvyˇsován´ı v´ ykonu podniku, a demonstruje vzájemné vztahy a oboustranné ovlivˇ nován´ı d´ılˇc´ıch celk˚ u modelu. Protoˇze nˇekteré pˇreklady anglick´ ych v´ yraz˚ u v ˇceském jazyce spl´ yvaj´ı ˇci nejsou jednoznaˇcné, v práci je pouˇzito pˇredevˇs´ım anglické oznaˇcen´ı, které jsem pro informaci doplnil o ˇcesk´ y ekvivalent. BMM se rozdˇeluje na dvˇe hlavn´ı oblasti: 3. 4.

Business Motivation Model se oznaˇcuje akronymem BMM. Dostupné na www http://www.businessrulesgroup.org/bmm.shtml.

9


Ends (koncové koncepty) a means (prostˇredky). Mezi ends se ˇrad´ı c´ıle, které chce organizace dosáhnout. Means jsou naopak prostˇredky, které budou nasazeny, aby bylo c´ıl˚ u dosaˇzeno.

•

Influencers (ˇcinitelé) a assessments (odhady). Influencers ovlivˇ nuj´ı elementy podnikov´ ych plán˚ u, assessments postihuj´ı dopad tˇechto ˇcinitel˚ u v˚ uˇci ends a means.

Celou strukturu BMM zachycuje obrázek 3.2. 3.5.3

End concepts (koncov´ e koncepty)

Ends vyjadˇruj´ı, ˇceho chce organizace dosáhnout. Pˇritom by nemˇely obsahovat zp˚ usob, jak´ ym bude tˇechto c´ıl˚ u dosaˇzeno. Vision (vize) Vize ukazuje, ˇceho chce organizace v budoucnosti dosáhnout. Zamˇestnanc˚ um jasnˇe dává najevo, k ˇcemu jejich spolupráce pˇrisp´ıvá. Vize se op´ırá o misi a hodnoty. Goal (dlouhodob´ y c´ıl) Goal je obecnˇejˇs´ı, dlouhodobˇejˇs´ı c´ıl kvalitativn´ı povahy, kterého je dosáhnuto urˇcen´ ymi prostˇredky (means). Goal je specifikován pomoc´ı jednoho ˇci v´ıce objectives. Objective (kr´ atkodob´ y c´ıl) Objective je konkrétnˇejˇs´ı, krátkodobˇejˇs´ı c´ıl kvantitativn´ı povah. Splˇ nuje SMART kritéria: •

Specific – objective je jasnˇe urˇcen´ y, konkrétn´ı c´ıl.

•

Measurable – objective je mˇeˇriteln´ y, mˇel by obsahovat hodnot´ıc´ı kritéria, pomoc´ı nichˇz lze zjistit, zda bylo c´ıle dosaˇzeno.

•

Attainable – objective je dosaˇziteln´ y.

•

Relevant – objective je d˚ uleˇzit´ y, sv´ ym zp˚ usobem pˇrisp´ıvá k plnˇen´ı celopodnikové strategie.

•

Time-targeted – objective je ˇcasovˇe ohraniˇcen´ y.

3.5.4

Means concepts (prostˇ redky)

Means vyjadˇruj´ı jakákoli zaˇr´ızen´ı, techniky, zdroje, schopnosti, nástroje ˇci metody, pomoc´ı nichˇz lze dosáhnout koncov´ ych koncept˚ u (ends). Means nepopisuj´ı jednotlivé sekvenˇcn´ı kroky, nejedná se o kompletn´ı procesn´ı model, nam´ısto toho se zab´ yvaj´ı vyuˇzit´ım kapacit. 10

3. Business process management Mission (Mise) Mise urˇcuje d˚ uvod existence organizace, raison d’etre. Je jednoduˇse formulovaná, srozumitelná a slouˇz´ı jako základn´ı kámen organizace. Vyjadˇruje denn´ı poslán´ı organizace. Ukazuje zp˚ usob, jak´ ym bude dosaˇzeno vize. Strategie (Strategy) Strategie je pˇr´ıstup, jak naplnit stanoven´ y c´ıl, obvykle goal. Je dlouhodobˇejˇs´ı a obecnˇejˇs´ı, uvaˇzuje omezen´ı a rizika podnikatelského prostˇred´ı. Taktika (Tactic) Taktika je konkrétnˇejˇs´ı, detailnˇe popisuje ˇcásti strategie, urˇcit´ ym zp˚ usobem ji realizuje. Obvykle ukazuje, jak naplnit stanoven´ y objective. Direktiva (Directive) Direktivy definuj´ı, omezuj´ı ˇci pˇrikazuj´ı nˇekteré aspekty organizace. Urˇcuj´ı, jak´ ym zp˚ usobem maj´ı b´ yt realizovány strategie a taktiky. Veˇskeré strategie a taktiky by mˇely b´ yt nˇejak´ ym zp˚ usobem omezeny právˇe pomoc´ı direktiv. 3.5.5

Influencers (faktory)

Influencer oznaˇcuje faktory, které m˚ uˇzou m´ıt dopad na podnikán´ı. Jsou neutráln´ı, mus´ı b´ yt ohodnoceny, aby bylo moˇzné zjistit jejich dopady. 3.5.6

Assessments (vyhodnocen´ e faktory)

Assessment je vyhodnocen´ı dopadu, kter´ y m˚ uˇze m´ıt konkrétn´ı influencer. Jedná se o logickou vazbu mezi influencers a ends/means. Pro kategorizaci jednotliv´ ych assessments se vyuˇz´ıvá SWOT anal´ yza 3.5.7

SWOT anal´ yza

SWOT anal´ yza je metoda, jej´ıˇz pomoc´ı je moˇzno identifikovat silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky, pˇr´ıleˇzitosti (opportunities) a hrozby (threats) spojené s podnikán´ım. Základy této technice poloˇzil Albert S. Humphrey v´ yzkumem na standfordské univerzitˇe v 60. letech 20. stolet´ı. Veˇskeré faktory jsou rozdˇeleny do ˇctyˇrech kategori´ı. Vzájemnou interakc´ı faktor˚ u siln´ ych a slab´ ych stránek (tj. ohodnocen´ ych vnitˇrn´ıch faktor˚ u organizace) na jedné stranˇe v˚ uˇci pˇr´ıleˇzitostem a hrozbám (tj. ohodnocen´ ych vnˇejˇs´ıch faktor˚ u prostˇred´ı) na stranˇe druhé lze pak z´ıskat nové informace, vyhodnotit riziko ˇci dopad a pˇrijmout potˇrebná opatˇren´ı [28]. Silné a slabé stránky podniku lze kontrolovat, o pˇr´ıleˇzitostech a hrozbách se to samé prohlásit nedá. 11


Strengths - silné stránky organizace, charakterizuj´ı v´ yhodu nad konkurenty.

•

Weaknesses – slabé stránky organizace, sniˇzuj´ı vnitˇrn´ı hodnotu organizace.

•

Opportunities – pˇr´ıleˇzitosti, moˇznosti, jej´ıˇz maximalizac´ı bude pravdˇepodobnˇe zv´ yˇsena hodnota a postaven´ı organizace.

•

Threats – hrozby, jej´ıˇz dopady je vhodné co nejv´ıce zm´ırnit.

SWOT anal´ yza je u ´ˇcinn´ ym nástrojem, kter´ y se nevyuˇz´ıvá pouze v kontextu BMM, ale jeho vyuˇzit´ı je vˇseobecnˇe na u ´rovni ˇr´ızen´ı podnikán´ı. 3.5.8

Potential Impact (potenci´ aln´ı dopad)

Potenciáln´ı dopad je identifikován po nalezen´ı jednotliv´ ych faktor˚ u jako u ´ˇcinek tˇechto faktor˚ u. BMM pouˇz´ıvá dvˇe kategorie moˇzn´ ych dopad˚ u – risk jako dopad negativn´ı, vyjadˇruj´ıc´ı pravdˇepodobnost ztráty a jej´ı v´ yˇsi a potential reward (prospˇech) coby dopad pozitivn´ı, vyjadˇruj´ıc´ı pravdˇepodobnost zisku a jeho v´ yˇsi. 3.5.9

BMM a modelov´ an´ı proces˚ u

Na BMM nelze nahl´ıˇzet jako na ucelenou metodu v oblasti modelován´ı proces˚ u. Jak´ ymkoli zp˚ usobem nedefinuje následuj´ıc´ı oblasti: •

Podnikové procesy – BMM obsahuje tzv. courses of action, které ukazuj´ı, jak organizace dosáhne vytyˇcen´ ych c´ıl˚ u. Nejedná se ale o pojet´ı ve smyslu modelován´ı procesu, kdy jsou podrobnˇe identifikovány jednotlivé aktivity, závislosti, interakce atd.

•

Toky práce (workflows) – workflow lze definovat jako pˇriˇrazen´ı zodpovˇednosti za jednotlivé ˇca´sti procesu procesn´ım rol´ım. Podnikatelské plány obsahuj´ı strategie a taktiky, které ovlivˇ nuj´ı v´ ysledné workflows, avˇsak je mimo rámec BMM návrh tˇechto workflows.

BMM nen´ı nástroj pro kompletn´ı anal´ yzu firemn´ıch proces˚ u a nen´ı spojen s ˇzádnou metodikou. BMM lze rozˇs´ıˇrit ˇci upravit, pˇriˇcemˇz model neztrác´ı na své informaˇcn´ı hodnotˇe. Pˇr´ıkladem obohacen´ı m˚ uˇzou b´ yt dalˇs´ı standardy OMG jako BPMN ˇci SBVR 5 . 3.5.10 Metriky a BMM Pouˇzit´ı metrik se v BMM váˇze pˇredevˇs´ım na goals a objectives. Goals nemus´ı b´ yt nutnˇe mˇeˇritelné, obvykle jim je ale pˇriˇrazeno alespoˇ n mˇeˇr´ıtko v´ ykonnosti (measure of performance), napˇr. pro goal zv´ yˇsit obrat“ je takov´ ym mˇeˇr´ıtkem hrub´ y roˇcn´ı ” pˇr´ıjem. 5. SBVR oznaˇcuje Semantics of Business Vocabulary and Business Rules, organizace podnikového slovn´ıku.

12

3. Business process management Objectives podle definice maj´ı b´ yt mˇeˇritelné a kaˇzdému objective je pˇriˇrazeno mˇeˇr´ıtko v závislosti na goal, ke kterému je pˇriˇrazen. Metrika pro objective spadaj´ıc´ı pod pˇredchoz´ı goal tedy m˚ uˇze b´ yt zv´ yˇsit pˇr´ıjmy pro srpen 2012 na 4 miliony kˇc“. ” BMM se dále metrikami nezab´ yvá. I tak je ale zˇrejmá nutnost pouˇzit´ı metrik pˇri anal´ yze byznys proces˚ u. Bez moˇznosti objektivn´ıho mˇeˇr´ıc´ıho systému lze jen tˇeˇzko sledovat a analyzovat v´ yvoj v podnikán´ı. Metriky se bˇeˇznˇe vyuˇz´ıvaj´ı na u ´rovni podnikov´ ych proces˚ u, stejnˇe jako pˇri strategickém ˇr´ızen´ı firmy. Jsou nezastupitelnou komponentou CPM a je jim vˇenována celá pátá kapitola.

13

3. Business process management

Obrázek 3.2: Business Motivation Model

14

Kapitola 4

Metodiky Manaˇzersk´ ych metod slouˇz´ıc´ıch k sledován´ı, mˇeˇren´ı a zvyˇsován´ı v´ ykonu organizace je celá ˇrada. Lze do nich zahrnout metody pro zlepˇsen´ı podnikov´ ych proces˚ u, systémy management˚ u jakosti ˇci pˇr´ıstupy strategického ˇr´ızen´ı firmy a mˇeˇren´ı u ´spˇeˇsnosti realizace této strategie.

4.1

Obsah kapitoly

V prvn´ı ˇca´sti je vysvˇetlen pojem strategického managementu, ke kterému se veˇskeré metodiky váˇzou. V ˇca´sti druhé je podrobnˇeji popsána metodika Balanced Scorecard, s n´ı souvisej´ıc´ı koncept strategick´ ych map a tento celek je následnˇe integrován a vyuˇzit pˇri realizaci celopodnikové strategie. Koncept BSC zohledˇ nuje hodnotu hmotn´ ych i nehmotn´ ych aktiv a ˇ t´ım lépe vyhovuje souˇcasnému podnikatelskému prostˇred´ı. Ctenáˇre ale neseznamuji s touto metodikou pouze z d˚ uvodu jej´ı popularity, je potˇreba j´ı rozumˇet pro správné pochopen´ı tvorby metrického systému. V posledn´ı ˇca´sti jsou popsány vybrané systémy jakosti. Management kvality je zamˇeˇren´ y na dosaˇzen´ı jakosti produktu nebo sluˇzby, zvyˇsován´ı této kvality a jej´ıho ˇr´ızen´ı. Nezab´ yvá se pouze kvalitou produktu nebo sluˇzby, ale také prostˇredky, jak této kvality dosáhnout. ˇ ızen´ı kvality lze povaˇzovat za samostatnou manaˇzerskou discipl´ınu, mus´ı ale b´ R´ yt zahrnuta do strategick´ ych plán˚ u spoleˇcnosti, které velkou mˇerou ovlivˇ nuje.

4.2

Strategick´ y management

Pod pojmem strategick´ y management si lze pˇredstavit ˇr´ızen´ı organizace na nejvyˇsˇs´ı u ´rovni. Strategické ˇr´ızen´ı zahrnuje definován´ı podnikové vize, mise, c´ıl˚ u, v´ yvoj podnikov´ ych plán˚ u a politik a hledán´ı ˇreˇsen´ı, jak vˇsech podnikov´ ych c´ıl˚ u dosáhnout. Pˇr´ıkladem strategického managementu je dˇr´ıve popsan´ y Business Motivation Model, kter´ y pomáhá firmˇe urˇcit své c´ıle, kter´ ych chce dosáhnout, a zp˚ usoby, jak tˇechto c´ıl˚ u má b´ yt dosaˇzeno. Strategick´ y pˇr´ıstup k podnikán´ı lze hledat uˇz v poˇca´tc´ıch ˇremeslné v´ yroby a obchodu. Starovˇek´ y i stˇredovˇek´ y v´ yrobce se snaˇzil, aby prodal v´ıce zboˇz´ı neˇz jeho konkurent a za lepˇs´ı cenu. Strategické ˇr´ızen´ı od té doby proˇslo v´ yvojem a pokaˇzdé bylo pˇrizp˚ usobeno aktuáln´ımu podnikatelskému prostˇred´ı. Jak bylo ˇreˇceno v u ´vodu této práce, dneˇsn´ı podnikatelské 15

4. Metodiky prostˇred´ı se vyznaˇcuje globalizac´ı a hyperkonkurenc´ı, ˇcasov´ ym tlakem a zmˇenou. ´ Uspˇeˇsnost v souˇcasnosti tkv´ı v schopnosti vˇseobecnˇe známé a popsané principy a postupy adekvátnˇe a rychle aplikovat na konkrétn´ı situace, tyto situace pˇredv´ıdat, pˇripravit se na nˇe i na jejich následky a pˇredevˇs´ım b´ yt pˇripraven na zmˇenu [33]. CPM je d˚ ukazem tohoto tvrzen´ı. Nejedná se o zcela nov´ y koncept nebo metodiku, ale o sklouben´ı znám´ ych princip˚ u a praktik s c´ılem zv´ yˇsen´ı v´ ykonnosti podniku.

4.3

Strategick´ e mapy a Balanced Scorecard

Koncept Balanced Scorecard umoˇzn ˇuje strategii mˇeˇrit a urˇcit strategické c´ıle. Strategické mapy vizuálnˇe zprostˇredkovávaj´ı integraci vˇsech perspektiv Balanced Scorecard. Podniky pak dodrˇzen´ım nˇekolika manaˇzersk´ ych princip˚ u mohou u ´spˇeˇsnˇe tuto strategii implementovat. Autoˇri tˇechto koncept˚ u, R. Kaplan a D. Norton, pouˇz´ıvaj´ı stejné pojmy, které byly nadefinovány v Business Motivation Model. Jejich v´ yznam je témˇeˇr totoˇzn´ y, odliˇsnosti jsou v následuj´ıc´ıch oblastech: •

Pouˇzit´ı jednotného pojmu strategie, kter´ y oznaˇcuje strategie a taktiky, tak jak je chápe BMM.

•

Pouˇzit´ı jednotného pojmu objectives, kter´ y oznaˇcuje goals a objectives z hlediska BMM.

•

Pouˇzit´ı pojmu podnikov´ ych hodnot. Jedná se o principy, na kter´ ych organizace stoj´ı. Jsou nemˇenné a ˇcasovˇe neomezené.

•

Rozdˇelen´ı mˇeˇr´ıtek do dvou kategori´ı: –

Lagging measures - tyto indikátory mˇeˇr´ı dosaˇzené v´ ysledky. Pˇr´ıkladem je v´ yˇse prodeje nebo pod´ıl na trhu.

–

Leading measures - mˇeˇr´ıtka souˇcasn´ ych ˇci budouc´ıch aktivit, které eventuálnˇe vede k v´ ysledk˚ um vyjádˇren´ ym pomoc´ı lagging indicators. Pˇr´ıkladem je ˇcas stráven´ y se zákazn´ıkem nebo marketingové kampanˇe.

Ucelen´ y systém strategického ˇr´ızen´ı firmy se podle R. Kaplana a D. Nortona sestává ze tˇr´ı komponent: {Breakthrough results} = {Describe the strategy} + {Measure the strategy} + {Manage the strategy} Myˇslenka tohoto pˇr´ıstupu je následuj´ıc´ı: •

Nen´ı moˇzné ˇr´ıdit to, co nelze zmˇeˇrit.

•

Nelze zmˇeˇrit to, co nelze popsat. 16

4. Metodiky Vyuˇzit´ım v´ ysledk˚ u obou zmiˇ novan´ ych autor˚ u se rovnice mˇen´ı: {Breakthrough results} = {Strategy Maps} + {Balanced Scorecard} + {Strategy-Focused Organization} [17] Vˇsem komponentám jsou vˇenovány samostatné podkapitoly, aby bylo dosaˇzeno uceleného pohledu na problematiku strategického ˇr´ızen´ı. Nejdˇr´ıve je popsán systém Balanced Scorecard, následnˇe koncept strategick´ ych map a na závˇer princip fungován´ı strategicky zamˇeˇren´ ych podnik˚ u. 4.3.1

Balanced Scorecard

Koncept Balanced Scorecard umoˇzn ˇuje strategii mˇeˇrit a urˇcit strategické c´ıle. Strategie je pˇritom definována ze ˇctyˇr r˚ uzn´ ych hledisek: perspektiva zákazn´ık˚ u, proces˚ u, financ´ı a r˚ ustu a vzdˇelán´ı. Tyto perspektivy ilustruje obrázek 4.1.

Obrázek 4.1: Perspektivy Balanced Scorecard

Finanˇ cn´ı perspektiva Finanˇcn´ı perspektiva popisuje hmotné v´ ysledky strategie. Jej´ı mˇeˇr´ıtka jsou historicky nejstarˇs´ı a nejpˇresnˇejˇs´ı. Jasnˇe ukazuj´ı, zda se daˇr´ı realizovat strategii. I kdyˇz je v podniku kladen d˚ uraz na kvalitu produkt˚ u a sluˇzeb, vztah k zákazn´ık˚ um a intern´ı procesy jsou optimalizovány, bez v´ ysledku v podobˇe finanˇcn´ıch ukazatel˚ u ztrác´ı tyto principy hodnotu a d˚ uvˇeryhodnost. 17

4. Metodiky Perspektiva z´ akazn´ık˚ u V hyperkonkurenci a vˇseobecném nadbytku je pro organizaci d˚ uleˇzité odliˇsit se od konkurence, zamˇeˇrit se na zákazn´ıka a tomu následnˇe poskytnout produkt ˇci sluˇzbu. Profilovat se lze v jedné z následuj´ıc´ıch tˇrech oblast´ı [29]: •

Dokonal´ y provoz (Operational excellence) – podniky se soustˇred´ı na n´ızkou cenu, spolehlivost a d˚ uvˇeru zákazn´ıka.

•

Dokonal´ y produkt (Product inovation and leadership) – podniky se soustˇred´ı na neustálou inovaci, poskytnut´ı nejvyˇsˇs´ı kvality produktu na trhu.

•

Detailn´ı znalost zákazn´ıka (Customer intimacy) – podniky poskytuj´ı ucelená ˇreˇsen´ı pro zákazn´ıky. D˚ uraz je kladen na pochopen´ı potˇreb zákazn´ıka a udrˇzen´ı bl´ızkého vztahu se zákazn´ıkem.

Spoleˇcnˇe perspektiva zákazn´ık˚ u a finanˇcn´ı perspektiva popisuj´ı, ˇceho chce organizace dosáhnout: pˇr´ır˚ ustk˚ u hodnoty pro akcionáˇre prostˇrednictv´ım zvyˇsován´ı trˇzeb a produktivity a také vyˇsˇs´ıho pod´ılu na v´ ydaj´ıch zákazn´ık˚ u prostˇrednictv´ım jejich z´ıskáván´ı, udrˇzen´ı, spokojenosti a rozvoje. Procesn´ı perspektiva Z této perspektivy je na podnik nahl´ıˇzeno jako na systém proces˚ u. Jsou identifikovány kl´ıˇcové procesy pod´ılej´ıc´ı se na uspokojen´ı zákazn´ıka a udrˇzitelné tvorby hodnoty podniku. C´ılem je následnˇe tyto procesy co nejpˇresnˇeji zmˇeˇrit, aby bylo moˇzné sledovat v´ yvoj v ˇcase. Perspektiva uˇ cen´ı se a r˚ ustu Hnac´ım motorem pro dosaˇzen´ı v´ ysledk˚ u v ostatn´ıch perspektivách je schopnost vzdˇelán´ı a r˚ ustu. Cel´ y systém Balanced Scorecard je postaven´ y právˇe na této perspektivˇe. Motivovan´ı zamˇestnanci se zkuˇsenostmi, znalostmi a ochotou se o nˇe podˇelit jsou kl´ıˇcem k neustálému rozvoji firmy, uspokojen´ı zákaznick´ ych potˇreb a t´ım i tedy k dosaˇzen´ı finanˇcn´ıch v´ ysledk˚ u. Aby zamˇestnanci pozitivnˇe pˇrisp´ıvali k realizaci podnikové strategie, je nutné splnit nˇekolik podm´ınek. Zamˇestnanci mus´ı b´ yt vybaveni odpov´ıdaj´ıc´ımi schopnostmi, mus´ı b´ yt schopni své znalosti pouˇz´ıt a mus´ı b´ yt motivováni k chován´ı, které je ve shodˇe s firemn´ımi c´ıli. 4.3.2

Strategick´ e mapy (strategy maps)

Strategická mapa popisuje proces vytváˇren´ı hodnoty prostˇrednictv´ım ˇrady pˇr´ıˇcinn´ ych vazeb mezi c´ıli v rámci ˇctyˇr perspektiv systému Balanced Scorecard. Jedná se o doplnˇen´ı konceptu Balanced Scorecard. Strategickou mapu ilustruje obrázek 4.2. •

Nejvyˇsˇs´ım c´ılem organizace je vytváˇret dlouhodobou hodnotu pro akcionáˇre (v soukromém sektoru) nebo pro jiné zájmové skupiny (ve veˇrejném sektoru). 18

4. Metodiky

Obrázek 4.2: Strategická mapa: tvorba podnikové hodnoty prostˇrednictv´ım vazeb •

Organizaˇcn´ı hodnota je vytváˇrena prosˇrednictv´ım naplˇ nován´ı hodnotové nab´ıdky pro zákazn´ıky.

•

Vnitˇrn´ı procesy vytváˇrej´ı a poskytuj´ı hodnotu, která uspokojuje zákazn´ıky, a rovnˇeˇz pˇrisp´ıvaj´ı k c´ıl˚ um produktivity v rámci finanˇcn´ı perspektivy.

•

Nehmotná aktiva (lidé, technologie a kultura) jsou motorem zlepˇsován´ı v´ ykonnosti kritick´ ych proces˚ u, které pˇrináˇsej´ı hodnotu pro zákazn´ıky a pro akcionáˇre [18].

Mapa strategie poskytuje architekturu k integrován´ı strategi´ı. Pouˇz´ıvá tzv. strategická témata, coˇz jsou soubory pˇr´ıbuzn´ ych strategick´ ych c´ıl˚ u v rámci mapy. Strategická témata t´ımto zp˚ usobem dˇel´ı ucelenou strategii do d´ılˇc´ıch podˇcást´ı, které jsou následnˇe samostatnˇe realizovány, viz obrázek 4.3. Mapa strategie tak umoˇzn ˇuje organizaci ˇr´ıdit hodnotvorné procesy, na které klade d˚ uraz. 4.3.3

Realizace strategie

Strategick´ e iniciativy V momentˇe, kdy je podniková strategie detailnˇe popsána pomoc´ı Balanced Scorecard a mapa strategie je rozˇs´ıˇrena o strategická témata, pˇricház´ı na ˇradu identifikace ˇcinnost´ı, které organizaci pomohou k realizaci této strategie. Tyto krátkodobˇejˇs´ı projekty a programy se naz´ yvaj´ı strategické iniciativy. Pro kaˇzdé ze strategick´ ych témat jsou vybrány pˇr´ısluˇsné 19

4. Metodiky

Obrázek 4.3: Strategii tvoˇr´ı nˇekolik soubˇeˇzn´ ych a doplˇ nuj´ıc´ıch se témat iniciativy, jejich finanˇcn´ı zabezpeˇcen´ı a je vybrán t´ ym zodpovˇedn´ y za implementaci tˇechto iniciativ.

Vyladˇ en´ı organizaˇ cn´ıch jednotek Vrcholov´ y management prostˇrednictv´ım Balanced Scorecard a mapy strategie vyjadˇruje koncept veden´ı podniku. Následnˇe je tˇreba celofiremn´ı strategii pˇrenést na u ´roveˇ n jednotliv´ ych organizaˇcn´ıch jednotek a jejich ˇcást´ı, tento proces se naz´ yvá kaskádován´ım. Podle typu firmy je kladen d˚ uraz na vyladˇen´ı jejich organizaˇcn´ıch jednotek, od u ´plné samostatnosti jednotky aˇz po naprostou podˇr´ızenost strategii a mˇeˇr´ıtk˚ um urˇcovan´ ych na celofiremn´ı u ´rovni.

Zlepˇ sen´ı firemn´ıch proces˚ u a pl´ anov´ an´ı provozn´ıch ˇ cinnost´ı V této chv´ıli je celofiremn´ı strategie detailnˇe popsána, existuj´ı programy, jak ji naplnit, nástroje, jak zmˇeˇrit jej´ı u ´spˇeˇsné vykonáván´ı a strategie je pˇrenesena z nejvyˇsˇs´ı u ´rovnˇe do jednotek niˇzˇs´ıch aˇz po samotné zamˇestnance, kteˇr´ı ji rozum´ı. Posledn´ım krokem pˇred samotnou realizac´ı je zlepˇsen´ı kl´ıˇcov´ ych proces˚ u a naplánován´ı provozu tak, aby plány kapacity zdroj˚ u, provozn´ıch ˇcinnost´ı a rozpoˇcty odráˇzely zamˇeˇren´ı a potˇreby strategie. 20

4. Metodiky Pl´ anov´ an´ı provozn´ıch ˇ cinnost´ı R. Kaplan a D. Norton navrhuj´ı prom´ıtnout strategii do podrobn´ ych provozn´ıch plán˚ u v pˇeti, po sobˇe následuj´ıc´ıch, kroc´ıch [18]: 1.

Z´ıskán´ı prognóz prodeje

2.

Prom´ıtnut´ı prognózy prodeje do podoby podrobného prodejn´ıho a provozn´ıho plánu

3.

Vypracován´ı prognózy kapacity zdroj˚ u na základˇe zadán´ı u ´daj˚ u o prodej´ıch a o provozn´ıch ˇcinnostech do modelu TDABC

4.

Pˇr´ıprava prognóz provozn´ıch v´ ydaj˚ u a investiˇcn´ıch v´ ydaj˚ u

5.

Propoˇcty ziskovosti podle produkt˚ u, zákazn´ık˚ u, distribuˇcn´ıch kanál˚ u a region˚ u

Systém ˇr´ızen´ı organizace nekonˇc´ı realizac´ı strategie. Bˇehem realizace je tˇreba situaci vyhodnocovat, aby mohly b´ yt uˇcinˇeny kroky, které organizaci udrˇz´ı na ˇzádané v´ ykonnosti. Stejnˇe tak docház´ı k provˇeˇrován´ı, zda je strategie správná a u ´ˇcinná a pˇr´ıpadnˇe je pˇrizp˚ usobena nov´ ym okolnostem. T´ım se uzav´ırá pomysln´ y cyklus managementu organizace s d˚ urazem na strategické ˇr´ızen´ı. Tento celek názornˇe ilustruje obrázek4.4.

Obrázek 4.4: Cyklus ˇr´ızen´ı organizace

21

4. Metodiky

4.4

Syst´ emy ˇ r´ızen´ı jakosti

Systémy ˇr´ızen´ı jakosti, anglicky oznaˇcované jako QMS1 , jsou postupy, procesy, zdroje a struktury , které umoˇzn ˇuj´ı ˇr´ızen´ı kvality organizace, k ˇcemuˇz docház´ı optimalizac´ı podnikov´ ych proces˚ u. Zaveden´ı QMS je nároˇcn´ y a dlouhodob´ y proces, kter´ y zásadnˇe ovlivˇ nuje dosavadn´ı fungován´ı podniku. Pro jeho u ´spˇeˇsnou realizaci je nezbytná podpora vrcholového veden´ı, ustanoven´ı c´ıl˚ u projektu, term´ın˚ u, zdroj˚ u a d´ılˇc´ıch zodpovˇednost´ı. Je nad rámec této práce detailnˇe a ucelenˇe popisovat jednotlivé QMS. Nam´ısto toho je pro pˇredstavivost uvedeno nˇekolik d˚ uleˇzit´ ych systém˚ u jakosti - TQM, Six Sigma, Lean management a Six Sigma Plus. 4.4.1

TQM

TQM2 nen´ı managementem jakosti v pravém slova smyslu, základn´ı ideou je neustálé zvyˇsován´ı jakosti produkt˚ u, proces˚ u a sluˇzeb. TQM vycház´ı z pˇredpokladu, ˇze kvalita v´ ysledného produktu ˇci sluˇzby je závislá na kaˇzdém, kdo v procesu tvorby vystupuje. Na vˇsechny zainteresované strany je kladen d˚ uraz, aby se pod´ıleli na neustálém zlepˇsován´ı podnikov´ ych proces˚ u, produkt˚ u, sluˇzeb. 4.4.2

Six Sigma

Koncepce Six Sigma vznikla v 80. letech v podniku Motorola v USA. P˚ uvodnˇe se jednalo statistickou metodou, která mˇela za c´ıl sn´ıˇzit rozd´ıly v podnikov´ ych procesech tak, aby nedocházelo k nechtˇen´ ym odchylkám. V souˇcasnosti se jedná celopodnikovou manaˇzerskou metodiku, jej´ımˇz c´ılem je neustálé zlepˇsován´ı firemn´ıch proces˚ u, mj. i zlepˇsován´ı jakosti. Six Sigma vyuˇz´ıvá cyklick´ y pˇetikrokov´ y model DMAIC3 pro své fungován´ı. DMAIC pˇritom vycház´ı a rozˇsiˇruje Deming˚ uv cyklus4 [20]. 4.4.3

Lean Management

Lean management, term´ın do ˇceˇstiny pˇrekládan´ y jako ˇst´ıhlá v´ yroba, je koncept snaˇz´ıc´ı se zamezit nadbyteˇcnému pl´ ytván´ı v podniku. Procesy v organizaci jsou podrobeny anal´ yze a jednotlivé ˇcinnosti jsou rozdˇeleny do dvou kategori´ı, na ˇcinnosti pˇrináˇsej´ıc´ı hodnotu a aktivity, které hodnotu nepˇridávaj´ı. Veˇskeré ˇcinnosti nepˇridávaj´ıc´ı hodnotu jsou oznaˇceny za pl´ ytván´ı. Tyto ˇcinnosti jsou podle moˇznost´ı bud’ u ´plnˇe eliminovány, nebo alespoˇ n minimalizovány [13]. 1. 2. 3. 4.

QMS:Quality Management System. TQM: Total Quality Management. DMAIC: Define - Measure - Analyze - Improve - Control. ˇ rf´ Ctyˇ azov´ y cyklus PDCA: Plan - Do - Check - Act.

22

4. Metodiky 4.4.4

Six Sigma Plus

Six Sigma Plus, nˇekdy téˇz naz´ yvaná jako Lean Six Sigma, je pˇr´ıstup k ˇr´ızen´ı a rozvoji proces˚ u, kter´ y kombinuje oba pˇredcházej´ıc´ı koncepty, Six Sigma a Lean Management. D´ıky Six Sigma jsou eliminovány defekty ve v´ yrobˇe, Lean Management omezuje pl´ ytván´ı [20].

23

Kapitola 5

Metriky Metriky jsou mˇeˇr´ıtka pˇriˇrazená k podnikov´ ym proces˚ um v organizaci. Jsou vázány na manaˇzerské metody a slouˇz´ı tak k vyhodnocen´ı stavu organizace. Zjiˇstˇen´ı a pouˇzit´ı správn´ ych metrik na celopodnikové u ´rovni nen´ı triviáln´ı. Z toho d˚ uvodu mnoho organizac´ı pouˇz´ıvá ˇspatn´ ych mˇeˇr´ıtek, ˇcasto se lze setkat s oznaˇcen´ım ˇ KPI pro metriky rozd´ılné povahy i d˚ uleˇzitosti. Spatn´ a mˇeˇr´ıtka nepodávaj´ı jen nepodstatnou nebo chybnou informaci, m˚ uˇzou m´ıt i silnˇe negativn´ı dopad na zp˚ usob fungován´ı spoleˇcnosti, pˇredevˇs´ım pokud se jejich v´ ysledky odráˇz´ı ve finanˇcn´ım hodnocen´ı zamˇestnanc˚ u, kteˇr´ı maj´ı sklon tˇechto chybn´ ych metrik dosahovat. Prvn´ı ˇca´st kapitoly popisuje jednotlivá mˇeˇr´ıtka a rozd´ıly mezi nimi. Tyto znalosti jsou zásádn´ı pro správné nalezen´ı metrik, at’ uˇz se jedná o metriky pro podnikové procesy nebo strategické ˇr´ızen´ı spoleˇcnosti. Cel´ y systém metrik vytvoˇril David Parmenter, odborn´ık v oblasti mˇeˇr´ıc´ıch systém˚ u a autor zásadn´ı knihy, Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs [19]. V dalˇs´ıch ˇca´stech je popsán vztah Balanced Scorecard a metrického systému, pravidlo urˇcuj´ıc´ı správn´ y poˇcet metrik a nakonec je pomoc´ı ilustrace nast´ınˇena metoda k urˇcen´ı správného mˇeˇr´ıc´ıho systému.

5.1

Mˇ eˇ r´ıtka

5.1.1

Critical Success Factors (CSFs)

Critical Success Factors, ˇcesky známé jako kritické faktory u ´spˇechu, oznaˇcuj´ı oblasti, ve kter´ ych dosaˇzen´ı uspokojiv´ ych v´ ysledk˚ u zajist´ı u ´spˇech podniku. CSFs byly poprvé uvedeny v Harvard Business Review v roce 1961 D. R. Danielem. V souˇcasnosti jsou CSF nadále pouˇz´ıvané, vedle CSF se objevuj´ı paralelnˇe Success Factors1 , které nejsou pro organizaci natolik kl´ıˇcové, hraj´ı pˇritom ale také d˚ uleˇzitou roli. 5.1.2

Key Result Indicators (KRIs)

KRIs jsou mˇeˇr´ıtka ukazuj´ıc´ı v´ ysledek mnoha pˇredchoz´ıch akc´ı. Jsou dlouhodobˇejˇs´ı, obvykle zaloˇzené na mˇes´ıˇcn´ı/ˇctvrtletn´ı bázi, nikoli na bázi denn´ı. Doporuˇcen´ı hovoˇr´ı o maximálnˇe 20 KRIs, pˇriˇcemˇz je kladen d˚ uraz na identifikaci velmi d˚ uleˇzit´ ych (kl´ıˇcov´ ych) ukazatel˚ u. 1.

Success Factor: SF.

24

5. Metriky Pro pˇr´ıklady jednotliv´ ych metrik uvaˇzuji podnik zab´ yvaj´ıc´ı se vlakovou nákladn´ı dopravou. Pˇr´ıkladem KRIs je pak spokojenost zákazn´ıka nebo ˇcist´ y zisk pˇred zdanˇen´ım. 5.1.3

Result Indicators (RI)

Veˇskerá finanˇcn´ı mˇeˇr´ıtka v´ ykonnosti spadaj´ı pod RIs. Tato mˇeˇr´ıtka shrnuj´ı veˇskerou aktivitu, která vedla k dosaˇzen´ı d´ılˇc´ıch v´ ysledk˚ u. Pˇr´ıkladem RIs jsou kaˇzdodenn´ı trˇzby nebo ˇcist´ y zisk na jednotliv´ ych sluˇzebn´ıch linkách. 5.1.4

Key Performance Indicators (KPIs)

KPI reprezentuj´ı kl´ıˇcové ukazatele aktuáln´ıho v´ ykonu. Nejedná se o jiˇz dosaˇzené v´ ysledky vyjádˇrené finanˇcnˇe jako v pˇr´ıpadˇe KRIs. Tato mˇeˇr´ıtka jsou nefinanˇcn´ı povahy, jsou ˇcasto aktualizovaná, d˚ uslednˇe vyuˇz´ıvána vrcholov´ ym managementem, maj´ı kritick´ y dopad na v´ ykon organizace. KPIs mˇeˇr´ı aktuáln´ı stav/v´ ykon organizace a napomáhaj´ı rozhodován´ı, jak se zachovat, aby bylo dosaˇzeno co nejvyˇsˇs´ı v´ ykonnosti. Pˇr´ıkladem KPIs je zpoˇzdˇen´ı vˇsech vlakov´ ych souprav dopravce. 5.1.5

Performance Indicators (PI)

PI podobnˇe jako KPIs mˇeˇr´ı v´ ykon organizace, ukazuj´ı, jakou mˇerou se podniku daˇr´ı drˇzet se podnikové strategie. Jsou nefinanˇcn´ı povahy, nejsou tak d˚ uleˇzitá jako KPIs, ale doplˇ nuj´ı je. Pˇr´ıkladem PI jsou st´ıˇznosti zákazn´ıka nebo mnoˇzstv´ı realizovan´ ych iniciativ ze strany zamˇenstanc˚ u.

5.2

Metriky a BSC

Koncept Balanced Scorecard je odpovˇed´ı na potˇrebu mˇeˇrit v´ ykon organizace nejen z finanˇcn´ıho hlediska. Definuje ˇctyˇri vzájemnˇe se ovlivˇ nuj´ıc´ı perspektivy, na kter´ ych stoj´ı v´ ykon organizace [16]. David Parmenter rozˇsiˇruje BSC o dalˇs´ı dvˇe perspektivy [19]. •

Spokojenost zamˇestnance

•

Prostˇred´ı/spoleˇcnost

Autor nepˇricház´ı s nov´ ymi hledisky, jejich osamostatnˇen´ım jen zd˚ urazˇ nuje jejich d˚ uleˇzitost a zvyˇsuje jejich povˇedom´ı. Spokojenost zamˇestnance se odráˇz´ı na spokojenosti zákazn´ıka a ta v koneˇcném d˚ usledku pˇridává hodnotu pro organizaci. Perspektiva prostˇred´ı/spoleˇcnost je v´ yznamná jako zdroj budouc´ıch zamˇestnanc˚ u a zákazn´ık˚ u. Balanced Scorecard rozdˇeluje mˇeˇr´ıtka do dvou logick´ ych celk˚ u - leading measures a lagging measures. Lagging measures oznaˇcuj´ı dosaˇzené v´ ysledky, lead indikátory naopak budouc´ı hybatele v´ ykonu. 25

5. Metriky Jednotliv´ ym metrikám nen´ı vhodné tato oznaˇcen´ı jednoznaˇcnˇe pˇridávat. KRIs a RIs lze obecnˇe povaˇzovat za lag measures. U metrik PI a KPI ale m˚ uˇze doj´ıt ke sklouben´ı obou typ˚ u mˇeˇr´ıtek.

5.3

Pravidlo 10/80/10

Poˇcet metrik, které maj´ı b´ yt v organizaci sledovány, nen´ı jednotn´ y. Autoˇri BSC uvádˇej´ı jako limitn´ı 20 KPIs, J. Hope a R. Fraser limituj´ı poˇcet KPI na 10 [9]. Pravidlo 10/80/10 je kompromisem. Organizace maj´ı sledovat pˇribliˇznˇe 10 KPIs, 80 PIs a RIs a 10 KRIs.2

5.4

Anal´ yza metrik a jejich vyuˇ zit´ı

Nalezen´ı vhodn´ ych metrik nen´ı jednoduch´ y proces, ale pˇredevˇs´ım nen´ı samo´ uˇceln´ y. Tyto metriky je tˇreba do systému ˇr´ızen´ı zabudovat a pouˇz´ıvat, jinak mˇeˇr´ıtka nepˇrinesou ˇza´dnou hodnotu. Zaveden´ı metrického systému v organizaci tak mus´ı b´ yt souˇcást´ı firemn´ı strategie, jinak tato iniciativa bude stˇeˇz´ı kdy u ´spˇeˇsná. V pˇr´ıpadové studii jsou metriky urˇceny na zvoleném podnikovém procesu. Kv˚ uli sloˇzitosti a nároˇcnosti nen´ı moˇzné analyzovat metriky na celopodnikové u ´rovni, dan´ y proces tak demonstruje jen vzorek celkové mozaiky. Obrázek 5.1 zd˚ urazˇ nuje posloupnost krok˚ u, metodu, jak prostˇrednicv´ım metrik dosáhnout u ´spˇechu.

2.

Pravidlo je paralelou zn´ amého Paretova principu.

26

5. Metriky

Obrázek 5.1: Systém urˇcen´ı metrik a jejich vzájemná provázanost

27

Kapitola 6

Technologie a standardy Posledn´ım pil´ıˇrem CPM jsou aplikace. Tyto aplikace stoj´ı na technologi´ıch, které poˇzadovanou funkcionalitu umoˇzn ˇuj´ı. S ohledem na vyuˇzit´ı dosaˇzen´ ych poznatk˚ u v pˇr´ıpadové studii je tato kapitola vˇenována dvˇema celk˚ um. Prvn´ı celek tvoˇr´ı standardy a technologie v oblasti procesn´ıho ˇr´ızen´ı. Druhá ˇca´st je vˇenována Business Intelligence, jej´ıˇz nástroje jsou vyuˇz´ıvány v oblasti CPM.

6.1

Podnikov´ y proces a workflow

Proces je soubor vzájemnˇe souvisej´ıc´ıch nebo vzájemnˇe p˚ usob´ıc´ıch ˇcinnost´ı, kter´ y pˇremˇen ˇuje vstupy na v´ ystupy. Workflow je automatizace celého nebo ˇca´sti podnikového procesu, bˇehem kterého jsou dokumenty, informace nebo u ´koly pˇredávány podle sady proceduráln´ıch pravidel. [25] Vyuˇzit´ı IT pro podporu workflow pˇredstavuje cestu, jak dosáhnout efektivity v oblasti ˇr´ızen´ı proces˚ u. Podnikové procesy, popsané do té doby ˇcasto jen na pap´ıˇre, jsou modelovány v nástroj´ıch BPMS1 , které umoˇzn ˇuj´ı jejich spuˇstˇen´ı, monitorován´ı a optimalizaci tak, jak ji popisuje v ˇzivotn´ım cyklu procesu BPM.

6.2

Workflow syst´ emy

Workflow management systémy 2 jsou poˇc´ıtaˇcové systémy, které slouˇz´ı k definici, modelován´ı, spouˇstˇen´ı, monitoringu a ˇr´ızen´ı podnikov´ ych proces˚ u. WfMS m˚ uˇze b´ yt jedno kompletn´ı ˇreˇsen´ı, které v sobˇe obsahuje nástroje jak na modelován´ı, tak exekuci, ˇr´ızen´ı a monitorován´ı proces˚ u. V praxi ale ˇcasto docház´ı ke kombinaci jednotliv´ ych komponent, ze které vzniká v´ ysledn´ y systém. Pˇrirozen´ ym poˇzadavkem je kompatibilita jednotliv´ ych komponent. Z tohoto d˚ uvodu je v oblasti WfMS kladen d˚ uraz na standardizaci, pˇredevˇs´ım na pˇrenositelnost definic´ı proces˚ u mezi r˚ uzn´ ymi WF platformami. 1. 2.

BPMS: Business Process Management Suite. Workflow management systém se oznaˇcuje akronymem WfMS.

28

6. Technologie a standardy

6.3

BPMN 2.0

´ cel, kter´ Za standardem BPMN stoji organizace Object Management Group. Uˇ y má notace splˇ novat, vystihuje definice podle OMG: The primary goal of BPMN is to provide a notation that is readily understandable by all business users, from the business analysts that create the initial drafts of the processes, to the technical developers responsible for implementing the technology that will perform those processes, and finally, to the business people who will manage and monitor those processes. Thus, BPMN creates a standardized bridge for the gap between the business process design and process [2]. C´ılem BPMN je vytvoˇren´ı jednoduchého mechanizmu pro vytváˇren´ı firemn´ıho procesn´ıho modelu schopného obsáhnout poˇzadovanou komplexnost. V´ ystupem BPMN je graf pojmenovan´ y Business Process Diagram (BPD). BPD je moˇzné dekomponovat do niˇzˇs´ıch u ´rovn´ı, které následnˇe poskytuj´ı vyˇsˇs´ı u ´roveˇ n detailu, aniˇz by se graf stal nepˇrehledn´ ym. 6.3.1

Z´ akladn´ı elementy BPMN 2.0

Veˇskeré prvky BPMN 2.0 lze rozdˇelit do ˇctyˇr kategori´ı [24]: •

Tokové objekty (flow objects)

•

Spojovac´ı objekty (connecting objects)

•

Plavecké dráhy (swimlanes)

•

Artefakty (artifacts)

Tokov´ e objekty (Flow Objects) Mezi tokové objekty se ˇrad´ı: •

ˇ Cinnosti (activities)

•

Události (events)

•

Brány (gateways)

Aktivita (Activity) Aktivita pˇredstavuje vykonán´ı ˇcinnosti v procesu. Aktivity jsou troj´ıho typu: u ´kol (task, dále nedˇelitelná jednorázová akce), podproces (subprocess, samostatn´ y proces volan´ y z aktivn´ıho procesu) a volán´ı aktivity (call activity – extern´ı zavolán´ı jiné aktivity). R˚ uzné typy ˇcinnost´ı ilustruje obrázek 6.1. 29


Obrázek 6.1: R˚ uzné typy ˇcinnost´ı Ud´ alost (Event) Událost oznaˇcuje dˇen´ı, ke kterému doˇslo bˇehem procesu. Události ovlivˇ nuj´ı tok procesu a obvykle maj´ı pˇr´ıˇcinu nebo d˚ usledek. Podle v´ yskytu v procesu se události dˇel´ı do tˇrech kategori´ı: •

Start events - poˇca´teˇcn´ı události

•

Intermediate events - pr˚ ubˇeˇzné události

•

End events - koncové události

Grafickou podobu událost´ı ilustruje obrázek 6.2.

Obrázek 6.2: Poˇcáteˇcn´ı, pr˚ ubˇeˇzné, koncové události

Br´ ana (Gateway) Brány slouˇz´ı k vˇetven´ı uvnitˇr procesu. Podm´ınky jsou definovány na odchoz´ıch toc´ıch. R˚ uzné typy gateways ilustruje obrázek 6.3.

Obrázek 6.3: Exclusive, Parallel, Inclusive, Event-Based, Complex Gateways

30

6. Technologie a standardy Spojovac´ı objekty (Connecting Objects) Podle typu se spojovac´ı objekty dˇel´ı do tˇrech kategori´ı: •

Sekvenˇcn´ı tok (sequence flow) – urˇcen´ı poˇrad´ı jednotliv´ ych entit

•

Tok zpráv (message flow) – pˇrenos zprávy mezi rolemi (´ uˇcastn´ıky)

•

Asociace (association) – spojen´ı s dodateˇcnou informac´ı

R˚ uzné typy connecting objects ilustruje obrázek 6.4.

Obrázek 6.4: Sequence flow, Association, Message Flow

Plaveck´ e dr´ ahy a baz´ eny (Swimlanes & Pools) Bazén reprezentuje u ´ˇcastn´ıka v procesu na nejvyˇsˇs´ı u ´rovni. Komunikace mezi tˇemito u ´ˇcastn´ıky je na u ´rovni zpráv. Plavecká dráha se vyuˇz´ıvá k rozdˇelen´ı bazénu do menˇs´ıch logick´ ych celk˚ u. Dráhu ˇcasto reprezentuj´ı procesn´ı role. Plavecké dráhy a bazén ilustruje obrázek 6.5.

Obrázek 6.5: Bazén a dvˇe plavecké dráhy

Artefakty (Artifacts) Aftefakty slouˇz´ı jako moˇznost rozˇs´ıˇren´ı stávaj´ıc´ıch entit. Existuj´ı ve ˇctyˇrech kategori´ıch: •

Datov´ y objekt (data object) – datov´ y objekt pˇriˇrazen´ y k urˇcité aktivitˇe

•

Seskupen´ı (group) – pouze informaˇcn´ı vizuáln´ı pom˚ ucka k seskupen´ı element˚ u BPD

•

Poznámka (annotation) – dodateˇcné informace 31

6. Technologie a standardy •

Kategorie (category) - rozdˇelen´ı element˚ u do kategori´ı a moˇznost práce s tˇemito kategoriemi

R˚ uzné typy artifacts ilustruje obrázek 6.6.

Obrázek 6.6: Data Object, Group, Annotation

6.4

XPDL

XPDL je zkratkou pro Workflow Management Coalition XML Process Definition Language, aktuálnˇe se nacház´ı ve verzi 2.1. XPDL je specifikace vytvoˇrená organizac´ı Workflow Management Coalition. XPDL je standardizovan´ y formát pouˇz´ıvan´ y k v´ ymˇenˇe definic´ı byznys proces˚ u, obsahuje vizuáln´ı stránku modelovan´ ych proces˚ u a také jejich funkcionalitu. Migrac´ı mezi jednotliv´ ymi WfMS tak nedocház´ı k ˇzádné ztrátˇe informace [15]. XPDL je standardem, kter´ y se vyuˇz´ıvá pro v´ ymˇenu specifikac´ı business proces˚ u modelovan´ ych pomoc´ı BPMN.

6.5

BPEL

Web Services Business Process Execution Language, zkracovan´ y na WS-BPEL 2.0 nebo jen BPEL, je standard vydan´ y organizac´ı OASIS, aktuálnˇe ve verzi 2.0. Jeho u ´ˇcelem je exekuce podnikov´ ych proces˚ u za pomoc´ı volán´ı webov´ ych sluˇzeb. BPEL patˇr´ı k nejrozˇs´ıˇrenˇejˇs´ım jazyk˚ um urˇcen´ ym k vykonáván´ı byznys proces˚ u. BPEL funguje na principu spouˇstˇen´ı webov´ ych sluˇzeb. Po obdrˇzen´ı poˇzadavku jsou spuˇstˇeny adekvátn´ı sluˇzby a v´ ysledek je zaslán zpˇet p˚ uvodn´ımu volaj´ıc´ımu. Pro popis proces˚ u je vyuˇzit formát XML [34]. BPEL nepouˇz´ıvá ˇzádnou grafickou podobu popsan´ ych proces˚ u. Pro modelován´ı b´ yvá standardnˇe vyuˇzit jazyk BPMN, jehoˇz zápis je následnˇe jednoznaˇcnˇe pˇreveden do BPEL a vykonán. K spouˇstˇen´ı podnikov´ ych proces˚ u je následnˇe vyuˇzit procesn´ı engine, kter´ y s dan´ ym jazykem um´ı pracovat. 32


6.6

Business Intelligence

Business Inteligence je sada proces˚ u, aplikac´ı a technologi´ı, jejichˇz c´ılem je u ´ˇcinnˇe a u ´ˇcelovˇe podporovat rozhodovac´ı procesy ve firmˇe. Podporuj´ı analytické a plánovac´ı ˇcinnosti podnik˚ u a organizac´ı a jsou postaveny na principech v´ıcerozmˇern´ ych pohled˚ u na podniková data [8].

6.7

Historie Business Intelligence

Vznik Business Intelligence lze datovat do roku 1958, kdy tento pojem pouˇzil Hans Peter Luhn ve svém ˇclánku A Business Intelligence System. Business Intelligence se do dneˇsn´ı podoby vyvinuly z systém˚ u pro podporu rozhodován´ı, jejichˇz v´ yvoj spadá do 60. aˇz 80. let 20. stolet´ı. Následnˇe pˇrib´ yvaj´ı moˇznosti vyuˇzit´ı datov´ ych sklad˚ u, r˚ uzn´ ych u ´loˇziˇst’ dat aˇz po multidimenzionáln´ı modelován´ı [10]. V souˇcasnosti se na trhu objevuj´ı produkty velk´ ych spoleˇcnost´ı jako Microsoft, Oracle, IBM (dˇr´ıve Cognos) nebo SAP. V oblasti Open Source se vyskytuj´ı nˇekolik poveden´ ych ˇreˇsen´ı, mj. projekt Pentaho.

6.8

Architektura syst´ em˚ u Business Intelligence

Aplikace BI pokr´ yvaj´ı analytické a plánovac´ı funkce vˇetˇsiny oblast´ı podnikového ˇr´ızen´ı, tj. prodeje, nákupu, marketingu, finanˇcn´ıho ˇr´ızen´ı, kontrole, majetku, ˇr´ızen´ı lidsk´ ych zdroj˚ u, v´ yroby, IS/ICT apod. [8] Obecnˇe lze architekturu rozdˇelit do nˇekolika kategori´ı. Tyto kategorie pln´ı d´ılˇc´ı u ´lohy BI, jako je datová transformace, zp˚ usob ukládán´ı dat, deskriptivn´ı a prediktivn´ı anal´ yza, práce s metadaty aj. Mezi nástroje a aplikace pro realizaci Business Intelligence patˇr´ı [26]: •

Produkˇcn´ı, transakˇcn´ı systémy (OTLP - Online Transactional Processing Systems)

•

Doˇcasná u ´loˇziˇstˇe dat (DSA – Data Staging Area)

•

Operativn´ı u ´loˇziˇstˇe dat (ODS – Operational Data Store)

•

Transformaˇcn´ı nástroje (ETL – Extract, Transform, Load)

•

Integraˇcn´ı nástroje (EAI – Enterprise Application Integration)

•

Datové sklady (DWH – Data Warehouses)

•

Datová trˇziˇstˇe (DMA – Data Marts)

•

OLAP - Online Analytical Processing

•

Reporting 33


Manaˇzerské aplikace (EIS – Executive Information System)

•

Dolován´ı dat (DM – Data Mining)

•

Nástroje pro zajiˇstˇen´ı kvality dat

•

Nástroje pro správu metadat

•

Ostatn´ı nástroje

6.8.1

Transakˇ cn´ı syst´ emy (OTLP)

Transakˇcn´ı systémy jsou podnikové systémy postavené nad bˇeˇzn´ ym DBMS. Data jsou z tˇechto systému pravidelnˇe extrahována, tyto systémy tedy slouˇz´ı jako read-only zdroje dat. Nutnost pouˇzit´ı datového skladu nam´ısto práce pˇr´ımo s transakˇcn´ımi systémy, aˇc je to moˇzné, je vysvˇetlena v ˇca´sti o datov´ ych skladech. 6.8.2

Architektura datov´ ych u ´ loˇ ziˇ st’ (DWH, DSA, ODS, DMAs)

BI systémy obsahuj´ı r˚ uzné typy datov´ ych u ´loˇziˇst’. Nˇekterá u ´loˇziˇstˇe jsou nezbytná, zat´ımco jiná slouˇz´ı pouze k optimalizaci v´ ykonu a záleˇz´ı na konkrétn´ım pˇr´ıpadˇe, zda je pˇr´ınosné je pouˇz´ıt ˇci nikoli. R˚ uzné typy u ´loˇziˇst ilustruje obrázek 6.7.

Obrázek 6.7: Architektura BI systém˚ u

6.8.3

Datov´ y sklad (DWH – Data Warehouse)

Data Warehouse je nejpodstatnˇejˇs´ım z datov´ ych u ´loˇziˇst’. Bill Inmom definuje Data Warehouse jako podnikov´ y strukturovan´ y depozitáˇr pˇredmˇetovˇe orientovan´ ych, vzájemnˇe provázan´ ych, ” 34

6. Technologie a standardy ˇcasovˇe nemˇenn´ ych, historick´ ych dat pouˇz´ıvan´ y na z´ıskáván´ı informac´ı a podporu rozhodován´ı. V datovém skladu jsou uloˇzena detailn´ı a sumárn´ı data. . .“ [11]. D˚ uvod˚ u, proˇc vyuˇz´ıt centráln´ı datov´ y sklad nam´ısto pouˇz´ıván´ı transakˇcn´ıch systém˚ u, kde jsou data p˚ uvodnˇe uloˇzena, je nˇekolik [6]: •

Veˇskeré informace jsou na jednom m´ıstˇe.

•

Informace jsou aktuáln´ı – data jsou pravidelnˇe aktualizována, nikoli realtime, ale obvykle na hodinové/denn´ı bázi.

•

Dostatek u ´loˇzného prostoru – Data Warehouses jsou dostateˇcnˇe dimenzovány, aby nedocházelo k problém˚ um s kapacitou u ´loˇzného prostoru.

•

Dostupnost starˇs´ıch dat – data jsou nahrávána v dávkách v tzv. snapshotech, které jsou uchovávány a umoˇzn ˇuj´ı tak sledovat historii.

•

Srozumitelnost - Data Warehouses pouˇz´ıvaj´ı tzv. metadata, coˇz jsou data k popsán´ı skuteˇcn´ ych dat z perspektivy byznysu, srozumitelná pro koncové uˇzivatele.

V problematice datov´ ych sklad˚ u se objevuj´ı dva hlavn´ı proudy podle dvou v´ yznamn´ ych populizátor˚ u Data Warehousingu. Tˇemito osobami jsou Ralph Kimball a Bill Inmon. B. Inmon prosazuje pˇr´ıstup zaloˇzen´ y na silnˇe centralizovaném datovém skladu. Tento sklad obsahuje veˇskerá data, která jsou zde normalizována. Uvaˇzuje-li se o pouˇzit´ı Data Marts, pak pouze v souvislosti s uˇzivatelsk´ ym pˇr´ıstupem. R. Kimball stoj´ı pˇredstavuje Data Warehouse jako mnoˇzinu vzájemnˇe integrovan´ ych Data Marts. Datov´ y model tˇechto datov´ ych trˇziˇst’ je multidimenzionáln´ı, nedodrˇzuje normalitu. 6.8.4

Datov´ a trˇ ziˇ stˇ e (Data Marts)

Datová trˇziˇstˇe jsou urˇcena pro skupiny uˇzivatel˚ u se zvláˇstn´ı funkcionalitou, jako je napˇr´ıklad oddˇelen´ı prodeje nebo personalistiky. Proto se v jednotliv´ ych data marts ukládaj´ı pouze specifické informace. Datová trˇziˇstˇe obsahuj´ı dva typy tabulek, tabulky dimenzionáln´ı a faktové. Dimenzionáln´ı tabulky obsahuj´ı informace o byznys entitách, jako jsou zákazn´ıci nebo produkty. Faktové tabulky se t´ ykaj´ı transakˇcn´ıch událost´ı jako jsou objednávky nebo platby. Podnikové entity jsou pak dostupné pomoc´ı tzv. dimenz´ı. Protoˇze se tyto dimenze mohou sd´ılet mezi jednotliv´ ymi data marts, naz´ yvaj´ı se tzv. conformed dimensions. 6.8.5

Doˇ casn´ au ´ loˇ ziˇ stˇ e dat (DSA – Data Staging Area)

DSA slouˇz´ı k doˇcasnému uloˇzen´ı dat, neˇz jsou nahrána do DWH. I kdyˇz implementace DSA nen´ı nutná, doporuˇcuje se z nˇekolika d˚ uvod˚ u: •

DSA umoˇzn ˇuje b´ yt optimalizováno z hlediska tˇr´ıdˇen´ı a indexace, ETL proces je pak rychlejˇs´ı. 35


Pˇr´ıstup do transakˇcn´ıch systém˚ u je omezen na minimum, protoˇze data jsou z nich nahrána v celku a bez jakékoli transformace.

•

V pˇr´ıpadˇe chyby je extrakce z DSA bez problému zopakována, nen´ı tˇreba dalˇs´ı load z transakˇcn´ıch systém˚ u.

6.8.6

Operativn´ı u ´ loˇ ziˇ stˇ e dat (ODS – Operational Data Store)

Data v datovém skladu jsou analyzována a v´ ysledek je uloˇzen do ODS. Tyto data jsou zde uloˇzena ve formˇe tzv. profile data. Pˇr´ıkladem je dimenze zákazn´ıka, kdy v DWH se nad konkrétn´ım zákazn´ıkem provede anal´ yza jeho ziskovosti a tato informace poté je nahrána do ODS. Nav´ıc zmˇeny, které by byly uˇcinˇeny nad daty, pokud k nim dojde, jsou uchovávány v ODS a nikoli v DWH. 6.8.7

Transformaˇ cn´ı a integraˇ cn´ı n´ astroje (ETL, ELT, ETLT)

K naplnˇen´ı datového u ´loˇziˇstˇe jakéhokoli typu je tˇreba tˇr´ı ˇcinnost´ı – extrakce dat, jejich transformace a nahrán´ı do u ´loˇziˇstˇe. Tato funkcionalita je zapouzdˇrena v nástroj´ıch, které se naz´ yvaj´ı ETL (Extract, Transform, Load) [30]. Extract Extrakce dat znamená z´ıskán´ı surov´ ych dat z r˚ uzn´ ych zdroj˚ u. R˚ uzn´ ymi zdroji jsou myˇsleny jednak odliˇsné systémy (napˇr. kombinace ERP, CRM, MIS) a jednak odliˇsné formáty (relaˇcn´ı databáze, souborové zdroje, textové soubory (CSV, XML, . . . )). Transform Transform oznaˇcuje u ´pravu extrahovan´ ych dat. Tato data mus´ı b´ yt zkontrolována z hlediska integrity, vyˇciˇstˇena, transformována do poˇzadovaného formátu DWH. Data jsou v tomto kroku také tˇr´ıdˇena, filtrována, agregována, spojována nebo jin´ ym poˇzadovan´ ym zp˚ usobem transformována. Load Následnˇe jsou transformovaná data nahrána do datového u ´loˇziˇstˇe. M˚ uˇze se jednat o Data Staging Area, Data Warehouse nebo Data Mart. 6.8.8

ELT, ETLT n´ astroje

ETL obvykle oznaˇcuj´ı nástroje, které pln´ı tˇri dˇr´ıve popsané ˇcinnosti a to v jakémkoli poˇrad´ı. Nˇekdy se lze ale setkat s doslovn´ ym pˇrekladem. ELT pak oznaˇcuje posloupnost extractload-transform, coˇz je v praxi implementováno pomoc´ı RDBMS, ETL oznaˇcuje pouˇzit´ı specializovaného nástroje mimo RDBMS a ETLT (extract-transform-load-transform) pouˇzit´ı obou technik. 36

6. Technologie a standardy V této práci se pouˇz´ıvá v´ yraz ETL coby obecn´ y pˇr´ıstup zahrnuj´ıc´ı ELT i ETLT. 6.8.9

OnLine Analytical Processing (OLAP)

OnLine Analytical Processing je pˇr´ıstup umoˇzn ˇuj´ıc´ı koncovému uˇzivateli srozumitelnou anal´ yzu dostupn´ ych dat. Po technologické stránce se jedná o uloˇzen´ı dat do ˇcásti datového skladu a jejich následná prezentaci. OLAP databáze jsou optimalizovány pro rychlé zpracován´ı sloˇzit´ ych pˇr´ıkaz˚ u, liˇs´ı se tak od klasick´ ych databáz´ı transakˇcn´ıch systém˚ u, kde je kladen d˚ uraz na rychlé, bezproblémové ukládán´ı dat a zajiˇstˇen´ı integrity. K prezentaci dat uˇzivateli OLAP systém˚ u je pouˇzitá tzv. OLAP kostka. Jedná se o obecnˇe n-dimenzionáln´ı geometrickou kostku, kde jednotlivé dimenze odpov´ıdaj´ı byznys entitám, jak byly popsány u datov´ ych trˇziˇst’ (ˇcas, zákazn´ık, produkt aj.). Data uvnitˇr kostky odpov´ıdaj´ı byznys událostem (tj. fakt˚ um - objednávky, platby atd.). Uˇzivatel pak tuto kostku ˇreˇze (dotazuje se) a t´ım se vytváˇr´ı odpov´ıdaj´ıc´ı pohled [6]. OLAP kostku s tˇremi dimenzemi reprezentuje obrázek 6.8.

Obrázek 6.8: OLAP kostka Operace drill-up a drill-down umoˇzn ˇuj´ı zobrazovat jednotlivé dimenze v r˚ uzn´ ych u ´rovn´ıch detailu. Drill-down slouˇz´ı k rozkryt´ı vyˇsˇs´ı u ´rovnˇe detailu, Drill-up je funkce opaˇcná. Pˇr´ıkladem Drill-down na ˇcasové ose je zobrazen´ı v ˇrádu let, mˇes´ıc˚ u, t´ ydn˚ u a dn´ı. Existuj´ı dva odliˇsné návrhové vzory, jak ˇreˇsit v´ yˇse zm´ınˇenou hiearchii jednotliv´ ych dimenz´ı. Pro obˇe metody je základem tabulka fakt˚ u, na kterou jsou navázány dimenze [6]. •

Schéma hvˇezda (star schema) pouˇz´ıvá pro kaˇzdou dimenzi pouze jednu tabulku, do které jsou uloˇzeny veˇskeré dimenze.

•

Schéma vloˇcka (snowflake schema) oproti tomu pouˇz´ıvá pro kaˇzdou dimenzi v´ıce tabulek v závislosti na potˇrebné m´ıˇre granularity. 37

6. Technologie a standardy OLAP je implementován nad databáz´ı, existuj´ı tˇri typy databáz´ı podle formátu uloˇzen´ı dat [32]: •

MOLAP (Multidimensional OLAP)

•

ROLAP (Relational OLAP)

•

HOLAP (Hybrid OLAP)

MOLAP (Multidimensional OLAP) MOLAP je p˚ uvodn´ı OLAP formát, kde jsou data uloˇzena v proprietárn´ı multidimenzionáln´ı databázi, nejedná se o databázi relaˇcn´ı. Pˇr´ıkladem ze svˇeta Open Source je databáze Palo vyvinutá nˇemˇeckou spoleˇcnost´ı Jedox AG. ROLAP (Relational OLAP) ROLAP je alternativou k technologii MOLAP. K ukládán´ı dat vyuˇz´ıvá standardn´ı relaˇcn´ı databáze. Vedle samotn´ ych dat jsou ukládány i tzv. agregáty, coˇz jsou pˇredpoˇc´ıtané v´ ysledky dotaz˚ u. Tak je dosahováno vyˇsˇs´ıho v´ ykonu. Obecnˇe jsou ROLAP ˇreˇsen´ı povaˇzované za pomalejˇs´ı neˇz MOLAP, avˇsak jejich pouˇzit´ı má své opodstatnˇen´ı. Jedná se pˇredevˇs´ım o vyuˇzit´ı bˇeˇzn´ ych relaˇcn´ıch databáz´ı a t´ım i jazyka SQL. K pˇrekladu multidimenzionáln´ıch dotaz˚ u do optimalizovan´ ych dotaz˚ u v SQL jsou vyuˇz´ıvány zvláˇstn´ı ROLAP enginy. Pˇr´ıkladem ROLAP je projekt Mondrian coby souˇca´st BI ˇreˇsen´ı Pentaho. HOLAP (Hybrid OLAP) Hybridn´ı OLAP kombinuje pˇr´ıstupy OLAP a MOLAP. Agregaˇcn´ı a navigaˇcn´ı data jsou uloˇzena v struktuˇre MOLAP, zat´ımco relaˇcn´ı databáze uchovává detailn´ı data. MultiDimensional eXpressions (MDX) MDX je analogi´ı SQL v oblasti multidimenzionáln´ıch dotaz˚ u. Byl vyvinut spoleˇcnost´ı Microsoft v roce 1997. Protoˇze byl MDX vyvinut pˇr´ımo pro dotazován´ı OLAP kostek, je vhodnˇejˇs´ı neˇz SQL a stal se standardem v prostˇred´ı OLAP systém˚ u.

38

Kapitola 7

Pˇ r´ıpadov´ a studie - anal´ yza podnikov´ eho procesu 7.1

Motivace

Teoretická ˇcást této práce byla vˇenována konceptu CPM, vˇsem jeho ˇca´stem a vztahu procesn´ıho ˇr´ızen´ı vzhledem k CPM. Jedn´ım z pil´ıˇr˚ u CPM jsou sice podnikové procesy, nelze ale hovoˇrit o jejich ˇr´ızen´ı tak, jako je chápe BPM. CPM nijak nevyˇzaduje pouˇzit´ı BPM nástroj˚ u k modelován´ı proces˚ u, jejich automatizaci a monitorován´ı. A pˇritom právˇe vyuˇzit´ı koncept˚ u BPM s d˚ urazem na IT technologie umoˇzn ˇuje dalˇs´ı zv´ yˇsen´ı v´ ykonu.

7.2

C´ıl

C´ılem pˇr´ıpadové studie je vytvoˇren´ı nástroje, kter´ y integruje BPM funkcionalitu do CPM ˇreˇsen´ı. Prakticky tak bude CPM ˇreˇsen´ı, které po technologické stránce odpov´ıdá BI aplikaci, obohaceno o BPM software. I pˇresto, ˇze se jedná o pˇr´ıpadovou studii, kladl autor od poˇcátku práce d˚ uraz na uplatnˇen´ı v praxi. Z tohoto d˚ uvodu je v´ ysledná aplikace ˇreˇsen´ım skuteˇcného problému vybraného podnikatelského subjektu. Firma, která byla pro realizaci aplikace vybrána, je spoleˇcnost EKO KOMÍNY s.r.o.

7.3

Pˇ redstaven´ı spoleˇ cnosti

Spoleˇcnost EKO KOMÍNY s.r.o. je ˇcesk´ ym v´ yrobcem kvalitn´ıch kom´ın˚ u, kom´ınov´ ych systém˚ u, kom´ınov´ ych vloˇzek a spalinov´ ych ventilátor˚ u. Kom´ınové systémy EKO jsou tuzemské certifikované systémy, které splˇ nuj´ı aktuáln´ı poˇzadavky na tepelnou a topenáˇrskou techniku. Snahou spoleˇcnosti je poskytovat kompletn´ı sortiment kom´ınov´ ych systém˚ u, vˇcetnˇe poradenstv´ı a servisu. Distribuce na ˇceském trhu je provádˇena pˇres tzv. Kom´ınová centra, coˇz jsou obchodn´ı partneˇri s provˇeˇren´ ymi standardy prodeje, s dan´ ym mnoˇzstv´ım zásob zboˇz´ı k okamˇzitému odbˇeru a s kvalifikovan´ ym personálem, schopn´ ym poskytnout jak obchodn´ı, tak i technické ˇreˇsen´ı dodávek kom´ın˚ u. Ve vybran´ ych Kom´ınov´ ych centrech je provádˇena i montáˇz ucelen´ ych kom´ın˚ u. Dále v´ yrobce zajiˇst’uje centráln´ı poradenstv´ı jak prostˇrednictv´ım poboˇcek, kom´ınov´ ych center, tak i prostˇrednictv´ım obchodnˇe - technick´ ych zástupc˚ u, kteˇr´ı jsou pˇripraveni ˇreˇsit se zákazn´ıky jejich aktuáln´ı i dlouhodobé projekty. 39

ˇ´ıpadova ´ studie - analy ´ za podnikove ´ho procesu 7. Pr Distribuce do zahraniˇc´ı je provádˇena obdobnˇe, taktéˇz prostˇrednictv´ım spolehliv´ ych obchodn´ıch partner˚ u v daném regionu. Hlavn´ımi odbˇerateli kom´ınov´ ych systém˚ u EKO nejsou pˇr´ımo domácnosti, tj. koncov´ı zákazn´ıci, ale obchodn´ı partneˇri. Tito partneˇri u ´zce spolupracuj´ı se stavebninami a stavebn´ımi firmami, které poskytuj´ı své sluˇzby koncov´ ym zákazn´ık˚ um. Nejen kv˚ uli udrˇzen´ı konkurenceschopnosti na ˇceském a zahraniˇcn´ım trhu firma stav´ı na následuj´ıc´ıch hodnotách: •

Inovace

•

Spokojenost zákazn´ıka

•

Spokojenost zamˇestnance

7.4

Proces reklamace

Na reklamaci se ve spoleˇcnosti EKO KOMÍNY pod´ıl´ı v´ıce zamˇestnanc˚ u. Kromˇe reklamaˇcn´ıch technik˚ u se v roli technick´ ych konzultant˚ u objevuj´ı ˇcasto obchodn´ı zástupci. Protoˇze je proces vyˇr´ızen´ı reklamace svou povahou sloˇzit´ y, nedefinovan´ y a neexistuje nástroj pro jeho podporu, prob´ıhá reklamaˇcn´ı ˇr´ızen´ı v souˇcasnosti velmi chaoticky. Zákazn´ık je ˇcasto osloven v´ıcekrát r˚ uzn´ ymi zamˇestnanci a dotazován na jiˇz jednou podané informace. V koneˇcném d˚ usledku tento chaos zp˚ usobuje zbyteˇcnou zátˇeˇz, která je kladena na zákazn´ıka, a pl´ ytván´ı ˇcasem zamˇestnanc˚ u. 7.4.1

Souˇ casn´ y stav

Souˇcasn´ y stav reklamace ilustruje obrázek 7.1: Typick´ y pr˚ ubˇeh reklamace lze popsat takto: 1.

Reklamaˇcn´ı st´ıˇznost podává koncov´ y zákazn´ık pˇr´ımo spoleˇcnosti EKO Kom´ıny. Firma ale se zákazn´ıkem nen´ı v jakémkoli právn´ım vztahu, protoˇze zákazn´ık produkt zakoupil od stavebn´ı firmy, která mu jej instalovala.

2.

Zástupce Eko Kom´ın˚ u pˇresmˇeruje zákazn´ıka na stavebn´ı firmu, u které byl produkt zakoupen.

3.

Reklamaci dále ˇreˇs´ı stavebn´ı firma se stavebninami, odkud byl produkt zakoupen. Stavebniny tuto reklamaci posouvaj´ı na obchodn´ı partnery Eko Kom´ın˚ u a tito partneˇri komunikuj´ı s EKO Kom´ıny.

4.

EKO Kom´ıny rozhodnou o platnosti reklamace (at’ uˇz kladnˇe nebo zápornˇe).

5.

V´ ysledek reklamace je distribuován zpˇet pˇres jednotlivé ˇclánky aˇz k zákazn´ıkovi.

ˇ ezec nemus´ı obsahovat vˇsechny dˇr´ıve zm´ınˇené zainteresované strany. Pokud byl napˇr. Retˇ produkt zakoupen pˇr´ımo stavebn´ı firmou, ˇretˇezec se zkracuje a nevystupuj´ı v nˇem stavebniny ani partneˇri. 40

ˇ´ıpadova ´ studie - analy ´ za podnikove ´ho procesu 7. Pr

Obrázek 7.1: Posloupnost reklamace mezi zainteresovan´ ymi subjekty 7.4.2

Strategick´ eˇ r´ızen´ı a anal´ yza procesu

Zab´ yvat se anal´ yzou, modelován´ım, exekuc´ı a monitorován´ım podnikov´ ych proces˚ u bez spojitosti procesn´ıho ˇr´ızen´ı a strategického managementu je neefektivn´ı. Bez podpory top managementu, zájmu a porozumˇen´ı ze stran zamˇestnanc˚ u a dalˇs´ıch zainteresovan´ ych stran je iniciativa ˇcasto ne´ uspˇeˇsná. Stejnˇe tak nen´ı jasn´ y pˇr´ınos této iniciativy pro spoleˇcnost jako takovou, s t´ım souvisej´ıc´ı moˇznosti jej´ıho dalˇs´ıho rozvoje. V teoretické ˇca´sti této práce byl vˇenován dostateˇcn´ y prostor pro vysvˇetlen´ı nˇekter´ ych metod strategického ˇr´ızen´ı podniku, pˇredevˇs´ım konceptu Balanced Scorecard. Uplatnit ˇ sen´ım je tento princip v pˇr´ıpadové studii ale nen´ı pro jeho sloˇzitost a rozsah moˇzné. Reˇ vyuˇzit´ı jiného pˇr´ıstupu, Business Motivation Model, kter´ y byl popsán v kapitole 3.5. Jedná se taktéˇz o koncept strategického ˇr´ızen´ı podniku, ale model je jednoduˇsˇs´ı a pouˇziteln´ y pro vybranou pˇr´ıpadovou studii. Vyuˇzit´ı BMM pˇri byznys anal´ yze propojuje strategii podniku s konkrétn´ı iniciativou. Procesn´ı ˇr´ızen´ı reklamace spoleˇcnosti EKO Kom´ıny a vytvoˇren´ı IT ˇreˇsen´ı je pak v souladu se zvolenou strategi´ı firmy. 7.4.3

Dlouhodob´ e a kr´ atkodob´ e c´ıle spoleˇ cnosti

Je nad rámec této práce popisovat ucelen´ y model BMM pro spoleˇcnost EKO Kom´ıny. Co ale povaˇzuji za nutnost je uveden´ı dlouhodob´ ych a krátkodob´ ych c´ıl˚ u spoleˇcnosti, které byly ve spoleˇcnosti identifikovány a které jsou naplˇ novány zvolenou iniciativou. Dlouhodobé c´ıle (goals): 41

ˇ´ıpadova ´ studie - analy ´ za podnikove ´ho procesu 7. Pr •

Efektivn´ı spolupráce zamˇestnanc˚ u.

•

Vyuˇzit´ı IT nástroj˚ u s c´ılem zv´ yˇsen´ı organizovanosti v oblasti intern´ıch proces˚ u spoleˇcnosti.

Krátkodobé c´ıle (objectives): •

Zaveden´ı IT podpory v oblasti reklamace za u ´ˇcelem zv´ yˇsen´ı pˇrehlednosti a efektivnosti jej´ıho ˇr´ızen´ı do konce roku 2012.

•

Vyuˇzit´ı nástroj˚ u BI v oblasti reklamaˇcn´ıch ˇr´ızen´ı do konce roku 2012.

7.4.4

Anal´ yza procesu reklamace

Pro pochopen´ı procesu reklamace byl vytvoˇren model v podobˇe diagramu procesu, viz obrázek 7.2. Textov´ y popis procesu je rozdˇelen následovnˇe: •

Role - popis jednotliv´ ych u ´ˇcastn´ık˚ u procesu vzhledem k jejich kompetenc´ım.

•

Popis procesu - Textov´ y popis procesu odpov´ıdaj´ıc´ı znázornˇenému diagramu.

•

Metriky - Vytvoˇrené metriky, které jsou v souladu s strategick´ ym zámˇerem spoleˇcnosti a sleduj´ı d˚ uleˇzitá hlediska procesu.

Role V procesu jsou zainteresovány subjekty v následuj´ıc´ıch rol´ıch: •

Zákazn´ık - zákazn´ık, kter´ y podává reklamaˇcn´ı st´ıˇznost. Nemus´ı se jednat pˇr´ımo o koncového zákazn´ıka, ale o subjekt, kter´ y produkt reklamuje.

•

PM SugarCRM - aplikace zajiˇst’uj´ıc´ı sbˇer reklamac´ı, jejich validaci, a dalˇs´ı ˇcinnosti.

•

Reklamaˇcn´ı technik - zamˇestnanec firmy EKO Kom´ıny zodpovˇedn´ y za ˇreˇsen´ı reklamace ze strany spoleˇcnosti.

•

Zodpovˇedná osoba - zamˇestnanec partner˚ u, stavebnin nebo stavebn´ıch firem, kter´ y zastupuje firmu, která zakoupila reklamovan´ y produkt.

Popis procesu Proces popisuje sled ˇcinnost´ı, které se váˇzou k reklamaci produktu. Cel´ y proces je iniciován zákazn´ıkem, kter´ y vypln´ı webov´ y formuláˇr o reklamaˇcn´ı události. Souˇca´st´ı této ˇcinnosti je upload potˇrebn´ ych soubor˚ u pro vyˇr´ızen´ı reklamace. Zadané u ´daje jsou následnˇe validovány. Nastávaj´ı dvˇe moˇznosti: 42

ˇ´ıpadova ´ studie - analy ´ za podnikove ´ho procesu 7. Pr

Obrázek 7.2: Diagram procesu reklamace 1.

Zákazn´ık zakoupil zboˇz´ı pˇr´ımo od spoleˇcnosti EKO Kom´ıny. V tomto pˇr´ıpadˇe je vytvoˇren záznam v PM SugarCRM, zákazn´ık je upozornˇen na pˇrijet´ı reklamace a zodpovˇedn´ y reklamaˇcn´ı technik vyˇreˇs´ı tuto reklamaci.

2.

Zákazn´ık zakoupil zboˇz´ı jinde (ve stavebn´ı firmˇe, stavebninách nebo u obchodn´ıch partner˚ u). V tomto pˇr´ıpadˇe je zákazn´ık pomoc´ı zprávy pˇresmˇerován na odpov´ıdaj´ıc´ıho prodejce. V PM SugarCRM je vytvoˇren záznam s dostupn´ ymi informacemi, kter´ y bude vyuˇzit v budoucnu, aˇz spoleˇcnost kontaktuje partner s ˇzádost´ı o reklamaci. Následuje ˇreˇsen´ı reklamace reklamaˇcn´ım technikem.

Metriky Procesu jsou pˇriˇrazeny následuj´ıc´ı metriky za u ´ˇcelem dalˇs´ıho sledován´ı: •

RI - poˇcet uzavˇren´ ych (pˇr´ım´ ych i nepˇr´ım´ ych reklamac´ı) / mˇes´ıc

•

RI - pr˚ umˇerná délka trván´ı (pˇr´ımé) reklamace / mˇes´ıc

•

RI - poˇcet nepˇr´ım´ ych reklamac´ı, kter´ ym vyprˇsel timeout (uplynulo 60 a v´ıce dn´ı bez jakéhokoli dalˇs´ıho kontaktu) 43

ˇ´ıpadova ´ studie - analy ´ za podnikove ´ho procesu 7. Pr •

PI - poˇcet otevˇren´ ych pˇr´ım´ ych reklamac´ı

•

PI - poˇcet otevˇren´ ych nepˇr´ım´ ych reklamac´ı

•

KPI - aktuáln´ı poˇcet vˇsech otevˇren´ ych reklamac´ı

•

KRI - poˇcet uzavˇren´ ych reklamac´ı / kvartál

Pˇr´ımou reklamac´ı je v tomto kontextu myˇslena reklamace, kde zákazn´ık reklamuje zboˇz´ı u spoleˇcnosti EKO Kom´ıny a zboˇz´ı zde zakoupil. Nepˇr´ımá reklamace je reklamace, kdy je zákazn´ık pˇresmˇerován na svého prodejce, protoˇze produkt zakoupil jinde.

44

Kapitola 8

Pˇ r´ıpadov´ a studie - pouˇ zit´ e softwarov´ e n´ astroje Pˇredcházej´ıc´ı kapitola pˇredstavila prostˇred´ı, pro které je realizované ˇreˇsen´ı urˇceno. Jedná se o spoleˇcnost EKO Kom´ıny zab´ yvaj´ıc´ı se v´ yrobou kom´ın˚ u, kom´ınov´ ych systém˚ u, kom´ınov´ ych vloˇzek a spalinov´ ych ventilátor˚ u. C´ılov´ ym procesem, kter´ y je ˇr´ızen z pohledu BPM, je reklamace produkt˚ u této spoleˇcnosti. V´ ysledné IT ˇreˇsen´ı, které kombinuje BPM a BI nástroje, se skládá z nˇekolika komponent, které jsou spolu vzájemnˇe integrovány. Pˇri v´ ybˇeru jednotliv´ ych komponent byly brány v potaz následuj´ıc´ı hlediska: •

Open Source - celé ˇreˇsen´ı, stejnˇe jako vˇsechny jeho d´ılˇc´ı ˇcásti, jsou dostupné pod Open Source licenc´ı.

•

Cena - Open Source ˇreˇsen´ı se obvykle nab´ız´ı v r˚ uzn´ ych verz´ıch, které se liˇs´ı v m´ıˇre funkcionality a cenˇe. Snahou autora je naj´ıt takové ˇreˇsen´ı, které bude zcela zdarma, sloˇzené z neplacen´ ych, tzv. Community Edition, komponent. D˚ uvodem je zamˇeˇren´ı na SME, které nemaj´ı prostˇredky pro investici do drah´ ych aplikac´ı a Open Source ˇreˇsen´ı sniˇzuj´ı cenu na minimum.

•

Moˇznosti integrace - pˇrirozen´ ym poˇzadavkem jsou moˇznosti integrace jednotliv´ ych ˇca´st´ı, aby dosaˇzen´ı vzájemné spolupráce jednotliv´ ych komponent aplikace bylo co nejjednoduˇsˇs´ı.

•

Smysluplnost a znovupouˇzitelnost aplikace - i pˇres prototypovou povahu v´ ysledného ˇreˇsen´ı je c´ılem aplikace, která bude nadále vyuˇzitelná a bude odpov´ıdat realitˇe (tj. bude vycházet ze skuteˇcn´ ych poˇzadavk˚ u a zpracovávat reálná data).

Po vyhodnocen´ı vˇsech poˇzadavk˚ u je vybráno ˇreˇsen´ı sestávaj´ıc´ı se ze tˇr´ı komponent: •

CRM systém (SugarCRM) - zdroj dat, zástupce transakˇcn´ıho systému.

•

BPMS (ProcessMaker) - modelován´ı a exekuce podnikov´ ych proces˚ u.

•

BI nástroj (Pentaho) - zpracován´ı a vyhodnocen´ı z´ıskan´ ych dat. 45

ˇ´ıpadova ´ studie - pouˇ ´ softwarove ´ na ´ stroje 8. Pr zite

8.1

SugarCRM

8.1.1

CRM syst´ emy

CRM je interaktivn´ı proces, jehoˇz c´ılem je dosaˇzen´ı optimáln´ı rovnováhy mezi firemn´ı in” vestic´ı a uspokojen´ım zákaznick´ ych potˇreb. Optimum rovnováhy je definováno maximáln´ım ziskem obou stran.“ [14] CRM systémy1 jsou pak transakˇcn´ı systémy, které slouˇz´ı k zachycen´ı vztahu mezi firmou a zákazn´ıky. V prostˇred´ı hyperkonkurence, kde produkty a sluˇzby maj´ı podobu spotˇrebn´ıho zboˇz´ı dostupného z v´ıce zdroj˚ u, je na vztah podnikatele a zákazn´ıka kladen stále vˇetˇs´ı d˚ uraz. V koneˇcném d˚ usledku CRM systém napomáhá k zlepˇsen´ı vztah˚ u se souˇcasn´ ym zákazn´ıkem, z´ıskán´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u, zv´ yˇsen´ı trˇzeb na zákazn´ıka a sn´ıˇzen´ı náklad˚ u d´ıky optimalizaci obchodn´ıch proces˚ u. V oblasti Open Source existuje v´ıce CRM aplikac´ı. Zdaˇril´ ym ˇreˇsen´ım je produkt SugarCRM od stejnojmenné spoleˇcnosti. Vznik SugarCRM se datuje do roku 2004. V souˇcasnosti vyuˇz´ıvá produkt pˇres milion uˇzivatel˚ u a vyv´ıj´ı jej na 30 tis´ıc developer˚ u. Dostupn´ y je v pˇeti verz´ıch, pˇriˇcemˇz Community Edition je zdarma. 8.1.2

Moduly SugarCRM

CRM systémy jsou obvykle modulárn´ı povahy umoˇzn ˇuj´ıc´ı aktivaci a deaktivaci urˇcité funkcionality. SugarCRM nen´ı v tomto smˇeru vyj´ımkou. Základn´ı komponenty SugarCRM jsou popsány v následuj´ıc´ı ˇca´sti [5]. C´ıle (Targets) Targets oznaˇcuj´ı kontakty, o kter´ ych neexistuj´ı ˇzádné dalˇs´ı informace. Jedná se o osoby, at’ uˇz fyzické ˇci právnické, které budou v budoucnu zac´ıleny pomoc´ı nˇekteré z marketingov´ ych kampan´ı. Kampanˇ e (Campaigns) Za kampanˇe jsou oznaˇceny marketingové aktivity, které vedou k z´ıskán´ı potencionáln´ıch zákazn´ık˚ u. V praxi SugarCRM to znamená hromadné osloven´ı seznamu targets. Pˇri reakci na kampaˇ n je target pˇrekvalifikován na lead. Z´ ajemci (Leads) Zájemce je potencionáln´ı zákazn´ık, kter´ y je evidován v SugarCRM. Jedná se o kontakt na osobu, se kterou jeˇstˇe nebyl uzavˇren ˇza´dn´ y obchod. Po kontaktován´ı obchodn´ıkem je záznam vyˇrazen z leads nebo je pˇrekvalifikován na opportunity, obchodn´ı pˇr´ıleˇzitost. 1.

CRM je zkratkou pro Customer Relationship Management.

46

ˇ´ıpadova ´ studie - pouˇ ´ softwarove ´ na ´ stroje 8. Pr zite Obchodn´ı pˇ r´ıleˇ zitost (Opportunity) Obchodn´ı pˇr´ıleˇzitost znaˇc´ı potencionáln´ı prodej. Oproti lead je u opportunity zachycen pr˚ ubˇeh interakce mezi obchodn´ıkem a potencionáln´ım zákazn´ıkem vˇcetnˇe veˇskeré komunikace a stavu, ve kterém se obchodn´ı pˇr´ıleˇzitost nacház´ı [31]. Obchodn´ı pˇr´ıleˇzitosti jsou analyzovány a poskytuj´ı informace o prob´ıhaj´ıc´ıch prodej´ıch, které budou v budoucnu s jistou pravdˇepodobnost´ı uskuteˇcnitelné. Obchodn´ı vztahy (Accounts) Accounts oznaˇcuj´ı právn´ı subjekty, se kter´ ymi m˚ uˇze spoleˇcnost obchodovat. Kontakty (Contacts) Kontakty oznaˇcuj´ı fyzické osoby. Jedná se o koncové zákazn´ıky nebo osoby spojené s nˇekterou z firem veden´ ych v accounts. Takov´ ymi osobami jsou zamˇestnanci této spoleˇcnosti, dodavatelé ˇci partneˇri nebo osoby jinak vystupuj´ıc´ı v obchodn´ı transakci. K jednotliv´ ym spoleˇcnostem z obchodn´ıch vztah˚ u je moˇzné pˇriˇradit v´ıce kontakt˚ u a v praxi se tak ˇcasto dˇeje. ˇ Cinnosti (Activities) a Kalend´ aˇ r (Calender) Jako ˇcinnosti se typicky oznaˇcuj´ı interakce mezi obchodn´ıkem a zákazn´ıkem. Vˇsechny ˇ ˇcinnosti jsou uchovávány, sledovány a následnˇe vyhodnocovány. Cinnost nemus´ı b´ yt spjatá pouze s zákazn´ıkem (at’ uˇz ve stavu target, lead, opportunity, contact, account), ale m˚ uˇze b´ yt vztaˇzena k jin´ ym modul˚ um jako jsou projekty nebo u ´koly. Kalendáˇr slouˇz´ı k zobrazován´ı r˚ uzn´ ych záznam˚ u z ˇcasového hlediska. Umoˇzn ˇuje tak efektivn´ı spolupráci.

8.2

ProcessMaker

ProcessMaker je open-source BPM ˇreˇsen´ı, které umoˇzn ˇuje modelován´ı, exekuci a monitorován´ı proces˚ u. ProcessMaker je zamˇeˇren pˇredevˇs´ım na automatizaci podnikov´ ych proces˚ u, a to ve sféˇre Small-to-Medium Enterprise. D˚ uleˇzitou funkcionalitou je moˇznost integrace ProcessMakeru s jin´ ymi aplikacemi jako napˇr. SugarCRM, Alfresco nebo OpenBravo. V´ yˇse zm´ınˇené vlastnosti z nˇej dˇelaj´ı ideáln´ı nástroj pro integraci do v´ ysledného ˇreˇsen´ı. 8.2.1

Architektura

ProcessMaker je zaloˇzen na architektuˇre klient-server. Klientem je v tomto podán´ı webov´ y prohl´ıˇzeˇc. ProcessMaker neobsahuje ˇzádné desktopové aplikace, vˇse prob´ıhá na bázi komunikace prohl´ıˇzeˇce s webovou aplikac´ı um´ıstˇenou na serveru. Aplikace vyuˇz´ıvá tzv. LAMP / WAMP stack [4]: •

Operaˇcn´ı systém Linux, Unix nebo Windows 47

ˇ´ıpadova ´ studie - pouˇ ´ softwarove ´ na ´ stroje 8. Pr zite •

Webserver Apache

•

Databáze MySQL

•

Programovac´ı jazyk PHP

ProcessMaker klade d˚ uraz na dvˇe oblasti, plnou automatizaci proces˚ u a servisnˇe orientovanou architekturu. Bez sloˇzitˇejˇs´ıch zásah˚ u do kódu je moˇzné volat témˇeˇr jakékoli webové sluˇzby a to plnˇe automatizovanˇe. Nejzaj´ımavˇejˇs´ı charakteristikou nástroje ProcessMaker je pˇritom modelován´ı proces˚ u a zp˚ usob, jak´ ym jsou procesy spouˇstˇeny. 8.2.2

Modelov´ an´ı

Procesy jsou modelovány ve standardu BPMN 2.0. ProcessMaker umoˇzn ˇuje import a export proces˚ u ve vlastn´ım proprietárn´ım formátu a dále v notaci XPDL. Pˇ r´ıpad (Case) Case oznaˇcuje pˇr´ıpad, jednu iteraci procesu v prostˇred´ı ProcessMaker. Case m˚ uˇze b´ yt spuˇstˇen nˇekolika zp˚ usoby: •

Manuáln´ı spuˇstˇen´ı - proces je spuˇstˇen pˇres webové rozhran´ı aplikace.

•

ˇ Casovaˇ c - proces je spuˇstˇen ve stanoven´ y ˇcas vyuˇzit´ım ˇcasovaˇce.

•

Webové sluˇzby - proces je spuˇstˇen zavolán´ım webové sluˇzby.

Kaˇzd´ y case si uchovává promˇenné, které se k pˇr´ıpadu vztahuj´ı. Na takové promˇenné se lze následnˇe odkazovat tˇemito zp˚ usoby: •

@@promˇenná - promˇenná je parsována jako ˇretˇezec.

•

@%promˇenná - promˇenná je parsována jako celé ˇc´ıslo.

•

@#promˇenná - promˇenná je parsována jako ˇc´ıslo v pohyblivé desetinné ˇca´rce.

•

@?promˇenná - promˇenná je parsována jako URL. Toho je doc´ıleno vyuˇzit´ım PHP funkce encodeurl().

•

@$promˇenná - promˇenná je parsována jako SQL dotaz.

•

@¯ promˇenná - promˇenná nen´ı zmˇenˇena a je parsována v p˚ uvodn´ım tvaru. 48

ˇ´ıpadova ´ studie - pouˇ ´ softwarove ´ na ´ stroje 8. Pr zite ˇ Cinnosti (Activities) Aktivity, v ProcessMaker oznaˇcované jako tasks, se skládaj´ı z nˇekolika po sobˇe následuj´ıc´ıch krok˚ u. Tˇemito kroky jsou kombinace následuj´ıc´ıch komponent: •

Dynaforms - administrátorem vytvoˇrené formuláˇre. Dynaforms umoˇzn ˇuj´ı interakci uˇzivatele s aplikac´ı, zadáván´ı a zobrazen´ı dat.

•

Vstupn´ı soubory - soubory zadané uˇzivatelem. Jedná se o libovolné textové soubory, spreadsheets, obrázky nebo jiné binárn´ı soubory.

•

V´ ystupn´ı soubory - soubory vytvoˇrené bˇehem spuˇstˇeného procesu. V´ ystupn´ı soubory jsou generovány z HTML ˇsablon, které jsou doplnˇeny o aktuáln´ı hodnoty promˇenn´ ych. Soubory jsou dostupné ve formátu PDF a DOC.

•

Triggers - kousky PHP kódu vloˇzené do procesu a vykonané v jeho pr˚ ubˇehu v pˇresnˇe stanoven´ y okamˇzik. Triggery jsou klasické PHP skripty prezentované administrátorovi v user-friendly formˇe. Dovoluj´ı pˇr´ımou editaci kódu a t´ım snadnou customizaci. Triggery jsou taktéˇz zodpovˇedné za volán´ı webov´ ych sluˇzeb jin´ ych aplikac´ı jako je SugarCRM nebo Alfresco.

Pro u ´plnost je tˇreba dodat, ˇze ProcessMaker disponuje vlastn´ım DMS2 , a t´ım umoˇzn ˇuje správu vstupn´ıch a v´ ystupn´ıch dokument˚ u.

8.3

Pentaho BI Suite

Pentaho BI Suite je ucelené BI ˇreˇsen´ı. Jedná se o bal´ık nástroj˚ u postaven´ ych na jazyku Java, coˇz zajiˇst’uje nezávislost na platformˇe a snadnou pˇrenositelnost. Celé ˇreˇsen´ı podléhá licenci GNU GPL. Pentaho je sloˇzeno z komponent, které zajiˇst’uj´ı d´ılˇc´ı funkcionality. Uˇzivatelé Pentaho nejsou vázáni k pouˇzit´ı vˇsech komponent, stejnˇe tak nejsou nuceni k pouˇzit´ı komponent pouze z projektu Pentaho. Na této u ´rovni je tedy Pentaho modulárn´ı a umoˇzn ˇuje integraci s nástroji tˇret´ıch stran. 8.3.1

Architektura Pentaho BI Suite

Pentaho je zaloˇzeno na architektuˇre klient-server. Toto pojet´ı je moˇzné brát doslova, protoˇze serverové komponenty funguj´ı na bázi Java servlet˚ u, které jsou zapouzdˇreny v servlet containeru. Pˇr´ıstup k tˇemto servlet˚ um pak zajiˇst’uj´ı klasické webové prohl´ıˇzeˇce. Vedle webov´ ych klient-server komponent existuj´ı jeˇstˇe klasické desktopové programy. Tyto programy slouˇz´ı pˇredevˇs´ım k modelován´ı a designu. Architekturu Pentaho vystihuje BI Stack, viz obrázek 8.1. 2.

DMS je zkratkou pro Document Management System.

49

ˇ´ıpadova ´ studie - pouˇ ´ softwarove ´ na ´ stroje 8. Pr zite

Obrázek 8.1: Pentaho BI Stack 8.3.2

Pentaho Business Intelligence Server

Pentaho Server je kolekce komponent, které poskytuj´ı základn´ı BI funkcionalitu. Tyto komponenty jsou implementovány jako Java servlety. Pentaho BI Server je doplnˇen desktopov´ ymi aplikacemi, viz kapitola 8.3.3. Logicky lze jednotlivé komponenty rozdˇelit do tˇr´ı vrstev [6]:

•

Platforma

•

Prezentaˇcn´ı vrstva

•

BI komponenty 50

ˇ´ıpadova ´ studie - pouˇ ´ softwarove ´ na ´ stroje 8. Pr zite Platforma Platforma vytváˇr´ı základn´ı infrastrukturu. Obsahuje sluˇzby pro autentizaci, autorizaci, logován´ı, plánován´ı nebo práci s databázov´ ymi systémy. Prezentaˇ cn´ı vrstva K interakci se serverem slouˇz´ı uˇzivatelská konzole. Jedná se o webov´ y front-end, kter´ y umoˇzn ˇuje uˇzivateli zobrazovat existuj´ıc´ı obsah jako jsou reporty nebo dashboardy. Frontend v jisté m´ıˇre poskytuje funkcionalitu pro tvorbu nového BI obsah, k tomu jsou ale primárnˇe vyuˇz´ıvány desktopové aplikace. BI komponenty Platforma vytváˇr´ı základ pro BI komponenty, které poskytuj´ı bˇeˇznou BI funkcionalitu. Mezi komponenty se ˇrad´ı: •

Vrstva metadat (Metadata layer)

•

Reportovac´ı enginy (Reporting engines)

•

ETL Engine

•

OLAP Engine Mondrian

•

Data Mining Engine Weka

Vrstva metadat (Metadata layer) Pentaho Metadata Layer (PML) slouˇz´ı k odst´ınˇen´ı uˇzivatel˚ u BI aplikac´ı od pouˇzitého databázového ˇreˇsen´ı. Uˇzivatelé vyuˇz´ıvaj´ı tzv. Business view, kdy nam´ısto klasické databáze pracuj´ı s daty v podobˇe objekt˚ u z perspektivy byznysu, které jsou jim srozumitelné. 3 Pˇreklad mezi SQL a MQL zajiˇst’uje Metadata engine. Reportovac´ı enginy (Reporting engines) Pentaho obsahuje v´ıce r˚ uzn´ ych engin˚ u slouˇz´ıc´ıch k vytváˇren´ı report˚ u. WAQR (Web Ad Hoc Query and Reporting service) je engine, kter´ y umoˇzn ˇuje uˇzivatel˚ um vytváˇren´ı report˚ u za pouˇzit´ı dˇr´ıve nadefinované vrstvy metadat. Reporting engines podporuj´ı také BIRT4 nebo JasperReports5 . 3. 4. 5.

Metadata Query Language - jazyk, ve kterém vytváˇr´ı koncov´ y uˇzivatel dotazy nad objekty. BIRT Project je open source BI software vyv´ıjen´ y pod Eclipse Foundation. JasperReports je reportovac´ı tool napsan´ y v jazyku Java, kter´ y umoˇzn ˇuje snadnou tvorbu report˚ u.

51

ˇ´ıpadova ´ studie - pouˇ ´ softwarove ´ na ´ stroje 8. Pr zite ETL Engine ETL engine je základem vˇsech ˇcinnost´ı spojen´ ych s integrac´ı dat. Stará se o spouˇstˇen´ı jednotliv´ ych transformac´ı, které se vytváˇrej´ı pomoc´ı transformaˇcn´ıch a integraˇcn´ıch nástroj˚ u. OLAP Engine Mondrian Mondrian zastupuje OLAP engine v projektu Pentaho. Slouˇz´ı k pˇrekladu dotaz˚ u zapsan´ ych ’ v jazyce MDX do SQL. Kromˇe samotného pˇrekladu Mondrian zajiˇst uje optimalizaci dotazován´ı. Data Mining Engine Weka Data mining engine v Pentaho BI Suite reprezentuje aplikace Weka. Jedná se o bal´ık nástroj˚ u slouˇz´ıc´ıch k strojovému uˇcen´ı a dolován´ı dat. 8.3.3

Desktopov´ e aplikace

Primárn´ım u ´ˇcelem desktopov´ ych aplikac´ı je vytváˇren´ı BI obsahu. •

Metadata Editor (PME) - správa vrstvy metadat

•

Schema Workbench (PSM), Aggregate Designer (PAD) - správa schémat pro Mondrian, tvorba agregaˇcn´ıch tabulek

•

Report Designer (PRD) - tvorba report˚ u

•

Weka - nástroj pro datamining

•

Spoon (PDI) - tvorba ETL transformac´ı

•

Design Studio (PDS) - správa BI workflow

52

Kapitola 9

Pˇ r´ıpadov´ a studie - implementace Kapitola sedmá seznámila ˇctenáˇre s podnikov´ ym procesem, kter´ y je vyuˇzit v pˇr´ıpadové studii. Osmá kapitola pak pˇredstavila komponenty, které budou pro implementaci nástroje vyuˇzity. Obsahem této kapitoly je samotná implementace. Vzniknuvˇs´ı nástroj má splˇ novat následuj´ıc´ı poˇzadavky: •

Open Source - aplikace je kompilac´ı nˇekolika nástroj˚ u dostupn´ ych pod licenc´ı Open Source.

•

Rozˇs´ıˇren´ı stávaj´ıc´ıho CPM ˇreˇsen´ı o nástroj BPM.

Realizované ˇreˇsen´ı je popsáno v následuj´ıc´ı podkapitole, která je vˇenována jednotliv´ ym komponentám a zp˚ usob˚ um jejich vzájemné integrace.

9.1

Automatizovan´ aˇ c´ ast reklamaˇ cn´ıho procesu

Automatizovat cel´ y proces, jak byl namodelován v sedmé kapitole, nen´ı moˇzné a ani ˇza´douc´ı. C´ılem je automatizovat ˇcást t´ ykaj´ıc´ı se u ´vodn´ıho kontaktu zákazn´ıka se spoleˇcnost´ı, vytvoˇren´ı odpov´ıdaj´ıc´ıho záznamu a pˇredán´ı ˇr´ızen´ı odpovˇednému reklamaˇcn´ımu technikovi. Právˇe tato ˇca´st procesu je opakovatelná, nemˇenná a vhodná k automatizaci. ProcessMaker umoˇzn ˇuje dostateˇcnou automatizaci procesu t´ımto zp˚ usobem: 1.

Zákazn´ık vypln´ı formuláˇr na webov´ ych stránkách, kde uvede vˇsechny poˇzadované informace.

2.

Webová sluˇzba spust´ı namodelovan´ y proces na enginu ProcessMaker.

3.

Vyuˇzit´ım podm´ınˇen´ ych pˇr´ıkaz˚ u a trigger˚ u je zákazn´ıkovi zaslána odpovˇed’ v podobˇe emailu a pomoc´ı webové sluˇzby je vytvoˇren záznam v SugarCRM.

Cel´ y proces ukazuje obrázek 9.1. 9.1.1

Webov´ y formul´ aˇ r

Webov´ y formuláˇr je formuláˇrem typu dynaform, kter´ y je na webové stránky um´ıstˇen pomoc´ı odkazu nebo je pˇr´ımo vepsán do kódu stránky. Pro komunikaci s aplikac´ı ProcessMaker je opˇet vyuˇzito webov´ ych sluˇzeb. V´ yslednou podobu formuláˇre zobrazuje obrázek 9.2. 53

ˇ´ıpadova ´ studie - implementace 9. Pr

Obrázek 9.1: Automatizovan´ y proces v aplikaci ProcessMaker 9.1.2

Zasl´ an´ı zpr´ avy

Po vyplnˇen´ı reklamaˇcn´ıho formuláˇre je uˇzivateli zaslána emailová zpráva. Tato funkcionalita je v aplikaci ProcessMaker dostupná pomoc´ı triggers, které byly zm´ınˇeny v ˇcásti 8.2.2. Pro zaslán´ı emailu se vyuˇz´ıvá sluˇzby PMFSendMessage. Sluˇzba má následuj´ıc´ı tvar: PMFSendMessage ( ’uid_for_case’,’email_sender’,’email_receptor’, ’email_cc’,’email_bcc’,’subject’, ’template.html’, opt_array,’attachment’ ); PHP kód triggeru pro zaslán´ı notifikace emailem zákazn´ıkovi, kter´ y zakoupil zboˇz´ı pˇr´ımo, pak vypadá takto: PMFSendMessage ( ’ ’,’[email protected]’, @@r_email, ’ ’,’ ’, ’Zprava o˜zahajeni reklamace’, ’valid_notification.html’, ’ ’,’ ’ ); @@r_email reprezentuje emailovou adresu odes´ılatele, kterou uˇzivatel uvedl do webového formuláˇre. Text zaslaného emailu je vygenerován na základˇe HTML ˇsablon. Ukázková ˇsablona valid_notification.html, která je zaslána zákazn´ıkovi, má následuj´ıc´ı tvar: Dobr´ y den,
obdrˇ zeli jsme Vaˇ si reklamaci.
54


Obrázek 9.2: Webov´ y formuláˇr pro podán´ı reklamace O dalˇ s´ ım postupu v t´ eto vˇ eci budete informov´ an emailem, popˇ r na tel. @@r_tel.

S pˇ r´ an´ ım pˇ ekn´ eho dne, reklamaˇ cn´ ı oddˇ elen´ ı EKO Kom´ ıny.

9.1.3

Z´ aznam v syst´ emu SugarCRM

SugarCRM je postaven na modulárn´ım principu. Jednotliv´ ym typ˚ um entit tedy odpov´ıdaj´ı moduly. Pro moˇznost pracovat v SugarCRM s reklamacemi bylo nutné nejprve vytvoˇrit odpov´ıdaj´ıc´ı modul, kter´ y bude uchovávat vˇsechny potˇrebné informace o reklamaci. K rozˇs´ıˇren´ı funkcionality SugarCRM o vlastn´ı moduly slouˇz´ı vlastn´ı SugarCRM nástroj Module Builder. Jeho pouˇzit´ı je jednoduché a velmi intuitivn´ı. Modul pro reklamace, resp. jeho zobrazen´ı v podobˇe záznamu, reprezentuje obrázek 9.3. O kaˇzdé reklamaci se udrˇzuj´ı následuj´ıc´ı informace: •

Uˇzivatelské u ´daje - osobn´ı u ´daje zákazn´ıka

•

ˇ ıslo dodac´ıho listu C´

•

Dodac´ı list - kopie dodac´ıho listu v elektronické podobˇe 55


Obrázek 9.3: Reklamaˇcn´ı modul v SugarCRM - záznam •

•

Typ reklamace –

Pˇr´ımá - zákazn´ık zakoupil zboˇz´ı u spoleˇcnosti Eko Kom´ıny, reklamace je tedy ihned ˇreˇsena.

–

Nepˇr´ımá - zákazn´ık zakoupil zboˇz´ı jinde, je tedy pˇresmˇerován na svého prodejce. I pˇresto je ale o této ˇcinnosti veden záznam pro pozdˇejˇs´ı vyuˇzit´ı.

Stav - reklamace se m˚ uˇze nacházet v tˇrech stavech –

Nová

–

V procesu

–

Uzavˇrená

•

Datum pˇrijet´ı - datum vytvoˇren´ı záznamu

•

Datum realizace - datum zaˇcátku ˇreˇsen´ı reklamace (tj. datum zmˇeny stavu z Nová na V procesu)

•

Datum ukonˇcen´ı - datum uzavˇren´ı reklamace (tj. datum zmˇeny stavu na Uzavˇrená)

•

Assigned to - osoba zodpovˇedná za ˇreˇsen´ı reklamace

•

Description - popisek

•

Pˇrijatá reklamace - reklamace je uznána

•

Odm´ıtnutá reklamace - reklamace je zam´ıtnuta 56

ˇ´ıpadova ´ studie - implementace 9. Pr 9.1.4

Vytvoˇ ren´ı z´ aznamu v syst´ emu SugarCRM pomoc´ı webov´ e sluˇ zby

Pro vytvoˇren´ı záznamu v SugarCRM je opˇet vyuˇzito webov´ ych sluˇzeb, které jsou spouˇstˇeny jako triggery v ProcessMakeru. Protoˇze reklamaˇcn´ı modul nen´ı p˚ uvodn´ım modelem SugarCRM, neexistovala webová sluˇzba v ProcessMakeru, která by záznam vytvoˇrila. K vytvoˇren´ı odpov´ıdaj´ıc´ı webové sluˇzby staˇcilo modifikovat skript pro tvorbu opportunity. V´ ysledn´ y PHP kód funkce pro vytvoˇren´ı SugarCRM entity u zákazn´ıka má následuj´ıc´ı pˇredpis: CreateSugarClaim ( , <user>, <password>, , <street>, , , , , <email>, , <envoice_number>, <envoice_file>, <description>, <customer_tag>, , ); Trigger, kter´ y slouˇz´ı k spuˇstˇen´ı definované sluˇzby, má následuj´ıc´ı podobu: CreateSugarClaim ( ’http://localhost/crm/soap.php?wsdl’, ’webentry’, ’webentry’, @@r_firstname, @@r_street, @@r_city, @@r_zipcode, @@r_ic, @@r_dic, @@r_email, @@tel, @@r_envoice, @@r_envoicefile, @@r_description, @@customer_tag, getCurrentDate(), 3 );

9.1.5

Zobrazen´ı z´ıskan´ ych u ´ daj˚ u - dashboard framework

Pro zpracován´ı transakc´ı jsou vyuˇzity nástroje Pentaho. V´ ysledky jsou zobrazeny ve formˇe pˇrehledného dashboardu. Tˇemito v´ ysledky jsou pak hodnoty metrik, jak byly urˇceny v ˇca´sti 7.4.4. Koncept fungován´ı dashboard˚ u vysvˇetluje obrázek 9.4. Dashboard framework je standardizovan´ y zp˚ usob, jak implementovat a publikovat dasboardy s vyuˇzit´ım Pentaho BI Platformy. Pracuje s následuj´ıc´ımi prvky[3]: •

Solution repository a action sequences

•

Solution engine

•

Pentaho AJAX API

Solution Repository a Action Sequences Pentaho organizuje sv˚ uj BI obsah do takzvan´ ych BI ˇreˇsen´ı, Pentaho solutions. Pentaho solutions jsou organizovány a uloˇzeny v repozitáˇri zvaném solution repository. Pentaho 57


Obrázek 9.4: Dashboard framework

solution lze chápat jako souborov´ y systém, kter´ y obsahuje veˇsker´ y obsah nutn´ y k vyˇreˇsen´ı urˇcitého problému. Pentaho solution obsahuje kromˇe dalˇs´ıch podsloˇzek tzv. action sequences. Akˇcn´ı sekvence je sluˇzba, která je volaná za u ´ˇcelem vrácen´ı urˇcitého BI v´ ysledku. Action sequences jsou spouˇstˇeny pˇr´ımo uˇzivatelskou interakc´ı nebo v podobˇe volán´ı webov´ ych sluˇzeb. Akˇcn´ı sekvence je reprezentována v XML formátu, v´ ysledn´ y soubor je ˇcist´ y plaintext upraviteln´ y jak´ ymkoli textov´ ym editorem. V praxi se ale pro tvorbu akˇcn´ıch sekvenc´ı vyuˇz´ıvá nástroj˚ u jako je Report Designer nebo Pentaho Design Studio, viz kapitola 8.3.3.

Solution Engine Solution engine, jak název napov´ıdá, je komponenta, která vykonává dˇr´ıve definované action sequences. 58

ˇ´ıpadova ´ studie - implementace 9. Pr Pentaho AJAX API Pentaho AJAX API se vyuˇz´ıvá jako rozhran´ı pro z´ıskán´ı BI obsahu, kter´ y vygeneruje solution engine po zpracován´ı pˇr´ısluˇsn´ ych action sequences. Na stranˇe webového prohl´ıˇzeˇce je to pak javascript, kter´ y se stará o komunikaci s Pentaho AJAX API a prakticky tak ˇr´ıd´ı cel´ y proces. 9.1.6

Zobrazen´ı z´ıskan´ ych u ´ daj˚ u - dashboard v praxi

Pro vytvoˇren´ı funkˇcn´ıho dashboardu je v pˇr´ıpadˇe zpracován´ı reklamac´ı potˇreba Pentaho solution uloˇzené v solution repository, které obsahuje následuj´ıc´ı komponenty: •

datov´ y zdroj - reprezentován systémem SugarCRM, kter´ y je pˇripojen pomoc´ı konektoru.

•

action sequences - poˇzadované v´ ysledky, tj. vytvoˇrené reporty a graf.

•

html ˇsablona - dashboard se chová jako html stránka, jej´ı struktura a vzhled je tedy definována pomoc´ı ˇsablony.

Jako datov´ y zdroj pro tento dashboard je vyuˇzita pˇr´ımo MySQL databáze systému SugarCRM. Do databáze se pˇristupuje pˇres konektor JNDI, kter´ y byl vytvoˇren za pouˇzit´ı administrátorské konzole Pentaho s pouˇzit´ım MySQL JDBC driveru. Pˇripojen´ı do databáze ilustruje obrázek 9.5.

Obrázek 9.5: Pˇripojen´ı k databáz´ı SugarCRM Zobrazované v´ ysledky odpov´ıdaj´ı report˚ um, které byly vytvoˇreny pomoc´ı aplikace Report Designer. Reporty se dotazuj´ı databáze SugarCRM pˇres dˇr´ıve zm´ınˇen´ y JNDI konektor pomoc´ı SQL dotazu a v´ ysledek vrac´ı v podobˇe pole. Dotaz, kter´ y vrac´ı v´ ysledek pro otevˇrené nepˇr´ımé reklamace, vypadá následovnˇe: 59

ˇ´ıpadova ´ studie - implementace 9. Pr var pi5QueryComponent = { name: "pi5QueryComponent", type: "queryComponent", htmlObject: "sampleObject", executeAtStart: true, queryDefinition: MetaLayerHome2.pi5QueryComponentDefinition, postExecution: function(){ $(’#pi5’).html("" + this.result); } } Celá komponenta, která sdruˇzuje jednotlivé dotazy, se odkazuje na pi5QueryComponent následovnˇe: MetaLayerHome2 = { pi5QueryComponentDefinition: { queryType: ’sql’, jndi: "crm", query: function(){ var query1= "SELECT count(*) FROM crm.rekla_reklamacni_formular_cstm" + " inner join crm.rekla_reklamacni_formular on id = id_c" +" where status_id != ’closed’ and typ_reklamce_c = ’neprima’" ; return query1; } } } V´ yslednou podobu dashboardu ilustruje obrázek 9.6. Metriky jsou na dashboardu uspoˇra´dány následovnˇe: Otevˇrené reklamace celkem (KPI) Uzavˇrené reklamace / kvartál (KRI) Otevˇrené pˇr´ımé reklamace (PI) Nepˇr´ımé timeout reklamace (RI) Otevˇrené nepˇr´ımé reklamace (PI) Pr˚ umˇerná délka vyˇr´ızen´ı pˇr´ımé reklamace (RI) Graf pro uzavˇrené reklamace / mˇes´ıc (RI)

60


Obrázek 9.6: Dashboard pro stanovené Metriky

61

Kapitola 10

Z´ avˇ er 10.1 Dosaˇ zen´ e v´ ysledky C´ılem této práce bylo definovat vztah mezi procesn´ım ˇr´ızen´ım a Corporate Performance Managementem a poukázat na v´ yhody, které pˇrináˇs´ı obohacen´ı konceptu CPM o procesn´ı ˇr´ızen´ı. Na u ´vod byl ˇctenáˇr krátce seznámem s konceptem CPM a byly pˇredstaveny komponenty tohoto pˇr´ıstupu. Dalˇs´ı ˇca´st byla vˇenována procesn´ımu ˇr´ızen´ı, definici proces˚ u, jejich kategorizaci a jejich ˇzivotn´ımu cyklu. V rámci BPM byl také pˇredstaven Business Motivation Model, kter´ y spadá do oblasti strategického ˇr´ızen´ı, nicménˇe jej lze vyuˇz´ıt i pˇri anal´ yze podnikov´ ych proces˚ u. Business Motivation Model byl v dalˇs´ı ˇca´sti, vˇenované metodikám CPM, konfrontován s systémem Balanced Scorecard, kter´ y je v souˇcasnosti velmi populárn´ı v oblasti strategického ˇr´ızen´ı. Balanced Scorecard zd˚ urazˇ nuje vyuˇzit´ı nefinanˇcn´ıch ukazatel˚ u, které jsou pro podnik neménˇe d˚ uleˇzité a které zásadn´ım zp˚ usobem ovlivˇ nuj´ı v´ ykon organizace. V praktické ˇcásti práce byla dána pˇrednost modelu BMM, kter´ y je jednoduˇsˇs´ı a snáze aplikovateln´ y na c´ılovou doménu. V kapitole zab´ yvaj´ıc´ı se metodikami, které tvoˇr´ı jednu z komponent CPM, byly nadále zm´ınˇeny systémy kvality. D˚ uvodem bylo zd˚ uraznˇen´ı nutnosti strategického pˇrem´ yˇslen´ı v podniku, maj´ı-li b´ yt iniciativy takové povahy u ´spˇeˇsné. Dalˇs´ı ˇcást práce byla vˇenována metrikám. Tato oblast je spoleˇcná jak pro Corporate Performance Management, tak pro BPM. Byly popsány jednotlivé metriky, rozd´ıly mezi nimi a zd˚ uraznˇen fakt, ˇze nalezen´ı vhodn´ ych metrik nen´ı triviáln´ı. Identifikovan´ y metrick´ y systém je nutné následnˇe správnˇe vyuˇz´ıvat a ˇr´ıdit se j´ım. Corporate Performance Management je ˇcasto srovnáván s Business Intelligence. Po technologické stránce se jedná v podstatˇe o totéˇz, kde BI nástroje slouˇz´ı k z´ıskáván´ı potˇrebn´ ych v´ ysledk˚ u. Kapitola 6 byla vˇenována technologi´ım a standard˚ um, které jsou vyuˇz´ıvány v oblasti Corporate Performance Managementu (tj. nástroje BI) a v BPM. Technologie zde zm´ınˇené byly vyuˇzity v praktické ˇca´sti práce. Pˇr´ıpadová studie pˇredstavila firmu Eko Kom´ıny, která se pot´ yká s problémy v oblasti reklamac´ı sv´ ych produkt˚ u. Kv˚ uli chybˇej´ıc´ı IT podpoˇre jsou reklamaˇcn´ı ˇr´ızen´ı v této spoleˇcnosti nepˇrehledná a chaotická. C´ılem praktické ˇcásti byl v´ yvoj nástroje, kter´ y integruje BPM funkcionalitu do CPM aplikace. Z tohoto d˚ uvodu bylo k procesu reklamace pˇristupováno z hlediska BPM. Proces 62

´ ve ˇr 10. Za byl identifikován ve svém souˇcasném stavu, u ´ˇcastn´ık˚ um procesu byly pˇriˇrazeny odpov´ıdaj´ıc´ı role a cel´ y proces byl vyladˇen vzhledem k podnikové strategii a ohodnocen. Volba nástroje, kter´ y bude umoˇzn ˇovat automatizaci procesu reklamace a v´ ysledky této automatizace prom´ıtat do systému SugarCRM, kter´ y vyuˇz´ıvaj´ı zamˇestnanci spoleˇcnosti Eko Kom´ıny, padla na aplikaci ProcessMaker. ProcessMaker se ukázal jako ideáln´ı volba vzhledem ke své SOA orientaci a moˇznostmi automatizace. Dosaˇzené v´ ysledky bylo potˇreba nadále vizualizovat. K tomu byl vyuˇzit projekt Pentaho Suite, kter´ y nab´ız´ı poˇzadovanou BI funkcionalitu. Namˇeˇrené v´ ysledky real-time zobrazuje vytvoˇren´ y pˇrehledn´ y dashboard. Real-time povaha je dána moˇznost´ı vyuˇz´ıt JNDI spojen´ı do databáze SugarCRM, ˇc´ımˇz jsou informace skuteˇcnˇe aktuáln´ı. V´ ysledky odpov´ıdaj´ı metrikám, které byly pro proces urˇceny bˇehem fáze anal´ yzy procesu reklamace. Myˇslenka obohacen´ı Corporate Performance Managementu o procesn´ı ˇr´ızen´ı byla potvrzena. Procesy, které jsou ˇcasto nedefinované, lze d´ıky metodám BPM efektivnˇe ˇr´ıdit, minotorovat a následnˇe optimalizovat. Nˇeˇceho takového nelze dosáhnout, pokud jsou procesy uchovávány pouze v hlavách zamˇestnanc˚ u nebo na pap´ıˇre.

10.2 Vyuˇ zit´ı a moˇ znosti rozˇ s´ıˇ ren´ı n´ astroje Vyvinut´ y nástroj splˇ nuje poˇzadavky, které na nˇej byly kladené. Automatizuje dan´ y proces, poˇc´ıtá dosaˇzené v´ ysledky a pˇrehlednˇe je zobrazuje. Nejvˇetˇs´ım pˇr´ınosem je podle autora IT podpora jako taková. Ve spoleˇcnosti Eko Kom´ıny dodnes nebyl reklamaˇcn´ı proces popsán jin´ ym zp˚ usobem, neˇz na pap´ıˇre. Nyn´ı je jasnˇe definovan´ y, pˇrehledn´ y, a o veˇsker´ ych transakc´ıch jsou vedeny pˇresné u ´daje. Chaos v této oblasti byl sn´ıˇzen na minimum. Pˇr´ınos pro spoleˇcnost je okamˇzit´ y. Moˇznosti dalˇs´ıho vyuˇzit´ı nástroje jsou na zˇreteli. Nástroj je moˇzno nadále aplikovat na dalˇs´ı procesy, ty tak organizovat a z´ıskavat dalˇs´ı a dalˇs´ı informace. Pentaho je Open Source software, kter´ y obsahuje i ve své nekomerˇcn´ı verzi veˇskerou BI funkcionalitu. Nav´ıc je snadné Pentaho nástroje integrovat s jin´ ymi aplikacemi. ˇ a republika na V oblasti vyuˇzit´ı Business Intelligence nástroj˚ u v podnikán´ı je Cesk´ zaˇcátku. V segmentu SME to pak m˚ uˇzou b´ yt právˇe nástroje takovéto povahy, které firmy mohou vyuˇz´ıt. Na ucelená komerˇcn´ı ˇreˇsen´ı v rozpoˇctu menˇs´ıch firem prostˇredky nejsou a projekty typu Pentaho a ProcessMaker jsou cestou, jak umoˇznit organizac´ım svá data vyuˇz´ıvat, organizovat svoji ˇcinnost a zvyˇsovat tak v´ ykonnost celého podniku.

63

Pˇ r´ıloha A

Obsah pˇ riloˇ zen´ eho CD Kompaktn´ı disk, kter´ y je pˇriloˇzen k této práci, obsahuje následuj´ıc´ı adresáˇrovou strukturu: •

pentaho - instalaˇcn´ı soubory pro Pentaho BI Server Community Edition 3.8.0 a exportované BI solutions

•

processmaker - instalaˇcn´ı soubory pro ProcessMaker 2.0.40, exportovan´ y proces v proprietárn´ım formátu .pm a XPDL

•

sugarcrm - instalaˇcn´ı soubory pro SugarCRM Community Edition 6.4.4 a vytvoˇren´ y reklamaˇcn´ı model

•

dp.tex - text práce

64

Pˇ r´ıloha B

Nep˚ uvodn´ı obr´ azky a jejich zdroje •

Obrázek 3.1. Zdroj: http://www.softwebsolutions.com/business-process-management.html.

•

Obrázek 3.2. Zdroj: http://www.businessrulesgroup.org/.

•

Obrázek 4.1. Zdroj: D. P. Norton, R. S. Kaplan. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996.

•

Obrázek 4.2. Zdroj: D. P. Norton, R. S. Kaplan. Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, 2004.

•

Obrázek 4.3. Zdroj: D. P. Norton, R. S. Kaplan. Efektivn´ı systém ˇr´ızen´ı strategie. Nový nástroj zvyˇsován´ı výkonnosti a vytváˇren´ı konkurenˇcn´ı výhody, 2010.

•

Obrázek 4.4. Zdroj: D. P. Norton, R. S. Kaplan. Efektivn´ı systém ˇr´ızen´ı strategie. Nový nástroj zvyˇsován´ı výkonnosti a vytváˇren´ı konkurenˇcn´ı výhody, 2010.

•

Obrázek 5.1. Zdroj: D. Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, 2010.

•

Obrázek 6.1. Zdroj: D. Tovarˇ na´k. Procesn´ı ˇr´ızen´ı v e-learningu, 2011.

•

Obrázek 6.2. Zdroj: J. Ráˇcek. Business Process Modeling Notation, 2010.

•

Obrázek 6.3. Zdroj: D. Tovarˇ na´k. Procesn´ı ˇr´ızen´ı v e-learningu, 2011.

•

Obrázek 6.7. Zdroj: R. Bouman, J. van Dongen. Pentaho Solutions: Business Intelligence and Data Warehousing with Pentaho and Mysql, 2009.

•

Obrázek 6.8. Zdroj: http://www.klipfolio.com/resources/olap-kpi-dashboard-visualization.

•

Obrázek 8.1. Zdroj: R. Bouman, J. van Dongen. Pentaho Solutions: Business Intelligence and Data Warehousing with Pentaho and Mysql, 2009.

65

Literatura [1] Kolektiv autor˚ u. The Business Motivation Model: Business Governance in a Volatile World. Business Rules Group, 2010. Dostupné online: http://www.businessrulesgroup.org. [2] Kolektiv autor˚ u. Business Process Model And Notation (BPMN). Object Management Group, 2010. Dostupné online: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/. [3] Kolektiv autor˚ u. A Dashboard Framework for the Pentaho BI Platform. Pentaho Wiki, 2012. Dostupné online: http://wiki.pentaho.com/. [4] Kolektiv autor˚ u. ProcessMaker Architecture Diagrams. ProcessMaker Wiki, 2012. Dostupné online: http://wiki.processmaker.com/. [5] Kolektiv autor˚ u. Sugar Community Edition Application Guide. SugarCRM, 2012. Dostupné online: http://developers.sugarcrm.com/. [6] R. Bouman and J. van Dongen. Pentaho Solutions: Business Intelligence and Data Warehousing with Pentaho and Mysql. John Willey & Sons, Indianapolis, 2009. [7] H. Beazly et al. Continuity Management: Preserving Corporate Knowledge and Productivity When Employees Leave. John Willey & Sons, New York, 2002. [8] O. Novotn´ y et al. Business Intelligence: Jak vyuˇz´ıt bohatstv´ı ve vaˇsich datech. Grada Publishing, Praha, 2004. [9] J. Hope and R. Faster. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard Business School Press, Boston, 2010. [10] P. H´ yˇzová. Uplatnˇen´ı princip˚ u Business Intelligence v praxi [Diplomová práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2006. [11] W. Inmon. Building the Data Warehouse, 4th Edition. John Willey & Sons, New York, 2005. [12] J. Koláˇr. Process design & BPMS [Uˇcebn´ı materiály k pˇredmˇetu Business Process Management]. Masarykova univerzita, Brno, 2010. [13] D. Kristová. Zavádˇen´ı princip˚ u ˇst´ıhlé v´ yroby [Diplomová práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2010. 66

´ zky a jejich zdroje B. Nep˚ uvodn´ı obra [14] J. R. Lehtinen. Aktivn´ı CRM: ˇr´ızen´ı vztah˚ u se zákazn´ıky. Grada Publishing, Praha, 2007. [15] M. Mayer. Informaˇcn´ı podpora proces˚ u krizového ˇr´ızen´ı [Diplomová práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2010. [16] D. P. Norton and R. S. Kaplan. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, 1996. [17] D. P. Norton and R. S. Kaplan. Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston, 2004. [18] D. P. Norton and R. S. Kaplan. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press, Boston, 2008. [19] D. Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Willey & Sons, New Yersey, 2010. [20] S. Petr. Zavádˇen´ı princip˚ u ˇst´ıhlé v´ yroby dle metodologie Six Sigma Plus [Diplomová práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2008. [21] M. E. Porter. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press, New York, 1985. ˇ ızen´ı v´ [22] J. Pour. R´ ykonnosti podniku (cpm). BPM Portál, 2008. URL: http://bpmcz.blogspot.com/2008/03/cpm.html. [23] J. Ráˇcek. Workflow správn´ıch proces˚ u v oblasti ˇzivotn´ıho prostˇred´ı [Disertaˇcn´ı práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2002. [24] J. Ráˇcek. Business Process Modeling Notation [Uˇcebn´ı materiály k pˇredmˇetu Procesn´ı ˇr´ızen´ı]. Masarykova univerzita, Brno, 2010. [25] J. Ráˇcek. Workflow Management System [Uˇcebn´ı materiály k pˇredmˇetu Procesn´ı ˇr´ızen´ı]. Masarykova univerzita, Brno, 2010. [26] J. Schuma. Integrace Business Intelligence do portálu [Diplomová práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2009. [27] A. Smith. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. G. Bell & Sons, London, 1925. [28] J. Srpová. Základy podnikán´ı: teoretické poznatky, pˇr´ıklady a zkuˇsenosti ˇcesk´ ych podnikatel˚ u. Grada Publishing, Praha, 2010. damn. [29] M. Treacy and F. Wiersema. The Discipline of Market Leaders. Perseus Books, Reading, 1995. 67

´ zky a jejich zdroje B. Nep˚ uvodn´ı obra [30] C. Vercellis. Business Intelligence: Data Mining and Optimization for Decision Making. John Willey & Sons, Cornwall, 2009. [31] L. Vinter. Servisnˇe orientované CRM systémy [Diplomová práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2008. [32] C. White. OLAP in the Database: Intelligent Business Strategies. Information Management Magazine, 2003. URL: http://www.informationmanagement.com/issues/20030601/6807-1.html. [33] R. Zuzák. Strategické ˇr´ızen´ı podniku. Grada Publishing, Praha, 2011. ˇ aˇr. Vyuˇzit´ı BPEL v servisnˇe-orientovan´ [34] P. Saf´ ych architekturách [Diplomová práce]. Masarykova univerzita, Brno, 2007. ˇ ıda. Zavádˇen´ı a rozvoj procesn´ıho ˇr´ızen´ı ve firmˇe. Grada Publishing, Praha, [35] F. Sm´ 2007.

68

012345

Recommend Documents