Změna řízení úrovně služeb

Změna řízení úrovně služeb Využití metodologie ITIL při rozšířování portfolia zákazníků poskytovatele Josef Charvát Deloitte&Touche [email protected]

Abstrakt Vývoj trhu outsourcingových služeb vede poskytovatele k přeorientaci na širší portfolio zákazníků s menším rozsahem jednotlivých zakázek. Poskytovatel musí se změnou zaměření na širší okruh zákazníků přehodnotit i proces uzavírání SLA a řízení úrovně služeb a změnit jej na efektivní proces nabídky, kontraktace, reportingu a vyhodnocení zakázky. O to, dát této změně systematický přístup se snaží tato práce. Pomocí návrhu metodiky jsou pro poskytovatele služeb definovány základní oblasti a možná úskalí, které je potřeba zohlednit v přechodné fázi tak, by byl schopen efektivně řídit úroveň služeb a především realizovat plánovaný zisk za nových podmínek. Klíčová slova SLA, řízení úrovně služeb, outsourcing, ITIL,

1. Úvod Na trhu outsourcingových služeb existují poskytovatelé, kteří se zaměřují na velké zákazníky. Zákazníky jsou často orgány státní správy, popř. velké komerční společnosti. Takovéto zakázky jsou charakteristické svým velkým rozsahem a dlouhodobostí. Tomu odpovídá i přístup k uzavírání smluv na řízení úroveň poskytovaných služeb. Proces přípravy a kontraktace je nesystematizovaný, dlouhý, často mu předchází intenzivní lobbing a smluvní dokumentace specifikující rozsah služeb dosahuje i několika set stran. Vývoj trhu vede tyto poskytovatele k orientaci na širší portfolio zákazníků. Nemusí 1 to pro poskytovatele znamenat přímou přeorientaci k tzv. ASP , nicméně poskytovatel musí počítat s tím, že se změnou zaměření na širší okruh zákazníků bude muset přehodnotit i proces uzavírání SLA a řízení úrovně služeb. Neefektivní proces řízení úrovně služeb na základě komplikovaných a složitých smluvních konstrukcí může spolu se zdlouhavým procesem uzavírání SLA vést k nesprávné alokaci provozních kapacit, k uzavření pro něj nevýhodné SLA a v konečném důsledku způsobovat poskytovateli ztráty, nebo minimálně snižovat míru zisku. Práce se snaží upozornit poskytovatele služeb na základní oblasti a možná úskalí, které je potřeba zohlednit v přechodné fázi tak, aby byl schopen efektivně řídit úroveň služeb a především realizovat plánovaný zisk za nových podmínek. Výchozím bodem je zde stav, kdy jsou kontrahované služby poskytovány na

1

Voříšek, J., Pavelka J., Vít, M: Aplikační služby IS/ICT formou ASP - [LIT11]

20

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

Změna řízení úrovně služeb

základě složitých a rozsáhlých smluvních vztazích, které většinou bývají zatíženy již při svém vzniku důrazem na funkčnost celku. Cílem je podpořit změnu řízení úrovně služeb na efektivní proces při rozšířeném portfoliu zákazníků s větším počet zakázek menšího rozsahu a dát této změně systematický přístup, který by určoval jednotlivé fáze, vstupy, výstupy, aktivity a vazbu na ostatní procesy. Návrh metodiky, kterou autor pracovně nazývá SLMT (Service Level Management Transformation) částečně vychází z metodologie ITIL, která v některých svých částech řeší obecně také problematiku řízení úrovně služeb. Jsou zde také zohledněny často opomíjené oblasti, jako je řízení rizik a řízení vztahů se zákazníkem.

2. Charakteristika metodiky SLMT Metodika SLMT je rozdělena do tří oblastí řízení, které prostupují třemi fázemi. Tři oblasti řízení zahrnují: „Technická“ příprava a implementace SLA – hlavní část metodiky, která pokrývá technickou nebo procesní stránku řízení úrovně služeb v přechodné etapě. (na schématu prostřední část). „Technická“ je zde užíváno ve vztahu k ostatním oblastem, zejména Řízení vztahu se zákazníkem, které zastřešují tzv. „měkké“ dovednosti. Řízení rizik – Významná podpůrná oblast metodiky. Řízení rizik zajišťuje podporu procesu systematickým přístupem k identifikaci a nakládání s riziky souvisejícími s řízením úrovně služeb. Řízení vztahu se zákazníkem – Pokrývá oblast jednání a komunikace se zákazníkem, ve všech třech fázích a zajišťuje „měkké“ faktory spojené s řízením úrovně služeb. Výše uvedené oblasti procházejí třemi fázemi: Plánování a příprava – V této fázi jsou nastavovány systematické prvky nového řízení úrovně služeb, které jsou využívány v následných fázích. Kontraktace – Více-kolový proces uzavírání smlouvy se zákazníkem. Tato fáze čerpá z fáze Plánování a přípravy a tím dochází k zefektivnění kontraktace a zkrácení doby potřebné na uzavření smlouvy. Post-kontraktační fáze SLA - Fáze po uzavření SLA se zákazníkem. Zahrnuje monitoring a reporting poskytovaných služeb, který minimalizuje nejasnosti a neshody v průběhu platnosti SLA a poskytuje podklad pro fakturaci služeb. Fáze též zahrnuje vyhodnocení zakázky a zpětnou vazbu. Tím poskytuje důležitý vstup pro postupné zefektivňování celého procesu. Každá z fází má své cíle, vstupy, aktivity, výstupy a vazby mezi aktivitami. V níže uváděném základním schématu metodiky jsou uváděny pro přehlednost pouze aktivity. Ostatní atributy jsou součástí textu. Následné kapitoly vycházejí ze struktury schématu.


21

Josef Charvát

Schéma 1: Základní schéma metodiky SLMT

Příprava a implementace SLA

Celková strategie strategiedodavatele dodavatele (ST (STR) R) Celková

Řízení rizik

Plánování a příprava (PP)

Kontraktace (SM)

PP-RM

SM-RM

Řízení rizika zakázky

Smluvní ošetření rizik

PP-01

SM-01

Analýza a plánování vlastních kapacit

Úprava vzorové smlouvy

PP-02

Ekonomický model zakázky PP-03

Výběr subdodavatelů Podpůrné smlouvy

PP-05

Zpracování katalogu služeb a klíčových metrik PP-06

Specifikace služby a volba klíčových metrik SM-03

Specifikace ostatních pasáží SLA

EX-01

Monitoring a reporting

Revizní setkání a hodnocení kvality EX-03

Úpravy smlouvy, nové služby

SM-04

EX-04

Stanovení ceny

Vyhodnocení zakázky

Stanovení systému reportingu Řízení vztahu se zákazníkem

EX-RM

Monitoring rizik

EX-02 SM-02

PP-04

Příprava vzorové smlouvy

Post kontraktační fáze SLA (EX)

Podpis smlouvy

Fáze Oblast

(PP) EX-CR

PP-CR

SM-CR

Předkontraktační jednání

Vyjednávání

Řízení očekávání, nabídka dalších služeb

Zdroj: Vlastní analýza

3. Plánování a příprava (PP) Fáze Plánování a příprava je stěžejní etapou, ve které dochází k definici a přípravě standardizovaných postupů pro následné fáze. Standardizace a předem definované postupy poslouží k výraznému zefektivnění celého procesu.

Cíl Redefinovat stávající smluvní vztahy a SLA tak, aby při přechodu k decentralizovanému způsobu financování těchto služeb došlo k co nejmenšímu odlivu zákazníků při minimalizaci nákladů spojených s tímto přechodem a připravit standardní procesy pro získání nových zákazníků. K tomu především: definovat a zavést standardizované postupy řízení úrovně služeb, které zefektivní kontraktační a post kontraktační fáze, připravit vzorové dokumenty a katalog služeb pro urychlení přípravy SLA, nastavit procesy řízení rizik a vztahů se zákazníkem.

Vstupy -

22

Celková strategie poskytovatele



-

-

Detailní rozbor stávajících SLA s důrazem na jejich aplikovatelnost , srozumitelnost, ekonomickou a kapacitní náročnost v případě jejich aplikace v decentralizovaném prostředí. Míra chápání a dopadů stávajících SLA na koncového uživatele – budoucího kontraktora Analýza skutečných potřeb na úroveň poskytovaných služeb u budoucího kontraktora

Aktivity – Technická příprava a implementace SLA PP-01 Analýza a plánování vlastních kapacit Cílem je nastavení systému plánování vlastních kapacit, znalostí a možností. Znalost vlastních kapacit je primárním vstupem pro efektivní řízení kapacit a jejich vytížení. Slouží k rozhodování o rozšíření marketingových aktivit, pro včasnou identifikaci potřeby externích subdodávek. Zároveň slouží jako ujištění o schopnosti dlouhodobě dostát závazkům vyplývajících z uzavřených SLA. Schéma 2: Analýza využitelných kapacit pro právě uzavírané SLA

Plán vytížení v lastních Plán vytížení v lastních kapacit na současných kapacit na současných zakázkách zakázkách Analýza všech nabídek a Analýza všech nabídek a vyhodnocení vyhodnocení pravděpodobnosti úspěchu pravděpodobnosti úspěchu získání zakázky získání zakázky

Plán využitelných kapacity Plán využitelných kapacity pro uzavírané SLA pro uzavírané SLA

Zdroj: Vlastní analýza Je vstupem pro vyjednávání o obsahu a podmínkách SLA ( vazba PP-01 : SM – CR). PP-02 Ekonomický model zakázky Příprava systematizovaného přístupu k ekonomickému vyhodnocení zakázky se zaměřením na očekávaný ziskový přínos zakázky a Cash – Flow. Vytvoření interních kalkulačních sazeb pro vyhodnocení ekonomické výhodnosti. Vyhodnocení časové náročnosti a nutné čerpání interních a externích kapacit pro danou zakázku. Vyhodnocení Break-Event Pointu jako podkladu pro cenová jednání. (vazba PP-02 : SM –CR). SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

23

Josef Charvát

PP-03 Výběr subdodavatelů – podpůrné smlouvy Orientace na více menších zakázek se rovněž dotkne vztahů se subdodavateli a to jak interními, tak i externími. Vyžaduje především větší flexibilitu subdodavatele. Smlouvy se subdodavateli jsou někdy nazývány OLA (Operational Level Agreement). Charakter OLA je vhodné změnit směrem k menšímu rozsahu OLA a snížit závazek vůči subdodavatelům. Řešením může být uzavření méně zavazujících rámcových smluv s významnými subdodavateli. Předpokládejme, že portfolio dodavatelů se významně nemění. Uzavření rámcové smlouvy umožňuje předjednat se subdodavatelem obecné podmínky dodávky, ale nezavazuje ke konkrétnímu odběru služeb. Po uzavření SLA se zákazníkem dochází pouze k dospecifikaci konkrétní dodávky a podmínek se subdodavatelem. 2 Literatura doporučuje v některých případech také uzavřít krátkou písemnou smlouvu s interním subdodavatelem (útvarem). Do aktivity vstupuje plán využití vlastních kapacit (vazba PP-01 : PP-03). Důležité je také sladění závazků vyplývajících z SLA a OLA, které je řešeno v oblasti Řízení rizik (vazba PP-03 : SM – RM) PP-04 Příprava vzorové smlouvy se zákazníkem Příprava vzorové smlouvy, využitelné s minimem úprav pro většinu uzavíraných kontraktů. Existence vzorové smlouvy výrazně usnadňuje a zkracuje kontraktační proces, umožňuje standardizaci a automatizaci interních procesů, zjednodušuje administrativní náročnost budoucí komunikace se zákazníky, což v konečném důsledku snižuje náklady. Vzor smlouvy je po doplnění údajů specifických pro danou zakázku využit jako první návrh smlouvy. Rozsah smlouvy: Zkrácení rozsahu smlouvy z několika set stran na několik stránek, pokud to charakter zakázky umožňuje. Formulace SLA: Nutnost jasné formulace. Je vhodné investovat do přípravy vzorové smlouvy čas a zdroje. Ty budou opakovaně uspořeny při kontraktačním procesu. Možnost přípravy vzorové smlouvy v několika jazycích. Vzor smlouvy je možné připravit bez přesné specifikace těch částí, která jsou předmětem jednání s klientem a jsou přidána ke všeobecným odstavcům následně. Tabulka uvádí možné předdefinované pasáže. Je samozřejmě nutné i tyto pasáže připomínkovat klientem, ale neměly by být předmětem rozsáhlých změn.

2

OGC: ITIL, Service Delivery, 2001 - [LIT4]

24


Změna řízení úrovně služeb 3

Tabulka 1: Možný obsah vzorové smlouvy Předdefinovatelné pasáže

Pasáže nutné k doplnění až po jednání se zákazníkem

Smluvní strany – pouze šablona Součinnost klienta

Předmět smlouvy – definice poskytovaných služeb

Záruky

Objemové charakteristiky služby

Odpovědnost za ztráty nebo škody

Kvalitativní charakteristiky

Duševní vlastnictví a autorská práva

Cena, slevy, sankce a bonusy

Právní postavení SLA

Změny

Důvěrnost informací

Bezpečnost

Fakturace a platební kalendář

Modifikace a upgrade

Trvání smlouvy

Služby podpory a help desk

Ukončení smlouvy

Zálohování a řešení havarijních stavů

Vyšší moc

Monitorování a reporting

Je třeba říci, že výše uvedený obsah smlouvy o úrovni služeb nelze považovat za vyčerpávající ani povinný, spíše může jít o určitý základ nebo vodítko. K usnadnění specifikace služeb může také sloužit pilotní, kompletně vyplněná SLA. Větší míra standardizace smlouvy znamená vyšší nároky na „obchodní dovednosti“, ale snižuje budoucí náklady pří vlastním procesu poskytování služeb. Je zřejmé, že přílišná míra individuálního přístupu k stanovování SLA při decentralizaci smluvních vztahů může v konečném důsledku znamenat nedostatečnost provozních kapacit (které při centralizovaném smluvním zabezpečení daného systému postačovaly) nebo až neschopnost uzavřené smluvní závazky plnit. V řadě případů je lepší zákazníka s nadstandardními požadavky ztratit, než ho v budoucnu individuálně ošetřovat (zde je nutno mít pochopitelně namysli rozsah jednotlivé zakázky a množství těchto zakázek). PP-05 Zpracování katalogu služeb a klíčových metrik Katalog služeb nabývá na významu. Katalog vyjmenovává všechny poskytované služby, obsahuje stručný popis jednotlivých služeb a úroveň služeb. Slouží jako základní nabídka využitelná pro úvodní kola jednání s potenciálním klientem. Katalog služeb usnadní orientaci zákazníka a jeho rychlejší seznámení se s možnostmi dodavatele. Tím usnadňuje a zkracuje proces kontraktace a vyjednávání (vazba PP-05 : PP-CR). Hotový katalog může být presentován v podobě tabulky nebo matice, kde např. řádky obsahují název a nabízené služby a sloupce volitelnou úroveň SLA. Ve sloupcích je dále uvedena například podrobná charakteristika služby, parametry služby, parametry pro odstranění závady, klíčové metriky a v případě nabídkového katalogu služeb také katalogová cena.

3

Na základě Voříšek, J., Pavelka J., Vít, M: Aplikační služby IS/ICT str. 152 [LIT 11]; ŠVARC, Zbyněk - DĚDIČ, Jan a kol.: Učebnice práva pro ekonomy, [LIT8]; [INT1] a [INT 3]; vlastní analýza SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

25

Josef Charvát

Někteří poskytovatelé vedou svůj katalog služeb v ucelené databázi, ve které uvádějí veškeré důležité informace o aktivitách, které musí zabezpečit, aby mohli naplnit SLA, ke kterému se zavázali. Rozpracovanější katalog ve formě databáze může sloužit k propojení katalogu a interních procesů poskytovatele, zejména ve vztahu k řešení případných výpadků a krizových stavů. Detailnější rozpad katalogu služeb nese informace o zabezpečení jednotlivých vrstev infrastruktury na které je daná služba poskytována. Většinou definuje interní normy poskytovatele nebo smluvní SLA na subdodavatele služeb, které jsou s jistou mírou rizika stanoveny tak, aby mohla být daná služba bezpečně (ziskově) poskytována. Při stanovování OLA (Operational Level Agreement) se subdodavateli je často zohledňována cena ve vazbě na předpokládanou četnost výskytu závady. To vše s přihlédnutím na smluvní SLA se zákazníkem. Stává se (většinou z důvodu snížení nákladů), že dohodnutá smlouva se subdodavatelem může být „měkčí“ a riziko ztráty výnosů do doby odstranění poruchy nese poskytovatel. Optimální volba této vazby je součástí procesů Řízení rizik (SM-RM). Tabulka 2: Příklad rozpracování Katalogu služeb do databáze – Vazba SLA a subdodavatelských smluv Závada na HW

Služba Adresářové služby Souborové a aplikační služby MS EXCHAGE Souborové a aplikační služby SQL

SLA zákazník

Zařírení

4/8

Server CQ

4/8

Server HP

4/8

ServerIBM

Způsob opravy Výměna součásti Výměna součásti Výměna součásti

Zabezpečuje Subdodavatel Vlastní nonstop technik Subdodavatel

OLA s int. nebo ext. subdodav. 4/8 2/6 (Int. norma) 4/8

Umístnění ND Subdodavatel Sklad ND Subdodavatel

Způsob obnovy

Systémový problém Interní norma pro Podpora DC druhé úrovně Zabezpečuje

Obnova ze zálohy

Dohledové centrum

Obnova ze zálohy Obnova ze zálohy

Dohledové centrum Dohledové centrum

OLA s int. nebo ext. subdodav.

2/6

Subdodavatel

NBD/NBD

2/6

Subdodavatel

NBD/2D

2/6

Interní dodavatel

NBD/2D

NBD-Next Business Day, ND-Náhradní díl, 4/6 – počet hodin na započetí opravy/odstranění výpadku Zdroj: Vlastní analýza Tabulka zobrazuje možný přístup k rozpracování katalogu služeb do databáze a propojení na interní procesy. Zároveň naznačuje vazbu mezi SLA a OLA. V našem příkladě má poskytovatel dohodnuto v SLA se zákazníkem započetí opravy do 4 hodin a odstranění do 8 hodin. Poskytovatel je schopen většinu závad odstranit sám, ale má smlouvu se subdodavatelem na zásah následující den a opravu do 2 dnů od nahlášení, pokud by sám na závadu nestačil. Riziko sankcí za nedostupnost služby v tomto mezidobí nese poskytovatel. Pro potřeby přechodu od centrálně uzavřených smluv na zabezpečení outsourcingu provozních služeb do prostředí decentralizovaného by měl být katalog služeb pouze „obchodní pomůckou“. Poskytovatel nemůže mít zájem na velké míře volnosti v sestavování jednotlivých katalogových služeb do konkrétní smlouvy. Proto je vhodné vytvářet účelové „balíčky služeb“ , které jsou charakteristické rozsahem a úrovní v balíčku obsažených služeb. Takovýmto způsobem vzniknou velké skupiny uživatelů, které budou zabezpečovány obdobným smluvním vztahem a budou vázat přesně kalkulovatelné zdroje provozního zabezpečení. Současně s katalogem je vhodné připravit množinu metrik, které je vhodné využít pro danou službu. Usnadní to kontraktační proces a komunikaci se zákazníkem, u kterého se předpokládá menší znalost problematiky a pasivnější přístup k návrhu smlouvy. 26



Návrh klíčových metrik je možné připravit jako obecný vzor, ze kterého se bude vycházet při specifikaci SLA. Vstupem pro obecný návrh metrik může být především katalog služeb. (vazba PP-05 : SM-02) V SLA se doporučuje u nejdůležitějších metrik rozlišit tři úrovně4: Standardní úroveň – hodnota, kterou by měla metrika dosahovat při běžném provozu Kritická úroveň – minimální úroveň, pod kterou nesmí služba klesnout. Pod touto úrovní většinou zákazník za službu neplatí Motivační úroveň – pokud je dohodnuto v SLA, může poskytovatel obdržet speciální bonus za lepší než standardní poskytování služeb. Jako metriky pro určení kvality a rozsahu služeb se nejčastěji využívají:

Doba poskytování služeb -

-

doba, během níž jsou služby běžně požadovány (např. 24 hod. týdně, pondělí až pátek 8.00 – 18.00) způsob zajištění prodloužení doby služeb a termíny pro předložení žádosti (například: požaduje-li se prodloužení služeb do večerních hodin, žádost musí být podána na Helpdesk do 12:00 téhož dne, požaduje-li se prodloužení na sobotu a neděli, žádost se musí předložit do čtvrtka, do 12:00 hod.) specifická doba služeb (např. národní svátky) kalendář služeb

Dostupnost služeb -

cílová dostupnost služeb v rámci dohodnuté doby poskytování služeb, zpravidla vyjádřená procentem. Dostupnost lze vyjádřit z hlediska celkových služeb, podpůrných služeb a nejdůležitějších komponent, případně z hlediska všech tří. Je však obtížné vytvářet souvislost mezi zjednodušujícím procentním údajem o dostupnosti a kvalitou služeb nebo podnikatelskou činností zákazníka. Často bývá efektivnější pokusit se měřit nedostupnost služeb z hlediska neschopnosti zákazníka provádět svou obchodní činnost. Například “na tržby má okamžitý dopad selhání IT podpory prodejních míst“. 5 Dalšími možnými metrikami, které je možné navázat na Katalog služeb jsou například:

4

Učeň, P: Metriky v informatice; Grada; Praha 2001 z Voříšek, J., Pavelka J., Vít, M: Aplikační služby IS/ICT formou ASP, Grada, Praha, 1998 [LIT11] 5 více viz OGC: ITIL, Service Support, 2000 -Availability Management [LIT3] SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

27

Josef Charvát

Spolehlivost služeb Zpravidla se vyjadřuje jako počet servisních poruch nebo střední doba mezi selháními (MTBF) nebo střední doba mezi systémovými incidenty (MTBSI).

Podpora služeb -

-

doba poskytování podpory (liší-li se od doby poskytování služeb) způsob zajištění prodloužení doby podpory a termíny pro předložení žádosti (například: požaduje-li se prodloužení služeb do večerních hodin, žádost musí být podána na Helpdesk do 12:00 téhož dne, požaduje-li se prodloužení na sobotu a neděli, žádost se musí předložit do čtvrtka, do 12:00 hod.) specifická doba podpory (např. národní svátky) cílová doba zahájení řešení incidentu, a to buď fyzicky nebo jinak (např. telefonní kontakt, e-mail) cílová doba odstranění incidentů podle priorit jednotlivých incidentů – cílová doba se liší podle priorit jednotlivých incidentů.

Propustnost Definování pravděpodobného objemu zatížení a propustnosti (např. počet zpracovávaných transakcí, počet souběžných uživatelů, množství dat přenášených sítí). Toto je důležité pro identifikaci problémů s výkonem vyvolaných nadměrnou propustností nad rámec smlouvy.

Transakční doba odezvy Cílová doba průměrné nebo maximální odezvy pracovních stanic (někdy vyjádřena jako percentil – například 95% do 2 sekund).

Doba obrátky dávky Doba pro dodání vstupu a doba a místo pro dodání výstupu. PP-06 Stanovení systému reportingu Nastavení systému pravidelného reportingu. Poskytovatel by měl v kontraktační fázi přijít se základním návrhem pravidelného reportingu Vstupem při přípravu obecného návrhu může sloužit především Katalog služeb. Nutná je dohoda s klientem o frekvenci reportingu a formátu reportů a zahrnutí reportingu do smlouvy. V okamžiku uzavření SLA musí být systém reportingu funkční.

28



Aktivity – Řízení rizik PP-RM Řízení rizika poskytovatele Poskytovatel musí počítat, že decentralizací smluvního vztahu výrazně kvantitativně stoupá celá řada rizik souvisejících s řízením úrovně služeb, jako například riziko nezaplacení za služby nebo riziko poškození dobrého jména. Této oblasti bude nutné věnovat zvýšenou pozornost a proces řízení rizik bude oblastí, která si pravděpodobně vždy vyžádá zvýšené provozní náklady. Pro poskytovatele je vhodné nastavit systém identifikace a řízení rizik, který by měl minimálně zahrnovat: - identifikaci rizik, - stanovení tolerance a přístupnosti k riziku, - jasně stanovená pravidla a postupy pro řízení rizik, - účelné propojení podnikatelské strategie a strategie v oblasti rizik, - stanovení úloh a odpovědností pro řízení rizik, - přesné vymezení pravomocí a hierarchie vykazování informací. Možným přístupem je například příprava katalogu rizik a manuálu nebo směrnice o řízení rizik. Schéma 3: Možné rozdělení rizik poskytovatele Oblast rizika

Riziko

Obchodní riziko

Strategické riziko Cenové riziko Manažerské riziko

Operační riziko

Riziko operaci Systémové riziko Právní riziko

Finanční riziko

Likvidní riziko Kreditní riziko

Riziko vnějších událostí

Politické riziko Vnější riziko

Aktivity - Řízení vztahu se zákazníkem PP-CR Předkontraktační jednání s klientem Ještě v době centralizovaného smluvního vztahu je třeba zvýraznit komunikaci směrem ke koncovému uživateli (budoucímu kontraktorovi) tak, aby začal více pronikat do tajů SLA a začal ve svém pocitovém chápání úrovně poskytovaných služeb tyto služby více oddělovat. Důležitým bodem těchto aktivit je využití katalogu služeb při úvodních setkáních a řízení očekávání klienta v oblastech dodavatelských možností a orientačních cen od samého počátku s jednoznačnou orientací na budoucí balíčky služeb. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

29

Josef Charvát

Součástí tohoto procesu je detailní seznámení klienta s rozsahem nabízených služeb a objasnění všech smluvních ujednání a vytvoření předpokladů pro presentaci návrhu smlouvy včetně specifikovaných příloh s rozsahem služeb.

Výstupy fáze -

Plán vlastních kapacit a systém plánování kapacit Standardní proces řízení rizik, Manuál řízení rizik Katalog nabízených služeb Vzorová smlouva

4. Kontraktace (SM) Fáze kontraktace zahrnuje několikakolový proces vyjednávání s klientem a úprav SLA tak, aby došlo ke shodě smluvních stran. Je třeba si uvědomit, že každé kolo vyjednávání znamená další náklady. Při přechodu k decentralizovaným smluvním vztahům by zdlouhavý kontraktační proces mohl přinášet milionové náklady. Pokud při uzavírání dlouhodobé rozsáhlé zakázky trval kontraktační proces několik měsíců, zde musí být doba uzavírání zakázky výrazně zkrácena. Dlouhá doba přináší neefektivní vytížení kapacit a nejistotu pro poskytovatele. Zkrácení doby a snížení nákladů spojených s vlastní kontraktací lze dosáhnout především: aktivní prací s klientem v předkontraktační fázi a jasně formulovaná nabídka služeb využitím předdefinovaných balíčků služeb a řízení očekávání zákazníka, co nejnižším počtem typových balíčků služeb, pomocí předdefinované smlouvy. Následující schéma zobrazuje vazby fáze Kontraktace a fáze Plánování a údržby. Schéma 4: Hlavní vazby fáze Plánování a příprava na fázi Kontraktace SM-RM

Smluvní ošetření rizik PP-05 PP-04

Příprava vzorové smlouvy

SM-01 SM-01 Úprava vzo rové Úprava vzo rové smlouvy smlouvy

PP-06 Zpracování katalogu služeb a Stanovení PP-02 klíčových metrik systému reportingu Ekonomický model zakázky

SM-02 SM-02 Specifikace služby a Specifikace služby a volba klíčových volba klíčových metrik metrik

SM-03 SM-03 Specifikace ostatních Specifikace ostatních pasáží SLA pasáží SLA

SM-04 SM-04 Stanovení Stanovení ceny ceny

Návrh SLA pro Návrh SLA pro jednání se jednání se zákazníkem zákazníkem

PP-CR

Předkontraktační jednání

SM-02

Specifikace služby a volba klíčových metrik

SM-CR

Vyjednávání

Uzavřená SLA Uzavřená SLA se zákazníkem se zákazníkem

Zdroj: Vlastní analýza 30



Cíl • •

Efektivní proces vyjednávání s klientem, tak aby bylo v optimálním čase dosaženo shody ve výši ceny a rozsahu služeb v SLA a byla adekvátně pokryta rizika zakázky Uzavření smlouvy s klientem

Vstupy Především vstupy z první fáze – Plánování a příprava • Plán vlastních kapacit • Manuál řízení rizik zakázky • Katalog služeb • Vzorová smlouva

Aktivity - Technická příprava a implementace SLA SM-01 Úprava vzorové smlouvy Vzorová smlouva je v první fázi upravována a doplňována v předdefinovaných pasážích. Úpravu vzorové smlouvy shrnuje následující tabulka. Tabulka 3: Úprava vzorové smlouvy Předdefinovatelné pasáže

Úprava vzorové smlouvy

Smluvní strany – pouze šablona

vyplnění údajů o zákazníkovy do šablony

Součinnost klienta

-

Odpovědnost za ztráty nebo škody

-

Duševní vlastnictví a autorská práva

-

Právní postavení SLA

-

Důvěrnost informací

částečná specifikace

Fakturace a platební kalendář

doplnění konkrétních termínů

Trvání smlouvy

doplnění konkrétních termínů

Ukončení smlouvy

částečná specifikace

Vyšší moc

-

Do takto upravené vzorové smlouvy jsou na základě jednání s klientem doplněny zbývající pasáže, které nejsou součástí typové smlouvy (viz PP-04 Příprava vzorové smlouvy). SM-02 Specifikace služby a volba klíčových metrik Upravená vzorová smlouva je doplněna o specifické pasáže, které konkretizují poskytovanou službu. Je definován rozsah smlouvy, co přesně smlouva pokrývá a co nikoli a jsou specifikovány poskytované služby. Návrh je vhodné připravit na základě Katalogu služeb na základě katalogu služeb. Dále jsou stanoveny objemové a kvalitativní charakteristiky služby a metriky, pomocí kterých bude možné měřit kvalitu a rozsah skutečně poskytnutých služeb.


31

Josef Charvát

Volba měřítek a způsobu měření je součástí dohody se zákazníkem. Poskytovatel však musí mít ještě před fází kontraktace a vyjednávání jasnou představu, jaká měřítka jsou pro něj přijatelná. Například, zda je pro něj přijatelné procentuelní nebo absolutní měření (viz SM-RM Smluvní ošetření rizik). SM-04 Specifikace ostatních pasáží SLA Po dohodě o obsahu a rozsahu služeb a stanovení klíčových metrik je nutné po dohodě se zákazníkem dojednat zbývající oblasti smlouvy jako: Zálohování a řešení havarijních stavů Monitorování a reporting - obsah, periodicita a distribuce výsledků týkajících se služeb a frekvence kontrolních jednání Změny - cíle v oblasti schvalování, zpracování a zavádění změnových požadavků, zpravidla na základě kategorie nebo naléhavosti/priority požadované změny. Modifikace a upgrade Kontinuita a zabezpečení služeb IT - stručná zmínka o plánech kontinuity služeb IT a jejich naplňování včetně problematiky zabezpečení systému, zejména odpovědnosti zákazníka (např. zálohování samostatných počítačů, změny hesel); podrobnosti týkající se omezených či pozměněných cílů služeb v případě havarijní situace (není-li pro danou situaci uzavřena samostatná smlouva o úrovni služeb). Služby podpory a help desk SM-04 Stanovení ceny Volba způsobu stanovení ceny – Fixní cena, „Time and Material“, cena za uživatele, cena za pracovní stanici, měsíční paušál, atd. Definice způsobu platby – zálohy, platba za dílčí výstupy. Návrh ve smlouvě a vyjednávání založeno na důkladné analýze plánovaného Cash Flow dodavatele (vazba PP-02 : SM-04) Vazba ceny na kvalitu dodávky a klíčové metriky (vazba SM-04 : SM-02) Podrobnosti ohledně způsobu a termínů účtování poplatků (účtují-li se). Pokud smlouva o úrovni služeb pokrývá vztah s externím dodavatelem, poplatky by měly být podrobně rozvedeny v příloze, neboť jsou zpravidla předmětem obchodního tajemství. Podrobnosti týkající se dohody o finanční bonifikaci nebo postizích v případě překročení, respektive nedodržení výkonnostních parametrů definovaných ve smlouvě o úrovni služeb. Je třeba zmínit, že zahrnutí ustanovení upravujících postihy s sebou může nést určité těžkosti. Mohou totiž bránit partnerské spolupráci, jsou-li nesprávně uplatňována a rovněž mohou vést k neochotě personálu poskytovatele přiznat chybu ze strachu před uplatnitelnými sankcemi. To vše může být překážkou efektivního řešení problémů.

32



Aktivity – Řízení rizik SM-RM Smluvní ošetření rizik Na základě ohodnocení rizik zakázky je možné vybraná rizika zohlednit v návrhu smlouvy. (vazba PP-RM : SM-RM). Jedná se o body typu možnosti odstoupení od smlouvy, zálohové a fázové platby, vymezení vlastnictví HW a SW, atd. Důležité je ošetření souladu SLA a OLA – délka kontraktu, platební podmínky, odstranění výrazného nesouladu podmínek a závazků dodavatele a subdodavatele. Např. přenos stejných měřítek kvality na subdodavatele (také viz. Tabulka 3 v PP-05). Volba správných měřítek poskytovaných služeb: Při poskytování služeb velkého rozsahu jsou často využívána procentuelní měřítka, neboť i výpadek na několika místech najednou neznamená velké procento z celku. Pro služby menšího rozsahu je vhodnější místo procentuelních měřítek nastavovat měřítka absolutně. Při malém objemu může jeden výpadek tvořit vysoké procento 6 nedostupnosti a výrazně ovlivnit výnosy.

Aktivity - Řízení vztahu se zákazníkem SM-CR Vyjednávání Vyjednávání o formě spolupráce je v případě jednoho klienta a více menších klientů odlišná. U velkého klienta se jedná především o dlouhodobý úzký vztah s klientem a lobbing. Vyjednávání o formě spolupráce má dlouhodobější charakter. U většího počtu klientů se intenzita vztahu s jedním klientem zužuje a prostor pro vyjednávání o formě spolupráce je nutné zkrátit. Základní principy vyjednávání7: Nalézt správného partnera pro vyjednávání Oddělit lidi od problému Zaměřit se na zájmy, ne na postoje Spolupráce obou stran pro vytvoření řešení, které bude přijatelné pro všechny (hledání win-win situace namísto soupeření) více viz např. [LIT 2] nebo ITIL Business and Management Skills

Výstupy fáze -

Uzavřená smlouva s klientem (SLA)

6

ITIL - Service Delivery/ Service Level Management/ Key Performance Indicators, OGC [LIT 4] 7 Fisher, R – Ury, W: Getting to Yes, [LIT 2] SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

33

Josef Charvát

5. Poskytování služby dle SLA (EX) Fáze, která se zabývá obdobím po uzavření SLA se zákazníkem. Zahrnuje monitoring a reporting a zajištění shody se zákazníkem v oblasti kvality a rozsahu poskytnutých služeb.

Cíl -

Dosahování rozsahu a kvality služeb definovaných v SLA Dosahování shody s klientem při pravidelném hodnocení kvality a rozsahu a tím dosahování maximálních výnosů Případné rozšíření spolupráce s klientem

Vstupy -

Uzavřená smlouva s klientem (SLA)

Aktivity – Technická příprava a implementace SLA EX-01 Monitoring a reporting Zpracování pravidelného reportingu dle pravidel dohodnutých ve smlouvě. Porovnání skutečnosti oproti cílovým hodnotám SLA. Zpracování a schvalování reportingu může být časově velice náročné, ale je nutné tento proces nepodceňovat. Důležité je dojít s klientem ke shodě a vyžadovat pravidelné schvalování reportů. Reporting zároveň slouží jako zásadní podklad pro fakturaci služeb. (vstup do procesu Finanční management pro IS/ICT, který zahrnuje také fakturaci služeb) Frekvence vyhotovování reportů může být v některých případech až denní, popř. dokonce několik reportů za den. EX-02 Revizní setkání a hodnocení kvality Pravidelná setkání s klientem, která jsou běžným nástrojem hodnocení budou mít v případě decentralizace smluvních vztahů také svá specifika. Především velké množství smluvních partnerů vyžaduje jiné nestandardní formy jako jsou např.: Dotazníkové akce, Odborné semináře v rámci jednotlivých regionů Důsledná evidence a vyhodnocování servisních požadavků s důrazem na jednotlivého zákazníka. (v případě centrálního smluvního vztahu byl důraz kladen na kumulované hodnoty) Výstupy ze všech takovýchto aktivit jsou důležité pro ohodnocení dosažených výsledků za uplynulé období, projednání problematických oblastí a přípravě akčních kroků pro období nadcházející. Je nutné včas vyhodnotit výpadky služby a přijmout případné kroky. Pokud není možné do budoucna problém odstranit, je možné uvažovat o přehodnocení

34



definovaných cílových hodnot služby, po dohodě s klientem, popř. přehodnotit podpůrné dodavatelské kontrakty, pokud je výpadek způsoben subdodavatelem. Frekvence těchto setkání bývá měsíc, minimálně čtvrtletí. EX-03 Úpravy smlouvy, nové služby Požadavek na změnu smlouvy v průběhu její platnosti může pocházet z obou smluvních stran. Poskytovateli se nemusí vzhledem ke změně situace dařit plnit některá z kritérií a může požadovat změnu v SLA nebo zákazník může poptávat rozšíření služeb především na základě komunikace s klientem (vazba EX-CR : EX03). Otázku případných změn je vhodné mít se zákazníkem řešenou již v originálním SLA. (viz SM-01). Pro provedení změny není proto následně nutné vyhotovovat nové SLA, ale je možné to řešit například dodatkem ke smlouvě. EX-04 Vyhodnocení zakázky Vyhodnocení zakázky po skončení smluvního vztahu poskytuje významné vstupy pro úpravu a vyladění systému řízení úrovně služeb (vazba EX-04 : PP) Především zahrnuje oblasti : Finální ekonomické vyhodnocení – (vazba na procesy Financial Management a Project Management) „Lessons learned“ - nové znalosti načerpané v průběhu zakázky Návrhy na systémové úpravy procesu, zejména ve fázi Plánování a přípravy

Aktivity – Řízení rizik EX-RM Monitoring rizik Průběžné sledování a vyhodnocování rizik jednotlivých zakázek. Méně intenzivní vztah s klientem může zvýšit rizika zakázky, tj, nepříznivý vývoj ve shodě s klientem o kvalitě služeb, pozdní platby nebo odmítnutí plateb, špatný ohlas na odvedené práce z důvodů chybného řízení očekávání klienta. Systém monitoringu rizik umožňuje odhalit aktuální riziková místa a včasně na ně reagovat.

Aktivity - Řízení vztahu se zákazníkem EX-CR Řízení očekávání, nabídka dalších služeb Tak jak byl využit a modifikován vzniklý vztah se zákazníkem v době centrálního zabezpečení projektu při přechodu k necentrálnímu smluvnímu zabezpečení je třeba využít existující spolupráce s klientem k identifikaci potřeb klienta a k nabídce dalších služeb, které nejsou součástí uzavřeného SLA. Dodatečnou spolupráci je možné řešit dodatkem k existující SLA, což znamená výraznou úsporu zdrojů v rámci kontraktačního procesu.


35

Josef Charvát

Výstup fáze -

-

Odsouhlasené výstupy a dodané služby na základě pravidelného reportingu (podklad pro fakturaci služeb do procesu Finanční management pro IS/ICT). SLA rozšířená o dodatečné služby pro zákazníka (např. pomocí dodatku smlouvy) Zpětná vazba pro nastavený systém řízení úrovně služeb

6. Závěr Je zřejmé, že pokud se poskytovatel dostane do situace, kdy je nucen omezit rozsah poskytovaných služeb a rozšířit portfolio zákazníků, může mu nekoordinovaný a nesystematizovaný proces řízení úrovně služeb způsobit značné ztráty. V této práci jsme nastínili návrh metodiky zabývající se systematickým přechodem řízení úrovně služeb poskytovatele z poskytování služeb jednomu zákazníkovi k většímu počtu zákazníků s menším rozsahem poskytovaných služeb. Můžeme shrnout výchozí stav a stav, ke kterému by měla metodika poskytovateli pomoci přejít. Tabulka 4: Výchozí a cílový stav pro metodiku SLMT Oblast

Výchozí situace

Cílový stav

Počet zákazníků

Jeden nebo několik

Několik desítek až stovek

Charakter SLA

Jedna unikátní SLA

Typizovaná SLA

Rozsah SLA

Několik set stran

Několik stran

Klíčové metriky

Kumulované metriky – měření výhradně v procentech

Odklon od procentuelního měření k absolutním hodnotám

Katalog služeb

Katalog vytvořený především z důvodů naplnění podmínek smlouvy

Přesný a udržovaný katalog služeb využívaný již v předkontraktační fázi

Kontraktace

Zdlouhavý mnohakolový proces úprav a připomínkování SLA

Maximálně několikakolový proces připomínkování SLA

Reporting

Složitý pravidelný reporting a Ad hoc reporting

Nastavený standardizovaný systém reportingu

Řízení rizik

Reaktivní sledování a řízení rizik

Systém řízení rizik, manuál řízení rizik, proaktivní přístup

Řízení vztahů se zákazníkem

Lobbing a zdlouhavé vyjednávání

Efektivní vyjednávání s využitím katalogu služeb a nabídky definovaných balíčků

Základními cíli poskytovatele by mělo být zefektivnění procesů řízení úrovně služeb, definice standardizované nabídky služeb a využití typových smluv a šablon pro kontraktační proces. Neméně důležitými oblastmi je nastavení procesů, které jsou často podceňovány, jako jsou řízení rizik a komunikace a řízení vztahů s klientem. 36



7. Použité zkratky ASP

Application Services Provider

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

MTBF

Střední doba mezi selháními

MTBSI

Střední doba mezi systémovými incidenty

NBD

Next Business Day

OLA

Operation Level Agreement – míněno jako smlouvy se subdodavateli

SLA

Service Level Agreement

SLM

Service Level Management – řízení úrovně služeb

SR

Servisní požadavky (Service Requirements)

8. Literatura a odkazy [LIT1]

BPP Professional Education: ACCA Paper 2.1 Information Systems, London, 2003, ISBN 0751711535 [LIT2] Fisher, R – Ury, W: Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In, Second Edition, Penguin, ISBN 0-14-015735-2 [LIT3] OGC: ITIL, Service Support, 2000, Norwich, ISBN 0113300158 [LIT4] OGC: ITIL, Service Delivery, 2001, Norwich ISBN 0113300174 [LIT5] OGC: ITIL, ICT Infrastructure Management, Norwich, ISBN 0113308655 [LIT6] Pour, J: Aplikační software, VŠE, Praha, 1996, ISBN 8070799439 [LIT7] Smejkal V., Rais K.: Řízení rizik, Grada, ISBN: 80-24701-98-7 [LIT8] ŠVARC, Zbyněk - DĚDIČ, Jan a kol.: Učebnice práva pro ekonomy, Praha Prospektrum, 2000 ISBN 80-85431-95-5 [LIT9] Voříšek, J: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha, 2000 [LIT10] Voříšek, J. - Bruckner, T.: Outsourcing informačních systémů, Ekopress, Praha, 1998 [LIT11] Voříšek, J., Pavelka J., Vít, M: Aplikační služby IS/ICT formou ASP, Grada, Praha, 1998, ISBN 80-247-0620-2 [LIT12] Walsham, G: Interpreting information systems in organizations, University of Cambridge, UK, 1993, ISBN 0-471-93814-9 Internetové zdroje [INT1] [INT2] [INT3] [INT4] [INT5]

www.indos.cz - stránky projektu Internet do Škol www.acol.cz - AutoCont Online www.msmt.cz - Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy www.pinkelephant.com - Pink Elephant Inc. www.ccta.gov.uk - Central Computer and Telecommunications Agency


37

Změna řízení úrovně služeb

Recommend Documents