2012.02.26.
Üzleti és stratégiai tervezés
Dr. Takácsné dr. habil György Katalin Károly Róbert Fıiskola
[email protected]
1
Porter-féle értéklánc modell Támogató A vállalkozás infrastruktúrája tevé Emberi erıforrás menedzsment kenységek Technológia (termék) fejlesztés és tényezık Erıforrás ellátás (beszerzés) Befelé irányuló logisztika
Terme- Kifelé lés irányu(átalaló kítás) logisz tika
Marketing és értékesítés
Értékesítést követı szolgáltatások
Profit
Elsıdleges tevékenységek
Vállalati tevékenységek (1) Elsıdleges tevékenységek (termelési folyamat és realizálása) • logisztika • termelés • marketing és értékesítés • értékesítés utáni szolgáltatások
1
2012.02.26.
Vállalati tevékenységek (2) Támogató tevékenységek • tervezés (termelési folyamatok, mőszaki fejlesztés stb.) • pénzügyek (pénz- és hitelgazdálkodás) • emberi erıforrás gazdálkodás • innováció • információ gazdálkodás • beszerzı tevékenység • termelés és értékesítés irányítása • elszámolás, nyilvántartás (számvitel)
Eredmény mérésre szolgáló kategóriák (1) Tervezési folyamatban (általában): Fedezeti hozzájárulás
FH Nettó jövedelem
NJ Bruttó jövedelem
BJ
= Termelési érték – változó költség
= TÉ – Kv = Termelési érték – összes költség
= TÉ – Kö = Nettó jövedelem + munkabér
= TÉ – Kö + munkabér
Eredmény mérésre szolgáló kategóriák (2) Lezárt gazdasági (év) ciklus után: Üzemi tevékenység eredménye ± Pénzügyi mőveletek eredménye = Szokásos vállalkozói eredmény ± rendkívüli eredmény = Adózás elıtti eredmény -adó = Adózás utáni eredmény -osztalék = Mérleg szerinti eredmény
2
2012.02.26.
„Az igazi kérdés nem az, mennyit javultál tegnapi Önmagadhoz képest, hanem hogy milyen jól teszed a dolgod versenytársaidhoz képest.” Donald Kress
„Jóval azelıtt kezdj kutat ásni, mielıtt szomjas lennél.” Kínai közmondás
A tervezés módszertana A jó stratégia, vagyis a jó tervezés segít megválaszolni az alábbi kérdéseket:
Helyzet meghatározás (hol tartunk?) Célmeghatározás (hová szeretnénk eljutni?) Programok megfogalmazása ( hogyan érhetjük el céljainkat?) Értékelés, ellenırzés, visszacsatolás (jó úton járunk?)
Tervezés valamilyen kívánatosnak tartott jövıbeli állapot felvázolását, valamint az annak elérését lehetıvé tevı út (utak) és feltételek (eszközök) meghatározását jelenti mindig több lehetıség közötti választás, tehát döntés, amely sajátos a tervezés jól elhatárolhatóan megelızi a cselekvést a tervezési problémák nem bonthatók szét egymástól független részekre a tervezés egységes döntési folyamatként, a döntések sorozataként fogható fel a tervezés olyan tevékenység, amely a kívánt jövıbeli állapot eléréséhez szükséges cselekvést megelızı döntések együttesét tartalmazza 2012.02.26.
3
2012.02.26.
A tervezés általános célkitőzései a terv a mőködést és a fejlesztést elhatározó döntések alapja a mőködés (az irányítás és a végrehajtás) programja az ellenırzés dokumentuma
2012.02.26.
Tervezési szemléletek kielégítı tervezés: elfogadható szintre törekszik optimalizáló tervezés: lehetı legjobb megoldás elérése a cél kell hozzá mind a terv cél, mind a tervezési modellek kvantitatív megfogalmazása operáció kutatási módszerek adaptív tervezés elsıdleges a tervezés során az alkalmazkodási képesség kialakítása ⇒ passzív adaptáció: a rendszer az új környezetben legyen képes hatékonyan mőködni ⇒ aktív adaptáció: a rendszer a környezetét is megváltoztatja egyben stratégiai tervezés a fentieken túlmenıen a versenytársakhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás szükségessége alakítja ki 2012.02.26.
VÁLLALAT VEZETÉSI SZEMLÉLETEK Termeléscentrikus
Értékesítés- (piac-) centrikus szemlélet súlypontjai
1. A termelési igényeket tekinti elsıdlegesnek
1. A piac igényeibıl indul ki.
2. Meglévı gyártmányok és technológiák fejlesztése
2. Új gyártmányok fejlesztése.
3. Késın veszi tekintetbe a piaci igényeket, azokra késın reagál.
3. A vásárlói igényeket mindinkább érvényesíti.
4. Az önköltség az elsıdleges, annak alakulására helyezi a hangsúlyt.
4. A piaci ár, az elérhetı árbevétel érdekli.
5. A meglévı piacok magatartását tekinti alapvetı célnak
5. Új fogyasztók, felhasználók szerzésére törekszik.
6. Rugalmatlan, merev, konzervatív vezetési szerkezet és vezetési stílus jellemzi.
6. Rugalmas, alkalmazkodó vezetési stílus jellemzi.
4
2012.02.26.
A tervezés általános folyamata Információgyőjtés Prognóziskészítés (a kiszámítható információk változása alapján) Tervvariánsok készítése Döntés (választás a tervvariánsok közül) Végrehajtás Visszacsatolás
SMART CÉLOK
SPECIFIC –pontos, meghatározott MEASURABLE - mérhetı AGREED- megállapodáson alapuló, mellyel minden érdekelt egyetért, közös a cél elérésében végzett munka. REALISTIC – valósághő, világos TIME-BASED – idıhöz kötött, idıbeosztással rendelkezı, a cél elérésének tervezett ideje, az egyes lépésekre szánt idı világosan meghatározásra kerül.
Pl.: a turizmusban SMART- cél lehet a turisták számának növelése, a turisták egy bizonyos idıszakon belüli költésének növelése.
Miért fontos az üzleti terv készítése?
A gazdasági életben az üzleti terv elkészítése az egyik lehetséges tervezési módszer.
Keretet ad a vállalkozás hosszú és rövid stratégiájának a kialakításához.
Segít meghatározni a vállalkozás céljai eléréséhez szükséges eszközöket, módszereket. 15
5
2012.02.26.
Cél:
Tervezési terület:
Ki lesz a felhasználó?
A vállalkozás portfoliójának tevékenységi köreinek kialakítása, módosítása
Marketing terv; Termelési, technológiai terv; Eredmény és jövedelmezıség;
Jelenlegi vezetés és üzlettársak
Portfolió módosítás, tevékenység változtatás tıke emeléssel
Marketing terv, Eredmény terv, Pénzügyi terv, Szervezeti terv
Új potenciális üzlettársak, tıkebefektetık
A vállalkozás üzletfeleinek, Marketing terv; Termelési, partnereinek a technológiai terv tájékoztatása
Vevık, szállítók
Idegen forrás elérése (forgóeszköz és fejlesztési hitelek, támogatások)
Hitelezık, pénzintézetek, támogatást folyósítók
Teljes üzleti terv, Hitelkérelmi pályázat
16
A tervezés szükségességnek a felismerése
A vállalati célrendszer legfıbb tényezıje: az eredmény orientáltság. A tervezéssel az alábbi célokat kívánják a (beruházók, tulajdonosok, cég vezetık, vállalkozók) elérni: 1. A fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minıségő módja. 2. A vállalat piaci pozíciójának javulása. 3. A vállalat számára a maximális eredmény elérése. 4. A tulajdonosok magasabb jövedelemigényének a kielégítése (profit orientáltság / osztalékpolitika). 5. Hosszú távú, a vállalat fennmaradását és gazdasági stabilitását meghatározó stratégia kialakítása. 17
4. ALTERNATÍVÁK KIALAKÍTÁSA
3. INFORMÁCIÓK GYŰJTÉSE, ÉRTÉKELÉSE
5. EGY ALTERNATÍVA KIVÁLASZTÁSA, DÖNTÉS
1. A CÉL MEGHATÁROZÁSA
6. TERV VÉGREHAJTÁSA
7. EREDMÉNYEK ÉRÉKELÉSE
2. AKADÁLYOK TISZTÁZÁSA
8. ÚJ CÉL KITŰZÉSE
6
2012.02.26.
Példák a jól és rosszul megfogalmazott célokra Nem jó célmeghatározás
Megjegyzés
Jó célmeghatározás
A cél a profit maximalizálása.
Mennyi is az a maximum? A célról nem dönthetı el, elérték-e vagy sem. Nincsen határidı.
A profitcél ebben az évben 125 millió Ft elérése.
Célunk, hogy növeljük az eladás mértékét és az abból származó bevételt.
Mennyi legyen?A cél 2 területre is vonatkozik. Az eladás növelése árcsökkenés útján is elérhetı, az viszont csökkenti a bevételt. Nincs határidı.
Ebben a püi. évben az eladásBól származó bevételt 96M Ftról 112M Ft- ra kell növelni úgy, hogy közben az egységárnak el kell érnie a 240 Ft/ db-ot.
Célunk, hogy 15%- kal növeljük a hirdetési kiadásokat.
A hirdetés tevékenység és nem eredmény. Az ezzel kapcsolatos célt mint az eredményként létrejövı plusz eladást kell megfogalmazni.
Célunk,hogy a hirdetési kiadások 15%-os növelésével piaci részesedésünket 12%-ról 19%-ra növeljük a jövı év végéig.
Célunk, hogy az iparág legnyereségesebb vállalata legyünk.
Nem elég specifikus. Miben mérjük a nyereséget? Nem világos, hogy elérhetı- e a cél.
2éven belül el akarjuk érni,hogy az iparág legjövedelmezıbb vállalatai között legyünk 12%-os adózás utáni vagyonarányos nyereséggel.
A beruházás finanszírozása
Belsı forrás - Vagyon átrendezése révén (eszközök értékesítése, hatékonyság növelése pl.:követelések gyorsabb behajtása) - Forgalmi bevételbıl (amortizáció) - Nyereség visszaforgatás (pozitív mérleg szerinti eredmény)
Külsı forrás − Bevonható tulajdonosi tıke (részvénykibocsátás, törzstıke emelés) −Vállalati kötvény kibocsátás −Banki hitel −Tulajdonosi kölcsön −Állami támogatás (kamattámogatás, vissza nem térítendı támogatás, támogatott hitel, adókedvezmény)
20
A beruházások makro-gazdasági (nemzetgazdasági) szempontból
Beruházás kategóriák: − − − −
Termelı beruházás Alap-, kapcsolódó beruházás Nem termelı beruházás Infrastrukturális beruházás
21
7
2012.02.26.
A beruházások mikro-gazdasági (vállalati) szempontból Beruházás
Investment - Vállalkozást létesítı - Piacot formáló - Bıvítı - Átállási
Innovation - Vállalkozást fenntartó - Piaci viszonyokhoz hozzáigazító - Pótló - Diverzifikációs
22
Beruházási döntés meghozatalának folyamata (1) 1. A piaci kérdések vizsgálata, a piac elemzése – – –
A keresleti tényezık meghatározása (vevık) A kínálati tényezık meghatározása (versenytársak) Az árra ható tényezık (ár-érték arány)
Marketing stratégia kialakítása 2. Termelési kapacitás létesítési, mőszaki elemzés – –
Termelési folyamatok elemzése (alapanyagok, technológia, minıségbiztosítás, folyamat szervezés, szállítás) Üzemeltetés körülményei (termelési folyamatok átfutási ideje, munkavégzés körülményei, környezetvédelem) 23
Beruházási döntés meghozatalának folyamata (2) 3.
Költségek elemzése – –
Költségnemek szerint (anyag, bér, adók, értékcsökkenés) Termelési volumennel való összefüggés szerint (változó-, fix költségek)
4.
Pénzügyi számítások (finanszírozási kérdések)
5.
Kockázati elemzések (természeti tényezık, mőszaki hibák, szervezési hibák, piaci kockázatok)
6.
Érzékenyességi vizsgálatok (fedezeti pont elemzések, valószínőség számítási eljárások, szimulációs modell) 24
8
2012.02.26.
Az üzleti terv felépítése I.
Bevezetı
Vezetıi összefoglaló, mely ismerteti a vállalkozást, a tevékenységi célokat és a finanszírozás módját.
Ágazati elemzés (az ágazat gazdasági tevékenységének a jellemzıi) 25
Az üzleti terv felépítése II.
Mőködési, termelési terv: Ipar, mezıgazdasági
termelés esetében ismertetni kell a termékelıállítási folyamatot, gépigényt, alap és anyagigényt, a lehetséges szállítók körét. Szolgáltató tevékenység esetén kereskedelmi terv készítése szükséges a készletgazdákodásra, raktározásra vonatkozóan.
26
Az üzleti terv felépítése III.
Marketing terv A termék,
szolgáltatás forgalmazása
Árpolitika, árképzés Értékesítési csatorna Reklám Jövedelmezıség
–(a reklámra fordított többletköltsége, térüljön meg az általa elért többlet árbevételben) –, mint marginális közgazdasági kategória!
Szervezeti terv A vállalkozás
jogi formái (1997. évi CXLIV. tv. A Gazdasági társaságokról) A szervezeti egységek és kapcsolataik. 27
9
2012.02.26.
Az üzleti terv felépítése IV.
Pénzügyi terv Az
értékesítésekbıl származó bevételek és az ezekhez tartozó költségek vizsgálata Az általános költségek Biztosítások költségei A felvett hitelek kamatai Adó (Adópolitika kialakítása: a nyereségadó ismeretében kiszámítható a tervezett nettó eredmény 1996. évi LXXXI. tv. A Társasági és osztalékadóról) Cash-flow kimutatás (pénzforgalmi egyenleg = tényleges pénzbevételek – tényleges kiadások) Elızetes mérleg és eredménykimutatás (2000. évi C. tv. a Számvitelrıl) 28
Az üzleti terv felépítése V.
Kockázati elemzések (természeti tényezık, tervezési hibák, mőszaki hibák, piaci kockázatok, adminisztrációs hibák) Érzékenység vizsgálatok (fedezeti pont elemzések, valószínőségszámítási eljárások, szimulációs modellek) Beruházás gazdaságossági számítások (NPV, IRR, MI, TRM módszerek alkalmazása) Mellékletek, hatósági igazolások, tervrajzok, szakértıi vélemények, és minden egyéb olyan okirat, mely szükséges az adott üzleti tervhez. 29
A bevezetı oldal tartalma A vállalat / vállalkozás neve címe (a cégbíróságon bejegyzett – vállalkozó esetén a vállalkozói igazolványban szereplı – székhely szerinti cím) A vállalatvezetı / vállalkozóz neve címe és telefonszáma A szükségek finanszírozás összege Kijelentı nyilatkozat az üzleti terv kezelésérıl, mivel az üzleti titkot képez. Dátum
30
10
2012.02.26.
Vezetıi összefoglaló Az üzleti terv fıbb pontjainak a bemutatása A vállalkozás rövid bemutatása A szükséges finanszírozás A piac felvevıképessége Annak indoklása, hogy miért számíthat sikerre az üzlet
(Ezt a fejezetet az üzleti terv kidolgozása után érdemes elkészíteni)
31
Ágazati elemzés I.
Világ és a hazai gazdaság általános helyzetének rövid, a vállalkozást érintı bemutatása (makroökonómiai mutatók alkalmazása GDP, GNP, munkanélküliségi ráta) Az ágazat kilátásainak és lehetıségeinek ismertetése, a múltbéli trendek és eredmények értékelése Az ágazat gazdasági tevékenységeinek a vizsgálata (az ágazati jellemzık hatása a mőködésre) Az ágazat gazdasági tevékenységébe történı belépés korlátjai (állami szabályok, tıkehiány, új eloszlási csatornák megszervezése, a piacon uralkodó elfogultság) 32
Ágazati elemzés II. Az ágazat gazdasági tevékenységébıl történı kilépés korlátjai Az ágazati költségstruktúra Az ágazat vertikális integrációs lehetıségei Az ágazat piaci mőködésének a sajátosságai (versenytársak rövidtávú céljai, erıs és gyenge pontjai) SWOT elemzés Az üzletági portfolió elemzése
33
11
2012.02.26.
Mőködési, termelési terv I.
A termelési folyamatok bemutatása: Készletgazdálkodás,
készletezési rendszer mőködése anyagszállítás, anyagmozgatás technikai lebonyolításának módja A tárolási feltételek és raktározási módok bemutatása Folyamatszervezési megoldások Az
Az adott tevékenységi körhöz tartozó szők keresztmetszet meghatározása 34
Mőködési, termelési terv II.
A személyi állomány ismertetése (feladatok szerint csoportosítva) Munkaerıigény, Munkavégzés
munkatermelékenység körülményei
Üzemeltetési tényezık elemzése A termelési
folyamatok átfutási ideje követelmények kielégítése Üzembiztonság, tőzvédelmi rendszer, (a biztonságos üzem megléte) Környezetvédelmi
35
Mőködési, termelési terv III.
Az állandó és változó költségek meghatározása az adott tervévre, tervévekre
Az árbevételek számbavételezése, értékelése
Az árbevételek és költségek táblázatos összegzése az egyes évekre lebontva
36
12
2012.02.26.
Marketing terv I. MARKETING MIX ELEMEI A termék tulajdonsága (Product) A termék bemutatása (termék A márkanév meghatározása
életciklus vizsgálat)
Csomagolás
Árpolitika (Price) Az
árpolitikai célok meghatározása
Az ár-érték arány megléte fontos kritérium A keresleti tényezıkre ható makrogazdasági
és egyéb
változások A kínálatra ható változások Az áralakulásra ható változások A versenyre ható változások
37
Marketing terv II.
Az értékesítési csatorna (Place) Meghatározni, hogy a
termelı és a fogyasztó között lévı térbeni és idıbeni különbséget hogyan kívánja áthidalni
Közvetítı kereskedık Közvetítı ügynökségek Spekulatív közvetítık, kereskedık Feldolgozók
Vállalati jellemzık Környezeti jellemzık
Értékesítés ösztönzés (Promotion) Reklám Vásárlásösztönzés Közönségkapcsolatok (Public Személyes eladás
Relation) 38
A marketing A marketing tartalma; a marketingstratégia A kielégítendı fogyasztói szükséglet
A versenystratégia megválasztása
- Szegmentálás - Célpiacválasztás - Pozicionálás
a marketinghadviselés
A marketing mix - Termékpolitika (Product) - Árpolitika (Price) - Értékesítési utak politikája (Place) - Kommunikációs politika (Promotion) 39
13
2012.02.26.
Vállalati környezet Kulturális
Politikai
Tudás technológiai
Pénzügyi
Vállalat
Gazdasági
Elosztási csatornák
Verseny Jogi, szabályozási
Fogyasztói
40
Gazdasági tényezık jövedelem kiadások (szerkezete is) relatív árak, árolló
Egyéni jellemzık (személyes)
Döntéshozatal
Társadalmi – kulturális tényezık
döntési helyzet felismerése szükséglet kielégítés alternatívái alternatívák elemzése
demográfiai jellemzık személyes tulajdonságok értékrend
háztartás társadalmi osztály foglalkoztatottság / munkanélküliség
Döntési kritérium meghatározása döntés (választás)
életstílus
Piaci tényezık termék (P)
Elosztás (P)
ár (P)
Ösztönzés (P)
41
Meglévı stratégia
Belsı elemzés
Külsı elemzés
Erısségek (S) & Gyengeségek (W)
Lehetıségek (O) & Veszélyek (T) Kulcs elemek (kritikus pontok) Alternatívák
Új stratégiák
Bevezetés
Tervezési folyamat 42
14
2012.02.26.
Push vs. Pull stratégiák (Innováció!) Kereslet generálás
Push stratégia
Marketing kommunikáció
Piackutató
Termékfejlesztés
Marketing kommunikáció
Közvetítı
Pull stratégia
Marketing kommunikáció
Kiskereskedı
Fogyasztó
Marketing kommunikáció
Piackutató
Közvetítı
Kiskereskedı
Fogyasztó
Forrás: Hágen (2010) alapján
43
Szervezeti terv I. A tulajdonosi forma bemutatása (1997. évi CXLIV. tv. a gazdasági társaságokról)
Társasági szerzıdés, alapító okirat, alapszabály (gazdasági társaság cégneve, székhelye, a gt. tagjaira vonatkozó adatok, gt. tevékenységi köre, a társaság jegyzett tıkéje, a jegyzett tıke rendelkezésre bocsátásának módját és idejét, vezetı tisztségviselık neve és címe, a gt. Idıtartamát, ha határozott idıre jön létre) A gazdasági társaság cégbírósági bejegyzése (cégjegyzés) A törvényes mőködés biztosítékai (FB, könyvvizsgáló, cégbíróság) Az egyes gazdasági társaságokra vonatkozó szabályok (Kkt, Bt, Kv, Kft, Rt) 44
Szervezeti terv II.
A vezetı hatásköre
A vezetı szakmai háttere
A munka és felelısség megosztás (szervezeti és mőködési szabályzat)
Szervezeti forma meghatározása (funkcionális, mátrix, divizionális szervezet) 45
15
2012.02.26.
Vállalkozási formák a magyar gazdaságban
1. Vállalati (vállalkozási) formák 2. Elsıdlegesen nem profitorientált célú szervezetek 3. Egyéni vállalkozás
46
1. Vállalati (vállalkozási) formák 1. Állami vállalat (Ptk. Szabályozza) 2. Gazdasági társaságok (1997.évi CXLIV tv.) 1. Jogi személyiség nélküli társaságok 1. 2.
Közkereseti társaság KKT. Betéti társaság BT.
2. Jogi személyiséggel rendelkezı társaságok 1. 2. 3.
Közös vállalat KKV. Korlátolt felelısségő társaság KFT. Részvénytársaság RT.
3. Egyesülés (1997.évi CXLIV tv. kapcsolódó vállalkozás) 4. Szövetkezet (1992.évi I. tv.) 47
2. Elsıdlegesen nem profitorientált célú szervezetek 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Költségvetési szerv (1993.évi CXII tv. a Ptk, az egyesülés Egyesület jogáról szóló tv, a közhasznú Alapítvány szervezetekrıl szóló 1997.évi CLVI. tv. szabályozza) Non profit Kft. Közalapítvány Köztestület 48
16
2012.02.26.
3. Egyéni vállalkozás
1997.évi CXXXVII tv.
49
A gazdasági társaságok közös szabályai
Jogi személy, mint cég A gazdasági társaság alapítása A gazdasági társaság alapításának cégbírósági bejegyzése Az elıtársaság A gazdasági társaság vezetı tisztségviselıi A gazdasági társaság megszőnése A gazdasági társaságok átalakulása A gazdasági társaságok egyesülése A gazdasági társaságok szétválása 50
A gazdasági szervezet 1.
A szervezet kialakítása 1. 2. 3. 4. 5.
2.
Munkakör Hatáskör Felelısségi kör Szervezeti egység Termelési egység
A szervezeti egységek közötti kapcsolatok 1. 2. 3. 4.
3. A szervezeti formák jellemzıi 1. 2. 3. 4. 5.
A lineáris szervezet A funkcionális szervezet A kombinált szervezeti forma Divizionális szervezet Mátrix szervezet
Függelmi kapcsolat Fegyelmi kapcsolat Szakmai kapcsolat Funkcionális kapcsolat 51
17
2012.02.26.
Pénzügyi terv
A pénzügyi stratégia meghatározása (befektetési, finanszírozási) Jövedelmi helyzet bemutatása Vagyoni helyzet, tıkeerısség bemutatása A pénzforgalom adatainak elırejelzése (árbevételek, költségek szintjén történı elemzések) Az eredménykimutatás elırejelzése (összköltség, forgalmi költség eljárás) A mérleg elırejelzése Cash-flow kimutatás Fedezeti pont elemzés A pénzügyi mutatók számítása (vagyoni helyzet, tıke erısség, likviditás) 52
A finanszírozási „aranyszabályok” érvényesülése Banki „aranyszabály” Pénzügyi „aranyszabály” Kockázatkiegyenlítési „aranyszabály” Paritási „aranyszabály” Arányossági „aranyszabály”
53
Pénzügyi stratégia Befektetési stratégia (Tıkeköltségvetés)
Hosszú távú bef. döntések (ingatlan, tárgyi eszk. stb.) Rövid távú bef. döntések (értékpapír, részvény stb.)
Finanszírozási stratégia (Pénzeszköz költségvetése)
A vállalkozás pénztıkeszükségletének a biztosítása Cash-flow optimalizálás
54
18
2012.02.26.
A vállalat pénzáramai
55
A pénzáram (cash-flow) 1 A pénzáramot egy adott idıszakra vonatkozólag a következıképpen számíthatjuk ki: Az adózás utáni tiszta nyereség + Értékcsökkenési leírás Készletváltozás Vevıállomány változás I. Tartós passzíva változás Szállítóállomány változás = Pénzáram a folyó mőködésbıl 56
A pénzáram (cash-flow) 2 Pénzáram a folyó mőködésbıl + Értékesített tárgyi eszközök + Tartós befektetések (pl. részvények) értékesítése - Vásárolt tárgyi befektetések - Új befektetések
II.
= Pénzáram befektetésekbıl 57
19
2012.02.26.
A pénzáram (cash-flow) 3 Pénzáram befektetésekbıl Felvett hosszú távú hitelek - Osztalékfizetés + Részvény- (kötvény) kibocsátás - Hosszú lejáratú hitelek törlesztése - Saját értékpapír visszavásárlása = Pénzáram pénzügyi tevékenységbıl
III.
Teljes pénzáram = I. + II. + III. 58
A pénzügyi terv tényezıi, példákkal az egyes tényezık belsı összetevıire
59
A pénzügyi tevékenység tartalma Pénzügyi stratégia - vállalatértékelés - befektetési stratégia - finanszírozási stratégia
Befektetés és finanszírozás - az eszközstruktúra és tényezıi - a finanszírozás tényezıi > forrásösszetétel > az eszközök és források összhangja > finanszírozási formák - kockázat és kezelése
A vállalat pénzügyi rendszerének mőködése - elemzés - tervezés
Költséggazdálkodás
60
20
2012.02.26.
A vállalat pénzügyi funkciója
61
Pénzügyi mutatók számítása I. Vagyoni helyzet értékelése
62
Pénzügyi mutatók számítása II. Likviditási helyzet értékelése
63
21
2012.02.26.
Pénzügyi mutatók számítása III. Jövedelmezıség alakulásának értékelése
64
A kockázati tényezık csoportosítása jellegük szerint (1)
Természeti tényezık: talajviszonyok, geológiai körülmények, idıjárás, árvíz stb. Tervezési hibák: hiányok vagy téves információ, becslési hibák, túlzott követelmények, nem eléggé átfontolt döntéshozatal stb. Szervezési hibák: a szervezet felkészületlensége, nem megfelelı szakképzettségő személyek alkalmazása stb. Mőszaki jellegő hibák: a kivitelezés mőszaki hibái, gépek berendezések hiányosságai, energiafelhasználás túlzott mértéke stb. 65
A kockázati tényezık csoportosítása jellegük szerint (2)
Üzemeltetési tényezık: anyagbeszerzés nehézségei, nem megfelelı a minıség, munkaerıhiány stb. Piaci kockázatok: a kereslet elmaradása a feltételezettıl, árak kedvezıtlen alakulása, új versenytársak fellépése stb. Pénzügyi tényezık: a költség elıirányzatok túllépése, a saját forrásoknak a számítottnál kedvezıtlenebb alakulása, a külsı források igénybevételének nehézségei stb. Igazgatási tényezık: az állami elıírások, szabályok megváltozása, import – export korlátozások stb. Politikai tényezık: politikai zavarok, változások stb.
66
22
2012.02.26.
Expanziós beruházás Olyan beruházások, amelyek a vállalat outputjainak a bıvítésére irányulnak:
A gyártott vagy értékesített termékek, szolgáltatások volumenének növelése. Az árbevételt, forgalmat növelı választékbıvítés, minıségjavítás. A termelési szolgáltatási profi szélesítése, új üzletág bevezetése Teljes profil, vagy piacváltás. 67
Expanziós beruházás megvalósítható: 1. Addicionális bıvítés a meglévı gyárban, telephelyen. (pl.: új üzem létesítése a meglévık mellé, azok változatlanul hagyásával) 2. Kapacitást bıvítı rekonstrukciók a meglévı üzemek megújítása, a gépek berendezések egy részének nagyobb teljesítı képességőekkel való kicserélése. 3. Teljesen új üzem gyár létesítése új telephelyen. (zöldmezıs beruházás)
68
Beruházás – gazdasági tevékenység reál befektetés mőszaki tevékenység gazdasági tevékenység – megtérül-e? pénzügyi tevékenység - finanszírozás
⇓⇓⇓ innováció megjelenési formája termelés növelés (szinten tartás) feltételrendszere
23
2012.02.26.
Beruházás - költségcsoportosítás fejlesztési költségek beruházási költség beszerzési elıkészítési megvalósítási igazgatási tartós forgóeszköz szükséglet költsége egyéb költségek (illeték, biztosítás, hatósági díj)
A beruházási költsége és a befektetési igény kidolgozási folyamata A termelési, szolgáltatási fıfolyamatok létesítményeinek állóeszköz beruházási költségei + A kiegészítı létesítmények állóeszköz beruházási költségei (raktározás anyagmozgatás, minıségellenırzése, közlekedés stb.) + Az igazgatási és szociális létesítmények = Létesítmények beruházási költségei összesen + A beruházás elıkészítésének és megvalósításának általános költségei (tervek, tanulmányok, talajvizsgálatok, tereprendezése, próbaüzemelési veszteség) = Szőkebben vett beruházás költség elıirányzata + Tartalék elıirányzatok (a mőszaki részletek pontosítása során adódó költség többlete, ártartalék, járulékos pénzügyi terhek, pl.: hatósági díjak, illetékek) + tartós forgóeszköz szükséglet) = A teljes beruházási költség elıirányzat 71
Beruházás-gazdaságossági vizsgálatok célja
adott tıkebefektetés racionalitásának vizsgálata tıke megtérülés vizsgálata életképesség változatok közötti választás kockázatosság vizsgálata
⇓⇓⇓ Kérdés: mikor lesz jó a számítás?
24
2012.02.26.
Mire kell figyelni a beruházás-gazdaságosság számításakor? üzembe helyezési idıszak hossza üzemeltetési idı hossza éves árbevétel és költségek tervezése élettartam alatti kapacitás kihasználtság tervezése és változása pénz idıérték helyes megválasztása értékcsökkenési leírási idı hossza, módja
⇓⇓⇓ mutatószám rendszer - érzékenységvizsgálat
Beruházás-gazdaságossági számítások statikus költség összehasonlító módszer nyereség összehasonlító módszer megtérülési idı nyereségráta számítás forgási sebesség
⇓⇓⇓ gyors – kizár – pontatlan – nem valós
Beruházás-gazdaságossági számítások dinamikus nettó jelenérték mutató (NPV) belsı kamatláb (IRR) hozam-költség arány mutatók (BCR1, BCR2) (forgási mutató, jövedelmezıségi mutató)
megtérülési idı (DUR)
⇓⇓⇓ pontos – valós - megbízható
25
2012.02.26.
A beruházás gazdaságossági számítások célja
A döntéshozók számára olyan információt nyújtsanak, melyek megalapozottak, és reálisak.
A kockázatot feltárva több cselekvési alternatíva közül segítse döntéshozatalt.
Szolgáltasson alapot a pénzügyileg is megvalósítható fejlesztési koncepciónak. 76
A beruházás gazdaságossági számításokkal szemben támasztott követelmények (alapelvek): 1. A számításokat azon a szinten végezzék, ahol az információk rendelkezésre állnak. 2. Az árak, amellyel a bevételeket és ráfordításokat számítják feleljenek meg a valóságnak. 3. A kalkulált eredmény legyen összhangban a piaci értékítélettel. 4. A számításokban jussanak kifejezésre a tıkebefektetık, vagy a nemzetgazdaság által alátámasztott érdekeltségi követelmények. 5. A számítások legyenek dinamikus jellegőek, azonban játszanak szerepet a kockázati tényezık. 77
Beruházás gazdaságossági számítások rendszerezései Beruházás gazdaságossági számítások Statikus számítások - Költség összehasonlító elemzés
Dinamikus számítások Tıkeérték módszerek
- Jövedelmezıséget összehasonlító számítások
− Nettó jelenérték (NPV)
- Megtérülési ráta (return on capital)
− Jövıérték számítás (NFV)
- Megtérülési idı számítás-
Kamatláb módszerek - Belsı kamatláb (IRR) - Kritikus kamatláb eljárások (TRM, vagyonjövedelmezıség, Baldwin és MAPI eljárások) - Dinamikus megtérülési idı (payback period) - Dinamikus forgási mutató (discounted cash flow)
78
26
2012.02.26.
A nettó jelenérték számítási metodikája n
NPV = + ∑ i =1
Ct − C0 (1 + r ) t
Ahol: C0 = a befektetési összeg (negatív elıjellel) t = az évek száma r = Kalkulatív kamatláb Ct = az adott év hozama
79
IRR számítási metodikája n
NPV = ∑ i =1
Ct − C0 (1 + IRR )t
Ahol: NPV = 0 (!) C0 = a befektetési összeg (negatív elıjellel) t = az évek száma IRR = belsı kamatláb Ct = az adott év hozama
80
„A” eset:
„B” eset:
„A-B” beruházási NPV alternatívák NPV = 44.857,35 = 14.726,98 IRR = 17% (az adatok eFt-ban) IRR = 8,6% „A” beruházás
„B” beruházás
Év
Beruházási ktg (C0)
Bevétel (bt)
Mőködési ktg (kt)
Ct (bt-kt)
Beruházási ktg (C0)
Bevétel (bt)
Mőködési ktg (kt)
Ct (bt-kt)
0
100.000
-
-
-
150.000
-
-
-
1
0
60.000
40.000
20.000
0
80.000
60.000
20.000
2
0
70.000
45.000
25.000
0
100.000
70.000
30.000
3
0
80.000
50.000
30.000
0
110.000
75.000
35.000
4
0
90.000
55.000
35.000
0
120.000
80.000
40.000
5
0
92.000
57.000
35.000
0
123.000
83.000
40.000
6
0
94.000
59.000
35.000
0
126.000
86.000
40.000 81
27
2012.02.26.
„A-B” beruházási alternatívák (az adatok E Ft-ban) „A” beruházás Év
Beruházási ktg (C0)
Bevétel (bt)
0
150.000
-
1
0
90.000
2
0
100.000
3
0
110.000
4
0
5
0
6
0
„B” beruházás
Mőködési ktg (kt)
Ct (bt-kt)
Beruházási ktg (C0)
Bevétel (bt)
Mőködési ktg (kt)
Ct (bt-kt)
-
-
200.000
-
-
-
60.000
30.000
0
100.000
80.000
20.000
65.000
35.000
0
110.000
85.000
25.000
70.000
40.000
0
120.000
85.000
35.000
120.000
80.000
40.000
0
160.000
90.000
70.000
125.000
80.000
45.000
0
170.000
95.000
75.000
130.000
85.000
45.000
0
175.000
95.000
80.000 82
Hitelkérelmi és hitelértékelési folyamat lépései Tárgyalás az ügyféllel a hitelkérelem benyújtásának feltételérıl
Meglévı ügyfél, vagy hiteldokumentáció
Ügyféllel korábban bonyolított ügyletek áttekintése
Elızetes kérelem benyújtása
Elıminısítés
Részletes hitelkérelem és mellékletei
Hiteljavaslat részleteinek kidolgozása, a kockázatok feltárása
Kérelem lezárása, elutasítása
Elfogadhatatlan
Elfogadható
Az ügyfél nem fogadja el a javasolt feltétel és kondíció rendszert
Elızetes hitelnyújtási kondíciók ismertetése az ügyféllel a hiteljavaslat alapján Döntés-elıkészítı anyagok összeállítása Döntés a hitel odaítélhetıségérıl Árképzés, feltétel- és kondíciórendszer meghatározása
Az ügyfél elfogadja a javaslatot Elfogadhatatlan
Kérelem elutasítása
Engedélyezés 83
Pályázathoz szükséges dokumentumok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
A beruházás telephelye szerinti önkormányzat nyilatkozata Hatósági engedélyek Banki igazolások (saját erı, hitel) Pályázatban szereplı adatok igazolása Foglalkoztatási kötelezettségvállalásról szóló nyilatkozat Jelzálog nyilatkozat a biztosíték meglétérıl A térségi integrációs programokhoz szükséges dokumentumok Beruházási költségek fıösszesítıje Építési költségek összesítıje Fejlesztési pénzeszközök átadásának összesítıje Gépek, berendezések összesítıje Egyéb költségek összesítıje Tulajdoni viszonyok igazolása Aláírási címpéldány, cégbírósági végzés, vállalkozói engedély Termékek, szolgáltatások értékesítési lehetıségeinek a bemutatása Források és azok felhasználása (Cash-flow) Utolsó éves mérlegbeszámoló vagy vállalkozói adóbevallás Munkaügyi központ információs betétlapja 84
28
2012.02.26.
A stratégia tervezés, mint vezetési mód: • sajátos probléma kezelési stílus • szisztematikus döntéshozatal, elemzés és szervezés • célja a lehetıségek és veszélyek feltárása, a gyenge és erıs pontok alapján alternatív megoldások felkutatása • megfelelı alternatíva kiválasztása, megvalósítása és ellenırzése (menedzsment kontroll) • tanulni a megvalósítás folyamatából
A stratégiai meghatározottság
Csak akkor nem halunk meg, ha jó dolgokat csinálunk. Ha nem jó dolgokat csinálunk, akkor csak a lassú, vagy gyors halál között választhatunk.
„A legnagyobb kockázattal járó stratégia ma a tétlenség” Wind – Main, 2000
29
2012.02.26.
Mi a stratégia?
hosszú távra szóló, írásba foglalt koncepció tartalmazza a célokat, eszközöket, a cselekvési program összehangolt rendszerét figyelembe veszi a kedvezı és kedvezıtlen környezeti tényezıket, vállalati adottságokat a vállalat versenypozíciójának megırzése, növelése érdekében
Stratégiai menedzsment azon irányítási folyamat, amely során a stratégia kialakításra kerül és a vállalat ennek megfelelı mőködtetési keretei, szervezése megvalósul
Stratégia alkotó elemei a stratégia hatóköre ⇒ elérni kívánt pozíció a környezettel kapcsolatban az erıforrások hasznosítása ⇒ mely preferált területek (tevékenységek) kapják a korlátozott erıforrásokat versenyelıny meghatározása ⇒ melyek a megkülönböztetı, elınyös sajátosságok a versenytársakhoz képest szinergia ⇒ a vállalaton belüli egységek együttmőködése révén elıny származik (2 +2 = 5)
30
2012.02.26.
Stratégia szintjei vállalati stratégia ⇒ a szervezet egészének fejlıdési útját jelöli ki üzletági stratégia ⇒ a vállalaton belüli egyes üzletágak fejlıdési útjait jelöli ki funkcionális stratégia ⇒ alapvetı, vállalaton belüli funkcionális területek stratégiáját jelöli ki (marketing, pénzügy, emberi erıforrás gazdálkodás, szervezetfejlesztés, K+F stb.)
Stratégiai menedzsment A vállalkozás jövıképének kialakítása Külsı (környezeti) vizsgálatok • lehetıségek • fenyegetések
Belsı elemzés • erısségek • gyengeségek
A stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás Éves tervezés (operatív költségvetés) Menedzsment kontroll
A stratégiai menedzsment folyamata ⇒
stratégiai elemzés Külsı környezet Belsı erıforrások Érdekek, szándékok
⇒
stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés
⇒
stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása
31
2012.02.26.
Stratégiai vezetés folyamata
Csath, 2004
A stratégia lebontása
Jövıkép kialakítás kívánatosnak tartott jövıbeli állapot felvázolása ki kell, hogy terjedjen a vállalkozás küldetésére (missziója), küldetés nyilatkozat (mission statement) üzleti szegmentációra (versenyelınyök és versenyhátrányok) horizontális és vertikális integrációra (tevékenységek jövıbeli kiterjesztésének iránya) vezetıi (testületi) filozófiára és kultúrára vezetési infrastruktúrára
⇓ a vezetık együttmőködésének és a hatékony irányításnak az alapját adja meg
32
2012.02.26.
Jövıkép alakító ábra helyzetelemzés
jövıkép
Miért van szükség változásra?
Miben kell jónak lenni?
hajtóerık
Küldetés
célok
képességek
stratégiai keretek
stratégia
Mit kell tennünk?
programok
akcióterv
Mit kell tennünk részletesen?
akciók
piaci szegmentáció - milyen szükségletet elégítsen ki - ki a szükséglet hordozója - hogyan jut el hozzá a szükséglet fı tevékenységek, szolgáltatások meghatározása földrajzi kiterjedés fı technológiák, módszerek elkötelezettség (konkrét, mérhetı) - eredményesség - hatékonyság - árbevétel stb. filozófiai alapelemek (közvetetten mérhetı) - fejlıdıképesség, szakmai igényesség vállalat magáról alkotott képe (jelen) vállalat elérni kívánt képe (jövı)
Küldetés nyilatkozat (mission statement) • megadja a szervezet identitását, más szervezettıl való megkülönböztethetıségét • alkalmas arra, hogy a szervezet tagjai, illetve a szervezetnél dolgozók a legalapvetıbb kérdéseket tisztázzák egymás között, és hogy azokat a szervezeten kívüliek is megismerhessék „Rövid tömör iránytő”
Két fontos eleme van: Alapvetı üzleti tevékenység és piaci szegmens. Üzleti filozófia, értékrend. A jövıkép a „hová?” kérdésre ad választ ⇓ hasonló jövıképpel rendelkezı szervezetektıl a küldetés különböztet meg egy elképzelt jövıt többféleképpen is el lehet érni, a küldetés mondja meg, hogy melyik utat választottuk.
33
2012.02.26.
JÖVİKÉP ÉS KÜLDETÉS Jövıkép (vízió): leíró megfogalmazása annak az állapotnak, amit végsı soron el kívánunk érni Küldetés (misszió): milyen feladatokat, milyen felelısséggel kíván a vállalat ellátni a jövıben, hogyan hajtja ezeket végre, az út, amin haladni akarunk (operatív, cselekvı jellegő), választ ad azokra a kérdésekre, hogy a jövıkép elérése érdekében Mit? Kinek? és Hogyan? fogunk csinálni A jövıképek típusai: alapvetı képességekre összpontosító víziók (meglévı erısségekre építés) a vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló víziók: milyen alapvetı tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára termeljen vagy szolgáltasson, milyen pozíciót töltsön be környezetében? „jelszavas” víziók (gyızzük le a ….-t) képzelıerıre, technikai látomásokra épülı víziók
MOL: Jövıképünk Elhatároztuk, hogy Közép-Európa legtekintélyesebb, legalább tízmilliárd dolláros piaci értékő integrált multinacionális olajvállalatává válunk, tengertıl tengerig terjedı mőködési területen. Küldetésünk Az energiaforrásokat és szaktudásunkat az emberek kényelmét biztosító, életminıségét javító termékekké és szolgáltatásokká alakítjuk otthonaikban és az utakon egyaránt. IBM: Jövıkép Globális vállalat, amely termék-innovációval és világszínvonalú szolgáltatásaival segíti elı ügyfelei sikerességét.
MICROSOFT: Küldetések és értékek ⇒ A Microsoft alapítóinak elképzelése az volt, hogy olyan eszközöket adjanak az emberek kezébe, amelyek segítségével új és értékes dolgokat tudnak létrehozni. Az elmúlt három évtized során folyamatosan ezt tartottuk szem elıtt, így ezen az elképzelésen alapszik a Microsoft küldetése is: „Küldetésünk, hogy az embereket és vállalatokat világszerte hozzásegítsük a bennük rejlı lehetıségek kiaknázásához.” A Microsoft dolgozói e küldetés szellemében végzik mindennapos tevékenységüket. Munkájukban hat alapvetı érték játszik kulcsfontosságú szerepet: − − − − − −
⇒
a fogyasztók, partnerek és a technológia iránti elkötelezettség, a felvállalt feladatok, az eredmények és a minıség iránti elhivatottság a fogyasztók, a részvényesek, a partnerek és az alkalmazottak irányába, új kihívások keresése, korszakalkotó eredmények megvalósítása, nyitottság és tisztelet mások iránt, elhivatottság életünk jobbá tételére, feddhetetlenség és ıszinteség, önkritika, érdeklıdés és elkötelezettség a személyes kiválóság és a személyes fejlıdés elérése iránt.
A Microsoft hisz abban, hogy termékei megkönnyítik az internet-alapú számítástechnika használatát és a kommunikációt az egyéni és a vállalati felhasználók számára. Olyan szoftverek kifejlesztésére törekszünk, amelyek segítik a technológia beépülését a mindennapi életbe.
34
2012.02.26.
Vállalat környezet vizsgálata ⇒
⇒
makrokörnyezet legfontosabb elemei: nemzeti/nemzetközi gazdasági környezet technológiai/tudás környezet kormányzati/politikai környezet természeti környezet társadalmi környezet kulturális/érték környezet mikrokörnyezet (versenykörnyezet) legfontosabb elemei: a vevık a szállítók a szövetségesek a versenytársak
A környezet változásának tendenciája
Egyszerő környezet
Összetett környezet
Lassú változások
Gyors változások
A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció
A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértıi becslés (Delfi)
A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció
A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás
A környezet szintjei ⇒Tág környezet (PESTEL) (Magában foglalja a „szomszédos” iparágakat és az egyéb befolyásoló területeket is)
⇒Iparági környezet (Porter-féle 5 erı) (Az iparág meghatározó tényezıit öleli fel)
⇒Mőködési környezet (Stratégiai térkép) (A vállalat közvetlen versenytársait tartalmazza)
35
2012.02.26.
Vállalat környezet vizsgálata S társadalmi-kulturális (socio-cultural)
demográfiai helyzet, mobilitás, jövedelem eloszlás, életmód, képzettség, kulturális elvárások stb.
T technikai, technológiai (technical, technological)
K+F, infrastruktúra, innovativitás, munkaerı kreativitása, képzettsége, knowhow, szerzıi jogok védelme
E ökológiai (environmental)
törvényi szabályozás, korlátok, környezeti állapot, társadalmi elvárások
E gazdasági (economic)
növekedés, infláció, munkanélküliség, pénzpiacok, közbeszerzés, infrastruktúra, árolló, megtakarítások trendje
P politikai (political)
törvényhozás, monetáris – fiskális politika, adópolitika, kiszámíthatóság stb.
Vállalati belsı elemzés (értékláncolat mellett) ⇒
Erıforrás elemzés (diagnosztika): 1.
2.
Erıforrások szintje
fizikai (funkció megfelelés, elhasználódás)
pénzügyi (tıkenagyság, jövedelmezıség, hitelképesség)
humán (képesség, tudás, vezetés színvonala)
technológia fejlettség
Átfogó értékelés
vállalatról alkotott kép
vállalati kultúra
Vállalati belsı elemzés (értékláncolat mellett) ⇒
Erıforrás értékelés szempontjai: 1.
2.
Konkrét
viszonyítás a versenytársakhoz
jelenleg vagy szerkezetváltással hasznosíthatók-e jobban?
Absztrakt
emberhez kötıdı tulajdonságok (HUMAN CAPITAL)
emberhez nem kötıdı tulajdonságok (márkanév, imázs, megújuló képesség, szervezeti rugalmasság)
36
2012.02.26.
A Porter-féle „öt tényezıs” modell Új belépık
Belépési akadályok
Az új belépık fenyegetése Vetélkedés a versenytársak között
Kormány akciók
Szállítók
A szállítók alkuereje
A szállítók ereje
Versenytársak
A helyettesítık fenyegetése, elérhetısége
A vevık alkuereje
Vevık
A vevık ereje
Helyettesítık
A Porter-féle 5 tényezıs versenymodell (1)
Helyettesítı termékek; a helyettesítés mértéke két fı tényezıtıl függ: Vevık mennyire hajlandók áttérni a helyettesítı termékre. Helyettesítı termék ár/érték aránya a megszokotthoz képest. Új belépı; Tıkebefektetés mértéke, illetve kivonás lehetısége. Gazdaságos sorozatnagyság. Meglévı költségelınyök. Termékdifferenciáltság. Értékesítési csatornákhoz való hozzáférés
A Porter-féle 5 tényezıs versenymodell (2)
Meglévı versenytársak Árverseny Innovációs verseny Reklám és hirdetés verseny Szállítók Beszállítók relatív nagysága a gyártókhoz képest - alkuerı A kínált nyersanyag, félkész termék, alkatrész különlegessége, egyedisége Beszállítók száma A beszállítók lehetısége az elıre történı integrációra Vevık Árérzékenység Vevıi alkuerı Lehetıség a „visszafelé integrációra”
37
2012.02.26.
Porter modell
5 erı
Hatás/erı Befolyás a stratégiára
Beszállítók Vevık Új belépık Versenytársak Helyettesítık
Portfólió elemzés – BCG-mátrix Relatív piaci részarány
Piaci növekedés
magas
magas
alacsony
alacsony
sztár (star)
kérdıjel, (question mark)
fejıstehén (cash cow)
kutya (dog)
piaci növekedési ráta = (az adott évi forgalom - az elızı évi forgalom)/ elızı évi forgalom * 100 relatív piaci részarány = az adott vállalkozás piaci értékesítése/ a vezetı versenytárs értékesítése
2. Iparági vonzerı-üzleti erı mátrix (Industry Attractiveness – Business Strenght Matrix)
nagy Üzleti közepes erı kicsi
nagy
Iparági vonzerı közepes
beruházás és növekedés
szelektív növekedés
szelektivitás
szelektív növekedés
szelektivitás
betakarítás/ leépítés
szelektivitás
betakarítás/ leépítés
betakarítás/ leépítés
kicsi
38
2012.02.26.
3. Életciklus portfolio mátrix (Life-Cycle Portfolio Matrix)
embrionális
Érettség növekvı érett
öregedı
domináns erıs
Versenypozí-
elınyös tartható
ció gyenge nem életképes
SWOT elemzés = ÖSSZEFOGLALÁS S ⇒ Strenghts (erısségek)
GY ⇒ gyenge pontok
W ⇒ Weaknesses (gyenge pontok)
E ⇒ erısségek
O ⇒ Opportunities (lehetıségek)
L ⇒ lehetıségek
T ⇒ Threats (fenyegetések)
V ⇒ veszélyek
SWOT elemzés = ÚTMUTATÓT AD!
ERİSSÉGEK Meghatározó a vállalat piaci szerepe? Jó a vásárlók véleménye? Fejlett technológiát használ a vállalat? Egyedülálló versenyelınnyel rendelkezik? Jók a pénzügyi erıforrásai? Gazdaságos üzemméretet használ? Jó a vállalat menedzsmentje? Kimagasló szakértelmőek az alkalmazottak? Sikeres a vállalati stratégia?
39
2012.02.26.
GYENGESÉGEK Elavult a technológia? Romlik a piaci pozíció? Nincs egyértelmően meghatározott stratégia? Hiányoznak a megfelelı szakértelmek? Elhasználódtak a létesítmények? Rossz a vállalat imázsa? Nem sikeres a kutatási-fejlesztési részleg? Rosszul funkcionál a menedzsment? A pénzügyi háttér nem rendezett?
LEHETİSÉGEK Gyorsabb piaci növekedés? Kiegészítı termékek fejlesztése? Új piacokra való belépés? Új technológia alkalmazása? A termékcsoport továbbfejlesztése? További célcsoportok feltérképezése? Egy nyersanyag-forrás megszerzése? Beszállítás helyett saját elıállítást választani? Új szervezeti felépítés kidolgozása?
VESZÉLYEK Új versenytársak megjelenése a piacon? A piaci növekedés lassulása? Változó fogyasztói igények? Szigorodó szabályozás? Helyettesítı termékek megjelenése? Rossz demográfiai változások? Kedvezıtlen gazdasági ciklusok hatása? A beszállítók javuló alkupozíciója? Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása?
40
2012.02.26.
ERİSSÉGEK 1. Magas mőszaki színvonal 2. Rugalmas csapat 3. Egyértelmő érdekeltség 4. Széles szakmai kapcsolat 5. Jó szakmai hírnév
GYENGESÉGEK 1. Gyenge infrastruktúra 2. Tıkehiány 3. Vezetési ismeretek hiánya 4. Kialakulatlan szervezet 5. Rivalizálás a vezetésen belül
LEHETİSÉGEK 1. Gyorsan fejlıdı technológia 2. Növekvı megrendelések 3. Több versenytárs csıdje 4. Jó nemzetközi kapcsolatok 5. Kormányzati tenderek
LEHETİSÉG-ERİSSÉG STRATÉGIÁK 1. Átvenni a csıdbe kerültek helyét 2. Új rendszereket kifejleszteni 3. Vegyes vállalatot alapítani 4. Külön csoportot létrehozni a tenderekre
LEHETİSÉG-GYENGESÉG STRATÉGIÁK 1. Kormányzati megrendeléssel pénzügyi stabilitás 2. Külfölditıke-bevonás 3. Külföldi partnertıl knowhow
FENYEGETÉSEK 1. Egyre több versenytárs 2. A megrendelık növekvı fizetıképtelensége 3. Egyre több cég önellátó 4. Elmaradás a mőszaki fejlıdéstıl 5. Növekvı infláció, magas kamatok okozta problémák
FENYEGETÉS-ERİSSÉG STRATÉGIÁK 1. A jó szakmai hírnévre alapozva reklámkampány új fogyasztók megnyerése 2. "Ráépülni" néhány nagy szervezetre 3. Megrendelıkkel finanszíroztatni a termelést
FENYEGETÉS-GYENGESÉG STRATÉGIÁK 1. A belsı vitákat rendezni 2. Külsı szakértık segítségével szervezetfejlesztést megvalósítani 3. A veszteséges üzletágakat bezárni
Stratégia megfogalmazása azoknak az akcióknak a kiválasztását és rögzítését jelenti, amelyek segítségével a vállalkozás a célok elérésén keresztül a jövıkép felé képes haladni versenyelınyök fenntarthatók és megújíthatók ⇒
olyan stratégiai akció kell, amellyel a környezeti lehetıségek kihasználhatók a környezeti veszélyek elkerülhetık a versenyelınyök és környezeti lehetıségek kombinálhatók az erıforrások és a képességek fejleszthetık a versenyelınyök fenntarthatók és megújíthatók
41
2012.02.26.
A logframe módszer - logikai keretmátrix (LKM)
a jó helyzetfelmérés (SWOT) után következik a stratégia meghatározása a logframe módszer a projektkészítés hatékony eszköze, mely segít:
tisztázni a projekt célját és létjogosultságát világosan meghatározni a projekt elemeit az elıkészítés korai szakaszában elemezni a projekt környezetét meghatározni, hogyan mérhetı a projekt elırehaladása
(Általában konkrét – legfıképpen pályázati projekt –esetén alkalmazandó!)
A logikai keretmátrix olvasása PROJEKT LEÍRÁS
OBJEKTÍVEN IGAZOLHATÓ ELLENİRZÉS FORRÁSAI FELTÉTELEZÉSEK EREDMÉNYESSÉGI ÉS ESZKÖZEI MUTATÓ
ÁLTALÁNOS CÉLOK PROJEKT CÉLJA VÁRT EREDMÉNYEK TEVÉKENYSÉGEK
ELİFELTÉTELEK
Alapvetı stratégiák (1) Mintzberg, H. :
„5P”
⇒ Terv (Plan) ⇒ Csel (Ploy) ⇒ Viselkedési séma
(Pattern) (Position) ⇒ Távlat (Persepctive) ⇒ Helyzet
Porter, M.: olyan pozíciót kell biztosítani a szervezetnek, ⇒ amelynek a fogyasztók értéket tulajdonítanak ⇒ azt a versenytársak nem tudják elfoglalni
42
2012.02.26.
Alapvetı stratégiák (2) Ries, A. és Trout, J.:
(versenystratégia)
⇒ piacvezetı (bıvítés
ill. pozíció megtartás) ⇒ piackihívó (támadó) ⇒ Piackövetı (terméket leutánoz és pozíciót tart) ⇒ meghúzódó (specializálódás piaci szegmensekre)
Porter, M.: ⇒ költségdiktáló (mérethatékonyság,
nem bürokratizált szervezet, érvényesülı szinergia hatás ⇒ differenciáló/megkülönböztetı (termék sajátosságok kiemelése) ⇒ koncentráló/összpontosító (egy termékre, földrajzi helyre koncentrál, jó vevıkapcsolatok, költség- és eszközhatékonyság jellemzi)
Alapvetı stratégiák (3) Más megközelítéssel: ⇒ felélı
(tıkehiány; finanszírozási gondok; csökkenı árbevétel; foglalkoztatotti létszám csökkenés; vagyonvesztés; hatékonyságromlás)
⇒ túlélı (alacsony
jövedelmezıség; tıkehiány miatti elmaradó beruházások; stagnáló v. csökkenı árbevétel)
⇒ optimalizáló (átszervezés;
leépítések; új piac keresés, árbevétel növekedés; korszerő vezetési ismeretek alkalmazása)
⇒ buldózer (átszervezés;
beruházások; foglalkoztatotti állomány növekedése; árbevétel növekedés)
A stratégia megfogalmazása Lépései stratégiai akciók generálása stratégiai akciók elemzése stratégiai akciók közötti választás A stratégiai akciók jelentıs változást visznek a vállalkozás életébe. Olyan stratégiai akciókról lehet szó, amelyekkel • a környezeti lehetıségek kihasználhatók, • a környezeti veszélyek elkerülhetık, • a versenyelınyök és a környezeti lehetıségek kombinálhatók, • az erıforrások és a képességek fejleszthetık, • a versenyelınyök fenntarthatók és megújíthatók.
(termék-, vagy piacváltás, szervezeti változás, biológiai-mőszaki fejlıdés és hatékonyságváltozás)
43
2012.02.26.
Stratégiai akció tervezése
Környezet-elemzés
Jövıkép, misszió
Akciók a szakadék áthidalására
SZAKADÉK
Belsı helyzet-elemzés
STRATÉGIA TÍPUSOK STRATÉGIÁK A VERSENYELİNYÖK ALAPJÁN Kisebb költség
Megkülönböztetés
Szélesebb
Költségvezetı
Megkülönböztetı
Szőkebb
Költségre koncentráló
Megkülönböztetésre koncentráló
Versenyzési terület
NÖVEKEDÉS - PIACI RÉSZARÁNY MÁTRIX (GROWTH - SHARE MÁTRIX vagy BCG - MÁTRIX) Relatív piaci részarány
magas Piaci növekedés alacsony
Magas
Alacsony
sztár (star)
kérdıjel (question mark)
nagy nyereség, növekvı lehetıségek
alacsony nyereség, de növekedhet
fejıstehén (cash cow)
döglött kutya (dog)
nagy, stabil nyereség
alacsony, bizonytalan nyereség
44
2012.02.26.
Javasolt stratégiák ⇒
⇒
⇒
⇒
Sztár termék: − beruházás Kérdıjel termék: − melyik az a termék, amelynél van a vállalatnak esélye, hogy erıs piaci pozíciót érjen el? − ezt kell fejleszteni (beruházni), többit abba kell hagyni! Fejıstehén termék: − ki kell használni a még elınyös helyzetet, minél több pénz kivonni a termékkel, maximum szinten tartó beruházás javasolható. Döglött kutya termék: − piacról való kivonulás 2012.02.26.
Versenyelıny források Versenyelınyök külsı forrásai
Versenyelınyök külsı forrásai
vevıkkel kialakított hosszú távú partnerkapcsolat, márkahő fogyasztók
termék alapú elınyök (kitőnı minıség, magas hozzáadott érték, jótállás, szavatosság)
beszállítókkal kialakított stratégiai szövetségek
áralapú elınyök (alacsony termelési költségek, méretgazdaságosság)
törvényi, jogszabályok források, értékesítés alapú elınyök (magas védjegyek, adózás stb. színvonalú elosztási rendszer, információs rendszer) erıs piaci belépési korlátok
piacbefolyásolás alapú elıny (vállalati imázs, magas reklámkeret, kreativitás) innovativitás
Stratégia megfogalmazása Versenyelınyre alapozott stratégia: a legnagyobb versenytársnál 15%-kal, a jelenlegi szintnél 20%-kal alacsonyabb áron kínálja a termékeit (költségvezetı). Széleskörő akcióprogramok: Új beszállítók alkalmazása Gyártási költségek csökkentése Marketing hatékonyságának növelése Támadó stratégia, közvetett támadás Lehetıségek kihasználása a gyengeségek javításával
45
2012.02.26.
Stratégiai programozás összefoglaló táblázata Széleskörő akcióprogram
Specifikus akció– program
1.
1.1.
Erıforrás szükséglet
Az elınyök (haszon) felsorolása
Célok és teljesítmény mutatók
Határidı k mérföld– kövek
Felelıs menedzser
1.2.
stb. 2.
2.1. 2.2. stb.
STRATÉGIAI PROGRAMOZÁS ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒
széleskörő akcióprogramok részletesebb kidolgozása, majd lebontása végrehajtható konkrét feladatokra, akciókra, tartalmazza az akciók strukturált, egybefüggı és idıben ütemezett sorát kitér a feladatok mellett az erıforrás szükségletekre, az erıforrás allokációra, a végleges stratégiai program után megadja a stratégia eredményességét jellemzı paramétereket összehasonlítja a múltbeli és jelenlegi helyzetet, a jövıbeli kilátásokkal,
2012.02.26.
Akciótervezés, -programozás Széleskörő akcióprogram
Lépések :specifikus akcióprogramok
Idıtartam
Feltételek, erıforrások
Költségek
Felelıs
Igények felmérése
A szükséges alapanyagok mennyiségének, minıségének, idıbeli ütemezésének meghatározása
2008. 01. 01. - 2008. 03. 30.
nyilvántartások, könyvelési tételek, személyes konzultációk, mőszaki ismeretek, gépek, berendezések ismerete
500.000 Ft
Üzletfejlesztési igazgató
Beszállítók felkutatása
Az alapanyagot biztosítani tudó partnerek megismerése
2008. 03. 30. - 2008. 05. 30.
Internet, nyelvtudás, telefon
1.500.000 Ft
Üzletfejlesztési igazgatóhelyettes
Beszállítók értékelése
Mennyiség, minıség, ár, szállítási kondíciók alapján a beszállítók rangsorolása
2008. 04. 01. - 2008. 06. 30.
számítógép,
600.000 Ft
Üzletfejlesztési igazgató
Tárgyalások, szerzıdéskötés
A kiválasztott partner(ek)kel a legelınyösebb megállapodás megkötése, mely biztosítja a szükséges alapanyagot a jelenleginél alacsonyabb áron
2008. 06. 30. - 2008. 08. 30.
számítógép, gépjármő, telefon
1.100.000 Ft
ügyvezetı igazgató
Szállítások megkezdése
Az alapanyagok felhasználása, gyártás megindítása
2008.08.30
kompetencia
800.000 Ft
Üzemvezetı
új beszállítók alkalmazása
Cél
46
2012.02.26.
Éves tervezés (operatív költségterv) ⇒
meghatározásra kerül éves szintre lebontva a stratégiai programozásban meghatározott konkrét feladatok megvalósításának
erıforrásigényei
idıütemezése
területi elrendezése
költségei
bevételei
eredményei
Menedzsment kontroll ⇒
részben az éves terv konkrét célkitőzéseinek megvalósítására, részben pedig a stratégia egészének megvalósulására keres választ
⇒
menedzsment kontroll kvantitatív alapokon nyugvó strukturált folyamat
⇒
megvalósítja a kapcsolatot a múlt és a jelen, a terv és a tény értékek között
Alapvetı vállalati stratégiák ⇒
túlélés
⇒
konszolidáció
⇒
növekedés
⇒
diverzifikáció
⇒
fenntarthatóság
47
2012.02.26.
Túlélés ⇒
igény korlátozás
⇒ ⇒
meglévı erıforrás értékesítés (felélés) hagyományos költség takarékosság
⇒
fiziológiai igények korlátozása társadalmi igények korlátozása gazdasági szempontok kiiktatása ökológiai szempontok figyelmen kívül hagyása
ráfordítás szint csökkentés olcsóbb eszközök, anyagok improduktív költségek elhagyása
kapacitás kihasználás és teljesítmény növelés
munkaerı kapacitás jobb kihasználása (munkaszervezés) épületek, eszközök jobb kihasználása, bérbeadása
Konszolidáció ⇒
termelés racionalizálás, hatékonyság növelés termékstruktúra váltás technológiai hatékonyság növelése minıség javítás ⇓ erıforrás konszolidáció szervezeti-szervezési racionalizálás szervezeti struktúra átalakítás menedzsment információs rendszer korszerősítése disztribúciós rendszerek korszerősítése kooperációk, integrációk piaci racionalizálás, piacváltás beszerzési/értékesítési csatorna váltás, idıpont váltás, mennyiségi egység váltás árváltoztatás pénzügyi stabilizáció és racionalizálás finanszírozási rendszer módosítása legális adócsökkentés támogatások megszerzése/igénybe vétele
⇒ ⇒
⇒
⇒
Növekedés Meglévı termékek és piacok • földrajzi terjeszkedés • piaci behatárolás
Termékpiaci és földrajzi
Meglévı termékek új piacokra • alkalmazások kiterjesztése
Terjeszkedés a meglévı piacokon
Új termékek meglévı piacra • termék kínálat szélesítése
„Elırefelé” Vertikális integráció
• közelebb a fogyasztókhoz
„Hátrafelé” • közelebb az ellátókhoz
48
2012.02.26.
Stratégiai akciók generálása a mőködési kör mentén NÖVEKEDÉS Me glé võ te r m é k e k é s piacok : földr ajzi te r je s zk e dé s , piaci be hatolás
Ter m é k piaci é s földrajzi te r je s zk e dé s
M e glé võ te rm é k e k új piacok ra: az alk alm azás ok k iter je s zté s e
Új ter m é k e k m e glé võ piacok r a: a te r m é k pale tta k is zé le s íté se Te r je s zk e dé s a m e glé võ piaci te r üle te n "Elõre fe lé " (k öze le bb a fogyas ztók hoz) Ve rtik ális inte gráció (a ter m é k pálya k ite r je s zté s e ) "Hátr afe lé " (k öze le bb az e llátók hoz)
DIVERZIFIKÁCIÓ - He lys zín - Te chnológia - Alapanyagok Hor izontális (rok onte rüle ti) s tr até gia
- Te r m é k e k - Tár olás - Dis ztr ibúció - Mar k e ting
Dive rzifik áció új üzle ti le he tõs é ge k irányába
- Szolgáltatás
Konglom e r áció
Diverzifikáció • helyszín
Diverzifikáció új üzleti lehetıségek irányába
Horizontális (rokonterületi) stratégia
• technológia • alapanyagok • termékek • tárolás • disztribúció • szolgáltatás • marketing
Konglomeráció (nincs termelési kapcsolat, de közös a tulajdonos)
Fontosabb változtatási projektek 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
a vállalatok méretének növelése, csökkentése, a vállalatok szanálása valamely vállalat vagy vállalatrész anyacég által történı átvétele A vállalaton belül lezajló jelentısebb szerkezeti és szervezeti átalakítások új termékek, értékesítési csatornák bevezetése új, átfogó vállalati információs rendszere kialakítása új, szervezési módszerek bevezetése stb.
49
2012.02.26.
A változtatás menedzsment ismeretek tartalma Változás, mint kérdésfeltevés (1) Logikus sorrend: miért, mit, hogyan A változtatás, mint „MIÉRT ?” probléma: A célok és eszközök relatív fogalmak. Ennélfogva a cél-eszköz kapcsolatok láncolatát és a hálózatát sok esetben azelıtt kell feltárni, mielıtt a változtatási erıfeszítés „igazi” célját megtalálnánk. Ebbıl a szemszögbıl a miért kérdés különösen hasznos lehet. A miért kérdésekkel ki lehet fürkészni az akciók, funkciók végsı célját és újabb, jobb megoldási módokat lehet találni. Mért tesszük azt, amit teszünk? Miért azon a módon tesszük? A miért kérdésekkel akár a „végsı” célokhoz is el lehet jutni.
A változtatás menedzsment ismeretek tartalma Változás, mint kérdésfeltevés (2)
A változtatás, mint „MIT ?” probléma: A hogyan kérdés feltevésekor még nem foglalkoztunk a diagnózissal. Az eredményeket, kimeneteleket még nem vitattuk meg. Ez nem feltétlenül jelent hibát. A célok megállapításához a „mit” kérdést kell feltenni. Pl.: Mit próbálunk végrehajtani? Milyen változtatások szükségesek? Milyen mutatószámok jelzik a sikeres teljesítést? Milyen standardokat kell alkalmazni? Milyen teljesítmény intézkedéseket próbálunk érinteni?
A változtatás menedzsment ismeretek tartalma Változás, mint kérdésfeltevés (3)
A változtatás, mint „HOGYAN ?” probléma: a kezdeti stádiumban – gyakran „hogyan, miként” kérdések formájában fogalmazzák meg a változtatás problémáját. (Pl.: hogyan alakíthatjuk át az X rendszert Y rendszerré a Z divízióban? Hogyan emelhetünk belépési akadályokat a versenytársunknak?)
Röviden: a változtatás problémájának kezdeti megfogalmazása eszköz központú, amelybe többé vagy kevésbé bele van fogalmazva a célállapot is.*
50
2012.02.26.
Stratégiai kényszerek ⇒
⇒
⇒
túlélés − igénykorlátozás (fiziológiai, társadalmi, gazdasági) − hagyományos költségtakarékosság − teljesítmények extenzív növelése, kapacitás kihasználás konszolidáció − termelés racionalizálás, hatékonyságnövelés − erıforrás racionalizálás − szervezeti-szervezési változtatás − piacváltás − pénzügyi racionalizálás fenntartható fejlıdés − teljes azonosulás a környezettel − szoros kooperáció a környezettel − a környezet tudatos és féltı befolyásolása − a környezet átalakító befolyásolása
151
A változtatás menedzsment folyamata ⇒A változtatás menedzsment folyamat a változás iránti igény felismerésével kezdıdik. ⇒Ezt követıen elemezni kell és el kell hárítani a változtatással szemben felmerülı akadályokat. ⇒Ezek után kezdıdhet el a változtatás menedzselése.
Stratégiai képességek
Rugalmasság,
Vállalkozókészség,
Karizmatikus vezetés,
A stratégiai tervezést támogató tervezés, megvalósítás és kontroll,
Információ az új lehetıségekrıl és fenyegetésekrıl,
Erıs általános menedzsment, stratégiai tervezés és új kezdeményezések
51
2012.02.26.
A stratégiai tervezés elınyei ⇒ bevezetésével megnı a vezetés tudatossága ⇒ állandó éberségre tanít ⇒ ösztönöz arra, hogy a vállalat figyelemmel kövesse és
vizsgálja a környezet alakulását és saját helyzetének változásait ⇒ gondolkodásra késztet ⇒ az embereknek a tervezésbe való bevonásával javítja a vállalati légkört, növeli a vezetés demokratizmusát ⇒ segíti a teljesítmények jobb mérését
154
A stratégiai tervezés hátrányai, korlátai ⇒ olyan hosszú idıt fog át, amelyet rendkívül nagy
bizonytalansággal láthatunk csak elıre ⇒ költséges ⇒ a színvonalas, érdemi, hatékony tervezı munka nehéz
feladat ⇒ amíg egyrészrıl a stratégiai tervezés ösztönzi az új
gondolatok születését, másrészrıl viszont a már meghozott döntések, az elosztott források stb. korlátozzák a további gondolkodási szabadságot, megkötik a lehetıségeket
155
A változtatási folyamat A változtatás szükségességének felismerése A változtatás módszerének azonosítása A status quo feloldása Elmozdulás az új feltételek irányába Az új status quo kialakítása és rögzítése
V I S S Z A C S A T O L Á S
52
2012.02.26.
Változtatásmenedzsment Sikeres változtatás háromszögmodellje
Szervezeti és kulturális megfelelés
Csoportmunka Jövıkép Célok Stratégia Átfogó megvalósítási terv
Az öt legsikeresebb vezetıi stratégia ⇒ stratégiai megközelítés (A vezérigazgató a cég legfıbb stratégája, aki szisztematikusan megtervezi a jövıt, és kitalálja, hogyan jusson el oda.)
⇒ humántıke-megközelítés (A vezetı a sikert az emberi erıforrás politikán, programokon és elveken keresztül éri el.) ⇒
szakértıi megközelítés (A vezetı azzal éri el sikerét, hogy egy speciális terület szakértıjévé válik, és ezt állítja a szervezet középpontjába.)
⇒
doboz-megközelítés (A vezetı szabályokat, rendszereket, eljárásokat és értékeket állít fel, amelyek az eseményeket jól behatárolt keretek között tartják.)
⇒
változásmenedzsment megközelítés (A vezetı a siker érdekében a radikális változás ügynökeként dolgozik, olyan szervezetté alakítva a bürokráciát, amely az újítást és a különbözıséget támogatja.) 158
Sikeres változtatás = versenyképesség növelés (1) Mi hiányzik hazai vállalatoknál? • • • • • • • • • • • •
kedvezı üzleti lehetıség gyors észlelése vezetıi kreativitás innovatív készség (mőszaki-technológiai innováció) rugalmasság források folyamatos megújulási képesség stratégiai gondolkodás (formális és informális stratégiai tervek) külpiaci orientáltság egyéni és csoportos felelısségvállalás stratégiai partnerség, hálózatépítés társadalmi felelısségvállalás 8CSR: corporate social responsibility) fenntartható mőködés (CSM: corporate sustainability management; elıállítás + életciklus)
53
2012.02.26.
Sikeres változtatás = versenyképesség növelés (2) Mire van / lenne szükség? • • • • • • • • • • • •
kedvezı üzleti lehetıség gyors észlelése vezetıi kreativitás innovatív készség (mőszaki-technológiai innováció) rugalmasság források folyamatos megújulási képesség stratégiai gondolkodás (formális és informális stratégiai tervek) külpiaci orientáltság egyéni és csoportos felelısségvállalás stratégiai partnerség, hálózatépítés társadalmi felelısségvállalás 8CSR: corporate social responsibility) fenntartható mőködés (CSM: corporate sustainability management; elıállítás + életciklus)
A stratégia és az üzleti tervezés kapcsolata Stratégia = tervezés + vállalkozás „behatolás a jövıbe” „új és értékes dolog létrehozásának folyamata”
A stratégia tervezés, mint szemlélet: • • • •
önállóságra épít jövıre összpontosít egészséges vezetési kultúrát tételez fel a józan ész alkotó módon történı alkalmazása
A„jó” üzleti terv legfıbb jellemzıi ⇒informatív, figyelemfelkeltı ⇒körültekintı, pozitív jövıképet adó ⇒kreatív, de a vállalkozás kockázatviselı képességét figyelembe vevı ⇒komplex szemlélető ⇒tárgyilagos, reális, mértéktartó ⇒szakszerő, a fontos ismeretekre épülı ⇒meggyızı ⇒jól szerkesztett, felépítése logikus, a lényeget emeli ki ⇒közérthetı, világos fogalmazású
54
2012.02.26.
A stratégia tervezés, mint vezetési mód: • sajátos probléma kezelési stílus • szisztematikus döntéshozatal, elemzés és szervezés • célja a lehetıségek és veszélyek feltárása, a gyenge és erıs pontok alapján alternatív megoldások felkutatása • megfelelı alternatíva kiválasztása, megvalósítása és ellenırzése (menedzsment kontroll) • tanulni a megvalósítás folyamatából
Innováció vezetı szerepre törekszik az újszerőséggel terméktechnológia beszerzési piac értékesítési piac szervezet átalakítás erıforrás igényes gyorsan utánozható (fontos a rugalmasság)
Termékdifferenciálás versenytársakhoz képest megkülönböztetı termék lehet - alkotó utánzás átvett termék továbbfejlesztése vevıi igényre épülı tökéletesítés piacvezetıi szerepre törekvés kell a piaci elfogadtatás (erıforrás igényes!) - támadás („cselgáncs”) választékbıvítés piaci helyzetbıl indul ki versenytársak stratégiáját elemzi megkülönböztetésre épít dinamikus piacon jól alkalmazható
55
2012.02.26.
Piaci résekre fókuszálás (1) szők piacon törekszik vezetı (monopol) szerepre verseny elkerülésre irányul („diktál”) lehet - „vámszedı” - kis piaci szegmens igényét elégíti ki, ezen a helyzete meghatározó - stabil a nyereség - kockázatos és egyben korlátos a piaci versenyelıny - nincs növekedési (bıvülési) lehetıség - „speciális szaktudásra építı” - új termék, piac, irányzat kialakítása - speciális szaktudásra épít - folytonos a megújulási igény - egyediségét hamar elveszítheti (követık utánzása) - a szaktudás magához a tevékenységhez (termék/szolgáltatás) kötıdik
Piaci résekre fókuszálás (2) - „speciális piac” új termék, piac, irányzat kialakítása - speciális szaktudásra épít - folytonos a megújulási igény - egyediségét hamar elveszítheti (követık utánzása) - a szaktudás magához a piachoz kötıdik
Értékek és tulajdonságok megváltoztatása (1) a termék/szolgáltatás régóta ismert ezek használati értékét, értékrendjét, gazdasági jellemzıit változtatja meg a vállalat - közhasznúvá tétel - a vevıi igény tömeges bıvítésére épít - alapja a költséghatékonyság - árkialakítás - az ár arányban van a beépített hasznossággal
56
2012.02.26.
Értékek és tulajdonságok megváltoztatása (2) - alkalmazkodás - figyelembe veszi a vevık társadalmi és gazdasági körülményeit, a feltételeket - a vevı megkapja, amit elvár (termék – minıség -– ár) - értékrendszer kialakítás (leképezés) - meghatározzák, hogy mi az érték a vevı számára - erısítik a „vásárló értéket kap a pénzéért” szerepet
Döntés-elıkészítés (1) döntés-elıkészítés: csoportos probléma megoldás problémák elemzése: elemzési, csoportos problémamegoldó és döntési technikák alkalmazása • interjútechnika • brainstorming • NCM (nominál csoport módszer) • ORGAPLAN (egyéni megszólaltatási módszer, amelynek célja a kompetens személyek bevonása a döntés-elıkészítés folyamatába) • SWOT elemzés − belsı erısségek (strengths) − belsı gyengeségek (weaknesses) − külsı lehetıségek (opportunities) − külsı veszélyek (threats)
Döntés-elıkészítés (2) • SWOT kapcsolati elemzés −lehetıség-erısség stratégiák (támadó, kezdeményezı stratégiák) −lehetıség-gyengeség stratégiák (alkalmazkodó stratégiák) −kritikus helyzet (cél a kitörés a "3. síknegyedbıl" valamilyen belsı erısség vagy külsı lehetıség kiaknázásával) −fenyegetés-erısség stratégiák (védekezı vagy ellenálló stratégiák) • Ishikawa-diagram ("halszálka" diagram)
57
2012.02.26.
Döntés-elıkészítés (3) • stratégiai alternatívák keresése • a vállalat (már meglevı és tervezett) stratégiai üzleti egységeinek (SÜE) meghatározása (Elv: a vállalat a külsı környezet kihívásaira sikeres termékekkel és szolgáltatásokkal felel.) • a stratégiai üzleti egységek (SÜE) stratégiájának meghatározása − marketing és egyéb innovációs stratégiák meghatározása − egyéb ágazati stratégiák meghatározása (pl. EEM stratégia, minıségpolitika stb.) • összvállalati stratégia kialakítása (egységes keretbe foglalás)
Döntés-elıkészítés (4)
• alternatívák értékelése − megvalósíthatósági elemzés (rendelkezésre állnak-e ill. megszerezhetıek-e a szükséges erıforrások?) − költség-haszon elemzés (a várható haszon megéri-e a költségráfordítást?) • megoldás(ok) kidolgozása és dokumentálása
Válságmenedzsment (krízismenedzsment) • A válságkezelés önálló diszciplínává vált, válság-, vagy krízismenedzsment elnevezéssel. • Egy átmeneti, bizonytalan idıszak után a feladatokat újraosztják, és felelısséget, valamint a csoportszintő vagy társadalmi szabályokat átrendezik. • A folyamatok tervezhetıségének és a váratlan helyzetek kalkulálhatóságának elméletével a válságokat a rendszerszerő mőködés részeként kezelik, megnevezik a válsággócokat, és válság kezelési módokat (válságstratégia).
58
2012.02.26.
Válság szakaszai 1. szakasz: A vállalati tevékenység normális mederben folyik, a vállalat piaci helyzete stabil, nyereséget realizál. ⇒ megelızı válságmenedzselés (vezetı feladata, melynek alapvetı célja a vállalat adott piaci helyzetének megtartása) 2. szakasz: A vállalatnak már fenyegetı, illetve bekövetkezett válsággal kell számolni. ⇒ itt el kell hárítani a fenyegetı válságot, a válságból való kivezetés a cél. 3. szakasz: A vállalat már menthetetlen, felszámolása elkerülhetetlen. 175
A válságot elıidézı okok (az apokalipszis lovasai)
a technológia a trendek változásai a szervezet elöregedése a globalizáció
Válság oka (1) Belsı ok (endogén okok), amelyek a vállalaton belüli valamely esemény következményeként jönnek létre. •vezetési hiányosságok •nem megfelelı munkaerı állomány •nem piacképes termékek •nem megfelelı kutatás, fejlesztés Külsı ok, amely a vállalat környezetében felmerült, valamely esemény kapcsán alakulnak ki. •Piacromlás •versenytársak jelenléte •megváltozott vásárlási szokások •felgyorsult kutatás •támogatások megvonása Egymással kölcsönhatásban lévı okok 177
59
2012.02.26.
Válság oka (2) Stratégiai okok •hibás piaci szegmentálás •versenyképesség romlása •új helyettesítı termék •termék- illetve vállalati életciklus hely rossz megítélése
Mőködési okok •rossz költséghatékonyság •motiválatlan személyzet •marketingstratégia- és akciók hiánya •tervezési, vezetési és szervezési hibák
Hirtelen hatásból eredı okok •drasztikus valutaárfolyam változás •piac összeomlás •kereskedelempolitikai változás •katasztrófák, balesetek
Szándékos bőnügybıl származó okok 178
Válságkezelés I. 1997.évi XXVII tv; 1993.évi LXXXI tv; 1991.évi IL tv; ⇒ Csıdeljárás ⇒ Felszámolás ⇒ Végelszámolás
179
Válságkezelés II. Hitelezı: 1. (FA és Végelszámolás esetén): Akinek az adóssal szemben vagyoni követelése van. 2. (Csıdeljárás esetén): Akinek az adóssal szemben, végrehajtó okiraton alapuló követelése van, vagy nem vitatott elismert követelése van. ⇒ Adós: Aki a tartozását esedékességekor nem tudja, vagy elıreláthatólag nem tudja kiegyenlíteni. ⇒
180
60
2012.02.26.
Válságkezelés III. Fizetésképtelen: 1. Az az adós, aki az elismert tartozását a lejáratot követı 60 napon belül nem egyenlítette ki. 2. Aki ellen a végrehajtás eredménytelen volt. 3. Csıd alatt a vállalat kötelezettségét nem teljesítette.
181
Válságban is sikeres cégek jellemzıi (1) • mőködési rugalmasság optimalizálása • erıforrás racionalizálás • hatékonyságnövelés • inproduktív tevékenységek (erıforrások) felszámolása • piaci hozzáférés optimalizálása (input – output) • tudatos stratégia és annak végrehajtása (formalizált) • döntéshozatal és végrehajtás gyorsítása (információcsere, döntési kompetenciák és felelısség) • menedzsment képességek erısítése (helyzetfelismerés, reagálás, akarat átvitel, meggyızés) • üzleti modell átértékelése • tıkéhez való hozzáférés optimalizálása (tıkeszerkezet, tıkeköltség) • kockázatkezelés megújítása • érintettek bizalmának elfogadása (meggyızés – beívódás – elhivatottság)
Válságban is sikeres cégek jellemzıi (2) • Input – transzformáció – Output: termelési folyamatok racionalizálása • mire termeljünk • készlegazdálkodás • logisztika (disztribúció) • piaci innováció + termék innováció + árstratégia • termék minıség megkülönböztetı stratégia • folyamatos visszacsatolás a tervek végrehajtása során (feed-back, menedzsment kontroll) • munkaerı hatékonyság növelés (képzés is) • külsı belsı kommunikáció • emberközpontúság • „Jó szakmai hírnév – megbízható minıség” • „Boldog vevı – boldog tulajdonos – boldog dolgozó” ⇔ érintettek érdekeltsége (külsı, belsı)
61
