Oktober 1998 Congreseditie
~~
~'l> ~0
~·
~·
~·
:(·
~e
~~
,~
!'..e~"
~'\0
•
•
~
'b-~
'\•
~·
•
~ 0('
~~
<¢""
•
~
0~
()
e"
~
. (.,"~
~'\0
•
.~
0~
~·
·~e
.~" ~
-:s::~ ~'b-q 0~
~
~·
~~
~·
('
-s-~
~
~·
~·
~ee
~?:>
?:>·
,o,'b
~e
~'l>
()
•
De studentenrekening van ABN AMRO is, dat
voor maar 6,7% per Jaar (rentewijzigingen voor-
mag best wel eens gezegd worden, de enige met CJP.
behouden) • Voordelige studentenverzekeringen
Daarmee krijg je niet aileen interessante kor-
• Creditcard voor maar f 25,- per jaar • Gratis
tingen op concerten, maar ook op
abonnement op HomeNet • Studen-
theater, musea, bioscopen, huur- en
tenkrediet tot f 10.000,- na behalen
koopvideo's, cd's, boeken en tijd-
van propedeuse • Gespreid betalen
schriften.En gratis het CJP Magazine
collegegeld mogelijk • Air Miles
(6x per jaar).
• Speciale studentenkantoren op
Verder heeft ABN AMRO voor
universiteitsterrein.
iedereen met studiefinanciering nag steeds de
Ben je ge·interesseerd? Bel dan 0900-0024
meest uitgebreide studentenrekening . • Gratis
(40 cpm), kijk op Internet: www.abnamro.nl/student,
Organizer • Gratis europas • Rood staan totj2.000,-
of ga langs bij een kantoor van ABN AMRO.
De bank voor studenten
Oktober 1998
Colofon
Redaction eel
Bestuur Mart ijn Hoiting Roland Err.1ers Bart v. Asperen-Vervenne Antoine Lec lercq Taimen Boumans
Voorzitter Secretaris Penni ngmeester Commi ssaris PR
Beste lezer,
Commissaris Congres
Marktvisie Jaarga ng I 0, nr. I: oktober 1998 Magaz ine va n De Marketee r Oplage: 800 stu ks Abonnementsprijs /35 ,- pe r jaar Versch ij nt driemaa l per jaar Volgen de uitgave: februa ri 1999
Hoofdredacteur Ro land Ermers
Redactie Wi ll iam op de n Brouw Ro land Ermers Hayco van Gaal Eddy de Swart
Medewerkers prof. dr. H.C. W. van der Hart
Iedereen heeft vrienden en kennissen in zij n/haar omgeving. Een zeer goede kameraad, een vage kennis en een grijs gebied er tussenin. Natuurlijk word t aa n een goede vri end meer aa ndac ht geschonken dan aan die vage kenni s en wordt het belangrijker geacht, eerstgenoemde 'te vriend' te houden. Account management spee lt met deze problematiek in het bedrijfsleven. Het grij ze gebi ed is hi erbij makkelij ker te definieren , door naar de bijdrage van 'de vri end/kenni s' aan de eigen omzet te kijken . Groot verschil is echter dat het vaak ni et moge lij k is een belangrijke relatie te binden door betreffende persoon naar de kroeg te nemen en een pilsje aan te bieden . Hoe het we i ka n kunt U horen op het Marketeer Congres op 20 oktober. Marktvisie geeft U vast een voorproefje van enke le lezingen en workshops en wenst U vee! pl ezier op 20 Oktober.
Namens de redactie wens ik u vee! plezier met het lezen van deze Marktvisie,
Advertenties Verzoeken voor kopij dienen aa n het redactiead res gezonden te worden. Advertentietarieven op aanvraag.
Redactieadres Tec hn ische Un ivers iteit Ei ndhove n Pavi ljoen A-20, Postbus 5 13 5600MB Eindhoven Tel: 040-247283 1 Fax: 040-245 1275 E-mai l: Marketeer@tm. tue.nl
Druk Ergonbedrijven Eindh oven Te l: 040-2387261
© 1998 De Marketeer Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd zonder voorgaande toestemm ing va n de uitgever. De redactie stelt zich niet aansprake lijk voor foute n in deze Marktv isie.
Rol and Ermers Hoofdredacteur Marktvisie
MARKT V~~e
·lnhoudsopgave 4 3.
Van de voorzitter
4.
Account Management:
' Met name in business-to-business marketing wordt door steeds meer bedrijven acco unt management gekozen als een va n de strategische opties 0111 de relaties met klanten te intensiveren ' Door: Projd1c H. we v.d. Hart
concept en systeem
Projd1c H. We v. d. Hart
8.
10.
Account Management: concept en systeem
Hunterskil Howard
8
Hunterski l Howard
Interne en externe communicatie bij Account Management Thomas van Dijk
Interne en externe communicatie bij Account Management
Leveranciers denken niet met de klant mee
Door: Thomas van Dijk
Interview met Wim van Nunen , Manag ing Consultant bij Hunterskil Howard .
Prof Dr. A ..J. van Weele
Ceriel Engels
12.
10
Ericsson Telecommunicatie
Interview met Prof Dr. A.J. va n Weele, hoogleraa r Inkoopmanage ment van de vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing aan de TUE. Door: Ceriel Engels
AM : ' it 's all abo ut communication between people
Ceriel Engels
16.
ASM Lithography Hi gh Tech Account Management bij ASML l1c J. WL. Harbers
20.
Leveranciers denken niet met de klant mee
De Marketeer Congres Commissie '98
Ericsson Telecommunicatie
12
AM: ' it's all abo ut communication between people Interview met Dhr. Vliex Door: Ceriel Engels
Dui stere krac hten beheersen het achtste Marketeercong res
16
ASM Lithography High Tech Account Ma nagement bij ASML 'Apparatuur is slechts een aspect va n het totale product.' Acco unt Management op de roadmap van ASML. Door: h: J. W L. Harbers
2
Oktober 1998
Van de voorzitter
Beste Marketeer, Dit is alweer de laatste keer dat ik een stukje voor Marktvisie mag schrijven als voorzitter van De Marketeer. De afgelopen weken zijn er enkele ontwikkelingen geweest. Er is eindelijk zicht op een eigen kamer. We hebben van de Directeur Beheer het bericht gekregen dat we in de week van het congres (20 oktober) onze intrek kunnen nemen. We zijn druk bezig met het regelen van faciliteiten zoals meubilair, een computernetwerk, telefoon en fax. Hoe, wanneer en waar zal nog bekend worden gemaakt, houd dus bijvoorbeeld onze homepage in de gaten. In de laatste bestuursvergadering van de Marketing Associatie Nederland is een voorstel voor het wijzigen van het Marketeer-logo conform de eisen goedgekeurd. Dit voorstel zal aan de !eden van De Marketeer tijdens de wisselings-ALV 'voorgelegd worden. Keurt de ALV de wijzigingen goed dan is de laatste horde voor aansluiting bij de M .A.N. genomen. De komende voorzitter zal de functie van penningmeester gaan vervullen in het bestuur van de M.A.N. Er is door twee enthousiaste personen een buitenlandsereis commissie op poten gezet. Je zult bier de komende tijd meer van horen. Controleer je e-mail en onze site regelmatig! De Congres Commissie is al een aantal maanden bezig en deze editie is dan ook helemaal aan het thema van het congres geweid: "Account management: Profiting from proactivity" Op het moment wordt er nog hard gewerkt om alles op de dag ze lf (20 oktober) professioneel en soepel te Iaten verlopen. Het ziet er naar uit dat deze dag alle verwachtingen gaat over treffen. Lees je dit voor 20 oktober en heb je je nog niet ingeschreven dan is er maar een advies: schrijf je in !! Verder hebben wij nog een advies: ben jij een student die commercieel, praktijkgericht en creatief is wordt dan actief lid van De Marketeer. Kom bij ons langs in, nu nog, A-20 , e-mail ons (
[email protected]) of bel 040-2472 83112127669 en ga een interessant leerzaam jaar tegemoet. In deze laatste zin zou ik iedereen op ons programma willen wijzen met o.a. dus het congres en de ALV (check voor exacte data het activiteiten overzicht). Met vriendelijke groeten,
Martijn Hoiting Voorzitter
3
MARKT ~te
Account Management: concept en systeem Met de toename van de belangstelling voor het ontwikkelen en beheren van duurzame relaties met afnemers in zakelijke markten, de z.g. relatiemarketing, is ook de interesse voor account management sterk toegenomen. Met name in business-to-business marketing wordt door steeds meer bedrijven account management gekozen als een van de strategische opties om de relaties met klanten te intensiveren. Prof.dr. H.W.C. van der Hart Hoog leraa r Marketing TU Eindhoven
Acco unt Management kan worde n gedefinieerd als:
een tot aan de individuele af'nemer gedifj'erentieerde marketingbenadering die tot een in de organisa tie afzonderlijke .functie leidt naast de marketing en naast de verkoopfimctie. Het impliceert dat in de organisatiestructuur tijdelijk of permanent voor een of enkele individuele aji1emers een afzonderlijk (partieel) marketing-programma word! ontwikkeld (account plan). Voor de uitvoering is een accoun t manager veran twoordelijk.
Op basis va n bovenvermelde defi nitie kunnen we onde rsc heid make n in accou nt management als st rateg isch concept en acco unt management als een systeem in de organi satie .
Account Management als strategisch concept De reden dat we 111 deze besc houwing het onderscheid maken tussen tussen account managent als strategisch concept en als systeem is de in de praktijk niet altijd even s uccesvo ll e implementatie va n
acco un t management. Het is van groot belang dat het management va n een onderneming, dat besluit om met account management te gaan werken, zich realiseert dat account management een strategie is, een keuze voor extra aandac ht voor een spec ifieke groep va n klanten. Het is niet een eenvo udi ge uitvoeringsoptie voor de persoonlijke ve rkoop. Deze strategische keuze kan ail een een succes worden wa nn eer in de organ isatie een g las he lder beeld bestaat van wat met acco unt management precies beoogd wordt en wat het onde rsc he idt van de traditionele verkoopbenadering . Account management za l a ls strateg ie aileen slagen wanneer aan een aantal voorwaa rden is vol daan ( o.a. Kempeners, 1997 bi z. I 18): • Account management is onderdeel van een gestructureerde marketing strategie. •Duidelijk moet zijn dat er een ste rke aa nl eiding is om acco unt management toe te passe n. Acco unt management als "modegril" is dan ook uit den boze. Aa nleidingen kunnen zowe l intern (wens tot betere coordinatie) als ex tern (vraag van de markt of klan.t) z ijn . • Er moet gekozen worden voor een optimal e orga ni satorische inbedding van het acco unt management met een volledig commitm ent va n de
4
ondernemingstop. • Acco unt management kan ai leen slagen in een klantgerichte organ isatie. Weliswaar kan accou nt management een middel zij n om de organistaie (nog) klantgerichter. te maken , maar zonder een klantgericht vertrekpunt is account management gedoemd te mislukken . Er moet dus a l een behoorlijke klantgerichte cu ltuur aanwez ig ZIJn 111 de organisatie om ee n vruchtbare bodem voo r accou nt management te hebben . • Account managers worden gese lecteerd op niveau, gezag in de orga ni satie, affinite it met de klantomgeving en team lei derscapacite iten. Kortom: hoge eisen te stell en aan de personele invulling van het concept. • Er is gezorgd voor een adequate support van account managers en men is bereid om te investeren om accou nt management te ondersteunen met de diverse tool s. Accou nt management als strategisch concept vero nderstelt dat klantengroepen een onge lijke behandeling ontvangen. Oat betekent dat (strateg ische) keuzes worden gemaakt. Account management impliceert dat tegelijk een strategische keuze wordt gemaakt voor de wijze waarop met andere klantgroepen wordt omgegaan. Wanneer dit in de organi satie
Oktober 1998
niet duidelijk is, ontstaat verwarri ng. Het is juist om deze reden dat we accou nt management a ls een strategisch concept goed moeten hebben doordacht voordat we dit gaan implementeren. Men za l z ich ook moeten reali seren , dat in het algemeen een klant account management ail een waardeert wanneer er sprake is van een expliciet toegevoegde waarde voor d ie klant. Account management aileen als een vorm van moderne verkoopbenadering betekent een veronachtzaming van de strategische betekenis van het concept en is gedoemd te mislukken. Uitgangspunt za l dus moeten zijn: een wmwin-situatie op lange termijn voor klant en leve rancier.
Accou nt management als systeem Met account manage ment als systeem bedoelen we de concrete invullin g door middel van elementen, die versc hill ende gezamen lijk het account management systeem vormen:
•Accounts Kern van het systeem zijn natuurlijk de acco unts: de geselecteerde klanten, voor wie een account manager wordt aangewezen. Belangrijke vraag bij het aspect accounts is natuurlijk de criteria op grond waarvan een klant wordt benoemd a ls account. Enke le van die criteria zijn: •omzet •winstgevendheid •comp lexiteit van de relatie in termen van coordinatieproblematiek •potentie van de relatie voor de toekomst •sa menwerkingskarakter Yerder kunnen we zeer verschi ll ende typen van acco unts onderscheiden. Kempeners ( 1998) onderscheidt daarin twee dimensies:
•de mate waarin een account van meer organi satie-onderdelen produkten afneemt •de geografi sche scope va n de relatie: regionaa l, nationaa l, internationaal Langs deze twee dimensies kunnen acco unts worden onderscheiden in corporate acco unts, regional accounts, international acco unts etc. Afhankelijk va n het type acco unt kunnen ook verschillende typen van acco un t managers voorkomen: corporate account managers , internationale account managers en . regionale of loca le account managers.
• Account manager: de fu nctionaris die de spec if ieke taak heeft om ten aanzien va n een of meer klanten de relatie te beheren en te zorgen voor een goede coordinatie van aile contacten met die klant. Yaak bestaat er een omzetverantwoordel ij kheid per afzonderlijk account, hoewel dat zeker niet altijd het geval is. De acco un t manager stuurt in vee! gevall en een account team aan. Soms wordt naast de commercie le account manager een z .g. technical acco unt manager aa ngesteld, wanneer tec hnologie een continue en dominante factor in de relatie met de klant is. Dit doet zich voo ral voo r in geva ll en waarin de klant samen met de leverancier nieuwe applicaties ontwikkelt b.v. vanui t het bulkproduct naar specifieke toepassingen. Dit spee lt b.v. een rol bij de levering va n kunstvezels aa n versc hill ende appli catiegebieden (DSM en AKZO Nobel).
•Account team: In de business-to-business markt zijn klantrelaties tame lij k comp lex vanwege de compl exe koopbeslissi ng waar meer partijen bij betrokken
5
z ijn : Decision Making Unit (Gelderman en van der Hart, 1995). In het account team zijn aile voor het desbetreffende account relevante functies van de leveranci er vertegenwoord igd. De Ieiding van het acco unt team is in handen van de account manager. Te denken va lt aan functies als verkoop, se rvice , logi stiek , ontwikkeling, productapplicatie, consultancy, f inance e.d.
• Account plan: De account manager is verantwoordelijk voor de marketing strategie en het marketing programma gericht op zijn accounts. Dit wordt vastgelegd in een account plan, dat overigens vergelijkbaar met een marketing plan, de vo lgende kernelementen bevat: I. Account analyse (situatie bij het account) 2. Positiebepaling (s ituatie bij de leveranci er) 3. Doelstellingen en strategieen 4. Actieplannen 5. Accountbewaking De account manager is verantwoordelijk voor opstelling, uitvoering en bewaking van het account plan.
• Typen van account management system en Account management systemen kunnen zeer verschillend van aard zijn ; te onderscheiden vallen: •Systemen die op een enke l niveau in de organisatie opereren •Systemen die op meer niveaus in de organisatie opereren •Systemen opererend op corporate niveau resp. bu siness unit niveau • Systemen waarin de account manager partt im e optreedt naast andere taken in de organisatie b.v naast een taak als project manager of
MARKT l,4te naast een verkooptaak. •Systemen waarin de account manager full -time opereert. •Internationale account management systemen (zie o.a. Verra, 1994).
In de fase wordt account management definitief ontworpen en ingevoerd. Getoetst wordt of aan alle voorwaarden is voldaan, waarna het systeem volledig gaat functioneren.
Uit deze opsomming blijkt al hoe groot de verscheidenheid in de praktijk is ten aanzien van de voorkomende account management systemen . Uiteraard zal men het systeem kiezen dat in de gegeven markt en klantenbestand het meest optimaal
•De consolidatie- en doorgroeifase
IS.
Implementatie van Account Management Bij de invoering van account management zal het nodige geduld moeten worden betracht. Het is een cruciaal traject, waarin men een aantal fasen van ontwikkeling kan herkennen:
•Het ontstaan van de wens tot account management Er is een aanleiding die het management er toe brengt om account management als strategie te gaan hanteren. Een voorbeeld is de constatering dat klanten door te weinig aandacht op den duur blijken weg te blijven. Een eerste ontwerp van het account management wordt uitgewerkt.
•De uitleg- en draagvlakfase Account management verdient een goede introductie in de organisatie en de direct betrokkenen di enen goed op hun functies te worden voorbereid . Top management heeft de taak om voldoende draagvlak en acceptatie in de organisatie te creeren. Het voorlopige ontwerp voor account management is organisatiebreed gepresenteerd en wordt op basis van de eerste reacties en commentaar bijgesteld.
• De verankeringsfase
Het account management systeem is op basis van de ervaringen geoptimaliseerd en wordt nu verder regelmatig geevalueerd en desgewenst verder verbeterd. Geconstateerd moet kunnen worden dat het systeem en het concept volledig zijn geaccepteerd zowel binnen als buiten de organisatie. Om de gedachten te vormen: Delaatste fase van het ontwikkelingstraject wordt in de regel niet eerder dan na twee tot drie jaar bereikt Er kunnen zich tijdens de verschillende implementatiefasen een aantal knelpunten voordoen, waardoor de overgang naar account management stagneert en het concept zelfs verlaten kan worden. Een aantal knelpunten noemen we hieronder kort: •Onvoldoende voorbereiding; •Het ontbreken van top management commitment; • Account management zonder voldoende facilitaire support; •Isolement voor de account manager door verlies van contact met andere functies; •Er is geen cultuur van samenwerken , van teamwork; •De organisatie is onvoldoende klantgericht; •Het ontbreekt de account manager aan een budget en duidelijke verantwoordelijkheden; •Te vee! accounts per account manager; •De account manager heeft een onbalans tussen de tijd besteed extern bij klanten en de tijd besteed intern voor coordinatie; •Account managers zijn onvoldoende ofte eenzijdig geschoold voor hun
6
functie ; •Onduidelijke, verkeerde of dubbele doelstellingen, waardoor de aandacht zich gaat richten op andere zaken dan de relatie met de klant; •Ontbreken of onvoldoende functioneren van een goed klanten informatiesysteem en rapportages over individuele klanten. In organisaties waar sprake is van product management ontstaat heel vaak een afstemmingsprobleem en spanning tussen beide functies: de doelstellingen van beide functies kunnen haaks op elkaar staan. Toch is met een uitstekend teamwork van beide functionarissen juist een sterk traject te realiseren tussen enerzijds produktontwikkeling en anderzijds het klantn iveau . Beide functies kunnen elkaar uitstekend aanvullen. De product manager regisseert de marketing van zijn product en de account manager regisseert aile contacten en de relatie met zijn accounts. De product manager kan in het account team een uitstekende rol vervullen en de account manager biedt de product manager een vooruitgeschoven waarneempunt in de markt. Bij de groep Bedrijfseconomie en Marketing van de Facult.e it Technologie Management van de Technische Universiteit Eindhoven is de afgelopen jaren een onderzoek uitgevoerd naar de inrichting van account management systemen . Over dit onderzoek zal eind dit jaar/begin volgend jaar een proefschrift verschijnen van de hand van Mevr. ir. M.Kempeners, getiteld "Ontwerp van Account Management Systemen". Samenvattend kunnen we stellen dat account management een strategish concept is, dat in zijn uitwerking in de praktijk een grote gevarieerdheid van vormen en systemen kent. Het is de kunst het bij de eigen situatie
Oktober 1998
meest passende systeem te kiezen. Een ontwikkelingstraject is vee lal nodig om ge le idelijk de j ui ste vorm van het account manage ment systeem te vinden.
Literatuur
Gelderman, C.J en Hart, H. WC. van Busin ess Marketing, OU/Educatieve Partners Nederland, Houten.
management in: Hart, H. WC. van der en Weele, A.J van, Dy namiek in Com merciele Relaties, F&G Publishing, Bunnik, (Hfdst. 6)
Verra, G.J , (1994) , Accoun t Management: Filosofie, instrumenten en implementatie, Klu wer Bedrijfswetenschappen, Deventet:
Kempeners, M.A. , (1998), 0ntwerp van Account Management Systemen, proefschrifi Technische Universiteit Eindhoven, (verschijnt eind / 998)
Roos, H.Jde, diverse bijdragen over Account Management in: Berghuis M. , Roos, . H. de, en Muys, W(red) Praktijkboek Sales, katern 5. F, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventet:
de1~ (1995) ,
Kempeners, M.A., (1997), Account-
Verra, G.J ( /994) i nternational Account Management; an organizational dilemma, Proefschrifi Erasmus Universiteit Rotterdam.
Prof. Dr. H.W.C. van der Hart Prof. Dr. H.W.C. van der Hart is hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven. Hij is deeltijds a ls partner verbonden aan Holland Consulting Group. Nadat hij ruim vijftien jaar werkzaam is geweest in verschillende commerciele functies in het bed1ijfsleven, is hij sedert 1972 verbonden aan de faculteit Technologie Management van de TUE. Hij promoveerde in 1983 op de toepassing van marketing in de dienstverlenende sector. In 1984 tract hij toe tot de Holland Consulting Group. Eveneens werd hij in dat jaar benoemd tot hoogleraar Marketing aan de TUE . Hij is gespecialiseerd in business-to-business marketing en dienstenmarketing, op welke terreinen hij doceert en adviseert. Prof. Dr. Vander Hart publiceerde een groot aantal boeken en vele artikelen. In 1995 publiceerde hij samen met een coauteur een boek over Business Marketing. Hij is redacteur van het Handboek voor Commercieel Technici en cursusleider van het Masters Programma Business Marketing van de Technische Universiteit Eindhoven
7
Hunterskil Howard Interne en externe communicatie bij Account Management Om als onderneming de klant beter te kunnen adviseren op het gebied van internationale communicatie en marketing, dient de eigen onderneming continu geoptimaliseerd te worden. Een vorm van zo 'n optimalisering kan het inpassen van de account managementfunctie in de organisatie zijn. De hiermee gepaardgaande veranderingen, ervaringen en gehanteerde werkwijzen zullen uitvoerig behandeld worden in de interactieve sessie van Wim van Nunen, Managing Consultant bij Hunterskil Howard. Naast de nodige interne veranderingen heeft Wim van Nunen ook vee/ ervaring met klanten die AM zijn gaan toepassen en de consequenties die dit tot gevolg had voor het commerciele beleid van deze klanten. Thomas van Dijk Hunterski l Howard B.V 111 Eindh ove n IS de Nederlandse vestig in g va n Hunte rsk il Howard Inc. Laatstgenoemde ondernem ing is sinds 1997 onderdeel van AccuStaff Inc., de vierde g rootste aa nbieder van Business Services in de US; ca. 2.4 milj a rd doll a r o m zet, beursge noteerd aan de New York Stock Exc hange en een geschatte 50.000 clients cq . acco unts. Hunterski l Howa rd pi c. kent ZIJn administratief hoofdk a ntoo r In Londe n e n bi edt a ls g ro ep ZIJn se rvices aa n op het ge bi ed va n: •Hum an Resources •Proj ect Management •Internationa le Tec hni sc he & Professione le Consultancy •In ternationale Comm uni ca ti e & Marketing Huntersk il Howard te Eindhoven is, daar waar het gaat om In ternationale Commun icat ie & Ma rketing, he t hoofdkantoor. Dit lijkt vreemd, maa r dat is het ni e t als men weet dat de meeste resources en kennis op dit gebied ook hi er gecentra li seerd zijn.
De omgeving van Hunterskil Howard Hunterskil Howard heeft voo r z ic hze lf uitgemaakt dat z ij voo rnam e lij k g rote , inte rn atio naa l o pe rerende o ndernemingen a ls afn e me rs va n hun producten en/of diensten wi ll en hebben. Dit heeft m ede te m ake n met het internati o nale karakter va n de eigen organ isatie. Genoemde klanten zijn dan ook Honeywell , DHL, Philips, ova rti s etc .. Huntersk il Howard profil eert zich sterk in de businessto-bu sin ess o mge vi ng , Voor de kl anten di e in dit profi el passe n bi edt Hunte rskil Howard Inte rn at ion ale Communi cati e & Marketing een vijftal dienst/productgroepen aa n: •Integ rated marketing communications; •Corpo rate communication s & PR; •M arketing srateg ies ; • Branding strateg ies; •Inte rac tive marketin g & Mu ltimedia . Aa ngezie n Hun terskil Howa rd werkt vailUit een kantoor en een Accou nt Manager met het hoofdka ntoor van de kl ant en di ens landenorga ni sati es,
8
onderscheidt z ij z ich duidelijk va n de concurrentie. Deze bestaa t voo rnamelij k uit grote rec la mebureau's uit Groot Brittanie en de US zoa ls O&M e n BBDO. Deze conc urrenten bi eden hun di ensten en/of producten via replica's van identieke burea u' s di e regionaal en/of nat io naa l gevestigd zijn en die ook onderling met elkaar concurreren daa r waa r het gaat over de national e invulling va n de campagne va n een kl a nt. Deze ca mpagnes worden dan vee lal zodani g gew ij z igd dat van ge'integ reerde communicatie nog zelden sprake is. Met de gehanteerde werkwijze van Hunte rskil Howard kan zij haa r afnemers, inte rnationaal gezien, een uni ek imago en een uni ek thema aa nbi eden.
Markt- en Klantbenadering Zoals gezegd bestaat de m arkt van Hunterskil Howard voornamelijk uit internationaal opererende bedrijven. De gewenste omzetgroei hoopt men dan ook te verkrij gen bij de zogenaa mde Fortune 500 Compa ni es waa rbij een hee l prakti sc he zaak uitges proke n wordt: het hoofd-
Oktober 1998
ka ntoor va n de kla nt moet in I a 2 uur bereikbaa r zijn vanui t een va n de reg io nal e ves ti g ingen. Dit o mdat Hunte rskil Howard zich rea li seert en de e rvarin g heeft dat de moderne vorm e n va n communi cati e de pe rsoonlijke uitwi sse lin g va n info rmati e nog steeds niet he bben kunnen verva ngen.
Account management bij Hunterskil Howard Voorheen bood Hunterskil Howard zijn commu nicatie- en marketingproducten e n/of di e nsten aan klanten, uitgaande van de ke nni s en erva ring va n de account manager. Zodoende ging me n e nkel ui t van de klantwens en verta ling hie rva n door de acco un t manage r. Er is echter ui tgaa nde va n overleg m et de belangrijkste acco unts overgegaan o p een gehee l ande re we rk w ij ze. Hunterski l Howard Ievert nu ni et enke l mee r advies over de va n hen af te nemen producten en/of diensten maa r bi edt daa rnaast de kl ant ook ee n stuk consultancy_ aa n op het gebied van de bij de klant aa nwezige processen, diens markt en ook di ens a lgehele omgevi ng in same nwerking met di e ns nation ale (sa les) orga ni sati es . Me t deze we rk w ijze meent Hunterskil Howa rd een stuk meerwaa rde naas t de aa nge boden di e nste n te kunne n leve re n m aar voo ral vee! pro-actiever in de ri chting va n de kl ant te kunn en age ren o mdat ze nu vee! beter op de hoogte
(kunn en) z ijn va n de we rke lij ke wensen en be hoefte n van de kl ant. Om dit te kunnen bewerkstelli gen heeft me n zogenaa mde 'v irtue le teams' in het Ieven geroepen. Dit z ij n o p iede re strateg isch be lang rij ke kl a nt afgeste mde team s va n medewerkers me t ve rsc hi li e n de spec ia lite iten d ie w isse len va n samenstelling al naar gel ang de aa rd va n het stadium waa nn het kl a ntcontac t z ich bev indt. Deze team s staan o nder Ieiding va n een klantspecif ieke acco unt manage r en ook zijn uitval sbas is is ge loka li seerd daa r waar het hoofdkantoor va n deze klant zich bev indt. De virtuele tea ms putte n hun reso urces ui t he t gece ntrali seerde ka ntoo r m E indhove n . Hi e r bevinde n zich di verse consultants op het ge bi ed van m a rke tin g, ma rket researc h, bra nding, inte rac ti eve multim edi a, In te rnet, corpo rate communi catio n en PR en interne communicatie.
bewerks telli gen, waa rb ij focusseri ng op omgeving, markt en processen va n de kl a nt voo rop kwa men te staan bij de virtue le team s . O m deze kl antgeric hte instell ing te bewaken, wo rden dan ook per key-acco un t, account plannen o pgesteld waarbij de account manage r de verantwoo rdelijkheid draagt voo r het rea li seren hi ervan. Daa rnaasf vindt er maa nde lij ks een besprek ing va n deze acco unt pl a nn en pl aa ts m et het manage me nt team va n Hunte rskil Howard . Prakti sch gezien krijgt deze vo rm van acco un t pla nning inhoud middels acco un t planning sessions, training van !eden va n de vi rtuele teams en het opstell en, uitvoeren en bewa ke n va n c li ent comp laint procedures. Om op de hoogte te ra ken en te blij ven va n de business va n de kl ant wordt het lezen van va kbl aden gestimul eerd alsmede het rege lm ati g bezoeke n van zowe l be lang rijke evenementen (beUI·zen en tentoonste llingen) als de klant.
Interne en externe omschakelingen Tot slot Om te kome n to t de hi e rbove n beschreven sam e nwerkin g tussen accoun t managers en virtuele teams heeft Hunte rskil Howard een o rga ni satieverande rin g o nde rgaan . Afgezien va n het intern doordringen va n het nut e n bela ng va n deze ni e uwe situatie heeft me n ook midde ls di ve rse soorte n va n tra mmge n en work sho ps een we rkwij ze- e n gedachtenve randerin g bij de medewerkers kunnen
Met de genoe mde orga ni satieaanpass ing is het ni et uitgesloten dat men bij Hunterskil Howard in de toekom st ook (techni sche) academ ici o p de werkvloer za l tegenkomen. Wilt U meer wete n over accou nt manage me nt bij Hunterski l Howard dan zien w ij U graag bij de works hop va n Wim va n Nune n tijde ns het Ma rketeer congres 20 oktober.
Wim van Nunen Na beeindiging studie op HEAO-CO in 1987 begon Dhr. Van Nunen zijn loopbaan bij Philips International. Vervo lgens ging hij aan bureauzijde werken, als AE bij Howard . Later werd dit Hunterskil Howard . Daarna heeft Dhr. Va n Nunen nog verschill ende reclame, marketing en bureau-management cursussen en opleidingen gevolgd o.a. bij N IMA en de Interpational Advertising Association (IA A). Dhr. Van Nunen heeft bij Hunterskil Howard meegewerkt aan de lntroducti e va n Philips CD-i op de professionele markt en teven ve le product introducties bij Philips Sound & Vi sion, Semi conductors, Components en Li ghting bege leid . Momenteel is Dhr. Van Nunen nauw betrokken bij lnternet/ lntranet proj ecten en communicatie voor DHL, Nova rti s, SKF, Quest, en Goodyea r.
9
MARKT lJ~re
Leveranciers denken niet met de klant mee Prof. Dr. A.J. van Weele Uit diverse gesprekken met functionarissen in het bedrijfsleven is gebleken dat er vanuit de klant gezien een grote behoefte bestaat aan het proactief uitoefenen van account management. Hierbij denkt de account manager en zijn crossfunctionele team intensief met de klant mee inzake product- en procesvernieuwing. De klant moet hier niet specifiek om vragen; het moet een vanzelfsprekendheid zijn. Om inzicht te krijgen in hoe de klant account management in de praktijk ervaart sprak Marktvisie met Prof. Dr. A.J. van Wee/e. In dit artikel, dat een samenvatting is van dit gesprek, zal aandacht worden geschonken aan de relatie tussen klanten en leveranciers en met name de rol die proactief account management in deze relatie speelt. Ceriel Engels Prof. Dr. A.J. va n .--------,------, Wee le heeft een zee r brede ervaring opgebouwd op het vakge bi ed va n i nk oo pm a na ge ment. Sind s 1989 is Dh r. va n Weele als deeltijd hoogleraa r ve rbonden aa n de T UE. Daarnaast is hij als partner we rkzaam binn en Ho ll and Co ns ultin g Group . In zijn advieswerk houdt hij zich voo rname lijk bezig met herpos itionerin gsvraags tukk en op het gebi ed va n uitbesteding, ink oo pmanagement en samenwe rking met leveranciers. Dhr. A.J. va n Weele is dan ook een perfecte ges prekspartner a ls het gaat om de vraag op welke WIJ Ze leve ranci ers hun kl anten moeten di enen.
Historisch overzicht van de relatie tussen marketing en inkoop ; leverancier en klant Th eoreti sc h gez ien zo u j e ve rwac hten dat binn en de relati e klant ve rs us leveranc ie r, de klant de lei dende partij zo u zijn. Zonder kl ant heeft de leveranci er immers geen inkomsten en du s gee n bestaans-
recht. In de praktijk is het zo dat de inkoopfuncti e zich tot op heden in verge lijkin g met marketin g vee ! minder heeft ontwikkeld. De marketingpraktijk heeft zich sinds de j aren '60 sterk geprofil eerd . In vergelijking met inkoop kenmerkt het vakge bied marketing zich dan ook door een hoge r profe ssionali sme, sa fari s, waa rdering en aa ndacht va n wetenschappers. Heden ten dage kan de trend worden waa rge nomen naar een eve nwichti ger ve rhouding; inkopers gaan steed s profess ion e le r tegenspe l bi eden aa n marketing. Dit vindt zijn oo rzaak in het ve rschijn se l dat bedrij ve n inkoop- en leveranciersmanagement als een ge·integ reerd onderdee l van hun ondernemingsbeleid gaa n hanteren. Als j e de theori e mag ge loven za l de sa menwerking tu sse n inkoper en ve rkoper in de toekomst gaan toenemen. De vraag is of deze samenwerking echter di e om vang en vorm za l gaan aannemen, zoa ls door marketingtheoretici voo rzien.
De wetenschappelijke visie op de rot van samenwerking in commerciele relaties. Ye le publi cati es be li chten de noodzaa k om te komen tot een goede
10
samenwe rking tussen inkopers en hun leveranciers. In de loop der j aren he bben we een aanta l ni e uwe concepten be li cht gez ien di e sam enwerkin g propageren. Yoorbeelden hi ervan zijn de th eori een over partners hi p-relaties, co-des ign, ea rl y suppli er invol ve ment, comakership etc . De praktijk toont echter aan dat echte samenwerking met leveranci ers maar hee l moe izaam van de grond komt. Waa rom is dat zo? Waarom loopt de theori e kenn e l ij k op de praktijk vooruit? Gaan wetensch appers welli cht van ve rkeerde ve ronderste llingen uit?
De wetenschap in de praktijk Yolgens Prof. Dr. A .J. va n Wee le ove rsch atten deze 'moderne' managementth eori een de bere idw illi ghe id en moge lijkh eden van leveranciers om aan de genoemde con cepten ook inhoud te geven . Leveranciers will en en kunnen vaak he lemaa l ni et met hun kl ante n meedenken. Aa n de hand van de inkoopportfo l iobenadering van Kralji c kan worden genlustreerd dat echte samenwerking tussen inkopers en leveranci ers slechts in een beperkt aa ntal situaties tot stand ka n komen. l n deze portfoli o wordt het
Oktober 1998
in koo ppakket geanalyseerd op de as pecten 'invloed van een product op het financiele res ultaat' en 'de mate van toeleveringsri sico'. Met behulp va n deze portfo li o kunnen per segment toegesneden leveranc iersstrategieen worden bepaa ld. tnkoopportfotio Hoog Hetboom-
producten -alternatieve leveranciers beschikbaar • SUbS!J!Uii& moQ&Iijk
lnvloed
colrrentiestelhng
""~~::~~~~ ~~~~nc~~n
· groot aanbod . grate diversiteit aan product en -bewerkelljk
I
same~nwerking Knelpunts· producten • monopolistische mark! -hoge entreebarrieres
J
veihgstellen tevenng +
systems contracting + Laag elek1ron1sch bestellen Laag
Strategische producten - moethtk om te wisselen van leverancier · kritisch voor kostpnjs en levering
ontwikkelen
ahernat1even
ToetevenngsnSICO
Hoog
De redenen waarom leveranciers niet a utomat isch het kl ante nbe lang di enen zij n voo r een belangrij k dee! gelegen in oorzaken die binnen de organi sati e van de uitbesteder zelf li ggen. Daa rnaast zijn deze ge legen in de aard van de leveranciersmarkt en de commerciele opste lling van leveranciers. In hoeverre is account management nu een geschikt concept om een juiste invulling te geven aa n het opzette n van samenwe rking met de klant?
Account management Prof. Dr. A .J. van Weele defini eert account management als volgt:
'het actief sturing geven aan de commerciele relatie met de tegenpartij. Het idee hierachter is het opbouwen van een voor de betrokken partij zo optimaal mogelijke propositie.' Acco unt ma na gement d ient dus primair het eigen belang: dit kan echter in sommige gevall en het beste gedi end wo rden door de samenwerkin g met de andere partij te zoeken, maar dat hoeft ni et!
Account management toegepast In de sectoren retail , automoti ve en consumente n e lektroni ca , waar
kl anten hun leveranciers actief sturen en aa nzetten tot betere prestaties, is acco unt manage ment reed s ve r ontwikkeld . Account manage ment is verankerd in de business strategie. Er gewerkt vanuit c rosswo rdt functionele acco unt teams. In deze sectoren kent men aa n de inkoopkant evenee ns vo rm en van acco un t management om de leverancier een gedegen tegenspel te geven. In de apparatenbouw en medi sche en fin anciele di enstverl eningssector is de invloed va n de inkopers te verwaarlozen en het commercieel tegenspel minder ontwikkeld. Hier kun nen leveranciers vee lal hun eigen invulling aa n account management geven. Meestal verandert er, als gevo lg van het gebre k aan profess ioneel tegenspe l, niet meer aa n de traditi onele ve rkooporga ni sati e dan dat de ve rkoper op zijn visitekaartj e wo rdt omgedoopt tot 'account manager'. Ee n opmerk in g nog over de beloningsstructuren in de ve rkoop. Vaak zie j e dat account manage rs werken op bas is va n provisie gekoppeld aan vo lumes respecti eve lijk omzet. Dit is vaak de oorzaak van een weinig klantgerichte houding. Hi ernaast moet nog een opmerking gemaakt worden over de zogenaa mde klantenrelatie programma's, di e door marketeers wo rden bedac ht. Deze va rieren va n in-company seminars en trainingen en het verschaffen van relatiegeschenken tot en met het aanbi eden van studi ereizen en uitstapjes, di e we inig meer te maken met het leveren va n een betere prij s I prestatieverhouding door de leveranci er. De op het gebi ed van acco unt management voo ruitstrevende ondernemingen h e bb e ~ radicaal met dit soort con cepte n gebro ken en co ncentreren z ich op p rodu ct- , en kostenprocesverni euwin g ve rlaging bij de klant. We lke hulpmidde len bij acco unt management gebruiken deze 'leading compani es' nu om mee te denken met hun kl anten?
11
Pro-activiteit binnen account management Pro-ac ti ef meedenken en ze lfs voo ruitdenken met de kl ant z ijn esse nti e le eleme nten va n acco unt manage ment. Er is een aa ntal hulpmiddelen om deze pro-acti viteit te ondersteunen; • Je klant regelmatig vragen hoe hij de door jou geboden prij s I prestati e verhouding ervaart. •H et o ntwikke len va n ee n in d icatorensysteem waarbij de leverancier zichzelf, op een aa ntal face tten door de klanten laat scoren: een omgekeerde ve ndorrating. •JT-toepassingen; met behulp va n EC R, EDI en E-commerce kunnen transacti eprocesse n worden ve rsneld en ve rsi mpeld . Ook kan hi ermee waardevo ll e in fo rm at ie wo rden gegenereerd. Zoek waardevermeerdering dus ni et ail een in produc tve rbeteri ng! Hoe staat acco un t management er nu voo r in Nederl and?
Algemeen beeld Uit gesprekken met mensen ui t het bedrijfsleven blij kt dat er nog maa r we ini g bedrij ve n z ijn di e uitblinken 111 het toepasse n va n acco unt management. Ten eerste zijn er nog maa r wei nig bedrijven die gebrui k maken va n crossfun cti one le ve rkoopteam s . Daa rnaas t laat de mate va n pro-activite it 111 het meedenken met de klant nog vee! te wensen over. Er is ko rtom nog heel wat ruimte voo r ve rbetering. Dit is ook de reden waarom Prof. Dr. A. J. van Weele accoun t management in Nederland slechts een mage re zes geeft. Dit maa kt leveranciersmanagement, i.e. het acti ef sturen en aa nzette n va n leveranciers en account manage rs tot beter prestat ies , noodzake lij k. Ook voor klanten geldt: profiting fro m proacti vity.
MARKT ~te,
Ericsson Telecommunicatie· AM: 'It's all about communication between people ...' Telecommunicatie is fascinerend als geen andere sector. Het is nauwelijks voorstelbaar dat er een wereldwijd netwerk operationeel is met zo 'n 700 miljoen aansluitingen. Een gigantisch systeem dat nog dagelijks groeit. Telecommunicatie is niet aileen fascinerend vanwege haar omvang. Door deregulering en liberalisering is de concurrentiestrijd in volle hevigheid losgebarsten. Dit is de markt waarbinnen Ericsson actief is. Ons leek het dan ook interessant om eens te kijken hoe een organisatie die in een dergelijke professionele, fastmoving markt zo voortvarend is, account management aanpakt. In het kader hiervan heeft Marktvisie met Dhr. Nico Vliex, Account Manager Network Systems bij Ericsson Telecommunicatie, gesproken. Ceriel Engels
Algemene gegevens Ericsson
Dhr. Vli ex is bin nen Ericsso n Te lecommu ni catie act ief in de busine ss-to-business sector. Het betreft hier de PBX (Private Branche eXchange )-branc he, vertegenwoordigd door Enterp ri se Networks binnen de divisie Network Systems. In deze branche gaat het om het ontwikkelen, imp lementeren en onderhouden va n ingewikkelde telefooncentra les. Kl anten worden steeds vee! eisender en de concurrentie is voortdurend in beweging. Het gaat de klant er heden ten dage niet zo zecr om de tclefooncentrale op zich , maar vee ! meer om de totaaloplossing, total so lution s zoa ls Ericsson dit noemt: hct ontwikkel en, implementeren en onderhouden van va n maatgesneden pakketten centrales, so ftware , app licati es. (voor GSM's, DECT en organisers) Hierbij is flexibilitcit het kernbegrip. Het is tegenwoordig met name van belang dat de ve rtaa lslag naar de praktijksituatie van de klant gemaakt wordt. De rol van techniek wordt steeds minder relevant voo r de klanten in deze business. Bij het ontwikkelen van telefooncentra les is er dan ook een versc hui vin g
Hoofdkan toor:
Telefonaktiebol aget LM Ericsson , Stockholm I april 1876 90.000 wereldwijd, 2. 000 in Nederland 130 Ianden 36 milj ard Nlg, ruim 2 miljard Nlg. in ederland sinds 1893; in 1920 werd de Ericsson Telefoon Maatschappij (ETM) opgericht. Dit was de eerste Ericsson-dochter buiten Zweden .
Oprichtingsdatum: Aantal medewerkers: Gevestigd in: Omzet in 1996: Actief in Nederland:
Activiteiten in Nederland: • marketing & verkoop, di stributie & logi stiek • installati e, onderzoek & ontwikkeling Portfolio in Nederland: • netwerksystemen voor vaste en mobiele telefonie • netwerksystemen voor bedrijfscommunicati e • mobiele telefoons, pagers, terminals voor bedrijfsnetwerken en modems • radar en defens iesystemen Yestigingen in Nederland: • Eri csson Holding International B.V, Rijen • Ericsson Telecommunicatie B.V, Rijen • Ericsson Data Netherlands B. V, Rijen • Ericsson Business Mobile Networks B. V, Amsterdam en Enschede • Ericsson Radi o Systems B.V. Emmen
12
Oktober 1998
waarneembaar waarbij het zwaa rtepunt steed s meer op de klantgenerieke software li gt in plaats van op de 'standaard' telefooncentral es. Dit is vergelijkbaar met een onderneming a ls SAP in Duitsland . Het is dan ook ni et verassend dat de computer-, telecomen med ia-industri e steeds meer met elkaar verweven raken en uiteindelijk samensmelten tot een infocomindustrie. Dit brengt natuurlijk ook voor Ericsson de nodige in spanningen met zich mee. Het betekent onder andere dat Ericsson steeds fl ex ibeler moet reageren om snel in te spelen op ni euwe mogelijkh eden en wensen van de eindgebruiker. De strijd om de gunst van de eindgebruiker zal steeds moei lijker worden. Met andere woorden: er za l een heldere en duidelijke koers moeten worden gevaren in Eri cssons met di stribute urs en re laties eindgebruikers.
Wetenswaardigheden •De eerste Ericsson-dochter buiten Zweden was die in Rijen . Als reden waarom deze juist in Rijen werd gevestigd, wordt aangedragen dat deze omgeving zeer bosrijk was . In die tijd ( 1920) werd name] ijk vee ] hout verwekt in telecomm unicatie . •De welbekende grijze telefoontoestellen , met draaischijf, die door de PTT werden ge·installeerd zijn van Ericsson-makelij. • Ericsson is, met 36 milj ard Nlg. omzet, marktleider in telecomland. • Ericsson Ievert een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van de geavanceerde Nederlandse Telecommunicatie-infrastructuur. Ongeveer 40 % van aile telefoonaansluitingen maakt gebruik van Ericsson-centrales. Daarnaast komt ieder gesprek via een mobiele telefoon tot stand dankzij Ericssonsytemen. Ook de 06-centrales en internationale centrales zijn van Ericssonmakelij . •Het aantalmensen dat maximaal per vierkante kilometer kan bel len is beperkt; er bestaat een maximale beldichtheid. Uitdaging is om deze dichtheid te vergroten. •De levenscyclus van een GSM is ongeveer 8 maanden. • 25% van aile werknemers in Nederland is werkzaam 111 onderzoek en ontwikkeling (R & D) •Met betrekking tot de gevoeligheid van elektron ica voor GSM's zijn de effecten onbekend en daardoor moeilijk in te schatten. Yolgens Dhr. Yliex zijn er voor de luchtvaart in ieder geval geen schadelijke gevo lgen als gevolg van de combinatie van zowel een andere frequentie als ook een laag vermogen
De relatie van Enterprise Networks met KPN Telecom Yoor wat betreft de rel atie va n Ericsson Tel ecommunicatie met haar di stributeurs is de bel angrijkste en meest comp lexe relatie die met KPN Tel ecom. Aan de situatie zoa ls die op dit moment bestaat gaat een hele historie vooraf. In Nederland is door Enterpri se etworks als distributiebeleid voor de di verse producten (een enke le uitzonderin g daargelaten; sinds kort wordt Shell direct bedi end) gekozen voor een indirecte benaderin g; verkopen via een distributeur (KPN Telecom) . Hiermee vormt de indirecte verkoop van PBX-en door Enterprise Networks een uitzondering ten opzichte van de overige verkoo pacti viteiten binn en Ericsson Telecommunicatie, di e rechtstreeks naar de markt pl aatsvinden . De keuze voo r deze marktbenade rin g vindt z ijn oorsprong in het feit dat het erg kostbaar is als 'intruder' op de national e markt
om een eigen verkoopapparaat op te zetten. KPN Telecom daarentegen had op dat moment reeds een zeer uitgebreide verkooporganisatie met diverse zeer vruchtbare contacten. Wederzijdse belangen hebben KPN Te lecom en Ericsson doen besluiten tot een overeenkomst waarbij KPN Telecom zou zorgen dat de producten va n Ericsson aan de man worden gebracht en waar Ericsso n KPN Telecom voorziet van de meest geava nc ee~de producten op telecom gebied (hardware). Enterprise Networks neemt a ls gevo lg van deze verkoopwijze dan ook een unieke positie in binnen de divi sie Network Systems.
De rol van account management binnen Enterprise Networks Tegen deze geschetste ac htergrond doet de account manage r z ijn werk. Om aan te sluiten bij het onderwerp
13
van het congres zijn we met Dhr. Vli ex dieper ingegaan op AM. Hi eruit blijkt dat er op dit moment veranderingen doorgevoerd worden. Een jaar of vijf ge leden werd er binnen Ericsso n Telecommunicatie Nederland B. Y. voor het eerst acco unt management ingevoerd. De omvang van de PBX-markt was op dat moment van di en aard dat er vo lstaa n kon worde n met een acco unt man age r voor hee l Nederland. Een jaar of drie a vier geleden zijn er als gevolg van de groei in de PBX-markt meerdere account ma nagers met ee n hee l account team aangeste ld waarbij er structurele veranderingen z ijn doorgevoerd. In tegenstelling tot het account manage ment va n voor deze verandering is acco unt management 'ni euwe stijl' sturender va n karakter. Hi erb ij heeft de herdefiniering van het begrip klant een belangrijke rol gespeeld. 'Yroeger' (ongeveer een
jaar ge leden) was het zo dat er s lec hts producten werden 'gepushed' vta het distributiekanaal KPN Telecom zonder te kijken wat er werke lijk onder de klant (de gebruiker) leefde. Er werd als het ware een afwachtende houding jegens de klanten aan genomen. Zo is hct op dit moment het geva l dat er met KPN Telecom IS overeengekomen dat er, w il men 'leading' blijven in deze sector, qua innovaties gekeken moet worden wat de klanten nu en in de toekomst wensen. Deze pro-activiteit stelt Ericsson in staat om de levenscyclus van bestaande producten een nieuwe impuls te geven. Concreet resulteert dcze samenwerking voor Ericsson in het met KP Telecom en de klant om de tafel zitten , waarb ij er gesproken wordt over zaken als wie IS de klant, wat ZIJil de klantenwensen, hoe gaan we aan het vervullen van deze wensen een zo professionee l mogelijke invulling geven. Ericsson verkrijgt hierdoor ten overstaan van de klant een eigen gezicht . Oat dit a il een in nauwe samenspraak met KPN Telecom plaatsvindt , behoeft gee n nadere toclichting. Aan de afstemm ing van de relatie wordt inhoud gegeven doo r het accou nt team dat bestaat uit I tcam leider, 2 sales supporters en 5 account managers. Daarnaast is er nog ecn operations teams dat de technische zaken coi:irdineert.
De toekomst van Enterprise Networks lndi en je na ar de plaats van de producten van Ericsson 111 de levenscyc lu s kijkt dan ZIJn de producten van Enterprise Networks a ls eerste volgroeit; in de volwassenhe idsfase. Het is dan ook zo dat de tak Enterpri se Networks qua marketing I sales en operations voo rloopt op de andere takken. Deze vo lgen nu la ngzaam de pro-actieve koers die ook in de PBX-branche doorlopen wordt. Hierbij verv ult de tak Enterprise etworks dus een pioniersrol. Yolgens Dhr. Vliex is de fase van het product 111 de productlevenscyclus bepalend voor de mate van pro-activiteit. In de groeifase ste lt men zich vaak nog reactief op, terwij I naarmate het product volwassener wordt er een meer pro-actieve koers wordt gevaren. Binnen de leading unit Enterprise Networks is op dit moment een van de meest actuele gedachten die van "lean en mean": men wil een maximaal resu ltaat halen met zo min moge lijk kosten en offers. Hi erbij wil men meer en meer naar een ma rkt managende benadering in plaats van ee n klantgerichte benadering. De invloed hiervan op de leve nscyc lu s va n de 'Network Systems' za l zijn dat er een 'scall oped patern' zal optreden (zie figuur 1). Afbee ldin g va n een sca ll oped patern uit 'Marketing' van
Philip Kotler. Dit wil zeggen dat er bij elke volwasse nheidsfase weer een ni euwe impuls aan de leve nscyc lus wordt gegeven waardoor deze opnieuw za l gaan stij gen.
Time
jiguur I . Scalloped PLC
Natuurlijk za l er naast de doorontwikkel ing van de bestaande producten ook zeer vee! aandac ht worden besteed aan de ontwikkeling van ni euwe producten. De grote investeringen in R & D zullen niet voor niets blijken te zijn. Een van de kernwaarden die in deze context van doorslaggevend belang za l zijn is het samenwerken met de businesspartners. In de ogen va n Ericsson is deze samenwerking een onderdee l van een professionele marktbenadering. Hierin is de waarde van de accou nt manager evident: hij tracht samen met zij n account- en operat ions-team midde ls voo rtdurende interactie een zo optimaal mogelijke samenwerking met de betroffen business-partners te realiseren. Kortom Team Ericsson.
Dhr. Vliex Dhr. Vliex heeft vli egtui gbo uw gestudeerd in Haarlem . Deze opleiding resulteerde in een betrekking bij Fokker. Hier heeft hij in versc heidene disciplines ervaring opgedaan; Eerst als manufacturing en system engineer. Laterals projectleider en inkoper. Sinds twee-en-een ha lfjaar is hij werkzaam binnen Ericsson Telecommunicatie in Rijen. Aanvankelijk beheerde hij de relatie tussen Shell/ KPN e n Ericsson. Op dit moment is hij voo rnamelijk belast met KPN en de rol van de overheid in deze complexe relatie. In dit perspectief verv ult hij de rol van account manager belast met de outlet KPN. Zijn 'main task' is het ondersteunen van KPN in al haar verkoop activiteiten. Met betrekking tot de ontwikkelingen op PBX-gebied is hij aa nspreekpu nt voor KPN Telecom. Dit alfes in de niche 'Data- Voice'.
14
Soms scheelt her een fractie van een seconde. Meer niet. Maar op her moment supreme kan er maar een de beste zijn. Bij twijfel bepaalt de jury uiteindelijk de winnaar. In die zin spreken klanten dagelijks hun oordeel uit. Eerlijk maar glashard. De nummer twee telt al niet meer mee bij her aankoopproces. De kun.st is her keuzeproces te sturen. Vanuit dar besef ontwikkelt Philips producten die naadloos aansluiten op de markten en behoeften. Oat vraagt om jonge academici en HBO'ers die niet aileen hun vak maar ook de klant goed verstaan. En die steeds weer weten te voldoen aan de hoge verwachtingen van die klant. Mensen die met een tweede plaats geen genoegen nemen. Neem voor meer informatie contact op met:
Way
Philips Personeelzaken, postbus 80003, 5600 ]Z Eindhoven.
e
PHILIPS
MARKT ~te
ASM Lithography High Tech Account Management bij ASML ASM Lithography (ASML) in Veldhoven is een producent van wafer steppers en scanners voor de semiconductorindustrie. De stepper vormt het hart van het fabricageproces voor IC's. ASML neemt in de steppermarkt met een marktaandeel van circa 25% de tweede positie in, na marktleider Nikon. Technologisch gezien is ASML koploper. Het bedrijf groeit sneller dan de markt en weet zijn marktaandeel dan ook steeds te vergroten. De omzet bedroeg in 19 9 7 1, 8 miljard gulden bij een nettowinst van 329 miljoen. Bij ASML werken ruim 2000 mensen, en dat aantal groeit nog steeds, met name in Research en Development. lr. J.W.L. Harbers
Sinds de ontdekkin g va n de transistor, 40 j aar geleden heeft de semic onductor indu stri e, of halfgele ider industrie, z ich ontwikkeld tot een bedrij fs tak waarin jaarlijks zo ' n l 50 milj ard doll ar omgaat. Deze stormac hti ge groei, sinds 1958 met gemiddeld 17% per j aar, is veroorzaakt door de enorme vlucht di e de se mi cond uctor tec hn o log ie heeft genomen, hetgeen heeft geresulteerd
in steeds grotere functi onaliteit tegen steeds lagere kosten . Gordeon Moo re , een van de oprichters van Inte l, postuleerde in 1965 dat de capac iteit van IC's e lke 18 maanden zou verdubbelen. Deze uitspraak, sindsdien bekent als de "wet van Moore", is tot nu toe nog steeds bewaarheid gebleken, en het einde van deze tre nd is voorl opig nog niet in zicht. Als gevolg van deze enorme toe name in functionaliteit is het mogelijk geworden consumentenelektronica, computers en mobiele
16
te lefoons met steed s g roeiende mogelij kheden tegen steeds lagere kosten te fabriceren, en hebbenn deze prod ucten greti g aftrek gevonden. Vandaag de dag is de e lektronica-ind ustri e op were ldsc haa l een van de belan g rijkste bedrijfstakj<en, grater nog dan de auto-industrie.
I
In de sem iconductor markt bi edt de tec hno log ·sch meest geavanceerde productie1 1ethode niet aileen de grootste fu nctiona liteit, maar ook de laagste pt oductieko sten voor een gegeven functie. Er ontstaat dus een sameni OO(!l van techno logi sch e en econom ische voorde len d ie gezamenlij k di ontwikkeli ng van nieuwe IC tec hn ologie voortdrijven . De wafer teppers en scanners , productenl die ASML Ievert, zijn de moto r acpter deze techno logische ' rat race '. Ieder jaar introduceert ASM L nieuwe producten die niet ail ee n steeds geavanceerdere IC's kunnen fabri ceren, maar ook steevast een g ro tere productiviteit hebben . En alhoewel de technische levenscyclus van deze producten Ianger is, is de commerc1ele levenscyclus, dat wil zeggen d~ tijd dat deze producten de meest geavanceerde ei sen van de markt vervull en, niet meer dan twee Jaa r.
Oktober 1998
De prij s om in deze 'rat-race ' mee te doen wordt steeds hoger, hetgeen tot ee n vergaande cosolidatie in de ha lfge leiderindustrie aanleiding geeft. Wereldwijd worden in de semiconductor industrie 80% van de investeringen gedaan door slechts een twintigtal bedrij ven. De laatste jaren is het zwaartep unt van de semiconductor industri e naar het Yerre Oosten verplaatst. De markt in met name Korea en Taiwan is bij zonder snel gegroeid, terwijl de Japan se halfgeleiderindustrie z ijn hegemonic goeddeels is kwijtgeraakt. Door zich te concentreren op deze groeimarkten heeft ASML haar grootste marktaandeel in de sne lstgroe iende markten . Hoewel de markt voor semiconductors op lange termijn met gemiddeld 17% per jaar g roeit, kunnen er van j aar tot jaar en van kwartaal op kwartaal enorm e fluctuaties optreden . Deze fluctuaties worden versterkt doorgegeven in de leveranc iersketen, en ASML heeft daardoor met een bij zo ndere turbulente afnemersmarkt te maken . In de markt voor productieapparatuur voor semiconductors komen er jaren voor waarin groeicijfers van 70% of meer worden genoteerd, maar ook recessies waarin de omzetten meer dan gehalveerd worden . ASMLJs Mission Statement ASML ste lt zich ten doe! om deze semiconductor markt te bedi enen met de techno logisch meest geavanceerde a pparatuur om daarmede voo rtdurend het concurrentieve rmogen van haar klanten te verbeteren. Om tegen de uitdagingen in de markt opgewassen te z ijn heeft ASML een business-strategie gekozen waarin technologic, producti vite it, flexibiliteit en klantgerichtheid gelijkelij k aa n bod komen. ASML formuleert deze vier
strategi sche uitgangspunten ze lf als volgt: •Technologisch leidersc hap dankzij strategische samenwerkingsverbanden • Nadruk op 'value of ownership' • Handhaving van operationele fl exi biliteit • Klantgerichtheid Dankzij de strateg ische samenwerkingsverbanden beschikt ASML over een onderzoekscapaciteit die een veelvoud is van wat het bedrijf aileen zou kunnen ondersteunen. Hiermee is het ASML ze lfs gelukt de technologic-race in een versnelling te brengen . De nadruk op ' value of ownership ' komt voort uit de noodzaak steeds productievere apparatu ur te leveren , terw ij I de operationeie flexibiliteit essentieel is om opgewassen te z ijn tegen de enorme fluctuaties in de afzet en de sne ll e opvo lg in g van productgeneraties. De klantgerichtheid moet zekerstellen dater ook daadwerkelijk die producten ontwikke ld worden waar behoefte aan bestaat en dat de klant service en ondersteuning krijgt waar mogelijk. ASML is bij zonder succesvo l met deze strategie. Het bedrijf maakt een
17
stormachtige ontwikkeling door, waarbij omzet en marktaa ndee l steeds sterk stijgen. Sinds 1992 heeft ASM L de omzet bijna vertien voudigd tot I ,8 miljard gulden in 1997, terwijl op dit moment, waar ten gevo lge van de Aziecrisis de markt en omzet stagneren , het marktaandeel va n ASML ve rsneld toeneemt . Een sterke nadruk op product ontwikkeling staat aan de basis van deze g roei - ruim een derde van het personeel is direct bij onderzoek en ontw ikkel in g betrokken . De belangrijkste factor in ASML's succes is echter de steevast hogere productiviteit van haar producten , die gemiddeld 30% hoger ligt dat verge lijkbare producten va n de concurrentie. Dit vormt de cu lmin atie van de 'va lue of ownership ' gedachte. High Tech Netwerk De strateg ische same nwerkingsverbanden heeft ASML vormgegeven als een high tech netwerk waarin levera nciers, onderzoeksinstituten maa r ook de klanten een plaats hebben. ASML is hierbij bij zonder ver gegaan in het del egere n va n verantwoordelijkheden en is voor crucial e onderde len vo lledi g
MARKT ~te afh anke lij k va n z ijn strateg isc he partners. Zo wo rd t de lens, het hart va n de stepper, doo r Ca rl Ze iss o nt wi kke ld en ge prod uceerd en komen de interfero meters, di e de ui te inde lij ke mechani sc he nauwke urigheid va n de stepper bepalen, van de f irma Hewlett Pac kard . Ook de productie heeft ASML ve rgaand gede legeerd aa n de toeleveranciers het bedrijf doet ze lf ui ts luitend de integratie en de kwalite itstesten en laa t a l het overi ge producti ewe rk (95% va n de totale waa rde) over aa n zij n toe leveranciers. Hi ermee weet ASML het break-even-punt op een zo laag moge lijk productievolume te handhaven om zo ook in tijden va n recess ie wi nstgevend te blij ven.
Road maps De snelheid va n de ontwikkelingen 1n de indu stri e, p lu s de voo rspe lbaa rh eid ervan zoa ls wcergegeven in de 'wet va n Moore' , heeft de se mi cond uctor industri e
ertoe gedreven een roadmap op te stellen waarin de aa rd en timing va n de toekomstige ontwikkelingen in de IC indu stri e worden besc hreve n. Dankz ij deze roadm a p heeft de complete leveranc iersketen een goed inzicht in wat er wa nneer gevraagd za l gaan worden. Deze zogeheten SI A roadmap wo rd t elke twee jaar herzien en ui tgebreid . ASML leidt hi erva n ee n e1gen product roadm a p af, waa rin het bedrijf aangeeft met we lke producten de vereiste tec hnolog ie geleverd za l gaa n wo rden, en wa nn eer deze producten beschi kbaa r zull en zijn . Deze bedrij fs -roadm a p wordt continu met klanten afgestemd, en I keer per jaar organi seert AS ML een Ad va nced Tec hn o logy Rev iew waa rin a il e op stape l staa nde ontwikke lin gen aa n de klanten wo rd en getoo nd en waa rbij de klanten de ge legenheid krij gen deze ontwikke lingen indi en nod ig bij te sturen.
18
Account Management en Product Management AS ML heeft een traditi one le ve rde ling van verantwoordelijkh eden tussen acco un t manage ment en product manage ment, maa r de spec ifieke dynami ek van de markt ste lt z ij n eigen eisen aa n de be ide sa menwe rking tu ssen di sc iplines. Product Management is ve rantwoo rdelijk voor de product roa dm ap en voo r de tijdi ge ontwi kkeling van apparatuur volgens de jui ste spec if icati es. Maa r het geringe aa ntal potenti ele klanten 80% va n de investerin gen wo rdt gedaa n door slechts een tw inti gta l klanten - plus de integrati e van de be langr ijkste klanten binnen }let techn ologie netwerk, maken dat ook acco unt manage ment va naf het pril ste beg in betrokken is, zodra de produ ct roadm ap bekend is. De acco un t manage r wo rd t dan een part ner 111 het techn o logische pl anningsproces van de kl ant, en hij
Oktober 1998
moet ervoo r waken dat de technologi sche roadmap va n de klant overeen blijft komen met die va n ASML en zonodig een van beide bij sturen. De snelle opvo lging van productgcneraties (volgend jaar is er immers weer een beter product beschikbaa r) maakt het ook noodzakelijk om klanten te helpen in het nemen van de voor hen beste beslissing, zowe l qua timing a ls qua product. Ook moet account management zorgdragen dat er tijdig voldoende
ondersteunende capaciteit is om de te verwachten vraag te ondersteunen. Tenslotte is de apparatu ur slechts een as pect van het total e product, waarvan service en ondersteuning een essentieel onderdeel uitmaken . De productieapparatuur wordt veelal 24 uur per dag, 7 dage n per week gebruikt en vee! klanten verwac hten ASML een vo lcontinue va n ondersteuning. De aard van deze ondersteuning, die kan word en uitgebreid tot on-site acco unt teams di e garant staa n voor een hoge uptime en de cond ities waaronder
deze service ge leverd wo rdt z ijn eveneens de verantwoordelijkheid van de account manager. In deze dynami sche, technologisch gedreven omgeving weet ASM L zo een evenwicht te creeren tussen de technology push en de market pull. Wie hi erover meer wil horen wordt uitgenodi gd de interactieve sessie van de heer Harbers op het Marketeercon g res '98 "Acco unt Man age ment profiting from Proactiv ity" bij te wonen.
lr. J.W.L. Harbers Na het behalen van zijn diploma als electrotechnisch ingenieur aan de TU Eindhoven (juni 1975), vervulde hij zijn dienstplicht bij de Kon. Marine in een speciale functie bij RVO-TNO. Na de eerste on-the-job training in een m arketing functie bij Procter & Gamble, verruilde hij de consumenten marketing voor industriele marketing bij Philips Electronics . Daar vervu lde hij verschillende nationale en international e functies in marketing en verkoop (o.a. voor Philips en Fluke). Jn januari 1994 startte hij bij ASML in Veldhoven als acco unt manager voor zuideuropese accou nts (voora l ST Microelectronics). Momenteel is hij verantwoordelijk als Major Accounts Manager voor Philips en Siemens en andere accounts in de centraal europese regio (zoa!s AMD in Dresden).
19
MARKT ~re
De Marketeer Congres Commissie '98 Duistere krachten beheersen bet achtste Marketeercongres De congrescom mi ssie 1998 werd ongeveer eenjaar ge leden gerekruteerd onder de !eden van De Marketeer. Er werd gezocht naar enthousiaste mensen di e bere id waren een jaartj e studiepuntenrisico te !open met het organiseren van het ac htste Marketeercongres. Er werd een illu ster kwartet samengesteld dat vo lledig uit derdej aa rs studenten Technische Bedrijfskunde bestaat. Taimen Boumans werd door deze groep als voorzitter afgevaardigd om plaats te nemen in het negende bestuur va n de Marketeer. Deze goedlachse Sportman Uit Het Zuiden bleek al snel de juiste persoon op de juiste plaats, die met een heldere kijk op het Ieven te lkens weer de commissie aan weet te sporen . Als secretaris werd Ceriel Engels gekozen. Woonachtig in het Belgische vo rmt hij de man die overal inzetbaar bl eek, zelfs na een avond flink doorzakken . Aile contacten betreffende de public relations van de com mi ss ie werden geregisseerd door Thomas van Dijk. Menig secretaresse maa kte hij gek met zijn uni eke wijze va n telefoneren. Het vierde wiel aan de congresbolide is Niels Vos. Als hij ni et werkzaam is a ls penningmeester kunt u hem vi nden als Di skjockey in een grote di scotheek in het zuiden des land. De congrescom mi ssie bezocht zelf vee! andere congressen om zodoende ideeen op te doen om trent de organisatie van een dergelijk evenement. lnhoudelijk werd steun gezocht bij Prof. Dr. H.W.C. van der Hart, die hen met raad en daad bij stond . Zaak was een rel evant onderwerp te ki ezen uit de wereld van de industriele marketing en aan de hand daar va n een conseq uent dagprogramma op te ste ll en dat minimaa l voldeed aan de verwachtingen va n de bezoekers. De toegevoegde waarde van het congres zo u moeten li ggen in : • Het vergaren van nieuwe concrete kennis • Het Iate n z ien van nieuwe toepassingsgebieden • De dialoog tussen bedrijven onderl ing en bedrijf en student Account Management bl eek een onderwerp waar iedereen vee! vertro uwen en interesse in had en met name de ni euwe uitdaging in het pro-actief opercren. Vanaf het begin heeft de commissie getracht structuur aan te brengen in het programma om de bezoeker ook daadwerke lijk te geven waarvoo r deze komt. Dit door de juiste sprekers bij een te zoeken die verschi llende aspecten va n accou nt management belichten , maar ook door het ve rblijf voo r de gasten zo aa ngenaam mogelijk te maken binnen het bcsch ikbare budget. Wij hopen dat u a ls deelnemer een plezierig en nutti g congres beleeft zodat u de vo lgende dag pro-ac tief te werk kunt gaan. De congrescommi ssic 1998
-~
20
Vl.n.1~ Thomas van Dijk, Ceriel Engels, Taim en Boumans, Niels Vas
Lazarus
Shell Nederland B.V. , afdeling Donaties & Sponsoring
®
I
I
Wereldwijd rijden miljoenen mensen
betreft milieu en veiligheid . Deze benadering vraagt om acade-
rond in Europese auto 's. En als het
mici die zich thuis voelen in een professionele, commerciele
fout gaat, mag de kunststof van DSM vaak de eerste klap
omgeving. Waar eigen initiatieven gestimuleerd en gewaar-
opvangen. Letterlijk. Een verantwoordelijkheid die we graag
deerd worden.
nemen . Zoals we veel verschillende confrontaties durven aan te
Imagine DSM . Als je binnenkort afstudeert in een economische,
gaan. De samenleving verwacht van een chemisch-industriele
chemische of technische richting, bel dan voor de brochure
onderneming nu eenmaal meer dan aileen een goed product.
met de carrieremogelijkheden:
Een belangrijk deel van ons doen en Iaten wordt dan ook inge-
telefoonnummer (045) 578 27 98.
DSM
geven door onze maatschappelijke ' aansprakelijkheid'
Of kijk op Internet: http://www.dsm.nl.
Chemicals & Materials
Imagine DSM
wat
