}w !"#$%&'()+,-./012345
M ASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA INFORMATIKY
Zavedení managementu znalostí na Oddˇelení vývoje systémových služeb D IPLOMOVÁ PRÁCE
Bc. Michal Holešinský
Brno, podzim 2011
Prohlášení
Prohlašuji, že tato diplomová práce je mým puvodním ˚ autorským dílem, které jsem vypracoval samostatnˇe. Všechny zdroje, prameny a literaturu, které jsem pˇri vypracování používal nebo z nich cˇ erpal, v práci rˇ ádnˇe cituji s uvedením úplného odkazu na pˇríslušný zdroj.
Vedoucí práce: RNDr. Jan Pavloviˇc, Ph.D. ii
Podˇekování
Pˇredevším chci podˇekovat RNDr. Janu Pavloviˇcovi, Ph.D. za vedení této diplomové práce, za jeho cenné rady, pˇripomínky k práci, podporu a inspiraci, kterou mi vˇenoval bˇehem mnoha diskuzí. Dˇekuji také Mgr. Martinovi Osovskému za nápady a postˇrehy, které pˇrispˇely k finální podobˇe této práce. Velký dík patˇrí také rodinˇe a pˇrátelum, ˚ kteˇrí mi byli oporou bˇehem celého studia.
iii
Shrnutí
Diplomová práce cˇ tenáˇre seznamuje s duležitostí ˚ managementu znalostí v moderních organizacích. Vysvˇetluje jeho základní koncepty a publikované teoretické práce. Pˇredstavuje také vybrané metodiky, které mají potenciál být použity pro zavedení managementu znalostí na Oddˇelení vývoje systémových služeb. Vybrané metodiky hodnotí pro tento úˇcel a uvádí jejich výhody a nevýhody. Z duvodu ˚ velkého poˇctu slabých stránek a nevýhod vybraných metodik pˇredstavuje tato práce zcela novou metodiku pro zavádˇení managementu znalostí, která klade duraz ˚ na dostateˇcnou podrobnost, šíˇri zábˇeru managementu znalostí a na reálné použití na OVSS. Na základˇe této metodiky je v práci popsáno sestavení realizaˇcního týmu, analýza souˇcasného stavu z pohledu managementu znalostí na OVSS a sestavena znalostní strategie. Z uvedené strategie vyplývá jako nejduležitˇ ˚ ejší implementace systému pro správu obsahu. Práce také shrnuje požadavky na tento systém a výsledky analýz tˇrí služeb, ze kterých vychází služba Office 365 jako nejvhodnˇejší rˇ ešení naplnující ˇ stanovené požadavky. Na základˇe výsledku˚ práce je Office 365 v soucˇ asné dobˇe nasazován na OVSS jak pro vnitˇrní využití oddˇelení, tak pro úˇcely rektorátu Masarykovy univerzity.
iv
Klíˇcová slova
management znalostí, knowledge management, metodika, KM4OVSS, checklist, zavádˇení managementu znalostí, CMS, ITIL, Oddˇelení vývoje systémových služeb, OVSS
v
Obsah
Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pozadí problematiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cíle diplomové práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uspoˇrádání práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Základní pojmy a fakta managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Znalostní rˇ etˇezec D – I – Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Informace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 Znalost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Klasifikace znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Tacitní a explicitní znalosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Organizaˇcní a individuální znalosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Definice managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Vybrané definice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Pˇrínosy managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Dvojí pojetí znalostního managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Model SECI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.1 Znalostní spirála . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Metodiky zavádˇení managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Jak by mˇela správná metodika vypadat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Kritéria pro hodnocení metodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 KM Toolkit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Krok 1: Analýza existující infrastruktury (I) . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Krok 2: Sladˇení KM a obchodní strategie (I) . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Krok 3: Návrh architektury managementu znalostí (II) . . . . . . . 2.3.4 Krok 4: Analýza a audit znalostí (II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Krok 5: Návrh týmu pro management znalostí (II) . . . . . . . . . . 2.3.6 Krok 6: Vytvoˇrení schématu systému pro management znalostí (II) 2.3.7 Krok 7: Vytváˇrení systému managementu znalostí (II) . . . . . . . .
6 6 7 7 7 8 8 9 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 16 16 17 18 18 19 19 19 19 19 19 1
2.3.8 Krok 8: Prototypování a nasazení (III) . . . . 2.3.9 Krok 9: Leadership a struktura odmˇen (III) . 2.3.10 Krok 10: Ohodnocení výkonnosti (IV) . . . . 2.3.11 Hodnocení metodiky . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Metodika P2 – KSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Analýza obchodního prostˇrení . . . . . . . . 2.4.2 Analýza požadovaných znalostí . . . . . . . 2.4.3 Stanovení KM strategie . . . . . . . . . . . . 2.4.4 Návrh architektury KM . . . . . . . . . . . . 2.4.5 Plánování implementace KM . . . . . . . . . 2.4.6 Hodnocení metodiky . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Metodika KM-Beat-It . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Sestavení realizaˇcního týmu . . . . . . . . . . 2.5.2 Analýza výchozího stavu . . . . . . . . . . . 2.5.3 Tvorba znalostní strategie . . . . . . . . . . . 2.5.4 Realizace aktivit znalostního managementu 2.5.5 Hodnocení metodiky . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Information Technology Infrastructure Library . . . 2.6.1 O rámci ITIL v3 . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.2 Úˇcel, cíl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.3 Rozsah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.4 Obchodní hodnota . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.5 Politiky, principy a základní pojmy . . . . . 2.6.6 Procesní aktivity, metody a techniky . . . . . 2.6.7 Vstupy a výstupy . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.8 KPI a metriky . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.9 Nástroje pro management znalostí . . . . . . 2.6.10 Hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Význam pilotních projektu˚ . . . . . . . . . . . . . . . 3 Metodika KM4OVSS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 O metodice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Terminologie metodiky KM4OVSS . . . . . . . . . . 3.3 Pˇrehled fází a cˇ inností metodiky KM4OVSS . . . . . 3.4 Fáze 1: Sestavení realizaˇcního týmu . . . . . . . . . . 3.4.1 2 týmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Velikost týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Chief knowledge officer . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Zapojení vedení organizace . . . . . . . . . . 3.4.5 Dovednosti týmu . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.6 Návrh realizaˇcního týmu . . . . . . . . . . . 3.5 Fáze 2: Analýza souˇcasného stavu . . . . . . . . . . 3.5.1 Analýza firemní kultury . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Znalostní audit . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20 20 20 20 21 22 22 22 23 23 23 23 24 25 25 26 26 27 27 28 28 28 28 28 29 29 29 30 30 32 32 33 33 34 34 34 35 35 35 36 36 37 37 2
4
5
6
3.5.3 Analýza souˇcasné infrastruktury . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Analýza procesu˚ organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Fáze 3: Stanovení strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Definice požadovaného stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Srovnání souˇcasného a požadovaného stavu . . . . . . . . . 3.6.3 Sestavení strategie managementu znalostí . . . . . . . . . . Struktura znalostní strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klíˇcové ukazatele výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Fáze 4: Nasazení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 IT podpora managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . 3.8 Fáze 5: Vyhodnocení dopadu˚ a výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . 3.9 Kontinuální management znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10 Hodnocení a pˇrínos metodiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sestavení realizaˇcního týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Identifikace potˇrebných schopností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Návrh realizaˇcního týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analýza souˇcasného stavu na OVSS z pohledu managementu znalostí 5.1 Pˇredstavení OVSS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Cíle oddˇelení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Použitá metodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Vývoj služeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Sdílení a práce s dokumenty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Znalostní báze, wiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8 Identifikace kategorií znalostních procesu˚ . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.1 Tok požadavku˚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.2 Dokumentace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ˇ 5.8.3 Rešení problému˚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.4 Administrativní procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.5 Plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9 Analýza firemních procesu˚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stanovení strategie managementu znalostí na OVSS . . . . . . . . . . . 6.1 Definice požadovaného stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Vytváˇrení znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Realizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Uchování, šíˇrení a sdílení znalostí . . . . . . . . . . . . . . . Realizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Aplikace znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Realizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4 Posílení kultury oddˇelení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Realizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Strategie managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38 38 39 39 39 39 40 41 41 41 42 43 43 45 45 45 47 47 47 48 49 49 49 50 50 51 51 51 51 51 52 53 53 53 53 54 54 54 54 55 55 55 55 3
6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6
7
Cíl strategie managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . Úˇcel a výstupy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ˇ Rídící principy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Shrnutí analýzy souˇcasného stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategické pilíˇre managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . Zamˇerˇ ení na vytváˇrení znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uchování, pˇrenos a sdílení znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . Použití znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.7 Implementace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zavedení CMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Explikace znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Posílení znalostní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . KM v oblasti help desku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Podpora výzkumu na OVSS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rozšíˇrení prvku˚ Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . 6.2.8 Monitorování a vyhodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Monitorování a vyhodnocování nasazovaných projektu˚ . . . . Prubˇ ˚ ežné Monitorování a vyhodnocení managementu znalostí 6.2.9 Rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.10 Závˇer strategie managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . Analýza a otestování systému pro CMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Požadavky na CMS systém . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Sestavení požadavku˚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.2 Metodika MoSCoW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.3 Seznam požadavku˚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Analýza služeb poskytující CMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Google Apps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O službˇe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verze služby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 IBM Lotus Live . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O službˇe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3 Microsoft Office 365 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O službˇe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plány . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vybrané parametry MS Office 365 . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Výbˇer vhodného rˇ ešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Popis hodnotící metodiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2 Splnˇení jednotlivých požadavku˚ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Testovací provoz Office 365 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Cíle testovacího provozu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2 Prubˇ ˚ eh testovacího provozu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pˇríprava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Testování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55 55 56 56 56 56 57 57 57 58 58 59 60 60 61 62 62 62 62 63 64 64 64 64 65 66 66 66 67 67 67 68 68 68 69 69 69 71 71 71 72 72 73 4
Hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Nasazení MS Office 365 a SharePoint Server 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Závˇer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Možnosti dalšího výzkumu a vývoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Technické rˇešení SKMS podle ITIL v3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B Checklist metodiky KM4OVSS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C Dokument strategie managementu znalostí OVSS . . . . . . . . . . . . . . . . D Pˇrehled procesu˚ a podprocesu˚ oddˇelení OVSS . . . . . . . . . . . . . . . . . . E IAEA Knowledge Management Assessment Tool . . . . . . . . . . . . . . . . . E.1 Popis metodiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E.1.1 Metriky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E.2 Aplikace metodiky na OVSS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E.2.1 Politiky, strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E.2.2 Plánování lidských zdroju˚ a HR procesy . . . . . . . . . . . . . . . E.2.3 Školení a zlepšování výkonnosti lidských zdroju˚ . . . . . . . . . . . E.2.4 Metody, procedury a dokumentaˇcní procesy pro zlepšování managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E.2.5 Technické (IT) rˇ ešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E.2.6 Pˇrístupy pro zachycení/používání tacitních znalostí . . . . . . . . E.2.7 KM kultura/kultura zamˇestnancu˚ podporujících management znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73 75 77 78 83 84 86 87 89 89 89 90 90 91 92 93 94 95 96
5
Úvod
"The only irreplaceable capital an organization possesses is the knowledge and ability of its people. The productivity of that capital depends on how effectively people share their competence with those who can use it." Andrew Carnegie
Pozadí problematiky V posledních nˇekolika desítkách let dochází k velkým zmˇenám v rychlosti a dynamiˇcnosti vývoje v mnoha odvˇetvích lidské cˇ innosti. Vzniká tímto vˇetší duraz ˚ na práci se znalostmi a informacemi. Znalosti se cˇ ím dál ve vˇetším mˇerˇ ítku stávají hnacím nástrojem produktivity a ekonomického rustu ˚ vyspˇelých ekonomik svˇeta. Tento dusledek ˚ je oznaˇcovaný jako tzv. znalostní ekonomika (Knowledge-based Economy). Znalosti se však neprojevují pouze na nejvyšší státní a mezistátní úrovni, je nutné je brát v úvahu i na nižší organizaˇcní úrovni. Znalosti zde tvoˇrí základ pro vytváˇrení nových nápadu, ˚ inovací, vynálezu˚ a konkurenˇcní výhody spoleˇcností. Pokud chce spoleˇcnost uvést na trh napˇr. nový produkt nebo službu, musí mít znalost a pˇrehled o tom, komu bude produkt nebo služba užiteˇcná, jestli ji už nˇekdo jiný nenabízí, apod. Tento model je uplatnitelný nejen pro komerˇcní subjekty, ale funguje také v prostˇredí nekomerˇcních subjektu˚ vˇcetnˇe vzdˇelávacích institucí. ˇ ˇ Duležitost ˚ znalostí již lidstvo vnímá od dob starovˇekého Recka a Ríma, kdy docházelo ke shromažd’ování všech dostupných znalostí a vznikaly první encyklopedie. Management znalostí je však paradoxnˇe pomˇernˇe nová disciplína, která vznikala až na pocˇ átku 20. století. V této dobˇe dochází k cílevˇedomému a systematickému pˇrístupu ke znalostem. S rostoucími požadavky na kvalitu, dostupnost a rozsáhlost znalostí se logicky pˇristupuje k zapojení informaˇcních technologií do tohoto procesu. Je však duležité ˚ poznamenat, že samotné informaˇcní technologie nestaˇcí k efektivní práci se znalostmi. Management znalostí se tak postupnˇe stává multidisciplinární vˇedou, která pˇresahuje ruzné ˚ obory výzkumu v oblasti informaˇcních technologií (expertní systémy, dolování dat, umˇelá inteligence, apod.) a rˇ ízení lidských zdroju. ˚ 6
Motivace Z výše uvedeného textu, který zminuje ˇ výhody práce se znalostmi pro organizace, logicky vyplývá otázka, jak management znalostí do organizace vlastnˇe zavést? V souˇcasnosti existuje nˇekolik desítek pomˇernˇe dobˇre dostupných metodik, které popisují zavádˇení managementu znalostí do organizací. Problematika managementu znalostí je však znaˇcnˇe široká a najít tak vhodnou metodiku, která by alesponˇ dostateˇcným rozsahem pokrývala širokou rˇ adu aspektu˚ managementu znalostí, není jednoduché. Dostupné metodiky jsou velmi cˇ asto až pˇríliš struˇcné. Tuto situaci navíc komplikuje fakt, že každá organizace, pracovištˇe nebo úˇrad má jistá specifika, která se nevyskytují u jiných organizací. Použitá metodika se tak musí vypoˇrádat s problémem co nejvyšší pˇresnosti a rozsahu, ale zárovenˇ musí být dostateˇcnˇe obecná. Na základˇe uvedených rysu˚ metodik managementu znalostí je pro organizace stále jeho zavádˇení velkou výzvou a procesem, který má delší trvání. Organizace také velmi cˇ asto pˇri zavádˇení managementu znalostí pˇristupují k sestavení vlastní metodiky, která bere ohled na lokální specifika organizace a jejího prostˇredí. Tato volba však vyžaduje široký pˇrehled o problematice a její realizace je nˇekolikanásobnˇe složitˇejší. Je tak možné se setkat i s metodikami, které byly vyvinuty komerˇcními subjekty a jejich dostupnost je velmi omezená, ve vˇetšinˇe pˇrípadu˚ navíc finanˇcnˇe velmi nákladná.
Cíle diplomové práce Cílem této diplomové práce je najít vhodnou metodiku pro zavedené managementu znalostí na Oddˇelení vývoje systémových služeb, popˇr. sestavit pro tento úˇcel metodiku vlastní. Management znalostí by mˇel být v každé organizaci kontinuálním procesem a jeho zavádˇení probíhá iterativním zpusobem. ˚ Na základˇe vhodné metodiky a provedené analýzy bude realizována také první iterace (cyklus) zavádˇení managementu znalostí. V diplomové práci budou zmínˇeny také doporuˇcení pro obsah a zamˇerˇ ení dalších iterací, které budou provedeny v budoucnu.
Uspoˇrádání práce Práce je cˇ lenˇena do devíti kapitol. V první kapitole pˇredstavuji a vysvˇetluji základní dule˚ žité pojmy managementu znalostí. Druhá kapitola rozebírá metodiky pro jeho zavádˇení. V tˇretí kapitole definuji novou metodiku, která je následnˇe použita pˇri zavádˇení managementu znalostí na Oddˇelení vývoje systémových služeb. V následujících kapitolách následuje sestavení realizaˇcního týmu a analýza souˇcasného stavu na OVSS. Po stanovení znalostní strategie v kapitole 6 definuji požadavky na CMS a analyzuji tˇri vhodná rˇ ešení provozovaná ve veˇrejném cloudu. Kapitola 8 krátce shrnuje prubˇ ˚ eh zavádˇení vybraného rˇ ešení, které vzešlo na základˇe zmínˇených analýz a které se v souˇcasné dobˇe zaˇcíná nasazovat pro OVSS a rektorát Masarykovy univerzity.
7
Kapitola
1
Základní pojmy a fakta managementu znalostí 1.1
Znalostní rˇetˇezec D – I – Z
Pˇredtím, než se dostanu k samotnému managementu znalostí, je tˇreba uvést, jak samotná znalost vubec ˚ vzniká. K tomuto úˇcelu se zavádí tzv. hierarchický znalostí rˇ etˇezec [44] znázornˇený schématem: data – informace – znalost. V teorii i praxi mají tyto pojmy cˇ asto rozdílnou interpretaci. Zejména pojem informace má v ruzných ˚ oborech (kybernetika, biologie, management, informatika) odlišný význam. V managementu znalostí se význam tˇechto pojmu˚ pomalu stabilizuje, ale ne vždy jsou vykládány jednotnˇe. Vztah mezi nimi znázornuje ˇ obrázek 1.1.
Obrázek 1.1: Vzájemný vztah mezi daty, informacemi a znalostmi. (zdroj: [48]) Daniel R. Tobin [43] rozšiˇruje výše uvedenou hierarchii o cˇ tvrtou úroven, ˇ kterou je moudrost. V. Bureš ve své knize [24] uvádí T. J. Beckmana [23], který základní rˇ etˇezec rozšiˇruje až na 5 úrovní, kterými jsou: data, informace, znalost, expertíza a zpusobilost. ˚ Znalosti z nižší úrovnˇe lze cˇ asto transformovat do hodnotnˇejší vyšší úrovnˇe. 8
1. Z ÁKLADNÍ POJMY A FAKTA MANAGEMENTU ZNALOSTÍ V následujících podkapitolách krátce vysvˇetluji jednotlivé pojmy znalostního rˇ etˇezce. 1.1.1
Data
Data (údaje) lze vyložit jako nˇeco daného – z latinského slova datum. Data jsou vyjádrˇ ena symboly (ˇcísla, písmena, text, zvuk, obraz), ale muže ˚ jít i o smyslové vjemy (ˇcich, hmat). Z fyzikálního hlediska se data chápou jako posloupnost znaku˚ odrážející bezprostˇrednˇe zkoumanou skuteˇcnost. Samy o sobˇe nemají význam. Odrážejí objektivní realitu a události bez vazby na okolní události [44]. Rozlišujeme: •
Strukturovaná data – explicitnˇe zachycují fakta, atributy, objekty, apod. Typickým pˇríkladem je ukládání dat pomocí relaˇcních databázových systému. ˚
•
Nestrukturovaná data – jsou vyjádˇrena jako „tok bitu“ ˚ bez dalšího rozlišení. Jde napˇr. o videozáznamy, audio nahrávky nebo obrázky [21].
1.1.2
Informace
Informace jsou úˇcelovˇe zpracovaná data, kterým jejich uživatel v procesu interpretace pˇrisuzuje urˇcitý význam. Pojem informace se používá v nejruznˇ ˚ ejších oborech lidské cˇ innosti, a proto existuje mnoho definic a výkladu˚ tohoto pojmu. Informace nabývá význam vzájemným propojením dat. Uživatel data svými myšlenkovými procesy analyzuje nebo transformuje podle své informaˇcní potˇreby. Hodnota informací je dusledkem ˚ interpretaˇcního procesu, a proto má subjektivní charakter. Informace vzniká interpretací dat a porozumˇením vztahu˚ mezi daty nebo mezi jinými informacemi, pˇrípadnˇe zaˇrazením do kontextu [44]. 1.1.3
Znalost
Po vymezení pozice znalosti pˇristoupím k její definici. Je možné se setkat s minimálnˇe nˇekolika desítkami ruzných ˚ definic pojmu znalost. Není mým cílem zde uvádˇet jejich celou rozsáhlou sbírku, ale uvádím jen nˇekolik definic. Pˇresto je možné vidˇet ponˇekud odlišné pojetí znalostí ruznými ˚ autory. „Znalost obsahuje pravdy a pˇresvˇedˇcení, perspektivy a koncepty, úsudky a oˇcekávání, metodologie a know-how.“[47, Wiig 1999] „Znalost je uvažování nad daty a informacemi za úˇcelem aktivního umožnˇení výkonu, rˇ ešení problému, ˚ rozhodování, uˇcení a výuky.“[23, Beckman 1997] „Znalost se skládá z tacitních (skrytých) zkušeností, nápadu, ˚ postˇrehu, ˚ hodnot a úsudku˚ cˇ lovˇeka. Znalost je dynamická a kontextovˇe závislá. Skládá informace do formy, která je dále jednoduše využitelná pro rozhodovací proces.“[36, ITIL v3 2007] Z pohledu podniku chápeme znalost jako úˇcelovou koordinaci akce ve smyslu schopnosti a umu. V nejobecnˇejším pojetí zde chápeme znalost ve smyslu pusobení ˚ na podni9
1. Z ÁKLADNÍ POJMY A FAKTA MANAGEMENTU ZNALOSTÍ kové cˇ innosti tak, aby výsledný produkt nebo služba byli na trhu úspˇešné – znalost tedy musí být tržnˇe ocenˇena, musí být použitelná v procesu výroby, rˇ ízení, služeb, apod. [44]. Z pohledu potˇreb podniku je tˇreba si uvˇedomit rozdíl mezi informací a znalostí. Znalost je cˇ innost, úspˇešný cˇ in, akce, zatímco informace je symbolický popis této akce. Informace jsou vstupem do znalostního procesu. Aby si souˇcasný podnik mohl vytvoˇrit konkurenˇcní výhodu, potˇrebuje pˇredevším znalosti, ménˇe už data nebo informace [44]. S ohledem na fakt, že systematická práce se znalostmi se vyvíjí už ve starovˇekém ˇ ˇ e, pozornost ke znalostem, jako podnikovému aktivu se objevila teprve neRecku a Rímˇ dávno, nˇekdy na poˇcátku 20. století [24]. Oproti ostatním podnikovým zdrojum ˚ má však svá specifika. Napˇríklad Karl-Erik Sveiby [42] neuznává oznaˇcení Knowledge Management a tvrdí, že oproti ostatním podnikovým zdrojum ˚ není znalost nˇeco, co by se dalo „ˇrídit“. Tento autor také uvádí, že znalostnˇe orientovaní manažeˇri neˇrídí znalosti (je to nemožné), ani lidi (je to možné cˇ ím dál tím ménˇe), ale prostˇredí, ve kterém je znalost vytváˇrena [41].
1.2
Klasifikace znalostí
Znalosti je možné klasifikovat podle ruzných ˚ kritérií. V tabulce 1.1 je uveden výˇcet nˇekterých z nich. Atribut Obsah a aplikace Stupenˇ abstrakce Stupenˇ aplikovatelnosti Stupenˇ jistoty Stupenˇ duležitosti ˚ Stupenˇ mˇerˇ itelnosti Stav znalosti
Lokace Mód Zdroj Nestálost Konceptuální úrovenˇ
Popis Znalost o konkrétním objektu a problémové doménˇe, ve které muže ˚ být znalost použita Znalost v rozmezí od konkrétní po abstraktní Jak široce muže ˚ být znalost použita Úrovenˇ duvˇ ˚ ery ve validnost znalosti Význam znalosti pˇri tvorbˇe hodnoty ve vztahu k možnosti zajištˇení konkurence organizace Pˇrístupnost znalosti k mˇerˇ ení Stav postupu znalosti: data, informace, znalosti, vhled/porozumˇení, oduvodnˇ ˚ ení, rozhodnutí. Místo, kde je znalost uchována V rozsahu od tacitních (neformulovaných) až po explicitní znalosti. Puvod ˚ znalosti Rozsah, v jakém se muže ˚ znalost zmˇenit Kognitivní úrovenˇ znalostí: znalost automatická, pragmatická, systematická, stanovení cíle/idealistická
Tabulka 1.1: Vybrané pˇríklady klasifikace znalostí [27]
10
1. Z ÁKLADNÍ POJMY A FAKTA MANAGEMENTU ZNALOSTÍ 1.2.1
Tacitní a explicitní znalosti
Duležitá, ˚ rozšíˇrená a cˇ asto používaná je klasifikace znalostí, kterou publikovali Ikujiro Nonaka a Hirotaka Takeuchi [35]. Ti rozdˇelil znalosti do dvou základních typu˚ – na explicitní (explicit) a tacitní (tacit). U tacitních znalostí je tˇreba poznamenat, že tento termín není v cˇ eštinˇe ještˇe úplnˇe ustálen, v tomto pˇrípadˇe se lze setkat s termíny jako „neformulované znalosti“, „nevyslovené znalosti“ nebo i „tiché znalosti“. V této práci jsou všechny výše uvedené termíny považovány za synonyma [24]. Explicitní znalosti lze vyjádˇrit formálním jazykem, tzn. že je mužeme ˚ napsat, nakreslit nebo jinak znázornit. Mužeme ˚ je tedy formalizovat, pˇrenášet, ukládat nebo skladovat. ˇ Lze je vyjádˇrit pomocí dat. Rada autoru˚ zabývající se managementem znalostí se domnívá, že není rozdíl mezi explicitní znalostí a informací [44]. Tacitní znalosti jsou vyjádˇreny interakcí explicitních znalostí a zkušeností, dovedností, intuice, pˇredstav, mentálních modelu, ˚ apod. Tento typ znalostí má subjektivní chaˇ rakter, je vázán na osobnost cˇ lovˇeka a není snadné je vyjádˇrit a pˇrenášet. Clovˇ ek, který je jejich nositelem o jejich existenci nemusí ani vˇedˇet. Implicitní znalosti jsou pak tacitní znalosti, které lze formalizovat. Nˇekteˇrí autoˇri se domnívají, že tacitní znalost se formalizovat nedá. Polanyi [32] jde ještˇe dál a tvrdí, že tacitní znalost se pˇri pokusu o formalizaci zniˇcí, zanikne. Vˇetšina tacitních znalostí je vázána na podvˇedomí lidí. Všeobecnˇe se uznává, že tacitní znalosti mají pro cˇ innost organizace rozhodující význam [44]. Puvodnˇ ˚ e ale o tacitních znalostech mluví již M. Polanyi ve své publikaci z roku 1966 [32] a oznaˇcuje takto proces pochopení, jehož rysem je, že nemuže ˚ být vyjádˇren explicitnˇe. Nonaka a Takeuchi z Polanyiho vychází, ale tacitní znalost chápou zpusobem, ˚ který je vyjádˇren výše [26]. 1.2.2
Organizaˇcní a individuální znalosti
Znalosti lze dále dˇelit na organizaˇcní a individuální. Toto dˇelení se vlastnˇe pokouší vyjádˇrit kolektivní a subjektivní znalost, i když pojem znalost organizace je podle Truneˇcka [44] ponˇekud zavádˇející. Jde o metaforu, která je zjednodušena zejména ve dvou smˇerech: 1. Organizace jako celek nemuže ˚ mít „znalost“ 2. Znalosti ukládané v hlavách lidí, v popisech pracovních postupu˚ nebo v databázích jsou data nebo informace (ne znalosti), mají individuální charakter (vazba na subjekt) a nemohou být vydávány za kolektivní znalost. Individuální znalosti mají vˇetšinou charakter tacitních znalostí, nejsou verbálnˇe komunikovatelné, vztahují se vˇetšinou na konkrétního cˇ lovˇeka a jsou subjektivní. Dˇelí se dále do dvou dimenzí: 1. Technická – zahrnuje tˇežko zachytitelné a kodifikovatelné dovednosti – knowhow. Jedná se o osobní postoje, intuici, tušení, inspiraci, apod.
11
1. Z ÁKLADNÍ POJMY A FAKTA MANAGEMENTU ZNALOSTÍ 2. Poznávací – formuluje naše okolní vidˇení svˇeta; zahrnuje názory, pˇredstavy, ideály, hodnoty a emoce. Explicitní znalosti lze formalizovat, komunikovat, popˇr. zachytit verbálnˇe, písemnˇe nebo jinou formou. Tato znalost muže ˚ být vyjádˇrena v informaˇcním systému podniku, v databázi, metodických postupech, procesech, dokumentech, apod. Tacitní znalosti jsou základem pro vyjádˇrení znalostí z hlediska lidské dimenze [44].
1.3
Definice managementu znalostí
Pˇri snaze o pˇresné vymezení obsahu a významu managementu znalostí je možné narazit na docela zásadní problém. Mnoho praktiku, ˚ ale i akademických pracovníku, ˚ si totiž tento pojem vykládá odlišnˇe. V tomto smˇeru jsou již klasikou bohužel pravdivá a zkušenostmi podložená tvrzení typu: „zavˇrete do místnosti 10 „odborníku“ ˚ na management znalostí a oni pravdˇepodobnˇe vytvoˇrí 30 jeho definic.“ [39] S obdobným tvrzením je možné se setkat u ruzných ˚ autoru, ˚ pouze poˇcet „odborníku“ ˚ a výsledných definic se nepatrnˇe liší [24]. Pravdˇepodobnˇe asi hlavní pˇríˇcinou toho, že se definice managementu znalostí tak liší je fakt, znalostní management cˇ erpá ze široké škály ruzných ˚ disciplín. Z tohoto duvodu ˚ obsahuje množství aspektu, ˚ problému, ˚ technologií a metod [24]. 1.3.1
Vybrané definice
Níže uvádím nˇekteré definice managementu znalostí.1 Výˇcet definic není samozˇrejmˇe koneˇcný, tak jako v pˇrípadˇe definice znalosti, uvádím pouze vybrané definice, které reflektují jeho široké spektrum vlivu a pusobení. ˚ „Úˇcelem managementu znalostí je maximalizace podnikové efektivnosti a návratnosti ze znalostních aktiv a jejich neustálá obnova. Management znalostí je porozumˇení, koncentrace, systematická správa, explicitní a uvˇedomˇelé budování znalostí, jejich obnova a aplikace – t.j. správa efektivních znalostních procesu.“ ˚ [31, Wiig 1997] „Znalostní management je formalizace pˇrístupu ke zkušenostem, znalostem a expertízám, která vede k vytváˇrení nových schopností, k umožnˇení vyšší výkonnosti, k podpoˇre inovací a ke zvýšení hodnoty pro zákazníky.“ [23, Beckman 1997] „Management znalostí cílí ke zlepšování výkonnosti procesu, ˚ organizací a systému˚ obecnˇe z pohledu znalostí, jako rozhodujícího produkˇcního faktoru.“ [45, van der Spek 2005] „Management znalostí muže ˚ být považován za promyšlený návrh procesu, ˚ nástroju, ˚ struktur atd., s úmyslem zvýšit, obnovit, sdílet a zlepšit využívání znalostí 1. Místo celého pojmu „management znalostí“ nˇekdy uvádím pouze zkrácenˇe KM vycházející z anglického ekvivalentu Knowledge Management.
12
1. Z ÁKLADNÍ POJMY A FAKTA MANAGEMENTU ZNALOSTÍ reprezentovaných v jakékoli ze tˇrí složek – strukturální, lidský a sociální – intelektuálního kapitálu.“ [37, Seemann 2000] „Znalostní management je zpusob ˚ manažerského pˇrístupu k vedení organizace, tvorby prostˇredí v organizaci a dosahování podnikových cílu, ˚ spoˇcívajících ve sladˇení organizaˇcních procesu˚ s procesy znalostními, a to prostˇrednictvím znalostních zdroju˚ a pomocí vhodných metod, technik a nástroju.“ ˚ [24, Bureš 2007]
1.4
Pˇrínosy managementu znalostí
Následující výˇcet si neklade za cíl pˇrinést pˇrehled „zaruˇcených“ pˇrínosu, ˚ které s sebou pˇrináší jakákoli realizace managementu znalostí. Ale pˇredevším ukázat hlavní pˇrínosy a jejich rozsah, které lze vlivem širokého zamˇerˇ ení managementu znalostí dosáhnout. V první rˇ adˇe záleží na konkrétní strategii, prioritách a potˇrebách organizace. •
zlepšení procesu rozhodování
•
lepší pˇrenos znalostí
•
snížení rizik
•
podpora produktivity a efektivnosti
•
zrychlení inovací
•
zlepšení a urychlení uˇcení
1.5
•
zlepšení týmové spolupráce a koordinace
•
umožnˇení pˇrirozeného a trvale udržitelného rozvoje
•
lepší pˇríprava a odhadování budoucnosti
•
vyhýbání se plýtvání a duplikacím [5]
Dvojí pojetí znalostního managementu
V poslední dobˇe se rozvíjejí dva relativnˇe samostatné pˇrístupy, mezi nimiž vˇetšinou nedochází ke vzájemnému propojení. Zamˇerˇ ují se zejména na rozdílné aktivity a liší se také v interpretaci pojmu „znalost“. Oba pˇrístupy je možné také charakterizovat jako tzv. tvrdý a mˇekký pˇrístup. Tvrdý (technologický) pˇrístup klade duraz ˚ na využití informaˇcních technologií a aplikuje rˇ adu metod umˇelé inteligence. Napˇr. data mining, znalostní systémy, aplikace lingvistiky, práce s texty, apod. Praktické využití znalostí v reálném prostˇredí spoleˇcnosti hraje malou roli. Mˇekký (sociální) pˇrístup je zamˇerˇ en na tvorbu a využívání zejména tacitních znalostí, skupinové rˇ ešení problému, ˚ rˇ ízení znalostních pracovníku, ˚ proces uˇcení, uˇcící se organizaci, apod. Duraz ˚ se klade na využití znalostí v praxi, sdílení znalostí uvnitˇr organizace, rozšíˇrení mezi zamˇestnanci, apod. Pojetí vychází z myšlenek Ikujiho Nonaky a Hirotaky Takeuchiho [35]. 13
1. Z ÁKLADNÍ POJMY A FAKTA MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
1.6
Model SECI
Již v pˇredchozích kapitolách jsem zmínil autory Ikujiho Nonaku a Hirotaky Takeuchiho. Tito japonští autoˇri jsou známí také svým modelem SECI. O co se vlastnˇe v tomto modelu jedná bych chtˇel popsat v této kapitole. Model SECI je možné oznaˇcit jako proces konverze a vytváˇrení nových znalostí. Podle tˇechto autoru˚ existují 4 zpusoby, ˚ jak lze vytváˇret nové znalosti. Využívají pˇritom zejména pojmu˚ tacitní a explicitní znalosti. ˇ 1. Socializace (Tvorba nové tacit znalosti ze staré tacit znalosti: T x T) Clovˇ ek na základˇe svých souˇcasných tacitních znalostí získá novou tacitní znalost. Tato znalost zustává ˚ pouze na úrovni jedince, v této podobˇe není pro organizaci dostupná. Typickým pˇríkladem sdílení tohoto typu je tzv. uˇcnovství. ˇ Uˇcenˇ se uˇcí nejprve pomocí slov, uˇcebnic, sledováním práce mistra. Postupnˇe se zaˇcíná uˇcit od mistra jednodušší, po urˇcité dobˇe i obtížnˇejší práce a také zaˇcíná pˇrebírat jeho tacitní znaˇ losti. Rízení procesu socializace je velmi složitá a komplikovaná cˇ innost. 2. Externalizace (Ze staré tacitní znalosti vytvoˇrit novou explicitní znalost: T x E) Pˇri této tvorbˇe je cˇ asto lepší, nˇekdy nutné, aby jiná osoba tvorbu zprostˇredkovala. Vlastník tacitní znalosti cˇ asto sám nedovede tuto znalost formulovat. Je na jiném cˇ lovˇeku, aby znalost vlastníka sám pochopil, charakterizoval, popsal a zpˇrístupnil ostatním v organizaci. V toto pˇrípadˇe dochází k rozšiˇrování znalostní základny organizace. S explicitní znalostí lze následnˇe lépe pracovat. Dobrou podpurnou ˚ metodou je tzv. vyprávˇení pˇríbˇehu˚ (Storytelling). 3. Kombinace (Tvorba nové explicitní znalosti ze staré explicitní znalosti: E x E) Explicitní znalosti nebo její cˇ ásti se použijí k tvorbˇe nové explicitní znalosti. Znalost se kombinuje pomocí dokumentu, ˚ telefonických a živých rozhovoru, ˚ schuzek, ˚ apod. 4. Internalizace (Ze staré explicitní znalosti vytvoˇrit novou tacitní znalost: E x T) Tvorba znalostí probíhá na individuální úrovni, má pˇrínos pro jednotlivce, ale nemá bezprostˇrední dopad na znalostní základnu organizace [44]. 1.6.1
Znalostní spirála
Všechny 4 typy výše uvedených zpusob ˚ u˚ tvorby nových znalostí v organizaci tvoˇrí dohromady tzv. znalostní spirálu, kterou znázornuje ˇ obrázek 1.2.
14
1. Z ÁKLADNÍ POJMY A FAKTA MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Obrázek 1.2: Znalostní spirála (zdroj: [35])
15
Kapitola
2
Metodiky zavádˇení managementu znalostí Zavádˇení managementu znalostí bývá cˇ asovˇe a finanˇcnˇe nároˇcná cˇ innost, které se muže ˚ úˇcastnit mnoho specialistu˚ z ruzných ˚ oblastí. Má-li být zavádˇení managementu znalostí efektivní, musí být použit systematický pˇrístup, který jasnˇe vymezuje postup a obsah jednotlivých fází. Z tohoto duvodu ˚ se používají nejruznˇ ˚ ejší metodiky, které by mˇely zajistit patˇriˇcnou efektivitu a kvalitu procesu zavádˇení managementu znalostí do organizace [24].
2.1
Jak by mˇela správná metodika vypadat?
Ještˇe pˇredtím, než odpovím na položenou otázku, je vhodné objasnit, co se myslí pojmem „metodika“. „Metodika je explicitní zpusob ˚ strukturování a myšlení. Metodika obsahuje model, který reflektuje zvolené pohledy na realitu a vychází z množiny filozofických paradigmat. Metodika musí rˇ íkat, jaké kroky a jak vykonat, ale nejduležitˇ ˚ ejší je, aby rˇ ekla, proˇc mají být vykonány právˇe v daném poˇradí“ [34]. Podle Marka W. McElroye by mˇela metodika pro zavádˇení managementu znalostí mít tyto níže uvedené rysy: •
musí podporovat iterativní a trvalý charakter managementu znalostí (tzn. plánování KM, provedení, monitorování a vyhodnocení jeho dopadu˚ a následnˇe znovu plánovat a opakovat cyklus donekoneˇcna)
•
musí adresovat program managementu znalostí od „zaˇcátku do konce“, „od strategie po údržbu“
•
musí se zabývat produkcí znalostí, nejenom integrací znalostí
•
musí reflektovat nedeterministický charakter organizaˇcních jevu˚ (organizace jsou sociální systémy) 16
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
•
musí reflektovat sociální a organizaˇcní aspekty, nejenom osobní a individuální znalostní potˇreby
•
musí být vhodná pro použití na delší cˇ asové období
•
musí být flexibilní a škálovatelná -
stejná metodika muže ˚ být využita pro projekty všech velikostí, stejnˇe dobˇre i ve spojení s ruznými ˚ nástroji a technikami rizika jsou bˇehem implementace minimalizována
•
musí se zabývat strategiemi ve všech jejich oblastech, nejen IT rˇ ešením, ale také lidskými zdroji a zásahy sociálního systému
•
být nezávislá na poskytovatelích, rˇ ešeních, nástrojích a metodách
•
poskytovat mˇerˇ ení dopadu˚ a pˇrínosu˚ jak na úrovni znalostí, tak na úrovni obchodních výstupu˚
•
musí být kompatibilní s rˇ adou metrik pro mˇerˇ ení firemní výkonnosti a mˇerˇ ícími schématy jako je napˇr. Balanced Scorecard, aby bylo možné vyjádˇrit dopad managementu znalostí pomocí souˇcasných metrik [46]
2.2
Kritéria pro hodnocení metodik
Níže uvedené metodiky byly vybírány podle následujících kritérií: 1. Orientace metodiky na zavedení managementu znalostí – toto kritérium je nejdu˚ ležitˇejší ze všech. Je proto uvedeno jako první. Aˇckoli se muže ˚ zdát, že je možná zbyteˇcné, nˇekteré metodiky vznikly za jiným úˇcelem a k zavádˇení managementu znalostí jsou užívány pouze jako alternativa. 2. Dostupnost metodiky v informaˇcních zdrojích – tzn. v odborných cˇ asopisech, knihách nebo webových stránkách. 3. Rozsah poskytnutých informací o metodice – zejména v elektronických zdrojích je možné se setkat s nejruznˇ ˚ ejšími metodikami, které jsou až pˇríliš struˇcné na to, aby bylo reálné podle nich management znalostí v organizaci zavést. 4. Vyhovˇení metodiky základním požadavkum ˚ na metodiku pro zavedení managementu znalostí podle Marka W. McElroye uvedené výše v kapitole 2.1 [24]. Na základˇe zvolených kritérií pro hodnocení metodik zavedení managementu znalostí jsem vybral 3 metodiky, které v této kapitole krátce pˇredstavuji a na závˇer shrnuji jejich pˇrínos, výhody a nevýhody. Pˇrehled a popis tˇechto vybraných metodik slouží cˇ tenáˇri jednak k lepšímu pochopení problematiky zavádˇení managementu znalostí, tak k pˇrehledu ruzných ˚ pohledu˚ jednotlivých autoru˚ na tuto problematiku. Na základˇe výše uvedených kritérií jsem vybral tyto metodiky (za názvem metodiky následuje jméno jejího autora, pˇrípadnˇe název autorské organizace): 17
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
•
KM Toolkit – A. Tiwany
•
P2 – KSP – Y. G. Kim
•
KM-Beat-It – Vladimír Bureš
•
ITIL v3 – Office of Government Commerce (OGC)
Je vhodné ještˇe poznamenat, že existují i metodiky, ke kterým se nelze volnˇe dostat, podléhají licenci nebo jsou stˇreženy jako obchodní tajemství urˇcité organizace. Pˇrístup k tˇemto metodikám je bud’ zcela nemožný nebo je finanˇcnˇe velmi nákladný (viz metodika KMMM [18] jejíž cena materiálu˚ a nástroju˚ pro nasazení managementu znalostí se pohybuje okolo 50 000 A C). Vynaložené prostˇredky by byly podle mého názoru pro úˇcel managementu znalostí na OVSS znaˇcnˇe nepˇrimˇerˇ ené.
2.3
KM Toolkit
Amrit Tiwana popisuje ve své knize The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms [22] postup (roadmap) pro zavádˇení managementu znalostí. Metodika se skládá z 10 kroku, ˚ které jsou rozdˇeleny celkem do 4 hlavních fází. Tˇemito fázemi jsou: I II
Ohodnocení infrastruktury Analýza, návrh a vývoj KM systému˚
III
Nasazení systému˚
IV
ROI a výkonnostní ohodnocení
Níže uvádím jednotlivé kroky se struˇcným popisem jejich obsahu. Souˇcástí názvu jednotlivých kroku˚ je také jejich zaˇrazení do urˇcité fáze metodiky znázornˇené podle výˇctu výše. Detailnˇejší popis jednotlivých kroku˚ a fází lze najít v knize [22], kde autor vˇenuje každé fázi 1 kapitolu. 2.3.1
Krok 1: Analýza existující infrastruktury (I)
První krok se zabývá analýzou a ohodnocením existující infrastruktury v organizaci. Pochopením komponent, které tvoˇrí technologický rámec managementu znalostí, je možné identifikovat mezery v existující souˇcasné infrastruktuˇre. Je tˇreba také navázat na soucˇ asné fungující rˇ ešení a to s KM integrovat. V metodice je zmínˇen vliv Internetu, jakožto silného spojovacího prostˇredku za malou cenu. Je zde již naznaˇcen princip Platformy managementu znalostí, jakožto integraˇcního prostˇredku souˇcasných ruznorodých ˚ rˇ ešení provozovaných v organizaci. Tato platforma by mˇela být adaptabilní, umožnující ˇ vyhledávání a procházení dat pomocí meta dat a umožnovat ˇ integraci souˇcasného obsahu. 18
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
2.3.2
Krok 2: Sladˇení KM a obchodní strategie (I)
Obchodní strategie je obvykle na vyšší úrovni oproti strategii vývoji systému, ˚ která je na nízké úrovni – je zapotˇrebí mít pˇresnou specifikaci, ne jen vizi. Druhým krokem je tedy vybudovat KM platformu s ohledem na obchodní strategii a naopak promítnout obchodní strategii do procesu návrhu potˇrebného systému. Metodika porovnává 2 hlavní smˇery zamˇerˇ ení strategie: na pˇrenos znalostí a na integraci znalostí. Metodika také bere v úvahu stupenˇ nepˇredvídatelnosti prostˇredí, ve kterém spoleˇcnost operuje a nutnost pˇrizpusobit ˚ tomuto faktoru také strategii. Strategie by také mˇela urˇcovat, zda se organizace zamˇerˇ í spíše na personalizaci nebo kodifikaci znalostí. 2.3.3
Krok 3: Návrh architektury managementu znalostí (II)
V tomto kroku zavádí metodika sedmivrstvou architekturu, která tvoˇrí základ pro technologickou infrastrukturu. Identifikuje ruzné ˚ znalostní zdroje, které je tˇreba integrovat do systému KM. Pˇredstavuje také technologie jako jsou umˇelá inteligence, datové sklady, genetické algoritmy, expertní rozhodovací systémy, neuronové sítˇe, apod. Metodika by mˇela pomoci urˇcit správný mix technologií pro efektivní zajištˇení správy znalostí. 2.3.4
Krok 4: Analýza a audit znalostí (II)
Tento krok popisuje úˇcel auditu znalostí. Popisuje jednotlivé úrovnˇe znalostního rustu ˚ od úplné ignorance po kompletní znalost. Zamˇerˇ uje se také na složení auditního týmu, proˇc napˇr. nejsou vhodní pro tuto pozici IT zamˇestnanci, apod. Dále se vˇenuje také samotnému vedení auditu, výbˇeru auditní metody a dokumentování znalostí. 2.3.5
Krok 5: Návrh týmu pro management znalostí (II)
Pátý krok metodiky se vˇenuje návrhu týmu pro management znalostí, který bude navrhovat, implementovat a nasazovat systém pro KM. V tomto kroku se kromˇe jiného také identifikují potˇrební interní a externí experti, prioritizují potˇreby úˇcastníku, ˚ plánují cˇ innosti týmu, urˇcuje projekt manager, apod. 2.3.6
Krok 6: Vytvoˇrení schématu systému pro management znalostí (II)
Cílem tohoto kroku je navržení architektury systému pro management znalostí. Pˇri návrhu zvážit jeho optimalizaci na výkon a rozšiˇritelnost a také na vzájemnou sluˇcitelnost. Popisuje také jednotlivé cˇ ásti architektury, jako jsou napˇr. repozitáˇre, spolupráce, sítˇe (digitální fyzické sítˇe, sociální sítˇe) a kulturu. 2.3.7
Krok 7: Vytváˇrení systému managementu znalostí (II)
Jestliže je vytvoˇreno schéma systému pro KM, dalším krokem je dát dohromady fungující verzi systému. Vývoj systému zaˇcíná definicí 7 vrstev architektury KM a dále podrobnˇe rozebírá aspekty všech vrstev. Jsou jimi: 19
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
1. vrstva rozhraní (interface layer) 2. vrstva pˇrístupu a autentizace (access and authentication layer) 3. vrstva spolupráce a inteligence (collaborative filtering and intelligence layer) 4. aplikaˇcní vrstva (application layer) 5. transportní vrstva (transport layer) 6. integraˇcní vrstva (middleware and legacy integration layer) 7. vrstva repozitáˇru˚ (repository layer) 2.3.8
Krok 8: Prototypování a nasazení (III)
Tento krok zkoumá potˇrebu pilotního projekt, jak ho vybrat a jak identifikovat a izolovat jeho pravdˇepodobné selhání. Porovnává 2 odlišné pˇrístupy v nasazování systému˚ – nasazení „velkým tˇreskem“ a nasazování a vývoj metodikou RDI (Result-Driven Incremental Methodology). 2.3.9
Krok 9: Leadership a struktura odmˇen (III)
Tento krok popisuje vudˇ ˚ cí role lidí zainteresovaných v managementu znalostí. Do ted’ se metodika zabývala pouze klíˇcovými úˇcastníky týmu. Nicménˇe každá KM iniciativa potˇrebuje nˇekoho, kdo celý projekt povede, bude mu urˇcovat smˇer a prosazovat jeho myšlenky. Takovou osobou je CKO (Chief Knowledge Officer). Metodika také stanovuje jeho obvyklou náplnˇ práce a jeho zodpovˇednosti. Shrnuje také aspekty úspˇešného leadera. Na závˇer krátce zminuje ˇ struktury odmˇenování. ˇ 2.3.10 Krok 10: Ohodnocení výkonnosti (IV) Poslední krok se vˇenuje finanˇcním a konkurenˇcním dopadum ˚ managementu znalostí na spoleˇcnost. Tento krok také provází procesem výbˇeru vhodných metrik. Na závˇer ukazuje, jak nˇekteré úspˇešné spoleˇcnosti pˇristupují k metrikám, jaké udˇelaly v minulosti chyby a jak se z nich pouˇcily [22]. 2.3.11 Hodnocení metodiky Metodika splnuje ˇ kritérium obecnosti na velmi vysoké úrovni. Na základˇe 10 kroku˚ si muže ˚ organizace vytvoˇrit svoji vlastní metodiku. Výhodou je také fakt, že metodika vznikla na základˇe nˇekolikaletého výzkumu v ruzných ˚ organizacích. Naopak mezi nevýhody patˇrí pomˇernˇe velká orientace na informaˇcní technologie. Ty jsou zde brány jako základ k zavedení managementu znalostí, ne jako nástroj, který slouží k jejich podpoˇre. Praktickým nedostatkem je také krok 5 Návrh týmu, který se nachází v polovinˇe procesu zavádˇení managementu znalostí. Tento krok by se mˇel nacházet hned na poˇcátku tohoto procesu, spíše tvoˇrit jeho první krok. Ponˇekud rozpaˇcitˇe a nelogicky na mˇe pusobí ˚ také umístˇení kroku 3 Návrh architektury managementu znalostí 20
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
pˇred krok 4 Analýza a audit znalostí. Podle mého názoru by se mˇely nejprve analyzovat souˇcasné a potˇrebné znalosti a až na základˇe výstupu˚ analýzy provést potˇrebný návrh architektury managementu znalostí.
2.4
Metodika P2 – KSP
Tuto metodiku vyvinuli Young-Gul Kim, Sung-Ho Yu a Jang-Hwan Lee z Jižní Koreje [28]. Název P2 – KSP je akronymem slovního spojení Knowledge Startegy Planning. Metodika klade duraz ˚ na zlepšování výkonnosti identifikováním znalostí pˇrímo spojených s podnikovými procesy a výkonností (Processes, Performance). Metodika KSP umožnuje ˇ organizacím identifikovat klíˇcové znalosti a navrhnou organizaˇcní infrastrukturu pro jejich správu. Organizaˇcní struktura tvoˇrí základ pro lidské, organizaˇcní, administrativní, kulturní a technické aspekty managementu znalostí. Metodika je založena na následujících 4 pˇredpokladech: 1. Identifikace znalostí jak z organizaˇcního, tak z detailního pohledu obchodních procesu˚ – organizaˇcní znalosti jsou kritickým prostˇredkem, který by mˇel být spravován strategicky na úrovni organizace. Souˇcasnˇe jsou výsledkem zkušeností a uˇcení pracovníku˚ organizace na jejich úkolech v obchodních procesech. 2. Klasifikace organizaˇcních znalostí z ruzných ˚ pohledu˚ – nová nebo existující znalost muže ˚ být vytvoˇrena nebo strukturována bˇehem procesu zachytávání, protože vyžaduje nˇekolik diskuzí se zamˇestnanci. K tomuto bychom mˇeli urˇcit, podle jakých dimenzí bude znalost klasifikována. 3. Pochopení tolika aspektu˚ organizace, kolik je jen možné – management znalostí je implementován okolo cˇ tyˇrech os: znalosti samotné, procesu managementu, organizaˇcní struktuˇre a informaˇcních technologií. Toto jsou hlavní 4 zámˇery managementu znalostí, které by mˇely být zabezpeˇceny a kontrolovány. Záleží na specifických požadavcích a situacích dané organizace, kterým dá vˇetší pˇrednost. 4. Zamˇerˇ ení na hlavní znalosti v oblasti businessu – pro snížení rizika bˇehem zavádˇení managementu znalostí a pro úspˇešnost celého projektu se doporuˇcuje zaˇcít s takovými projekty, ve kterých mohou být znalosti a zkušenosti jednodušeji pˇrenositelné do dalších oblastí [28]. Metodika se skládá z 5 fází: 1. Analýza obchodního prostˇredí 2. Analýza požadovaných znalostí 3. Stanovení KM strategie 4. Návrh architektury KM 5. Plánování implementace KM 21
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Obrázek 2.1: Celkový pohled na procesy metodiky P2 – KSP (zdroj: [28]) 2.4.1
Analýza obchodního prostˇrení
První fáze se skládá z analýzy obchodního prostˇredí. Tato fáze má 2 hlavní cíle: prvním cílem je zachycení souˇcasné pozice organizace pruzkumem ˚ jejího interního a externího prostˇredí. Druhým cílem je kolekce elementárních dat a informací pro pˇrípravu na další fáze. Bˇehem této fáze mohou být identifikovány silné a slabé stránky nebo pˇríležitosti z interních a externích pohledu. ˚ Na základˇe tˇechto výsledku˚ muže ˚ organizace rozpoznat, kde se v souˇcasné sobˇe nachází a kde by mˇela být v budoucnu.
2.4.2
Analýza požadovaných znalostí
Analýza požadovaných znalostí je nejzákladnˇejší fází bˇehem procesu strategického plánování managementu znalostí, protože její výsledek urˇcuje smˇer a detaily managementu znalostí v organizaci. Bˇehem této fáze jsou identifikovány ruzné ˚ typy znalostí, zejména ty, které mají nejvˇetší strategický znalostní potenciál. Pˇred provádˇením této identifikace je vhodné urˇcit kritéria, podle kterých se budou dále znalosti dˇelit.
2.4.3
Stanovení KM strategie
V této fázi jsou na základˇe výstupu˚ z pˇredchozích fází nastaveny dlouhodobé cíle z pohledu managementu znalostí. Dlouhodobý cíl vymezuje kompletní pˇredstavu, kterou chceme díky managementu znalostí dosáhnout. KM strategie stanovuje, co a jakým pˇrístupem by mˇelo být implementováno. Každá strategie by mˇela urˇcovat, co je nejduleži˚ tˇejší a nejnaléhavˇejší v oblasti managementu znalostí. 22
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
2.4.4
Návrh architektury KM
Architektura managementu znalostí je nejduležitˇ ˚ ejším a nejpodstatnˇejším výsledkem plánování znalostní strategie. Hraje kritickou roli projektu implementace managementu znalostí. Architektura managementu znalostí integruje 4 individuální vzájemnˇe propojené architektury: 1. Znalostní architektura – zahrnuje jak znalostní, tak expertní mapy 2. Architektura procesu managementu znalostí – definuje aktivity managementu znalostí a jejich vztah 3. Organizaˇcní architektura – navrhuje organizaˇcní strukturu pro dlouhodobou realizaci procesu˚ managementu znalostí 4. IT architektura – integruje informaˇcní technologie nebo nástroje pro podporu KM 2.4.5
Plánování implementace KM
Poslední fází metodiky je sestavení reálných plánu˚ na implementaci 4 výše uvedených fází managementu znalostí s ohledem na omezené zdroje a další organizaˇcní omezení. Tato fáze vytváˇrí implementaˇcní plán a plán alokace zdroju. ˚ Bˇehem této fáze muže ˚ být realizován pilotní projekt k ovˇerˇ ení proveditelnosti architektury managementu znalostí [28]. 2.4.6
Hodnocení metodiky
Mezi výhody metodiky patˇrí procesní orientace. Kladnou stránkou metodiky je také klasifikace znalostí a zmínˇení zamˇerˇ ení se na ty oblasti, ze kterých bude mít organizace po implementaci nejvˇetší výstupní hodnotu. Metodika se bohužel z velké míry soustˇred’uje na informaˇcní technologie. Na druhou stranu jednou z cˇ ástí architektury je také organizaˇcní struktura, ale metodika v tomto pˇrípadˇe nezachází do požadovaných detailu. ˚ Sestavení realizaˇcního týmu zminuje ˇ až v pˇredposlední fázi návrhu architektury, což nelze v pˇrípadˇe reálného použití metodiky vubec ˚ doporuˇcit. Zakomponování pilotního projektu do metodiky je možné považovat spíše za nevýhodu (více informací ohlednˇe pilotních projektu˚ lze najít dále v kapitole 2.7). Metodika také pracuje spíše se znalostmi než se znalostními zdroji [24].
2.5
Metodika KM-Beat-It
Tato metodika byla poprvé publikována Vladimírem Burešem v jeho knize Znalostní management a proces jeho zavádˇení [24]. Jedná se o typovou metodiku z pohledu systémového inženýrství, kde metodika odpovídá z 50 % na otázku „proˇc “ a z 50 % na otázku „jak“.1 1. Typová metodika se nachází mezi metodologií (souhrnný aparát zahrnující obecná pravidla a obecné postupy – odpovídá na otázku „proˇc “) a metodickým postupem (pˇresná posloupnost pravidel, která vede až k algoritmickému rˇ ešení problému – odpovídá na otázku „jak“).
23
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Obrázek 2.2: Cykly, fáze a cˇ innosti metodiky KM-Beat-It (zdroj: [24]) Metodika rozlišuje 4 hlavní fáze, které dále dˇelí do dalších cˇ inností. Mezi hlavní fáze patˇrí: 1. Sestavení realizaˇcního týmu 2. Analýza výchozího stavu 3. Tvorba znalostní strategie 4. Realizace aktivit znalostního managementu Jednotlivé fáze metodiky jsou uvedeny v poˇradí, které znázornuje ˇ výˇcet výše. Navíc jsou mezi jednotlivými fázemi zpˇetné vztahy, kdy je možné se napˇr. z fáze Realizace aktivit znalostního managementu vrátit do fáze Analýza výchozího vztahu, apod. Pˇreskakovat fáze v dopˇredném smˇeru však není možné. U každé fáze je uveden její cíl, úˇcel, pˇredpoklady zahájení, kritéria ukonˇcení, dokumenty fáze, kritické faktory fáze, cˇ innosti fáze a návaznosti cˇ inností fáze. Z uvedeného výˇctu vyplývá, že u každé fáze jsou uvedeny také cˇ innosti. Pro každou z cˇ inností jsou uvedeny: cíl a popis cˇ innosti, vstupy, výstupy a pˇríklady metod, technik a nástroju, ˚ které mužou ˚ být bˇehem cˇ innosti použity. Vztah mezi cykly, fázemi a cˇ innostmi zachycuje obrázek 2.2. 2.5.1
Sestavení realizaˇcního týmu
Cílem této fáze je získání podpory ze strany vrcholového vedení organizace, popˇr. jejich vlastníku˚ pro podporu zavádˇení managementu znalostí a vytvoˇrení realizaˇcního týmu, který se bude procesem zavádˇení zabývat a bude za nˇej odpovˇedný. ˇ Clenové realizaˇcního týmu mužou ˚ pˇricházet ze 3 oblastí: vrcholového vedení organizace, rˇ adových zamˇestnancu˚ a odborné veˇrejnosti (autor má na mysli externí konzultanty, spoleˇcnosti apod.) 24
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Mezi hlavní cˇ innosti této fáze patˇrí: vytvoˇrení zájmu o management znalostí; zvážení možností a schopnosti organizace vstoupit do procesu zavádˇení managementu znalostí (je vubec ˚ zavádˇení KM žádoucí a vhodné?); rozhodnutí o zavedení managementu znalostí do organizace; jmenování cˇ lenu˚ realizaˇcního týmu z vrcholového vedení, zamˇestnancu˚ a odborné veˇrejnosti; zduvodnˇ ˚ ení úˇcasti jednotlivých cˇ lenu˚ týmu a stanovení jejich role; stanovení úvazku cˇ lenu˚ týmu na práci realizaˇcního týmu [24]. 2.5.2
Analýza výchozího stavu
Hlavním cílem této fáze je vytvoˇrit ucelený obraz o souˇcasném stavu organizace ve vztahu ke znalostnímu managementu a výˇcet silných a slabých stránek tohoto stavu. Ve vztahu k managementu znalostí byly identifikovány jako nejduležitˇ ˚ ejší tyto 4 složky: 1. znalostní zdroje 2. znalostní procesy 3. firemní procesy 4. organizaˇcní kultura Na základˇe tˇechto 4 složek je možné popsat organizaci ve vztahu k managementu znalostí jak formálnˇe, tak v neformální rovinˇe. Souˇcástí analýzy výchozího stavu je také zjištˇení, jaké znalostní procesy existují v soucˇ asné dobˇe v organizaci a na jaké jsou úrovni. Míra podrobnosti pˇri výbˇeru znalostních procesu, ˚ které se budou sledovat, je na realizaˇcním týmu. Je však vhodné obsáhnout celý životní cyklus znalosti. Metodika pˇredpokládá procesní rˇ ízení v organizaci. V ideálním pˇrípadˇe by mˇela mít organizace popsány všechny své klíˇcové a podpurné ˚ procesy s jejich vlastníky, zákazníky, posloupnost cˇ inností v procesu, rolemi apod. Jestliže procesy takto definovány nejsou, autor zminuje ˇ možnost identifikovat procesy bˇehem procesu zavádˇení managementu znalostí. Na druhou stranu však dodává, že se tato identifikace procesu˚ muže ˚ stát z cˇ asového hlediska úzkým hrdlem celé fáze. Organizaˇcní kultura hraje v zavádˇení managementu znalostí jednu z klíˇcových rolí a rozhodujícím zpusobem ˚ ovlivnuje ˇ úspˇech nebo neúspˇech celého procesu zavádˇení. Bˇehem této fáze jsou žádoucí tyto aktivity: vytvoˇrení seznamu znalostních zdroju; ˚ popis znalostí obsažených v identifikovaných znalostních zdrojích; definice znalostních procesu; ˚ analýza souˇcasného stavu znalostních procesu˚ v organizaci; popis firemních procesu; ˚ zjištˇení souˇcasného stavu organizaˇcní kultury; analýza silných a slabých stránek souˇcasného stavu v organizaci [24]. 2.5.3
Tvorba znalostní strategie
Po analýze souˇcasného stavu je nutné stanovit smˇer, jakým se vydat. Cílem této fáze je vytvoˇrení znalostní strategie podporující podnikovou strategii a urˇcující jednotlivé znalostní aktivity, které budou podporovat dosažení podnikových cílu˚ a cílu˚ managementu 25
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
znalostí. Podniková strategie dává smysl a cíl všem podnikovým aktivitám, zavádˇení managementu znalostí nevyjímaje. Metodika KM-Beat-It neurˇcuje pˇresný postup, jak strategii vytvoˇrit. Vychází jen ze základního pˇredpokladu, že bˇehem procesu tvorby je nutné využít následující postup: •
Stanovení souˇcasného stavu v organizaci
•
Definice požadovaného stavu
•
Srovnání souˇcasného a požadovaného stavu
•
Vytvoˇrení znalostní strategie
•
Stanovení základních indikátoru˚ a metrik spojených s managementem znalostí
•
Vytvoˇrení seznamu všech dostupných aktivit podporujících znalostní strategii
2.5.4
Realizace aktivit znalostního managementu
Tuto fázi lze také oznaˇcit jako fázi realizace znalostních aktivit. Její význam je obsažen v názvu podkapitoly. Jedná se o realizaci aktivit, jejichž primárním úˇcelem je zavedení nebo podpora managementu znalostí v organizaci. Aktivit muže ˚ být velké množství, mužou ˚ probíhat sériovˇe nebo paralelnˇe. Je cˇ asto potˇreba je rozlišovat podle priority. Nutné aktivity by mˇely mít nejvyšší prioritu a být realizovány jako první soubˇežnˇe s ostatními nutnými aktivitami. Metodika nerozebírá všechny možné aktivity, uvádí pouze nˇekolik pˇríkladu, ˚ jako jsou: tvorba motivaˇcního programu, zavedení principu˚ e-learningu, vytvoˇrení nového pracovního místa, vytvoˇrení intranetového znalostního portálu, apod. Hlavním cílem nejen výše uvedených pˇríkladu˚ aktivit by mˇela podle autora být pˇredevším kvalitativní a kvantitativní zmˇena souˇcasného stavu znalostních zdroju˚ a zavedení nebo podpora znalostních procesu. ˚ Metodika také zminuje ˇ duležitost ˚ nepˇretržitého (kontinuálního) managementu znalostí. Pokud se realizuje celý proces zavádˇení managementu znalostí a dojde se až na konec k samotné realizaci vybraných aktivit, nejedná se o konec všech snah a úsilí. Celý proces zavádˇení managementu znalostí je totiž nutné stále opakovat a zajistit tím jeho nepˇretržitou realizaci [24]. 2.5.5
Hodnocení metodiky
Metodika KM-Beat-It je jednou z obsáhlejších a povedenˇejších metodik. Je logicky rozdˇelena do 4 hlavních fází, které obsahují patˇriˇcné cˇ innosti. Obsahuje však nˇekolik nedostatku, ˚ které zminuji ˇ v odstavcích níže. Autor zavádí možnost mezi jednotlivými fázemi pˇreskakovat, resp. vracet se k urcˇ itým fázím. Tato myšlenka podle mého názoru není špatná. Autor si však v textu ponˇekud protiˇreˇcí, když zárovenˇ zminuje, ˇ že v nˇekterých pˇrípadech není nutné provádˇet první fázi stanovení realizaˇcního týmu, ale dále uvádí nutnost této fáze. Autor také není konzistentní ve svém výkladu s pˇriloženým obrázkem, kde chybí vˇetšina vazeb, které 26
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
popisuje v textu. Podle mého názoru je pˇrirozené se k nˇekterým fázím pˇrípadnˇe vrátit, udˇelat drobné zmˇeny, ale není nutné se snažit o zachycení tˇechto výjimeˇcných situací, které mužou ˚ tvoˇrit v závislosti na poˇctu fází i nˇekolik desítek kombinací, do obecné metodiky. Pˇri analýze výchozího stavu se autor zamˇerˇ uje pouze na obsahové znalostí zdroje (znalostní aktiva), neˇreší tak v plném rozsahu schématické znalostní zdroje, jako jsou úˇcel, strategie, kultura a infrastruktura. Autor také neuvádí nutnost definice a záznamu firemních procesu, ˚ jakožto jednu z fází analýzy výchozího stavu. Firemní procesy navíc ani nejsou zmínˇeny v kritických faktorech úspˇechu. Metodika také neobsahuje fázi vyhodnocení dopadu˚ cˇ inností metodiky na organizaci, pˇrípadnˇe zanesení opatˇrení do dalších cyklu˚ aplikace metodiky. Metodika patˇrí mezi iterativní, tato fáze by podle mého názoru mˇela tvoˇrit dokonce povinnou souˇcást metodiky bez možnosti pˇreskoˇcení. Bez existence této fáze muže ˚ organizace pˇrijít o cennou zpˇetnou vazbu. Toto také odporuje filozofii nepˇretržitého znalostního managementu, kterou metodika v jejím závˇeru propaguje.
2.6
Information Technology Infrastructure Library
2.6.1
O rámci ITIL v3
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) je veˇrejnˇe dostupný rámec, jenž popisuje nejlepší praktiky ve správˇe služeb IT (angl. ITSM – IT Service Management). Zamˇerˇ uje se na sladˇení IT služeb s business potˇrebami a bere také ohled na zájmy zákazníka. ITIL je publikován jako série 5 knih, každá pokrývá jednu fázi životního cyklu ITSM (Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation, and Continual Service Improvement). Jeho duvˇ ˚ eryhodnosti také pˇridává fakt, že je puvodnˇ ˚ e vytvoˇren nezávislým úˇradem britského Ministerstva financí OGC (Office of Government Commerce) [13]. ITIL je v souˇcasné dobˇe dostupný ve verzi 2011, která byla uvolnˇena v cˇ ervenci 2011. Vzešla aktualizací verze ITIL v3, pˇriˇcemž zásadní koncepty byly zachovány. Pˇri psaní této práce jsem vycházel z verze ITIL v3. Podle [14] došlo u verze 2011 v oblasti managementu znalostí pouze o vyjasnˇení pojmu˚ CMS (Configuration Management System) a SKMS (Service Knowledge Management System), zejména jejich vzájemného vztahu, obsahu a struktury. Problematika managementu znalostí je uvedena v knize Service Transition. ITIL není tradiˇcní metodikou, pro zavedení managementu znalostí. Jedná se však o natolik známý a používaný rámec pro best practises v oblasti ITSM, že jeho existenci nelze pˇrehlédnout. Jak také uvádím v dalším textu, má v oblasti managementu znalostí co nabídnout. Problematiku managementu znalostí ITIL rozebírá v sedmi kapitolách, jejichž obsah shrnuji v následujícím textu. V sedmé kapitole Technology Consideration je také uveden pˇrehled nástroju˚ pro management znalostí [36]. 27
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
2.6.2
Úˇcel, cíl
V této kapitole je uveden úˇcel managementu znalostí: „zajistit, že bude správná informace dodána na patˇriˇcné místo nebo kompetentní osobˇe v pravý cˇ as, aby umožnila provést správné a informované rozhodnutí“ [36]. Podobnˇe jsou uvedeny také cíle managementu znalostí – vˇetší efektivita poskytování služeb, jejich kvalita, zvýšení spokojenosti zákazníku˚ a snížení nákladu. ˚ 2.6.3
Rozsah
Aˇckoliv je management znalostí uveden v knize Service Transition, autoˇri zde zduraz ˚ nují, ˇ že je duležitý ˚ bˇehem všech fází životního cyklu poskytování služeb. Management znalostí má také pˇresah do správy informací a dat, ze kterých jsou znalosti cˇ erpány. 2.6.4
Obchodní hodnota
Management znalostí se uplatnuje ˇ ve zvýšené míˇre právˇe bˇehem dodávání jak nových, tak zmˇenˇe souˇcasných služeb (service transition). Tento fakt je zde doplnˇen o výˇcet možností, kde úspˇech dodání služeb leží pˇrímo na managementu znalostí. 2.6.5
Politiky, principy a základní pojmy
Tato kapitola je rozdˇelena do 2 cˇ ástí. V první jsou uvedeny a vysvˇetleny klasické pojmy jako jsou: data, informace, znalosti a moudrost. Ve druhé cˇ ásti je zaveden nový koncept oznaˇcovaný zkratkou SKMS (Service Knowledge Management System). Bohužel je zde uveden pouze vztah SKMS s CMS (Configuration Management System) a s CMDB (Configuration Management Database). SKMS zde bohužel není pˇresnˇeji vysvˇetlen. Tento nedostatek by mˇela odstranovat ˇ verze ITIL 2011. 2.6.6
Procesní aktivity, metody a techniky
V této kapitole je zduraznˇ ˚ en význam celkové strategie managementu znalostí a také jak by taková strategie mˇela vypadat. Zmínˇen je zde také význam zachycování a vytváˇrení nových znalostí. Podkapitola je zde vˇenována pˇrenosu znalostí a jeho duležitosti. ˚ Vˇetší prostor je vˇenován i netechnickým zpusob ˚ um ˚ šíˇrení znalostí a poznatkum ˚ v podobˇe: zohlednˇení stylu˚ uˇcení, vizualizacím, semináˇrum, ˚ webovým semináˇrum, ˚ cˇ asopisum ˚ a obˇežníkum. ˚ Dále jsou uvádˇena doporuˇcení ohlednˇe požadavku˚ na data a informace, které jsou pro chod organizace duležité. ˚ Tyto požadavky by mˇely obsahovat mimo jiné také formu dat a informací, nejlépe jednotnou. Je také doporuˇceno definovat informaˇcní architekturu, která umožní vytváˇrení znalostí, jejich používání a sdílení. Pro podporu této informaˇcní architektury je také doporuˇceno stanovit patˇriˇcné procedury napˇr. pro zálohování dat a informací, jejich obnovu, apod. Nejen tyto cˇ innosti je také nutné vyhodnocovat a mˇerˇ it. 28
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Obrázek 2.3: Vztah mezi CMDB, CMS a SKMS (zdroj: [36]) 2.6.7
Vstupy a výstupy
Kritickým faktorem managementu znalostí je zajištˇení, že jeho výhody a pˇrínosy jsou pˇrijímány celou organizací. Vstup do tohoto procesu tvoˇrí zejména pracovníci podpory (Service Desk) a ostatní pracovníci, kteˇrí se podílejí na tvoˇrení znalostí bˇehem všech fází životního cyklu poskytování služeb. Spotˇrebitelé znalostí jsou podle ITIL zejména pracovníci zajišt’ující problem management.
2.6.8
KPI a metriky
Aˇckoli je obtížné vyjádˇrit hodnotu samotných znalostí, je duležité ˚ ji vyjádˇrit pro porovnání nákladu˚ a pˇrínosu˚ managementu znalostí. ITIL zde však uvádí, že hodnota znalostí bývá cˇ asto vyjadˇrována nepˇrímo, napˇr. snížením cˇ asu˚ potˇrebných pro vyˇrešení incidentu˚ nebo problému; ˚ zvýšení spokojenosti zákazníku; ˚ zvýšení efektivnosti podpory služby, apod. Existují však i pˇrímé ukazatele, kterými mužou ˚ být napˇr. využívání znalostních bází zamˇestnanci, úˇcast v diskuzních skupinách, spokojenost se školícími materiály, apod.
2.6.9
Nástroje pro management znalostí
Sedmá kapitola zminuje ˇ také nástroje, které lze použít pro management znalostí. Jsou jimi hlavnˇe nástroje pro správu dokumentu, ˚ záznamu˚ a obsahu. V rámci managementu obsahu je ITIL ještˇe konkrétnˇejší a uvádí tyto nástroje: wiki, blogy, nástroje pro publikování na webu, datové a finanˇcní analýzy, prezentaˇcní nástroje, CMS (Content Management System) pro organizaci, archivaci, verzování obsahu, a distribuˇcní nástroje. 29
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Do managementu znalostí rˇ adí také nástroje pro spolupráci. Tˇemito nástroji mužou ˚ být napˇr. sdílené kalendáˇre, diskuze ve vláknech, instant messaging, video konference, apod. Ve zvláštní podkapitole se ITIL vˇenuje také managementu workflow dokumentu˚ jak ve vztahu k poskytování služeb, tak také k managementu znalostí [36]. 2.6.10 Hodnocení Jak jsem již zminoval ˇ výše, ITIL v3 nemuže ˚ být brán jako metodika pro zavedení managementu znalostí. Je to „pouze“ souhrn nejlepších praktik. Jeho velkým pˇrínosem je zamˇerˇ ení jak na technickou stránku KM (napˇr. IT systémy pro KM zmínˇené v 7. kapitole), tak také na netechnickou stránku. Zde považuji za pˇrínosné zmínˇení efektivních technik a postˇrehu˚ pro šíˇrení znalostí (semináˇre, webové semináˇre, obˇežníky), ale také ohledu˚ na styl uˇcení a osvojování nových znalostí, vizualizaci, apod. Dalším pˇrínosem je, že (alesponˇ struˇcnˇe) popisuje KPI (Key Performance Indicator) a metriky v oblasti KM. Této oblasti se vˇenuje pouze velmi malá cˇ ást metodik pro zavádˇení managementu znalostí. ITIL v3 také zavádí zcela nový koncept SKMS, který v dˇrívˇejších verzích úplnˇe chybˇel. Ten zde však pusobí ˚ ponˇekud kontroverznˇe. ITIL by mˇel být (a ve vˇetšinˇe pˇrípadu˚ i je) sbírkou nejlepších praktik a praxí ovˇerˇ ených postupu. ˚ V pˇrípadˇe SKMS, alesponˇ podle [38], reálné plnohodnotné nasazení SKMS ještˇe nikdo v praxi nevidˇel. KM je pouze sporadicky zmínˇen také v páté knize Service Transition. Vzhledem k tomu, že KM je kontinuálnˇe pusobícím ˚ organizaˇcním procesem, osobnˇe by mi jeho uvedení v této poslední knize pˇrišlo logiˇctˇejší.
2.7
Význam pilotních projektu˚
Pˇri zavádˇení managementu znalostí je možné pˇristoupit k realizaci tzv. pilotního projektu. Pˇri této volbˇe se realizuje pˇredem vybraný projekt menšího rozsahu, na kterém se demonstruje pˇrínos zavedení managementu znalostí v celé organizaci. Tuto problematiku zámˇernˇe zaˇrazuji do této kapitoly, protože ji považuji za duležitou ˚ a úzce souvisí s metodikami pro zavádˇení managementu znalostí. Realizace pilotního projektu s sebou pˇrináší nˇekolik výhod. Jsou jimi napˇr. rychlost dosažených výsledku, ˚ jednoduchost implementace „menšího“ projektu, apod. Pilotní projekty však mají velmi významné nevýhody. Pˇríkladem muže ˚ být napˇr. navození falešného pocitu jak u zamˇestnancu, ˚ tak i u vedení organizace, že management znalostí je již zaveden a realizací menšího projektu byl vlastnˇe zaveden rychle a jednoduše. Mnohdy s projektem malého rozsahu pˇrichází jeho výrazné podcenˇení, kdy na sebe kvuli ˚ rozsahu a zdánlivé neduležitost ˚ neupoutá patˇriˇcnou pozornost a nevyvolá patˇriˇcnou prioritu pˇri jeho rˇ ešení. Následnˇe pˇri jeho selhání dojde cˇ asto k negativnímu ohodnocení celého managementu znalostí, jehož zavedení muže ˚ být pro organizaci klíˇcovým faktorem budoucího úspˇechu [24]. V neprospˇech pilotních projektu˚ také významným zpusobem ˚ pˇrispívá práce K. Northa [29], který se zamˇerˇ il na pˇrínosy ze zavedení managementu znalostí v organizacích, pˇri30
ˇ 2. M ETODIKY ZAVÁD ENÍ MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
cˇ emž je rozdˇelil do 4 hlavních typu˚ podle jejich pˇrístupu k zavádˇení managementu znalostí: 1. Pˇrístup založený na informaˇcních technologiích (IT Centered) – pˇrístup založený na využívání intranetu, databází, apod. 2. Pˇrístup založený na aplikaci na specifickou problémovou oblast (Specific Problem Area) – správa dokumentu, ˚ sdílení znalostí, apod. pro specifický úˇcel. 3. Profesionální znalostní management (Professional Knowledge Management) – soucˇ ástí znalostního managementu a jeho strategie podpoˇrená nezbytnou infrastrukturou 4. Integrovaný znalostní management (Integrated Knowledge-based Management) Z výsledných tabulek [29] je pak zˇrejmé, že nejvíce pˇrínosu˚ je možné oˇcekávat pˇri zavedení profesionálního managementu znalostí, nikoli pˇri realizaci urˇcitých pilotních projektu. ˚ To ovšem nijak nepopírá jejich možný význam nebo duležitost. ˚ Spoléhat se však pouze na pilotní projekty a následný zájem o management znalostí založený pouze na dosažených výsledcích je podle V. Bureše [24] pˇríliš krátkozraké. Na druhou stranu N. Sunassee[40] ve své práci zminuje ˇ tyto klíˇcové faktory úspˇechu implementace managementu znalostí, mezi kterými lze vidˇel použití pilotního provozu: 1. Strategie Managementu znalostí v souladu s podnikovou strategií 2. Podpora top managementu 3. Vytvoˇrení kultury managementu znalostí 4. Použití pilotních projektu˚ ˇ 5. Rízení lidí 6. Výbˇer správné technologie 7. Zamˇerˇ ení na Double-loop Learning Osobnˇe se spíše pˇrikláním ke stanovisku, který vyjadˇruje K. Hortha a zejména k du˚ vodum ˚ pro nepoužití pilotního provozu, které uvádí Vladimír Bureš.
31
Kapitola
3
Metodika KM4OVSS 3.1
O metodice
Tato metodika vznikla za úˇcelem zavedení managementu znalostí na Oddˇelení vývoje systémových služeb Ústavu výpoˇcetní techniky Masarykovy univerzity (OVSS ÚVT MU). Metodika je však dostateˇcnˇe obecná a také použitelná nejen na jiných oddˇeleních univerzity, ale i v organizacích malého až vˇetšího rozsahu. Nejen v závislosti na velikosti organizace lze pˇristoupit k volitelnému rozsahu provedení analýz nebo ke stanovení klícˇ ových indikátoru˚ výkonnosti (KPI). Aˇckoli je metodika vytváˇrena pro oddˇelení, které je souˇcástí Masarykovy univerzity, obsahuje nˇekteré rysy a pˇríklady (napˇr. KPI), které jsou charakteristické spíše pro klasické tržní prostˇredí komerˇcních organizací. Toto však pro použití metodiky v univerzitním nebo v nekomerˇcním prostˇredí není pˇrekážkou. Rozhodl jsem se vytvoˇrit tuto metodiku, protože v souˇcasné dobˇe neexistuje reálnˇe použitelná metodika, která reflektuje dostateˇcným zpusobem ˚ rysy Marka W. McElroye (již zmínˇené v kapitole 2.1) a podle které by se dal management znalostí zavést v patˇriˇcné kvalitˇe také na OVSS. Metodika se cˇ ásteˇcnˇe inspiruje ostatními metodikami zmínˇenými v této diplomové práci v kapitole 2, zejména zachovává jejich silné stránky, ale snaží se o komplexní pokrytí problematiky managementu znalostí s ohledem na rysy Marka W. McElroye. Metodika by se mˇela svou formou vymezovat mezi typové metodiky z pohledu systémového inženýrství, tzn. že stanovuje posloupnost kroku˚ a pravidel a stanovuje rˇ ešení urˇcitého charakteru (odpovídá z 50 % na otázku „proˇc “ a z 50 % na otázku „jak“. Typová metodika se tedy nachází mezi metodologií (souhrnný aparát zahrnující obecná pravidla a postupy) a metodickým postupem (vytváˇrí pˇresnou posloupnost kroku, ˚ která muže ˚ vést až na pˇresné algoritmické rˇ ešení specifického problému) [24]. Metodika KM4OVSS podporuje kontinuální charakter managementu znalostí rozdˇelený na jednotlivé implementaˇcní cykly (iterace). K metodice je také dostupný podrobný a pˇrehledný checklist, který slouží jako pruvodce ˚ aplikací metodiky v organizaci. Více informací k checklistu lze najít v pˇríloze B. 32
3. M ETODIKA KM4OVSS
3.2
Terminologie metodiky KM4OVSS
ˇ fáze – Cást metodiky, která je relativnˇe samostatná a obsahuje jednotlivé cˇ innosti. Metodika obsahuje dohromady 5 fází. cˇ innost – Základní prvek metodiky. Pˇredstavuje reálnou práci, která je specifická pro danou fázi a která by se mˇela v jejím prubˇ ˚ ehu vykonat. iterace/cyklus – Proces zavádˇení managementu znalostí se skládá z nˇekolika iterací/cyklu. ˚ V jedné iteraci se provádˇejí postupnˇe všechny fáze metodiky. Z duvodu ˚ kontinuálního procesu zavádˇení managementu znalostí není poˇcet iterací omezen [24].
3.3
Pˇrehled fází a cˇ inností metodiky KM4OVSS 1. Sestavení realizaˇcního týmu (a) Identifikace potˇrebných rolí a schopností (b) Návrh realizaˇcního týmu 2. Analýza souˇcasného stavu (a) Analýza firemní kultury (b) Znalostní audit (c) Analýza souˇcasné infrastruktury (d) Analýza procesu˚ organizace 3. Stanovení strategie (a) Definice požadovaného stavu (b) Srovnání souˇcasného a požadovaného stavu (c) Stanovení akcí pro pˇrechod k požadovanému stavu (d) Sestavení strategie managementu znalostí 4. Nasazení (Realizace vybraných aktivit) (a) Zvolení aktivit ze znalostní strategie (b) Vytvoˇrení projektu a plánu realizace (c) Realizace projektu 5. Vyhodnocení dopadu˚ a výkonnosti 33
3. M ETODIKA KM4OVSS
3.4
Fáze 1: Sestavení realizaˇcního týmu
3.4.1
2 týmy
Na zaˇcátku 1. cyklu zavádˇení managementu znalostí je potˇreba vytvoˇrit pracovní tým, který bude mít v organizaci management znalostí na starosti – bude zodpovídat za jeho prubˇ ˚ eh a pˇrínosy. Tento tým se nˇekdy oznaˇcuje jako tzv. „core“ tým, jeho složení se v pru˚ bˇehu doby pˇríliš cˇ asto nemˇení, je spíše trvalé. Dále ještˇe rozlišujeme tzv. „implementaˇcní“ tým, který realizuje zavádˇení nových aktivit, pˇrípadnˇe systému˚ managementu znalostí a provádí také pˇrípadné analýzy. Tento tým se naopak definuje pro každou implementaˇcní cˇ ást znovu, jeho složení je silnˇe závislé na obsahu a zamˇerˇ ení implementaˇcní cˇ ásti. Lze rˇ íci, že pracovní tým je tedy doplnˇen o úzce zamˇerˇ ené specialisty na danou implementovanou oblast.
Obrázek 3.1: Složení KM týmu Jak lze vidˇet na obrázku 3.1, implementaˇcní tým se skládá zejména ze zamˇestnancu˚ organizace a také z externích konzultantu, ˚ kteˇrí jsou specialisty napˇr. na urˇcitou zavádˇenou technologii.
3.4.2
Velikost týmu
Velikost pracovního týmu však nemusí být velká. Podle [19] se vˇetšinou jedná u velkých organizací o jednoho cˇ lovˇeka na nˇekolik tisíc zamˇestnancu. ˚ Napˇr. BBC má tým o 4 cˇ lenech k pokrytí 20 tis. zamˇestnancu. ˚ Stˇrední organizace muže ˚ mít na pokrytí 600 zamˇest34
3. M ETODIKA KM4OVSS nancu˚ napˇr. 1/3 FTE.1 Pˇri tomto pomˇeru vychází pro organizaci o 100 zamˇestnancích zatížení pracovního týmu 0,055 FTE, což je ekvivalentní 2,2 hodiny/týden. V pˇrípadˇe malého oddˇelení o 20-ti zamˇestnancích (napˇr. OVSS) vychází pracovní zatížení na 0,011 FTE, což znamená 0,44 hodiny/týden. V pˇrípadˇe implementaˇcního týmu muže ˚ poˇcet cˇ lenu˚ dosahovat i desítek v pˇrípadˇe rozsáhlého a nároˇcného projektu. 3.4.3
Chief knowledge officer
CKO je nová role v organizaci, která pˇrichází se zavedením managementu znalostí. CKO je zodpovˇedný za správu intelektuálního kapitálu a managementu znalostí v organizaci. Mezi další cˇ asté povinnosti patˇrí: [15] •
sbírání relevantních dat, která jsou užiteˇcná jako znalosti pro organizaci
•
vývoj rámce, který zabezpeˇcuje management znalostí v organizaci
•
dohlíží na vývoj znalostní infrastruktury
•
usnadnuje ˇ komunikaci a koordinaci
3.4.4
Zapojení vedení organizace
Samotná iniciativa managementu znalostí bývá vˇetšinou vyvolána bud’ zamˇestnanci organizace nebo vrcholovým vedením organizace. V obou tˇechto pˇrípadech však musí být zabezpeˇceno, že vedení organizace formálnˇe potvrdí tuto iniciativu a formálnˇe jmenuje provozní tým managementu znalostí. Toto formální potvrzení je velmi duležité, ˚ protože management znalostí je velmi široká oblast, která zasahuje do všech oblastní organizace. Bez podpory vrcholového vedení nemusí být v budoucnu možné realizovat urˇcité du˚ ležité a strategické zmˇeny v organizaci, bez kterých by KM nemohl být plnohodnotnˇe realizován. V pˇrípadˇe zapoˇcetí této iniciativy zamˇestnanci, je nutné pˇresvˇedˇcit k této iniciativˇe vedení organizace. Je možné vytvoˇrit struˇcný plán s oˇcekávanými výsledky a pˇrínosy managementu znalostí, který muže ˚ vedení zaujmout. To v koneˇcné fázi také jmenuje provozní tým, jednotlivé role jeho cˇ lenu, ˚ vyhradí potˇrebné prostˇredky v podobˇe napˇr. financí, prostor, poˇcítaˇcu, ˚ apod. Zavádˇení managementu znalostí však nemusí být v urˇcitých pˇrípadech zcela vhodné, napˇr. pˇred plánovanou akvizicí, pˇríchodem nových investoru, ˚ zmˇenˇe vedení organizace, apod. 3.4.5
Dovednosti týmu
Pˇred vytváˇrením zejména rozsáhlejších týmu˚ je potˇreba si urˇcit, které znalosti a dovednosti budou zejména v implementaˇcním týmu potˇrebovat. Vˇetšinou se však jedná o tyto znalosti a dovednosti doplnˇené o specifické technické znalosti: [19] 1. Full-time equivalent – hodnota 1 je ekvivalentní jednomu pracovníkovi pracujícímu na plný úvazek. ˇ Casto se vyjadˇruje, jako podíl práce zamˇestnancu˚ na urˇcitém projektu.
35
3. M ETODIKA KM4OVSS •
kouˇcing, mentoring – potˇreba vˇetšinou v pˇrípadˇe, kdy se do organizace zavádí nové zpusoby ˚ chování a praktiky
•
psaní, dokumentace – cˇ innosti zachytávání znalostí jsou nároˇcné na srozumitelné vyjádˇrení skuteˇcnosti, které má blízko k publicistice. Je duležité ˚ mít v týmu alesponˇ jednoho cˇ lena, který je schopný v poˇrádání interview, provádˇení analýz, sumarizacích a prezentacích.
•
ovlivnování ˇ – v oblasti managementu znalostí je cˇ asto potˇreba mˇenit organizaˇcní kulturu a pracovat úzce se zamˇestnanci. V tˇechto pˇrípadech je velmi pˇrínosné mít v týmu lidi, kteˇrí jsou mezi zamˇestnanci autoritami a dovedou je pˇriklonit na svou stranu.
•
komunikace a marketing – zejména v prvních fázích zavádˇení managementu znalostí mužou ˚ být lidé, kteˇrí umí „prodat“ iniciativu managementu znalostí vedení organizace velmi pˇrínosní.
•
technické znalosti – v prubˇ ˚ ehu implementace informaˇcních systému˚ je pˇrímo nutné mít v týmu lidi, kteˇrí mají minimálnˇe pˇrehled, lépe však dobré znalosti, o technické infrastruktuˇre v organizaci.
3.4.6
Návrh realizaˇcního týmu
Výstupem této první fáze je zejména formální potvrzení složení provozního týmu zavádˇení managementu znalostí a definování potˇrebných rolí a zodpovˇedností u všech jeho cˇ lenu. ˚
3.5
Fáze 2: Analýza souˇcasného stavu
Po první fázi, kdy je již sestaven realizaˇcní tým pro zavádˇení managementu znalostí je možné pokraˇcovat analýzou aktuálního stavu organizace z pohledu managementu znalostí. Analýza souˇcasného stavu lze provést v nˇekolika oblastech. Tˇemito oblastmi jsou: 1. analýza firemní kultury 2. znalostní audit s identifikací znalostních mezer 3. analýza organizaˇcní infrastruktury 4. analýza procesu˚ organizace Výše uvedené oblasti tvoˇrí stˇežejní cˇ ásti analýzy výchozího stavu. Nejlepšího a nejpˇresnˇejšího koneˇcného výsledku analýzy lze samozˇrejmˇe dosáhnout provedením všech cˇ ástí. Ve specifických situacích je možné také pˇristoupit pouze k provedení vybraných cˇ ástí v aktuální iteraci, které jsou pro organizaci prioritní a aktuální a mohou pˇrinést nejvyšší pˇridanou hodnotu. Velmi zde záleží na aktuálním rámcovém zhodnocení situace organizace a její vyspˇelosti z pohledu managementu znalostí. 36
3. M ETODIKA KM4OVSS Rámcové ohodnocení aktuální situace z pohledu managementu znalostí lze provést napˇr. pomocí nástroje Knowledge Management Assessment tool agentury IAEA, jehož ukázka s aplikací na OVSS je uvedena v pˇríloze E. 3.5.1
Analýza firemní kultury
Firemní kultura hraje v zavádˇení managementu znalostí jednu z klíˇcových rolí. Proto je i tato analýza velmi duležitá. ˚ Firemní kultura je cˇ asto pˇrehlížena ostatními metodikami, ale má velký význam i pro organizaci samotnou. Firemní kultura ovlivnuje ˇ ve velké míˇre firemní efektivitu a výkonnost pˇri dosahování cílu˚ organizace. Firemní kulturou rozumíme podle definice [20] „soubor základních pˇredpokladu, ˚ hodnot, postoju˚ a norem chování, které jsou ve firmˇe sdíleny a projevují se v myšlení, cítˇení a chování jejích cˇ lenu“. ˚ Z uvedené definice vyplývá, že firemní kultura má velký rozsah. Pro naše úˇcely nemá však smysl hovoˇrit napˇr. o firemní jídelnˇe, oblékání, apod, které s firemní kulturou bezesporu souvisí. Analýza firemní kultury by se mˇela zamˇerˇ it na aspekty, které pˇrímo nebo nepˇrímo souvisí s managementem znalostí, znalostmi nebo informacemi relevantními pro úspˇech organizace. Níže uvádím nˇekteré charakteristiky firemní kultury, které mužou ˚ být v analýze zohlednˇeny: •
složení/rozdˇelení zamˇestnancu˚ (napˇr. osvojení nových postupu, ˚ uznávání vedoucích, inspirativnost, neformální týmy a komunity, apod.)
•
míra spolupráce mezi zamˇestnanci (její prostˇredí, forma)
•
ochota sdílet v kolektivu nové znalosti
•
prostˇredí podporující sdílení znalostí (formální, neformální aktivity, zvyky)
•
pˇrístup k technickým zdrojum ˚ (intranet, Internet, systémy pro správu, apod.)
•
využívání nových technologií zamˇestnanci
•
hodnoty, motivaˇcní faktory, atmosféra, apod.
3.5.2
Znalostní audit
Výstupy znalostního auditu slouží zejména pro strategické úˇcely vedení organizace. Cílem znalostního auditu je zmapování všech existujících nehmotných aktiv organizace zahrnující také zabˇehnuté rituály, procesy, struktury, komunity a lidi. Díky tomuto si lze vytvoˇrit pˇrehled o silných a slabých stránkách spoleˇcnosti, možných oblastech pro pˇrípadné investice s nejvyšším strategickým dopadem, apod. Znalostní audit je pomˇernˇe složitý proces, který muže ˚ mít delší trvání a na kterém se muže ˚ úˇcastnit podle velikosti organizace i nˇekolik desítek lidí. Prubˇ ˚ eh znalostního auditu muže ˚ probíhat podle následujícího schématu uvedeném v knize Knowledge Management Toolkit [22]: 37
3. M ETODIKA KM4OVSS 1. Sestavení auditního týmu – tým se muže ˚ skládat z analytiku, ˚ stratégu˚ organizace, senior managementu, pracovníku˚ personálního oddˇelení, marketingu a IT. Výsledky jsou pak kompletovány a celý prubˇ ˚ eh rˇ ízen znalostním analytikem 2. Urˇcení cíle znalostního auditu – sjednocení a potvrzení podoby finálního stavu všemi cˇ leny týmu 3. Výbˇer auditních metod – jedná se napˇr. o pruzkumy, ˚ interview, analýzu dat, znalostních procesu, ˚ znalostních zdroju, ˚ úzkých míst, apod. 4. Provedení auditu – zamˇerˇ ení na znalostní mezery a patˇriˇcnou dokumentaci 5. Kompletace dokumentace – možné zanesení vztahu˚ s dalšími výsledky analýzy – procesy, kulturou, apod. Duležité ˚ je stanovení jednotné stupnice pro ohodnocení úrovnˇe analyzovaných znalostí s patˇriˇcným popisem jednotlivých úrovní pro dosažení konzistence výsledku˚ napˇríˇc organizací. S touto stupnicí musí být obeznámeni všichni cˇ lenové auditního týmu.
3.5.3
Analýza souˇcasné infrastruktury
Pro úˇcely rozšiˇrování IT infrastruktury a pro pˇrehled již existujících a používaných systému˚ a nástroju˚ je vhodné provést jejich analýzu. Pro rámcové struˇcné ohodnocení lze také použít nástroj Knowledge Management Assessment tool dostupný v pˇríloze E. Ten však nepokrývá všechny existující nástroje. Analýza by mˇela podat ucelenou podobu existující používané infrastruktury, jak z hardwarového hlediska, tak softwarového pohledu. Nalezne tak využití v pˇrípadném plánování nasazování dalších systému˚ a nástroju˚ nejen pro management znalostí. Po zavedení managementu znalostí by mˇela podoba infrastruktury smˇerˇ ovat smˇerem k SKMS (Service Knowledge Management System), což je koncept navrhovaný ITIL. SKMS tvoˇrí integraˇcní prvek nad datovou vrstvou, integruje strukturovaná a nestrukturovaná data, pro služby vyšší vrstvy, která zajišt’uje dotazy, reporty, modelování dat, apod. pro následnou prezentaci znalostí. Koncept SKMS je možné nalézt v pˇríloze A.
3.5.4
Analýza procesu˚ organizace
V pˇrípadˇe, že je organizace procesnˇe rˇ ízená, je vhodné také zanést do analýzy souˇcasného stavu všechny procesy organizace. Toto obohacení analýzy dotváˇrí aktuální obraz spoleˇcnosti. Pˇrínosem je zejména postavení znalostních procesu˚ a znalostních zdroju˚ v jednotlivých procesech a odhalení vztahu procesu˚ k organizaˇcní kultuˇre. V pˇrípadˇe, že organizace není procesnˇe rˇ ízena, není pˇrímo nutné procesní rˇ ízení do organizace z tohoto duvodu ˚ zavádˇet. V tomto pˇrípadˇe je ale vhodné provést znalostní audit, se zamˇerˇ ením na duležité ˚ znalostní procesy v nˇekteré z poˇcáteˇcních iterací aplikace metodiky. 38
3. M ETODIKA KM4OVSS
3.6
Fáze 3: Stanovení strategie
Tˇretí fáze stanovení strategie se skládá ze dvou hlavních cˇ inností: 1. Definice požadovaného stavu 2. Sestavení strategie managementu znalostí v organizaci 3.6.1
Definice požadovaného stavu
Ještˇe pˇred samotným sestavením strategie managementu znalostí v organizaci je potˇreba stanovit podobu požadovaného stavu z pohledu managementu znalostí. K definici tohoto stavu je možné použít analýzu konkurence, inspirovat se zkušenostmi z praxe nebo v pˇrípadˇe organizace vˇetšího rozsahu lze zapojit do této cˇ innosti i externí konzultaˇcní organizaci. Duležité ˚ v této fázi je zapojení pracovníku, ˚ kteˇrí mají reálné vize a nejen technický pˇrehled v této oblasti. Je samozˇrejmˇe možné se omezit pouze na rˇ ešení aktuálních problému, ˚ ale v této fázi je pˇrínosné stanovit i odvážnˇejší vize a odhady do budoucna. Tyto vize by mˇely být samozˇrejmˇe v souladu s podnikovou strategií, se kterou znalostní strategie úzce souvisí. 3.6.2
Srovnání souˇcasného a požadovaného stavu
Po stanovení definice požadovaného stavu je nutné tento stav porovnat se souˇcasným stavem a najít mezi nimi rozdíly. Z této cˇ innosti vzejdou požadované cˇ innosti a plány, které tvoˇrí základ pro znalostní strategii. Na základˇe této strategie se následnˇe pˇrechází k realizaci konkrétních vybraných aktivit a projektu, ˚ které popisuje kapitola 3.7. Popsané cˇ innosti také znázornuje ˇ obrázek 3.2 3.6.3
Sestavení strategie managementu znalostí
Strategie managementu znalostí vytváˇrí smˇer managementu znalostí v organizaci, jeho smysl a úˇcel. Se znalostní strategií, stejnˇe jako s podnikovou strategií, by mˇeli být seznámeni všichni zamˇestnanci a zárovenˇ by jí mˇeli plnˇe porozumˇet. Strategie by mˇela najít vždy vhodný kompromis mezi dvˇema pˇrístupy v následujících oblastech: kodifikace vs. personalizace – pˇrístup ke znalostem jako k explicitnímu snadno šiˇritelnému aktivu, které zárovenˇ obohacuje nehmotný znalostní kapitál organizace vs. obohacování tacitních znalostí zamˇestnancu, ˚ které nevede k pˇrímému rozšiˇrování znalostního kapitálu organizace zamˇerˇení na IT technologie vs. zamˇerˇení na lidské zdroje – mnoho strategií managementu znalostí se zamˇerˇ uje pouze na informaˇcní technologie, které sami o sobˇe neˇreší management znalostí v organizaci. Ve velké míˇre to bývají právˇe zamˇestnanci a lidé obecnˇe, kteˇrí tvoˇrí páteˇr managementu znalostí. Zamˇerˇ ení strategie 39
3. M ETODIKA KM4OVSS
Obrázek 3.2: Fáze tvorby znalostní strategie (zdroj: [24]) pouze na jednu složku nevede k úspˇechu. Vždy musí dojít k zapojení obou složek, jejich výsledný pomˇer záleží na charakteru organizace. Struktura znalostní strategie V následující podkapitole uvádím možnou podobu struktury znalostní strategie. Tento návrh je pouze jednou z možných podob strategie a není nijak závazný. Struktura strategie by mˇela být jednoduše cˇ lenˇená a srozumitelná a vyjadˇrovat jasný zámˇer managementu znalostí v organizaci. 1. Shrnutí (Executive summary) 2. Cíle znalostní strategie 3. Úˇcel a výstupy strategie ˇ 4. Rídící principy – obecné principy, kterými se rˇ ídí zamˇestnanci pˇri pˇrístupu ke znalostem 5. Shrnutí analýzy souˇcasného stavu – zamˇerˇ ení na souˇcasné problematické okruhy 6. Strategické pilíˇre managementu znalostí 7. Implementace – strategické okruhy implementace, které by mˇely tvoˇrit pˇrechod k požadovanému stavu 8. Monitorování a vyhodnocení – KPI a techniky mˇerˇ ení výkonnosti plnˇení strategie a výsledku˚ managementu znalostí v organizaci. 9. Rizika – rizika a jejich management 10. Závˇer 40
3. M ETODIKA KM4OVSS Klíˇcové ukazatele výkonnosti Souˇcástí strategie managementu znalostí mužou ˚ být i tzv. klíˇcové faktory výkonnosti – KPI (Key Performance Indicator). KPI slouží ke stanovení výkonnosti a úspˇešnosti managementu znalostí obecnˇe nebo spíše k mˇerˇ ení dílˇcích pˇrínosu˚ KM na výsledky a výstupy organizace (poˇcet úspˇešnˇe vyˇrešených incidentu, ˚ prumˇ ˚ erná rychlost obsloužení požadavku pracovníku˚ help desku, apod.).
3.7
Fáze 4: Nasazení
Z obsahu znalostní strategie by mˇely vyplývat (nebo strategie pˇrímo urˇcuje) následné aktivity, které je tˇreba vykonat, aby se naplnil cíl strategie. Mezi tyto aktivity muže ˚ patrˇ it napˇr. nasazení ruzných ˚ informaˇcních systému˚ a nástroju, ˚ zavedení firemních politik, školení zamˇestnancu, ˚ restrukturalizace organizace, apod. Tyto aktivity bývají provádˇeny vˇetšinou jednotlivˇe v každé iteraci implementace metodiky. Bˇehem fáze nasazení (jedné iterace) se muže ˚ také implementovat více tˇechto hlavních aktivit. Aktivity by mˇely být vedeny jako samostatný projekt s definovanými zdroji, plánem, vedením, stanoveným datem ukonˇcení a kritérii úspˇechu pro závˇereˇcné hodnocení projektu. Po ukonˇcení projektu by mˇelo být také provedeno shrnutí projektu, veškeré dokumentace a vypracovány lessons learned pro aplikaci do dalších projektu. ˚ Všeobecnˇe se také nedoporuˇcuje v této fázi (zejména v 1. iteraci) realizovat jakékoli pilotní projekty managementu znalostí (výhody a nevýhody pilotních projektu˚ zminuji ˇ v kapitole 2.7). V pˇrípadˇe organizací stˇredního a vˇetšího rozsahu, je vhodné provést bˇehem prvních iterací návrh IT infrastruktury pro podporu managementu znalostí. Realizace tohoto kroku je následnˇe velmi pˇrínosná v pˇrípadˇe organizace geograficky rozptýlené na vˇetším zemí nebo v nˇekolika státech. Zavedení jednotné infrastruktury a politik napˇríˇc organizací vede k zefektivnˇení a zrychlení práce a komunikace zamˇestnancu. ˚ Projekty této fáze se cˇ lení na 2 základní kategorie: 1. nasazování IT systému˚ a technologií 2. zavádˇení netechnických aktivit (politik) 3.7.1
IT podpora managementu znalostí
Níže uvádím pˇrehled nˇekolika možných okruhu˚ IT systému, ˚ nástroju˚ a pˇrístupu˚ (s jejich krátkým popisem), které lze zavést pro podporu managementu znalostí v organizaci: [9] •
CMS (Content Management System) – podpora správy dokumentu, ˚ záznamu˚ (records) a webového obsahu
•
Znalostní báze
•
Simulaˇcní nástroje – získávání znalostí prostˇrednictvím simulací
•
ERP (Enterprise Resource Planning)
•
Portály / intranety 41
3. M ETODIKA KM4OVSS •
Vyhledávání znalostí
•
Expert Yellow Pages – vyhledávání osob s požadovanými tacitními znalostmi
•
Wiki / blogy
•
Znalostní / pojmové mapy – koncept tˇrídˇení myšlenek a pojmu, ˚ jejich vzájemných souvislostí
•
Groupware – sdílení kalendáˇru, ˚ kontaktu, ˚ instant messaging, diskuzní fóra
•
Data mining
•
Business Intelligence – vyhodnocení KPI v reálném cˇ ase, finanˇcní analýzy, predikce chování služeb, zákazníku, ˚ apod.
•
Workflow management
3.8
Fáze 5: Vyhodnocení dopadu˚ a výkonnosti
Na závˇer každé iterace by se mˇelo provést hodnocení celé iterace a její celkový pˇrínos pro celou organizaci. Pˇrímé vyhodnocení dopadu˚ v podobˇe reálných hodnot nebo cˇ ísel je vˇetšinou v pˇrípadˇe managementu znalostí velmi obtížné. Mnoho duležitých ˚ parametru˚ nelze jednoduše mˇerˇ it a naopak lze mˇerˇ it mnoho nepodstatných ukazatelu, ˚ jejichž pˇrínos je zanedbatelný nebo nulový. Mnohé metodiky ohodnocení výkonnost z tˇechto duvod ˚ u˚ selhávají. Finanˇcní ROI (Return on Investment) zde nefunguje dobˇre, stejnˇe jako napˇr. Tobinovo Q (Tobin’s Q). ˇ Rešením je mˇerˇ ení dopadu˚ a výkonnosti pomocí nepˇrímých ukazatelu, ˚ které jsou vˇetšinou kombinací tˇechto pohledu: ˚ [22] •
•
•
Cenový pohled –
Kolik penˇez ušetˇrilo nasazené rˇ ešení?
–
Dosáhli jsme více se stejnými náklady?
Pohled na tržní hodnotu –
Zlepšil se postavení organizace na trhu?
–
Pˇrineslo rˇ ešení vˇetší stabilitu organizace?
–
Zvýšila se hodnota akcií?
–
Zvýšil se tržní podíl spoleˇcnosti?
Pohled na pˇríjmy spoleˇcnosti (jaký vliv mˇelo rˇ ešení na:) – – –
redukci nákladu? ˚ udržení zákazníku? ˚ na celkový zisk organizace? 42
3. M ETODIKA KM4OVSS Nepˇrímým ukazatelem výkonnosti managementu znalostí muže ˚ být také tzv. benchmarking. „Jedná se o nepˇretržitý a systematický proces porovnávání a mˇerˇ ení produktu, ˚ procesu˚ a metod vlastní organizace s tˇemi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto mˇerˇ ení, za úˇcelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit.“ [16] Tˇemi, kdo mužou ˚ výt vhodní k porovnání, jsou napˇr. ostatní konkurenˇcní organizace, pˇrípadnˇe oddˇelení nebo i organizace sama. V tomto pˇrípadˇe dochází k porovnání souˇcasného stavu se stavem pˇred provedenými zmˇenami. Mˇerˇ ení výkonnosti muže ˚ samozˇrejmˇe pokraˇcovat neustále po dokonˇcení projektu. Je možné také zavést komplexní sledování výkonnosti v reálném cˇ ase, což muže ˚ být jedním z dalších možných projektu˚ pro podporu managementu znalostí. Prubˇ ˚ ežný proces mˇerˇ ení výkonnosti také podporuje kontinuální management znalostí zmínˇený v další kapitole.
3.9
Kontinuální management znalostí
Management znalostí je v rámci organizace kontinuálním dlohotrvajícím procesem. Jednotlivé aktivity se implementují samostatnˇe po sobˇe. Lze rˇ íci, že management znalostí je tedy implementován iterativnˇe. Z duvodu ˚ složitosti a rozsáhlosti celého procesu ani není možné management znalostí vlastnˇe implementovat naráz ( „velkým tˇreskem“). Pro plánování jednotlivých iterací je vhodné se domluvit na urˇcitém harmonogramu. V pˇrípadˇe provedení všech smluvených iterací je také vhodné dále stanovit revizi managementu znalostí v urˇcitém termínu nebo stanovit jiný spouštˇecˇ tohoto procesu (napˇr. každý rok nebo po doruˇcení návrhu na zmˇenu urˇcitých aktivit souvisejících s KM) a pˇrípadnˇe realizovat iterace další. Tímto se zajistí nepˇretržitý vývoj managementu znalostí v organizaci. Je zˇrejmé, že v prubˇ ˚ ehu dalších iterací následovaných po sobˇe v krátkém intervalu se nˇekteré cˇ innosti nebudou opakovat v plné míˇre, napˇr. analýza souˇcasného stavu, stanovení strategie, apod. Dojde jen k jejich zmˇenˇe nebo pˇrípadnému rozšíˇrení.
3.10 Hodnocení a pˇrínos metodiky Metodika je logicky cˇ lenˇená do pˇeti fází, pˇriˇcemž klade duraz ˚ na reálné použití a sled popisovaných fází, což vˇetšinˇe dosud publikovaných metodik chybí. Byla použita pro zavádˇení managementu znalostí na OVSS ÚVT MU. Pˇredstavuje zárovenˇ metodiku, která je dostateˇcnˇe podrobná a zachycuje široký rozsah managementu znalostí v dostateˇcné podrobnosti. Její podoba vychází z obecných požadavku˚ na podobný typ metodik zmínˇených v kapitole 2.1. Její výhodou je zamˇerˇ ení jak na technickou stránku, tak také na netechnickou stránku managementu znalostí (viz. strategie, audit, firemní kultura). Metodika podporuje kontinuální charakter a iterativní zavádˇení managementu znalostí. Zminuje ˇ obecnˇe také nˇekteré IT technologie pro podporu managementu znalostí, které mužou ˚ sloužit jako vodítko a inspirace pˇri samotném zavádˇení KM zejména do organizací, které nemají s managementem znalostí žádné zkušenosti. Tento široký pˇrehled technologií se nevyskytuje u žádné analyzované metodiky. 43
3. M ETODIKA KM4OVSS Výhodou metodiky je zamˇerˇ ení na monitorování a vyhodnocení aktivit managementu znalostí. Pro tento úˇcel definuje základní pohledy na hodnocení pˇrínosu KM. K metodice je také dostupný podrobný a pˇrehledný checklist, který slouží jako pru˚ vodce aplikací metodiky v organizaci. Více informací k checklistu lze najít v pˇríloze B. V následující kapitole je popsána realizace zavádˇení managementu znalostí na OVSS. Každé fázi metodiky popsané v této kapitole je vˇenována samostatní kapitola.
44
Kapitola
4
Sestavení realizaˇcního týmu 4.1
Identifikace potˇrebných schopností
Níže uvádím hlavní požadované schopnosti, které by mˇeli mít cˇ lenové realizaˇcního týmu pro zavádˇení managementu znalostí na OVSS. •
komunikativnost
•
široké technické znalosti
•
zkušenosti s kouˇcingem/mentoringem
•
autoritativnost
•
schopnost ovlivnit ostatní
•
dobré formulaˇcní schopnosti
Schopnosti vychází z obecných vlastností dobrého projektového manažera, které jsou navíc doplnˇeny nˇekterými vlastnostmi, které s sebou pˇrináší samotné zavádˇení managementu znalostí (formulaˇcní schopnosti, technické znalosti).
4.2
Návrh realizaˇcního týmu
Na tomto místˇe je také nutné uvést, že složení týmu v tabulce 4.1 není koneˇcné1 . Zejména zde ještˇe nejsou uvedeni všichni lidé, kteˇrí budou mít na starosti konkrétní realizaci vybraných aktivit v rámci fáze 4 Nasazení. Nic však nebrání i v prubˇ ˚ ehu dalších fází nejen tyto lidi do realizaˇcního týmu pˇridat podle potˇreby, která vzejde z konkrétních vybraných aktivit.
1. Nˇekdy se pro výše uvedený typ týmu, který se již zˇrídka bˇehem implementace mˇení, používá termín core team. [22]
45
ˇ 4. S ESTAVENÍ REALIZA CNÍHO TÝMU
Jméno Mgr. Martin Osovský
Mgr. Ing. Lukáš Rychnovský, Ph.D. RNDr. Jan Pavloviˇc, Ph.D. Bc. Michal Holešinský
Role CTO OVSS CKO technický expert CEO OVSS CTO admin team technický konzultant komunikace s externími subjekty analytik (souˇcasný stav z pohledu KM) tvurce ˚ metodiky zavedení KM realizace vybraných aktivit
Tabulka 4.1: Složení realizaˇcního týmu s uvedením role úˇcastníka
46
Kapitola
5
Analýza souˇcasného stavu na OVSS z pohledu managementu znalostí 5.1
Pˇredstavení OVSS
Oddˇelení vývoje systémových služeb (dále jen OVSS) je jedním z oddˇelení Ústavu výpoˇcetní techniky Masarykovy univerzity. Na oddˇelení pracuje 10 stálých zamˇestnancu˚ a 8 externích pracovníku. ˚ Oddˇelení se vˇenuje správˇe poˇcítaˇcových uˇceben na fakultách, správˇe Centrální poˇcítaˇcové studovny (CPS) a zamˇestnaneckých poˇcítaˇcu˚ na univerzitˇe. Pro kontrolu a podporu tˇechto služeb provozuje také dohledové centrum s operátorkami pˇrijímajícími požadavky a problémy uživatelu. ˚ Pro pˇrístup do objektu, ˚ poˇcítaˇcových studoven a uˇceben univerzity provozuje a spravuje robustní pˇrístupové systémy, které musí zvládnout 50 tisíc uživatelu˚ a každodenní zmˇeny v pˇrístupových právech. Oddˇelení provozuje také platební systém využívající magnetické nebo cˇ ipové karty, který muže ˚ být mimo jiné integrován napˇríklad do nápojových a jídelních automatu˚ a dále umožnuje ˇ propojení do dalších informaˇcních systému˚ [6].
5.2
Cíle oddˇelení
Ještˇe dˇríve, než pˇristoupím k samotné analýze souˇcasného stavu, chci na tomto místˇe uvést hlavní cíle OVSS. Pomuže ˚ to tak cˇ tenáˇri pochopit, proˇc se v následující analýze zamˇerˇ uji na konkrétní cˇ ásti. Cíle OVSS by se daly vyjádˇrit jedním slovem – kvalita. V souˇcasné dobˇe se neuvažuje o zásadním rozšíˇrením služeb tohoto oddˇelení, ale spíše se chce vedení zamˇerˇ it na kvalitu dodávaných služeb. Tímto se myslí zejména jejich patˇriˇcná dokumentace, spolehlivost a zejména nastavení služeb tak, aby byly škálovatelné a udržitelné s novˇe pˇríchozími zákazníky bez zbyteˇcného zvýšení rizika nebo nákladu. ˚ 47
ˇ 5. A NALÝZA SOU CASNÉHO STAVU NA OVSS Z POHLEDU MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Obrázek 5.1: Organizaˇcní schéma OVSS
5.3
Použitá metodika
Pro rámcovou analýzu souˇcasného stavu (a souˇcasnˇe také požadovaného stavu) z pohledu managementu znalostí na OVSS jsem použil metodiku Knowledge Management Assessment Tool (KMAS), kterou vyvinula agentura IAEA (International Atomic Energy Agency). Tato metodika je používána v rámci programu School of Nuclear Knowledge Management [9]. Metodika se oproti jiným [8] nebo [7] vyznaˇcuje dostateˇcnou pˇresností a šíˇrkou zábˇeru analyzované domény. Na druhou stranu se nejedná o rozsáhlý a nároˇcný nástroj, který by vyžadoval dlouhodobé školení. Mezi takové nástroje pro analýzu a ohodnocení vyspˇelosti managementu znalostí v organizacích slouží napˇr. komerˇcní metodika KMMM (Knowledge Management Maturity Model) [18] vyvinutá ve spoleˇcnosti Siemens AG. Podrobné výsledky aplikace metodiky KMAS na OVSS jsem umístil pro jejich rozsah do pˇrílohy E. V následujících nˇekolika podkapitolách také podrobnˇeji popisuji nˇekteré zajímavé aspekty, které reflektují souˇcasný stav (listopad 2011) na OVSS. Tento pˇrehled a znalosti jsem získal jednak bˇehem schuzek ˚ s CTO OVSS Mgr. Martinem Osovským a CEO OVSS Mgr. Ing. Lukášem Rychnovským, Ph.D., kdy jsme se scházeli bud’ pˇrímo za úˇcelem této diplomové práce nebo dˇríve ohlednˇe projektu Studie využitelnosti IBM Tivoli nástroju˚ v oblasti incident managementu Ústavu výpoˇcetní techniky Masarykovy univerzity.1 1. Více informací o projektu lze nalézt na adrese: http://www.fi.muni.cz/for_partners/ibm. xhtml
48
ˇ 5. A NALÝZA SOU CASNÉHO STAVU NA OVSS Z POHLEDU MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Tyto informace byly také z cˇ ásti získány pomocí analýzy procesu˚ oddˇelení (podrobnˇeji viz kapitola 5.9) a také z nˇekolika postˇrehu˚ a neformálních pozorování.
5.4
Vývoj služeb
Výše uvedené služby oddˇelení vyvíjí pˇrevážnˇe na platformˇe .NET za pomoci mírnˇe modifikované agilní metodiky SCRUM. Pro management softwarovách projektu˚ používá nástroje Team Foundation Server a TeamCity. OVSS má také zkušenosti s nástrojem VersionOne, který ale pro svou obsáhlost a finanˇcní nákladnost již nepoužívá. Aktuální plán SCRUM sprintu je dostupný pracovníkum ˚ pˇres Microsoft Team Foundation Server (TFS). Sem jsou jednotlivé vlastnosti ruˇcnˇe pˇreneseny po plánovacím meetingu, kde jsou samotnými vývojáˇri doplnˇeny o jednotlivé úkoly.2
5.5
Sdílení a práce s dokumenty
V souˇcasné dobˇe není na OVSS zaveden žádný centralizovaný dokumentový server, který by umožnoval ˇ jednoduše procházet a vyhledávat dokumenty a sloužil také jako archiv. Dokumenty se v pˇrípadˇe potˇreby bˇežnˇe posílají pouze elektronickou poštou a to pˇrevážnˇe jen mezi tvurcem ˚ dokumentu a jeho pˇríjemcem. Dokumenty tak cˇ asto konˇcí nezaˇrazeny v poštovních schránkách tˇechto uživatelu. ˚ Ostatní lidé, jak zamˇestnanci OVSS nebo i externí subjekty, tak nemají pˇrístup k žádným tˇemto dokumentum ˚ a informacím a cˇ asto ani nemají povˇedomí o jejich existenci. Tato cˇ innost také zbyteˇcnˇe zatˇežuje poštovní server a vlivem velkých a duplicitních pˇríloh se také rychleji zaplnuje ˇ prostor v poštovní schránce. Vedoucí oddˇelení v pˇrípadˇe potˇreby mezi sebou nˇekdy sdílejí dokumenty pomocí aplikace Google Docs. Tuto službu využívají zejména jako užiteˇcný nástroj pro pˇripomínkování a spolupráci nad dokumenty obecnˇe.
5.6
Znalostní báze, wiki
Na oddˇelení je zavedena Wiki, která ale postrádá systematické cˇ lenˇení a jednotnou formu ukládání informací a znalostí. Není také zdaleka úplná, cˇ asto slouží jen jako úložištˇe IP adres konkrétních serveru, ˚ zaˇrízení, apod. U jednotlivých témat také chybí její vlastníci, které by bylo možné pˇrípadnˇe jednoduše kontaktovat o doplnˇení požadovaných informací a dat. Mezi pracovníky oddˇelení se rozšíˇrila iniciativa provádˇení vzájemného školení. V pˇrípadˇe, že se nˇejaký cˇ len týmu nauˇcí novou technologii nebo získá znalosti v oblasti, která je pro tým spoleˇcná a ostatní cˇ lenové týmu by ji využili bˇehem pracovní cˇ innosti, usporˇ ádá pro ostatní cˇ leny pˇrednášku o této nové problematice. Znalosti se tímto šíˇrí mezi další cˇ leny týmu. 2. Podrobnˇejší informace o metodice SCRUM lze najít napˇr. na Wikipedii: http://en.wikipedia.org/ wiki/Scrum_%28development%29
49
ˇ 5. A NALÝZA SOU CASNÉHO STAVU NA OVSS Z POHLEDU MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Nedostatkem v souˇcasné dobˇe je ale to, že tyto prezentace a ostatní uˇcební materiály nejen z této iniciativy, ale obecnˇe, se neuchovávají na patˇriˇcném místˇe, které by umožnovalo ˇ pracovníkum ˚ se k tˇemto materiálum ˚ pozdˇeji vrátit, jednoduše mezi nimi vyhleˇ dávat, aktualizovat je nebo dále obohatit. Cást informací a znalostí tak konˇcí anonymnˇe zaˇrazena ve wiki nebo na sdíleném disku. Dalším dusledkem ˚ výše uvedeného problému je, že znalosti a dovednosti jsou úzce svázané pˇrímo s konkrétními cˇ leny týmu. Tito lidé jsou na oddˇelení cˇ asto delší dobu a mají ohlednˇe své pracovní cˇ innosti unikátní znalosti a dovednosti. V pˇrípadˇe, že by nˇejaký cˇ len týmu byl dlouhodobˇeji nepˇrítomen nebo odešel, se muže ˚ stát, že celý tým se dostane do potíží, protože nemusí existovat nˇekdo, kdo by ho nahradil. Jednoduše není nikdo, kdo disponuje takovými znalostmi. Z výše uvedených duvodu ˚ je potˇreba vytvoˇrit centrální znalostní bázi s patˇriˇcným pˇrehledným cˇ lenˇením a nastavit potˇrebnou politiku, která bude tíhnout ke samovolnému a automatickému sdílení znalostí mezi jednotlivými cˇ leny týmu – management znalostí se v týmu stane tzv. neuvˇedomˇelou kompetencí.
5.7
Komunikace
V pˇrípadˇe komunikace na OVSS jsem se zamˇerˇ il na nˇekolik duležitých ˚ komunikaˇcních kanálu. ˚ Prvním kanálem je komunikace s LVT (Laboratoˇr Výpoˇcetní Techniky). LVT jsou lidé, kteˇrí mají na starosti rˇ ešení provozních problému˚ lokálních uživatelu. ˚ Komunikace s tˇemito lidmi probíhá pˇredevším e-mailem (napˇr. hlášení o plánovaných výpadcích a údržbách zaˇrízení). V pˇrípadˇe naléhavosti se lidé z OVSS a LVT kontaktují pˇrímo pomocí telefonu. Komunikace takto probíhá zejména mezi vedením OVSS a patˇriˇcným LVT [4]. To má za následek, nejen v tomto pˇrípadˇe, velké a nˇekdy i zbyteˇcné zatˇežování vedení oddˇelení e-mailovou a telefonní komunikací a následnou nutností pˇredávání problému˚ patˇriˇcným pracovníkum. ˚ Pro rˇ ešení takových situací je potˇreba nastavit lepší technické prostˇredí a patˇriˇcnou politiku, která zabezpeˇcí minimalizaci výše popsaných situací a povede k efektivnosti komunikace nejen s LVT. V pˇrípadˇe týmu˚ OVSS není komunikace závažným problémem. Pracovníci se mezi sebou dobˇre znají a mají povˇedomí ohlednˇe znalostí a dovedností ostatních. Komunikace v tomto prostˇredí probíhá živˇe vzhledem k tomu, že oddˇelení je fyzicky soustˇredˇeno na malém prostoru. V nˇekterých situacích je pro rychlou komunikaci a upozornˇení využíván program ICQ, ale jeho použití není na oddˇelení ustáleno.
5.8
Identifikace kategorií znalostních procesu˚
Znalostní procesy jsem rozdˇelil do hlavních kategorií, které popisují následující podkapitoly. U každé kategorie struˇcnˇe uvádím konkrétní pˇríklady procesu. ˚ Každá kategorie je zárovenˇ charakteristická typem vstupní a výstupní znalosti, která se v dané kategorii uplatnuje. ˇ 50
ˇ 5. A NALÝZA SOU CASNÉHO STAVU NA OVSS Z POHLEDU MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
5.8.1
Tok požadavku˚
V této kategorii procesu˚ dochází k tzv. obsloužení požadavku. ˚ Jedná se zejména napˇr. o požadované zmˇeny v systému, zmˇenu pˇrístupových práv, doprogramování požadované funkcionality, vytvoˇrení nového serveru, instalace operaˇcního systému, aj. Vstupem do této kategorie procesu˚ jsou spíše znalosti tacitní, pˇrípadnˇe explicitní. Proces muže ˚ v pˇrípadˇe vˇetšího vlivu explicitních znalostí a jejich kombinace „pˇrerust“ ˚ do ˇ procesu Rešení problému. ˚ V procesech této kategorie bývají znalosti výstupem pouze zˇrídka. 5.8.2
Dokumentace
Bˇehem procesu˚ této kategorie dochází k vytvoˇrení zejména technické dokumentace. Muže ˚ se jednat napˇr. o dokumentaci k provozování služby, používání programu, funkˇcnosti systému, apod. Bˇehem tˇechto procesu˚ se uplatnují ˇ zejména tacitní, v menší míˇre i explicitní znalosti. Procesy této kategorie však mají za cíl pˇrímo vytváˇrení explicitních znalostí. Bˇehem tvorby však muže ˚ docházet i k obohacení tvurce ˚ o znalosti tacitní. ˇ 5.8.3 Rešení problému˚ V prubˇ ˚ ehu tohoto typu procesu˚ dochází k rˇ ešení vzniklých problému. ˚ Muže ˚ se jednat napˇr. o nalezení pˇríˇciny nedokonalé funkce systému, odstranˇení problému pˇri komunikaci se zaˇrízením, apod. Tento typ procesu˚ klade zvýšené nároky zárovenˇ jak na tacitní, tak i na explicitní ˇ znalosti. Rešitel problému vychází zejména z vlastních (tacitních) zkušeností a znalostí, popˇr. po konzultaci problému i ze zkušeností ostatních. Do procesu také zapojuje znalosti explicitní v podobˇe dokumentace nebo logu. ˚ Výstupem tˇech procesu˚ bývá zejména znalost tacitní v podobˇe získaných zkušeností, ponauˇcení ze vzniklého problému a nových znalostí získaných procesem internalizace. 5.8.4
Administrativní procesy
Tyto procesy jsou do urˇcité míry podobné s procesy kategorie Dokumentace. Hlavním rozdílem je však odlišná kategorie a použití výstupu˚ procesu. ˚ Konkrétnˇe jde napˇr. o procesy tvorby personálních ohodnocení, popisu˚ práce, zpracování výkazu˚ dohod, apod. Vstupem do tˇechto procesu˚ jsou zejména znalosti tacitní mimo jiné také v podobˇe dojmu˚ a zkušeností (personální ohodnocení) Výstupem jsou hlavnˇe znalosti explicitní. 5.8.5
Plánování
Bˇehem procesu˚ této kategorie dochází pˇredevším k plánování práce vývojového týmu na OVSS. Konkrétnˇe se jedná napˇr. o plánování aktuálního SCRUM sprintu, nebo plánování práce na aktuální den. 51
ˇ 5. A NALÝZA SOU CASNÉHO STAVU NA OVSS Z POHLEDU MANAGEMENTU ZNALOSTÍ
Vstup procesu˚ této kategorie tvoˇrí zejména znalosti tacitní, které jsou cˇ asto podloženy znalostmi explicitními. Výstupem jsou jak znalosti tacitní, tak znalosti explicitní. Tacitní znalosti vznikají jednak v prubˇ ˚ ehu plánovacích schuzek, ˚ kdy všichni úˇcastníci dostávají pˇrímou znalost o prubˇ ˚ ehu a obsahu aktuálního sprintu. Tacitní znalosti vznikají také na závˇer sprintu, kdy dochází k retrospektivˇe a jednotliví úˇcastníci se dˇelí o návrhy na další zlepšení do dalších sprintu. ˚ Explicitní znalosti vznikají napˇr. formálním zadáním a evidencí jednotlivých úkolu˚ v MS Team Foundation Serveru.
5.9
Analýza firemních procesu˚
Ve výše uvedených kapitolách jsem již nastínil nˇekteré hlavní procesy, které probíhají na OVSS. U nˇekterých jsem struˇcnˇe uvedl i jejich prubˇ ˚ eh. Pro vytvoˇrení celkového obrazu oddˇelení z pohledu jejich procesu˚ však pˇridávám ještˇe jejich pˇrehled, kde je každý proces doplnˇen také o KPI. Pro vˇetší rozsah a pˇrehlednost jsem vložil seznam procesu˚ do pˇrílohy D.
52
Kapitola
6
Stanovení strategie managementu znalostí na OVSS 6.1
Definice požadovaného stavu
Nˇekteré aspekty požadovaného stavu managementu znalostí na OVSS jsem již zmínil v pˇredchozích kapitolách. Zde bych chtˇel uvést kompletní výˇcet jak krátkodobých, tak dlouhodobých cílu˚ managementu znalostí na OVSS. Ke každému cíli uvádím také pˇrehled aktivit, jejíchž aplikací oddˇelení dosáhne požadovaného stavu. 6.1.1
Vytváˇrení znalostí
Oddˇelení bude mít k dispozici potˇrebné znalosti jak v jejich explicitní, tak tacitní formˇe pro provádˇení provozních cˇ inností. Bude vlastnit také znalosti pro krátkodobé i pro dlouhodobé plánování, které zajistí oddˇelení budoucnost a silné postavení v rámci Ústavu výpoˇcetní techniky. V rámci oddˇelení se budou také produkovat znalosti z aplikovaného výzkumu. Realizace Na tomto místˇe uvádím seznam aktivit, které pomužou ˚ dosáhnout požadovaného stavu v této oblasti. Jedná se zejména o: •
Aktivní vzdˇelávání pracovníku, ˚ poskytování školení
•
Dokumentace pracovních cˇ inností a postupu; ˚ zavedení odpovídající politiky
•
Zavedení prvku˚ Business intelligence pro analýzu, sledování a vyhodnocení soucˇ asných a budoucích trendu˚ chování infrastruktury a poskytovaných služeb
•
Identifikace výzkumných pˇríležitostí 53
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS •
6.1.2
Zapojení bakaláˇrských, magisterských a doktorských studentu˚ do oblastí aplikovaného výzkumu; vypsání témat závˇereˇcných prací; zárovenˇ objevování nových talentu˚ do rˇ ad zamˇestnancu˚ oddˇelení Uchování, šíˇrení a sdílení znalostí
Na oddˇelení bude existovat prostˇredí, které umožní efektivní šíˇrení znalostí mezi pracovníky jednak ve formˇe sociálních vazeb (zaškolení, mentorování, storytelling), tak i formou explicitní (e-learning, dokumentace, pˇrístup k logum ˚ a zdrojovým kódum). ˚ Externí subjekty budou mít stanoveny komunikaˇcní kanály s OVSS, které zefektivní a zjednoduší (automatizují) práci jak OVSS, tak samotným externím subjektum. ˚ Znalosti obecnˇe použitelné, získané bˇehem výzkumné cˇ innosti jsou dále efektivnˇe šíˇreny nejen mezi zamˇestnance OVSS, ale i dále formou výuky odborných pˇredmˇetu, ˚ publikací cˇ lánku, ˚ poskytování interních nebo komerˇcních školení, apod. Realizace •
Realizace centrálního intranetu oddˇelení, který bude plnit úˇcel pˇrehledného rozcestníku k požadovaným znalostem. Bude obsahovat znalosti v explicitní pˇrehledné a snadno pˇrístupné formˇe a zárovenˇ bude plnit integrátora znalostí z jiných systému. ˚
•
Zavedení DMS (Document Management System) pro správu dokumentu˚ a záznamu˚
•
Zavedení profilu˚ pracovníku˚ s definováním jejich pˇresných kompetencí, zodpovˇedností, znalostí a dovedností pro zefektivnˇení šíˇrení tacitních znalostí
•
Zavedení IM (Instant Messaging) nástroju˚ a stanovení jejich použití závaznou politikou pro celé oddˇelení.
6.1.3
Aplikace znalostí
Oddˇelení bude uchovávat znalosti, které mají možný potenciální dopad na cˇ innosti a výsledky oddˇelení, pˇrípadnˇe ÚVT, nebo celé MU. Získané znalosti budou použity pˇri provozních cˇ innostech, ale také dále aplikovány pˇri výzkumu a použity pro získání dalších znalostí. Realizace •
Zavedení robustního vyhledávání v uchovávaných znalostech za úˇcelem jejich použití.
•
V pˇrípadˇe rozsáhlých materiálu˚ k urˇcité problematice, zavést hodnocení uchovávaného obsahu
•
Navázání spolupráce s prumyslovými ˚ partnery pro pˇrípadné komerˇcní využití znalostí 54
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS 6.1.4
Posílení kultury oddˇelení
Kultura oddˇelení bude podporovat šíˇrení znalostí pomocí tzv. neuvˇedomˇelé cˇ innosti, kdy pracovníci mezi sebou šíˇrí a sdílejí znalosti neuvˇedomˇele a pˇrirozenˇe. Realizace •
Rozšíˇrení povˇedomí o podnikové strategii a strategii KM mezi zamˇestnanci
•
Podpora a propagace cˇ inností managementu znalostí od vrcholového vedení, kdy jsou aktivity KM brány jako pˇrirozená a automatická souˇcást práce zamˇestnancu˚
•
Podpora neformální komunikace a pracovního prostˇredí
•
Zavedení odmˇenovacího ˇ a motivaˇcního systému v oblasti managementu znalostí
6.2
Strategie managementu znalostí
V této kapitole uvádím vypracovanou strategii managementu znalostí OVSS. Strategie je také dostupná ve formˇe samostatného dokumentu. Více informací lze najít v pˇríloze C. 6.2.1
Shrnutí
Cílem OVSS je v souˇcasné dobˇe zvýšení operaˇcní kvality a kvality poskytovaných služeb. K dosažení tohoto cíle oddˇelení pomuže ˚ implementace managementu znalostí. Tento dokument shrnuje provedenou analýzu souˇcasného stavu z pohledu správy znalostí na OVSS, zejména se zamˇerˇ uje na nedostatky souˇcasného rˇ ešení. Dále strategie definuje hlavní výstupy implementace managementu znalostí. Jsou jimi posílení znalostní kultury oddˇelení, zvýšení kvality a znalostního kapitálu. Strategie také identifikuje klíˇcové pilíˇre, na kterých je management znalostí postaven. Jsou jimi vytváˇrení nových znalostí, jejich ukládání, sdílení mezi pracovníky a aplikace. Strategie také stanovuje, jak výše uvedených cílu˚ dosáhnout. V souˇcasnosti je kladen hlavní duraz ˚ na zavedení DMS (Document Management System), posílení znalostní kultury na oddˇelení, rozšíˇrení prvku˚ KM v oblasti help desku, nasazení systému˚ pro Business Intelligence a také širší podpora výzkumu. U tˇechto oblastí uvádí oˇcekávané výstupy a klíˇcové indikátory výkonnosti. 6.2.2
Cíl strategie managementu znalostí
Cílem strategie managementu znalostí je pˇredevším zajištˇení vyšší kvality, efektivnosti a konzistence pˇri poskytování služeb. Strategie si také klade za cíl zvýšení znalostního kapitálu OVSS. 6.2.3
Úˇcel a výstupy
Implementací strategie managementu znalostí se dosáhne tˇrí hlavních výstupu: ˚ 55
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS 1. Vytvoˇrení a posílení znalostní kultury oddˇelení 2. Zvýšení operaˇcní kvality a kvality poskytovaných služeb 3. Zvýšení znalostního kapitálu oddˇelení OVSS se stane oddˇelením, kde pravidelnˇe dochází k vytváˇrení znalostí, k jejich efektivnímu šíˇrení a sdílení a také úˇcelnému použití pro zvýšení jak operaˇcní kvality, tak kvality výstupu. ˚ Zamˇestnanci budou mít pˇrístup ke znalostem, které jim umožní efektivnˇeji provádˇet jak každodenní cˇ innosti, tak ke znalostem, které slouží ke krátkodobému a dlouhodobému strategickému plánování. Oddˇelení vytváˇrí také znalosti bˇehem aplikovaného výzkumu, které rozšiˇrují znalostní kapitál oddˇelení a mužou ˚ být dále použity ve vnitˇrním prostˇredí oddˇelení, šíˇreny a využity jak komerˇcnˇe, tak pro další vzdˇelávání nejen na Masarykovˇe univerzitˇe. ˇ 6.2.4 Rídící principy Relevance Uchovávané znalosti, zejména v jejich explicitní formˇe, musí být relevantní pro provádˇení cˇ inností nebo pro podporu rozhodování na oddˇelení OVSS. Musí být brán také ohled na fakt, že OVSS je souˇcástí ÚVT Masarykovy univerzity. Pˇridaná hodnota Uchovávané a zaznamenávané znalosti musí vytváˇret pˇridanou hodnotu nebo mít silný potenciál pro vytváˇrení pˇridané hodnoty v budoucnosti. 6.2.5
Shrnutí analýzy souˇcasného stavu
Souˇcasné zastaralé rˇ ešení v oblasti ukládání znalostí, dokumentace a záznamu˚ již nedostaˇcuje souˇcasným nárokum ˚ na rychlost, pˇrístupnost, kvalitu a efektivitu. Proto je nutné v této oblasti pˇrijít s novým rˇ ešením, které bude aktuálním nárokum ˚ vyhovovat. Oddˇelení se potýká také s nepˇríznivým pomˇerem mezi individuálními znalostmi zamˇestnancu˚ a explicitními znalostmi dostupnými všem zamˇestnancum. ˚ Z tohoto duvodu ˚ je žádoucí pˇristoupit k vytváˇrení explicitních znalostí, které budou efektivnˇe sdíleny mezi zamˇestnanci s pomocí nové technické infrastruktury. Tato infrastruktura bude tvoˇrit jednotné integrované místo, odkud se lze dostat ke všem duležitým ˚ znalostem, dokumentacím, logum, ˚ návodum, ˚ zkušenostem z pˇredešlých projektu, ˚ apod. 6.2.6
Strategické pilíˇre managementu znalostí
Zamˇerˇ ení na vytváˇrení znalostí Prvním pilíˇrem strategie je zamˇerˇ ení oddˇelení na vytváˇrení znalostí, zejména jejich explicitní podoby. Tato explicitní podoba bude umožnovat ˇ lepší šíˇrení znalostí mezi zamˇestnanci a zejména posílení znalostního kapitálu oddˇelení. Tímto zárovenˇ dojde ke snížení rizika pˇrerušení bezproblémového chodu oddˇelení v pˇrípadˇe nedostupnosti klíˇcových zamˇestnancu. ˚ Vytváˇrení znalostí bude mít dále pozitivní dopad na kvalitu a zejména konzistenci poskytování služeb. 56
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS Znalosti by nemˇely být na oddˇelení vytváˇreny pouze zamˇestnanci, ale mˇelo by také dojít k produkci dalších znalostí prostˇrednictvím výzkumu.
Uchování, pˇrenos a sdílení znalostí Prioritou oddˇelení je také zajištˇení efektivního pˇrenosu znalostí a to jak v jejich explicitní formˇe, tak podpora šíˇrení znalostí a zkušeností pˇrímou formou interakce mezi pracovníky. V souˇcasné dobˇe na oddˇelení neexistuje jednotná technická platforma, která by umožnila sdílení, vyhledávání a tˇrídˇení znalostí. Tuto technickou platformu je tˇreba v blízké dobˇe vytvoˇrit. Sama o sobˇe ale tato platforma neˇreší problém pˇrenosu a sdílení znalostí. Je potˇreba vytvoˇrit na oddˇelení patˇriˇcné procesy a kulturu, která bude podporovat vytváˇrení znalostí, jejich sdílení mezi zamˇestnanci a efektivní použití.
Použití znalostí Správné a efektivní použití znalostí je jedním z klíˇcových aspektu˚ managementu znalostí. Oddˇelení muže ˚ vlastnit velké množství znalostí, které je však teoreticky bezcenné, když je nikdo neumí vyhledat a správnˇe a efektivnˇe použít, pˇrípadnˇe vubec ˚ neví o jejich existenci. V pˇrípadˇe explicitních znalostí se tu jedná zejména o implementaci silného vyhledávání mezi již uchovávanými znalostmi. Na oddˇelení musí existovat mimo jiné také procesy, které budou podporovat myšlenku trvalého managementu znalostí. Tyto procesy mají za úkol pˇred zaˇcátkem urˇcité cˇ innosti/projektu zmapovat dostupné znalosti z pˇredcházejících akcí a tyto pˇredešlé znalosti aplikovat v plánované cˇ innosti/projektu. Tímto dochází ke zvýšení operaˇcní a produkˇcní kvality a efektivnosti a následnˇe ke zvýšení kvality výsledných poskytovaných služeb.
6.2.7
Implementace
Pro dosažení stanovených cílu˚ managementu znalostí je nutné pˇristoupit k implementaci doporuˇcených systému˚ a politik, které jsou struˇcnˇe popsány v následujících podkapitolách. Možné implementaˇcní okruhy jsou zárovenˇ seˇrazeny podle priority, pˇriˇcemž v nejbližší dobˇe doporuˇcuji zaˇcít s nasazením CMS. U každého okruhu jsou navíc uvedeny jeho hlavní výstupy a také výˇcet KPI (Key Performance Indicator), podle kterých je možné u dané oblasti mˇerˇ it její výkonnost a tím také pˇrínosy pro OVSS. Doporuˇcené implementaˇcní okruhy jsou navrženy v dobˇe vzniku této diplomové práce. Je možné, že v prubˇ ˚ ehu cˇ asu dojde k pˇrehodnocení tˇechto okruhu˚ nebo k jejich obohacení o nová témata podle aktuálních potˇreb a požadavku˚ OVSS. Tímto také doporuˇcuji tuto strategii pˇrehodnotit podle potˇreby v prubˇ ˚ ehu nˇekteré z dalších iterací metodiky, nejpozdˇeji však do 2 let. 57
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS Zavedení CMS Jelikož oddˇelení v souˇcasné dobˇe potˇrebuje funkˇcní systém pro správu obsahu, dokumentu˚ a záznamu˚ (Content Management System), je nutné takový systém nasadit co nejdˇríve. Mˇel by ve zkratce umožnovat ˇ spravovat dokumenty, záznamy, a minimálnˇe obsahovat wiki nebo snadnou tvorbu webových stránek. Systém by mˇel také podporovat verzování dokumentu˚ a workflow management. Témˇerˇ nutností je také možnost pˇrístupu z míst mimo univerzitu a pomocí mobilních zaˇrízení. Dále je vhodné, aby v systému CMS bylo integrováno výkonné vyhledávání. Kromˇe vyhledávání mezi dokumenty a ostatním explicitním obsahem je také možné vyhledávat mezi znalostmi, které vlastní i jiné osoby. V tomto pˇrípadˇe si lze pomoci implementací tzv. expertními žlutými stránkami (expert yellow pages), kde jsou u každého zamˇestnance spolu s jeho osobním profilem také uvedeny znalosti a dovednosti, kterými disponuje. Znalosti dalších osob je možná efektivnˇe využít napˇr. pˇri brainstormingu, asistenˇcní 1 , apod. schuzce ˚ Výstupy: •
systematická a centrální správa dokumentu, ˚ záznamu˚ a webu˚ s možností verzování
•
pˇrehledné a systematické uchovávání explicitních znalostí
•
efektivní a rychlé vyhledávání mezi znalostmi
•
možnost aplikace schvalovacích procesu˚ (napˇr. dovolené zamˇestnancu, ˚ schvalování dokumentu) ˚ KPI:
•
používanost CMS systému [pˇrístupy/ˇcas], [ˇcetnost vyhledávání], [objem uložených dat]
•
ohodnocení pˇrínosnosti systému pro uživatele (dotazník)
•
reálná dostupnost systému [%]
•
spolehlivost systému [poˇcet hlášených problému/ˇ ˚ cas]
•
hodnocení uloženého obsahu uživateli (Jak byla poskytnutá informace užiteˇcná? Pomohla vyˇrešit problém?)
Explikace znalostí Na základˇe potˇreb oddˇelení bude vhodné v nˇekteré z dalších iterací pˇrevést klíˇcové implicitní znalosti oddˇelení na explicitní, které budou jednodušeji pˇrístupné pro další zamˇestnance a zárovenˇ obohatí znalostní kapitál oddˇelení. Strategicky a provoznˇe duležité ˚ 1. Zjednodušenˇe jde o schuzku ˚ nebo pracovní semináˇr, kam jsou pozvaní lidé z jiných organizací nebo skupin, aby se podˇelili o své zkušenosti a poznatky s týmem, který žádá o pomoc napˇr. ohlednˇe urˇcitého projektu. Žadatel nechce pomoci fyzicky, ale chce poradit [25].
58
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS znalosti, které jsou v souˇcasné dobˇe nutné pro chod oddˇelení, jsou pouze v hlavách konkrétních zamˇestnancu. ˚ Velmi duležité ˚ v tomto smˇeru je, aby požadavek na explikaci byl pˇrijat zamˇestnanci hladce jako souˇcást jejich pracovní náplnˇe a aby u nich nedošlo k podezˇrení na jejich pˇrípadnou snadnou nahraditelnost a k následné neochotˇe sdílet klíˇcové znalosti nutné pro úspˇech celého oddˇelení. Výstupy: •
rozšíˇrení množství explicitních znalostí
•
zastupitelnost jednotlivých zamˇestnancu˚
•
jednoduché šíˇrení explicitních znalostí
•
zvýšení znalostního kapitálu organizace KPI:
•
pˇresnost a rozsah poskytnutých informací [množství explicitních informací/pracovní pozice], [míra detailu (nutné zavést stupnici s popisem úrovní)]
•
Pomˇer zaznamenaných explicitních znalostí k celkovému okruhu znalostí nutných pro vykonávání pracovní pozice [%]
Posílení znalostní kultury Na oddˇelení je tˇreba vytvoˇrit takovou kulturu, která bude pˇríznivá k vytváˇrení, šíˇrení a aplikování znalostí mezi zamˇestnanci. Na oddˇelení by nemˇelo docházet ke zbyteˇcnému obvinování ˇ a šíˇrení negativní atmosféry. Vedení naopak ocení duvˇ ˚ eru, kooperaci a sdílení znalostí mezi zamˇestnanci, jde v tomto smˇeru pˇríkladem. Management znalostí by se mˇel na oddˇelení stát tzv. neuvˇedomˇelou kompetencí. Výstupy: •
zlepšení spolupráce a výmˇeny znalostí mezi zamˇestnanci
•
pˇrístup ke znalostem jako k cennému aktivu organizace
•
rychlejší a efektivnˇejší rˇ ešení problému˚ KPI:
•
osvojení novˇe zavedené technologie u konkrétních lidí [dny]
•
spokojenost zamˇestnancu˚ se spoluprací s ostatními zamˇestnanci (mˇerˇ eno formou dotazníku)
•
množství informací a znalostí oznaˇcených jako duvˇ ˚ erné (confidential), pˇrípadnˇe vyššími stupni utajení 59
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS KM v oblasti help desku Pro uživatele používající služby provozované oddˇelením je help desk kontaktním místem, kde mužou ˚ klást otázky, hlásit problémy cˇ i nedostupnost služby. Help desk tímto tvoˇrí významnou souˇcást oddˇelení, které pˇrispívá mimo jiné ke spokojenosti uživatelu˚ a celkové kvalitˇe služby. Z tohoto duvodu ˚ je tˇreba rozšíˇrit a zefektivnit cˇ innosti help desku z pohledu reportingu problému, ˚ jejich trackingu, vˇetší možnosti poskytovaných informací a jejich konzistence. Výhodou je také dostupnost znalostní báze pro koncové uživatele, která snižuje poˇcet požadavku˚ rˇ ešených samotným help deskem. Výstupy: •
zkrácení prumˇ ˚ erné doby potˇrebné pro vyˇrešení požadavku, incidentu
•
snížení poˇctu obsloužených požadavku, ˚ dotazu˚
•
konzistence poskytovaných informací
•
zvýšení poˇctu úspˇešnˇe vyˇrešených incidentu˚ na úrovni help desku
•
zvýšení spokojenosti uživatelu˚ KPI:
•
prumˇ ˚ erná délka hovoru operátoru˚ help desku [sekundy]
•
prumˇ ˚ erné množství obsloužených požadavku˚ za den [požadavky /den]
•
množství informací dostupných v Knowledge base [MB]
•
poˇcet úspˇešnˇe vyˇrešených incidentu˚ operátoru˚ help desku k celkovému poˇctu hlášených incidentu˚ [%]
•
spokojenost uživatelu˚ (mˇerˇ eno napˇr. formou dotazníku)
Podpora výzkumu na OVSS Pro podporu vytváˇrení nových znalostí lze také využít studenty univerzity a zapojit je do výzkumných cˇ inností na oddˇelení. Silný potenciál se nachází ve studentech bakaláˇrských a magisterských programu. ˚ Vzbudit jejich zájem je napˇr. možné vypsáním zajímavého tématu závˇereˇcné práce prostˇrednictvím informaˇcního systému univerzity. Tento zámˇer zapadá také do plánu dˇekana Fakulty informatiky MU doc. RNDr. Michala Kozubka, Ph.D. ohlednˇe rozšíˇrení nabízených témat o témata mimofakultních subjektu˚ [33]. Možná témata závˇereˇcných prací se otvírají napˇr. v následujících oblastech: •
Management znalostí v oblasti help desku
•
Integrace dílˇcích systému˚ a znalostí pro získání nových komplexních znalostí
•
Business Intelligence
•
Vliv organizaˇcní kultury na management znalostí 60
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS V pˇrípadˇe, že se najde i dostateˇcnˇe široké a komplexní téma, je možné do výzkumu zapojit i doktorandské studenty. Výstupy: •
Získání cenných znalostí, informací a výsledku˚ studenty, které by byly jen tˇežko dosažitelné zamˇestnanci oddˇelení pˇri zachování souˇcasných nákladu˚
•
Pˇrístup k talentovaným studentum ˚ univerzity KPI:
•
Poˇcet vypsaných témat závˇereˇcných prací oddˇelením OVSS
•
Poˇcet úspˇešnˇe obhájených závˇereˇcných prací za semestr vedených pracovníky OVSS
•
Pˇrínos výsledku˚ práce [uspoˇrené zdroje], [penˇežní pˇrínos], [vˇedecký pˇrínos]
Rozšíˇrení prvku˚ Business Intelligence Zejména v oblasti poskytování služeb lze využít prvku˚ business intelligence (BI) pro získání duležitých ˚ informací a znalostí ohlednˇe poskytovaných služeb, chování zákazníku, ˚ stavu˚ systému, ˚ apod. Hodnota tˇechto systému˚ se dále zvyšuje možností predikovat chování sledovaných systému˚ a na základˇe této znalosti být vˇcas pˇripraven na budoucí situace. Tyto systémy neslouží jen k získávání strategických znalostí, ale také k pˇrehlednému operaˇcnímu výstupu a vizualizaci dat, které poslouží k následnému vytváˇrení jak tacitních, tak explicitních znalostí. V tomto smˇeru se nabízí analyzování dostupných technologií BI vhodných pro nasazení na OVSS, pˇrípadnˇe navázání další úzké spolupráce s komerˇcními subjekty a jejich technologiemi. Výstupy: •
Pˇrehledné zobrazování výsledku˚ a statistik monitoringu systému, ˚ dat a procesu˚ v reálném cˇ ase
•
Predikování chování uživatelu, ˚ systému˚ a nástroju˚
•
Pˇrístup k výsledkum ˚ a statistikám pro následnou optimalizaci systému, ˚ procesu˚ a nástroju˚
•
Rychlejší rˇ ešení komplexních problému˚ využitím zpracovaných dat systému˚ BI KPI:
•
poˇcet nových mˇerˇ ených veliˇcin a parametru˚
•
poˇcet provedených optimalizací na základˇe výsledku˚ z BI
•
uspoˇrení nákladu/zdroj ˚ u/ˇ ˚ casu vlivem BI [Kˇc], [FTE] 61
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS 6.2.8
Monitorování a vyhodnocení
Tyto cˇ innosti lze rozdˇelit do 2 skupin: 1. Monitorování a vyhodnocení nasazovaných projektu˚ 2. Prubˇ ˚ ežné monitorování a vyhodnocení již zavedených cˇ inností KM Monitorování a vyhodnocování nasazovaných projektu˚ V této skupinˇe platí principy obecného monitoringu a vyhodnocování projektu. ˚ Jedná se zejména o monitoring plnˇení plánu projektu, identifikace pˇrípadných zpoždˇení, pˇreplánování, monitorování využití zdroju, ˚ apod. Na konci projektu je žádoucí provést vyhodnocení projektu a vypracovat závˇery, které mužou ˚ být pˇrínosné pro použití v prubˇ ˚ ehu dalších projektu˚ (lessons learned). Za tyto aktivity je vˇetšinou zodpovˇedný projektový manager. Prubˇ ˚ ežné Monitorování a vyhodnocení managementu znalostí Pro prubˇ ˚ ežné vyhodnocení výsledku˚ managementu znalostí na OVSS je možné použít tyto pˇrístupy: •
Cenový pohled – množství zdroju, ˚ penˇez, které se ušetˇrily vlivem nasazení KM; pomˇer množství práce, které se vykonalo s pomocí KM/množství práce, které by se muselo vykonat bez zavedení KM
•
Pohled na pˇríjmy – jaký mˇel KM podíl na ziscích spoleˇcnosti?; Jak pˇrispˇel k udržení zákazníku˚ a jejich spokojenosti?
V pˇrípadˇe monitorování nasazovaných rˇ ešení KM jsou KPI již uvádˇená u každé oblasti v cˇ ásti implementace tohoto dokumentu strategie. Dále se muže ˚ pˇristoupit k monitorování tˇechto KPI: •
index použití intranetu [poˇcet zobrazených stránek/den]
•
úspˇešnost zavedení projektu˚ KM [%]
•
poˇcet návrhu˚ na rozšíˇrení a doplnˇení obsahu [poˇcet návrhu/mˇ ˚ esíc]
•
spokojenost s pˇredmˇety vyuˇcovanými zamˇestnanci OVSS [anketa IS]
•
cˇ etnost zmˇen zamˇestnaneckých profilu˚ (expert yellow pages) [všechny zmˇeny/mˇesíc], [zmˇeny/zamˇestnanec/mˇesíc]
6.2.9
Rizika
V následující tabulce 6.1 jsou identifikována hlavní rizika implementace managementu znalostí na OVSS spolu s opatˇreními, které povedou k jejich zmírnˇení [30].
62
6. S TANOVENÍ STRATEGIE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ NA OVSS Rizikový faktor Ztracení zájmu o integraci KM na oddˇelení
Sdílení znalostí na oddˇelení je nedostateˇcné
Znalosti zachycené a sdílené nejsou dále používány
Selhání pˇri fázi Nasazení
Opatˇrení pro zmírnˇení rizika • Vedení bude dostateˇcnˇe propagovat iniciativu KM, jakožto cestu ke zlepšení operaˇcní kvality a kvality poskytovaných služeb. • Detailní seznámení zamˇestnancu˚ se strategií managementu znalostí. • Strategie urˇcuje mechanismy pro uchovávání a sdílení znalostí. • Ve strategii jsou zmínˇeny faktory, které nepˇríznivˇe ovlivnují ˇ sdílení znalostí. • Strategie urˇcuje technické mechanismy, které podporují využití zaznamenaných znalostí. • Strategie také zminuje ˇ duležitost ˚ uchovávat relevantní znalosti, které mají navíc potenciální pˇridanou hodnotu ˇ • Rízení projektu nasazení zkušeným projektovým managerem • Dukladná ˚ identifikace potˇrebných schopností, znalostí a zkušenosti cˇ lenu˚ implementaˇcního týmu • Výbˇer cˇ lenu˚ týmu na základˇe stanovených potˇrebných schopností, znalostí a zkušeností
Tabulka 6.1: Rizikové faktory implementace managementu znalostí 6.2.10 Závˇer strategie managementu znalostí Management znalostí hraje velmi duležitou ˚ roli v realizaci strategie a cílu˚ oddˇelení OVSS v podobˇe zvýšení operaˇcní kvality a kvality poskytovaných služeb. Pˇrispívá navíc ke zvýšení znalostního kapitálu oddˇelení. Strategie v tomto ohledu identifikuje klíˇcové pilíˇre managementu znalostí a urˇcuje duležité ˚ kroky pro implementaci managementu znalostí na oddˇelení OVSS. Tyto oblasti implementace také obohacuje o oˇcekávané výstupy a zejména o KPI, díky kterým lze mˇerˇ it výkonnost a efektivitu managementu znalostí na OVSS.
63
Kapitola
7
Analýza a otestování systému pro CMS 7.1
Požadavky na CMS systém
7.1.1
Sestavení požadavku˚
Na základˇe navrhované strategie managementu znalostí na OVSS rozhodlo vedení o nasazení CMS. Spolu s Martinem Osovským a Janem Pavloviˇcem jsme stanovili konkrétní požadavky na tento systém. Stanovení požadavku˚ probíhalo formou brainstormingu. Pro každý požadavek jsme navíc zvolili jeho prioritu podle metodiky MoSCoW.
7.1.2
Metodika MoSCoW
Jedná se o metodiku pro stanovení priorit požadavku, ˚ která je používána pˇri analýze a vývoji softwaru pro porozumˇení duležitosti ˚ doruˇcení každého požadavku všemi zúˇcastnˇenými stranami projektu. Metodika MoSCoW stanovuje tyto základní priority: •
M – MUST – popisuje požadavky, které musí být finálovým rˇ ešením naplnˇeny, aby toto rˇ ešení bylo považováno za úspˇešné.
•
S – SHOULD – popisuje požadavky vysoké priority, které by mˇely být finálním rˇ ešením uspokojeny.
•
C – COULD – stanovuje požadavky, které jsou považovány za žádoucí, ale ne za nezbytné.
•
W – WON’T – definuje požadavky, na kterých se zúˇcastnˇené strany domluvily, že nebudou v souˇcasné dobˇe implementovány, ale budou brány v úvahu do budoucna [11]. 64
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS 7.1.3
Seznam požadavku˚
ID
Požadavek
Popis
M1
Úložištˇe pro dokumenty a záznamy Podpora pro workflow dokumentu˚
služba bude umožnovat ˇ ukládat, organizovat a archivovat dokumenty a záznamy služba bude umožnovat ˇ správu workflow dokumentu˚ s možností obˇehu, schvalování a pˇripomínkování dokumentu˚ služba nabízí možnost nastavení oprávnˇení pro celé skupiny nebo uživatele k jednotlivým dokumentum ˚ a webovému obsahu s vyšší úrovní granularity služba bude umožnovat ˇ snadné vytváˇrení webových stránek pomocí WISIWIG editoru a nabízet prostor k jejich uložení, aby byly pˇrístupné z internetu. Zárovenˇ bude nabízet možnost plného pˇrizpusobení ˚ vzhledu webu a možnost integrace aktivních prvku˚ (tabulky, grafy, animace, apod.). služba bude umožnovat ˇ práci s e-maily, kontakty a kalendáˇrem pomocí webového rozhraní s možností napojení na desktopové aplikace a jejich plné synchronizace (Mozilla Thunderbird, MS Outlook) služba bude provozována ve veˇrejném cloudu u poskytovatele a pˇrístupná pˇres webový prohlížeˇc jak pro uživatele, tak pro administrátory v pˇrípadˇe placené verze je vyžadována garantovaná dostupnost služby minimálnˇe 99,9 % služba bude umožnovat ˇ pˇrístup alesponˇ k základním službám (e-mail, kalendáˇr, kontakty) pˇres mobilní zaˇrízení s operaˇcními systémy iOS, Android a Windows Phone 7 DMS bude umožnovat ˇ práci s dokumenty a záznamy offline (pomocí lokální kopie a pozdˇejší synchronizace se službou) služba bude nabízet integraci s Active Directory a umožnovat ˇ jednotné pˇrihlášení ke všem webovým službám a vzájemnou synchronizaci uživatelu˚ možnost verzování dokumentu˚ a obsahu s možností vrátit se jednoduše k jakékoli pˇredchozí verzi možnost online komunikace prostˇrednictvím nástroje pro instant messaging s možností hromadných chatu˚ a zobrazováním stavu uživatele v systému bude možné uchovávat metadata k dokumentum, ˚ záznamum ˚ a webovému obsahu s možností vyhledávání podle klíˇcových slov služba bude umožnovat ˇ souˇcasnou práci na jednom dokumentu více lidem, kteˇrí k nˇemu mužou ˚ pˇristupovat jak pomocí aplikace MS Office, tak pomocí webového editoru
M2
M3
Úrovnˇe oprávnˇení k dokumentum ˚ a webovému obsahu
M4
Správa webového obsahu
M5
E-mail s webovým rozhraním a kalendáˇrem
M6
Provoz cloudu
M7
Maximální dostupnost a spolehlivost Pˇrístup pomocí mobilních zaˇrízení
M8
služeb
ve
veˇrejném
M9
Práce s dokumenty off-line
M10
Integrace s AD
S1 S2
Verzování dokumentu˚ a záznamu˚ Instant messaging
S3
Vyhledávání obsahu podle klícˇ ových slov
S4
Souˇcasná práce na jednom souboru
pokraˇcování tabulky na další stranˇe 65
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS pokraˇcování tabulky z pˇredchozí strany ID S5 C1
Požadavek API pro úložištˇe dokumentu, ˚ email a kalendáˇr Wiki
W1
Napojení na další systémy
7.2
Popis služba bude umožnovat ˇ pˇrístup k API pro úložištˇe dokumentu, ˚ e-mail a kalendáˇr služba bude nabízet možnost provozovat wiki s nastavením pˇrístupových práv pro cˇ tení a editaci obsahu služba bude v budoucnu umožnovat ˇ napojení na další informaˇcní systémy (spisová služba, Team Foundation Server, aj.)
Analýza služeb poskytující CMS
Na základˇe výše uvedených požadavku˚ jsem provedl zmapování všech dostupných systému˚ a služeb mající potenciál naplnit co nejvˇetší poˇcet požadavku. ˚ Podle požadavku M6 (MUST) však zákazník požaduje, aby systém bˇežel ve veˇrejném cloudu. Z tohoto požadavku vyplývá, že se množina vhodných kandidátu˚ zužuje pouze na nabízené služby ostatních stran provozujících CMS v cloudu. Na základˇe tohoto omezení jsem vybral tyto kandidáti pro podrobnou analýzu: •
Google Apps
•
IBM Lotus Live
•
Microfoft Office 365
Každou jednotlivou službu jsem podrobnˇe analyzoval. Výstupy obsahovaly popis jednotlivých cˇ ástí nabízených rˇ ešení, jejich duležité ˚ rysy a parametry, ceník služeb s ohledem na fakt, že OVSS je jedním z oddˇelení Masarykovy univerzity, systémové požadavky a odkazy na informaˇcní zdroje. Dále bych krátce pˇredstavil jednotlivá analyzovaná rˇ ešení. 7.2.1
Google Apps
O službˇe Google Apps se skládá z tˇechto jednotlivých služeb, ke kterým uvádím struˇcný popis jejich vlastností: •
Gmail – e-mailová schránka ve verzi pro vzdˇelávací organizace o velikosti pˇres 7,6 GB1 pro každého uživatele , rychlé vyhledávání e-mailu, ˚ výkonný spam filtr
•
Kalendáˇr – služba pro správu agendy, plánování, sdílení online kalendáˇru˚ s integrací do Gmailu
•
Dokumenty (Docs) – ukládání dokumentu, ˚ tabulek a prezentací s možností upravovat jeden dokument více uživateli zároven, ˇ správa oprávnˇení k pˇrístupu k souborum ˚
1.
Hodnota se nepˇretržitˇe zvyšuje. Aktuální velikost lze najít napˇr. zde: mail.google.com/
66
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS •
Skupiny – sdružení uživatelu˚ do skupin pro snadnˇejší sdílení kalendáˇru, ˚ dokumentu, ˚ webu˚ cˇ i videí se spolupracovníky
•
Weby – možnost snadno vytváˇret bez znalosti jazyka HTML bezpeˇcné webové stránky pro intranety a týmové projekty
•
Videa – hostování a vysílání videí bez zbyteˇcného sdílení pomocí e-mailu [10]
Verze služby Pro malé firmy do 10 zamˇestnancu˚ nabízí Google verzi Google Apps. Tato základní verze obsahuje všechny základní aplikace jako jsou Gmail, Kalendáˇr, Docs a Sites. V této verzi není dostupná 25 GB e-mailová schránka pro každého uživatele, 99.9 % dostupnost, podpora skupin a nˇekteré další funkce. Google Apps je zdarma. Pro organizace všech velikostí je nabízena verze Google Apps for Business, která rozšiˇruje Google Apps o již zminované ˇ funkce, které v Google Apps chybí. Jsou jimi kromˇe jiných 99.9 % dostupnost, 25 GB schránka pro všechny uživatele, pˇrístup pomocí mobilních zaˇrízení BlackBerry. Verze Apps for Business stojí 5 USD na uživatele za mˇesíc. Google pamatuje také na vzdˇelávací a neziskové organizace, státní správu a poskytovatele internetových služeb. Google Apps je pro tyto organizace podobná verzi pro firmy, obsahuje prakticky stejnou rˇ adu služeb s drobnými omezeními (napˇr. menší prostor pro ukládání e-mailu). ˚ Je zachována i garantovaná dostupnost 99.9 %. Služby jsou v tˇechto verzích zdarma, v pˇrípadˇe státních úˇradu˚ s více než 3000 uživateli je nabízena 40 % sleva [10]. 7.2.2
IBM Lotus Live
O službˇe Lotus Live je balíˇckem cloudových služeb pro spolupráci od Lotus Software – divize spoleˇcnosti IBM. Poskytuje jakémukoli podniku potˇrebné nástroje pro sofistikovanˇejší spolupráci s klienty a partnery. Služba Lotus Live se skládá z následujících komponent, které lze kombinovat a skládat do balíˇcku: ˚ •
LotusLive iNotes – webová služba nabízející e-mail a kalendáˇr. Pro pˇrístup k poštˇe lze také využít protokoly POP nebo IMAP. Každá schránka má kapacitu 25 GB k dispozici je integrovaný spam filtr.
•
LotusLive Notes – je obdoba služby Lotus Notes, ale v hostované podobˇe. Zákazník tedy používá lokálnˇe instalované Lotus Notes a pˇripojuje se k Lotus Domino serveru hostovaném a spravovaném IBM.
•
LotusLive Meetings – pokroˇcilá webová služba pro správu schuzek, ˚ sdílení prezentací cˇ i aplikací. Služba dále umožnuje ˇ provozovat telekonference nebo videokonference. 67
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS •
LotusLive Connections – on-line služba pro sociální sítˇe a spolupráci. Nabízí 5 GB úložného prostoru pro sdílení dokumentu, ˚ rychlé zasílání zpráv, tvorbu dotazníku˚ a jejich sdílení a vytváˇrení grafu˚ nad datovými sadami a jejich sdílení s ostatními.
•
LotusLive Events – je on-line služba pro správu on-line událostí, vˇcetnˇe plnohodnotné služby webových konferencí. LotusLive Events poskytuje veškeré nástroje potˇrebné ke správˇe registrací, hostování události a zpracování analýzy po události. Obsahuje všechny funkce služby LotusLive Meetings.
•
LotusLive Engage – služba funkˇcnˇe podobná službˇe LotusLive Connections navíc doplnˇená o správu webových schuzek ˚ [2] [1].
LotusLive Labs dále nabízí možnost si vyzkoušet nové funkce, které jsou v beta verzi a ještˇe nejsou souˇcástí LotusLive. Mezi tˇemito funkcemi je v souˇcasné dobˇe také LotusLive Symphony, která umožnuje ˇ on-line editaci textových a tabulkových souboru˚ i více lidem zároven. ˇ 7.2.3
Microsoft Office 365
O službˇe Spoleˇcnost Microsoft dˇelí své rˇ ešení Office 365 do 4 hlavních cˇ ástí. Prvním je Microsoft Exchange Online, což je obdoba e-mailového a groupwarového serveru od Microsoftu. Stejnˇe jako jeho dedikovaná verze nabízí Exchange online správu elektronické pošty, kalendáˇre a kontaktu. ˚ K emailové schránce standardnˇe o velikosti 25 GB se lze pˇripojit pomocí desktopové verze aplikace Outlook, pomocí webového rozhraní nebo pˇres mobilní zaˇrízení podporující rozhraní ActiveSync. Microsoft SharePoint Online je další z technologií Office 365. Je to obdoba dedikovaného rˇ ešení Microsoft SharePoint Server 2010, s kterým má spoleˇcnou vˇetšinu funkcí. Patˇrí mezi nˇe primárnˇe ukládání dokumentu˚ a jejich management, vyhledávání, apod. Dále nabízí funkce správy týmových a komunitních webu, ˚ osobních stránek, které obohacuje o správu pˇrístupu˚ na úrovni jednotlivých dokumentu. ˚ Jednotlivé dokumenty lze ukládat pˇrímo z aplikací Office nebo pˇres webové rozhraní. Microsoft dále v rˇ ešení Office 365 nabízí nástroj pro instant messaging a audio a video hovory nazývaný Microsoft Lync Online. Dále nástroj umožnuje ˇ poˇrádání konferencí a sdílení pracovní plochy. Je dostupný pouze v podobˇe nainstalované lokální verze, není tedy provozovaný ve veˇrejném cloudu. Pˇri využití vyšších plánu˚ je dostupná také kompletní kanceláˇrská sada nástroju˚ Microsoft Office Professional Plus obsahující známé nástroje jako je Microsoft Word, Excel, PowerPoint, OneNote a Access [17]. Plány Microsoft nabízí službu Office 365 v nˇekolika verzích - plánech. První plán (P) je dostupný pro menší firmy do 25 zamˇestnancu˚ a jeho cena je 5,25 A C za uživatele na mˇesíc. Druhá skupina plánu˚ (E1 – E4) je vhodná pro stˇrední a velké spoleˇcnosti a nabízí se od 68
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS 9 – 25,50 A C za uživatele na mˇesíc. Microsoft také nabízí plán pro akademické a vzdˇelávací organizace, který je obdobou plánu E3 pro velké podniky. Vybrané parametry MS Office 365 •
všechny zmínˇené plány zahrnují dostupnost 99.9 % s finanˇcnˇe zajištˇenou smlouvou o úrovni služeb (SLA)
•
pokroˇcilejší plány zahrnují navíc neomezený prostor pro ukládání e-mailu˚
•
maximální velikost pˇrílohy e-mailu je 35 MB
•
pro podnikové dokumenty je nabízen prostor 10 GB + 500MB na každého uživatele
•
maximální velikost vloženého souboru je 250 MB
•
možnost práce se soubory MS Office off-line a následné automatické synchronizace
•
pˇridání vlastní domény pro e-mail, Lync a SharePoint [12][3]
7.3
Výbˇer vhodného rˇešení
7.3.1
Popis hodnotící metodiky
Pro každé rˇ ešení (Apps, Office 365 a LotusLive) byl ke každému požadavku pˇriˇrazen koeficient, který urˇcuje, jak dané rˇ ešení splnuje ˇ daný požadavek. Koeficient je v rozmezí 0–1, pˇriˇcemž používám 2 mezihodnoty: 0,5 a 0,66. Hodnota 0,5 oznaˇcuje cˇ ásteˇcné naplnˇení požadavku, hodnota 0,66 je použita u požadavku M8, kdy rˇ ešení vyhovuje dvˇema ze tˇrí možných mobilních platforem. Ve výpoˇctu jsou také zohlednˇeny jednotlivé váhy skupin požadavku˚ MUST, SHOULD, COULD a WON’T tak, že sousední skupina je vzdálena dvojnásobkem hodnoty od skupiny pˇredcházející. Tento vzájemný vztah lze také vyjádˇrit pomocí matematického vztahu: kM U ST k = 2 ∗ kSHOU LDk = 4 ∗ kCOU LDk = 8 ∗ kW ON 0 T k
(7.1)
Pro výpoˇcet výsledné hodnoty, která urˇcuje, z kolika procent dané rˇ ešení vyhovuje požadavkum ˚ (suitability), jsem použil vztah: PN suitability =
i=1 P N
p i ∗ vi
j=1 pj
∗ 100
[%]
(7.2)
kde p je priorita podle metodiky MoSCoW ohodnocená podle vztahu 7.1 a v je koeficient splnˇení požadavku i který ∈< 0, 1 > 69
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS
ID
Požadavek
M1
Úložištˇe pro dokumenty a záznamy Podpora pro workflow dokumentu˚ Úrovnˇe oprávnˇení k dokumentum ˚ a webovému obsahu Správa webového obsahu E-mail s webovým rozhraním a kalendáˇrem Provoz služeb ve veˇrejném cloudu Maximální dostupnost a spolehlivost Pˇrístup pomocí mobilních zarˇ ízení Práce s dokumenty off-line Integrace s AD Verzování dokumentu˚ a záznamu˚ Instant messaging Vyhledávání obsahu podle klíˇcových slov Souˇcasná práce na jednom souboru API pro úložištˇe dokumentu, ˚ e-mail a kalendáˇr Wiki Napojení na další systémy Celkovˇe vyhovuje [%]
M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 S1 S2 S3 S4 S5 C1 W1
Google Apps
LotusLive
MS Office 365
1
1
1
0,5
0
1
0,5
0,5
1
0,5 0,5
0 1
1 1
1
1
1
1
0
1
0.66
0.66
1
0,5 1 1
0,5 1 1
1 1 1
1 1
1 0,5
1 1
1
1
1
1
1
1
1 0,5 77,4
0 0,5 61,9
1 0,5 99,5
Tabulka 7.1: Vyhovˇení požadavkum ˚ vybranými službami
70
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS 7.3.2
Splnˇení jednotlivých požadavku˚
Podle dosažených výsledku˚ výpoˇctu naplnˇení požadavku, ˚ které lze vidˇet v tabulce 7.1 služba Google Apps vyhovˇela požadavkum ˚ z 77,4 %, což lze považovat za dobrý výsledek. Pro toto rˇ ešení také mluví fakt, že je nabízeno pro vzdˇelávací instituce zcela zdarma. Služba LotusLive v celkovém naplnˇení požadavku˚ ponˇekud ztrácí. Výsledek 61,9 % je zpusoben ˚ pˇredevším tím, že služba nenabízí rˇ ešení pro správu webového obsahu, což je jedním z MUST požadavku. ˚ Dále jsem nedohledal pˇresné znˇení SLA (Service Level Agreement), které by stanovovalo garantovanou dostupnost služby. Po zkušenostech, které mám z prostˇredí spoleˇcnosti IBM GSDC Brno mužu ˚ rˇ íct, že rˇ ešení vychází z velké míry z pˇrístupu spoleˇcnosti IBM ke komunikaci a kooperaci. LotusLive se mi tak jeví spíše jako enterprise rˇ ešení pro spoleˇcnosti, které potˇrebují mít rˇ eˇ šenu kooperaci pracovníku˚ na projektech na velmi vysoké úrovni. Rešení ale podle mého názoru není pˇríliš vhodné jako CMS, jehož koncept navrhuji použít na OVSS. Jako nejvhodnˇejší rˇ ešení nejlépe naplnující ˇ požadavky uvedené v kapitole 7.1.3 vychází služba Microsoft Office 365, která celkovˇe vyhovuje z 99,5 %. V cˇ ervnu roku 2011, kdy jsem provádˇel výše uvedené analýzy služeb, bylo možné službu Office 365 vyzkoušet v její Beta verzi (testovací provoz Beta verze popisuje kapitola 7.4). Po úspˇešném testovacím provozu byla služba Office 365 vybrána jako finální rˇ ešení pro nasazení na OVSS.
7.4
Testovací provoz Office 365
7.4.1
Cíle testovacího provozu
Po vydání rozhodnutí o vyzkoušení testovacího provozu Office 365 jsem nastudoval problematiku nasazení služby Office 365 pomocí materiálu˚ uveˇrejnˇených na webu spoleˇcnosti Microsoft.2 Poté jsme s Martinem Osovským provedli registraci pro vyzkoušení beta verze na webových stránkách Microsoftu. Ten nabízel možnost si vyzkoušet bud’ verzi pro podnikatele a malé podniky nebo verzi Enterprise pro subjekty stˇredního až velkého rozsahu, která obsahovala k vyzkoušení všechny souˇcásti Office 365. Právˇe z tohoto duvodu ˚ jsme zvolili verzi Enterprise. Koneˇcné plány pro vzdˇelávací instituce se blíží spíše podobˇe plánu˚ Enterprise, než plánum ˚ pro malé podniky. Po založení úˇctu˚ a získání pˇrístupu do portálu služby Office 365 jsem provedl ještˇe detailnˇejší analýzu nasazení, protože vˇetšina informaˇcních materiálu˚ rˇ ešící problematiku nasazení konkrétnˇeji je pˇrístupná až po pˇrihlášení na portálu Microsoft Online. Cílem testovacího provozu bylo: •
základní seznámení se s prostˇredím Office 365
•
vyzkoušení možností webového editoru dokumentu˚ s možností kooperace na dokumentu více osobami zárovenˇ
2. Základní informace ohlednˇe nasazení služby lze získat zde: http://www.microsoft.com/cs-cz/ office365/deployment-support.aspx
71
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS •
vyzkoušení spolupráce s desktopovým Office 2010 Professional Plus a možnosti kooperace na jednom dokumentu více lidmi zárovenˇ
•
vyzkoušení možnosti workflow dokumentu˚ služby SharePoint Online pro proces pˇridání nového automatu
•
napojení Office 365 k adresáˇrové službˇe Active Directory
•
integrace pošty z ruzných ˚ úˇctu˚ do úˇctu MS Exchange Online
7.4.2
Prubˇ ˚ eh testovacího provozu
Pˇríprava Pro vyzkoušení práce s dokumenty a soubory bylo nejprve nutné vytvoˇrit uživatelské úˇcty vybraným zamˇestnancum ˚ OVSS, kteˇrí se mˇeli podle vedení OVSS zúˇcastnit zkušebního provozu. Následnˇe bylo nutné tyto uživatelské úˇcty pˇrevést ze služby Office 365 do služby SharePoint Online. Také jsem nastavil základní adresáˇrovou struktury pro ukládání souboru˚ a dokumentu, ˚ která vycházela z domluvy na jedné z pˇredcházejících schuzek ˚ s Martinem Osovským. Poté jsem vytvoˇril i zkušební webovou stránku (oznacˇ ovaná jako Site Collection) obsahující mimo jiné rozcestník k Centru dokumentu, ˚ ke kterým bylo možné díky této stránce pˇristupovat také pomocí webového prohlížeˇce.
Obrázek 7.1: Rozhraní správce služby Office 365 72
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS Testování Ještˇe pˇred samotným zkušebním provozem bylo nutné stáhnout a nainstalovat potˇrebné softwarové souˇcásti pro plnohodnotné využití služby Ofice 365. Tyto souˇcásti byly dostupné ke stažení na portálu Office 365, jehož rozhraní lze vidˇet na obrázku 7.1. Obsahovaly program MS Office Professional Plus, MS Lync 2010 a konfiguraˇcní balík pro nastavení MS Office, umožnující ˇ jeho napojení na Office 365. Po nainstalování softwarových souˇcástí jsem prezentoval vybraným uživatelum ˚ možnosti služby a pˇredstavil uživatelské rozhraní s ukázkou základních pracovních postupu˚ obsahujících mimo jiné manipulaci s dokumentovými knihovnami, dokumenty a soubory, odesílání pošty a využití online textového editoru. Provedli jsme úspˇešnˇe také otestování kooperace na dokumentu více osobami zároven. ˇ Pˇri této cˇ innosti lze pomocí balíku Office elegantnˇe využít také komunikaci mezi spolupracujícími pomocí IM (Instant Messaging) integrovaného pˇrímo do MS Office. Dne 28. 6. 2011 Microsoft oficiálnˇe pˇredstavil službu Office 365 a tímto skonˇcila možnost využívat beta verzi služby. Do té doby jsme ještˇe zapoˇcali nastavení služby pro integraci s Active Directory, bylo provedeno otestování pˇripravenosti integrace s lokální AD podle oficiálního nástroje. Kompletní integrace s Active Directory ale nebyla kvuli ˚ pozastavení beta verze služby dokonˇcena. V pˇrípadˇe procesu pˇridání nového automatu jsem tento proces zmapoval a vizualizoval 7.2 pomocí nástroje Visual Paradigm Architect. Vytvoˇrení patˇriˇcného workflow se již z výše uvedeného duvodu ˚ bohužel nestihlo. Hodnocení Realizované otestování služby probˇehlo v poˇrádku. Zákazníkovi (OVSS) naplnilo oˇcekávání z této služby a také utvrdilo v rozhodnutí o využití „ostré“ verze služby. Bˇehem testování a používání služby jsme se setkali s drobnými zádrhely v podobˇe problému˚ pˇri pˇripojování se k Office 365 pomocí Míst v síti v systému Windows 7. Nepodaˇrila se nám však zjistit pˇríˇcina tohoto problému. Jelikož byla služba stále v beta verzi, je možné že chyba byla na stranˇe poskytovatele služby a s pˇríchodem ostré verze se odstraní. Cíle testovacího provozu byly z vˇetší cˇ ásti splnˇeny, zejména z hlediska uživatelského. Je škoda, že jsme již nestihli otestovat integraci s AD, protože se jedná o pomˇernˇe nároˇcný proces, jehož výsledky a zkušenosti by se mohly hodit pˇri spouštˇení ostrého provozu.
73
7. A NALÝZA A OTESTOVÁNÍ SYSTÉMU PRO CMS
Obrázek 7.2: Proces pˇridání nového prodejního automatu
74
Kapitola
8
Nasazení MS Office 365 a SharePoint Server 2010 Exchange Online je v souˇcasné dobˇe již nasazen pro vybrané pracovníky OVSS, kteˇrí jej úspˇešnˇe používají. Vedení OVSS a nˇekteˇrí zamˇestnanci také využívá plnohodnotné možnosti pˇrístupu k této službˇe pomocí mobilních telefonu˚ s operaˇcním systémem Windows Phone 7. Tˇesnˇe pˇred odevzdáním této diplomové práce se zapoˇcalo i s nasazováním MS SharePoint Server 2010 na OVSS. Plánované využití služby SharePoint Online z balíku služeb Office 365 v souˇcasné dobˇe není pro akademické úˇcely možné (prosinec 2011), a tak bylo rozhodnuto o nasazení on-premises MS SharePoint. V budoucnu se však poˇcítá s pˇrechodem na cloudovou verzi MS SharePoint Online. Obˇe zminovaná ˇ rˇ ešení, jak Exchange Online, tak i SharePoint Server 2010, budou v koneˇcném dusledku ˚ využita jak pro interní potˇreby OVSS, tak budou také poskytována pro rektorát Masarykovy univerzity, který vyjádˇril zájem tyto služby v budoucnu využívat.
75
8. N ASAZENÍ MS O FFICE 365 A S HARE P OINT S ERVER 2010
Obrázek 8.1: Webové rozhraní Outlook Online
Obrázek 8.2: Vytváˇrení workflow pˇridání nového prodejního automatu v MS SharePoint Designer 2010 76
Kapitola
9
Závˇer Rychlý a dynamický vývoj v mnoha oblastech lidské cˇ innosti klade zvýšené požadavky na rychlý pˇrístup ke správným informacím a znalostem. Znalosti se v dnešní dobˇe stávají pro mnoho organizací strategickým nehmotným aktivem, v nˇekterých pˇrípadech dokonce duležitˇ ˚ ejším, než ostatní hmotná aktiva. Z tohoto duvodu ˚ je nutné, aby organizace systematicky pˇristupovala k vytváˇrení, uchovávání, šíˇrení a využívání znalostí – mˇela zaveden management znalostí. K zavedení managementu znalostí lze pˇristupovat dvˇema zpusoby: ˚ metodou pokusu a omylu nebo systematicky pomocí vybrané metodiky. Jedním z cílu˚ této diplomové práce bylo právˇe nalezení nebo vytvoˇrení vhodné metodiky pro zavedení managementu znalostí na Oddˇelení vývoje systémových služeb Ústavu výpoˇcetní techniky Masarykovy univerzity (OVSS ÚVT MU). Bˇehem provádˇení analýz metodik pro zavedení managementu znalostí se potvrdilo, že naprostá vˇetšina volnˇe dostupných metodik nevyhovuje požadavkum ˚ zejména na dostateˇcný rozsah a podrobnost metodiky. Volnˇe dostupné metodiky jsou až na výjimky pˇríliš struˇcné a bohužel nepokrývají široký rozsah managementu znalostí. Dalším problémem je, že tyto metodiky nereflektují specifickou situaci a prostˇredí konkrétní spoleˇcnosti nebo oddˇelení. Jsou až pˇríliš obecné a to prakticky znemožnuje ˇ jejich reálné použití v praxi. Pro zavedení managementu znalostí na OVSS jsem proto navrhl zcela novou metodiku, která odstranuje ˇ omezení souˇcasných volnˇe dostupných metodik. Vytvoˇrená metodika se také snaží pokrýt všechny možné aspekty managementu znalostí do dostateˇcné míry detailu. Vychází z publikovaných rámcových prací a také si bere to nejlepší z dostupných metodik pro zavádˇení managementu znalostí a také z best practises ITIL v3. Metodika se tak dobˇre vyrovnává s pomˇerem mezi dostateˇcnou podrobností a obecností pro použití napˇr. na dalších oddˇeleních univerzity nebo i v externích komerˇcních firmách. Pro zjednodušení aplikace metodiky jsem vytvoˇril také podrobný checklist implementovaný pomocí MS Project 2010. Na základˇe navržené metodiky, která reflektuje obecný požadavek na kontinuální a iterativní zavádˇení managementu znalostí, jsem realizoval první bˇeh (iteraci) procesu za77
ˇ 9. Z ÁV ER
vádˇení managementu znalostí na OVSS, což bylo dalším cílem této práce. Výstupem této iterace je formální sestavení realizaˇcního týmu a podrobná analýza souˇcasného stavu z pohledu managementu znalostí, která bude tvoˇrit základ i pro následující iterace provádˇené v budoucnu. Dalším výstupem mé práce je vytvoˇrení strategie managementu znalostí na OVSS reflektující obecnou strategii oddˇelení a analýzu souˇcasného a požadovaného stravu z hlediska managementu znalostí. Ve strategii se vˇenuji také obsahu možných budoucích iterací implementace managementu znalostí. Z analýzy souˇcasného a požadovaného stavu vychází jako prioritní nasazení systému pro správu obsahu (CMS – Content Management System). Na základˇe stanovených požadavku˚ na CMS jsem provedl také podrobnou analýzu 3 rˇ ešení, která jsou nabízena jako služby provozované ve veˇrejném cloudu. Stanovené požadavky nejlépe naplnovala ˇ služba Office 365 od spoleˇcnosti Microsoft. Výsledky této práce pˇrispˇely významnou mˇerou ke stanovení principu˚ a metodiky pro zavedení managementu znalostí na OVSS. Výstupy analýzy CMS vedly k rozhodnutí vedení OVSS o reálném nazasení Office 365 spolu s on-premises variantou MS Sharepoint Server 2010. Toto rˇ ešení bude ve výsledku sloužit jak pro úˇcely samotného OVSS, tak také pro úˇcely rektorátu Masarykovy univerzity, kterému bude OVSS spravovat tyto systémy.
9.1
Možnosti dalšího výzkumu a vývoje
Samozˇrejmˇe implementací první iterace samotné zavádˇení managementu znalostí nekonˇcí. Je nutné dále pokraˇcovat jak v tématech zmínˇených v této práci, tak v jiných, které se budou upˇrednostnovat ˇ podle aktuální priority oddˇelení. Zavedení managementu znalostí je dlouhotrvající proces. Nasazením produktu MS SharePoint Server 2010 se otevírá možnost implementace a nasazení nových modulu˚ do tohoto systému, zejména jejich propojení nejen s vnitˇrními systémy oddˇelení, ale napˇr. se systémem INET, apod. Tˇemito kroky se lze pˇriblížit konceptu SKMS, který je prezentovaný v ITIL. Další širokou problematikou možného výzkumu a vývoje je help desk s cílem jeho dalšího zlepšení a zefektivnˇení z pohledu managementu znalostí, který je v této oblasti naprosto klíˇcový. Pro podporu kvality a zejména strategického rozhodování by bylo také vhodné rozšíˇrit na oddˇelení možnosti BI (Business Inteligence), vˇcetnˇe napˇr. monitorování nákladu. ˚
78
Literatura
[1] Lotuslive – wikipedia, the free encyclopedia. [online], 02/2011 [cit. 2011-09-27]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/LotusLive. [2] Ibm lotuslive — forma pokroˇcilé spolupráce urˇcené pro podnikové uživatele - diit. [online], 05/2011 [cit. 2011-09-27]. Dostupné z: http://www.diit.cz/clanek/ ibm-lotuslive-forma-pokrocile-spoluprace-urcene-pro-podnikove-uzivatele/ 38271/. [3] Office 365 vs. google apps vs. zoho. [online], 06/2011 [cit. 2011-09-26]. Dostupné z: http://www.readwriteweb.com/enterprise/2011/06/ google-apps-office-365-zoho.php. [4] Služby oddˇelení vývoje systémových služeb. [online], 09/2011 [cit. 2011-09-29]. Dostupné z: http://www.ics.muni.cz/bulletin/articles/639.html. [5] The benefits of knowledge management. [online], 2005 [cit. 2011-12-21]. Dostupné z: http: //www.kikm.org/KM_Benefits.htm. [6] Pracovištˇe – oddˇelení vývoje systémových služeb. [online], 2006–2009 [cit. 2011-09-29]. Dostupné z: http://www.muni.cz/ics/925600. [7] Know-all 10: Knowledge management assessment (david skyrme associates). [online], 2007 [cit. 2011-10-11]. Dostupné z: http://www.skyrme.com/tools/know10.htm. [8] A quick knowledge management assessment - head start. [online], 2008-11-10 [cit. 2011-10-07]. Dostupné z: http://eclkc.ohs.acf.hhs.gov/hslc/tta-system/ operations/Management%20and%20Administration/Communication/ Knowledge%20Management/manage_art_00015_071905.html. [9] Knowledge management assessment tool. [online], 2008 [cit. 2011-10-06]. Dostupné z: http://www.iaea.org/inisnkm/nkm/documents/trieste2008/029-KM% 20Self%20Assessment_Kosilov_.pdf. [10] Firemní e-mail, kalendáˇr, dokumenty a intranetový web pro vaši spoleˇcnost – google apps for business. [online], 2010 [cit. 2011-09-27]. Dostupné z: http://www.google.com/ apps/intl/cs/business/index.html. [11] Moscow method – wikipedia, the free encyclopedia. [online], 2011 [cit. 2011-09-19]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/MoSCoW_Method.
79
ˇ 9. Z ÁV ER
[12] Office 365 — záruka provozuschopnosti pro spolehlivost služeb produktivity. [online], 2011 [cit. 2011-09-23]. Dostupné z: http://www.microsoft.com/cs-cz/office365/ plans/small-business/uptime.aspx. [13] Information technology infrastructure library - wikipedia, the free encyclopedia. [online], December 2011 [cit. 2011-12-06]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/ Information_Technology_Infrastructure_Library. [14] Itil 2011 summary of updates. [online], 2011 [cit. 2011-12-06]. Dostupné z: http://www. itil-officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.aspx?lID=1193&sID=58. [15] Chief knowledge officer – wikipedia, the free encyclopedia. [online], December 2011 [cit. 2011-12-31]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_knowledge_ officer. [16] Benchmarking – wikipedie. [online], prosinec 2011 [cit. 2012-01-04]. Dostupné z: http: //cs.wikipedia.org/wiki/Benchmarking. [17] Co je office 365? – Živˇe.cz. [online], 4/2011 [cit. 2011-09-23]. Dostupné z: http://www. zive.cz/clanky/co-je-office-365/sc-3-a-156647/default.aspx. [18] Knowledge management maturity model. [online], [cit. 2011-10-15]. Dostupné z: http: //kmmm.org/. [19] Working team white paper. [online], [cit. 2011-12-26]. [20] Firemní kultura. [online], cit. [2011-12-27]. Dostupné z: https:// encrypted.google.com/url?sa=t&rct=j&q=firemn%C3%AD%20kultura% 20definice&source=web&cd=12&ved=0CCIQFjABOAo&url=http%3A%2F%2Fwww. magconsulting.cz%2Farticleattachment.aspx%3FAttachmentID%3D765&ei= keH5Tuz7Fenf4QTe_8iNCA&usg=AFQjCNFay_4cD0iAR8C4fG_BRsEawqtxrQ&sig2= 0OdNGBexd75aflXQVxEdvQ&cad=rja. [21] Vilém Sklenák ˇ a kol. Data, informace, znalosti a Internet. C. H. Beck, Praha, 1. edition, 2001. [22] Tiwana Armit. The Knowledge Management Toolkit: orchestrating IT, strategy, and knowledge platforms. Pearson Education, Inc., 2. edition, 2002. [23] T. J. Beckman. A methodology for knowledge management. In AI and Soft Computing Conference, Banff, 1997. International Association of Science and Technology for Development. [24] Vladimír Bureš. Znalostní management a proces jeho zavádˇení. Grada, Praha, 1. edition, 2007. [25] Parcel Geoff Collison Chris. Knowledge management. Computer Press, Brno, 2005. [26] Wilson T. D. The nonsense of knowledge management. Information Research, 8(1), October 2002 [cit. 2011-11-07]. Dostupné z: http://informationr.net/ir/8-1/paper144. html. [27] C. W. Holsapple and K. D. Joshi. Organizational knowledge resources. Decis. Support Syst., 31:39–54, May 2001 [cit. 2011-11-03]. Dostupné z: http://dl.acm.org/citation.cfm? id=373596. [28] Young-Gul Kim, Sung-Ho Yu, and Jang-Hwan Lee. Knowledge strategy planning: methodology and case. Expert Systems with Applications, 24(3):295 – 307, 2003. [29] North Klaus. The benefits of knowledge management: Some empirical evidence. [cit. 2011-11-12]. Dostupné z: http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/ archive/oklc5/papers/a-8_north.pdf.
80
ˇ 9. Z ÁV ER
[30] Bedoumra Kordjé. Revised bank knowledge managment and development strategy 2008– 2012. Technical report, Africa Development Bank, 2007 [cit. 2011-11-12]. Dostupné z: http: //www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Policy-Documents/ 10000001-EN-REVISED-BANK-KNOWLEDGE-MANAGEMENT-AND-DEVLOPMENT-STRATEGY-2008-2012 PDF. [31] Wiig Karl M. Knowledge management: Where did it come from and where will it go? Expert Systems With Applications, 13(1):1–14, 1997 [cit. 2011-11-08]. Dostupné z: http://kplab. tuke.sk/hardwiki-mz/images/3/3f/Clanok5.pdf. [32] Polanyi Michael. The Tacit Dimension. Doubleday & Company, Inc., New York, 1966 [cit. 2011-11-03]. Dostupné z: http://www.chaight.com/Wk%208%20E205B%20Polanyi% 20-%20Tacit%20Knowing.pdf. [33] Kozubek Michal. Projev dˇekana fakulty. [online], 2011 [cit. 2011-11-12]. Dostupné z: http: //www.video.muni.cz//public/Dies_informaticus//Projev_dekana.avi. [34] Jayaratna N. Understanding and Evaluating Methodologies – NIMSAD A Systemic Framework. McGraww-Hill, London, 1994. [35] Takeuchi H. Nonaka I. The knowledge - creating company : how japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New York, 1995. [36] Office of Government Commerce. Service Transition. TSO, London, 2007. [37] Seemann Patricia. Knowledge Management: Classic and Contemporary Works. MIT Press, 2000 [cit. 2011-11-08]. Dostupné z: http://www. smartworkforcestrategies.com/Portals/0/Published%20Articles/ DeLong-BuildingIntangibleAssets-FrameworkForIntellCapital-BookChp. pdf. [38] Jiˇrí Skála. Service knowledge management system (skms) realita nebo fikce? System Integration 2010, 2010 [cit. 2011-1220]. Dostupný z: http://si.vse.cz/archive/proceedings/2010/ skala-service-knowledge-management-system-realita-nebo-fikce.pdf. [39] Barth Steve. Defining knowledge management - crm magazine. [online], July 4 2000 [cit. 2011-11-04]. Dostupný na: http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/ Daily-News/Defining-Knowledge-Management-46355.aspx. [40] Sewry David Sunasee Nakkiran N. An investigation of knowledge management implementation strategies. In SAICSIT, pages 24 – 36, 2003 [cit. 2011-1112]. Dostupné z: http://idisk.free.fr/.iFolder/.NET/.MI7.ORG.UK/PDF/ Paper-Knowledge-Strategies.pdf. [41] Karl-Erik Sveiby. Knowledge management - the viking way. [online], August 2001 [cit. 201111-03]. Dostupné z: http://www.sveiby.com/articles/vikings.htm. [42] Karl-Erik Sveiby. What is knowledge management? [online], April 2001 [cit. 2011-11-03]. Dostupné z: http://www.sveiby.com/articles/KnowledgeManagement.html. [43] Daniel R. Tobin. Transformational Learching: Renewing Your Company through Knowledge and Skills. John Wiley & Sons, Inc., 1996. [44] Jan Truneˇcek. Management znalostí. C. H. Beck, Praha, 1. edition, 2004.
81
ˇ 9. Z ÁV ER
[45] Spijkervet André Van Der Spek R. Knowledge management: Dealing intelligently with knowledge. [online], Utrecht, the Netherlands, 2005 [cit. 2011-11-08]. Dostupné z: http://www.eclo.org/pages/uploads/File/ECLO%20Publications/CIBIT% 20Knowledge%20Management%20Booklet.pdf. [46] McElroy Mark W. How to operationalize km. [online], October 26 2004 [cit. 2011-11-08]. Dostupné z: http://www.docstoc.com/docs/1953490/ How-to-Operationalize-KM. [47] Karl M. Wiig. Knowledge management: An emerging discipline rooted in a long history. [online], 1999 [cit. 2011-11-03]. Draft of Chapter 1, Dostupné z: http://www.krii.com/ downloads/km_emerg_discipl.pdf. [48] José Ângelo Braga de Vasconcelos. An Ontology-Driven Organisational Memory for Managing Group Competencies. PhD thesis, The University of York, 10 2001. Dostupné z: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.65. 4767&rep=rep1&type=pdf.
82
Pˇr´ıloha
A
Technické rˇ ešení SKMS podle ITIL v3
Obrázek A.1: Pˇríklad technického rˇ ešení SKMS (zdroj: [36])
83
Pˇr´ıloha
B
Checklist metodiky KM4OVSS K metodice KM4OVSS popsané v kapitole 3 je dostupný také checklist, který slouží jako pruvodce ˚ aplikací metodiky v organizaci. Checklist je implementován v programu MS Project 2010 a je dostupný jak pro tuto verzi, tak také pro verzi MS Project 2003, která je rozlišena pˇrítomností rˇ etˇezce v2003 v názvu souboru. Oba soubory lze nalézt v Archivu závˇereˇcné práce v Informaˇcním systému Masarykovy univerzity. Checklist obsahuje všech 5 hlavních fází metodiky, které obsahují podrobnou posloupnost cˇ inností, které se v prubˇ ˚ ehu konkrétní fáze vykonávají. Každá cˇ innost je doplnˇena o její prioritu stanovenou pomocí metodiky MoSCoW (popsané v kapitole 7.1.2), která urˇcuje, zda je realizace cˇ innosti povinná (MUST), vhodná (SHOULD) nebo pouze možná (COULD). U každé cˇ innosti jsou uvedeny také poznámky. Je možné jednoduše graficky znázornit splnˇení nebo zapoˇcetí provádˇení cˇ innosti pomocí zvolení volby „Yes“ ve sloupci „In Progress“ nebo ve sloupci „Done“ jak ukazuje obrázek B.1. Checklist slouží také jako podklad pro stanovení projektového plánu iterace metodiky KM4OVSS.
84
B. C HECKLIST METODIKY KM4OVSS
Obrázek B.1: Implementace checklistu metodiky KM4OVSS
85
Pˇr´ıloha
C
Dokument strategie managementu znalostí OVSS Souˇcástí diplomové práce je také samostatný dokument Strategie managementu znalostí na OVSS, který vychází z podoby strategie uvedené v kapitole 6.2. Dokument je dostupný v Archivu závˇereˇcné práce v Informaˇcním systému univerzity pro pˇrípadnou editaci ve formátech .doc (MS Word 2003 a nižší), .docx (MS Word 2007 a vyšší) a ve formátu .pdf (Adobe Reader).
86
Pˇr´ıloha
D
Pˇrehled procesu˚ a podprocesu˚ oddˇelení OVSS Oblast Provoz ICT
Proces
KPI
provoz poˇcítaˇcových studoven - správa UPS infrastruktury - správa profilového clusteru - automatické instalace stanic provoz poˇcítaˇcových uˇceben - správa infrastruktury - správa softwaru uˇceben správa identity management - správa guest úˇctu˚ - autentizaˇcní a autorizaˇcní služby
vytíženost poˇcítaˇcu˚ dostupnost dostupnost poˇcet stanic poˇcet studentu˚ v uˇcebnách dostupnost poˇcet spravovaných sw max stáˇrí neaktivních dat poˇcet vytvoˇrených guest úˇctu˚ za rok poˇcet podporovaných služeb, dostupnost služeb, poˇcet dotazu˚ na službu propoˇcítané Gflops
provoz infrastruktury pro vˇedecké výpoˇcty provoz tiskových systému˚ provoz zamˇestnaneckých stanic provoz výdejních automatu˚ provoz terminálových serveru˚ provoz dohledového centra
provoz pˇrístupových a zabezpeˇcovacích systému˚
poˇcet potištˇených stránek poˇcet stanic, dostupnost stanic, poˇcet bezpeˇcnostních incidentu˚ poˇcet zapojených automatu, ˚ poˇcet neobsloužených zákazníku˚ poˇcet pˇrihlášených uživatelu, ˚ dostupnost poˇcet nahlášených pˇrípadu, ˚ nedostupnost služby DC, poˇcet komunikací na každý pˇrípad, poˇcet eskalací poˇcet pˇrístupových bodu, ˚ dostupnost, pocˇ et nepoužívaných pˇrístupových bodu, ˚ poˇcet oprávnˇených stížností
Pokraˇcování tabulky na další stranˇe
87
ˇ ˚ A PODPROCES U ˚ ODD ELENÍ ˇ D. P REHLED PROCES U OVSS
Pokraˇcování tabulky z pˇredchozí strany Oblast Vývoj
Proces
KPI
vývoj identity managementu vývoj výdejních automatu˚ vývoj dohledového centra
poˇcet implementovaných zadání poˇcet implementovaných zadání poˇcet realizovaných scénáˇru, ˚ poˇcet zapojených konzumentu˚ poˇcet implementovaných zadání
vývoj pˇrístupových a zabezpeˇcovacích systému˚ vývoj monitorovacího systému
poˇcet implementovaných bezpeˇcnostních scénáˇru˚
Výzkum CEP pro dohledové centrum výzkum monitorovacího systému výzkum systémové integrace výzkum o oblasti modelování SLA
nárust ˚ úspˇešnosti vyˇrešení incidentu˚ na první úrovni poˇcet identifikovaných a odstranˇených bezpeˇcnostních scénáˇru˚ optimalizace SLA
Administrace projektový management bˇežná administrativa
poˇcet projektu˚
88
Pˇr´ıloha
E
IAEA Knowledge Management Assessment Tool E.1
Popis metodiky
Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) je sebehodnotící metodika, která identifikuje klíˇcová kritéria, která tvoˇrí podle Mezinárodní agentury pro atomovou energii (IAEA – International Atomic Energy Agency) klíˇcové elementy pro efektivní pˇrístup k managementu znalostí.[9] Metodika dˇelí všechny klíˇcová kritéria do 7 kategorií. Jsou jimi: 1. Politiky, strategie 2. Plánování lidských zdroju˚ (HR – Human Resources) a HR procesy 3. Školení a zlepšování výkonnosti lidských zdroju˚ 4. Metody, procedury a dokumentaˇcní procesy pro zlepšování managementu znalostí 5. Technické (IT) rˇ ešení 6. Pˇrístupy pro zachycení/používání tacitních znalostí 7. KM kultura/kultura zamˇestnancu˚ podporujících management znalostí E.1.1 Metriky Metodika každému kritériu ze skupiny pˇriˇrazuje 2 hodnoty. První hodnota urˇcuje, do jaké míry spoleˇcnost souˇcasnˇe naplnuje ˇ dané kritérium. Druhá hodnota vyjadˇruje, do jaké míry by mˇelo být kritérium ve spoleˇcnosti realizováno v budoucnosti. Hodnotící stupnice je znázornˇena v tabulce E.1
89
E. IAEA K NOWLEDGE M ANAGEMENT A SSESSMENT T OOL Rating 0 1 2 3 4
Souˇcasný rozsah není zpracovaný vubec ˚ v malém rozsahu ve stˇredním rozsahu v dobrém rozsahu ve velkém rozsahu
Plánovaný rozsah není zpracovaný vubec ˚ v malém rozsahu ve stˇredním rozsahu v dobrém rozsahu ve velkém rozsahu
Tabulka E.1: Hodnotící stupnice pro jednotlivá kritéria
E.2
Aplikace metodiky na OVSS
E.2.1 Politiky, strategie Tato kategorie pokrývá následující aspekty: •
písemné politiky/strategie
•
komunikaˇcní strategii
•
identifikaci zodpovˇednosti v oblasti KM
ID
Hodnotící kritérium/otázky
1.1
Má spoleˇcnost napsánu politiku pro implementaci její strategie v oblasti KM? Je KM politika integrována do systému managementu? Je politika KM komunikována ke všem zamˇestnancum ˚ organizace? Jsou jednoznaˇcnˇe identifikovány zodpovˇednosti za správu, formulaci a implementaci strategie pro KM? Podporuje strategický zámˇer organizace nepˇretržité uˇcení (continuous learning) ke zlepšení individuální a organizaˇcní výkonnosti?
1.2 1.3 1.4 1.5
Aktuálnˇe v rozsahu 0
Plánovaný rozsah 3
0
3
0
3
0
3
0
3
90
E. IAEA K NOWLEDGE M ANAGEMENT A SSESSMENT T OOL E.2.2 Plánování lidských zdroju˚ a HR procesy Tato kategorie pokrývá následující aspekty: •
plánování pracovní síly
•
plánování nástupníku˚
•
management rizik pro ztrátu kritických znalostí
•
plán pro rozvoj zamˇestnancu˚ z pohledu KM
ID
Hodnotící kritérium/otázky
2.1
Implementuje organizace rozsáhlou metodiku, která má zajistit, že budou splnˇeny souˇcasné a budoucí potˇreby HR (plánování pracovní síly)? Existuje efektivní program pro plánování následovníku˚ Je provádˇeno ohodnocení rizik pro identifikaci pˇrípadných ztrát kritických znalostí a dovedností? Jsou provádˇeny výstupní pohovory k zachycení kritických znalostí a zkušeností když lidé opouští organizaci? Existuje program pro vˇcasný rozvoj nových vud˚ cˇ ích/technických talentu? ˚ Využívá organizace pracovní profily k ohodnocení a monitoringu potˇrebných dovedností?
2.2 2.3 2.4
2.5 2.6
Aktuálnˇe v rozsahu 1
Plánovaný rozsah 2
1
2
0
2
0
2
1
2
0
0
91
E. IAEA K NOWLEDGE M ANAGEMENT A SSESSMENT T OOL E.2.3 Školení a zlepšování výkonnosti lidských zdroju˚ Tato kategorie pokrývá následující aspekty: •
kouˇcing a mentoring
•
SAT
•
použití simulátoru˚
•
CBT (e-learning)
•
osvˇežovací školení
•
Human Performance Improvement
ID
Hodnotící kritérium/otázky
3.1
Zaˇclenuje ˇ organizace principy formálního systematického pˇrístupu ke školení (SAT – Systematic Approach to Training) do svého školícího programu? Urˇcuje formální SAT program zachytávání a rozšiˇrování znalostí? Používá školící program patˇriˇcné nástroje jako jsou simulátory, Computer Based Training (CBT), multimediální simulace, apod. k zachycení/pˇrenosu kritických znalostí? Je pravidelnˇe hodnocena kvalifikovanost pracovníku? ˚ Je pravidelnˇe provádˇeno osvˇežovací školení pro udržení a rozšíˇrení kvalifikace? Má organizace formální program pro zlepšování výkonnosti pracovníku˚ pro udržení a rozšíˇrení kvalifikace? Jsou používány pˇrístupy kouˇcingu a mentoringu k podpoˇre sdílení znalostí?
3.2 3.3
3.4 3.5 3.6
3.7
Aktuálnˇe v rozsahu 0
Plánovaný rozsah 3
0
2
0
2
0
1
0
1
0
2
1
2
92
E. IAEA K NOWLEDGE M ANAGEMENT A SSESSMENT T OOL E.2.4 Metody, procedury a dokumentaˇcní procesy pro zlepšování managementu znalostí Tato kategorie pokrývá následující aspekty: •
Learning from Operating Experience
•
metody pracovního kontrolingu
•
pˇredcházení defektum ˚
•
dokumentová kontrola/konfigurace
•
program pro nápravné akce
•
benchmarking
ID
Hodnotící kritérium/otázky
4.1
Jsou metody KM zaˇclenˇeny spíše do procedur a procesu˚ než do oddˇelených úkolu? ˚ Má organizace srozumitelnou metodiku, která se zabývá pouˇcením se ze zkušeností (learning from experience)? Je pravidelnˇe používáno sebehodnocení pro rozšíˇrení organizaˇcní znalosti? Je pravidelnˇe používán externí benchmarking pro rozšíˇrení znalostí organizace zavedením úspˇešných praktik v odvˇetví? Je používána zpˇetná vazba z pˇredešlých získaných zkušeností (lessons learned) pro další cˇ innosti za úˇcelem jejich zlepšení? Je pˇri složení pracovních týmu˚ brán ohled na podporu šíˇrení znalostí? Jsou všechny pracovní aktivity dokumentovány takovou formou, že umožní efektivní sdílení a vyhledávání znalostí? Jsou ihned systematicky aktualizovány patˇriˇcné procedury, plány nebo dokumentace pro reflektování aktuální technické nebo organizaˇcní zmˇeny?
4.2
4.3 4.4
4.5
4.6 4.7
4.8
Aktuálnˇe v rozsahu 0
Plánovaný rozsah 3
1
3
0
2
1
3
1
3
2
4
1
3
0
3
93
E. IAEA K NOWLEDGE M ANAGEMENT A SSESSMENT T OOL E.2.5 Technické (IT) rˇešení Tato kategorie pokrývá následující aspekty: •
znalostní báze
•
DMS (Document Management System)
•
vyhledávání
•
portály/intranety
•
wiki/blogy
•
databáze schopností a zamˇerˇ ení
•
ERP (Enterprise Resource Planning)
•
ostatní podpurné ˚ IT systémy
ID
Hodnotící kritérium/otázky
5.1 5.2
Jsou IT a KM strategie vzájemnˇe v souladu? Využívá organizace integrovanou metodu pro správu informací? Využívá organizace patˇriˇcné podpurné ˚ nástroje a systémy jako jsou: CMS (Content Management System) pojmová mapa znalostní báze simulaˇcní nástroje ERP (Enterprise Resource Planning) portál/intranet engine pro vyhledávání znalostí expertní systémy wiki/blogy
5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.3.9
Aktuálnˇe v rozsahu 0 1
Plánovaný rozsah 3 3
0 0 0 0 0 0 0 0 1
3 0 3 1 1 3 3 1 3
94
E. IAEA K NOWLEDGE M ANAGEMENT A SSESSMENT T OOL E.2.6 Pˇrístupy pro zachycení/používání tacitních znalostí Tato kategorie pokrývá následující aspekty: •
procesy pro identifikaci kritických znalostí
•
procesy pro sbírání znalostí
•
mapování pojmu˚
•
kouˇcing a mentoring
ID
Hodnotící kritérium/otázky
6.1
Používá organizace metody pro identifikaci lidí, kteˇrí vlastní kritické znalosti? Používá organizace efektivní techniky k zachycení kritických znalostí jako jsou: použití videa On the Job Training (OJT) mentoring/kouˇcing explicitní zachycení mapování pojmu˚ mapování procesu˚ Storytelling Jsou informace a data uchovávány a prezentovány efektivní cestou pro zjednodušení vyhledávání a cˇ erpání znalostí? Má organizace procesy pro efektivní pˇrenos a využití zachycených znalostí?
6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.3
6.4
Aktuálnˇe v rozsahu 0
Plánovaný rozsah 2
0 0 1 0 0 1 1 0
0 1 2 3 0 3 3 3
0
3
95
E. IAEA K NOWLEDGE M ANAGEMENT A SSESSMENT T OOL E.2.7 KM kultura/kultura zamˇestnancu˚ podporujících management znalostí Tato kategorie pokrývá následující aspekty: •
sdílení znalostí
•
leadership/angažovanost
ID
Hodnotící kritérium/otázky
7.1
Podporuje kultura spoleˇcnosti sdílení a pˇrenos pˇredevším tacitních znalostí mezi zamˇestnanci? Má organizace otevˇrené prostˇredí, ve kterém nedochází ke vzájemnému obvinování, ˇ ale naopak k šíˇrení zpráv o incidentech/událostech a zamˇestnanci se pouˇcují z pˇredchozích chyb? Je sdílení znalostí v organizaci uznáváno a odmˇenoˇ váno? Jsou vedoucí pˇríkladem zamˇestnancum ˚ v praktické implementaci a podpoˇre strategie KM? Podporují vedoucí duvˇ ˚ eru, kooperaci mezi zamˇestnanci a týmy?
7.2
7.3 7.4 7.5
Aktuálnˇe v rozsahu 2
Plánovaný rozsah 4
2
3
1
3
1
3
2
3
96
