Ř Í Z E N Í N E Z I S K O V Ý C H O R G A N I Z A C Í I. P R O J E K T O V É ŘÍZENÍ

OSTRAVSKÁ UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA

ŘÍZENÍ NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ I. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

PETRA ŠVRČINOVÁ

OSTRAVA 2006

Recenzovali: Mgr. Lucie Mastná, občanské sdružení Vzájemné soužití RNDr. Vincenc Kopeček, Katedra filosofie, FF OU

Název: Řízení neziskových organizací I. – Projektové řízení Autoři: Mgr. Petra Švrčinová Vydání: první, 2006 Počet stran: 65 Náklad: Tisk: Editační středisko CIT OU Studijní materiály pro kurz: Řízení NNO – Projektové řízení Jazyková korektura nebyla provedena, za jazykovou stránku odpovídá autor. Vydavatel a tisk: Ostravská univerzita v Ostravě © Mgr. Petra Švrčinová © Ostravská univerzita v Ostravě

1

OBSAH PŘEDMĚTU

Úvod........................................................................................................................................... 3 1. Grantové žádosti a projekty .............................................................................................. 5 2. Projektový cyklus ............................................................................................................. 19 3. Logický rámec .................................................................................................................. 35 4. Vztah programu a projektu ............................................................................................ 51 5. Finanční řízení .................................................................................................................. 59 6. Před a poprojektové fáze projektového cyklu ................................................................. 67 Závěr........................................................................................................................................ 77 Literatura ................................................................................................................................ 79

2

Úvod

ÚVOD Vážení čtenáři, v řadě zemí již pochopili, že svěřit pravomoc státu či samospráv v určitých oblastech do rukou neziskových organizací přináší jisté výhody. Jednak tyto činnosti vykonávají lidé, které daná problematika skutečně zajímá, a také se ušetří náklady, protože neziskové organizace jsou schopny hledat zdroje i jinde a jsou tak právě díky vícezdrojovému financování často schopny zajistit a nabídnout kvalitnější služby. A proto je pro vás připravena tato opora, která vám přináší řadu konkrétních informací o požadavcích na návrh projektu, o způsobu jeho předložení a o postupu jeho hodnocení. Hned na začátku je důležité si uvědomit, že při zpracování návrhu projektu vás čeká rozsáhlý formulář (mnohdy pravdu rozsáhlý), ve kterém budete muset vyplnit požadované údaje a výstižně popsat jak současný stav, tak stav, který předpokládáte na konci projektu. Budete k tomu potřebovat dostatek času i znalosti problematiky, kterou chcete projektem napomoci řešit. Také musíte mít na paměti fakt, že podstatnou podmínkou k udělení dotace bude i splnění všech formálních podmínek a prokázání vašich schopností navrhovaný projekt řídit a účetně zvládnout. My se pomocí této opory pokusíme do tajů projektového řízení alespoň trochu společně proniknout. Začneme tím, že si vymezíme co to vlastně projekt je, co je to grantová přihláška a s čím vším se v této přihlášce můžeme setkat. Dále si projdeme celý projektový cyklus a možné nástrahy, které na nás mohou číhat. Nezapomeneme také probrat všechny analýzy, které jsou k sestavování projektu nutné a zaměříme se na tvorbu logického rámce, který je v podstatě „logickou kostrou“ celého projektu. Také vztah projektu k vyhlášeným programům je důležitou součástí této opory, stejně tak jako finanční řízení organizace, ale i samotného projektu. Nakonec se zaměříme na před a poprojektové části, které jsou také nedílnou součástí úspěšného projektového cyklu. Mějte však na paměti, že tato studijní opora je pouze vodítkem pro vaši práci na projektu a dále na aktivitách, kterými za pomoci realizovaného projektu dosáhnete určitého, vámi předem vytyčeného, cíle. Tak hodně úspěchů nejen při studiu, ale hlavně při práci vaší neziskové organizace v projektovém řízení☺!

3

4

Úvod

Cílem tohoto textu je: • seznámit vás s projektovým managementem • umožnit vám pochopit proces přidělování grantů • pomoci naučit se granty a projekty tvořit • rozvíjet vaše dovednosti a znalosti, které vám pomohou při psaní projektů • vzbudit ve vás zájem o projektový management

Čas potřebný k prostudování učiva předmětu: Vše, mimo korespondenčních úkolů, byste měli přibližně zvládnout za 13 hodin čistého času.

Průvodce studiem. V takovýchto žlutých rámečcích vždy najdete autorův komentář k probírané látce, upozornění na různé záludnosti, apod. Na tomto místě se dozvíte o organizaci jednotlivých kapitol. • Údaje o časové náročnosti berte s rezervou – každý potřebuje k prostudování stejné látky či ke splnění stejného úkolu jinou dobu. • Úkoly plňte, pokud není uvedeno jinak, ihned. I na přednáškách, či seminářích, by to po Vás vyučující takto vyžadoval. • Většina úkolů v tomto textu nemá řešení obsažené v klíči na konci kapitoly. Je tomu tak z několika důvodů: (1) řešení vyplývá z předchozího či následujícího textu; (2) úkol nemá jednoznačné řešení nebo jste vyzýváni k vlastní úvaze; (3) řešení bude diskutováno s tutorem kurzu na příslušném setkání. Ty úkoly a otázky, které je třeba vyřešit či zodpovědět správně vzhledem k dalšímu výkladu, jsou řádně označeny a na konci kapitoly vždy najdete jejich řešení. • Na konci kapitoly najdete vždy seznam doplňující a rozšiřující literatury. Nejedná se výlučně o prameny, ze kterých bylo při psaní studijní opory čerpáno (ty jsou shrnuty na konci práce), ale spíše o nabídky k dalšímu studiu pro zájemce o danou problematiku.

1. Grantové žádosti a projekty

1. GRANTOVÉ ŽÁDOSTI A PROJEKTY V této kapitole se dozvíte: • • • • • •

co je to grant co je to projekt jaké jsou obecné a klíčové charakteristiky projektu jaké jsou možnosti zdrojů pro české NNO jaká je základní struktura projektu nebo-li grantové přihlášky jak vypadá celý proces přidělování grantů a nadačních příspěvků

Budete schopni: • • •

naplánovat, vytvořit a implementovat projektový záměr zhodnotit a analyzovat potřeby příjemců vašeho projektového záměru evaluovat dopad vašeho projektu

Klíčová slova této kapitoly: grant, projekt, nadační příspěvek, dotace, grantová politika

Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: Včetně řešení úloh byste vše měli zvládnout do 2 hodin. Průvodce studiem. Právě jste otevřeli studijní oporu, která vás zavede do světa grantů, nadačních příspěvků, dotací a projektů a pomůže vám se v tomto světě plném nových informací zorientovat. Pokud se již v této problematice orientujete, nezahazujte tuto studijní oporu, pomůže vám, aby jste si ujasnili a srovnali všechny vaše znalosti a dovednosti. No a pokud jste úplní nováčci, a toto je vaše první setkání s projektovým managementem, tak se zhluboka nadechněte a s chutí do toho☺!

1.1. Grantové žádosti a projekty Psaní projektů patří v České republice k základní a nejběžnější fundraisingové metodě. Grant (nadační příspěvek nebo dotace) • Získává se na základě žádosti o grant, podkladem k žádosti je projekt. • Získané prostředky jsou účelově vázané (striktně dle rozpočtu projektu). • Grant udělují nadace, nadační fondy, grantové agentury (soukromé instituce). Dotace poskytují ministerstva, obce, kraje (veřejné instituce). • Po vyčerpání grantu je nutné provést vyúčtování.

5

6


Projekt • Projekt – plánovaná a časově omezená aktivita, u které je jasně definován cíl a vymezeno časové trvání. • Projekt je organizovaná činnost lidí směřující k předem definovaným cílům, která vyžaduje zdroje a úsilí. Je jedinečná (a proto riskantní), má svůj rozpočet, harmonogram a konec. Výsledky projektu je možno měřit. • Projekt je jedinečný proces se svým začátkem a koncem, řízený lidmi tak, aby dosáhl vytyčených cílů za daných nákladů, harmonogramu a kvality. Klíčové charakteristiky projektu • jedinečnost • specifičnost cílů (obecných i konkrétních) • nezbytnost zdrojů • má rozpočet se zajištěným financováním • má harmonogram, začátek a konec • je řízen, někdo nese za jeho realizaci zodpovědnost • jde v něm o kvalitu dosažených výstupů Možnosti zdrojů pro české NNO • ministerstvo • kraj • obec • nadace (české i zahraniční) • nadační fondy • ambasády • fondy EU Úkol k zamyšlení Právě jste se dozvěděli co to vlastně je grant a koho všechno můžeme o finance pomocí grantové politiky naši organizace žádat. Zkuste se zamyslet na organizací ve které pracujete nebo kterou znáte a vymezit, kam všude se obrací s žádostí o peníze? Jsou to jen státní finance, které jsou zprostředkovávány ministerstvy nebo to jsou i peníze, samosprávných orgánů či EU. Myslíte si, že je vhodné orientovat se stále na ty stejné zdroje? Proč ano, proč ne? Příklad Příklady projektů: • vytvoření nové instituce • vznik nového produktu nebo služby • stavba/rekonstrukce objektu • vedení kampaně • zkvalitnění nabízených služeb • zavedení nové technologie • profesní zlepšení • vývoj organizace – změna struktury • atd.


Než začneme psát Při psaní projektů musíme především dbát na dodržování pravidel a podmínek stanovených potenciálním dárcem, kterého žádáme o podporu. Většina dárců totiž za nedodržení jimi stanovených pravidel naši žádost vyřadí z grantového řízení, často pouze i pro formální nedostatek. Proto ještě předtím než začneme psát, je nutné si přečíst veškeré podmínky dárce. • Kdo může žádat a kdo ne? • Kolik prostředků má grantující organizace k dispozici? • O kolik můžeme požádat a jak velké % tvoří spolufinancování? • Jaká je doba trvání projektu resp.grantu? • Jaký je termín uzávěrky (zda stačí razítko pošty a nebo je třeba žádost doručit)? • Jaké jsou požadavky na formální stránku žádosti, včetně příloh? • Zda je k dispozici předepsaný formulář? • Jaká jsou kritéria pro hodnocení podaných žádostí? • Kdy budou známy výsledky? • Kolik kopií dárce vyžaduje? • Jaký je způsob podání (zalepená nebo nezalepená obálka, osobní podání,…)? Pamatujte že žádost o grant má větší úspěch pokud je pozitivní. Žádost o grant nemůže být směřována proti něčemu, ale pro něco! Průvodce studiem Co je to žádost o grant už víte, teď se ale zaměříme konkrétněji na grantovou přihlášku, aby jste nebyli překvapeni, co všechno vás při psaní projektu čeká a na co všechno se musíte zaměřit. V následující kapitole se vám pokusím vymezit, co všechno po vás může potenciální dárce požadovat. 1.2. Obecné charakteristiky projektu: • Rozsáhlost a jedinečnost – projekt je unikátním a jedinečným souborem činností, které se odlišují od činností rutinních nejen svým obsahem, ale i cílovým zaměřením. Projekt jako jedinečná aktivita nemívá vzor v minulosti a ani v budoucnu se zřejmě nebude zcela přesně opakovat. • Různorodost činností – projekt vyžaduje sjednocení úsilí a dovedností mnoha odborníků z různých oblastí lidské činnosti. Projektové činnosti se prolínají organizačními liniemi, což přináší nutnost hledat řešení pro nové a unikátní problémy, takže dosažení cílového stavu je závislé na vzájemné provázanosti dílčích činností, například odlišný rozsah projektu marketingové kampaně na nový výrobek nebo projektu občanské nebo průmyslové výstavby. • Hodně vazeb – např. v množství partnerů, navazujících činností apod. Projekt vyžaduje sjednocení finančních prostředků nebo participujících účastníků. • Omezené zdroje – projekt má dočasný charakter, a to především v případě, kdy má určenou délku trvání. Všechny zdroje (lidské, materiální i finanční) jsou organizovány výlučně pro potřebu naplnění projektových cílů, a předpokládá se, že jejich využívání bude po dosažení cíle ukončeno.

7

8


•

•

Stres a dynamičnost – projekt je snahou o dosažení změny, při které je prováděna řada činností během limitovaného času, v rámci omezených zdrojů a nákladů, s tlakem na dosažení kvalitativních parametrů, což přináší řadu zátěžových situací, dynamickou a různorodou změť činností, nutných reakcí na měnící se podmínky. Omezená moc – projekt zahrnuje ve své jedinečnosti a neopakovatelnosti v sobě jisté prvky neurčitosti a rizika, kdy jeho realizátoři musí dodržovat stanovené limity, jejich rozhodování je tak omezováno a pohybuje se v mezích schváleného postupu.

Základním kamenem budoucího úspěšného projektu je poznání potřeb a zájmů všech, kterých se projekt dotkne. Předpokladem dlouhodobě udržitelného projektu je udržení rovnováhy aktérů. Rovnováha mezi zájmy realizátorů, potřebami cílových skupin a postoji odpůrců projektu tedy oponenty, může být narušována i sebemenší akcí, která vyvolá nespokojenost a následnou negativní reakci. Svět je plný lidí, kteří mají svoje zájmy, pozice a vliv. Čím dříve si to uvědomíme a čím dříve začneme zjišťovat postoje a názory oponentních skupin, tím lépe. Velmi častou chybou totiž bývá, že se opomíjí možnost, že i zcela jistě velmi prospěšný projekt může někomu přinést i problémy. Může jít o konkurenční firmu nebo organizaci, politické odpůrce, ekologicky zaměřené organizace apod. Udržování rovnováhy aktérů je úkolem, který by měl být plněn již od začátku příprav projektu. Základním výstupem tohoto kroku by měla být analýza potřeb všech dotčených aktérů ve vazbě na identifikaci problému, který má být řešen. Realizátoři

Cílové skupiny

Oponenti

1.2.1.Charakteristiky úspěšnosti projektu Projekt je úspěšný, pokud a) je dokončen v plánovaném termínu, b) nebyly podstatně překročeny náklady (peníze, lidé, nástroje), c) bylo dosaženo cíle – výsledek je použitelný, je uznána jeho kvalita, funkčnost. Projekt je neúspěšný, pokud a) základ projektu je nezdravý (zadavatel, cíl, lidé, motivace, kompetence jsou v nepořádku), tj. situace, kdy sice děláme věci správně, ale ztrácíme čas a energii nad nesprávným tématem, b) nemá dostatečnou podporu vedení, c) má nejasně definovaný cíl (z hlediska začátku a konce), d) jsou chyby v plánování a řízení projektu, e) jsou užity špatné plánovací techniky, f) je nedostatečná přizpůsobivost projektu měnícím se podmínkám, g) je nedostatečná pozornost věnována lidskému faktoru, h) chybí odborné znalosti,


i) je nesprávně vybraný vedoucí projektu, j) docházelo k drastickým změnám v průběhu projektu. 1.3. Základní struktura projektu aneb grantová přihláška Grantová přihláška – písemné žádost o podporu, není zpravidla delší než 10 – 15 stránek Plní pět funkcí: o Představuje program – naše myšlenky a námi navrhovaná řešení o Seznamuje s plánem – je to podrobný plán naší činnosti vedoucí k dosažení cílů o Je žádostí nikoliv úpěnlivou prosbou o pomoc o Je nástrojem přesvědčování o Je slibem a závazkem Podmínky jednotlivých dárců se mohou lišit, nicméně zpravidla zde bývá: 1. žadatel • Název organizace • Jména a kontakt na statutární zástupce organizace • Statut organizace • Sídlo organizace • Telefon, fax, mail, www.stránky • Číslo a datum registrace • IČO • Bankovní spojení • Oblast působení • Cílová skupina, zaměření organizace, poslání • Přehled o hospodaření organizace v posledním účetně uzavřeném roce 2. název projektu – krátký, výstižný, obsahem naplňující záměry vyhlašovatele 3. shrnutí – krátký souhrnný přehled (anotace) 4.obecný cíl projektu – jedná se o dlouhodobý cíl, který nelze úspěšným dokončením projektu dosáhnout, lze k jeho dosažení pouze přispět 5.cíle projektu • Formulaci cílů předchází konkrétní a jasná vize • Cíle musí být konkrétní, reálné a dosažitelné • Cíle musí být v souladu s posláním organizace • Cíle nejsou aktivity! Konkrétní cíle projektu jsou SMART S – smysluplné M – měřitelné A – akceptovatelné R – realizovatelné T – termínované

9

10


6. cílová skupina • Osoby, pro který je projekt určen, přinese jim užitek • Kdo to je a kolik jich je • Co konkrétně těmto osobám projekt přinese 7. zdůvodnění projektu – přehled motivů a důvodů k realizaci projektu • Jak navazuje projekt na projekty předešlé • Jak souvisí s vypsanými podmínkami • Jaké máte zkušenosti s řešením předešlých projektů • S kým budete spolupracovat a spolupracujete 8. popis aktivit – aktivity charakterizují způsob dosažení definovaných výstupů • Konkrétní aktivity, společně musí tvořit celek • Řadíme je podle důležitosti a nebo podle časového plánu • Uvádíme realizátory jednotlivých aktivit • Popis aktivit musí odpovídat položkám rozpočtu 9. časový harmonogram • Časový sled aktivit (slovně i graficky) • Logická návaznost aktivit 10. realizátor projektu • Osoby realizačního týmu – jméno, vzdělání, praxe, pozice, podíl na realizaci • Kdo další se podílí na realizaci 11. výstupy – výčet konkrétních produktů jejichž vznik by měl přispět k dosažení definovaných cílů • To, co z projektu vznikne (služby, výukové pomůcky, propagační materiál, brožury, absolvent kurzu, časopis,…) 12. materiálně-technické zabezpečení projektu • Hmotný majetek • Nehmotný majetek (např. vybavení – nábytek, PC, pomůcky,… ; zásoby, prostory, atd. 13. multiplikační efekt projektu • Další využití výstupů a výsledků projektu • Je možné aplikovat výsledky v dalších oblastech a oborech • Další efekty projektu mimo očekávané výsledky 14. udržitelnost projektu • Jak budou aktivity pokračovat po skončení grantu • Jak bude financováno pokračování projektu 15. význam projektu • Pro společnost, komunitu • Pro organizaci • Pro partnery


16. Prohlášení žadatele, případně partnerů • Řešitel / statutární zástupce, místo, datum, podpis 17. Přílohy • Povinné přílohy •

Nepovinné přílohy

- doklad o přidělení IČO - stanovy - výroční zpráva apod. - přílohy související s projektem

Výběrová komise bude samozřejmě hodnotit nejen formální a obsahovou stránku projektu, ale také to, jak je projekt zpracován po estetické stránce. Proto se vyplatí i do této oblasti investovat. Nezapomeňte si založit kopii své žádosti, nejlépe v tištěné i elektronické podobě! Pokud žádost odevzdáváte osobně, nechte si potvrdit její přijetí, pokud ji posíláte poštou, pošlete ji doporučeně! Úkol k textu Prohlédněte si schválené grantové přihlášky vaší organizace, či organizace kterou znáte a porovnejte jejich strukturu. Co všechno rozliční dárci požadují, na jaké oblasti se soustředí, a které naopak úplně pomíjejí? 1.3. Rozpočet projektu Rozpočet popisuje finanční stránku projektu, zachycuje všechny údaje spojené s projektem a z jakých zdrojů budou financovány (včetně příspěvku od dárce). Rozpočet je významná část projektu, rozpočtové tabulky jsou většinou přísně předepsané. Rozpočet by měl splňovat tato kritéria: • Položkově přehledný, jasný a srozumitelný, navazující na popis aktivit • Druhové členění nákladů – podle předepsaného formuláře • Je nutno počítat s rezervou Pravidla pro sestavení rozpočtu: • Vycházet z praxe z minulých období nebo jiných projektů • Vzít si za vzor podobné organizace • Držet se předepsaných tabulek, dodržovat názvy položek, jednotky • Součty, mezisoučty a výpočet procent musí být správně

Průvodce studiem Aby jste získali přehled o tom, jak vypadá celý proces přidělování grantu nebo nadačního příspěvku, tak vám v další kapitole nabízím popis toho, jak k vaší žádosti o dotaci nebo nadační příspěvek přistupuje pověřená instituce. Prostě a jednouše, čím vším si váš projekt projde než je nebo není schválen☺!

11

12


1.4. Proces přidělování dotací či nadačních příspěvků Než začne příslušná instituce (ministerstvo, kraj, obec, nadace, nadační fond, fond EU,…) granty rozdělovat měla by si pro rozdělování vytvořit strategii. Každý grantový proces a koneckonců každý projekt by měl začít základní analýzou potřeb. Výsledkem této analýzy by měl být popis určitého programu s jasnými kritérii pro žadatele. 3 styly grantování a) Dárci (gift-givers) – tyto instituce obvykle rozdělují malé granty a podpoří, co žadatel navrhuje. Grantování je vedeno požadavkem žadatele. Hlavní administrativní prací je zajistit, aby peníze byly utraceny legitimně. Přístup je definován jako „ruce pryč“. b) Investoři (investors) – instituce zváží, zda žadatelé a žádosti odpovídají oblastem potřeby, které ji zajímají. Hlavní administrativní prací je zajistit, aby byli podpořeni dostatečně „kvalitní“ žadatelé nebo projekty. Přístup instituce se mění na pečlivé zkoumání žadatelů v počátečním stádiu. Jakmile byl ale grant přidělen, role dárce se omezuje na monitorování jeho investice. c) Spolutvůrci (collaborative entrepreneurs) – ti, kteří chtějí hrát aktivní roli při stanovení cílů. Zde se jedná většinou o přidělení „vyšších“ příspěvků a období grantu přesahuje jeden rok. Dárce může být zapojen v řízení projektu a bude hodnotit jeho výstupy s příjemcem grantu. dělení dle aktivity dané instituce a) re-aktivní – nadace vyhlásí program a očekává, kteří žadatelé se do něj přihlásí b) pro-aktivní – nadace vytvoří program a sama vyhledává potenciální příjemce grantu, jež by chtěla podpořit, eventuálně s nimi na projektu spolupracovat dělení dle publicity, s jakou je program vyhlášen a) otevřené grantování – programy jsou vyhlašovány jako otevřená grantová soutěž, do které se může přihlásit každý, kdo splňuje kritéria daného programu. Jsou zveřejňovány v médiích, na internetu, v materiálech nadace apod. b) zavřené grantování – nadace programy nevyhlašuje veřejně, ale sama si vybírá potenciální příjemce grantů, jež oslovuje. Je zřejmé, že výše uvedená členění spolu do značné míry souvisejí. • Dárce bude nejspíše provádět otevřené a re-aktivní grantování. • Investor bude nejspíše kombinovat re-aktivní a pro-aktivní přístup a zůstane pravděpodobně u otevřeného vyhlášení svých programů. • Spolutvůrce může použít zavřený typ grantování a jeho přístup bude vždy pro-aktivní Je také zřejmé, že mezi jednotlivými typy nelze dělat ostré hranice a že instituce může mít řadu programů, v nichž volí odlišné přístupy a typy grantového procesu právě podle jejich cílů.


Výstup grantové politiky – jasná kritéria Instituce (ministerstvo, kraj, obec, nadace, nadační fond, fond EU,…) musí vyjádřit své cíle, vizi a strategii v dané oblasti, z niž grantová politika vychází. Stejně tak musí transparentně a jednoznačně formulovat kritéria pro rozdělování dotačních a nadačních příspěvků – je vhodné alespoň obecně vymezit, jakou oblast instituce podporuje. Některé instituce uvádějí, jaké aktivity již podpořily – to je užitečné vodítko pro žadatele. Instituce si dle svého zaměření musí sama zvolit, jak nejlépe vymezit svou oblast podpory. Jistým nebezpečím je příliš mnoho pokynů a určitě se nedoporučuje něco jako vzorový projekt – žadatelé se pak nesnaží vyjádřit, co je jejich skutečná potřeba, ale to co si myslí, že považuje za nejlepší daná instituce. Grantové agentury či státní instituce mají předem daný formulář zatímco některé nadace nemají předem zadaný formulář a od žadatele se chce, aby vyjádřil své požadavky a ne se „vměstnal do předem určených škatulek“. Nadace obvykle tímto chce zajistit: • zvýšení počtu dobrých žadatelů • snížení počtu nevhodných žádostí • možnost dostat se ke skupinám, které chce podpořit, ale které samy podporu nežádají Úkol k zamyšlení Dokázali by jste vyjmenovat nějaké instituce v České republice, které se zabývají grantovou politikou a rozdělit je podle kritérií zmiňovaných výše? Postup zpracování žádostí 1.První filtr • Zbavení se žádostí, které neodpovídají vyhlášeným kritériím. • U každé odmítnuté žádosti musí být uveden důvod zamítnutí, to pak schvaluje a potvrzuje orgán k tomu určený. • Možnost vyžádat si dopředu projektový záměr, což je stručný nástin projektu o rozsahu asi jedné strany A4 – šetří to čas a odmítnutí je „méně bolestné“. 2. Druhý filtr • Nejde o nalezení negativ, proč žádost neuspěla, ale o nalezení pozitiv, proč by žádost měla být vážně posuzována. • Žádost by měla obsahovat aktivitu, kterou by instituce mohla chtít podpořit, organizaci, které může nadace důvěřovat, že projekt uskuteční a prokazatelnou potřebu dotačních prostředků a realistický způsob, jak budou využity. 3. Monitorování před schválením projektu Může se stát, že získané informace k rozhodnutí přidělení grantu nestačí, v tom případě se můžeme s potenciálním příjemcem grantu setkat osobně a nebo získat informace od někoho jiného.

13

14


Návštěvy u žadatele Stojí hodně času, energie a peněz, ale mají své nesporné výhody jak pro žadatele, tak pro dárce. Některé instituce, zejména pak nadace, návštěvu vyžadují od určité výše příspěvku. Všeobecně je osobní kontakt typický pro tzv. spolutvůrce. Návštěvy u dárce Dárce by neměl odmítat návštěvu příjemce, pokud o ni projeví zájem. Některé instituce tuto možnost přímo nabízejí formou konzultačních dnů nebo hodin. Další názory Pokud si dárce není jist, že je schopen projekt kvalifikovaně posoudit sám, měl by vyhledat další názor na daný projekt. To se děje dvojí cestou: a) Formální – dárce může oslovit žadatele, aby sám navrhla vhodné osoby, které mohou komentovat jeho schopnost projekt realizovat, nebo může požádat o radu specialistu, pokud se jedná o jemu neznámou oblast či aktivitu b) Neformální – pokud instituce pracuje v určité oblasti déle, má kontakty s klíčovými lidmi, kterých se lze neformálně zeptat na názor či doporučení. Stejně tak se lze zeptat jiných institucí, které daná organizace již žádala o finance. 4. Rozhodnutí Za rozhodnutí je zodpovědný pověřený orgán, který však může vytvořit podvýbor nebo hodnotící komisi či pověřit jednoho svého člena, aby jednotlivé žádosti prostudoval a vytvořil doporučení. Definitivní rozhodnutí je provedeno a schváleno na schůzi pověřeného orgánu. Často se tento pověřený orgán pro rozhodnutí o přidělení dotace nesetká s celým grantem, ale pouze s prezentací projektu, což je jakási esej v písemné nebo ústní podobě – přednesena projektovým pracovníkem. Instituce může vydat několik typů rozhodnutí: • Projekt neschválen • Projekt schválen • Projekt schválen podmínečně (pověřený orgán projekt schvaluje s podmínkou, kterou musí předkladatel splnit) • Projekt odložen (pověřený orgán potřebuje k rozhodnutí více informací) • Projekt vrácen k přepracování Rozdělování grantu Před jakýmkoliv převodem peněz by měla být sepsána smlouva, kde musí být jasně uvedeny smluvní strany, výše grantu a zda bude převeden jednorázově a nebo ve splátkách. Dále zde musí být konkrétně vymezeny povinnosti příjemce grantu – jak má zacházet s přidělenou dotací, zda má vypracovávat průběžné zprávy (kolik a do jakého termínu), zda je povinen předložit výstupy svého projektu ke kontrole apod. Všeobecně platí: čím více konkrétních údajů, tím lépe.


Žadatel si také musí být vědom své povinnosti informovat danou instituci o všech změnách předtím, než je realizuje, ale také možnosti spojit se s dárcem v případě obtíží, aby se společně našlo nejvhodnější řešení. Dopad grantu Abychom mohli dopad grantu hodnotit potřebujeme získat informace tzv.monitorováním, což je sběr informací během realizace projektu. Prvním krokem při monitorování je vytvořit si tzv. monitorovací plán, což ovlivní metodu, kterou zvolíme. Metody monitorování: • Rozhovor nebo dotazník U obou můžeme použít dva typy otázek - otevřené a zavřené. např. „Podařilo se Vám realizovat cíl Vašeho projektu?“ či „Do jaké míry se Vám podařilo realizovat cíl Vašeho projektu?“ • Pozorování Jde o návštěvu organizace nebo akce, kterou pořádá. Může být zjevné nebo utajené. Návštěvy jsou náročné na čas a drahé především pro nadace s celonárodní působností. •

Studium dokumentů Výroční zprávy, studijní plány, propagační materiály, publikace, knihy apod.

5. Evaluace Hodnocení, analýza informací získaných monitorováním. Účelem je posoudit a pokud možno pochopit úspěch nebo neúspěch. Je možné, že někdy důkladná evaluace bude vyžadovat externího hodnotitele, odborníka v dané oblasti.

15

16


Příklad Grantová politika – grafické zobrazení celého cyklu

Monitorování a evaluace

Rozšíření informace

Smlouva

Zpracování žádosti

Rozhodnutí

Shrnutí kapitoly Jak již bylo řečeno v úvodu, psaní projektů patří v České republice k základní nejběžnější a fundraisingové metodě. Dotace či nadační příspěvek se získávají na základě žádosti o grant, přičemž podkladem k žádosti je projekt. Avšak všechny získané prostředky jsou účelově vázané, což znamená, že je můžeme použít pouze na předem domluvené aktivity a činnosti a zaplatit z nich pouze uznatelné výdaje. Nadační příspěvek udělují nadace, nadační fondy, grantové agentury, což jsou instituce soukromé. Zatímco dotace poskytují ministerstva, obce a kraje, jakožto instituce veřejné. Grantová přihláška plní pět základních funkcí: o Představuje program – naše myšlenky a námi navrhovaná řešení. o Seznamuje s plánem – je to podrobný plán naší činnosti vedoucí k dosažení cílů. o Je žádostí nikoliv úpěnlivou prosbou o pomoc. o Je nástrojem přesvědčování. o Je slibem a závazkem. Proces přidělování dotací a nadačních příspěvků vypadá následovně: Rozšíření informace → Zpracování žádosti → Rozhodnutí → Smlouva → Monitorování a evaluace


Otázky: 1. Na základě čeho je možné získat dotaci nebo nadační příspěvek – co musíte vytvořit? 2. Z jakých možných zdrojů mohou čerpání finance české neziskové organizace? 3. Jaké položky zpravidla obsahuje grantová přihláška 4. Na jaká pravidla by jste měli myslet při sestavování rozpočtu? 5. Jaký je postup zpracování grantové žádosti?

Rozšiřující a doplňující literatura: KIZÁKOVÁ H.: Terminologie neziskového sektoru, Praha: ICN, 1997 KOSTOLANYI I.: Jak napsat žádost o grant, Baltimore: Johns Hopkins Univerzity IPS, 1997 Kol autorů: Grant Propsal Guide, Arlington: National Science Foundation, 1995 Kol. autorů: Jak se stát dobrým manažerem v NNO, Praha: Athinganoi, ČCF, Tereza, 2003 VAJDOVÁ T.: Zpráva o neziskovém sektoru v České republice, Praha: NROS, 2004

17

18

2. Projektový cyklus

2.

PROJEKTOVÝ CYKLUS

V této kapitole se dozvíte: • • • • •

co je to projektový cyklus z jakých částí se skládá co je to projektový záměr jaké analýzy je nutné vypracovat v rámci tvorby projektu jak nejlépe zhodnotit rizika projektu

Budete schopni: • • • •

popsat celý projektový cyklus vytvořit projektový záměr vytvořit analýzy příjemců, rizik, problémů, atd. používat metody brainstormingu a brainwritingu

Klíčová slova této kapitoly: projektový cyklus, identifikace problému, plánování projektu, implementace projektu, zhodnocení projektu, analýza zainteresovaných skupin, analýzy problémů, strom problémů, analýza rizik, logický rámec, brainstorming, brainwriting

Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: Včetně řešení úloh byste vše měli zvládnout zhruba za 3 hodiny.

Průvodce studiem. V první kapitole jste se dozvěděli co je to projekt, jak by mohla vypadat grantová přihláška a čím vším si vaše přihláška projde po té, když ji odevzdáte instituci, která vyhlásila program na který reagujete. Nyní nastal čas podívat se blíže na to, jak vypadá samotný projektový cyklus. 2.1. Fáze projektového řízení Projekt je dán počátkem a koncem. Projektový cyklus představuje sled jednotlivých fází od zahájení do ukončení projektu. Měly by v sobě zahrnovat všechny fáze projektu od zrodu projektového záměru až po zhodnocení dopadů projektu a zpracování zkušeností z jeho realizace a vyhodnocení do budoucna. K tradičním projektovým postupům patří ten projektový cyklus, který dělíme na 5 fází. Na počátku stojí identifikace problému a hlavní myšlenky projektu, přičemž nosná myšlenka projektu je přímo svázána s ústředním problémem. Tato myšlenka by měla být motivem pro řešení problému. Z myšlenky projektu se také specifikují hlavní a vedlejší cíle, které realizátor projektu naplňuje. Projekt přináší především změnu, jejíž míra je vyhodnocena v závěrečné fázi projektového cyklu.

19

20


• •

• • •

Identifikace problému – vstupní formulace idejí projektu v termínech cíle, výsledků a aktivit projektu. Plánování projektu – všechny detaily projektu jsou specifikovány na bázi proveditelnosti a posuzovány vzhledem k opatření a politikám. Nutná je analýza zainteresovaných skupin a rizik projektu, následuje tvorba logického rámce projektu. Zajištění financování zahrnuje sestavení pracovního týmu, pracovního plánu (harmonogramu), rozpočtů a vyplnění přihlášky projektu. Implementace je vlastní realizace projektu. Příjemce pomoci se při realizaci řídí obsahem smlouvy s poskytovatelem a pravidly pro příjemce pomoci. Zhodnocení představuje nejenom administrativní uzavření projektu, ale i vypracování závěrečné a hodnotící zprávy a sledování provozu a užívání výstupů.

Jiným způsobem se fáze projektového cyklu mohou zpracovávat i takto:

1. Inicializační procesy

2. Plánovací procesy

4. Kontrolní procesy

3. Výkonné procesy

5. Závěrečné procesy

1. Inicializace (zahájení) – jde o vymezení projektu, vytvoření vize, analýzu cílových skupin a stanovení informační role 2. Plánování – definování zdrojů a sestavení plánu jejich využití 3. Realizace – provádění prací na projektu, koordinace zdrojů podle plánu 4. Kontrola – zajištění plnění cílů a reakce na změny 5. Uzavření – předání konečného produktu projektu a jeho ukončení

2.2. Plánování projektu Plán projektu je dokument, kterým se stanoví, co je požadováno ke splnění cílů projektu. Plánování není v žádném případě popis toho, co se stane, ale toho, co je požadováno, aby se stalo. Podstata a hlavní úkoly plánování spočívají v zabezpečení trajektorie mezi stávajícím stavem a požadovaným koncovým stavem, který má být dosažený vlastní realizací projektu.


Než se pustíme do samotné realizace projektu, musíme se zaměřit na několik hlavních otázek: • Proč? Co se má změnit? Jaká je vize? Má to vůbec cenu? Vize je představa, kterou má tvůrce projektu o budoucnosti problému, který chce řešit. Základem vize je zachycení jedinečnosti potenciální podoby budoucnosti, jejího zaměření a poslání. Znaky účinné vize musí obsahovat: • obraznost budeme popisovat, jak bude budoucnost vypadat, • adresnost budeme definovat participující aktéry a vybírat předmět změny, • uskutečnitelnost musíme stanovit reálné a dosažitelné cíle, • jednoznačnost musí být dostatečně jasná, aby mohla usměrňovat rozhodování, • flexibilnost musí být dostatečně obecná, aby nebránila iniciativám a alternativním reakcím, • srozumitelnost abychom ji dokázali popsat a přesvědčit zejména donátory a získat spolupracovníky. Složky vize mohou nabýt podobu cílů, které určují směr aktivit a připravují půdu pro nový projekt. Cíle jsou hmatatelnější (konkrétnější) než vize. Cíle jsou metami, jimiž dosahujeme poslání, přičemž cíl jakéhokoliv projektu je vždy spojen s vyřešením nějakého problému s ohledem na potřeby všech, na které chceme působit. • Co? Zpracování projektového záměru. Je třeba začít analýzou a posouzením současného stavu (interní audit) ve vztahu k jednotlivým identifikovaným nositelům hodnoty a požadovanému stavu. V tomto okamžiku není nutné, abychom již znali možný zdroj finančních prostředků. Stejně tak nemusíme znát formát žádosti či jiných povinných náležitostí. V této chvíli budeme tvořit něco, co má obecnou platnost a co lze později adaptovat do jakékoliv podoby. Projektový záměr není ještě projektem. Jde o stručný, ale systematický popis toho, co chceme udělat, proč to chceme udělat a jak to chceme provést. Projektový záměr by pak měl obsahovat informace o tom, kdy chceme projekt realizovat a s kým, což znamená vytvořit popis a určit obecnou charakteristiku pravděpodobného realizačního týmu. Důležitou informací jsou eventuální či pravděpodobné náklady na realizaci projektu. • Pro koho? Realizace každého projektu se dotkne určitých vymezených skupin lidí. Ty, kterým projekt přinese vyřešení jejich problému, můžeme nazývat cílovými skupinami, a ty, kterým může naopak problém způsobit, lze nazvat potencionálními oponenty. Je třeba se vždy zamyslet nad oběma skupinami, vyjmenovat je a současně stručně popsat vliv, který na ně projekt bude mít. Není vhodné přitom volit příliš široké označení jako veřejnost, mládež nebo občané. Měli bychom mít na paměti, že hodnoty obecně (včetně hodnot cílové skupiny a hodnot oponentů) nejsou nikdy statické. Měnící se požadavky zúčastněných je třeba znát, proto je nanejvýš potřebné neustále ověřovat a posuzovat nositele

21

22


hodnot, jejich prioritu, schopnosti a nástroje k jejich dosažení, stejně jako cesty, jak celý proces zlepšit. • Kdo? Důležitou úvahou by se mělo stát složení realizačního týmu projektu. U projektů financovaných ze strukturálních fondů se nepředpokládá, že všechny úkony spojené s řízením projektu bude provádět jedna osoba. Minimálně doporučujeme rozdělení rolí na finanční a věcné řízení projektu. Častým postupem může být i předání managementu projektu odborné firmě, která pro realizátora zajistí veškerý servis až do fáze žádosti o konečnou platbu. Výběr způsobu řízení realizace projektu je plně na rozhodnutí příjemce dotace, ale zvažování všech možností by mělo probíhat již při formulování projektového záměru. V této fázi je velmi důležitá úvaha o možných partnerech projektu. Ani ty největší společnosti nemají všechny dovednosti k dispozici, a úloha partnera může vyřešit některé disproporce nebo je učinit cenově přijatelnějšími. Partnera projektu lze charakterizovat jako subjekt, který se bude podílet na realizaci projektu předem dohodnutým způsobem a za určených podmínek a který bude mít z výsledků projektu užitek. Partner by měl vstupovat do projektu dobrovolně a měl by převzít část rizik a odpovědnosti za svěřené úkoly. Za partnerství asi nemůžeme považovat klasický vztah objednatel – dodavatel, který vzniká na základě výběrového řízení. Současně bychom si měli uvědomit, že mnoho partnerů může znamenat zvýšené nároky na koordinaci realizace projektu a může být v mnoha směrech kontraproduktivní. Někdy se hovoří o tom, že více než čtyři partneři projektu snižují efektivitu řízení. Přestože tuto zkušenost nelze brát stoprocentně, je třeba ji mít na paměti. • Kdy? Zde máme namysli zejména časovou dostupnost a časový harmonogram činností. Nejpřehlednějším vyjádřením harmonogramu projektu je tabulka, kde jsou na jedné straně uvedeny základní aktivity a na straně druhé jednotlivé měsíce a roky. Důležité je, aby harmonogram počítal s časovou rezervou a dobou nutnou pro administrativní úkony. Harmonogram projektu začíná podpisem smlouvy o udělení dotace a končí podáním žádosti o provedení závěrečné platby. V případě, že by projekt byl rozdělen do etap a realizátor by žádal o průběžnou platbu po každé skončené etapě, je třeba si uvědomit, že doba od podání žádosti do provedení platby může činit 2–3 měsíce. Významné to může být tehdy, pokud realizátor počítá s penězi za předchozí etapu pro financování etapy následující. • Jak? V této části projektového záměru bychom se měli pokusit pojmenovat všechny podstatné kroky, které nás dovedou ke splnění vytčených cílů. Může to být několik na sebe navazujících aktivit. • Za kolik? Posledním bodem projektového záměru je odhad rozpočtu. Jednotlivé aktivity projektu a způsob jejich realizace nám v podstatě charakterizují základní nákladové položky. V této fázi ještě není nutné přiřadit k nim přesná čísla, ale uvědomit si jejich


existenci a rozsah. V některých případech rozpočet může mít také příjmovou stránku. Zde je tedy nutné charakterizovat jednotlivé příjmové položky a pokusit se je vyčíslit. Text, který vznikne při formulaci projektového záměru, nemusí být zdaleka vyčerpávající. Měl by na jedné straně sloužit především realizátorům k promyšlení celé akce, dále případným potencionálním partnerům ke stručnému uvedení do problému a v neposlední řadě by mohl sloužit i pro účely konzultace projektu s odborníky na danou problematiku. V této fázi příprav je možné hledat a nacházet v nabídce dotačních titulů a operačních programů vhodný zdroj financí. Možnosti je mnoho, projděte webové adresy, navažte kontakty s pracovníky, kteří budou žádosti přijímat. Korespondenční úkol Vytvořte stručný projektový záměr, který by jste později chtěli rozpracovat v konkrétní projekt. Nezapomeňte uvést i obecné informace o vaší organizaci, jako je vize, cíle, cílové skupiny, aktivity, apod. Vypracovaný projektový záměr mi zašlete v termínu, který vám bude dopředu stanoven. Úspěšnou přípravu projektu mohou narušit některé aspekty: • Podcenění časové náročnosti přípravy Pozor na termíny uzávěrky, někde rozhoduje razítko podatelny a jinde razítko pošty. Zkušenosti z dotačních programů, u kterých je vyhlášena pevná uzávěrka pro podávání žádostí, hovoří zcela jasně. V den uzávěrky přichází 90% žadatelů. Z toho se dá odvodit, v jakém spěchu a časovém stresu se mnoho projektů připravuje. Pak se zcela logicky zapomíná na důležité přílohy nebo i podpisy a nezbývá ani čas na důkladnou kontrolu celého projektu. Stanovení harmonogramu příprav a snaha o jeho dodržování může mnohé z těchto nepříjemných situací eliminovat. • Nedostatek informací o dotačním programu Osvojte si terminologii vyhlášeného grantového programu, a ve svém projektu ji používejte. Je to vstřícnost od vás vůči těm, kdo budou projekt číst a hodnotit. Terminologie mohou být různé a hodnotitelé nemusí mít čas a chuť ověřovat si, jestli pojednáváte o stejné věci a vy chcete, aby hodnotitelé byli vstřícní k vám. Základem pro získání správných a úplných informací jsou současně i pravidla vydaná vyhlašovatelem programu. I v nich se však mohou vyskytnout místa nejasná a nejednoznačná. V tomto případě je třeba obrátit se na vyhlašovatele programu a vyřešit si nejasnosti přímo. Informace, které přicházejí z různých médií, ale i z dalších neoficiálních zdrojů, mohou být zavádějící a zejména nedostatečné. Základem přípravných prací je čerpat informace z oficiálních zdrojů, buď na www stánkách příslušného fondu nebo přímým dotazem. Za prozkoumání také stojí podrobnější seznámení s internetovými stránkami vyhlašovatele a zejména pročtení seznamu dříve podpořených projektů. Může to posloužit jako inspirace k dílnému a přesvědčivému názvu vašeho projektu nebo k jeho obsahové modifikaci s ohledem na problémy, které daná nadace v minulosti zjevně chtěla řešit. •

Zanedbání formálních požadavků, podcenění stylistické a pravopisné kontroly a dobré úpravy textu I tato stránka vypovídá o vaší odpovědnosti k projektu a různých vlastnostech či schopnostech. Je vhodné nechat projekt přečíst někým, kdo není odborníkem

23

24


ve vaší oblasti. Jeho názor Vám může poskytnout cennou zpětnou vazbu o srozumitelnosti a přesvědčivosti s jakou jste projekt připravili k předložení. Pozor na nepřehlednost, rozevlátost, přehnané nároky, přílišnou ambicióznost, nekonzistenci uváděných faktů (výpočty apod.). • Nedocenění týmové práce Přípravu projektu je třeba řešit v týmu. Práce se tak rozloží a zmenší se riziko soustředění činností na jednotlivce a jeho silné a slabé stránky. • Snaha vyhovět hodnotícím kritériím i za cenu přijetí nereálných závazků. Každý žadatel se pochopitelně snaží, aby jeho projekt, co nejvíce vyhověl hodnotícím kritériím a získal maximální počet bodů. Někdy však jeho honba za body končí v naprosto nereálných závazcích, které nebude schopen splnit. 2.3. Princip projektového cyklu 1) Identifikace Jestliže jsou definovány cíle projektu, od kterých se očekává změna, je dále nutné stanovit, kdo budou příjemci změny a kdo budou příjemci projektu. Aby byly dosaženy cíle projektu, je také podstatné stanovit si sérií úkolů, které povedou realizátora k cíleně změně. Pro realizační proces je také nutné zajistit dostatek prostředků, které mohou být materiálové a pracovní. Obecně se jedná o náklady spojené s realizací projektu. Jestliže projekt zamýšlí více zdrojové financování, je v této fázi podstatné určit jeho zdroje např. projekt je financován částečně z vlastních zdrojů a částečně ze zdrojů EU Celá fáze identifikace projektu se sestává z posuzování realističnosti cílů vzhledem k příjemcům projektu, dále posuzování úkolů a zdrojů. Na základě konkrétní situace lze zvolit vhodnou strategii pro dosažení změny. 2) Posouzení projektového záměru Výsledkem identifikace projektu je obecná první verze projektového záměru, který slouží jako podklad pro další komunikaci. Subjekt, který projekt identifikoval, komunikuje uvnitř popř. vně své organizace další postup projektového záměru. Může být posouzen nadřízeným, který jej schválí nebo vrátí k dopracování, může být také posouzen vnějším subjektem, např. dalším financujícím partnerem, příp. agenturou EU podporující danou oblast projektu dotacemi, nebo může být v rovině veřejné správy posouzen veřejností, která vstoupí do připomínkového řízení. Posouzení projektového záměru je obecně částí o komunikaci. Je to část, která realizátorovi projektu poskytne zpětnou vazbu od nadřízeného, podporující agentury, veřejnosti, příp. jiných subjektů majících vztah k prováděné změně. Výsledkem ujasnění projektového záměru je stanovení analýz, které budou co nejvěrněji identifikovat současný stav, potřebu změny a zapojení různých skupin do projektu.


3) Tvorba plánu projektu Plán projektu je část, která je rozpracována několika analýzami: a) Analýza zainteresovaných skupin (Stakeholders analysis) Je nutné určit, kdo budou příjemci projektu a kdo bude do projektu zapojen. U jednotlivých skupin je nutno definovat jejich zájmy vzhledem k cílům projektu, a to v pozitivním i negativním smyslu. Zainteresované skupiny jsou chápány jako skupiny lidí: • na něž působí dopady projektu a jeho aktivit • kteří mohou jakkoliv ovlivnit projekt a jeho jednotlivé aktivity Spoluúčast zainteresovaných skupin se na projektu obvykle projeví: • výší účinností projektu díky pocitu „spoluvlastnictví“ ze strany zájmových skupin • průhledností a odpovědností • větší hospodárností • spravedlností • lepší udržitelností včetně dopadů Rovněž forma spoluúčasti zainteresovaných skupin na projektu může být různá: • partnerství • podpora na úrovni marketingu a jeho PR • přebírání výsledků projektu, jejich propagace a další šíření • apod… Jestliže je vhodně analyzovaná struktura zainteresovaných skupin, lze zjistit, která část bude mít zásadní význam pro projekt, a která z nich bude mít význam menší. Pokud bude mít skupina malý význam pro projekt, ale velkou možnost ovlivnění, je nutné aby realizátor projektu vybudoval takové mechanismy, které skupině s minoritním významem a majoritním vlivem neumožní projekt vést jiným směrem, než je směr daný realizátorem. Pro přehlednost projektu je vhodné určit, kdo bude řídit kterou část projektu, kdo bude partnerem, konzultantem popř. kdo bude informován o změnách a výsledcích. Jak na analýzu zainteresovaných skupin? Pro analýzu může posloužit přehledová tabulka jednotlivých subjektů a jejich zájmů, které ovlivňují daný projekt. Tabulka by měla obsahovat: • skupiny uživatelů, příznivce, odpůrce, ale i zranitelné skupiny a podskupiny, jako např. příslušníky minorit • jejich zájmy – vystihuje vztah subjektů k projektu a jeho cílům, řada subjektů může mít více než jeden zájem • zhodnocení pravděpodobného dopadu projektu na zájmy daných skupin dle klíče: + pravděpodobný pozitivní dopad na zájmy subjektů

25

26


•

- pravděpodobný negativní dopad na zájmy subjektů +/- dopad na zájmy subjektů bude dle rozdílných okolností naprosto opačný ? dopad na zájmy subjektů je nejistý, nelze ho momentálně odhadnout bodovou stupnicí od 1 do 5 bodů označte relativní priority, které by měl subjekt sledovat k uspokojení zájmu zainteresovaných subjektů (1 označuje nejvyšší prioritu)

Úkol k textu Zaměřte se na nějaký projekt, který jste realizovali nebo o jeho realizaci, ve vaší organizaci či organizaci kterou znáte, přemýšlíte a zkuste vytvořit analýzu zainteresovaných skupin. b) Analýza problémů Při řešení problémů se musíme vyhnout řadě běžných chyb: • Shromažďuje se příliš mnoho informací. Musíte zajistit, aby váš tým neproplýtval příliš času zjišťováním faktů. Dřív než začnete, pečlivě definujte klíčové informace. • Neplánuje se s dostatečným výhledem. Nesmíte zjistit příliš pozdě, že k nalezení správného řešení potřebujete více času nebo že potřebujete více informací, které nemůžete včas dostat. • Dobré nápady zůstanou nepovšimnuty. Může to znamenat, že začnete pochybovat o hodnotě vlastních nápadů nebo ignorujete názory spolupracovníků. Jasně identifikovat problém Mnohým z těchto potíží se můžete vyhnout, když zajistíte, aby byl problém jasně definován. První a nejdůležitější etapa v každém procesu rozhodování je rozeznat, zda se zabýváte správným problémem. Formulace mnoha problémů je zpočátku velmi úzká. Ve skutečnosti často jde o symptomy problému mnohem širšího. V takových případech zúžení problému vylučuje mnoho dobrých řešení. Znovu formulovat problém Lidé často stráví mnoho času řešením nesprávného problému. Jak se na danou situaci dívají a jak problém formulují, je dáno jejich zkušenostmi. Dobrá skupina sice navrhne řešení problému tak, jak byl formulován, ale navíc bude o správnosti této formulace pochybovat. Zpochybnění formulace problému často otevře cestu k širšímu okruhu možných řešení, což je klíč k inovativním přístupům a výsledkům. Takto se může postupovat na počátku procesu nebo v etapě produkce nápadů.

c) Strom problémů (Problem tree) Strom problémů je analýza, která pracuje s ústředním problémem, ke kterému váže příčiny a důsledky. Pomoci vypracování stromu problémů je možno zachytit příčiny a důsledky včetně vzájemných vazeb. Pokud se zaměříte na důsledky, získáte ukazatele. Pokud se zaměříte na příčiny řešeného problému, získáte účel projektu.


Pokud z problému uděláte pozitivní tvrzení, získáte aktivity a výstupy. Pokud jsou známé příčiny problému, lze na ně působit. Je-li působení účinné lze poznat na změně důsledků problémů v čase.

příčiny / PROBLÉM / důsledky

d) Analýza rizik (Risk analysis) Každá činnost má svá rizika. Mohou to být rizika, která jsou menšího rázu, ale také rizika, která jsou s to ovlivnit výslednou podobu projektu. Rizika jsou budoucí možné události, které projektový tým nemůže přímo ovlivnit a které mají negativní vliv na projekt, jestliže se objeví. Riziko je chápáno v rámci projektu jako zdroj nežádoucího vývoje nebo nepříznivých následků pro projekt. Riziko se nachází ve všech prvcích, které mají nějaký vztah k projektu (změna situace, trhu, ceny, prostředí, …). Identifikace rizik, jejich ohodnocení, eliminace a řízení je důležitou činností již v době sestavování projektu. Analýza rizik pomáhá nejprve rizika identifikovat a stanovit jejich poměrový vztah k pravděpodobnosti a dopadu. Po prvotní identifikaci je výsledkem analýzy rizik soubor opatření pro redukci rizik a také seznam scénářů řešících nejpravděpodobnější rizika vystanuvší v průběhu realizace projektu. Management rizik řeší příčiny i důsledky rizik při realizaci projektu a snaží se o jejich minimalizaci. Analýza rizik se skládá z těchto činností: • identifikace rizika (pojmenování rizik, o jaká jde) • pravděpodobnost, že dané riziko bude realizováno (že nastane) • ocenění rizika (ohodnocení dopadu) • vytvoření a implementování plánu na snížení rizika • trvalé monitorování nových projektových rizik

27

28


Identifikace rizika

Skupinové techniky: brainstorming brainwriting interview atd.

Kontrolní seznam Identifikace rizika proces a nástroje

Seznam rizik a jejich symptomů

Úkol k zamyšlení Setkali jste se vy sami s analýzou rizik? Používáte tuto analýzu při tvorbě projektů ve vaší organizaci? Pokud ne, zkuste až budete pracovat na nějakém projektu tuto techniku prosadit. Sami uvidíte, že se tím ulehčíte spoustu práce. Průvodce studiem. Při společné identifikaci rizik s kolegy v organizaci vám nejlépe poslouží skupinové techniky jako je brainstorming a brainwriting. Jsou to nejen nejznámější, ale také jedny z nejčastěji používaných technik pro tvorbu nových myšlenek. Často se však neužívají dostatečně účinně. Chtěla bych tento proces demystifikovat a ukázat vám, jak se zejména s brainstormingem pracuje efektivně. Skupinové techniky Brainstorming Brainstorming je technika řešení problému zdůrazňující hodnotu skupinové participace jako facilitujícího faktoru v produkování myšlenek. Průměrná osoby totiž může vymyslet dvakrát tolik představ, jestliže pracuje se skupinou, než když pracuje sama. Jedním ze základních pravidel brainstormingové procedury je nebát se vyslovit i ty nejpřekvapivější a nejsvéráznější návrhy, zrušit ukázněné, logické myšlení a dopřát si ničím nespoutané fantaskní toulky myslí. Především je zapovězena kritika názorů. Bývají to právě trýznivé obavy a trapné pocity vlastního znehodnocení a zesměšnění, že řekneme něco nejapného a pošetilého, co podlamuje tvůrčí rozlet člověka.


Zlatá pravidla pro brainstorming: • Vše je přijatelné - odložte posuzování na později. • Všechny myšlenky a nápady zapisujte. • Rozvíjejte je. • Snažte se o kvantitu (každý by měl přispět alespoň 10 nápady). • Stanovte si "inkubační" dobu (udělejte přestávku a pak se teprve rozhodněte, jak pokračovat). Sestavení skupiny pro brainstorming: Skupina by měla mít 4-8 lidí. Určete jednoho nebo dva k zapisování nápadů. Stanovte časový limit. Ujistěte se, že všichni problému rozumí. Zajistěte, aby všechny nápady byly napsány na viditelném místě. Když energie účastníků opadne, udělejte přestávku. Po přestávce přimějte skupinu, aby v analýze problému pokračovala. Vyberte nejlepších pět nápadů a jeden nejbláznivější, ty pak dále rozvíjejte Brainwriting Brainwriting je technika podobná brainstormingu. Má mnoho variant, ale základním principem je to, že veškeré nápady jsou zaznamenávány jednotlivcem, který je vymyslí. Následně jsou tyto myšlenky předány dalšímu jednotlivci, který je použije jako spouštěcí mechanismus pro své vlastní nápady. Úkol k zamyšlení Setkali jste se již s těmito skupinovými technikami při řešení nějakého problému? Jak moc si myslíte, že jsou nápomocny? Zkuste při nejbližší příležitosti brainstormingem přijít společně s kolegy ve vaší organizaci na nové myšlenky a nápady, které se vám budou hodit při tvorbě projektů.

e) Logický rámec (Logical framework) Průvodce studiem. Logickému rámci, jeho tvorbě a implementaci bude věnována samostatná kapitola. Aby jste ale nebyli ochuzeni o úplný přehled analýz používajících se při tvorbě plánu projektu, uvádím zde alespoň ve zkratce, co to logický rámec vlastně je. Logický rámec je matice sestávající se z 16 částí. Každá z nich zobrazuje specifickou podmínku a je logicky svázaná s okolními podmínkami. Jestliže jsou všechny podmínky v souladu, logická pravděpodobnost úspěšné realizace projektu je vysoká. Je to materiál sloužící za podklad pro diskusi uvnitř pracovního týmu, s nadřízenými, financující agenturou atd. Logický rámec je výsledkem všech analýz (analýzy zainteresovaných skupin, stromu problémů, analýzy rizik,dále např. analýzy životní úrovně, sociální analýzy, rodové [gender] analýzy, institucionální, technické, ekologické, ekonomické, příp. dalších analýz), které se při plánování projektu a zhodnocení jeho dopadu použijí. Je to „nástěnka“ která slouží pro komunikování projektu uvnitř týmu, organizace, s partnery, kofinancujícími subjekty, veřejností, atd.

29

30


Logický ráme je především „živý“ dokument, který se vyvíjí při implementaci projektu a umožňuje flexibilní reakce na příchozí podněty. 4) Závěrečné schválení projektového záměru Všechny vypracované analýzy slouží jako podklad pro závěrečné zhodnocení projektového záměru. Hodnotí se, zda je opravdu efektivní začít projekt realizovat a zda i po provedených analýzách lze dosáhnout stanovených cílů. Další možnost je nutnost úpravy původního projektového záměru a přepracování očekávaných výsledků, resp. požadavků na změny, které projekt přinese. Schvaluje se tedy projektový záměr, prováděcí plány projektu a rozpočty. Schvalovatelem je, stejně jako při prvotním posouzení projektového záměru nadřízený, partner, financující agentura atd. Pokud je záměr schválen, finanční prostředky jsou uděleny a projekt lze začít realizovat. Korespondenční úkol Pokuste se identifikovat nějaký problém, na jehož řešení by jste se chtěli ve své organizaci zaměřit. Na základě vašeho předchozího studia této opory a právě nabytých znalostí vytvořte část projektu. Zaměřte se zejména na identifikaci problému, cíle, kterých chcete dosáhnout a příjemce vašeho projektu. Nezapomeňte také ale na vizi ze které projekt vychází. Pomozte si analýzou zainteresovaných skupin a analýzou rizik. Takto vypracovaný „miniprojekt“ mi zašlete v termínu, který vám bude dopředu oznámen. 5) Realizace projektu Realizace projektu probíhá podle pravidel stanovených v projektovém záměru. Realizují se jednotlivé prováděcí plány, spotřebovávají se finanční prostředky a utváří se nový produkt, jde tedy o organizaci a každodenní řízení projektu. Každodenní řízení projektu obsahuje: • kontrolu dodržování termínů a časového harmonogramu projektu; • kontrolu řízení rozpočtu; • upravování projektu ve vztahu k vývoji potřeb, případné řízení vzniklých změn a příprava žádosti o změnu; • řízení rizik; • propagace a publicity projektu; • komunikace s partnery a jinými nositeli zájmů; • interní komunikace projektového týmu; • kontrola průběhu prací, měření výkonu a kvality; • nakupování externích služeb (pokud je třeba) ; • dokumentace a psaní průběžných zpráv o realizaci projektu. Základem úspěšné realizace je vytvoření kvalitního projektového týmu v čele s vedoucím projektu / projektovým managerem. Úspěch projektu závisí na vybraných členech projektového týmu. Úkolem projektového managera tedy je předem vyhodnotit projekt a vybrat si správné lidi. Výběr členů týmu by měl korespondovat s faktem, jaké znalosti a dovednosti potřebujeme pro splnění cílů projektu, jaký typ lidí potřebujeme a proč, jaká úroveň řízení bude zapotřebí a kde je možno požadované lidi sehnat.


Zdroje pro sestavení týmu mohou být následující: • zaměstnanci organizace • externí konzultanti • vybraní a zaškolení noví pracovníci Roli managera projektu můžeme rozdělit na tři části: 1) Interpersonální role – jde o efektivní jednání s lidmi různých profesí a vytváření jednotného týmu, řešení rozporů v týmu, motivace členů týmu na dosažení cílů projektu a dodržení termínů, budování pozitivních vztahů v projektovém týmu. 2) Informační role – jedná se o zajištění informovanosti o stavu projektu, přípravu a vedení porad, komunikaci s partnerskými organizacemi a zajištění zpětné vazby týkající se výsledků kvality projektu. 3) Rozhodovací a řídící role – znamená rozhodování o postupu řešení projektu, vhodnou alokaci zdrojů, vytváření rovnováhy mezi náklady, časem a výsledky a dodržení rozsahu projektu a rozpočtu. V procesu realizace se také monitoruje a koriguje míra odlišností mezi projektovým záměrem a skutečností. Cílem monitoringu je identifikace potenciálních problémů dříve než nastanou a navrhování vhodné nápravy. Monitoring se především zaměřuje na to, zda: • je projekt skutečně realizován dle harmonogramu; • vykazuje aktivity, jak bylo původně plánováno; • budou naplněny výstupy (cíle) projektu. Monitorovací a hodnotící zprávy by měly být zpracovávány v průběhu realizace projektu (není nutné, aby je zpracovával vedoucí, může tuto práci delegovat a své zaměstnance). Monitorovací zprávy týkající se účetnictví daného projektu by měly být vedeny odděleně od celkového účetnictví organizace. Celá administrativa projektu obvykle tvoří až jednu třetinu nákladů a času. 6) Ukončení projektu Aktivity na projektu jsou ukončeny, úkoly jsou naplněny, finanční prostředky vyčerpány. Je vytvořen materiálový nebo nemateriálový produkt. Je provedena kontrola, zda projektový záměr odpovídá výslednému produktu. 7) Zhodnocení projektu Projekt se hodnotí podle charakteru výsledného produktu. Jestliže se jedná o materiálový produkt, lze provést zhodnocení ihned po ukončení projektu. Jestliže se jedná o nemateriálový produkt, např. o společenskou změnu, ovlivnění veřejného mínění atd., lze projektu hodnotit pouze s větším časovým odstupem.U takových projektů je nutné provést zhodnocení dopadu formou hodnotících studií. Hodnotící studie jsou materiálem, který lze považovat za kvantitativně kvalitativní ukazatel pro partnery a spolufinancující subjekty. Lze jej také považovat za sebereflexní materiál, který realizátorovi ukáže slabé stránky projektu a možnosti, jak se těchto prvků při řešení dalších projektů vyvarovat. Součástí každého projektu je obsahový i finanční audit. Povinností realizátora je uchovat pro případnou zpětnou kontrolu finanční doklady a záznamy o výstupech projektu plných pět let po jeho uzavření.

31

32


Příklad: Projektový cyklus

Identifi kace Zhodno cení

Záměr

Reflexe Ukonče ní

Plán

Realiza ce

Schvále ní

Shrnutí kapitoly. V této kapitole jste se dozvěděli, že k tradičním projektovým postupům patří ten projektový cyklus, který dělíme na 5 fází: identifikaci problému, plánování projektu, zajištění financování, implementaci a zhodnocení. Pomoci ještě rozpracovanějšího projektového cyklu můžeme tento proces dělit na 7 fází.V první fázi musíme identifikovat cíle projektu, příjemce změny a příjemce projektu, úkoly, které je třeba vykonat, zdroj, ze kterých budeme čerpat a strategie, které budeme používat. Ve fázi druhé hodnotíme první verzi projektového záměru, který slouží jako podklad pro další komunikaci a výsledkem je ujasnění si projektového záměru a stanovení analýz, které budou co nejvěrněji identifikovat současný stav organizace, potřebu zapojení různých skupin a potřebu změny, kterou plánujeme. V rámci fáze tvorby plánu projektu všechny tyto analýzy realizujeme. Ve fázi závěrečného zhodnocení projektového záměru se posuzuje, na základě všech vypracovaných analýz, zda je možné projekt realizovat a zda dosáhneme předem stanovených cílů, Schvaluje se projektový záměr, prováděcí plány i rozpočet projektu.


Poté již následuje samotná realizace projektu, což je další fáze projektového cyklu. V této fázi nejen že projekt realizujeme, ale také monitorujeme a snažíme se korigovat odchylky od původního projektového záměru a skutečnosti. Předposlední fáze je fází ukončení projektu, kdy se kontroluje, zda výsledný produkt odpovídá produktu uvedenému v projektovém záměru. Nesmíme ovšem zapomínat na fází poslední, jíž je zhodnocení projektu, v rámci kterého provádíme hodnotící studie , což je materiál, který nám pomůže zkvalitnit naše služby do budoucna a vyvarovat se chyb, které jsme v průběhu projektu vysledovali. Všechny tyto části projektového cyklu jsou důležité, je nutné neopomínat žádnou z nich, ale naopak všem věnovat dostatečný čas a pozornost, abychom dosáhli opravdu kvalitních výsledků.

Otázky. 1. Kolik fází má propracovaný projektový cyklus? Vyjmenujte je. 2. Kdo to jsou zainteresované skupiny? 3. Na co všechno nesmíme zapomenout při identifikaci rizik? 4. Co je to brainstorming? 5. Proč je důležité nezapomínat na fázi zhodnocení projektu? Rozšiřující a doplňující literatura: Kol. autorů: Discover Total Resources, Pitsburgh: Mellon Bank Corporation, 1991 MAXWELL M.: Marketing the Nonprofit, San Francisco: Jossey – Bass Inc., 1997 NĚMEC V.: Projektový management, Praha: GRADA, 2002 ROBINSON A.: Grasroots Grants, San Francisco: Jossey – Bass A Wiley Copany, 1996 SCHUMACHER D.: Get Funded, California: Sage Publications, 1992 www.petium.cz

33

34

3. Logický rámec

3.LOGICKÝ RÁMEC V této kapitole se dozvíte: • co je to logický rámec projektu • jak ho vytvořit • jak logický rámec usnadňuje práci na projektu • co je to vertikální logika projektu Budete schopni: • uplatnit metodu logického rámce nejen při tvorbě projektu, ale i při implementaci a hodnocení projektu

Klíčová slova této kapitoly: logický rámec, situační analýza, analýza zájmových skupin, matice logických rámců, objektivně ověřitelné ukazatele, zdroje pro ověření, vertikální logika projektu

Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: Krom vyřešení úloh byste vše měli zvládnout do 3 hodin.

Průvodce studiem. V předchozí kapitole jsme si řekli, jak je důležité při plánování projektu vypracovat všechny zmíněné analýzy (zainteresovaných skupin, problémů, rizik) Avšak opravdovým a nejužitečnějším základem pro řízení projektu je logický rámec, který všechny tyto analýzy zahrnuje a umožňuje identifikovat a analyzovat problémy a současně definovat cíle a stanovit konkrétní aktivity k jejich řešení. Pojďme si teď o logickém rámci projektu říci něco víc. 3.1. Logický rámec projektu Metoda logického rámce ověřuje projekt z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému a dále z hlediska proveditelnosti a trvalé udržitelnosti projektu. Uplatnění metodiky logického rámce je důležité ve fázi přípravy projektu a současně je klíčovým nástrojem pro implementaci a hodnocení projektu. Logický rámec tvoří základ pro přípravu jednotlivých aktivit a rozvoj monitorovacího systému. Logický rámec je připravován spolu s vlastním projektem na základě principu partnerství za účasti všech zúčastněných skupin osob, obcí a institucí, které budou projekt realizovat nebo na které bude mít projekt nějaký vliv. Logický rámec je využíván při hodnocení programů pro svoji jednoduchost, stručnost, jednoznačnost a hlavně pro jednotnost popisu všech projektů. Velice usnadňuje práci hodnotitelům a umožňuje jim objektivní porovnání a posouzení každého projektu.

35

36

3. Logický rámec

V České republice se již několik let používá při přípravě projektů v rámci strukturálních fondů EU např. programy PHARE, či Společný regionální operační program. Logický rámec je nástroj pro: plánování realizaci vyhodnocení projektu Logický rámec obsahuje jasné stanovení: čeho můžeme a (chceme) dosáhnout – výstupy důležité výsledky, které očekáváme – účel jaké předpoklady musíme splnit Sestavení logického rámce projektu doprovází jako neoddělitelná část základní popis projektu, jehož minimální obsah je následující: • stručná situační analýza – název projektu, lokalizace projektu • stručná analýza zájmových skupin – identifikace předkladatele projektu, přehled všech partnerů projektu • identifikace hlavních problému v zájmovém území – ve vztahu k projektu (relevance projektu) • formulace cílu - celkový cíl v souladu s příslušnou prioritou programu, příslušnými programy (účel projektu) včetně jejich kvantifikace a uvedením měřitelných indikátoru • stručný popis projektu s analýzou alternativ – výchozí situace a zdůvodnění projektu, obsah projektu (aktivity projektu), výsledky a dopady projektu, udržitelnost projektu a případně další navazující a související aktivity, předpoklady a možná rizika projektu • matice logických rámců 3.2. Matice (tabulky) logického rámce Matice logického rámce projektu je prakticky tabulka logických vazeb, kdy: 1) vertikální linie: • zobrazuje kauzální vztahy mezi celkovými cíli programu, specifickými cíli projektu, výsledky projektu a aktivitami, které se v projektu uskutečňují („co“ má projekt řešit, objasňuje příčiny a následky, zaznamenává předpoklady a nejistoty) • stanoví, co projekt zamýšlí provést, osvětluje příčinné vztahy mezi jednotlivými hierarchickými úrovněmi projektu a stanoví důležité předpoklady a nejistoty ležící mimo kontrolu koordinátora projektu 2) horizontální linii • zobrazuje objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje informací (zaměřuje se na měření efektů použitých zdrojů, určuje klíčové indikátory a zdroje dat) • popisuje vztah použitých zdrojů projektu a měření výsledků od stanovení klíčových indikátorů až po měření vykonané práce včetně prostředků, kterými lze měření verifikovat.

3. Logický rámec

Shrnutí

Ukazatele

37

Ověření

Předpoklady

Obecný cíl Účel Výstupy Aktivity

Sloupce matice logického rámce a) Shrnutí/Slovní popis jednotlivých úrovní projektu Popisuje vztah mezi aktivitami a cíli na rozdílných úrovních. Každá úroveň vede logicky k úrovni, která je o stupen výše. Při přípravě projektu je třeba prokázat soulad s cíli programu, ze kterého je žádáno o podporu a současně prokázat provázanost deklarovaného účelu projektu s jeho jednotlivými aktivitami. b) Objektivně ověřitelné ukazatele Objektivně ověřitelné ukazatele k dosažení celkových cílu, účelu projektu a jeho výsledku vytvářejí základ pro měření efektivity a účelnosti projektu. Z hlediska příjemce podpory jsou důležité ukazatele na úrovni výstupu projektu, na jejichž splnění bude vázáno průběžné uvolňování finančních prostředku, dále ukazatele v úrovni výsledku projektu, na jejichž splnění bude vázáno závěrečné vyhodnocení projektu a ukazatele na úrovni účelu projektu, vyjadřující specifické dopady realizace projektu, na než muže být vázáno po určitém časovém odstupu konečné přiznání a doplacení podpory. Indikátory musejí být konkrétní a musí vždy obsahovat: • určení kvality (co bude dosaženo - např. roční koncentrace polétavého prachu) • určení kvantity (v jakém množství - např. 40 µg/m3) • určení času (kdy bude dosaženo - např. do roku 2010) Vzhledem ke struktuře programového dodatku a operačního programu je nutné používat následující kategorie indikátoru: • ukazatele vstupu se nejčastěji vztahují k rozpočtu projektu. Finanční ukazatele se používají k monitorování postupu ročních závazku a proplácení zdrojů, které jsou k dispozici v poměru k jejich oprávněným nákladům. • ukazatele výstupu se vztahují k aktivitám, měří se ve fyzických nebo peněžních jednotkách, například náklady vztažené ke zvolené jednotce, • ukazatelé výsledku se vztahují k přímým a okamžitým účinkům, které projekt přinesl, • ukazatelé dopadu se vztahují k následkům projektu, které překračují rámec bezprostředních účinků na přímé příjemce podpory. Definovány jsou dva typy dopadu: - specifické dopady nastávají po určité časové prodlevě a souvisí přímo s realizací projektu - celkové dopady jsou dlouhodobé účinky ovlivňující širší populaci

38

3. Logický rámec

c) Informační zdroje k ověření Uvedou se možné zdroje informací k ověření průběhu a výsledku realizace projektu, kde jsou tyto informace uloženy a případně se uvedou metody k jejich získání. Pokud není zřejmé odkud mohou být informace o ukazatelích získány, budou v rámci projektu učiněna opatření k jejich získání. d) Rizika/předpoklady, které podminují dosažení výsledku a cílu projektu Uvede se stručný popis rizik formulovaných jako předpoklady. Předpoklady budou řešit externí faktory, na něž projekt nemá vliv, ale které mohou ovlivnit jeho realizaci a dlouhodobé i jeho udržitelnost. Rizika/předpoklady a jejich řešení jsou strukturovány podle jednotlivých úrovní cílu, výsledku a aktivit projektu. V případě, že existuje riziko, které je nutné odstranit, aby mohl být projekt realizován je nutné zde uvést tuto skutečnost jako nezbytný předpoklad, který musí být splněn k dosažení určitého cíle nebo výsledku projektu. Předpoklady musí být během realizace projektu pravidelně revidovány s cílem ověření, že stanovených cílu, účelu a výsledku projektu bude dosaženo. Posledním řádkem tohoto sloupce jsou předběžné podmínky, jejichž splnění podminuje zahájení celého projektu Řádky matice logického rámce: a) Aktivity – činnosti a operace, které realizátor projektu musí udělat, resp.z jakých konkrétních aktivit se celý projekt skládá. b) Výstupy – ukazatelé, za které je realizátor projektu zodpovědný na základě realizace aktivit projektu. Výstupy a předpoklady uvedené v tomto řádku vedou k dosažení účelu, resp. záměru projektu. c) Účel / záměr projektu – je odvozen od hlavního problému, k jehož vyřešení by mel projekt přispět a musí věcně odpovídat příslušnému opatření daného programu. Účel projektu musí být jasně vymezen ve vztahu k výsledkům projektu (musí existovat jasné rozlišení). Záměr projektu a odpovídající předpoklady uvedené na této úrovni musí vést k naplnění celkového cíle. d) Celkový cíl – uvádí jak projekt zapadá do kontextu programu a jak odpovídá jeho prioritám. Úkol k zamyšlení Setkali jste se již ve své práci v organizaci s metodou logického rámce? Pokud ano, zkuste srovnat případy, kdy jste logický rámec používali a kdy ne a vyhodnoťte přínos logického rámce. Logický rámec definuje • cíle projektu • konkrétní, prokazatelné výstupy, realizace projektu • činnosti a prostředky související s dosažením očekávaných výsledků • ukazatele, podle kterých lze hodnotit plnění cílů projektu • identifikátory, pro zhodnocení dosažených výsledků projektu • odpovědnost a role • identifikovaná rizika a podmínky implementace projektu

3. Logický rámec

39

Průvodce studiem. Právě jsme si vysvětlil, co to logický rámec je a jaké položky obsahuje. Nyní je čas na to, abychom se pokusili porozumět tomu, jak logický rámec funguje, jak ho sestavovat a jak s ním pracovat. Po dočtení této kapitoly sami uvidíte, že je to opravdu logický a užitečný nástroj pro práci na projektu. 3.3. Tvorba logického rámce Krok 1: Definujte obecný cíl, k němuž projekt přispěje S

U

O

P

C Ú V A

Obecný cíl je řádově vyšší cíl, kterého chcete tímto projektem - a často ještě v kombinaci s dalšími projekty - dosáhnout. Obvykle se vztahuje k programu nebo sektoru. Můžete mít například programový (obecný) cíl - zvýšení příjmu rodin zemědělců. Toho můžete zčásti dosáhnout pomocí projektu, jehož účelem je zvýšit zemědělskou produkci. Často se stává, že stejně stanovený obecný cíl má celá skupina projektů.

Krok 2: Definujte účel, který má projekt splnit S

U

O

P

C Ú V A

Účel je důvod, proč se chystáte uskutečnit projekt. Shrnuje očekávaný dopad, který by měl projekt mít. Může popisovat změnu výchozí situace v důsledku dosažení výstupů projektu.Účel často popisuje změnu v chování příjemců služeb - těch, kterým je projekt primárně určen. Snažte se definovat jeden účel projektu. Důvod je velmi praktický: zkušenost ukazuje, že je jednodušší zaměřit výstupy projektu na jediný účel. Pokud máte účelů několik, úsilí vynaložené na zpracování a realizaci projektu se rozptýlí a jeho plán je oslaben. Ačkoliv účel popisuje důvody, proč se pracuje s danými výstupy, je mimo kontrolu projektového týmu. Můžete dosáhnout toho, aby byl projektový tým zodpovědný za určitý soubor výsledků, ale ne za to, co s těmito výsledky učiní lidé nebo instituce. To znamená, že můžete trvat na tom, aby projektový tým dosáhl určitých výstupů, které usnadní dosažení požadovaného dopadu, ovšem nemůžete týmu dávat zodpovědnost za samotné dosažení tohoto dopadu. Můžete například naplánovat projekt, jehož účelem je zlepšení produkce potravin zemědělců. Můžete ho naplánovat tak, aby zemědělce obohatil o nové dovednosti či vstupy (úvěr, osivo, nástroje, atd.). Ačkoliv všech těchto plánovaných výstupů

40

3. Logický rámec

může daný projektový tým dosáhnout, nemůže už nést zodpovědnost za to, že se zemědělci rozhodnou dělat něco zcela jiného. Krok 3: Definujte výstupy sloužící k dosažení účelu S

U

O

P

C Ú V A

Výstupy popisují co chcete, aby projekt přinesl. Často jsou popsány v zadání projektu. Pokud zajistíte potřebné zdroje, můžete předat týmu přímou zodpovědnost za dosažení těchto výsledků. Krok 4: Definujte aktivity vedoucí k dosažení výstupů S

U

O

P

C Ú V A

Aktivity popisují, jak bude tým realizovat váš projekt. Obecně byste se měli zaměřit na to, abyste týmu poskytli krátký souhrn 3-7 aktivit, které musí být zrealizovány, aby se dosáhlo všech výstupů. Poskytněte právě tolik informací, aby mohl být navržen způsob, jak dané aktivity zrealizovat, a aby zároveň sloužily jako podklad pro rozvrh práce.. Nezapomeňte, že řízení projektu zahrnuje realizaci určitých aktivit. Tyto aktivity musíte zahrnout do svého logického rámce. Vyhotovte rozvrh pravidelných schůzek, monitoringů a hodnocení. Některé plánovací týmy tyto aktivity zdůrazňují tak, že do logického rámce zahrnují výchozí výstup zvaný "Zavedený a fungující systém řízení projektu". Krok 5: Ověřte vertikální logiku pomocí Když/tak testu S C Ú V A

U

O

P

2.tak 1.Když

Struktura logického rámce je založena na principu příčiny a důsledku. Pokud je něčeho dosaženo, něco jiného z toho vyplyne. O nejnižších úrovních dobře naplánovaného logického rámce můžeme říci, že pokud jsou realizovány určité aktivity, můžete očekávat, že výsledkem budou určité výstupy. Mezi výstupy a účelem by měl být stejný logický vztah jako mezi účelem a obecným cílem. Například byste mohli argumentovat, že pokud dosáhnete výstupu "zásobit zemědělce kvalitnějším osivem ", pak bude jasným účelem "zvýšit produkci ". Čím silnější vazby příčiny a důsledku jsou mezi jednotlivými úrovněmi logického rámce, tím lepší bude plán vašeho projektu.

3. Logický rámec

41

Logický rámec vás nutí k tomu, aby byla tato logika zřetelná. Nezaručí vám však dobrý plán projektu, protože platnost logiky příčiny a důsledku závisí na kvalitě a zkušenostech týmu, který projekt připravuje.

Krok 6: Definujte předpoklady spojené s jednotlivými úrovněmi S

U

O

P

C Ú V A

Ačkoliv mezi tvrzeními ve sloupci obsahového shrnutí mohou být jasné logické vazby, vždy je tu možnost, že tyto vazby budou narušeny jinými faktory. Předpoklady jsou tvrzení o nejistých faktorech, které mohou ovlivnit vazbu mezi jednotlivými úrovněmi logického rámce. Mohou to být vnější faktory, na něž v projektu nemáte vliv anebo faktory, které se rozhodnete nehlídat. To je vnější logika projektu. Předpokladem může být popis důležitých přírodních podmínek - například 20 cm srážek spadlých v období od května do října. Mohou to být lidské faktory například žádné stávky zaměstnanců v období zahájení projektu, dočasné uvolnění rozpočtu, zemědělci, kteří chtějí vyzkoušet nové metody, zemědělci, kteří chtějí vyzkoušet nové úvěrové mechanismy. Mohou to být také vnější ekonomické faktory - například fakt, že výnosy ze sklizní se nemění. Mohou být spojeny s jiným projektem, který musí být v souvislosti s vaším projektem realizován například projekt Světové banky týkající se zavlažování, jehož realizace je plánována, anebo projekt Spojených národů týkající se hnojení, dokončený při zahájení vašeho projektu. Už z definice vyplývá, že projektový tým není zodpovědný za předpoklady. Předpoklady jsou mimo jeho kontrolu. Tým je zodpovědný za splnění výstupů. Když předpoklady selžou nebo se změní, platnost této "smlouvy o řízení" končí. Projektový tým však souhlasí s tím, že bude změny v předpokladech monitorovat, a proto je třeba, aby byly předpoklady vypracovány co nejvýstižněji. To například znamená přidat k předpokladům ukazatele, aby byly lépe sledovatelné. Ovšem projektový tým není za jejich vytvoření zodpovědný. Důležitost vyjasnění předpokladů Předpoklady jsou vnější podmínky, které nebudou nebo ani nemohou být v rámci projektu řízeny či kontrolovány, ale na kterých závisí dosažení cílů projektu na všech úrovních logického rámce. Předpoklady mohou být stanoveny tak, že se zeptáme: "Jaké podmínky kromě mého cíle musí existovat (na úrovni aktivit, výstupů, účelu nebo obecného cíle), abychom dosáhli další úrovně?" Nikdy nemůžete mít 100% jistotu, že výstupy projektu povedou k naplnění účelu anebo, že účel přinese cíl. V projektové práci odhadujeme stupeň nejistoty mezi těmito úrovněmi cílů právě prostřednictvím předpokladů. Čím nižší je nejistota, tím silnější je plán projektu. Každý zkušený projektový manažer vám dá za pravdu, že sebevražedné předpoklady - tedy takové předpoklady, které jsou pro projekt nakonec osudné - mohou projekt zmařit stejně jako špatně splněné výstupy.

42

3. Logický rámec

Krok 7: Definujte objektivně ověřitelné ukazatele (OOU) na úrovni obecného cíle, poté účelu, poté výstupů a poté aktivit S

U

O

P

C Ú V A

Základním principem sloupce objektivně ověřitelných ukazatelů je tvrzení, že "pokud něco můžete změřit, můžete to zvládnout". Ukazatele představují výsledky. Jakožto měřítka realizace nám mohou ukázat, jak rozpoznat úspěšné dosažení cílů. Nejsou nezbytnými podmínkami pro dosažení těchto výsledků. Není tu žádný vztah příčiny a důsledku. Nicméně popisují v měřitelné podobě stupně výkonu, které jsou nezbytné pro dosažení krátkodobých a dlouhodobých cílů uvedených ve sloupci obsahového shrnutí. Ukazatele na úrovni obecného cíle Ukazatele na úrovni obecného cíle často popisují programové nebo sektorové cíle, na něž je daný projekt - a několik dalších - zaměřen. Proto v sobě mohou zahrnovat dlouhodobé cíle, které jsou mimo dosah tohoto projektu - jako například zvýšení příjmu drobných zemědělců, kde příjem zemědělce mohou zvýšit kombinované výstupy několika projektů. Lepší výnosy rýže mohou být jednou nezbytnou podmínkou; ale k dosažení úrovně příjmů stanovených na rovině obecného cíle může být zapotřebí také cenová politika, vládní dotace atd. Ukazatele na úrovni účelu Účel projektu je prvotním důvodem, proč projekt vůbec děláte. Je to důvod, proč tvoříte výstupy. Ale účel velmi často definuje změnu v chování příjemců výstupů projektu nebo změnu ve způsobu fungování institucí, kterou výstupy projektu přivodily. Proto je velmi těžké a složité definovat objektivně ověřitelné ukazatele na úrovni účelu. Ukazatele na úrovni výstupů Už z definice vyplývá, že tyto ukazatele stanoví zadání projektu. Pokud je projektový tým nebo smluvní partner zodpovědný za všechny výstupy, pak tyto ukazatele popisují předměty plnění, za které je smluvní partner zodpovědný. Ukazatele úrovni aktivit Objektivně ověřitelné ukazatele na úrovni aktivit jsou většinou vstupy nebo rozpočet. Ten často představuje rozpočet projektu, protože náklady jsou spojeny přímo s aktivitami. Některé agentury zadávají náklady rozpočtu pomocí standardních kategorií jako jsou materiál, technické služby, vzdělávání apod. Krok 8: Definujte zdroje objektivního ověření Prostřednictvím zdrojů objektivního ověření popisujete zdroje informací, které ukáží, čeho bylo dosaženo. Pokud je vaším cílem "zvýšený příjem zemědělce o X% v roce 20...", kde budete hledat informaci, která dokáže, že se tak skutečně stalo? Pokud se rozhodnete, že potřebujete dotazník, bude zřejmě potřeba přidat

3. Logický rámec

některé kroky do seznamu aktivit. Pokud to bude něco stát, musíte tyto výdaje zahrnout do rozpočtu. Pravidlo je, že ukazatele, které zvolíte k měření svých krátkodobých a dlouhodobých cílů, musí být nějak ověřitelné. Pokud nejsou, musíte najít jiný ukazatel. Krok 9: Přiřaďte k aktivitám náklady - připravte rozpočet projektu Už víme, že objektivně ověřitelné ukazatele na rovině aktivit jsou obvykle vstupy nebo rozpočet. Nyní je potřeba připravit celkový rozpočet projektu. Přiřaďte náklady přímo k aktivitám. Možná budete muset použít několik standardních kategorií, abyste vyhověli agentuře, pro kterou pracujete. Rozpočet projektu není součástí logického rámce, ale je zásadním dokumentem, který je k logickému rámci přiložen. Krok 10: Prověřte logický rámec pomocí kontrolního seznamu zpracování projektu Projděte si kontrolní seznam zpracování projektu. Je to pomůcka, která zajistí, aby váš projekt splnil veškeré požadavky správně vytvořeného logického rámce. Doporučujeme vám, abyste si před rekapitulací pomocí kontrolního seznamu svůj logický rámec vytiskli. Kontrolní seznam zpracování projektu • Projekt má jeden účel. • Účel není vyjádřením výstupů. • Účel je mimo odpovědnost vedení projektového týmu. • Účel je jasně stanoven. • Pro dosažení účelu jsou nezbytné všechny výstupy. • Výstupy jsou jasně stanovené. • Výstupy jsou stanovené jako výsledky. • Aktivity popisují strategii činností pro dosažení jednotlivých výstupů. • Obecný cíl je jasně stanoven. • Vztah když/tak mezi účelem a obecným cílem je logický a nechybí v něm důležité kroky. • Předpoklady na úrovni aktivit neobsahují žádné předem existující podmínky (jejich výčet je jinde). • Výstupy plus předpoklady na této úrovni vytvářejí nezbytné a dostačující podmínky pro dosažení účelu. • Účel plus předpoklady na této úrovni popisují rozhodující podmínky pro dosažení obecného cíle. • Vztah mezi vstupy/zdroji a aktivitami je realistický. • Vztah mezi aktivitami a výstupy je realistický. • Vztah mezi výstupy a účelem je realistický. • Vertikální logika mezi aktivitami, výstupy, účelem a obecným cílem je realistická jako celek. • Ukazatele na rovině účelu jsou nezávislé na výstupech. Nejsou souhrnem výstupů, ale měřítkem účelu. • Ukazatele účelu jsou měřítkem toho, co je důležité. • Ukazatele účelu obsahují měřítka kvantity, kvality a času. • Ukazatele výstupů jsou objektivně ověřitelné z hlediska kvantity, kvality a

43

44

3. Logický rámec

• • • • • • • • •

času. Ukazatele na úrovni obecného cíle jsou objektivně ověřitelné z hlediska kvantity, kvality a času. Vstupy popsané na úrovni aktivit vymezují zdroje a náklady potřebné pro dosažení účelu. Ve sloupci zdrojů objektivního ověření je stanoveno, kde najdeme informaci pro ověření jednotlivých ukazatelů. Aktivity zahrnují veškeré činnosti potřebné pro shromáždění zdrojů ověření. Výstupy určují předměty plnění, za které je odpovědný projektový tým. Při rekapitulaci logického rámce můžete pro projekt stanovit plán hodnocení. Ukazatele účelu měří, zda bude dopad projektu udržitelný. Strategie výstupů v sobě zahrnuje popis systému řízení projektu. Tým, který projekt zpracovává, je úplně vyčerpaný!

Průvodce studiem. Ještě jedno krátké shrnutí, které naprosto jasně vystihuje „logiku logického rámce“: Jestliže provedeme tyto aktivity…, dosáhneme těchto výstupů… Jestliže jsme dosáhli těchto výstupů…, pak lze očekávat tuto změnu (účel)… Jestliže jsme splnili tento účel…, přispěli jsme k naplnění tohoto cíle…

3. Logický rámec

3.4. Tabulka logického rámce LR– projekt: (název) Předkladatel projektu: (název) Popis projektu Celkový cíl Důvod realizace „K čemu“ by měl projekt přispět Účel projektu Změna,kterou chceme projektem dosáhnout Jaké jsou specifické cíle, kterých chce projekt dosáhnout „Proč má být projekt realizován“ Výstupy Nezbytné k naplnění účelu projektu Co bude konkrétním výstupem projektu „Čeho“bude dosaženo 1. 2….atd. Aktivity Ke každému výstupu Jednotlivé činnosti, které jsou předmětem předpokládaného projektu „Jak“ bude projekt realizován

Název programu: (název) Celkové náklady projektu Celkové přijatelné náklady (cena) (cena) Objektivně Zdroje pro ověření Rizika/předpoklady ověřitelné ukazatele Měřitelné indikátory Kde se dají získat na úrovni cílů (počet, informace o délka, obsah,…) objektivně Způsoby, kterými lze ověřitelných měřit splnění cíle ukazatelích Měřitelné indikátory Kde se dají získat Nezbytné vnější na úrovni dopadů a informace o podmínky pro dosažení výsledků – konkrétní objektivně hlavního cíle Rizika je třeba hodnoty jednotlivých ověřitelných cílů projektu (počet, ukazatelích přeformulovat do délka, obsah…) (statistiky, studie…) pozitivní podoby – jako Způsoby, kterými lze „předpoklady“ měřit splnění účelu Měřitelné indikátory Kde se dají získat Předpoklady a rizika na na úrovni výstupů informace o úrovni výstupů objektivně podmiňující dosažení nezbytné pro zabezpečení účelu ověřitelných účelu (počet ,délka, obsah..) ukazatelích Způsoby, kterými lze (statistiky, studie…) měřit dosažení výstupů. Výčet měřitelných Časový rámec aktivit Předpoklady a rizika na vstupů nezbytných Ke každé aktivitě se úrovni vstupů uvede časový údaj, pro zabezpečení aktivit projektu kdy bude daná (finanční zdroje, aktivity realizovaná dokumentace, povolení, materiál, energie,…) Jaký typ zdrojů vyžaduje – věcný popis Předběžné podmínky

45

46

3. Logický rámec

Příklad Název projektu Nové šance – vytvoření školícího modulu pro další profesní rozvoj

Název programu: OP

OP RLZ Priorita 3 Rozvoj celoživotního učení Opatření 3.3. Rozvoj dalšího profesního vzdělávání Předkladatel Celkový rozpočet Z toho OP RLZ projektu:Krásenko 4 581 000 Kč 4 581 000 Kč Popis projektu Objektivně Zdroje pro ověření Rizika/předpoklady ověřitelné ukazatele -růst ekonomické -statistiky (místní, Celkový cíl -rozvoj lidských zdrojů výkonnosti regionu ČSÚ) v region -růst zaměstnanosti -statistiky ÚP -rozvoj celoživotního - počet žen a osob učení ohrožených sociální -podpora zaměstnanosti exkluzí umístěných -rovnost příležitostí na trhu práce -počet kurzů a služeb -monitoring projektu -zájem o služby CVV Účel projektu -vytvoření školícího CCV a závěrečná zpráva o ze strany účastníků modulu na míru šitého -počet zaměstnaných projektu kurzu a zaměstnavatelů lektorů CCV -statistiky ÚP -získání dotace na potřebám regionu -monitoring investiční část projektu-počet vyškolených -zvýšení kvalifikace dokončení stavby osob CVV:vývoj na trhu zaměstnanců práce -zvýšení kvalifikace -počet nově uchazečů o práci zaměstnaných osob -počet osob, které si -vytvoření nových udržely práci pracovních míst -školící metodické -získání kvalitních Výstupy -nově vytvořený školící materiály lektorů modul -počet pracovních -vytvoření kvalitního -nová garantovaná míst lektorů školícího produktu pracovní místa lektorů -počet vyškolených -proškolení minimálně lektorů 60 lektorů -lidské zdroje -včasné zahájení školení Aktivity -získání lektorů -počítače: hardware a lektorů software -neexistence -vytvoření obsahu školících modulů -nábytek konkurenčního projektu -produkce učebních -školící a propagační shodného zaměření materiálů materiály -produkce a distribuce -finanční zdroje propagačních materiálů -dovybavení počítačové učebny a ostatních učeben Předběžné podmínky

3. Logický rámec

Průvodce studiem. Logický rámec je možné tvořit dvěma způsoby a to shora dolů a nebo zdola nahoru. Já osobně vám doporučuji první z nich, ale projděme si teď oba dva.

3.5. Možnosti tvorby logického rámce Postup shora dolů Veškerá pomoc je plánována ve specifickém kontextu vztaženém k danému programu a v něm definovaným celkovým (globálním) cílům.Tyto globální cíle formují strategii pomoci a vychází z nich určitý počet specifických cílů, které odpovídají prioritním oblastem (prioritám) každého programu. Každý specifický cíl je realizován na úrovni programování v rámci opatření, pro která jsou stanoveny také určité cíle. Obdobně se v projektu stanoví hlavní cíl a účel projektu a naplánují se jednotlivé aktivity. U projektu je možné formulovat strategii jeho realizaci ve formě naplánování více možných cest k dosažení celkového cíle a taktiku, vztaženou k dosažení operačních cílů prostřednictvím aktivit, které mohou být v průběhu projektu měněny. Abychom mohli zodpovědně určit konkrétní aktivity, výstupy, účel i cíl projektu, musíme zhodnotit své reálné možnosti a schopnosti dosáhnout proklamovaných cílů. Postup zdola nahoru Konkrétní aktivity jsou realizovány příjemci pomoci, a to za použití různých prostředků nebo zdrojů. Vstupy produkují fyzické výstupy, které reprezentují postup realizace projektu. Účelem jsou bezprostřední účinky na přímé příjemce dotací. Vložíme-li do tohoto schématu cíle priorit a opatření programu, můžeme si nad ním poměrně snadno ujasnit cíl, účel i jednotlivé aktivity ve vazbě na program. 3.6. Přednosti a slabiny logického rámce Přednosti metody logického rámce Metoda logického rámce požaduje, aby se účastníci projektu sešli a prodiskutovali problémy, cíle a strategie, vede je k tomu, aby formulovali svá očekávání a způsoby jakými je hodlají uskutečnit. Tím, že jsou jasně popsány cíle a uspořádány podle pořadí důležitosti, se vytváří nástroj kontroly vnitřní logiky plánu projektu a zabezpečí se, aby činnosti, výstupy a cíle byly propojeny. Současně se dosáhne, aby autoři projektu určili kritické předpoklady a rizika, která mohou ovlivnit úspěch projektu, a tak se podpoří diskuse o jeho uskutečnitelnosti. Při stanovování indikátorů pokroku a způsobu jeho měření, je třeba promýšlet, jak projekt monitorovat a hodnotit od samého začátku. Všechny tyto informace jsou soustředěny v jediném dokumentu logické matice, která tak všem přináší užitečné shrnutí. Slabiny metody logického rámce I přesto, že je metoda logického rámce užitečný nástroj plánování a řízení, sama o sobě nezaručuje úspěch projektu. Postup je navíc docela časově náročný a

47

48

3. Logický rámec

vyžaduje zácvik v používání metody, znalost jeho konceptů a logiky. Často se při přípravě sklouzne k „otrockému vyplňování rámečků“, což může mít za následek špatně koncipovaný projekt s nejasnými cíly a nedostatečným zaujetím a rozdělením kompetencí mezi účastníky projektu. Korespondenční úkol Tak jste se zdárně prokousali až téměř ke konci kapitoly o metodě logického rámce. Vašim úkolem nyní je vytvořit na základě již nabytých znalostí logický rámec k libovolnému projektu. Ať už to bude projekt, který jste ve vaší organizaci realizovali ale logický rámec jste k němu nevytvářeli a nebo půjde o projekt zcela nový, který máte ve své mysli a rádi by jste jej realizovali. V předem oznámeném termínu mi takto vypracovaný logický rámec zašlete. Shrnutí. Metoda logického rámce je důležitá zejména ve fázi přípravy projektu a současně je klíčovým nástrojem pro implementaci a hodnocení projektu. Tvoří totiž základ pro přípravu jednotlivých aktivit a rozvoj monitorovacího systému. V České republice je vyžadován zejména při přípravě projektů v rámci poskytování dotací z programu strukturálních fondů EU, a to pro svoji jednoduchost, stručnost, jednoznačnost a hlavně pro jednotnost popisu všech projektů, což usnadňuje práci hodnotitelům a umožňuje jim objektivní porovnání a posouzení každého projektu. Logický rámec obsahuje čtyři horizontální kategorie cílů a čtyři vertikální kategorie podmínek. V horizontální rovině se jedná o: • kategorii obecného přínosu, ke kterému projekt přispěje • následnou rovinou je konkrétní cíl projektu • pokud má být definovaný cíl dosažen,je nutné určit co se má pro dosažení cíle provést, což je rovina výstupů projektu • pokud jsou známy výstupy,je třeba stanovit přesné aktivity, jak výstupů dosáhnout Vertikální rovina obsahuje vazby: • cílů • ukazatelů, které poukazují na proces změny • způsobů ověření, což jsou kvantitativně kvalitativní vyjádření ukazatelů v čase • předpokladů, které musí být pro dané cíle splněny Logický ujec je především „živý dokument“, který se vyvíjí při implementaci projektu a umožňuje flexibilní reakce na příchozí podněty. Nejčastěji používanou situační analýzou je SWOT analýza, kterou je vhodné použít i při formulaci cílů projektu a tvorbě logického rámce. SWOT analýza je v podstatě vyjádření S - strenghts (silných stránek), W- weakneses (slabých stránek, O – opportunities (příležitostí) a T – threats (ohrožení).

3. Logický rámec

Otázky: 1) Co je to metoda logického rámce a k čemu se používá? 2) Co je to matice logického rámce – které položky obsahuje? 3) Vysvětlete vertikální logiku logického rámce. 4) Co je to SWOT analýza? Rozšiřující a doplňující literatura: KŘÍŽKOVÁ M, SYRŮČEK O.: Základní principy a přípravy projektů v rámci strukturálních fondů EU, Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2004 VAŠÁK Z.: Logický rámec – metodická příručka, Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2004

49

50

4. Vztah programu a projektu

4. VZTAH PROGRAMU A PROJEKTU V této kapitole se dozvíte: • jak se tvoří analýza projektového záměru • jaký má projekt vztah k programu • jak důležité je, aby byl projekt relevantní k cílům programu • praktické závěry pro přípravu projektu Budete schopni: • vytvořit analýzu projektového záměru • kriticky zhodnotit zda je váš projekt relevantní s vyhlášeným programem • vytvořit design projektu, tak aby odpovídal danému programu Klíčová slova této kapitoly: projekt, program, design projektu

Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: Prostudovat text byste měli zvládnout do 1,5 hodiny. Průvodce studiem. Našim úkolem je nejen napsat dobrý projekt za pomocí užití logického rámce, což už jistě všichni zvládnete, ale také musíme dbát na to, aby projekt odpovídal vyhlášenému programu. Na to je důležité při psaní projektu nezapomínat! Samotný projekt musí být formulován tak, aby co nejlépe navazoval na opatření daného programu. Na co všechno tedy musíme myslet? Na to se podíváme právě v této kapitole. 4.1. Analýza potřebnosti projektu Analýza potřebnosti projektu je posouzení praktické možnosti realizace projektu včetně identifikace tržních příležitostí v dané oblasti a možné uplatnitelnosti výsledků v praxi. Jinak řečeno, je nutné popsat současný stav, vymezit důvody proč organizace projekt podává, co jeho řešení přinese a proč je pro organizaci důležitá ona konkrétní dotace. Je také nutné vymezit přesnou a konkrétní představu o dopadech projektu na cílovou skupinu a prokázat, že projekt bude přínosný zejména v oblasti inovací. Důležité je prokázat spojitost důležitosti realizace projektu s prioritami vládních strategických rozvojových dokumentů. Argumentace zdůvodňující přínosy projektu by tedy měla obsahovat: • účel projektu a jeho klíčové výstupy – jak souvisí projekt s cíli vybraného programu, jeho konkrétní výzvy • důležitost realizace projektu – nejlépe doloženo konkrétními daty, která popisují situaci v oblasti, kterou se projekt snaží řešit. Mohou to být statistické údaje, specializované výzkume, atd. Důležité je také nezapomenout popsat bariéry, které souvisí s realizací • specifikace cílových skupin – komu je výsledný produkt určen • postup řízení a kontroly projektu – uplatnění znalostí zkušeností s principy projektového řízení, které jsou aplikovány na konkrétní projekt, vymezení kontrolních mechanismů a popis metod ověřování dopadů a

51

52


•

výsledků projektu (multiplikační efekt) a zajištění pokračování projektu (udržitelnost projektu) deskripce výsledků procesu – v návaznosti na programové dokumenty a vymezení podpory priorit regionálních rozvojových plánů a místních iniciativ

4.1.1. SWOT analýza Průvodce studiem. Zřejmě nejčastěji používanou situační analýzou je SWOT analýza. Tuto analýzu je vhodné použít při posouzení možností realizace projektu, ale i při tvorbě logického rámce, který znáte z předchozí kapitoly. Dle rozsahu a složitosti problémů je vhodné zvolit buď podrobnou a rozsáhlou SWOT analýzu, a nebo pouze využít zásad a principů této metody pro jednoduché zhodnocení situace. V obou případech je však nutné SWOT analýzu znát a umět ji vytvořit, proto se na ni v následujícím textu podrobně podíváme. SWOT analýza se používá jako metoda pro získávání námětů projektu a pro posuzování různých alternativ projektu (možnosti realizace). Může se použít v každé etapě projektu, hlavně při přípravě projektu, kdy si pomoci ní můžeme uvědomit všechny aspekty projektu. SWOT analýza je základní a pravděpodobně nejrozšířenější technikou pro zpracování situační analýzy. Představuje jakési shrnutí vnějších a vnitřních faktorů, které ovlivňují proces. Název SWOT vychází z anglických slov Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). • Silné stránky jsou ty vlastnosti organizace, které ji pomáhají naplňovat cíle projektu. Jsou to ty vlastnosti, které dělají projekt výjimečným a zajímavým pro posuzovatele. • Slabé stránky nebo nedostatky zase snižují kvalitu její práce a naplnění cíle projektu brání. Jsou to charakteristiky, které současný projekt nemůže vyřešit. • Příležitosti jsou ty skutečnosti, které pomáhají organizaci naplňovat její cíle a rozvíjet se. Jsou to vnější faktory, které se mohou objevit při realizaci projektu a přestavují nové možnosti pro projekt, se kterým se dříve nepočítalo. • Hrozby nějakým způsobem brání realizovat organizační a jiné cíle. Jsou to vnější tendence, ke kterým dochází v průběhu projektu a mají potenciálně negativní vliv na dosahování cílů projektu. Obsahuje tedy identifikaci silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení – je podkladem pro diskusi o projektu. SWOT analýza vychází z předpokladu, že organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příležitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. Výhody SWOT analýzy: • rychlá příprava • jasná struktura • jednoduché využití • podklad pro další podrobnější a specifičtější analýzu


Je vhodné, aby se při SWOT analýze využívala skupinová diskuse. Příklad Silné stránky – Strenghts „co děláme dobře“ vnitřní →maximalizovat, rozšířit

Slabé stránky - Weaknesses „co nám moc nejde“ vnitřní →koncepčně řešit

Příležitosti – Opportunities Hrozby - Threats „jaké máme příležitosti“ „co nás ohrožuje“ vnější vnější →maximalizovat, realizovat →monitorovat,eliminovat

Úkol k textu Vypracujte SWOT analýzu pro konkrétní projekt realizovaný vaší organizací. Jaké má silné a slabé stránky, jaké příležitosti při realizaci projektu máte, a jakých hrozeb by jste se měli vyvarovat. Pomůže vám to ujasnit kde se vaše organizace právě vyskytuje, čeho už dosáhla a kam by nemohla ještě posunout. Pokud SWOT analýzu pravidelně (např. jednou za půl roku) ve vaší organizaci neděláte, doporučte toto vedení organizace. Pomůže vám to lépe zvládat úkoly a dosahovat cílů, které jsou realistické.

4.2. Vztah mezi programem a projektem Projektové záměry musí co nejlépe navazovat jak na cíle programu, a to na úrovni obecných cílů, tak na priority a opatření v rovině podporovaných typů aktivit a odrážet veškeré dílčí podmínky obsaženy v textu programových dokumentů. Žadatel se musí s textem programových dokumentů seznámit velmi důkladně, aby zjistil, zda navrhovaný projekt a aktivity v něm navrhované jsou podporovány v rámci opatření daného programu. Projekt je neopakující se činnost. To co se v rámci projektu uskuteční, formuluje konkrétní cíl. Projekt má definované vstupy a výstupy, termín zahájení a ukončení, strukturovaný plán akcí. To co projekt beneficientům přinese po jeho ukončení je formulováno v rámci multiplikace či diseminace (šíření) a výstupů (školící moduly, metodiky, publikace, CD romy,…) Program formuluje strategii pomoci. Analyzuje problémy a potřeby oblasti, kam je pomoc směřovaná (analýza regionu nebo sektoru), formuluje cíle a stanovuje postupy, jak bude těchto cílů dosaženo. Projekt je ve vztahu k programu operací přispívající k dosažení cílů programu. Není-li zajištěno, že projekt přispěje k dosažení cílů programu, nemůže být projekt z programu financován. Charakter (typ) programu určuje, jaký typ projektu může být z programu financován.

53

54


být Projekt může financován z programu

Program stanovuje cíle

Projekt je relevantní k cílům programu

Úkol k zamyšlení Vzpomeňte si, když jste ve vaší organizaci psali nějaký projekt? Kdo byl zodpovědný za to, aby byl projekt relevantní k programu? Zabýval se tímto celý pracovní tým a nebo jste vybrali jednu osobu, která byla za toto zodpovědná. Co si vy sami myslíte, že je lepší volba?

4.3. Zajištění relevantnosti projektu k cílům Cíle programu jsou měřitelné

Cíle projektu jsou měřitelné

Logický rámec

Logika intervence – ukazatelé měřitelnosti a zdroje ověření Ukazatele Zdroje ověření Nezaměstnanost Statistiky Celkový cíl Předcházet nezaměstnanosti mladých MPSV mladých snížena o x % Zlepšit x % účastníků Evidence ÚP Účel postavení není v evidenci absolventů na ÚP trhu práce Skupině 30 absolventů Monitoring Výsledky absolventů prošlo projektu, x-denním poskytnuto individuální školení školením karty účastníků Kurz prevence Aktivity nezaměstnanosti mladých


55

4.4. Závěry pro praktickou přípravu projektů Vše co se v projektu uskuteční musí být měřitelné → bez měřitelných ukazatelů (indikátorů) nelze projekt v jeho průběhu monitorovat ani vyhodnocovat. Příprava projektu spočívá v promýšlení logického rámce → prokážete tím, že projekt přispívá k dosažení cílů programu. Každý projekt má svůj vlastní cyklus a vždy jej ovlivňují externí faktory (vlivy) V případě přípravné fáze projektu to jsou:

Cíle a priority programu

Reflexe

Ukazatele hodnocení

DESIGN PROJEKTU

Život regionu

Život organizace

ANO/NE Proces výběru

Příprava projektu – základní otázky Co je to design projektu Design kreativně zpracovává projektový záměr, projektovou ideu. Jeho základem je kvalitní text a účelem zpracovávání je přesvědčit nezávislé hodnotitele. Z toho vyplývá, že projektový záměr musí být promyšlený a vycházet z logiky intervence, a to proto, že má-li projekt logiku, tak existují dobré předpoklady pro efektivní implementaci. Textové zpracování záměru musí vytvářet „pozitivní image“, protože hodnocení projektu je vždy subjektivní a velmi záleží na prvním dojmu. A zpracovávaná žádost musí odpovídat na otázky hodnocení zejména proto, že hodnotitelů je málo a projektů hodně, a tak se hodnotitelé striktně řídí instrukcemi, protože mají na každý projekt málo času Jak začít Musíme si uvědomit, že projekt je cesta od projektové ideje ke konkrétním (měřitelným) výsledkům, proto je nutné analyzovat nápady a výstupy a okamžitě je formulovat do cílů. Na této cestě jsme my, v sázce je jméno naší organizace, vztahy uvnitř organizace a naše budoucí pozice v regionu / sektoru / trhu, a proto bychom se měli soustředit zejména na části „popis projektu“, „plán aktivit“ a „realizační tým“. Musíme vycházet z toho, že projekt budeme za několik týdnů realizovat. Projekt musí především pomoci nám, a proto si musíme ověřit, zda

56


výstupy projektu sami využijeme. Je dobré si spočítat za jakých finančních podmínek se nám projekt vyplatí a tomu přizpůsobit výši jednotlivých položek rozpočtu. Teoretické kroky • Analýza problému – identifikace zainteresovaných stran, překážek a příležitostí • Analýza cílů – formulace na základě identifikovaných problémů • Analýza strategie – stanovení celkových cílů a účelu projektu • Logický rámec – vytvoření struktury projektu, kvantifikace cílů • Harmonogram aktivit – pořadí aktivit, časový odhad, stanovení milníků a zodpovědných realizátorů • Stanovení vstupů – jaké zdroje jsou nutné k naplnění harmonogramu Praktické kroky • Vytvoření pracovní skupiny, která zodpoví následující otázky: Jaké záměry naší organizace jsme schopni strukturovat v rámci projektu? Jaké jsou problémy/potřeby naší organizace/regionu a k tomu dostupné analýzy? Jaké programy/fondy mohou náš projekt financovat? • Formulování celkového cíle vycházejícího z opatření programu a specifického cíle, kterého chceme projektem dosáhnout • Ujištění se, že výsledky projektu je možné kvantifikovat. Pokud ne, je nutné formulovat nové cíle. • Vytvoření souboru 5 – 8 aktivit a u každé definování kolik času zabere příprava a realizace, kolik lidí je potřeba a jaké pomůcky jsou nezbytné. → na základě těchto informací můžeme stanovit rámcový harmonogram a rámcový rozpočet. Vše co děláme v rámci přípravy nad rámec svých běžných povinností, můžeme v designu prodat. Nejhorší je, když má organizace realizovat projekt, o kterém neví vůbec nic! Pamatujte, že každá investice do přípravy se vrátí i v případě, že projekt nebude realizován. Jak postupovat Je dobré se zaměřit na klíčové části žádosti 1) Potřeby a omezení cílového regionu - nastudování základních programových dokumentů - stačí vybrat jeden dokument, na kterém postavíme argumentaci a vztáhneme ji k vlastním zjištěním - je nutné postupovat strukturovaně 2) Cílové skupiny - je nutné řídit se směrnicemi pro žadatele - vždy bychom měli uvádět počet (odhad) přímých a nepřímých beneficientů – v tabulce - pokud jsou cílové skupiny na jedné straně nezaměstnaní absolventi a na straně druhé školy, je nutné rozdělit popis na ě části a kvantifikovat - plusem je dělení na muže a ženy – rovné příležitosti


3) Popis aktivit - popis strukturujte tj. u každé aktivity uveďte – co, pro koho, kdy, s jakými lidskými zdroji a výstupy se bude realizovat - uveďte zda aktivity popisujete v logickém či chronologickém pořadí - nevytvářejte příliš mnoho aktivit, jinak je řaďte do bloků - snažte se vyhnout průběžným činnostem 4) Metodologie projektu - musíte dokázat, že víte, jak své cíle konkrétně naplníte - nezaměňujte aktivitu – výstup – metoda př. školení týmu – aktivita strukturovaný dialog – metoda školící modul – výstup - metoda je technika jak zajistíme, že v rámci aktivity bude dosaženo výstupů - je nutné strukturovat a definovat metody – ne však dlouhá vyprávění 5) Rozpočet - musíme vždy uvádět jednotkové ceny např. počet hodin, kusů, publikací

Shrnutí. Projektové záměry, které vytvoříme, musí co nejlépe navazovat na cíle programu i na priority a opatření v rovině podporovaných typů aktivit. Musíme se s textem programových dokumentů seznámit velmi důkladně, abychom zjistili, zda navrhovaný projekt a aktivity v něm navrhovány jsou podporovány v rámci opatření daného programu. Cíle projektu i programu musí být měřitelné, což zajistíme pomocí logického rámce. Bez měřitelných ukazatelů (indikátorů) totiž nelze projekt v jeho průběhu monitorovat ani vyhodnocovat. Není-li zajištěno, že projekt přispěje k dosažení cílů programu, nemůže být projekt z programu financován. Každý projekt má nejen vlastní cyklus, ale je ovlivňován i externími faktory, kterými jsou: design projektu, život organizace, život regionu, cíle a priority programu, ukazatele hodnocení a proces výběru. Vše co děláme v rámci přípravy nad rámec svých běžných povinností se nám vrátí i v případě, že projekt nebude realizován. Nejhorší je, když má organizace realizovat projekt, o kterém neví vůbec nic.

Otázky. 1. Co je to analýza potřebnosti projektu? 2. Proč je důležité, aby byl projekt v souladu s cíly programu? 3. Co je to design projektu? 4. Jaké praktické kroky musíme při tvorbě projektu podniknout?

57

58


Rozšiřující a doplňující literatura: Kol. autorů: Průvodce fondy EU pro neziskové organizace, Praha: NROS, 2003 Kol. autorů: Jak požádat o financování svého projektu z fondů Phare, Praha: Delegace Evropské komise v ČR, 1999

5. Finanční řízení

5. FINANČNÍ ŘÍZENÍ V této kapitole se dozvíte: • • • •

co je to finanční řízení z jakých podprocesů a aktivit se skládá co je to rozpočet projektu z jakých nákladů se rozpočet může skládat

Budete schopni: • podílet se na finančním řízení vaší organizace • sestavit rozpočet k projektu Klíčová slova této kapitoly: finanční plánování, finanční analýzy a zprávy, nakládání s finančními aktivy, účetní agenda, daňová agenda, finanční audit, rozpočet, rovnováha rozpočtu, zisk, uznatelné náklady, neuznatelné náklady Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: Včetně řešení úloh byste vše měli zvládnout za 2 hodiny. Průvodce studiem „O peníze jde až v první řadě“, s touto větou zřejmě nebude většina lidí pracujících v neziskové organizaci souhlasit. V poslání těchto organizací se o penězích nehovoří. Nutno však neopomíjet fakt, že i neziskové organizace existují v prostředí tržní ekonomiky a bez určitého množství finančních prostředků by nemohly svou činnost vykonávat. A proto je nezbytné umět s finančními prostředky nakládat tak, aby to bylo ku prospěchu cílů organizace, příjemců služeb které nabízí, ale i ku prospěchu samotné organizace. 5.1. Finanční řízení Proces řízení finančních toků a správy majetku v souladu s přijatými rozpočtovými pravidly a platnou legislativou, jehož cílem je zajištění veškerých služeb spojených s využíváním finančních a materiálních zdrojů a prostředků pro chod a rozvoj organizace. Funkce finančního řízení • zdůrazní roli plánovacího procesu pro efektivní činnost organizace, pomůže konkretizaci tohoto procesu a stanovení priorit při využívání zdrojů • napomůže integraci všech plánovacích činností, tím, že poskytne celkový přehled o činnosti organizace a také dopad jednotlivých programů na celek • napomůže i efektivní týmové spolupráci, neboť se jedná o proces, který vyžaduje činnost všech členů týmu • zajistí, že organizace bude shánět dostatek zdrojů pro všechny naplánované činnosti

59

60


•

• • •

pomůže předejít případné finanční ztrátě v průběhu období realizace projektu – tím, že produktem finančního plánování jsou dokumenty závazné pro organizaci, které přesně říkají kolik zdrojů je k dispozici a jak mají být použity poskytuje určitou cestu jak se vyrovnat s neočekávanými událostmi, jak na straně nákladů, tak i výnosů poskytuje velmi důležitý zdroj informací o výkonnosti a kvalitě činností organizace, zejména pro její vedení v neposlední řadě zajišťuje evidenci potřebnou k dosažení finanční průhlednosti, ať už pro členy správní rady, sponzory nebo třeba finanční úřad.

Každé finanční řízení má své podprocesy, které nám ukazují, z čeho se proces finančního řízení skládá a jsou neseny jednotlivými na sebe navazujícími aktivitami. Podprocesy: • finanční plánování • finanční analýzy a zprávy • nakládání s finančními aktivy • účetní agenda • daňová agenda • finanční audit Činnosti – aktivity: Za každou aktivitu je někdo zodpovědný, někdo ji zajišťuje, je nějak zdokumentována a dokumentace je uložena. a) Finanční plánování • Stanovení pravidel tvorby rozpočtu • Tvorba návrhu rozpočtu • Projednávání a schválení rozpočtu • Vypracování rozpočtu • Rozpočtové opatření b) Finanční analýzy a zprávy • Stanovení pravidel kontroly rozpočtu • Kontrola čerpání rozpočtu • Zpracování analýzy čerpání rozpočtu c) Nakládání s finančními aktivy • Plánování peněžních toků • Realizace bezhotovostních úhrad • Realizace hotovostních úhrad d) Účetní agenda • Účetní případ • Poskytování účetních informací • Inventarizace majetku a závazků • Účetní evidence majetku


e) Daňová agenda • Daňový případ • Vyhodnocení daní • Daňová evidence majetku f) Finanční audit • Stanovení pravidel kontroly účetnictví • Provádění kontroly účetnictví Úkol k zamyšlení Jak je to s finančním řízením ve vaší organizace či v organizaci, kterou znáte? Máte propracovaný plán finančního řízení a nebo se touto problematikou zabýváte spíše náhodně v případě, že máte pocit finančního deficitu, který vám neumožňuje naplno se věnovat bohulibé činnosti, která je vašim hlavním cílem? Kdo konkrétně je za finanční záležitosti zodpovědný? Průvodce studiem Základním nástrojem finančního řízení je rozpočet. Zjednodušeně lze říci, že rozpočet je plán činnosti organizace ne určité období vyjádřený v peněžních jednotkách. V následujícím textu vás seznámí se třemi základními přístupy k tvorbě rozpočtu. Tak s chutí do toho☺. 5.2. Základní přístupy ke tvorbě rozpočtu Prvním z nich je tvorba rozpočtu na základě výsledků organizace z minulých let. Při tvorbě rozpočtu si pokládáme otázky: „Kolik jsme utratili na danou činnost v loňském roce? Nastanou v příštím roce nějaké významné změny? Kolik tedy utratíme na tuto činnost v následujícím roce?“. Tímto postupem nakonec vytvoříme celkový organizační rozpočet. Výhodou tohoto přístupu je relativní jednoduchost a menší pracnost (na rozdíl od jiných přístupů. Nevýhody jsou následující: • časové zpoždění – ve chvíli, kdy sestavujeme rozpočet na další rok, neznáme ještě celkové výsledky roku minulého, při plánování tedy vycházíme spíše z roku předminulého, což může vést k tomu, že některé údaje jsou zastaralé a tím pádem nevhodné jako podklady pro rozpočet • výrazné změny – pokud organizace výrazným způsobem mění svou činnost, lze údaje minulých let použít jen orientačně a přizpůsobit prováděným změnám • ideální stav – pokud bereme výsledky minulých let jako podklady roku příštího, předpokládáme, že organizace pracovala v minulosti ideálně a omezujeme prostor pro kritické zhodnocení této práce a pro případné změny Souhrnně lze říci, že tento přístup k tvorbě rozpočtu lze použít v situaci, kdy je činnost organizace stabilizovaná a více méně rok od roku neměnná. Druhý přístup sestavuje rozpočet organizace výhradně na základě plánu činností na další období. Tento přístup nebere v potaz výsledky minulých let. Na základě co nejkonkrétněji vyjádřeného a vyčísleného plánu činností organizace sestavíme rozpočet, ve kterém oceníme veškeré náklady výnosy, které s sebou organizační

61

62


činnost přinese. Tento přístup je pracnější a klade větší nároky na organizaci jako celek, neboť plánovacího procesu se musí účastnit všichni pracovníci organizace. Nicméně tím, že se dívá výhradně do budoucnosti umožňuje lépe reagovat na plánované změny. Třetím přístupem je, jak již možná tušíte, kombinace obou předchozích. Ta část rozpočtu, která je relativně neměnná, je sestavena na základě výsledků z minulého roku (s přihlédnutím k pravděpodobným změnám jako je např. inflace). Nové činnosti nebo projekty, které se výrazně mění jsou plánovány za pomocí druhého přístupu. Rovnováha rozpočtu Jednou z otázek, kterou se zabývá vedení organizace při sestavování rozpočtu je zda má být vyrovnaný, deficitní nebo počítající s přebytkem. Odpověď většiny představitelů neziskových organizací by zřejmě zněla, že ideální rozpočet je vyrovnaný. Všechny získané prostředky se investují do veřejně prospěšné činnosti a organizace netvoří žádný přebytek či zisk. Ovšem musíme si uvědomit fakt, že na neziskovou organizaci působí stejné vnější podmínky jako na komerční firmu, existuje zde trh, konkurence, atd. Nezisková organizace potřebuje vytvářet zisk, aby byla schopna přežít a případně se v tomto prostředí rozvíjet. Zisk v daném smyslu může pocházet jak z podnikatelské činnosti, tak z darů. Pouze v prvním případě je potřeba počítat s jeho zdaněním. Nezisková organizace potřebuje zisk zejména z následujících důvodů: • vlastní příjmy – většina donátorů požaduje, aby do určitého projektu vložila své vlastní prostředky i organizace, která je nositelem toho projektu. Tento přístup je správný, neboť tím organizace dokazuje, že danému projektu věří , stojí za ním a též, že tento projekt je schopen určité existence i poté, co donátorova podpora skončí. • vlastní kapitál – pro překlenutí období, kdy určitá činnost běží, je potřeba ji financovat, ale podpora donátora ještě nedorazila. Tato situace je velmi častá u dotací ze státního rozpočtu, které obvykle přicházejí s několikaměsíčním zpožděním. Dalším případem je rozbíhání nového projektu, kdy organizace potřebuje určité prostředky. Třeba jen na to, aby přesvědčila donátory, že daný projekt by rozhodně měli podporovat. • tvorba rezervního fondu – i té nejlepší organizaci se může stát, že bude mít po určitou dobu nedostatek peněz na činnost. Zisk je jeden z mála zdrojů, které lze využít k tvorbě rezervních fondů. • investice – ze zisku lze financovat investiční výdaje, na které se podpora velmi těžce shání. Ze zisku lze také financovat investice do vybudování dalších zdrojů vlastních příjmů pro organizaci. • měření úspěšnosti – zisk může být použit jako jeden z ukazatelů úspěšnosti organizace. Nezisková organizace by si však měla uvědomit, že nezisková organizace by měla tento ukazatel používat jen jako pomocný a svoji úspěšnost by měla hodnotit zejména tím, jak se jí daří naplňovat své cíle. Z tohoto vyplývá, že zisk je normální ekonomická veličina, která má své nezastupitelné místo i v neziskové organizaci. Je však nutné poznamenat, že existují i neziskové organizace pracující v různých oblastech, kde lze zisku dosáhnout jen velmi těžce nebo vůbec. V těchto případech je většinou i celý


systém finančního plánování poněkud odlišný od tohoto obecného, který jsem vám právě představila. Úkol k zamyšlení Jak vypadá rozpočet vaší organizace? Máte jasně stanovená pravidla pro jeho sestavování? Který z přístupů tvorby rozpočtu využíváte? A co zisk neziskové organizace? Jaký je váš názor na toto téma? Průvodce studiem Přípravě rozpočtu projektu je nutné věnovat velkou pozornost. Jen reálný rozpočet (pokud bude schválen) vám umožní financovat činnosti, které ve svém projektu plánujete. Dbejte proto na to, aby byl rozpočet realistický. Také raději počítejte s mírnou inflací, je lépe část dotace vracet než měsíc či dva před ukončením projektu zjistit, že nám finance nedostačují. Při sestavování rozpočtu je nutné dodržovat případné minimální a maximální částky finanční podpory určené ve výzvě k podávání žádosti. Nyní vám jen zbývá vzít do ruky kalkulačku a můžete začít☺! 5.3. Rozpočet projektu Mezi hlavní zdroje financování projektu patří vlastní soukromé zdroje a dotace z konkrétních programů, ať už jde o národní dotace či o dotace ze strukturálních fondů EU. Celkové náklady projektu, ze kterých je rozpočet sestaven, můžeme dělit na náklady uznatelné a neuznatelné, a to konkrétním řídícím orgánem, který o udělení dotace rozhoduje. V praxi se tedy žadatel řídí zejména pravidly stanovenými pro konkrétní program, opatření, prioritu. Neuznatelné náklady jsou ty, které nemohou být financovány z daného programu. Pokud se tyto výdaje v projektu existují, musí být vykázány ve finančním plánu projektu a být vždy financovány z jiných (vlastních) zdrojů žadatele. Uznatelné náklady jsou náklady, které lze hradit z veřejných prostředků a o jejichž úhradu může žadatel žádat. Uznatelné náklady nemohou být stanoveny jako paušální částka – částka nerozlišená na jednotlivé výdaje a vyúčtována jako celek. Pouze některé programy umožňují tento způsob čerpání prostředků pro (podpůrné) činnosti, u kterých je jasné, že musí proběhnout a jednotlivé doklady jsou na malé částky. Uznatelné náklady musí být skutečně vynaloženy, proto je možno o nich hovořit jako o uznatelných výdajích ve většině případů je možno uznatelné náklady uplatňovat od doby registrace projektu. Všechny uznatelné náklady musí být řádně doloženy účetním dokladem (faktury, kupní smlouvy, leasingové smlouvy, pokladní doklady, odpisový plán) a musí být prokazatelně zaplaceny ze strany konečného příjemce s výjimkou výdajů v naturáliích, odpisů a režijních nákladů.

63

64


Příklad Kalkulační tabulka – kalkulace projektu, akce Materiálové náklady Náklady na cestovné, stravu, ubytování a pronájmy Náklady na odborné externí služby Náklady na provozní služby Osobní náklady Režijní náklady (pouze 10% z celkového rozpočtu) Náklady celkem Materiálové náklady Provozní materiál – spotřebuje se při organizačním zajišťování akce Programový materiál – spotřebuje se přímo na akci Potraviny Literatura Jiný Celkem Náklady na cestovné, stravu, ubytování a pronájmy Cestovné Jízdné Stravování Ubytování Pronájem prostor a zařízení Celkem Náklady na odborné externí služby Tisk a tisková příprava, kopírování Propagace, inzerce Poradenské a lektorské služby Vstupné, poplatky za semináře Jiné externí odborné služby Celkem Náklady na provozní služby Opravy, údržba prostor a zařízení Poštovné Poplatky za pevnou linku a internet Poplatky za mobilní telefony Jiné provozní služby Celkem

Korespondenční úkol Nyní, když už máte prostudovánu skoro celou studijní oporu, je čas aby jste samostatně vypracovali „malý projekt“. Stáhněte si z webových stránek libovolného subjektu poskytujícího účelové dotace (statní správa, samospráva, nadace, nadační fondy,...) formulář přihlášky do výběrového řízení na poskytnutí účelových dotací, kterou na základě návrhu vašeho projektu vyplňte a v předem oznámeném termínu mi popř. jinému tutorovi tohoto předmětu zašlete.


Shrnutí kapitoly Finanční řízení je proces řízení finančních toků a správy majetku v souladu s přijatými rozpočtovými pravidly a platnou legislativou, jehož cílem je zajištění veškerých služeb spojených s využíváním finančních a materiálních zdrojů a prostředků pro chod a rozvoj organizace. Má své podprocesy, které nám ukazují, z čeho se proces finančního řízení skládá, a které jsou neseny jednotlivými na sebe navazujícími aktivitami. Jsou to finanční plánování, finanční analýzy a zprávy, nakládání s finančními aktivy, účetní agenda, daňová agenda a finanční audit. Při tvorbě odpočtu můžeme použít jednu ze tří základních přístupů. První z nich je tvorba rozpočtu na základě výsledků organizace z minulých let. Druhý přístup sestavuje rozpočet organizace výhradně na základě plánu činností na další období. Třetím přístupem je pak kombinace obou předchozích. Zisk je normální ekonomická veličina, která má své nezastupitelné místo i v neziskové organizaci Celkové náklady projektu, ze kterých je rozpočet sestaven, můžeme dělit na náklady uznatelné a neuznatelné. Žadatel se v praxi řídí zejména pravidly stanovenými pro konkrétní program, opatření, prioritu, která uvádějí, které náklady jsou v dané projektu uznatelné.

Otázky: 1) Jakou funkci má finanční řízení? 2) Z jakých podprocesů se finanční řízení skládá? 3) Jakými způsoby můžeme sestavit rozpočet? 4) Je zisk negativním jevem činnosti neziskové organizace? Pokud ano, odůvodněte své tvrzení. Pokud ne, vysvětlete vaše tvrzení. 5) Co jsou to uznatelné a neuznatelné nálady projektu? Rozšiřující a doplňující literatura: Kol. autorů: Finanční stabilita neziskových organizací, Praha: Lotos, 1996 Kol autorů: Finanční aspekty strukturální pomoci EU, Praha : IREAS, o.p.s., 2002 Kol. autorů: Jak se stát dobrým manažerem v NNO, Praha: Athinganoi, ČCF, Tereza, 2003 WRIGHT G. B.: The Not-For-Profit CEO, Praha: Portland, C3 Publications, 1993

65

66

6. Před a poprojektové fáze

6.PŘED A POPROJEKTOVÉ FÁZE PROJEKTU V této kapitole se dozvíte: • • • •

co je to předprojektová fáze co všechno je nutné v této fázi udělat co je to fáze poprojektová proč je nutné ji neopomíjet

Budete schopni: • sami vytvořit studii proveditelnost • vytvořit finanční studii v předprojektové fázi projektu • zhodnotit projekt po jeho skončení v poprojektové fázi • implementovat opatření vytvořena v rámci poprojektové fáze do příslušných dokumentů, které souvisejí s projektovým řízením Klíčová slova této kapitoly: studie příležitostí, studie proveditelnosti, finanční studie, vyhodnocení ukončeného projektu, zpracování návrhů opatření, systémová analýza, Paretova analýza Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: Včetně řešení úloh byste vše měli zvládnout za 1,5 hodiny. Průvodce studiem Ve všech předchozích kapitolách jsme se bavili převážně o samotné projektové části projektového cyklu. Této fázi však předchází fáze předprojektová a následuje poprojektové fáze na něž bychom také neměli zapomínat. Jsou neméně důležité a samotný projekt by bez nich těžko mohl být kvalitně vytvořen, implementován a zhodnocen. Nezapomínejte proto na ně! 6.1. Před a poprojektové fáze Mnoho organizací uvažuje jen projektové fáze, ze kterých je projekt bezprostředně tvořen a nevidí souvislosti, které vedou k nutnosti před projekt zařadit předprojektové fáze, které nám umožní „neskákat bezhlavě do vody“ a tedy i poprojektové fáze, které by nám měly umožnit „důkladně se poučit z vlastních úspěchů a chyb“. Před a poprojektové fáze jsou, i přes jejich důležitost, v naší republice často opomíjeny. Tím lze vysvětlit i to, že řada organizací opakuje ve svých projektech stále stejné chyby a pouští se do projektů na které není připravena ať už z hlediska vyzrálosti organizace, jejich možností nebo jen z kapacitních důvodů.

67

68


Zopakujme si tedy ještě jednou na co všechno nesmíme zapomenout: Předprojektové fáze • Studie příležitostí • Studie proveditelnosti • Studie finanční Projektové fáze • Zahájení projektu • Zpracování podrobného projektu • Implementace projektu • Ukončení projektu Poprojektové fáze • Vyhodnocení ukončeného projektu, za účelem analýzy jeho návrhu a průběhu • Zpracování návrhů na opatření, které mají zajistit, aby se negativní jevy neopakovaly a pozitivní opět nastaly 6.2. Předprojektové fáze Průvodce studiem V rámci poprojektové fáze je vhodné provést studii proveditelnosti projektu, která nám ukáže, zda je vůbec možné a vhodné projekt realizovat. Je to v podstatě zkrácená verze projektu, která nám ušetří práci, pokud bude projekt zamítnut. Studie proveditelnosti

Studie proveditelnosti – vybraná varianta projektu

Ne Rozhodnutí o projektu Upravit

Zamítnutí projektu

Ano Inicializace projektu – definování projektu

Studie proveditelnosti se sestává z těchto částí: 1) Obsah – informace o počtu stránek. 2) Úvodní informace – účel pro který je studie proveditelnosti zpracována a k jakému datu, identifikační údaje o zadavateli i zpracovateli studie a o


příslušných kontaktních osobách. Toto všechno by mělo být zhruba v rozsahu jedné strany. 3) Stručné vyhodnocení projektu – zásadní závěry, které vyplývají ze zpracované studie proveditelnosti, a to v rozsahu jedné až dvou stran. Tato část by měla obsahovat stručné zhodnocení finanční efektivity projektu, jeho realizovatelnost z hlediska všech prvků studie proveditelnosti a výsledky analýzy rizik. V tabulce je dobré uvést zásadní ukazatele a jejich hodnoty spočítané z nákladů a výnosů obsažených ve finálním finančním plánu a výsledky potřebných analýz. 4) Stručný popis podstaty projektu a jeho etap – komplexní popis hlavních charakteristik projektu a jeho etap. Zde jsou zodpovězeny základní otázky, jaký je název, smysl a zaměření projektu, jaké služby nebo produkty budou poskytovány a jaký problém projekt řeší. Je vhodné také vymezit jakými etapami projekt prochází a čím jsou specifické a jaká jsou ostatní významná specifika projektu. 5) Analýzy trhu, odhad poptávky, marketingová strategie a marketingový mix – popis všech marketingových aspektů projektu, které se opírají o reálný stav situace. Tuto část je vhodné rozdělit na výzkumnou a analytickou, což zahrnuje analýzu trhu a odhad poptávky a na část obsahující řešení daných problémů a to jak v rovině strategické marketingová strategie, tak v rovině takticko-operativní marketingový mix. 6) Řízení projektu a řízení lidských zdrojů – plán uspořádání problémů souvisejících s otázkou řízení projektu, tzn. plánování, organizování, řízení a kontrola všech procesů, organizačních jednotek a lidských zdrojů. Je třeba uvádět konkrétní jména osob a jejich pracovní zařazení, pracovní povinnosti a zkušenosti atd. 7) Technické a technologické řešení projektu – veškeré podstatné technické a technologické aspekty projektu v jeho jednotlivých etapách. Součástí studie musí být doložená projektová dokumentace, odůvodnění výběru technických a technologických postupů, vysvětlení technických rizik a životnosti technických zařízení. Toto se týká těch projektů u kterých jde o výstavbu či rekonstrukci nemovitosti či jiných stavebních prací a úprav. 8) Dopad projektu na životní prostředí – popis veškerých kladných i negativních vlivů, které plynou z realizace projektu v jeho jednotlivých etapách. Dopad na životní prostředí ovlivňuje samotnou realizovatelnost a udržitelnost investice. Vliv na životní prostředí je při žádostech o dotaci velmi pečlivě sledován. 9) Zajištění a struktura investičního majetku – přesné vymezení struktury dlouhodobého majetku, investičních nákladů, servisních podmínek, atd. Je to tedy přehled všeho co bude v rámci projektu pořízeno, za jakých podmínek a ve shodě s rozpočtem projektu.

69

70


10) Řízení pracovního kapitálu (oběžného majetku) – přehledně zpracovaný k materiálu, zásoby,skladové hospodářství, nejlépe v tabulkách a grafech 11) Finanční plán a analýza projektu – komplexní finanční zohlednění předchozích bodů zahrnující: plán nákladů a výnosů, plánované stavy majetku a zdrojů krytí a plán průběhu příjmů a výdajů (cash flow). Důležitým aspektem je přehled zdrojů krytí projektu pokud jde o tzv. způsob předfinancování projektu, což znamená, že dotace bude doručena až po skončení realizace projektu. 12) Hodnocení efektivity a finanční stability projektu – cíl projektu by měl být funkční i po ukončení realizace projektu, tzv. udržitelnost projektu. 13) Analýza a řízení rizik – vymezení největších zdrojů rizika v projektu, uvedení jejich pravděpodobnosti, prevence a eventuelních opatření na jejich snížení. 14) Časový plán projektu – harmonogram jednotlivých činností a fází projektu. Mělo by z něj být patrné kdy jednotlivé činnosti začínají a kdy končí, které činnosti na sebe navazují a kterés e překrývají. Nejlepší je zobrazení formou tabulky s podrobným popisem všech časových údajů činností souvisejících s projektem. 15) Závěrečné hodnocení projektu – komplexní a propracovaný závěr, který zahrnuje výsledné posouzení projektu ze všech uvažovaných hledisek a vyjádření k realizovatelnosti a finanční rentabilitě projektu. Je podrobnější než úvodní analýza.

Souvislosti studie proveditelnosti s životními cykly projektu a projektového produktu Projektová fáze Studie proveditelnosti

Definování projektu

Plánování

Implementace.

Evauace projektu

Realizace nového projektu

Poprojektová fáze

Přeprojektová fáze

Životní cyklus projektu Životní cyklus projektového produktu

Úkol k zamyšlení Setkali jste se někdy při přípravě se studií proveditelnosti? Byla tato studie součásti nějaké žádosti o projekt? Co si o důležitosti této studie myslíte?


Průvodce studiem Nejen studii proveditelnosti ale i finanční studii je vhodné provést ve fázi předprojektové. V rámci finanční studie projekt posuzujeme pouze z našeho pohledu (z pohledu žadatele projektu) a nezabýváme se širšími efekty projektu, tedy celospolečenskými dopady. Finanční analýza pracuje s náklady a výnosy, resp. příjmy a výdaji v investiční a provozní části projektu. Finanční studie Finanční analýza vychází z informací, které je možno zjistit v plánovaném výkazu zisku a ztrát, rozvaze a z výkazu peněžních toků. Analýzou by se mělo prokázat, že projekt generuje takový tok peněžních prostředků v dlouhém období, které zajistí dostatečnou výnosnost posuzovaného projektu. Výsledkem finanční analýzy je vyjádření finanční vnitřní míry návratnosti neboli vnitřního výnosového procenta. Jedná se o odpověď na otázku, na jak vysoký úročený vklad by bylo nutno uložit investovanou finanční částku projektu, aby bylo možné každý rok vybírat z tohoto vkladu úroky shodné s budoucími výnosy investice v jednotlivých letech jejího provozování. Finanční míru návratnosti lze definovat jako takovou úrokovou míru, při které se současná hodnota peněžních příjmů z investice rovná kapitálovým výdajům na investice, tzn. čistá současná hodnota se rovná nule. Pro výpočet finanční míry návratnosti je možné použít finanční kalkulátor nebo tabulkový procesor např. v MS Excel se jedná o funkci IRR v anglické verzi resp. MÍRA VÝNOSNOSTI v české verzi. 6.2. Poprojektové fáze Tato fáze má dvě hlavní části, vyhodnocení ukončeného projektu po které následuje zpracování návrhu opatření. Tyto dvě části spolu úzce souvisí. a) Vyhodnocení ukončeného projektu Cílem této fáze je zjistit důležitá fakta, na která by se mohlo v příštích projektech zapomenout. K vyhodnocení ukončeného projektu potřebujeme návrhovou a pracovní dokumentaci, situační zprávy a hlášení o průběhu projektu, záznamy a protokoly o průběhu projektu a seznam problémů a úspěchů od projektového týmu. Proto nezapomínejte všechny tyto dokumenty tvořit již během projektové fáze. Nejen že si tím ulehčíte spoustu práce, ale některé z těchto dokumentů již nejdou vytvořit zpětně, a to tak, aby měly relevantní hodnotu. Na co všechno je třeba se v rámci této fáze zaměřit: • Vyhodnocení správnosti termínových odhadů – jak dobře jsme odhadli termíny vyhotovení produktů, vykonání určité činnosti atd. • Vyhodnocení správností odhadů nákladů – zdali jsme odhadli aspoň přibližně náklady, které byly na uskutečnění projektu třeba (zbyly nám peníze navíc nebo nám naopak již v polovině projektu peníze došly?) • Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů – jak dobře jsme odhadli zdroje, které jsme v rámci projektu využívali

71

72


• • • • • • • •

Vyhodnocení postupu návrhů projektu – zdali byly navrhnuté postupy práce vhodné a nebo se v praxi ukázalo, že měly být navrženy jinak Vyhodnocení postupu při řízení projektu – zdali byl projekt dobře řízen, byl dobře vybrán vedoucí celého projektu, hodil se k řízení zrovna této činnosti Vyhodnocení práce projektového týmu – jak pracoval projektový tým, spolupracoval dle našich představ, byli jsme s jeho prací spokojeni, chyběl nám nějaký člen týmu Vyhodnocení hrozeb a scénářů – předpověděli jsme dobře případné hrozby a scénáře jejich možného výskytu, dělali jsme to za pomoci SWOT analýzy Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů – jak jsme byli spokojeni s výběrem subdodavatelů některých služeb, které jsme nemohli zajistit sami Vyhodnocení odhadu rizika – předpověděli jsme dobře případná rizika projektu Vyhodnocení opatření pro snížení rizika – vyhodnotili jsme správně jaká opatření jsou pro snížení daných rizik nejvhodnější Různá další doporučení pro následující projekty (návrhy na zlepšení procesů, souvisejících s návrhem a implementací projektu)

Výstupem celého našeho úsilí by měla být post implementační zpráva. V této fázi hrozí také jistá nebezpečí: • Absence této fáze – úplně tuto fázi opomeneme • Nesprávně sestavený tým pro analýzu projektu – v týmu by měli figurovat jak lidé, kteří na projektu přímo pracovali, tak lidé tímto nezatížení (nezávislí odborníci na dané téma) • Příliš podrobný a široký záběr analýzy, vyžadující velkou pracnost – tato analýza nám ve finále zabere více času než samotná realizace projektu, což není účelem - měli bychom být struční, ale výstižní • Nekompletní podkladové materiály – nedostatečně si zajistíme podklady pro hodnocení, což vede k nesprávnému hodnocení • Použité dokumenty neobsahují informace o problémech projektu – bojíme se hovořit o problémech, protože bychom mohli být kritizování vedoucími pracovníky, že jsme odvedli špatnou práci – k tomuto mají tendence zejména ti členové hodnotícího týmu, kteří byli též realizátory samotného projektu, což musíme brát v potaz při sestavování tohoto týmu • Podnětné výsledky této fáze se odloží bez praktického využití – vypracovanou analýzu nepoužijeme, což ve výsledku vede k tomu, že se při realizaci dalšího projektu chováme, jako bychom tento projekt nevyhodnocovali a nepoučíme se z chyb, kterých jsme se dopustili • Tým nenalezne některá významná fakta – opomeneme důležitá fakta a výsledné hodnocení není relevantní našim potřebám • Tým zatají některé nedostatky v návrhu nebo řízení projektu – toto opět souvisí se sestavením hodnotícího týmu, stejně jako u informací o problémech projektu • Výsledná zpráva konstatuje jen chyby – hodnotící tým je příliš kritický a neuvádí žádná pozitiva, což vede k negativnímu naladění při realizaci


•

příštího projektu, pokud je ještě tým ochoten nějaký další projekt realizovat Výsledná zpráva kladně hodnotí jen úspěšné kroky v projektu – přílišná chvála také škodí, realizátorům „stoupne sláva do hlavy“ a mají pocit, že vše co udělají je dobré a správné, což zřídkakdy bývá pravda

b) Zpracování návrhů opatření Cílem této fáze je zpracování návrhů opatření pro zlepšení příštích projektů, což nám zabrání opakovat chyby z minulosti a poučit se z nich. Ke zpracování těchto opatření potřebujeme již vypracovanou post implementační zprávu, jejíž závěry rozebereme a navrhneme opatření pro zlepšení jakosti příštích projektů. Výstupem naší práce pak bude soubor návrhů na opatření a pokyny k jejich provedení. I v této fázi hrozí nebezpečí, a to: • Absence této fáze - úplně tuto fázi opomeneme • Výsledné návrhy jsou odloženy a nerealizovány – i přesto, že strávíme čas realizací této hodnotící studie,v budoucnu ji nepoužijeme • Některé podnětné návrhy nejsou realizovány – některé návrhy opomeneme a nerealizujeme je, i přesto, že jsou podnětnými návrhy ke změně • Nesprávně sestavený tým pro přípravu návrhu – tento tým nezvládne dobře tyto činnosti a výsledná analýza není použitelná • Tým nenalezne řešení, kterým by se mohla odstranit příčina některých nedostatků • Opomene se připravit návrh na odstranění příčiny významných problémů – sice jsme přišli na problém, ale již se nezabýváme tím, jak jej pro příště odstranit Kam promítnout opatření, která jsme v rámci této fáze vytvořili? • Do směrnic projektového řízení a v případě potřeby i do souvisejících směrnic • Do pokynů pro popis práce jednotlivců a útvarů • Do podkladů, které používají projektové týmy • Do materiálů kurzů pro projektové týmy Úkol k zamyšlení Nezapomínáte při realizaci projektu na poprojektovou fázi? Sestavujete hodnotící tým tak, aby mohl objektivně a relevantně posuzovat realizovaný projekt? Promítli jste již nějaká opatření vytvořená v rámci poprojektové fáze nějakého projektu do směrnic projektového řízení či do podkladů pro projektové týmy? Pokud ano, jaký byl výsledek? Pokud ne, vysvětlete proč? Průvodce studiem Právě jsme si řekli, na co všechno nesmíte při hodnocení vašeho projektu zapomínat a čemu se vyvarovat. Jak ale prakticky toto hodnocení provést. Zaměřme se tedy na metody, které můžeme použít. Pokusím se vám také dát některá praktická doporučení, jak si poprojektovou fázi co nejvíce zjednodušit, a to tak, aby stále byla hodnotnou součástí vaší práce.

73

74


Používané techniky 1) Systémová analýza Obecně pod pojmem „analýza“ chápeme obvykle kritický rozbor, kdy rozčleníme předmět analýzy na příčiny, následky, jevy a situace za účelem zjištění vzájemných vztahů a poznání zákonitostí. Označením „systémová“ chceme zdůraznit, že při analýze bude využito systémového přístupu a systémového myšlení. K zabránění možného negativního efektu, že členové týmu nebudou ochotni příliš podrobně hovořit o chybách, kterých se dopustili při návrhu projektu a jeho řízení, dbejme na skutečnost, aby alespoň jedna třetina (nejlépe však polovina) členů analytického týmu se neúčastnili vyhodnocování projektu. Je důležité udělat přímé závěry z jednotlivých analyzovaných faktů a velmi důležité je najít souvislosti mezi takto analyzovanými fakty. Nejtěžší je vyvodit závěry ze skutečností, které nejsou přímo ve faktech vyjádřeny a vyplývají ze širšího kontextu, ve kterých se fakta vyskytují. Také navrhnout vhodný způsob odstranění příčin, které způsobují problémy není snadné. Praktická doporučení k provádění systémové analýzy ukončeného projektu: • Dobře zvažte, které materiály budete analyzovat. Měli byste analyzovat materiály, které obsahují zajímavá, důležitá fakta • Analýzu provádějte účelově s cílem zjistit, jaké jste udělali v projektu chyby. Případně co jste udělali velmi dobře. To vám umožní zaměřit provádění analýzy na fakta, která se týkají jakosti projektů. (Při jinak formulovaném cíli analýzy by bylo potřeba si všímat i jiných věcí!) • S výše uvedeným cílovým zaměřením analýzy souvisí i její účelové zaměření – že výsledky chcete použít jako podněty pro zlepšení jakosti příštích projektů • Musíte mít na paměti, že výsledky analýzy musí být použitelné pro členy příštích projektových týmů a pro vedení firmy, kde se projekty realizují • Jakost analýzy záleží nejvíce na schopnostech členů týmu, proto věnujte velkou pozornost výběru správných osob a zajistěte jim potřebnou instruktáž o systémové analýze • Pro postup si připravte dobrý plán postupu s časovým harmonogramem • Analýze je možno věnovat velmi mnoho času. Vy si však musíte s ohledem na situaci určit, jak rozsah, tak podrobnosti vstupu i výstupu. V opačném případě nezvládnete takový možný rozsah Několik doporučení pro provádění systémové analýzy: 3 x CO? • Co máte analyzovat? • Co chcete odhalit? • Co má výsledek přinést 3 x KDO? • Kdo výsledků použije? • Kdo nejlépe analýzu provede? • Kdo analýzu požaduje?


3 x JAK? • Jak si zajistit správné podklady? • Jak si naplánovat čas? • Jak si připravit jakostní postup? 2) Paretova analýza Italský profesor sociologie a ekonomie Vilfredo Pareto (1848 – 1923) zjistil v řadě případů, že 20% určitých příčin je zdrojem až 80% problémů. Nejinak tomu bývá i v projektech. Protože analýza projektů a následná příprava opatření ke zlepšení jakosti projektů bývá velmi pracná, a většinou se potýkáme s nedostatkem času, je vhodné využít poznatků prof. Pareta, tzn. zaměřit se na ty příčiny, které způsobují největší problémy, a na ty příčiny, které způsobují největší počet problémů. Shrnutí kapitoly Mnoho neziskových organizací v české republice veškeré své aktivity soustředí pouze na fázi samotné realizace projektu a opomíjí souvislosti, které vedou k nutnosti před projekt zařadit předprojektové fáze, které nám umožní „neskákat bezhlavě do vody“ a tedy i poprojektové fáze, které by nám měly umožnit „důkladně se poučit z vlastních úspěchů a chyb“. Což má za následek, že řada organizací opakuje ve svých projektech stále stejné chyby a pouští se do projektů na které není připravena. Nesmíme tedy opomínat jak předprojektové fáze, které zahrnují studie příležitostí, proveditelnosti a finanční studie, tak fáze poprojektové, které zahrnují vyhodnocení ukončeného projektu, za účelem analýzy jeho návrhu a průběhu a zpracování návrhů na opatření, které mají zajistit, aby se negativní jevy neopakovaly a pozitivní opět nastaly. Studie proveditelnosti projektu, nám ukáže, zda je vůbec možné a vhodné projekt realizovat. Finanční studie zase, zda máme k dispozici relevantní zdroje na realizováni takovéhoto projektu. Vyhodnocení ukončeného projektu nám pomůže zjistit důležitá fakta, na která by se mohlo v příštích projektech zapomenout. A zpracování návrhů opatření pro zlepšení příštích projektů nám zabrání opakovat chyby z minulosti a poučit se z nich. K tomuto hodnocení můžeme využít např. systémové analýzy, v rámci které se zejména soustředíme na to, co máme analyzovat, co tím chceme odhalit a co nám pak má přinést výsledek? Dále je důležité myslet na to kdo analýzu požaduje, kdo ji nejlépe provede a kdo tyto výsledky použije? V neposlední řadě je třeba se zaměřit i na to, jak si zajistit správné podklady a jak si naplánovat čas?

75

76


Otázky: 1) Na co všechno by jste neměli zapomínat v předprojektové fází? 2) Proč je důležité neopomíjet poprojektovou fázi? 3) Na co všechno se v rámci poprojektové fáze musíme zaměřit? 4) Co je to systémová analýza?

Rozšiřující a doplňující literatura: Kol. autorů: Jak se stát dobrým manažerem v NNO, Praha: Athinganoi, ČCF, Tereza, 2002 Kol. autorů: Monitoring a evaluace programů a projektů EU, Praha, IREAS o.p.s., 2002

Závěr

ZÁVĚR „Konečně je to za mnou, nikdy nebudu psát žádný projekt“! Doufám, že to není to jediné, co vás po přečtení této studijní opory napadá, protože mým cílem nebylo vás od psaní projektů odradit, ale právě naopak vás k němu nalákat a přesvědčit, že to není jen okrajové, nutné zlo, které vaše organizace musí podstupovat, aby se mohla věnovat důležitějším a užitečnějším věcem. Snad vám tento text pomohl uvědomit si, že k tomu, aby jste napsali dobrý projekt, který budete mít šanci realizovat a pomůžete tímto naplnit cíle své organizace, nestačí jen sednout k formuláři, vyplnit ho a odevzdat. Projektové řízení je komplexnější činnost, která je dlouhodobá a navzájem provázaná. Toto a mnoho dalšího jste doufám pochytili při studiu této opory a tudíž mé úsilí poskytnout vám alespoň základní informace ze „světa projektů“ nebylo úplně marné. Pokud jste probírané látce věnovali patřičnou pozornost a poctivě plnili všechny úkoly (nejen ty korespondenční, které jsem po vás vyžadovala osobně), tak se bez bázně a hany přihlaste na zkoušku, kde já či jiný tutor jistě vaši píli a znalosti ocení. A pak už záleží jen na vás, zda právě nabyté zkušenosti použijete v praxi☺! V Ostravě, 4. listopadu 2006

77

78

Literatura

LITERATURA • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

KIZÁKOVÁ H.: Terminologie neziskového sektoru, Praha: ICN, 1997 Kol autorů: Grant Propsal Guide, Arlington: National Science Foundation, 1995 Kol. autorů: Discover Total Resources, Pitsburgh: Mellon Bank Corporation, 1991 Kol. autorů: Průvodce fondy EU pro neziskové organizace, Praha: NROS, 2003 Kol autorů: Finanční aspekty strukturální pomoci EU, Praha : IREAS, o.p.s., 2002 Kol. autorů: Finanční stabilita neziskových organizací, Praha: Lotos, 1996 Kol. autorů: Jak se stát dobrým manažerem v NNO, Praha: Athinganoi, ČCF, Tereza, 2003 Kol. autorů: Jak požádat o financování svého projektu z fondů Phare, Praha: Delegace Evropské komise v ČR, 1999 Kol. autorů: Monitoring a evaluace programů a projektů EU, Praha, IREAS o.p.s., 2002 Kol. autorů: Průvodce fondy EU pro neziskové organizace, Praha: NROS, 2003 KOSTOLANYI I.: Jak napsat žádost o grant, Baltimore: Johns Hopkins Univerzity IPS, 1997 KŘÍŽOVÁ B, ŠOLCOVÁ I.: Příručka pro žadatele o finanční podporu grantových projektů Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů, Praha: MPSV ČR, 2005 KŘÍŽKOVÁ M, SYRŮČEK O.: Základní principy a přípravy projektů v rámci strukturálních fondů EU, Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2004 MAXWELL M.: Marketing the Nonprofit, San Francisco: Jossey – Bass Inc., 1997 NĚMEC V.: Projektový management, Praha: GRADA, 2002 ROBINSON A.: Grasroots Grants, San Francisco: Jossey – Bass A Wiley Copany, 1996 SCHUMACHER D.: Get Funded, California: Sage Publications, 1992 VAŠÁK Z.: Logický rámec – metodická příručka, Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2004 WRIGHT G. B.: The Not-For-Profit CEO, Praha: Portland, C3 Publications, 1993 www.neziskovky.cz www.petium.cz

79

Ř Í Z E N Í N E Z I S K O V Ý C H O R G A N I Z A C Í I. P R O J E K T O V É ŘÍZENÍ

Recommend Documents