*) Dr. Christina Whidya Utami, M M

· Tantangan Untuk Mewujudkan Cita-Cita

ARAH TRANSFORMASI UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SURABAYA: TINJAUAN DARI PERSPEKTIF TRANSFORMASI KARAKTER INDIVIDU DAN ORGANISASI

*) Dr. Christina Whidya Utami, M M

Abstrak Peralihan cara pendekatan Manajemen dari rasional-saint if ik ke kualitatif-humanistik menandai juga peralihan dalam cara pandang mengenai organisasi, termasuk Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya (UKWMS) sebaga i organisasi pendidikan . Demikian pula perubahan kekuatan pelanggan, perubahan intensitas persaingan, keanekaragaman, perkembangan ilmu pengetahua n, dan meningkat nya laju perubahan mendorong UKWMS sebagai orga nisasi pendidikan seca ra fleksibel harus selalu berubah. Proses transformasi Widya M andala membut uhka n keterli bat an dua pihak yaitu individu dalam organisasi maupun organisasi itu sendiri sebagai kesatuan entitas. Dengan demikian, tra nsformasi yang sukses membutuhkan perubahan cara pandang terhadap individu maupun organisasi. Individu harus dipandang secara utuh sebaga i pribadi yang memiliki dimensi kualitas unggul disamping memiliki kompetensi standar, sedangkan organisasi harus dipandang sebagai mahkluk hidup atau komunitas. Pemimpin yang berhasil melewati transformasi organisasi pendidikan harus memiliki cara pandang bahwa organisasi adalah komunitas yang harus dikembangkan tida k hanya melalui transformasi karakter individu dalam organ isasi, namun juga transformasi karakter organisasi. Transformasi karakt er individu dilakukan dengan pengembangan tiga dimensi yait u idealisme, karakter, dan perasaan sebagai bagian dari sebuah komunitas, sedangkan t ransformasi organisasi dilakukan dengan mengedepankan nilai inti organisasi (organizational core

value). Kata kunci : organisasi, transformasi, komunitas, kepemimpinan

127

• • ----'----'-

Tan tangan Untuk Mewuj udkan Cita-Cita

PENDAHULUAN P rniki ran bzgaim an a rn enernpatkan pendidikan tinggi sebagai ujung tornb ak perub ah an ba ngsa, se be narnya sudah berk ng ung seja k lama. Be rulang kali pa ra pern buat kebijakan pendidikan tinggi diha dapkan pada pil ihan anta ra pernerataan p ndidik: n ata u pengern bangan pusat keunggulan (centers of ,Y< II n ee) (Triloka, 2010). Beberapa fakta rnenunjukkan bahwa p ndidikan t inggi di negara ini dinil ai te la h tertinggal, bahkan terasing dari kebutuhan dan realitas sosial, ekono rn i, serta budaya rn asyara kat nya. Hal ini juga rnendorong tuntuta n terkait sernakin aktif nya peran organisasi pendidikan dalarn rnernpersiapkan daya saing bangsa rn engarun gi era pers ainga n globa l. Organi sasi pendidikan harus rnernulihkan perannya, yakni keluar dari rnenara gading untukterlibat secara langsung sebagai agent of change dalarn perubahan rnasyarakat. Mernasuki rnileniurn ketiga, tarnpaknya pilihan telah ditentukan. Kesadaran bahwa keunggulan di segala bidang, di sernua ternpat, dan pada waktu yang bersarnaan tidak rnudah untuk diwujudkan, rnaka pilihan pada strategi pengernbangan pendidikan tinggi yang rnengarah pada pernberian peluang kepada organisasi pendidikan yang rnernpunyai potensi dan kapasitas untuk rnengernbangkan dirinya rneraih keunggulan kornpetltif yakni keunggulan akadernik atau yang sering kita sebu t sebagai academic excellence adalah pilihan strategi yang dinilai paling tepat. Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya (UKWMS) didirikan pada tanggal 4 Januari 1960 oleh Yayasan Widya Mandala · rnengernban tugas tak terkecuali sebagai lernbaga pendidikan yang cukup rnatang secara usia. Sejak awal berdirinya UKWM Surabaya te lah rnerniliki kornitrnen yang kuat untuk rnelayani kebutuhan rn asyarakat. Moto Universitas adalah Non scholae sed vitae discim us, artinya kita belajar bukan untuk ilrnu pengetahuan, m lainkan untuk kehidupan. Dilandasi oleh sernangat ini, staf akad mik UKWM Surabaya terrnotivasi untuk tidak hanya rnengejar

128 , .

-

-

- -

--

'.'

-- - -

.

.. ...,.,,----------'----'--"-'------ - _.

,"'

_

Tantangan Untuk Mewujudkan Cits -Cltn .

ilmu pengetahuan, tetapi juga mengembangkan kem amp uan mereka untuk menghadapi masa depan dengan mengamalkan iman dan nilai-nilai moral. Mota ini telah menjadi sumber kekuatan ba gi eksistensi UKWM Surabaya dan menjadi pijakan pula dal am merumuskan positioning statement Un iversitas yaitu A Life-

improving University. Memposisikan UKWMS se baga i se buah organisasi pendi dikan pa da barisa n organisasi pendid ikan t erbaik, dan dapat bertahan hingga meraya kan ulang tahun emasnya bukanlah hal yan g mudah. Teru s dilakukan upaya untuk berubah dan berkembang. Perubahan utama yang dilakukan adalah perubahan menghasilkan nila i-nila i f undamental, denga n t uj uan untuk akademik, sosi al, dan ekon omi. Oi ma na hal t ersebut merupakan kata kunci da la m t ran sfo rma si se bua h organi sa si pen did ikan, Untuk disamping juga mapannya strategic intent organisasi. mewujudkannya perlu dilaku kan t ransformasi kelemb agaan yang lebih kompleks dari sekadar hanya pengembangan orga nisasi (organization development). Transfo rmasi insti t usi adala h pro ses peru bahan, baik yang direnca nakan maup un t idak di rencanakan, dalam perjalanan institusi yang bersangkutan mewujudkan misinya (Uday, 1981). UKWMS sebagai sebuah institusi adalah organisasi yang mempunyai inspirasi untuk mejalankan sebuah misi yang diharapkan membawa dampak terhadap masyarakat. Kesepaham an bahwa transformasi UKWMS memang di perlukan da n penting dilakukan t elah disepakati, namun yang menjad i pertanyaan saat ini adala h bagaimana seharusnya arah t ransformasi UKWMS yang komp rehensif, di man a mencakup penyelarasan atau perancangan ulang dari strategi, stru ktur, sistem, stakeholders relation, stett. skills (competence). style of leadership, dan shared value. Upaya transformasi kelembagaan ini diharapkan dapat merevitalisasi peran organisasi pendidikan dalamhal ini adalah UKWMS agar mampu berperan secara optimal dalam mewujudkan academic excellence for education for industrial

relevance, for contribution empowerment (Triloka, 2010).

for

129

new knowledge, •

dan

for

Tantangan Untuk Me wujudkan Cita-Cita

Arah Transformasi UKWMS: Organisasi Harus Dipandang sebagai Komunitas (Makhluk Hidup) •

Bagaimana arah transfo rmasi UKWMS sebagai sebuah organisasi, tentunya harus ditelaah tidak hanya berdasarkan cara pandang organisasi sebagai se buah lembaga, namu n j uga harus dipahami dalam konteks UKWMS sebagai ent itas organisasi ya ng dibangun dari kumpulan individu. Proses transformasi UKWMS membutuhkan keterlibatan dua pihak yaitu individ u dalam organisasi, maupun organisasi itu sendi ri sebagai kesatuan entitas. Dengan demikian, transformasi yang su kses membutuhkan perubahan cara pandang te rhadap individu maupun organisasi. M enurut Raka (2 009)/ individ u harus di pandan g secara utuh sebaga i pribadi yang memiliki dimensi kualitas unggul disamping memiliki kompetensi standar, sedangkan organisasi harus dipandang sebagai mahkluk hidup atau komunitas. Peralihan cara pendekatan manajemen dari rasionalsaintifik ke kualitatif-humanistik menandai juga peralihan dalam cara pa ndang mengenai organisasi terrnasuk organisasi pendidikan. Pend ekatan rasion al-saintifik cenderung memandang organisasi sebaga i mesin, dan pende kat an kua lit at if humanistik cenderung mem and an g orga nisas i sebagai mahluk hidup atau sebuah komunita. D ngan masuknya ko nse p budaya organisasi, manajem n inovasi da n orga nisas i belajar, maka organisasi harus dipand ang 5 bagai makhluk hidup atau kom unit as termasuk juga organi a i pendid ika n (Craig dan Michael, 1987). Di sam ping perubahan yang terjadi di luar organ isasi yang t elah diu raikan di atas, tuntutan perubahan organisasi pendidikan kh ususnya UKW MS, juga dipicu oleh perubahan yang terjadi int ern al dalam orga nisasi. Organisasi pendidikan adalah organisasi yan g mem iliki karakte rist ik pekerja yang sangat khusus yaitu pekerja penget ahu an (kno wledge worker), orang-orang yang bekerja mengingin kan self con.trol daripada dikendalikan orang lain, dan bekerj a t idak hanya untuk mencari nafkah, namun untuk melakukan •

•

•

II,

130 •

Tantangan Untuk M ewujudk. in t'lt..

1 11. /

sesu atu ya ng bermakna (Druker, 1985). Pekerja pada organ l:.. I·.1 pendidika n pada umumnya memiliki tingkat pendid ikan yang 1(,1>111 tinggi da ripada mereka yang bekerja pada organis asi yang lain . Mereka berharga bagi institusi t empat berke rj a kar '1 101 pengetahuan atau kecerdasan yang mereka miliki, bukan kar na kekuatan f isi knya. Lebih jauh lagi, perubah an lingkungan yang sangat cepat menuntut penyesuaian yang lebih serin g pada car kerja, jenis pekerjaan, dan kompetensi yang diperlukan. Hal ini te lah menyebabkan ora ng-orang yang bekerja dalam organisasi pendid ikan harus siap menghadapi pekerj aan pengetahuan yang semakin hari semakin meningkat kom petensi ke il m uannya. Pekerj a pengetah uan dituntut untuk makinsering belajar hal-hal baru dan mempunyai semangat dan ka pasitas belajar yang lebih tinggi. Dal am perjalanannya, sekarang ini tempat bekerj a yaitu "organisasi pendidikan" sekaligus t elah menjad i tempat belajar yang sangat intensif, bekerja equal' atau sama dengan belajar (Raka, 2009). Berbeda dengan pekerja pada organisasi yang lain yang menerima begitu saj a tingkat pendidikannya relat if rendah yang , dirinya dikendalikan orang lain, pekerja pengetahuan ( know/edge worker) menginginkan kendali yang lebih besar ditangannya sendiri. Mereka lebih menyukai Iingkungan kerja dan pekerjaan yang memberikan mereka kebebasan yang lebih besar dalam mengendalikan atau mengarahkan apa yang mereka lakukan. Di masa lalu, pengendalian dilakukan dengan memperbanyak hirarki dan peratura n. Sekarang, untuk memb erikan r uang yang lebih luas untuk pengendalian diri . dan pengarahan diri, institusi perlu memperjelas dan membangun visi dan nilai-nilai bersama . Dengan mengacu kepada visi dan nilai-nilai bersama ini pengendalian diri dan pengarahan diri menjadi ekspresi kebebasan yang bertanggung jawab. . . . Pekerja pengetahuan punya kecenderungan yang lebih besar untuk memandang pekerjaan yang mereka lakukan tidak hanya sekadar sebagai kegiatan untuk mencari makan, tetapi sebagai kesempatan untuk melakukan sesuatu yang mulia, yang penting dalam hidup ini, dan yang bermakna. Mereka mencoba II

131

Tantangan Untuk Mewujudkan Cita-Cita

m encari at au m en emukan tuju an -tujuan yang lebih besar dan lebih luhur d al am m el aku kan t uga snya d an ingin melihat dan merasakan hasil kerj a m ereka, m em berika n

sumbangan bagi kemajuan dan

kesej ahteraan m asy arakat lu as atau kemanusiaan. Tidak hanya bagi kem aju an dirinya d an o rgan isasi tempat dia bekerja . Bagi mereka se b ua h in ti tu si t id ak boleh sekadar menjadi tempat dan kumpulan akti v ita s t ran saksi ju al beli antara orang-orang yang bekerja

di

d alamnya denga n pemilik atau o rang-orang yang mengelolanya, tid ak perd u li apakah yang diperjual belikan itu tenaga, barang atau

pcnget ahuan, Faktor-faktor yang lebih penting adalah pendidikan untuk

kerj,g

di /llil sa depan, tugas-tugas yang memberi k':'":an=--

ta ntangan dan te rn.ao....kerja yang baik {Pinchot, 1998}. ,

l a be l l Orga nisasi Sebagai Mesin VS Organisasi sebagai Komunitas ORGANISASI SEBAGAI MESIN Melaksanakan tujuan yang ditetapkan oleh perancangnya. Dikendalikan oleh operatornya.

telah

Memandang organisasi sebagai mesin • • berarti orgamsasi tidak bisa memperbaharui dirinya sendiri. •

•

Identitas orgarusas i dibuat oleh penciptanya. Tata nilai, cita cita, pekerjaan bermakna, merupakan isu yang tidak releva n.

,

132

•

.

"

•

ORGANISASI SEBAGAI KOMUNITAS Menetapkan dan memiliki tujuan sendiri. Melalui proses interaksi yang memungkinkan saja mengubah orang yang mempengaruhi atau dipengaruhi. Cara pandang organisasi sebagai makhluk hidup atau komunitas • • melihat orgarusast mampu memperbaharui dirinya sendiri. Hidup berarti bahwa organisasi punya identitas sendiri. Komunitas cita-cita, nilai-nilai, • pekerjaan bermakna adalah ISU besar yang sangat relevan.

Tantangan Untuk Mewujudktm I

Manusia dipandang ha nya sebagai sala h satu faktor inp u t yang harus diproses untu k menghasilkan output.

'-

-

-

I

11.1 ( II"

1. Manusia sebagai anggot.:

komunitas yang tu mbuh dan berkembang be rsarna komunitasnya; 2. Bukanlah inp u t, tetap pelaku yang bertanggun g jawab bersama atas kemajuan komunitasnya manusia yang utu h; 3. Dihormati seluruh dime nsi kema nusiaanya, t ermasuk di dalamnya cita -cita nva , nilai-nilainva, hati nurani nya, kepe rcayaan dirinya, semangat belajarnya; 4. Potensi manusia le bih berharga dari kompetensi (beyond competence).

Sumber: Diolah penulis dari berbagai sumber, 2010

Di sisi lain, o rga nisasi sebagai mesin melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan oleh perancangnya, agar efektif maka sebuah mesin harus dikendalikan oleh operatornya, organisasi tidak bisa memperbaharui dirinya sendiri, identitas organisasi dibuat oleh penciptanya, tatanilai, cita cita, pekerjaan bermakna, merupakan isu yang t idak relevan dalam paradigma organisasi sebagai mesin. Hal ini sangat berbeda dengan cara pandang organisasi sebagai sebuah komunitas. Ca ra pandang organisasi sebagai komunitas membawa perubahan besar dalam cara pandang mengenai peran dan po sisi manusia dalam organisasi. Dalam cara pandang organisasi sebagai rnesin, manusia dipandang hanya sebagai salah satu faktor input yang harus diproses untuk menghasilkan output (Pinchot, 1998). Manusia disetarakan dengan faktor input ya ng lain seperti m esin, material, uang dan metoda. Manusia diperlakukan hanya se ba ga l salah satu faktor produksi di antara faktor produksi yang lain . 5 <)1 .1 •

133

Tantangan Untuk Mewujudkan Cita-Cita

implisit di si ni manusi a diper la kukan se baga i benda, hanya sebagai sumber daya ya ng sering disebut sebaga i sumber daya manusia. Se ba gai sumber daya, manusia dikelola dan di buat agar sesuai dengan sistem . Dipih ak lain, cara pandang organ isasi seba gai ko m unit as memandang manusia se bagaianggot a komu nitas ya ng tumbu h dan berke mbang bersama komunita snya. M eraka bukanlah input, t etap pelaku yang bertanggung jawab bersa ma atas kemaj uan kom unitasnya. Sebagai manusia, mere ka dipimpin dan sistem di ra nca ng unt uk ma nusi a. Di si ni manus ia diperl aku kan sebagai ma nusia yang utu h, dihormati seluruh dimensi kemanu si aanya, t ermasu k di dal am nya cit a-cit anva, nilai-nilainya, hati nuraninya, kepercayaan diri nya, sern ar.gat belaj arnya . Dala m cara pandang manusi a sebagai sumber daya, fakto r t erpent ing adalah ko mpete nsinya, seda ngkan dimensi-dimen si lain dari manusia dian ggap t ida k pe rlu di perhati kan. Da lam cara pandang orga nisasi seba ga i komun it as, dimensi yang di Jua r kompetensi ti dak kaJah pen t ingnya bahkan ser ingkali Jebih pent ing dalam menentukan keberh asila n seseoran g dan komunita snya . Ja di, daJa m ca ra pa ndang organisasi sebagai komu nitas, maka poten si manusia Jebih dari kompete nsi (beyon d competence). Cara panda ng te nt ang organ isasi, apakah sebagai komun it as atauka h sebagai rnesin, sa ngat besa r pengar uhnya t erhadap t ingkah Jaku orang-orang dalam organ isasi yan g bersan gkuta n dan cara-cara yang dit em puh dalam me ngem ba ngkan at au organisasinya. Cara pa ndang ini akan me ntrasformasikan mempengaruhi si ka p dan perilaku seseorang dalam me mimpin orang lain . Hal ini dap at dit ela ah secara mend aiam pa da Ta bel 2.

134

Tan tangan Un tuk Mewujudkan II" ( 'lt.)

l a be l 2 Gaya Ke pe mim pina n Orga nisasi se bagai Mesin & Orga nisasi sebagai Komunitas Gaya Kepem impinan Organisasi sebagai Mesin

Gaya Kepemim pinan Organi sasi sebagai Kom unit as

M engendalikan dengan atu ran dan hira rki.

M enge m bangkan proses int era ksi yang m emudahkan para anggota unt uk sali ng mem pengaru hi. . M engembangkan lingkungan psiko so sial yang cenderung t u m buh dan berkem bangnya proses int eraksi di ant ara anggota kom unit as dan percaya bahw a • • m elalui int eraksi proses Inl anggot a kom unit as aka n dapat menemukan arah dan cara yang sesu ai u nt uk pengembangan komunitasnya.

Rentang kendall dan mengen dal ikan m eru pakan besar.

ca ra •

ISU

Cend eru ng akan menambah jenjang • • orgarusasr, •

Cara-cara komunikasi yang bersifat formal

Komunitas cenderung akan mengurangi jenj ang dan memilih stuktur yang lebih rata . Mengembangkan dan memanfaatkan secara maksimal forum -forum komunikasi yang bersifat informal.

Sumber: Diolah penulis dari berbagai sumber, 2010

Orang yang memandang organisasi sebagai mesin cend erung akan lebih suka mengendalikan dengan aturan dan hirarki dan kurang tertarik untuk mengembangkan proses interaksi yang memudahkan para anggota untuk saling mempengaruhi . Rentang kendali dan cara mengendalikan merupakan isu besar. Di pihak lain, orang yang memandang organisasi sebagai komunitas punya kecenderungan untuk mengembangkan Iingkungan psi ko sosial yang cenderung t um buh dan berkembangnya proses interak. i di anta ra anggot a komunitas dan percaya bahwa melalui pro e:. • 135

· . ..

··

,

Tantangan Untuk Mewujudkan Cite-Cit»

intcraksi ini anggota komunit as aka n dapat menemuka n arah dan ca ra yang sesua i untu k pengemba nga n kom unitasnya. Di sini orang berbicara tentang rent ang kom unikasi. Cara pa ndang ini juga akan mempengaruhi kebija ka n dalam struktu r organisasi. Cara pandang organisasi sebagai mesin cenderung akan menamb ah jenjang organisasi, se dangkan cara pa nda ng organisasi sebagai komunitas cend erung aka n mengurangi j enjang dan me milih struktur yang lebih rata. Dalam ha l komunikas i, cara pandang organ isasi sebaga i mesin aka n lebih menyuka i cara-cara komuni kas i yang bersi fat form al, sedangkan ca ra pandang organisasi sebagai komunita s akan mengembangkan da n memanfaatkan secara maksi mal forum -forum komu nikasi yang bersifat informal. Me njawab pertanyaan bagaimana arah transformasi UKW MS berka itan dengan cara pandang terha da p orga nisasi. Tentu nya te laah di atas telah mampu mem berika n gambaran bahwa ca ra pandang organisasi sebagai komun itas adalah piliha n yang lebi h tepat dalam konteks sifat organ isasi maupun ka rakte r pekerja , sebagai knowledge worker maupun gaya kepemimp inan yang diharapkan oleh anggota komunitas . •

•

Arah Transf orrn asi UKW MS: Mengede pa nkan Nilai Inti Organisasi (Organizational Core Value)

Perubahan Iingkungan telah menjad i sa la h satu pem icu dari tuntutan perubahan organisasi• pendidikan, hal ini dialami pula oleh UKW M S. Secara umum dapat dikatakan bahwa lingkungan di mana sebuah institusi berada atau beroperasi makin bergolak, makin ko mpleks, makin sulit diramalkan. Ini sangat berbeda dengan k adaan Iingkungan empat atau lima dekade yang lalu yang relatif Ill . ih tenang. Agar bisa tumbuh dan berkembang dalam 1I 11 /',ku nga n yang bergejolak dibutuhkan mentalitas yang berbeda dl ' III : ~1I1 rn enta litas untuk tumbuh dan berkembang di Iingkungan v -u u: 11·lloin g .

136

Tantangan Untuk M ewuj udkan '11,1

11.1

Ketika Iingkungan masi h tenang, pekerj aan bersifat sederhana, repetit if, oran g teta p bekerja dengan rekan kerj a d ri lat ar belakang kultu ral yan g relatif sama dalam wakt u yan g cu ku p la ma, um ur produk atau jasa yang dihasil kan relatif sangat panjan g, mobilitas t id ak begitu t inggi. Da la m keadaa n sepe rti itu, maka kom petens i yang berkaitan dengan pekerj aan menja di hal yang paling penting pada kual itas sese ora ng. Nam un, ket ika Ii ngkungan bergol ak, ora ng lebih sering melaku kan pekerjaan yang berbed abeda, be kerj a dengan orang dengan latar ku ltural yang berbeda, terom bang-ambing oleh kepen ti nga n dan nilai-nilai yang berbed a, ket eram pilan dan pengeta huan yang dimiliki menjadi usang atau kurang relevan . Maka, pertanyaan yang m uncul ada la h: Bagaimana membawa organisasi ini pada sat u ara h yang . sama dala m pencapaian visi dan misi orga nisasi? Organisasi adalah suatu entita s yang terdi ri dari kumpulan individu yang disatuka n oleh tujuan dan kepentingan yang sama. Proses t ransformasi organisasi dalam ha l ini organisasi pendidikan, t ent unya akan terkait dengan dua proses utama yait u transformasi ind ividu dalam orga nisasi tersebut dan t ransformasi organisasinya sendiri. a.

Transfo rmasi organisasi melalui transformasi karakte r individu dalam organisasi

Tra nsformasi individu dala m organisasi dalam keadaan yang sa ngat dinamik dan penuh ketidakpastian, sangat memerlukan dimensi kualitas manusia di lua r kompetensi standar yang telah disyarat kan oleh organisasi. Tiga dimensi kualitas yang berada di luar kompetensi tersebut adalah idealisme, karakt er, dan perasaan sebagai bagian dari sebuah komunitas (Raka, 2009). Idealisme, dalam arti clta-cita yang tinggi dan luhur dan ha srat untuk mencapai hasil atau mewujudkan keadaan istimewa yang sangat diidam-idamkan, memegang peran sangat besar dal am proses transformasi sebuah institusi. Idealisme adalah sebuah • dimensi yang unik pada manusia yang tidak dimiliki makh lu k lain.

137

Tantangan Untuk Mewujudkan Cita-Cita

p, da dasa rnya setiap orang punya semacam idealisme dalam hid upnya, semacam mimpi. Orang-orang bekerja pada sebuah institu si atau menjadi anggota institusi membawa mimpi-mimpi at au cita-cita ini, apapun pekerjaan atau kedudukan dia dalam inst it usi t ersebut. Cita-cita ini sangat bersifat pribadi. Set iap orang menganggap cita-cita nya sangat penting. Dari sudut pandang idealisme, sebuah institusi lebih dari sekadar t em pat untuk bert ransaksi untuk mendapatkankeuntungan. Idealisme ini yang mendasari pernyat aan Paul Hawken, seorang pengusaha berhasil yang mengat akan bahwa ' being in business is not about making m oney, it is a way to become who you an!' (Collins dan Jerry, 1997) . Ha l yang pelik dalam transformasi sebuah institusi adalah menemukan cara untuk menyelaraskan idealisme pribadi dengan idealisme institusi (hal ini pun t erj adi da lam konteks proses transformasi UKWMS). Bila hal ini dapat dilakukan, maka para anggota akan merasakan bahwa cita-cita institusi adalah cita-cita mereka . Mereka akan merasa bahwa mereka akan dapat mewujudkan mimpi-mimpi mereka yang terbaik dalam mewujudkan idealisme institusi. Mereka merasa tumbuh dan berkembang bersama institusi. Dalam banyak kasus, pimpinan sebuah institusi dan anggota -anggotanya tidak berhasil menemukan keselarasasan ini atau tidak berhasil membangun idealisme bersama sehingga orang-orang atau kelompok-kelompok berjalan dengan ci ta-citanya masing-masing. Dalam hal ini, visi atau clta-cita institusi baru menjadi sebuah wacana, belum menjadi keyakinan bersama yang bersemayam dalam hati para anggota dan belumdiwujudkan dalam tindakan nyata. Dalam proses transformasi, idea lisme punya bermacam-macam fungsi, Idealisme dapat menjadi penghela transformasi. Idealisme da pat menumbuhkan komitmen yang kuat dan kesediaan' be rkorban dari para anggota. Komitmen dan kesediaan berkorban ini sangat diperlukan karena proses transformasi sering kali penuh ch' llg,ln ket idakpast ian, berjalan relatif lama dan hasilnya sering I I(/'Ii .pat da pat dilihat. Apabila tidak ada komitmen dan kesediaan Ill''' orhn n, tra nsformasi akan berhenti sebelum waktunya.

138

•

•

,

...

Tantangan Untuk Mewujudknn ./t,/ 11.1

Idealisme menunjukkan arah transformasi. Arah ini sangat pr nUIlI: agar komunitas dalam institusi dan anggotanya tidak tersesat dal arn hiruk-pikuknya perubahan dan pertarungan berbagai kepentingan. Persaingan global dewasa ini, pada satu sisi dapat dilihat seba gai persaingan dalam mengendalikan masa depan. Idealisme adalah unsur utama dalam upaya mengendalikan masa depan (Collins dan Jerry, 1997). Kala u se bua h institusi t idak berusaha mengendali kan masa depannya, maka pihak lain yang akan mengendalikannya. Idealisme adalah sumber motivasi bagi anggota. Idealisme membantu satu kelompok ata u seseorang bangkit kembali dari kegagalannya. Akhirnya , idealisme akan menumbuhkan perasaan bahwa orang yang bersangkutan melakukan sesuatu yang berarti, yang penting dan bermakna . Karakte r. Di samping idealisme, karakter mempunya i pera n besar dalam proses transformasi institusi. Di sini yang dimaksu d dengan karakter adalah distinctive trsit, distinctive quelity: moral

strength the pattern of behavior found in an individual or group (Victoria & David B. 1996:235). Dalam transformasi institusi ada beberapa dimensi karakter yang sangat penting, yaitu integritas, kepercayaan diri, kedewasaan, mentalitas-berkelimpahan (abundance mentality), kegigihan, dan semangat memperbaharui diri. Esensi dari INTEGRITAS adalah kejujuran, ketulusan dan memegang teguh standar moral yang tinggi. Integritas ditunjukkan oleh kesesuaian antara nilai-nilai yang dipegang dengan kebiasaaan , kesesuaian antara perkataan dengan perbuatan dan kesesuaian antara ungkapan dengan perasaan (Simon & Schuster, 1989: 217). Idealisme perlu disertai dengan integritas agar seseorang atau proses transformasi tidak terperangkap pada tujuan menghalalkan cara. Integritas yang tinggi merupakan prasyarat bagi pemberian ruang yang lebih luas untuk pengendalian diri. Integritas diperlukan untuk menjamin agar kebebasan yang diberikan dipakai secara bertanggung jawab. Integritas sangat diperlukan untuk membangu n rasa saling percaya dalam sebuah komunitas. • •

139

Tantangan Untuk Mewujudkan Cita-Cita

Proses tra nsforrn asi sering disertai dengan ketidakpastian dan mcme rl ukan keberanian untuk menempuh alur-alur baru ya ng belum pernah dilalui. Dalam keadaan seperti ini, KEPERCAYAAN DIRI sa ngat diperlukan. Kepercayaan diri membuat seseorang berani mengam bil risiko dan mencapai hasil jauh lebih besar daripada yang pern ah dibayangkannya . Mengenai hal ini, Jack Welch menyatakan bahwa kepercayaan diri adala h dim ensi ku alita s ya ng sela lu dicari dan di bangun pada setiap eksekutif yang pern ah bekerj a dengannya. Membangun rasa percaya diri pada orang la in me ru paka n unsur yang sangat pent ing dalam kepemimpinan . KEDEWASAAN. Dimensi lain dal am karakter adalah Kedewasaan ditunjukkan oleh keseim bangan anta ra keberani an dan ' pertimbangan . Orang yang dewasa secara emosion al punya keb eran ian untuk menyampai kan pe ndapat dan perasaa n orang lain. Kedewasaan akan mencegah rasa percaya diri beruba h menjadi arogansi. Kedewasaan akan melengkapi rasa percaya diri dengan tahu diri. Kedewasaan akan menjadi idealisme lebih membumi, menjadi idea lisme yang realistik. Proses transformasi institusi memerlukan keterlibatan para anggota . Mereka perlu bekerjasama secara kreatif atau membangun sinergi di antara mereka. Untuk itu paraanggota perlu memiliki MENTALITAS BERKELIMPAHAN. Orang-orang dengan mentalitas berkelimpahan tidak takut berbagi bahkan senang berbagi. Mereka senang berbagi pengetahuan, penghargaan, keberhasila n atau kegembiraan . Mereka adalah orang-orang yang senang melihat orang lain senang. Mereka meyakini bahwa untuk menjadi besar orang tidak perlu mengecilkan orang lain. Orangorang dengan mentalitas berkelimpahan sadar akan adanya paradoks berbagi: makin seseorang berbagi, makin dia berkelimpahan. Mereka melihat banyak peluang untuk menciptakan positive sum game dan hidup dengan semangat tumbuh dan Mentalitas berkelimpahan akan berkembang bersama. mem perm udah tumbuhnya rasa saling percaya dan rasa saling menghormat i dalam sebuah komunitas. Kebalikan dari mentalitas b rkelirn pahan adalah mentalitas kekurangan (scarcity mentality). •

•

140

Tantangan Untuk Me wuj udkan Cita· it"

Orang-orang denga n mental itas kekurangan selalu merasa apa ya ng dimiliki nya akan berkurang ka lau dia berbag i. l\t1 ereka enggan be rbagi, dan hanya melihat negative sum game. Mereka merasa bahw a untu k menjadi besa r dia perlu mengeci lkan ora ng lain. Mereka se na ng melihat ora ng lain susah. Tra nsformasi atau proses peru ba ha n pada sebu ah instit usi sering kal i berj alan lama dan tida k mudah. Seseorang t idak dapat mengu ba h sebu ah institu si dalam sat u mala m at au dalam sat u minggu. Apalagi, apa bila perubahan t ersebut mencakup perubahan budaya . Oi samping itu, sam a seka li t idak ada jami nan bahwa ha lhal baru yang dikem ba ngkan ata u dite ra pkan dalam rangka tra nsform asi aka n me m baw a hasil se pert i yang dih arapkan. Hal lain ya ng se la lu muncul dalam t ransforma si ada la h adanya perla w anan atau resist ensi t erha dap perubahan. Penyeb ab dari resistens i in i berrn acam-macam, sepe rt i: t ida k mera sakan perlu adanya perubaha n, tid ak meli hat ri siko dari keadaan statu s qu o, terbe lenggu o leh kebiasaa n lam a, terlena di zo na ke nikmat an (com fort zone), mera sa t idak slap, ta kut menghadapi ket idak pasti an, merasa tera nca m kepe ntingan nya . Untu k menga t as i ha l-hal yang mengham bat proses tra nsform asi di perlukan KEGIG IH AN. SEM ANGAT M EMPERBAHARUI DIRI mencaku p kemauan unt uk keras untu k be laja r hal-ha l baru dan semangat me m perbaha ru i semangat itu send iri. Semangat di sin i mencakup antu siasm eJ · kegembiraan, kegairahan dala m melakukan sesuat u dan optimisme menghadapi masa depan . Opti m ism e datang dari keya kina n bahwa masa depan itu ce ra h, asal seseo rang mau bekerj a kera s dan ce rda s untuk mencapainva, bahwa orang bisa mengu bah masa depannya, bahwa masih banyak peluang yang bisa dira ih unt uk menciptakan masa depan yang lebi h baik. Semanga t yang t inggi mudah menula r. Transformasi institusi dalam skala luas memerlukan antusiasme yang menyebar ke semu a anggota. Oala m hal ini mentalitas berkelimpahan dapat berpera n besa r. Orangorang dengan mentalitas berkelimpahan tidak hanya menyemangati di rinya send iri, namun juga menyemangati orang lain dengan cara saling mendukung, saling membesarkan, dan saling menghargai.

141

Tantangan Untuk Me wuj udkan Cita-Cita

1> . Transforrn asi Organisasi melal ui transformasi karakt er organisasi Hal yang t elah di uraikan di atas be rka itan dengan di mensi ka ra kter pada ta taran individ u. Di sam pi ng anggota inst it usi yang mem ili ki karakter, sebuah institusi pun dapat m em iliki karakt er yang mem bedakannya dari inst it usi ya ng lain. Menurut Ari e De Geus (1 997:9) yang mempelaj ari ci ri-ciri utama perusahaan yang berj ava secara t erus menerus menem ukan bahwa peru sahaan seperti itu berh asil membangun identita s ata u semacam kepribad ian atau jati diri. Perusah aan t ersebut j uga mem punyai kemam puan besar me mbangun kom unit as. Sejumlah orang yang bekerj a dal am sebuah organisasi t idak dengan sendirinya menjadi sebu ah komun itas. Ada beberapa sifat -sifat hubungan yang perlu dipenuhi agar suatu ke lompok dapat disebut sebagai komunitas . MEMBERI TANPA PAMRIH adalah ciri khusus dari hubungan da lam sebuah komunitas. Hubungan yang sifatnya transaksional da n hubungan keku asaan antara yang memerintah dan diperintah bukanlah ciri dari sebuah kom unit as. Dalam sebuah komunitas hubungan didasarkan at as dasar sa ling percava dan saling menghormat i. Kepedulian terhadap sesama anggota dan kesediaa n berbagi juga menjadi ciri yang menonjol. Anggota komunita s pu nya cita-cit a bersama dan punya nilai-n ilai bersama. Dalam kaitannya dengan t ransformasi institusi, berkembangnya perasa an sebaga i bagian dari komun itas mem bawa be berapa keuntungan. Dalam sebuah kom unitas anggot aanggot anya secara su karela mengendalikan diri sendiri. RASA SALI NG PERCAYA yang ad a dalam sebuah komun ita s mendorong anggot a unt uk mengerahka n yang terbaik ya ng ada pa da dirinya unt uk kemaj uan bersa ma. Rasa saling pe rcaya ini juga memudah kan anggot a-anggot anya bekerja sama secara kreat if sehingga inst itusi mempero leh sinergi maksimal dari potensi para anggota . Hubungan yang ha ngat di• ant ara anggota dal am sebuah komunitas dapat I II .njad i sum ber kegemb iraan da n kebahagiaan bagi anggot a. 'u -bua h komu nit as be rfungsi me melih ara atau merawat hasil-h asi l •

,. >f , "

.~

-

.

,

•

'0

.' '.

142

Tantangan Untuk Me wujudkan Cite-Cit»

positif yang t elah dicapai dalam proses transformasi dan juga menjaga ha l-hal positif yang selam a ini sudah dimiliki oleh instit usi. Dikaitkan dengan pentingnya modal maya sekarang ini, maka sebuah komunit as merupakan basis dari modal sosial. Hal-hal berikut ini dapat m enghalangi . tumbuhnya kom unitas dalam sebuah inst itusi: Eksklusifisme . Menghidupkan atau menumb uhkan kel ompok-ke lompok yang bersifat ekseklusif, yang lebih menonjolkan semangat " karn l" dari "kita" akan menghambat t um buhnya rasa sating percaya . Budaya si nis. Kebiasa aan sinis mencerminkan kurangnya rasa sa ling mendukung dan saling men ghargai di ant ara para anggota, dua hal yang sangat dipe rlukan dalam mem bangun komunitas. Formalit as. Kece nderungan birokrati k dan kesenangan berlindung di balik peratu ran yang bersifat form al menj adikan organisasi sepert i sebuah mesin bukan komu nitas. Diskriminasi. Memberikan perlakuan khusus pada satu kel ompok tertentu dan mengabaikan kelompok lain akan menipiskan rasa saling percaya. Kinerj a sebuah institu si sangat dipengaruhi oleh tiga hal: bagaimana para anggot anya berpikir, bagaimana mereka merasa, bagaimana mereka berint eraksi. Sebuah komunit as sekurang kurangnya akan mempermud ah ata u memperbaiki bagaimana para anggota m erasa dan berinteraksi. Pinchot (1998 :125-126) mene kankan betapa penti ngnya membangun komunitas di tempat ke rja dan me netapka n bahwa persya ratan 'agar sebuah organisasi dapat mencapai prod ukt ivita s abad ke dua puluh satu adalah berhasil membangun komun ita s. I\tlembangun komunitas adalah sebuah kemampuan sangat pent ing dalam kepemimpinan. Pinchot menekanka n beta pa pentingnya memb angun ko mu nitas di tempat kerja dan menyat akan bahwa persyarat an agar sebuah organisasi dapat me ncapa i produktivit as abad ke dua puluh satu adalah berhasil m em bangun kom unit as . I\tlemba ngun komunitas adalah seb uah kem ampuan sangat penting dalam kepemimpina n.

•

143

•

Tantangan Untuk Mewufudksn Cita-Cita

Aruh Transfor rn asi I{l hidupan

UKWMS:

,

0

senagai

taborat o rlurn

De ngan pema hama n bahwa organ isasi pend id ika n adala h orga nisasi ko munitas denga n karakter anggota entitasnya sangat uni k de ngan membutuhka n pen dekat an ke pem impina n ya ng sangat uni k, yang dikembangkan dengan proses tran sformasi kara kt er ind ividu dalam orga nisasi dan kara kte r orga nisasinya send iri se ba ga i ke sat uan entitas, ma ka muncul lah pertanya an bagaim ana im plementasi konkrit upaya-u paya tersebut? Upaya kon krit tersebut adal ah membuat kampu s se ba gai laborat orium kehidu pa n. Idealnya sebua h lembaga pendidi kan harus berp eran sebagai laboratorium kehid upan dan alam semesta ya ng berskal a mini. Menurut Tri loka (2010) langkah-I angkah realistis ke arah tersebut dapat ditempu h dengan cara Pert ama, menj adika n kampus sebagai "indigo society', di mana proses belaja r mengaj ar dan bermain menjadi sat u. Oa lam be rmain ini, mereka mela kukan eksplorasi t erh adap berbagai hal dan berbagi pengala man dengan teman-tema nnya. Oi dalam kampu s, indigo society dapat terwuj ud melalui ket erlibatan mahasiswa dalam berbagai kegiat an di unitunit penel itian, unit -unit usaha, unit-un it kegiatan mahasiswa, dan unit-unit pemberd ayaan masyarakat . Ini mem berikan kesem pat an pada ma hasiswa untuk banya k berlati h, bereks plorasi, dan berin tera ksi lebih dekat denga n para dosen. Kedu a, berpegang pa da prin sip relevan bahwa apa-apa yang menjadi pokok bahasan di dala m kampus juga kurang lebih merupakan apa-apa yang dibahas dal am konteks sosia l yang lebih luas, meskipun denga n kedal aman dan kekompleksan yang berbeda . Ketiga, adalah menjadi "gaul". Kemampuan bergaul adalah _sejenis kema mpuan/ketera mpila n unt uk menja lin hubungan antarpe rsonal. Ini mencakup kemam pu an unt uk mendengarkan dan memahami orang lain da n kemampuan unt uk membuat diri sendi ri bisa dimengerti ole h orang lain. Sarana uta ma da lam bergaul adalah komun ikasi dan ku nci bagi komu nikasi adalah to listen. Oi dalarn kampu s "gaul" dapat ditingkatkan dengan

144

Tantangan Untuk M ewujudkun II" ( '/1"

cara mem pe rbanyak dan memperkaya bent uk fo rum-forum int eraksi antar .mahasiswa, antara mah asisw a de ngan dosen, ant r siswa, serta karyawan dengan dosen. Interaksi-interaksi ini diu payakan untuk bisa berlangsung dalam suasana yang rileks, tapi t anpa mengu rangi keseri usan, t erb uka, dan akrab. Dalam situa si de m ikian, seseorang ti dak akan menga la mi hambat an psikologis untuk berusaha lebih mengenal orang lain at aupu n untuk memperkenalkan diri. Dalam konteks ini, UKWMS sebagai institusiona l pendid ikan perlu mampu mencapai academic excellence yang t erus-mener us memot ivasi, baik para mahasiswa, para dosen, maupun segenap tenaga pendukung pe ndid ikan. Untuk mencapai t ersebut perlu dikembangkan sistem ma najemen mutu, menghidupkan su asan a indigo society, mempromosikan relevance, dan ga ul. Dengan langkah -Iangkah demikian, diha rapkan kampu s dapat berperan bukan saja sebagai laborat orium ke hidu pan mini, melainkan juga sebagai sal ah sat u learning center bagi masya rakat luas untuk bisa mew uj udka n dun ia pendidikan yang sema kin cerah dan me ncerahkan.

PENUTUP Peralih an cara pende katan manajemen dari rasionalsai nt if ik ke kualitatif -huma nisti k menandai juga pera lihan dalam . ca ra pan da ng mengenai organisasi term asuk organisasi pendidikan di mana pendekatan kualitatif humanistik cenderung memandang organisasi sebagai makhluk hidu p atau sebuah komun itas. Ca ra pandang organisasi sebagai komunitas membawa perub ahan besar dalam ca ra pandang mengenai peran dan posisi manusia dala m organisasi. Kinerja sebuah institusi sangat dipengaruhi oleh tiga hal: ,bagaimana para anggotanya berpikir, bagaimana mereka rn erasa, bagaimana mereka berinteraksi. -. Sebuah komunitas sekurang-kurangnya akan mempermudah atau memperbaiki bagaimana para anggota merasa dan berinteraksi. Gaya kepemimpinan di mana organisasi dipandang sebagai komunitas harus disesuaikan dengan karakteristik pendekatan •

145 .

'"

•

•

." ,'... '

Tantangan Untuk Me wujudkan Cita-Cita

orga nisasi sebaga i sebua h komunitas, dengan melakukan upaya • tra nsfo rmasi karakte r individu maupun karakter organisasi. Transformas i kelembagaan UKWMS seharusnya dilakukan m encakup penyela rasan atau perancanga n ulang .dari strategi, strukt ur, sistem, stakeholders rela tion staft; skills (competence), style of leadership, dan shared value. Kampus sebagai orga nisasi kehi dupan merupakan salah satu upaya konkrit ya ng dapat t erus diupayakan dila kukan oleh UKWMS. Upaya transformasi ke lem bagaan ole h UKWMS ini, diharapkan dapat merevita lisasi peran organisasi pendidikan aga r mampu be rperan secara optimal dalam mewujudka n academic excellence for education for industrial relevance, for contribution for new knowledge, dan for . empowerment. *) Dr. Ch ristina W hidya Utami, MM, lahir di Surabaya 3 Desember 1968 M enjadi Dosen UKWMS tahun 1992, Saat ini menjabat Dekan Fakultas Ekonomi Unika Widya Mandala Surabaya [email protected] / [email protected] .id

Referensi

Co llins C. Ja mes & Jerry I. Po rras, 1997. Built to Last: Succesful habi ts o f Visisonary Comp anies, Harp er Business, h.69-71 Covey R. 1 ph n, 1989. The 1 Habits of Highly Effective People, im on & hu t r, h.217 m ig R. I ii kma n & Mi hael A. Silva, 1987. The Future 500: Creating TOIIJol"l"c. w ' Omsnisetions Today', New American Library. Dru k r I. P ' l 'r, 1985. Inn o vation and Entrepreneurship I I .i nc rn nn: Lo ndo n, h.123 G u d /\ ri , 1 7. The Living Comp any, Harvard Business School Pre s, h. . Hawken Pau l, April 1993. Gro wing a Business, World Executive's Dige 1, h. 6-38 . Jack Welch , 2001. Jack: Straight from The Gut, Warner Books, h.5

146 •

•

•

Tantangan Un tuk M e wlljlldl. ,III ( i ( ,1

( /(, 1

Jam es C. Collin s, 2001. Good to Great: Why Som e Companie M,IAI ' the Leap ...and Other's Don 't' , Harper Bu sine ss. James C. Collins & Jerry I. Porras, 1997. Built to Last: Succesful habits of Visisonary Companies, Harper Business, h.69-71 Ohmae Kenichi, 1990. The Borderless World: Po wer and Strategy in the Interlinked Economy' , McKinsey & Co m pany, Inc. . Pet er M. Senge dala m Kata Pengantar Bu ku ka rangan Arie de Geus, 1997. The Living Company, Harvard Busi ness School Press,

... VII-I X

Pfeffer Jeffrey, 1998. The Human Equation: Building Profit by Putting People First, Harva rd Busi ness School Press. Pfeffer Jeffrey & Robert I. Sutton, 2000. The Knowing-Doing Gap: How Smar t Comp ani es Tum Knowledge into Action, Harvard Business Sch ool Press. Pi nchot Giffo rd, 1998. Bui lding Community in the Wo rk Place, The Community of the Future, Hesselbein Frances & Editos, Jossev-Bass Publishers, h.125-126. Raka, Gede. 2009. Menggaris Bawahi ldealism e, Karakter dan Komunitas dalam Transformasi Inst it usi. Departemen Teknik Industri, Inst it ute Teknologi Bandung Rossabeth Moss Kante r, 2001. e. s/olve: Succeeding in the Digital Culture of Tomorro w, Harvard Business School Press, h. 205. Toffler Alvin, 1970. Future Schock, Bantam Book, h.49. Udai Pareek, 1981. Beyond M anagement: Essays on The Processes ofInstituion Building Oxford & IBH Publishing Co. Victo ria Neufeldt & David B. Guralni k, 1996. Webster New College Dictionary, Third Edition, MacMillan, h.235 Wel ch Jack, 2001. Jack: Straight from The Gut, Warne r Books, h.5 http://www.radarla mpung.co .id/ w ebjopini/7835 -pendidikan-ting& dalam-kompetisi-global.html Oleh Joko Triloka I Dosen IBI Darmajaya Bandarlampung diunduh pada tanggal 18 Mei 2010

•

147

.

".

.'