ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ

Teze ke kolokviu k disertační práci Možnosti využití managementu portfolia projektů pro dosažení konkurenční výhody u firem působících ve službách Lenka Čechurová

Plzeň 2014

Teze ke kolokviu k disertační práci

2

Obsah OBSAH........................................................................................................................................... 2 ÚVOD ............................................................................................................................................. 3 1

CÍLE A METODIKA DISERTAČNÍ PRÁCE .................................................................. 4

2

ODVĚTVÍ SLUŽEB ............................................................................................................. 6 2.1 KLASIFIKACE SLUŽEB......................................................................................................... 6 2.2 VÝZNAM SLUŽEB PRO EKONOMIKU.................................................................................... 8

3

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT ................................................................................... 12 3.1 ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA ......................................................................................... 12 3.2 ODVĚTVÍ........................................................................................................................... 20 3.3 VYBRANÉ OBLASTI PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ...................................................... 21 3.4 PROGRAMY ....................................................................................................................... 32 3.5 STRATEGICKÝ PROJEKTOVÝ MANAGEMENT .................................................................... 33 3.6 PROJEKTOVÁ KANCELÁŘ.................................................................................................. 37 3.7 MODELY VYSPĚLOSTI ŘÍZENÍ PROJEKTŮ .......................................................................... 39

4

MANAGEMENT PORTFOLIA PROJEKTŮ ................................................................ 44 4.1 DEFINICE MANAGEMENTU PORTFOLIA PROJEKTŮ............................................................ 46 4.2 VÝZNAM ŘÍZENÍ PORTFOLIA PROJEKTŮ PRO PODNIK ....................................................... 50 4.3 PROBLÉMY ....................................................................................................................... 50

5

SOUČASNÁ PRAXE ......................................................................................................... 51 5.1 SOUČASNÁ PRAXE VE SVĚTĚ ............................................................................................ 51

6

NÁVRH DALŠÍHO POSTUPU ........................................................................................ 58

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ........................................................................................... 60 SEZNAM LITERATURY ............................................................................................................... 60 ELEKTRONICKÉ ZDROJE ............................................................................................................ 68 VLASTNÍ PUBLIKACE SOUVISEJÍCÍ S TÉMATEM ......................................................................... 72 OSTATNÍ PUBLIKACE AUTORA .................................................................................................. 73 SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................................... 74 PŘÍLOHY .................................................................................................................................... 75


3

Úvod Předkládaná disertační práce se zabývá projektovým řízením s důrazem na řízení portfolia projektů a jeho využitím v podnikatelské praxi malých a středních podniků (MSP) působících v sektoru služeb v České republice. Zaměření na malé a střední podniky je dáno jejich významem pro ekonomiku země, v Evropské unii stejně jako v České republice totiž tvoří MSP 99,8% všech podnikatelských subjektů. Jelikož MSP zaměstnávají přibližně dvě třetiny práceschopných obyvatel a podílejí se na tvorbě přidané hodnoty v podobné proporci, je třeba jim věnovat patřičnou pozornost, sledovat trendy ve vývoji podnikatelských aktivit a podporovat je nejrůznějším způsobem. (European Commision, 2013) Z historického hlediska není sektor služeb pro projektový management typický (Richardson, 2010), nicméně během posledních desetiletí se projektový management rozšířil prakticky do všech odvětví, což dokládají výzkumy společnosti Pricewaterhouse Coopers (2004), autority na poli projektového řízení Project Management Institute (2012) a další. Velmi dynamicky se projektový management rozvíjí právě v odvětvích, pro která není z historického pohledu příliš typický, tedy obecně v sektoru služeb. A právě na sektor služeb, který je z různých hledisek velmi významný pro ekonomiku země, je zaměřena pozornost v této práci. Management portfolia projektů představuje jednu z nejmladších oblastí projektového managementu, nicméně v celosvětovém měřítku začíná být velmi oblíben a roste počet firem, které jej implementovaly. V první řadě přistoupily k implementaci velké podniky, což dokazují i výzkumy, nicméně současná praxe MSP není hlouběji analyzována. Totéž platí o výzkumu praxe řízení projektů obecně, kde jsou též zkoumány primárně velké podniky, ačkoli co do počtu i významu pro ekonomiku by MSP neměly být přehlíženy. Absence výzkumu zaměřeného na MSP je též dána i nejednotnou definicí MSP napříč jednotlivými zeměmi světa. V České republice je adopce konceptu řízení portfolia projektů ve firmách v počátcích a právě na možnosti využití konceptu u MSP v České republice, které působí ve službách jako dominantním ekonomickém sektoru, je hlavním tématem této práce.


4

1 Cíle a metodika disertační práce Hlavním cílem disertační práce bude zhodnocení možností využití managementu portfolia projektů v podnikatelské praxi českých malých a středních podniků z vybraného ekonomického sektoru. Tímto vybraným sektorem jsou služby odpovídající definici Světové obchodní organizace (WTO) definované v kapitole 2. Za účelem splnění hlavního cíle práce byly formulovány dílčí cíle pro teoretickou část práce následovně:  vymezit a vysvětlit pojem projektový management,  představit modely vyspělosti související s řízením projektů,  vymezit a vysvětlit pojem portfolio management, porovnat jeho různá pojetí a vybrat nejrelevantnější z nich pro výzkum,  zpracovat přehled studií vztahující se k řízení portfolia projektů a shrnout jeho největší přínosy pro podniky,  provést srovnání vybraných metod vedoucích ke stanovení připravenosti podniku na implementaci managementu portfolia projektů respektive na stanovení stupně zralosti podniku (tzv. maturity level) a vybrat nejvhodnější pro užití v empirické části práce. Dílčí cíle pro empirickou část jsou pak následující:  stanovit průměrný stupeň zralosti podniků s řízením projektů,  definovat největší bariéry implementace řízení portfolia projektů v daném sektoru ekonomiky,  navrhnout zjednodušenou strukturu řízení portfolia projektů a postup její implementace tak, aby byl zachován smysl konceptu, ale aby byl systém řízení uchopitelný i pro malé a střední podniky. Při zpracování teoretické části práce je využita především metoda literární rešerše sekundárních zdrojů (primárně zahraničních), pro práci se získanými informacemi pak metoda deskripce, analýza a syntéza. Metoda komparace je použita pro následné porovnání dat (zejména v části zaměřené na přehled studií mapující přínosy řízení portfolia projektů a srovnání přístupů ke stanovení tzv. maturity levelu). V empirické části práce bude využita kombinovaná vědecká metoda, v první řadě proběhne kvantitativní výzkum zaměřený na identifikaci stupně zralosti podniků dle dílčích cílů empirické části práce. Po analýze jeho výsledků proběhne kvalitativní


5

výzkum ve formě expertních rozhovorů s cílem zjistit názory a postoje manažerů k zavedení managementu portfolia projektů v podnicích, dále bude využita metoda případových studií. Na základě výsledků obou částí výzkumu bude navržen návod na implementaci zjednodušeného konceptu managementu portfolia projektů.


6

2 Odvětví služeb Tradiční pojetí ekonomických sektorů rozlišuje tři základní – primární (zemědělství, rybolov, těžba apod.), sekundární (výrobní průmysl) a terciární sektor (služby). Jednotlivé sektory se od sebe liší druhem ekonomické činnosti a jsou základem pro analýzu výkonnosti dané ekonomiky, k níž je možné využít podíl jednotlivých sektorů na hrubém domácím produktu či podíl zaměstnanosti sektoru na celkové zaměstnanosti (Hitchcock, Blair, 2001). Obecně je možné rozdělit ekonomické činnosti na dvě základní skupiny – produkci zboží a poskytování služeb. Produkci zboží zajišťuje primární a sekundární sektor, poskytování služeb sektor terciární (Encyclopædia Britannica, 2013). Vyspělé země se vyznačují dominancí terciárního sektoru oproti ostatním a právě to je důvod zaměření se právě na tento sektor.

2.1 Klasifikace služeb Odvětví služeb může být definováno souhrnně jako terciární sektor nebo může být dále členěno, čímž je možné ze tří původních ekonomických sektorů dostat čtyři až pět sektorů (Janowitz, 2010). Další členění je provedeno na základě vyjímání specifických služeb z balíku obsaženém v terciárním sektoru. Při rozčlenění služeb na terciární a kvarterní je v druhé jmenované skupině samostatně vyčleněna věda a výzkum (Business Dictionary, 2013), při rozdělení na tři skupiny se pak sektor služeb člení na následující:  terciární – např. kadeřnictví, čistírny, restaurace,  kvaternární (kvarterní) – služby snažící se o usnadnění činností lidí a zvýšení efektivity práce např. obchod, doprava, finance,  kvinterní – služby jejichž cílem je snaha o vylepšení a zdokonalení příjemce služeb např. zdravotnictví, vzdělávání (Foot, Hatt In Botten, McManus, 1999). Existuje více pojetí klasifikace služeb, pro účely práce je klíčové vymezení služeb Světovou obchodní organizací (WTO), která služby rozděluje do dvanácti skupin, jejichž popis je zde uveden pro přehlednost práce. Popis zahrnuje originální název skupiny plynoucí z dokumentu, český překlad dle ministerstva průmyslu a obchodu (MPO), a stručný výčet služeb, které do daných skupin patří. Kompletní klasifikace služeb včetně dalšího členění je v příloze A. 1) obchodní služby (business services) – představují velmi různorodou skupinu služeb, které jsou rozděleny na šest dalších podskupin:  profesní služby zahrnují služby právní, účetní, auditorské či veterinární,


7

 počítačové a jim příbuzné služby se týkají instalace a konzultace v oblasti hardwaru, vývoj software apod.,  služby výzkumně vývojové se dále dělí do několika kategorií dle předmětu výzkumu,  realitní služby,  leasingové služby zejména v oblasti dopravních prostředků,  ostatní obchodní služby zahrnující marketingový výzkum trhu, reklamní činnost, poradenské služby zaměřené na řízení podniku, fotografické služby, tisk apod. 2) komunikační služby (communication services) – zahrnují poštovní a kurýrní služby, dále telekomunikační služby, audiovizuální služby rozdělené na tvorbu a distribuci filmů a rozhlasové a televizní vysílání, 3) stavební a příbuzné inženýrské služby (construction and related engineering services) – jedná se o stavby budov stejně jako mostů, dálnic apod., 4) prodejní služby (distribution services) – tato skupina obsahuje čtyři základní skupiny, a to velkoobchod, maloobchod, franchising a komisionářské služby, 5) vzdělávací služby (educational services) – jsou rozděleny podle stupňů vzdělání na základní, střední a vyšší vzdělávání, samostatnou skupinu tvoří vzdělávání dospělých, 6) environmentální služby (environmental services) – skupina zahrnuje veškeré služby týkající se údržby životního prostředí jako likvidaci odpadů, čistění odpadních vod apod., 7) finanční služby (financial services) – jsou rozděleny na bankovnictví a pojišťovnictví, 8) zdravotní a sociální služby (health related and social services) – zahrnují služby nemocničních a ostatních zdravotnických zařízení a dále sociální služby, 9) turistické služby (tourism and travel related services) – jak název napovídá, tato skupina zajišťuje služby cestovního ruchu, ty je možné dále členit na hotelové a restaurační služby, služby cestovních kanceláří a agentur, služby průvodců apod., 10) rekreační, kulturní a sportovní služby (recreational, cultural and sporting services) – tyto služby se týkají nabídky volnočasových aktivit, obsahují členění na zábavní služby (jako třeba divadlo, cirkus apod.), knihovny, muzea, sportovní centra zaměřená na nejrůznější sporty,


8

11) dopravní služby (transport services) – se člení na podskupiny podle použitého dopravního prostředku a to na vodní dopravu (jak námořní tak vnitrozemskou), leteckou, železniční a silniční dopravu, dále také na potrubní dopravní služby, 12) ostatní služby (other services not included elsewhere). (World trade organization, 1991; Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2013) Vedle Světové obchodní organizace provádějí různé klasifikace služeb i další organizace jako např. Mezinárodní měnový fond (IMF), jehož klasifikace služeb zahrnuje jedenáct skupin, které názvy i obsahem odpovídají prezentovanému rozdělení dle Světové obchodní organizace (Mezinárodní měnový fond, 2004). Organizace spojených národů (UN) provádí rozličné klasifikace produktů a služeb. Jednou z nich je Společná klasifikace výrobků (CPC), na kterou se odvolává i klasifikace Světové obchodní organizace, v rámci společné synchronizace je uvedeno rozdělení dle Světové obchodní organizace a odpovídající kategorie Společné klasifikace výrobků. Další klasifikací je Mezinárodní standardní klasifikace všech ekonomických činností označována jako ISIC Rev. 4, ta se nezaměřuje pouze na rozdělení služeb, nýbrž na rozčlenění všech ekonomických aktivit do 21 skupin označených písmeny A až U, služby odpovídají skupinám F až S s určitými omezeními v některých skupinách (možné rozšíření o část kategorie E) (United Nations, 2013). V České republice této klasifikaci odpovídá CZ-NACE Rev. 2.0. (do roku 2007 byla užívána klasifikace OKEČ), v porovnání s ISIC je NACE podrobněji rozpracovaná v nižších úrovních členění. (Český statistický úřad, 2013)

2.2 Význam služeb pro ekonomiku Sektor služeb hraje během posledních několika desetiletí klíčovou roli při determinaci vyspělosti dané ekonomiky. Vyspělé ekonomiky se totiž vyznačují dominancí služeb vzhledem k ostatním sektorům, jak bylo uvedeno výše. V praxi to tedy znamená, že v odvětví služeb pracuje významná část obyvatelstva (jednotlivé země se liší od 50% do 90%) a služby jako celek se na tvorbě hrubé přidané hodnoty podílí velmi podobnou měrou (Cihelková, 2009). Kotler (2008) připisuje rozvoj služeb během posledních desetiletí jednak zvyšujícím se příjmům lidí, velmi rychlému tempu rozvoje technologií, inovacím výrobků, prudkému nárůstu počtu i druhů doprovodných služeb, které výrobky vyžadují, a které také


9

umožňují firmám odlišit se od konkurence, a v neposlední řadě i nárůstu poptávky po volnočasových aktivitách. Metodik pro výpočet podílů jednotlivých sektorů na zaměstnanosti či hrubé přidané hodnotě je několik. Jednotlivé metodiky se liší zejména použitou klasifikací služeb a výsledky se dle použití jednotlivých metodik liší až o 10%. Nejčastěji jsou z nejširšího pojetí definice služeb vyčleněny stavební, environmentální a dopravní služby. Pro účely práce bylo pro prezentaci dat vybráno pojetí služeb Světovou obchodní organizací, což představuje jedno z nejširších pojetí sektoru služeb vůbec. Pro porovnání vybraných zemí byla použita data z databáze Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), konkrétně z klasifikace ISIC Rev. 4, z níž byly vybrány všechny dílčí kategorie spadající do definice služeb Světové obchodní organizace. Pro porovnání jednotlivých zemí jsou prezentovány časové řady od roku 2000. V ČR se podíl pracovníků zaměstnaných ve službách dlouhodobě pozvolně zvyšuje, jak je vidět na následujícím obrázku. Pro srovnání jsou na obrázku zobrazeny i další země, u kterých byla po sledované období dostupná data v klasifikaci ISIC Rev. 4. Z obrázku je patrné, že Maďarsko, které se v druhé polovině 20. století vyvíjelo podobně jako ČR (Berend, 2009), vykazuje analogické hodnoty jako ČR. U obou zemí pracuje v terciálním sektoru přibližně 7 z 10 lidí. Obr. č. 1

Podíl zaměstnanosti v terciálním sektoru na celkové zaměstnanosti1

95,0% 90,0% 85,0% 80,0% 75,0%

70,0% 65,0% 60,0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Česká republika

Maďarsko

Rakousko

Německo

USA

Zdroj: vlastní zpracování dle Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), 2013 1

U Maďarska nebyla během zpracování známá data za rok 2011.


10

Jako další země byly vybrány sousedící země s Českou republikou Německo a Rakousko. Rakousko je co do velikosti podobně velké a stejně jako v případě České republiky je z ekonomického pohledu silně spjato s ekonomikou Německa. Do Německa totiž z obou zemí míří přibližně jedna třetina jejich exportu (indexmundi.com, 2013). Německo bylo vybráno z důvodu jeho provázanosti s českou ekonomikou a také díky jeho významnému postavení v rámci Evropské unie (Central Intelligence Agency, 2013, The Economist, 2013). Na obrázku 1 je dále zachycen vývoj podílu zaměstnanosti ve službách v Německu a Rakousku, které vykazují hodnoty vyšší než dříve zmíněné země přibližně o 9%. Vůbec nejvyšší podíl zaměstnanosti v terciálním sektoru vykazují Spojené státy americké, kde dle dat Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj pracuje 9 lidí z 10. Vedle sledování vývoje podílu zaměstnanosti v terciálním sektoru je možné sledovat jeho podíl na hrubé přidané hodnotě. Na obrázku č. 2 je zachycen vývoj podílu sektoru služeb na hrubé přidané hodnotě jednotlivých států. Oproti předchozí sledované veličině je zde situace vyrovnanější, zejména rozdíly mezi jednotlivými evropskými zeměmi jsou menší, nejvyšší hodnoty z nich dosahuje Rakousko. Spojené státy americké vykazují výrazně vyšší hodnoty z tohoto pohledu, stejně jako i předchozího. Obr. č. 2

Podíl terciálního sektoru na hrubé přidané hodnotě2

90,0% 85,0% 80,0% 75,0% 70,0% 65,0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Česká republika

Maďarsko

Rakousko

Německo

USA

Zdroj: vlastní zpracování dle Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), 2013

2

Data pro rok 2011 pro USA a Maďarsko nebyly v době zpracování známy.


11

Vedle sledování významu sektoru služeb v jednotlivých zemích je možné výsledky agregovat a sledovat vliv v rámci Evropské unie či světové ekonomiky. V Evropské unii pracovalo v roce 2011 v průměru 71%3 všech pracovníků v sektoru služeb, nejvyšší podíl vykazovalo Lucembursko (85%) a nejnižší Rumunsko (43%) (Eurostat, 2012). O rok dříve, tedy v roce 2010 provedla Světová banka (WB) šetření, během něhož zjistila, že se sektor služeb podílí ze 70%4 na celosvětové hrubé přidané hodnotě (The World Bank, 2014). Z uvedeného je zřejmé, že odvětví služeb jako celek je pro ekonomiku ČR velmi důležité, protože zaměstnává více než dvě třetiny pracovníků a stejným poměrem přispívá k tvorbě hrubé přidané hodnoty státu.

3

Při výpočtu nebyly do sektoru služeb zahrnuty částečně ani jinak sekce Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody (E) a Stavebnictví (F), což výsledný podíl oproti definici služeb dle WTO snižuje. (Eurostat, 2012) 4 Metodika klasifikace služeb nezahrnuje sekci Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody (E) a Stavebnictví (F), po zařazení těchto sektorů by celkový podíl služeb na celosvětové přidané hodnotě byl vyšší. (United Nations, 2013)


12

3 Projektový management Cílem této kapitoly je definovat základní pojmy, které jsou pro práci klíčové. Nejprve bude pozornost zaměřena na projekty a projektové řízení dle užívaných standardů, následně budou identifikována odvětví, které jsou pro jeho užití typické (z hlediska historického vývoje, ale s důrazem na jeho současné využití), dále na možné definice programů. V neposlední řadě bude text soustředěn na strategický projektový management a možnosti jeho využití.

3.1 Základní charakteristika V oblasti projektového řízení působí v současné době několik organizací vydávajících standardy, časopisy věnované projektovému řízení a sdružujících odborníky. Na základě jednotlivých standardů je nejprve třeba vymezit projekt jako takový. Pro účely práce jsou vybrány standardy (někdy též nazývané metodiky) Project Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA) a Projects in Controlled Environment (PRINCE2). (Grisham, 2010) PMI definuje projekt jako „dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku“. (Project Management Body of Knowledge, 2008, s. 5) Dle IPMA je „projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků.“ (Společnost pro projektové řízení, 2008, s. 16) Projekt je podle PRINCE2 definován jako „dočasná organizace, která vznikla za účelem vytvoření jednoho či více produktů na základě daného Business Case“ (PRINCE2 2009 Glossary of Terms, 2012, s. 21)

3.1.1 Vlastnosti projektů Na základě výše uvedených definic lze vyčlenit základní vlastnosti projektů jako:  dočasnost – každý projekt má jednoznačně určen jeho začátek a konec,  neopakovatelnost – projekt nemůže být opakován, vždy se liší alespoň jedna z komponent např. různé složení projektového týmu, jiná lokalita či odlišný rozpočet,  tvorba specifického cíle – výstupem projektu je předem popsaný produkt nebo služba, která uspokojí přání zákazníka. (Newton, 2009)


13

Projektové cíle jsou dosaženy na základě zapojení relevantních zdrojů (lidských, finančních, informačních apod.) a standardů kvality v rámci časového plánu projektu (Knutson, 2001). A právě použití relevantních zdrojů řadí někteří autoři mezi základní vlastnosti projektu. Co se lidských zdrojů týče, nestačí složit projektový tým z několika pracovníků, tito pracovníci by měli být pečlivě vybráni, aby byli schopni danou práci vykonat. Na druhou stranu se v podniku nemusí realizovat pouze jeden projekt, při plánování činností a jejich délky je pak třeba vzít v úvahu zapojení pracovníků do ostatních projektů a porovnat požadované časové nároky s disponibilními možnostmi jednotlivých pracovníků. To samé je třeba vykonat u každého zdroje, jehož zapojení projekt vyžaduje. (Andersen, Grude, Haug, 2009) Definice shrnující základní vlastnosti projektů je zakotvena v normě ISO 10006, která byla později nahrazena normou ISO 21500 z roku 2013. Nutno podotknout, že norma ISO slouží primárně jako návod k řízení nikoli k certifikaci v oboru. „Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“ (Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2013) Projekt je tedy možné popsat jako sled návazných úkolů, které je třeba vykonat, aby mohl být vytvořen projektový produkt, tedy výstup projektu. Aby mohlo být tohoto produktu dosaženo, je zapotřebí zapojení určitého množství pracovníků odpovídající kvalifikace, schopností a dovedností, kteří během daného časového období za pomoci různých nástrojů (analýza rizik, metoda přidané hodnoty, software k plánování apod.) odpovídajících stanovenému rozpočtu, naplánují postup dílčích úkolů, tyto úkoly realizují a průběžně kontrolují z hlediska času, nákladů a kvality. (Kerzner, 2010) Projektový management potom představuje aplikaci výše uvedených činností, nástrojů, odpovídajících osob a technik, díky nimž je dosaženo projektového cíle (Lewis, 2001, Harper-Smith, Derry, 2009).

3.1.2 Projektové procesy „Proces je skupina navzájem propojených činností realizovaných za účelem dosažení vymezeného výsledku“ (Project Management Body of Knowledge Guide, 2008, s. 37). Každý proces je charakterizován vstupy, používanými technikami a výstupy, výstup jednoho procesu je vstupem pro návazný proces. PMI v souvislosti s definicí


14

projektového řízení zdůrazňuje pět na sebe navazujících procesů – zahájení, plánování, realizace, kontrola, ukončení. Vazby mezi jednotlivými procesy jsou zachyceny na následujícím obrázku. Obr. č. 3

Vazby mezi procesy

Zdroj: Project Management Body of Knowledge, 2008 Je třeba rozlišovat mezi projektovými procesy a fázemi projektu. Každá fáze projektu se skládá z projektových procesů. Pokud je projekt v extrémním případě definován pouze jednou fází, pak obsahuje právě jednu posloupnost projektových procesů (s možným opakováním některých z nich viz obrázek). Pokud se projekt skládá z více fází, procesy se v rámci celého projektu opakují vícekrát v závislosti na počtu fází projektu. O fázích tvořících životní cyklus projektu bude pojednáno v následující podkapitole. Zahajovací proces je tedy úvodním procesem celého projektu a též úvodním procesem jednotlivých fází projektu. Pokud se jedná o první proces celého projektu, je tento proces vyvolán potřebou či požadavkem na tvorbu projektu (Heldman, 2011). Na základě tohoto požadavku je tvořen předběžný návrh projektu, je vybrán projektový manažer, během procesu jsou definovány zainteresované strany na projektu, požadavky zákazníka ve formě cílů projektu a jeho rámcového rozsahu. Výstupem procesu je zakládací listina projektu a seznam zainteresovaných stran. (Heldman, Mangano, 2009, Project Management Body of Knowledge, 2008) Někteří autoři např. Goodpasture (2002) nebo Westland (2007) zdůrazňují nutnost tvorby business case v průběhu zahajovacího procesu celého projektu z důvodu kompaktního pohledu na daný projekt. Westland (2007) business case považuje za klíčový dokument, jehož zpracování ovlivní, zda projekt bude realizován či nikoli. Při tvorbě business case je třeba nejprve popsat daný problém, potřebu či požadavek včetně možného dopadu v případě, že nebude řešen. Na základě potřeby či požadavku je nejprve provedena


15

analýza dané situace s důrazem na varianty jejího řešení, dále analýza prostředí ve vztahu k projektu. Ke každé variantě je vypracována analýza nákladů a potenciálních přínosů, je možné též zpracování studie proveditelnosti. Součástí business case je také návrh nejvhodnější varianty, pro kterou je vypracován zevrubný plán projektu, ten zahrnuje přibližný rozpočet, dobu trvání a rizika. Business case je poté prezentován autoritě, která rozhoduje o schválení projektů ve firmě. V případě schválení je dále vypracována zakládací listina projektu. (Goodpasture, 2002, Saunders, 2012) Na plánovací proces je také možné nahlížet z dvou úhlů pohledu, první je extrémní případ projektu čítající jen jednu fázi a druhý je projekt s několika fázemi. Plánovací proces v případě projektu s jedinou fází zahrnuje tvorbu projektového plánu s důrazem na plán potřebných zdrojů, kvality, nezbytných nákupů, připraví se rozpočet a analýza rizik (Wysocki, 2011). Projektový plán dle PMI obsahuje následující komponenty, některé z nich budou detailněji rozebrány v kapitole 3.2: 1) zakládací listina projektu, 2) rozsah projektu včetně cílů a WBS (včetně přiřazení odpovědností k jednotlivým činnostem) dokumentující veškeré činnosti na projektu, 3) odhad rozpočtu, datum zahájení a konce, milníky projektu, 4) definice způsobu měření výkonnosti projektu, 5) požadované lidské zdroje včetně specifikace kvalifikace a doby zapojení na projektu, 6) plán rizik projektu, 7) detailní plány pro dílčí oblasti projektu – plán komunikace, harmonogram, plán kvality apod., 8) další např. organizační struktura projektu, očekávaná rozhodnutí. (Project Management Body of Knowledge, 2008) V případě projektu skládající se z více fází dochází při opakovanému procesu plánování, tedy zpřesňování a aktualizace plánu podle aktuálních informací plynoucí z projektu i okolního prostředí. V případě velmi dlouhých projektů se tento opakované přeplánování nazývá „rolling wave planning“, který je specifický tím, že jednotlivé činnosti v úvodních fázích projektu jsou detailně naplánované, ovšem činnosti budoucích fází, realizované i v řádu několika let, se detailně specifikují až během projektu. Mezi nejčastěji upravované části projektu patří rozpočet, časový harmonogram a rizika projektu. (Harrison, Lock, 2004)


16

Důraz na definici cílů projektu a plánovací proces zdůrazňuje více autorů, Schmidt (2009) uvádí tzv. Romerovo pravidlo deseti na příkladu ze stavebnictví. Pokud jsou špatně či nejednoznačně nadefinované cíle v zahajovacím procesu projektu, jejich náprava v plánovacím procesu bude stát 10 000$, když není problém v plánovací fázi odhalen a je objeven při realizaci, konkrétně při designu, náprava stojí desetkrát více, tedy 100 000$. Za předpokladu, že se tento nedostatek projeví až při konstrukci, náprava si vyžádá 1 mil. $. Toto pravidlo názorně demonstruje důležitost precizního definování cílů hned v úvodu projektu. V procesu realizace projektový tým postupuje podle naplánovaných činností s cílem dodržet veškeré náležitosti definované v projektovém plánu. S postupem činností probíhá pravidelná kontrola plnění plánu, čerpání rozpočtu, kvality, rizik apod. nejčastěji pomocí reportů. V případě zjištění nesrovnalosti skutečnosti oproti plánu, jsou učiněna nápravná opatření v rámci realizace či je projekt přeplánován a vrací se do procesu plánování, jak je naznačeno na obrázku 3. (Heldman, Mangano, 2009) Pokud nejsou zjištěny komplikace vyžadující nápravná opatření, následuje proces ukončení. V případě, že je tento proces posledním procesem v jedné z fází projektu, představuje možnost zhodnocení průběhu celého projektu, může být i místem, kdy je rozhodnuto o přerušení či ukončení projektu (Heldman, 2011). Jestliže je proces ukončení zároveň posledním procesem závěrečné fáze projektu a je tedy úplně posledním procesem celého projektu, jeho obsah je významně rozšířen. V tomto bodě se rozhoduje o schválení výsledného projektového produktu z hlediska všech požadovaných parametrů a o jeho předání zákazníkovi. Pokud jsou splněny veškeré požadavky ze zadávací dokumentace či smlouvy, projekt je oficiálně ukončen zpravidla na závěrečné schůzi. Součástí činností souvisejících s ukončením projektu je také pořízení záznamu poučení z projektu plynoucích a archivace příslušných dokumentů. Poté jsou zdroje uvolněny k dispozici dalším projektům. (Project Management Body of Knowledge, 2008; MPMM, 2013) I při neznalosti vazeb mezi procesy pomocí výstupů a vstupů je na základě logické úvahy možné říci, že žádný z výše uvedených procesů nemůže být při řízení projektu opomenut i v případě projektu o jediné fázi a tedy o jedné posloupnosti procesů – bez souhlasu vrcholového managementu s projektem není možné začít plánovat, opomenutí plánovacího procesu způsobí velmi obtížnou dosažitelnost cílů projektu, plán k samotné realizaci nestačí, je třeba koordinovat zdroje s cílem dodržet harmonogram projektu, bez


17

kontroly není možné sledovat postup plnění projektu dle plánu a bez uzavření projektu nemůže být předán projektový produkt zákazníkovi (Harvard business review on managing projects, 2005). Nakolik je v praxi podle procesní posloupnosti postupováno, bude předmětem výzkumu v kapitole 6.

3.1.3 Životní cyklus projektu Jak již bylo uvedeno výše, je třeba rozlišovat mezi procesy a fázemi životního cyklu. Fáze představuje rozdělení projektů do několika částí dle logických návazností činností s ohledem na tvorbu projektového produktu. Jinými slovy jednotlivé fáze projektu popisují jeho strukturu, pro kterou jsou typické odlišné věcné náplně prací. Soubor těchto fází je nazýván životním cyklem projektu. Na rozdíl od projektových procesů nelze u fází životního cyklu dosáhnout úplné harmonizace a standardizace z hlediska jejich počtu a věcné náplně z důvodu, že mezi firmami realizujícími projekty jako součást své podnikatelské činnosti jsou velké rozdíly stejně, jako jsou velké rozdíly mezi odvětvími. (Kendrick, 2010) Autoři se shodují, že v rámci životního cyklu projekt prochází zahajovací fází, přípravnou fází, realizační fází a na závěr ukončením. Je vhodné jmenovat konkrétní fáze životního cyklu pro vybrané projekty v rámci odvětví.  vývoj léčiv se skládá z: myšlenky či objevu – vývoj – testování – úprava a registrace – uvedení na trh,  ve stavebnictví je typická posloupnost: návrh – studie proveditelnosti – plánování a design – stavba – odevzdání zákazníkovi, spuštění či otevření,  vývoj software vodopádovou metodou: hodnocení problému – návrh řešení – design architektury – vývoj systému – testování – předání do užívání (Levine, 2002; Futtler, Schafer, Schafer, 2002). Na konci každé fáze se nachází tzv. milník. Milník je ve své podstatě časově jednoznačně vymezený bod zpětné kontroly průběhu projektu, reprezentuje nutnost posouzení stavu rozpracovanosti projektu s ohledem na náplň dané fáze a na potenciální možnost postupu do fáze další. Milník je možné zahrnout do Ganttova diagramu (viz dále) jako aktivitu, která je typicky umístěna po všech činnostech jedné fáze projektu, a pro kterou je charakteristická nulová délka trvání. Příkladem může být stav na konci fáze testování nově vyvinutých léčiv, kdy by měly být nashromážděny výsledky různých typů testů


18

s uvedenými výsledky, pokud tomu tak není, není možné postoupit do další fáze. (Lester, 2007) Jeden z možných pojetí grafického zobrazení životního cyklu projektu je zachycen na následujícím obrázku. Pojetí vychází z důrazu na zpracování business case (Westland, 2007), alternativně by v centru obrázku, dle výkladu jiných autorů mohl být plán projektu. (Means, Adams, 2005) Obr. č. 4 Životní cyklus projektu

Zdroj: Means, Adams, 2005 V průběhu jednotlivých fází životního cyklu projektu je možné sledovat vývoj potřebných lidských zdrojů, vývoj celkových nákladů na projekt nebo náklady na změnu projektu. Největší množství lidských zdrojů je zpravidla potřeba ve středních fázích projektu, v zahajovací fázi a fázi ukončení na projektu typicky pracuje jen malé množství lidí. Vývoj celkových nákladů na projekt má tvar tzv. S-křivky, nejrychleji náklady rostou po zahájení projektu a během jeho středních fází. S blížícím se koncem projektu celkové náklady zpomalují svůj růst. Vývoj nákladů na změny projektu během jeho životního cyklu byl vysvětlen pomocí Romerova pravidla 10 v předchozí podkapitole. Stejně jako v případě vývoje čerpání rozpočtu má vývoj nákladů na změny projektu tvar tzv. S-křivky. Zcela opačně je možné graficky zobrazit vývoj rizikovosti projektu, tj. v zahajovací fázi projektu je riziko nedokončení projektu maximální, během jednotlivých fází se snižuje tak, jak je vytvářen projektový produkt. (Project Management Body of Knowledge, 2008; Svozilová, 2011)


19

3.1.4 Omezující faktory a úspěšnost projektu V souvislosti s projekty je nezbytné identifikovat faktory omezující projekt. Základní omezení představují 3 komponenty - též označované jako projektový trojimperativ (Doležal, Máchal, Lacko, 2012) - čas, zdroje a výsledky projektu (Dobson, 2004). Kapur (2005) uvádí jednoduchou rovnici, která vystihuje klíčové oblasti při definování projektu: Projekt = Harmonogram + Rozsah + Rozpočet + Kvalita. Zdůrazňuje, že klasické pojetí projektového trojimperativu opomíjí kvalitu jako zásadní prvek úspěšnosti projektu. Nejširší pojetí všeho, co může projekt omezit či narušit definuje PMI. Ten identifikoval celkem devět kategorií, jejichž vliv na projekt musí manažer projektu vždy zvážit, a které do velké míry ovlivňují úspěšnost projektu. Vedle opakujících se kategorií s jinými modely – čas, náklady, rozsah a kvalita – přidává ještě rizika, lidské zdroje a zadávací dokumentaci (včetně pořízení technologie a materiálu pro projekt). (PMI In Kemp, 2005) Dle výzkumu společnosti PricewaterhouseCoopers (2012) společnosti v současné době posuzují úspěch projektů dle následujících pěti faktorů: 1) dodržení časového harmonogramu, 2) dodržení rozpočtu, 3) dodržení definovaného rozsahu projektu, 4) dodržení požadovaného stupně kvality provedení, 5) dosažení požadovaného užitku pro firmu. Někteří autoři (Cooke, Tate, 2005) zdůrazňují v souvislosti s posuzováním úspěšnosti projektu také klíčovou roli spokojeného zákazníka. Mohou být totiž splněna všechna výše uvedená kritéria, ale zákazník však přesto nemusí být spokojený např. kvůli špatné komunikaci s manažerem projektu.

3.1.5 Pozitiva a negativa projektů V souladu s výše uvedeným je vhodné definovat výhody i nevýhody, které sebou projektový management přináší. Mezi pozitiva lze zařadit:  jednoznačné vymezení činností z hlediska času a potřebných zdrojů,  stanovení odpovědnosti za jednotlivé činnosti,  jednoznačné stanovení potřebných finančních zdrojů a průběhu jejich čerpání,  zefektivnění práce zaměstnanců,


20

 po ukončení projektu se zaměstnanci vrací na své kmenové pracoviště či jsou zapojeni do dalšího projektu,  kontrola průběhu projektu vzhledem k časovému harmonogramu činností a plánovanému rozpočtu,  na základě kontroly lze odhalit odchylky od plánu, provést korektivní opatření či projekt přeplánovat podle aktuální situace,  snížení provozních nákladů díky odstranění duplicitních činností,  dosažení konkurenční výhody a strategického cíle (Svozilová, 2011; Kerzner, 2010). Poslední z uvedených výhod bude více rozebrána v následujících kapitolách. Vedle pozitiv sebou projektový management přináší i negativa. Jako problematická bývá v souvislosti s projekty označovaná zejména:  fluktuace zaměstnanců podniku,  některá specifika, která zákazník vyžaduje, jsou předložena v průběhu projektu,  nepředvídatelné události a rizika,  nedostatečné pochopení významu plánovací fáze,  projekty mohou být příliš komplexní, než aby se daly efektivně řídit samostatně (Phillips, O´Brian, 2004).

3.2 Odvětví O projektovém managementu jako samostatné vědní disciplíně se hovoří od konce 50. let 20. století. Velký vliv na jeho současnou podobu měla řada osobností teorie managementu jako např. Frederick Taylor, George Elton Mayo či Henry Gantt (Kerzner, 2010). Projekty však nejsou typické pouze pro 20. století, právě naopak lze je najít v dávné historii. Již ve starověkém Egyptě lze najít jedny z prvních projektů – pyramidy v Gíze – jejichž stavba trvala přibližně 30 let a vyžadovala práci 100 000 lidí. V souvislosti se starověkem jsou projekty spojovány zejména se stavbami (akvadukt a Koloseum v Římě, Velká čínská zeď, Chrám v Jeruzalémě apod.) a s vojenstvím (vojenské výpravy Alexandra Velikého). (Cleland, 1999) Prakticky totožné příklady projektů zpravidla ve dvou výše uvedených oblastech lze najít ve středověku i novověku. S postupem vědecko-technického rozvoje se jako třetí typické odvětví pro užití projektového řízení řadí strojírenství. Zejména v souvislosti se světovými válkami se využití projektů začalo stupňovat, příkladem může být tzv.


21

Manhattan Project, jehož cílem byt vývoj atomové bomby, nebo později tzv. Polaris Nuclear Submarine Project zabývající se možnostmi odpálení jaderných raket z ponorek a vesmírné projekty NASA. (Richardson, 2010) Vedle armády, stavebnictví a strojírenství, ke kterým má projektový management historicky nejblíže, je možné najít aplikaci standardů projektového řízení prakticky ve všech odvětvích. Mezi další odvětví, která přibližně od 80. let adaptovala projektové řízení,

patří

telekomunikace

a

IT

(Kerzner,

2010).

Výzkum

společnosti

PricewaterhouseCoopers (2012) dokázal, že projektové řízení je v současnosti využíváno prakticky ve všech odvětvích hospodářství – ve zdravotnictví, pojišťovnictví a bankovnictví, maloobchodě, marketingu, dopravě apod. Projekty jsou rozšířeny prakticky všude, vedle soukromého sektoru je lze najít i v sektoru veřejném a u neziskových organizací. (Dinsmore, Cooke-Davies, 2006) Napříč odvětvími je možné identifikovat velmi podobné projekty např. vývoj nového produktu, marketingová kampaň, snížení nákladů v podniku, stěhování firmy, organizace eventu atd. (Pinkerton, 2003; Newton, 2009). Mimo tyto projekty se velmi rozšířilo také řízení zakázek dle zásad projektového řízení. Zakázku je možné definovat jako poptávku zákazníka po dodání výrobku nebo poskytnutí služby, na niž reaguje firma kalkulací nákladů, sestavením časového harmonogramu realizace apod. Zákazník pak vybírá mezi firmami na základě různých parametrů např. cena, dodací lhůta, použitá technologie. (Knutson, 2001) V souvislosti s využíváním projektového řízení v rámci podniků se hovoří o projektově orientovaných firmách. Pro tyto firmy je typické, že většinu jejich aktivit tvoří právě projekty, díky nimž podniky uspokojují poptávku zákazníků. Pro každý projekt je ze zaměstnanců podniku vytvořen tým, který nejlépe odpovídá specifickým požadavkům zákazníka. Po dokončení zakázky (tedy projektu) se tým pracovníků často rozpadá a tvoří se nový dle požadavků dalšího zákazníka. (Kodama, 2007; Davies, Hobday, 2005)

3.3 Vybrané oblasti projektového managementu V následující části budou blíže rozebrány vybrané oblasti projektového řízení (dle PMI tzv. znalostní báze - knowledge areas), které jsou pro disertační práci důležité s ohledem na jejich výskyt v kvantitativním výzkumu.


22

3.3.1 Řízení lidských zdrojů a komunikace V rámci podniku lze identifikovat několik zainteresovaných stran, které jsou pro projekt klíčové. Jednak je to vrcholový management, který na projektech může plnit řadu funkcí, ale bez výjimky je jeho úlohou schvalovat nově přijímané projekty (podepsání smlouvy se zákazníkem, souhlas s interními projekty apod.). Vrcholový management by měl též, v souladu s dalším textem, rozhodovat o budoucím směřování podniku. V malých podnicích může zároveň rozhodovat o přiřazení potřebných zdrojů pro projekt, ve velkých podnicích je to úkolem jednoho či více manažerů, kteří dané zdroje spravují. (Cleland, Ireland, 2000) Mezi důležité osoby na projektu patří jednoznačně vlastník a zákazník projektu. Vlastník je člověk, který přišel s myšlenkou projekt realizovat, může být zaměstnancem podniku nebo klientem podniku, který jej oslovil poptávkou po výrobku či službě. Zákazník neboli uživatel projektu je ten, kdo bude výstup projektu (projektový produkt) využívat. (Doležal, Máchal, Lacko, 2012) Významnou osobností na projektu je projektový manažer, který je zodpovědný za úspěšné dokončení projektu podle požadavků zákazníka. Mezi jeho hlavní úkoly patří zajištění definice projektu, tvorba detailního plánu projektu, koordinace práce projektového týmu a její kontrola, podávání reportů o průběhu projektu vedení podniku, komunikace a vyjednávání se zákazníkem projektu, vedením podniku a případně i s manažery spravujícími zdroje. Velmi důležitým úkolem projektového manažera je zjištění, jak definují jednotlivé zainteresované strany úspěch daného projektu. Projektový manažer je též odpovědný za sestavení vhodného týmu pro daný projekt, jeho řízení a řešení konfliktů. (Levine, 2002; Newell, 2005) Projektový tým vykonává práci na projektu dle projektového plánu. Projektový tým je sestaven na základě specifikace projektu, jsou do něj vybírány adekvátní osoby dle náplně projektu. V projektu je často třeba mít velké množství různě kvalifikovaných odborníků – techniků, právníků, ekonomů apod. Na základě základní charakteristiky projektu – dočasné úsilí – je třeba zdůraznit, že lidské stejně jako ostatní zdroje podniku jsou po určitou dobu zapojeni do projektu a poté uvolněni pro další práci. Tentýž zdroj může být tedy zapojen do žádného, jednoho či několika projektů najednou, a pokud tomu tak je, je třeba koordinovat požadavky na zdroje mezi jednotlivými projektovými týmy. (Havranek, 1999)


23

Proto je třeba při plánování a výběru členů projektového týmu brát ohled na možné zapojení pracovníků do dalších projektů, jednoznačně identifikovat požadované množství práce určitého pracovníka v daném období a porovnat jej s jeho volnou kapacitou (Westcott, 2005). Zanedbání koordinace zapojení jednotlivých pracovníků ve více projektech může během projektu ohrozit jeho úspěšnost. A právě koordinaci práce týmu a možné řešení konfliktů je v gesci projektového manažera, stejně jako vyjednávání o době zapojení pracovníka do týmu. (Staples, 2010) Komunikace má v interakci lidí nezastupitelné místo. To samé platí v rámci komunikace na pracovišti a v rámci řízení projektů. Pokud je komunikace mezi zainteresovanými stranami projektu efektivní (požadované informace ve vhodné formě se dostávají prostřednictvím vhodného média od vysílatele k příjemci v předem určeném čase), stává se důležitou součástí úspěchu projektu (Campbell, 2009). Výzkumy dokázaly (PWC, 2012) pozitivní vliv efektivní komunikace na dodržování rozsahu a kvality projektu stejně jako na dosahování očekávaného užitku z projektu plynoucího. Řízení komunikace v průběhu projektu se skládá ze čtyř po sobě jdoucích fází: 1) plánování komunikace – stanovení formy (schůze, emaily apod.), struktury (data, reporty, technická dokumentace) a intervalu komunikace mezi jednotlivými zainteresovanými stranami, 2) distribuce informací – informace řečené na schůzích, obsažené v zápisech z porad, z videokonferencí nebo sdílené pomocí plánovacího softwaru, 3) reporting výkonnosti projektu – informace o aktuálních činnostech na projektu a postupu projektu (možno využít analýzy přidané hodnoty EVA viz dále), očekávaný vývoj prací v následujícím období, 4) administrativní uzavření – dokumentace výstupů projektu, závěrečná schůze se zainteresovanými stranami, kde je schválen výstup, analýza úspěchu projektu, archivace dokumentů, záznamů o průběhu projektu, poznatků, rizik a zkušeností z projektu pro budoucí užití. (Project Management Body of Knowledge, 2008)

3.3.2 Řízení rozsahu projektu Hlavním úkolem řízení rozsahu projektu je zajistit, aby plán projektu obsahoval veškeré činnosti, které je třeba vykonat, a zabezpečit tedy, že v průběhu projektu budou realizovány veškeré práce vedoucí k vytvoření požadovaného produktu projektu a tím i


24

dosažení cíle projektu. Jednoduše je možné říci, že rozsah projektu vymezuje hranice projektu. V souvislosti s pojmem rozsah je třeba odlišit následující pojmy:  rozsah produktu – požadované funkce a vlastnosti produktu či služby definované zákazníkem projektu  rozsah projektu – práce související se zajištěním všech stanovených vlastností a funkcí (Havranek, 1999) V následujícím textu bude pozornost zaměřena na rozsah projektu, neboť rozsah produktu obvykle vychází ze zadávací dokumentace, smlouvy apod. Při řízení rozsahu projektu je třeba postupovat od sběru požadavků na projekt, přes definici rozsahu projektu, který je poté rozpracován do tzv. WBS, až k schválení rozsahu projektu. Nedílnou součástí řízení rozsahu projektu je i průběžná kontrola jeho dodržování. Při sběru požadavků na projekt jsou identifikovány potřeby a přání zákazníka a ostatních stakeholderů, dále jsou definována omezení projektu a podmínky související s užitím výstupu projektu, které jsou důležité pro samotný rozsah projektu. Vše je detailně analyzováno a zpracováno, neboť kvalita provedení těchto činností do značné míry ovlivňuje potenciální úspěšnost či neúspěšnost projektu. (Kerzner, 2010; Meredith, Mantel, 2012) Na základě zdokumentovaných požadavků na projekt je možné přejít k samotné definici rozsahu projektu, který obsahuje popis výstupů projektu a definici prací, které daný výstup vytvoří. Definice rozsahu projektu by měla obsahovat následující:  definice cílů projektu stanovené dle pravidla SMART  popis výstupu projektu včetně dílčích výstupů jako jsou např. reporty  kritéria, podle kterých bude posuzováno přijetí či nepřijetí výstupu projektu zákazníkem  jednoznačné vymezení hranic – co je a co není součástí projektu  omezující kritéria jako např. orientační velikost rozpočtu, datum dokončení (Heldman, 2011) Dalším krokem při řízení rozsahu projektu je tvorba tzv. WBS (work breakdown structure, hierarchická struktura rozdělení prací). WBS přestavuje grafickou strukturu prací, které je třeba vykonat pro vytvoření požadovaného produktu. Na základě definovaných výstupů projektu a balíků prací definovaných v předchozí části, je přistoupeno k detailnímu rozpracování dílčích činností. Při sestavování WBS je využívána dekompozice prací buď shora dolů (častější způsob) nebo zdola nahoru.


25

Důvodem zpracování WBS také je, že díky přesné definici dílčích činností, nejsou v rámci projektu prováděny žádné nadbytečné práce, které by nesouvisely s tvorbou výstupu projektu. Přestože v úvodu kapitoly bylo uvedeno, že projekty jsou neopakovatelné, lze najít projekty mezi sebou navzájem podobné. Při sestavování WBS může projektový tým využít dříve sestavené plány včetně WBS jako vzor. (Norman, Brotherton, Fried, 2008) Definovaný rozsah projektu musí odsouhlasit vybrané zainteresované strany, čímž si navzájem potvrdí úplnost prací při tvorbě produktu. V průběhu projektu je třeba sledovat dodržování rozsahu projektu i jednotlivých prací, které s projektem souvisejí a jsou definované ve WBS. (Project Management Body of Knowledge, 2008)

3.3.3 Řízení času Řízení času je jedna z klíčových oblastí projektu. Stejně jako řízení rozsahu i řízení času ovlivňuje konečnou úspěšnost projektu, protože dokončení projektu dle časového harmonogramu je typickým kritériem úspěšnosti projektu (PMI’s Pulse of the Profession, 2012). Řízení času na projektu sestává z šesti procesů, nejprve je třeba definovat jednotlivé činnosti na projektu, které se poté řadí do logických návazností, k činnostem jsou přiřazeny potřebné zdroje a odhaduje se doba trvání činností, následně se sestavuje harmonogram projektu, který je v jeho průběhu kontrolován. Všechny tyto procesy budou blíže specifikovány společně s uvedením základních užívaných metod. (Project Management Body of Knowledge, 2008) Na základě WBS, zkušeností, očekávání a různých omezení projektu je vytvořen detailní seznam dílčích činností, které musejí být během projektu vykonány včetně jejich stručného popisu. Mezi aktivitami se následně hledají logické návaznosti tak, aby mohl být vytvořen síťový diagram. V síťovém diagramu jsou zobrazeny všechny činnosti a vazby mezi nimi, je možné identifikovat paralelně i sériově realizovatelné činnosti, může být vytvořen ručně či za pomoci speciálního software (např. Oracle Primavera, ProjectLink, Severa, MS Project atd.).

U všech činností je třeba následně určit

předpokládanou délku trvání a to na základě požadavků na zdroje (lidské, materiál, požadované vybavení apod.), disponibilního množství zdrojů, omezujících faktorů, rizik, zkušeností s podobnými projekty a další. (Kohli, 2008) Ke stanovení doby trvání je možné využít odhadu na základě analogického projektu, expertního odhadu či kvantitativního posouzení časové a zdrojové náročnosti


26

jednotlivých činností. Dále je třeba stanovit milníky projektu. Tím jsou specifikovány veškeré komponenty tzv. Ganttova diagramu, který je definován jako „pruhový diagram zobrazující posloupnost činností na časové ose, který slouží k zobrazení plánovaných činností a skutečného průběhu projektu“ (Taylor, 2008, s. 78). V jeho původní verzi obsahoval pouze výčet činností, které graficky zobrazoval, později (zejména s rozvojem pomocného software) do něho byly zařazeny šipky zobrazující logické vazby mezi činnostmi, potřebné zdroje k realizaci činnosti, což v důsledku usnadnilo modelování plánu čerpání rozpočtu. Na základě výstupů z těchto činností je možné přistoupit k tvorbě časového harmonogramu projektu. Je možné postupovat s využitím různých metod:  metoda kritické cesty (CPM, critical path method) – je označována za nejpoužívanější metodu, využívá Ganttova diagramu, požadavků na zdroje, informací o disponibilitě zdrojů a milníky projektu k hledání sledu činností bez časové rezervy. Tento sled je nazýván kritická cesta, což ve své podstatě znamená nejdelší cestu od počátku projektu na jeho konec a reprezentuje tak nejkratší možnou dobu realizace (pokud se zpozdí činnost na kritické cestě, v důsledku nulové časové rezervy se zpozdí celý projekt). (Schwalbe, 2010)  metoda PERT (program evaluation and review technique) – tato metoda nepracuje se stanovenou délkou činnosti, ale chápe ji jako náhodnou veličinu s určitým rozdělením pravděpodobnosti, pro odhady jsou používány možné scénáře doby trvání (optimistický, reálný a pesimistický). (Punmia, Khandelwal, 2002)  metoda kritického řetězu (critical chain method) – vychází z myšlenky CPM a zdůrazňuje významnost reálné dostupnosti zdrojů. Místo časových rezerv u jednotlivých činností jsou využívány tzv. nárazníky (buffer) umístěné v průběhu projektu v případě souběhu více činností a na jeho konci. Oblíbenost této metody je dána především faktem, že projekty jsou velmi často dokončeny dříve, než je stanoveno v plánu. (Brewer, Dittman, 2013)  metoda GERT (graphical evaluation and review technique) – je metoda velmi podobná metodě PERT, rozdíl mezi nimi je v dokonalejším větvení, použití smyček a možnostech vícenásobného ukončení v případě mětody GERT (Svozilová, 2011)


27

V průběhu projektu je velmi důležité sledovat aktuální situaci v Ganttově diagramu či jiné metodě, velmi užívanou podporou jsou v současnosti softwarové programy, které jsou schopné i generovat výsledky týkající se vytvořené hodnoty (viz dále). Způsobů sledování průběhu projektu je více. (Project Management Body of Knowledge, 2008)

3.3.4 Řízení nákladů Řízení nákladů na projektu se skládá ze tří procesů. Nejprve je nezbytné stanovit náklady spojené s jednotlivými činnostmi, následně je agregací vytvářen rozpočet za celý projekt a v průběhu realizace projektu je nezbytné dodržování rozpočtu kontrolovat. (Project Management Body of Knowledge, 2008) Prvním úkolem je tedy k činnostem podrobně definovaným v rámci časového harmonogramu určit veškeré potřebné náklady, které se váží na použité zdroje, a zpravidla se uvádějí v peněžních jednotkách (je vhodné veškeré náklady spojené s činností vyjádřit jednotně a počet jednotek materiálu či hodin stráveného času přepočítat na peníze). Je vhodné rozebrat i alternativy provedení dané činnosti s ohledem na potřebné náklady. V průběhu projektu je vhodné tyto odhady aktualizovat vzhledem k možnému zisku aktuálnějších informací. (Rad, 2002) Při odhadování nákladů vážících se k dané činnosti a tvorbě rozpočtu je možné postupovat několika způsoby. Jednak je to možné shora dolů, kdy je na základě celkového rozpočtu a je prováděn rozpad do jednotlivých činností (typické pro projekty realizované na základě poptávky zákazníka), nebo je možné jej sestavit zdola nahoru, kdy je postupováno od jednotlivých činností a pomocí agregace dílčí alokace je poté vytvořen celkový rozpočet. Mezi další metody patří modifikace metody PERT, využití parametrů apod. Samotný rozpočet se pak získá nejčastěji agregací nákladů u dílčích činností. (Richardson, 2010; Cleland, 1999) V průběhu realizace projektu je nutné zaznamenávat vývoj skutečných nákladů vzhledem k jednotlivým činnostem, aby mohl být podle různých metod (např. metoda vytvořené hodnoty viz následující kapitola) posuzován průběh projektu z hlediska současného dodržování rozpočtu, predikce jeho dodržení na konci projektu a na základě těchto dat mohla tak být učiněna nápravná opatření. (Project Management Body of Knowledge, 2008)


28

3.3.5 Analýza vytvořené hodnoty Analýza vytvořené hodnoty (earned value analysis, EVA nebo též earned value management, EVM) je vhodným nástrojem pro průběžnou revizi plnění plánu projektu z hlediska rozsahu, času a nákladů. Metoda totiž porovnává skutečně dokončené činnosti a na ně vynaložené náklady s plánem. Je tedy možné sledovat dodržení rozsahu, harmonogramu a rozpočtu již po dokončení úvodních činností na projektu. EVA má dva důležité přínosy, jednak pomáhá zhodnotit průběžný postup realizace projektu, ale také je díky ní možno predikovat budoucnost projektu s ohledem na možnosti dodržení rozpočtu a časového harmonogramu. Tento koncept tedy nabízí aktuální data důležitá k rozhodování o dalším průběhu projektu. (Lowe, Leiringer, 2006) Pro sledování vytvořené hodnoty je třeba mít detailní plán projektu s ohledem na časový harmonogram včetně milníků a přidělené náklady na jednotlivé činnosti (materiálové, lidské apod.). Pomocí vhodného software je možné průběžný stav projektu modelovat. Při grafické prezentaci projektu je na vodorovné ose čas s mezním termínem dokončení projektu a na svislé ose náklady včetně zobrazení celkového rozpočtu. Dále je dle plánovaného rozpočtu vymodelována křivka představující plán čerpání rozpočtu, k níž je v průběhu projektu doplňován skutečný vývoj nákladů. Odchylka od křivky vyjadřující plán může znamenat rychlejší či pomalejší realizaci projektu nebo nevyčerpání či přečerpání plánovaného rozpočtu v dané fázi projektu. (Humphreys, 2002) K vyhodnocení současné situace projektu je zapotřebí pro všechny činnosti z WBS definovat:  plánovanou hodnotu (PV) – je dána částí rozpočtu přiřazenou k dané činnosti, která musí být hotova dle stanoveného harmonogramu,  skutečné náklady (AC) - jsou veškeré reálně vynaložené náklady na dokončení dané činnosti během určitého období (Vanhoucke, 2009),  vytvořenou hodnotu (EV) – je dosažená hodnota, aktuální hodnota či hodnota rozpracovanosti je definovaná jako „částečná hodnota z nákladů plánovaných na úkol, která odpovídá procentu dokončenosti úkolu“. (Doležal, Máchal, Lacko, 2012, s. 240) Existují i další parametry, které je možné sledovat, avšak mezi užívané patří např. původní celková výše rozpočtu (BAC), která představuje sumu plánovaných hodnot jednotlivých činností, nebo celkovou dobu trvání projektu (PD). Pomocí výše uvedených


29

parametrů se vypočítají indexy, díky nimž je možné vyvodit závěr týkající se dodržování harmonogramu (SPI), čerpání rozpočtu dle plánu (CPI) a také odhady celkových nákladů na projekt (EAC) respektive na jeho dokončení (ETC). Odvozené ukazatele jsou definovány v následující tabulce společně se způsobem jejich výpočtu. (Newell, 2005, Stratton, 2006) Tab. č. 1 zkratka CV

Indexy EVM anglický výraz cost variance

SV

schedule variance cost performance index

CPI

EAC

estimate at completion

SPI

schedule performance index estimated duration

název odchylka od rozpočtu odchylka od harmonogramu index výkonů podle nákladů

výpočet EV - AC

prognóza celkových nákladů při dokončení index dodržení harmonogramu

BAC / CPI

EV - PV EV / AC

EV / PV

předpokládaná PD / SPI doba ukončení projektu percent spent vyčerpání AC/BAC*100 PS rozpočtu percent complete rozpracovanost v EV/BAC*100 PC % estimate to odhad nákladů EAC - AC ETC completion pro dokončení Zdroj: Stratton, 2006, Doležal, Máchal a Lacko, 2012 ED

význam měřítko dodržení plánovaných nákladů měřítko dodržení plánovaného harmonogramu nákladová efektivita vynaložených financí vůči plánu celkové náklady na vytvoření projektového produktu efektivita časového postupu

čas potřebný na dokončení projektu stupeň čerpání rozpočtu stupeň rozpracovanosti projektu náklady na dokončení projektu

Co se týče zjišťování současného stavu projektu, jsou užívány zejména indexy SPI a CPI, pro prognózu budoucího vývoje projektu se používá index EAC. Pokud je index SPI roven jedné, výsledek značí dodržování časového plánu projektu, pokud je výsledek větší než jedna znamená to, že postup prací je rychlejší, než bylo naplánováno a je tedy proti časovému plánu určitý náskok. Pro výsledek menší než 1 platí opak – projekt má co se časového plnění prací týče zpoždění. Obdobná je interpretace indexu CPI – pokud je výsledek roven jedné, je přesně dodržován plán čerpání nákladů, pokud je výsledek větší


30

než jedna, je čerpáno méně nákladů, než se plánovalo. (Stratton, 2006, Project Management Body of Knowledge, 2008)

3.3.6 Řízení rizik Riziko je možné definovat jako „výskyt události, která ovlivní průběh projektu“ (Kliem, Ludin, 1997, s. 3). Riziko představuje nejistotu budoucího vývoje a to co se týče jak pozitivních tak negativních dopadů na člověka, podnik i projekt. Z hlediska projektu je riziko možné identifikovat prakticky ve všech znalostních oblastech, významně je třeba se mu věnovat zejména v těch týkajících se rozsahu, času, nákladů a kvality projektu. Pomocí managementu rizik „jsou rizika projektu systematicky identifikována a spravována s cílem zvýšit pravděpodobnost dosažení cílů projektu“ (Richardson, 2010, s. 297). Při definování rizika je často používán pojem nejistota. Nejistota bývá vymezena různě např. jako neschopnost odhadnout budoucí vývoj nebo konkrétněji jako „situace, ve které není možné ani přibližně určit pravděpodobnost výskytu nějaké události“ (Merna, Al-Thani, 2008, s. 13), dle některých autorů je možné ji ztotožnit s rizikem (Fotr, Souček, 2011). Stejně jako v ostatních oblastech i v rámci řízení rizik PMI definoval klíčové procesy: 1) definice strategie řízení rizik – zvolení přístupu k řízení rizik na projektu a plánování postupu řízení rizik v rámci projektu. Součástí je i stanovení pravomocí a odpovědnosti při řízení rizik, stanovení metod a dat, která budou využita (např. matice pravděpodobnost – dopad), a dále také přibližné určení kategorií rizik, které mohou mít na projekt vliv (technické, organizační, vliv okolního prostředí apod.). 2) identifikace rizik – je proces zahrnující stanovení těch rizik majících vliv na projekt a ty blíže charakterizovat. Výchozím dokumentem je plán rozsahu, dále je užíván časový plán, plán nákladů, plán kvality, plán komunikace apod. Často využívanou technikou je brainstorming, kterého se účastní projektový manažer a jeho tým, vedení podniku, manažeři zdrojů apod., SWOT analýza, diagram příčin a následků nebo metoda Delphi. (Richardson, 2010) 3) kvalitativní a kvantitativní analýza rizik – v rámci tohoto procesu je jednotlivým rizikům přidělena pravděpodobnost výskytu a závažnost dopadu za účelem zjištění tzv. hodnoty rizika. Grafické zobrazení získání hodnoty rizika je


31

na následujícím obrázku. Okolí projektu (na obrázku 5) je možné vymezit jako interní (vnitropodnikové – např. možnosti zapojení zdrojů a jejich kvalita) nebo externí (mimopodnikové plynoucí např. z analýzy externího prostředí v rámci SWOT analýzy). Rizikové faktory či události mohou mít původ v libovolném z nich. Vhodnými metodami pro kvantitativní analýzu může být např. analýza citlivosti, rozhodovací stromy nebo simulace Monte Carlo; u kvalitativní analýzy je vhodná např. matice pravděpodobnosti a dopadu. Výstupy obou analýz jsou použity v rámci rozhodovacího procesu. Je žádoucí tento koloběh opakovat v průběhu realizace projektu z důvodu aktualizace dat. (Barkley, 2004) Obr. č. 5

Původ hodnoty rizika

Zdroj: Merna, Al-Thani, 2008, Doležal, Máchal, Lacko, 2012 4) plán reakce na rizika – na základě identifikace rizik a jejich dopadu je důležité určit, jak s nimi bude naloženo tak, aby nebyly ohroženy cíle projektu. Zahrnuje též plánování konkrétních reakcí na případný výskyt rizika a odpovědnost za ně. Mezi nejobvyklejší reakce patří - transfer rizika (pojištění, záruka apod.), vyhnutí se riziku (může být doprovázeno změnou plánu projektu, aby k vyhnutí mohlo dojít), přijmutí rizika (nepřipravují se žádná opatření) a opatření vedoucí ke zmírnění dopadů rizika (Chapman, Ward, 2003, Project Management Body of Knowledge, 2008). Tichý (2008) uvádí v souvislosti s možnými způsoby k přístupu k rizikům tzv. pravidlo 4T (take, treat, transfer, terminate) a právě možností ukončení projektu (terminate) z důvodu nemožnosti se riziku vyhnout či se na něj adekvátně připravit se významně odlišuje od pojetí PMI.


32

5) monitorování a kontrola rizik – je kontinuální proces zahrnující sledování vymezených rizik, identifikace nových rizik, aktivizace plánů reakce na rizika a umožňuje též hodnotit používanou metodiku řízení rizik. (Richardson, 2010) V souvislosti s řízením rizik byly vytipovány nejčastější situace, ve kterých dochází k chybám. Mezi nejčastěji zmiňované patří situace, kdy projekty jsou řízeny zcela odděleně od ostatních projektů a aktivit podniku a neexistuje sjednocující pohled na celé portfolio z hlediska rizikovosti, což má zpětně dopad na efektivní řízení jednotlivých projektů, protože informace a zkušenosti o skutečných rizicích, stejně jako způsoby vypořádání se s riziky nejsou sdíleny. Druhou nejčastější chybou bývá rozhodování o přijetí projektu pouze na základě finančních ukazatelů bez zohlednění rizik, která sebou projekt přináší. Projektoví manažeři často čelí tlaku vedení podniku na minimalizaci rozpočtu, krácení časového harmonogramu a dokonce i případným trestům za nedodržení podmínek. Důraz na zkrácení činností má pak za následek nedostatečný prostor pro plánovací činnost, což ve vazbě na výše uvedené Romerovo pravidlo 10 může způsobit významné překračování rozpočtu. V rámci podniků je také typická neexistující jednotná metodika k řízení všech projektů z hlediska jejich identifikace a bližší analýzy stejně jako ucelený postup řízení rizik za účelem minimalizace pravděpodobnosti jejich výskytu a dopadu. (Knutson, 2001)

3.4 Programy Obecně přijímané pravidlo říká, že programy ve své podstatě koordinují skupinu navzájem souvisejících projektů (Ferns, 1991). PMI (Standard for program management, 2006, s. 4) definuje program jako „skupinu navzájem souvisejících projektů, které jsou řízeny jako jeden celek za účelem dosažení užitku a stupně kontroly, kterých by nemohlo být dosaženo při odděleném řízení dílčích projektů“. Nicméně hranici mezi projektem a programem bývá obtížné přesně identifikovat, co jeden nazývá programem, může druhý nazvat projektem. Důležité je zdůraznit, že z hlediska řízení nejsou mezi projekty a programy výraznější odlišnosti (Pellegrinelli, 2008). PMI uvádí, že existence programů má význam, pouze pokud program přináší dodatečný užitek, který by při jiném způsobu řízení, byl nedosažitelný. Pokud lze stejného užitku dosáhnout při individuálním řízení projektů, není vhodné o programu uvažovat. (Standard for program management, 2006)


33

Řízení skupiny projektů sebou obvykle přináší, v porovnání s řízením pouze jednoho, daleko širší nutnost koordinace činností, protože jednotlivé projekty jsou obvykle tematicky různorodé, mohou probíhat souběžně i na sebe navazovat a vyžadují zapojení většího množství zaměstnanců (často též z většího množství oddělení) oproti samostatnému projektu. Stejně jako pro projekty je pro program též charakteristické jednoznačně vymezené datum začátku a konce, nejedná se o nekonečnou či neustále se opakující posloupnost činností. U programů je v porovnání s projekty jednoznačnější vazba na strategické cíle podniku, typicky je to u programů týkajících se vývoje nového výrobku či služby. Program je tedy možné jednoznačně označit za nástroj dosahování strategických cílů, protože seskupení a zaštítění řízení několika projektů pomocí řízení programu vyžaduje často velké investice a vychází z potřeby podniku dosáhnout jednoznačně definovaného výsledku. (Milosevic, Martinelli, Waddell, 2009) Je třeba zdůraznit hlavní odlišnosti projektu a programu. Při porovnání rozsahu projektu a programu, je možné jednoznačně říci, že rozsah programu je výrazně širší a může se měnit dle požadavků organizace. Úspěšnost projektů se často porovnává s dodržením rozpočtu, časového harmonogramu a požadavky zákazníka na výsledný produkt, u programů je to zpravidla výše rentability investic. Projektový manažer řídí projektový tým složený ze specialistů, techniků a dalších potřebných pracovníků dle specifikace projektu, manažer programu řídí projektové manažery (Project Management Body of Knowledge, 2008). Další odlišnosti mezi projekty a programy jsou součástí kapitoly 4, kde budou porovnány s portfolii.

3.5 Strategický projektový management Před definování strategického projektového managementu a jeho možného přínosu pro firmy, je třeba uvést, že přestože se o projektovém managementu napsaly doslova knihovny plné rad, návodů, metodik, best practice, stejně je přibližně 70% projektů neúspěšných (The Hampton Group, 2012). Stejný neúspěch uvádí Schmidt (2009) ve vztahu ke strategiím podniku, hlavním důvodem jsou podle jeho výzkumu nedosažitelné a nejednoznačně vymezené cíle. Současný stav projektového řízení v praxi podniků z celého světa i těch českých, je předmětem samostatné kapitoly. Je však vhodné předestřít, že nejzávažnější problémy se opakovaně objevují zejména v plánovací fázi projektu (PWC, 2012).


34

Významnost tvorby plánu zdůrazňuje ve své příručce pro projektové manažery „100 pravidel pro projektové manažery v NASA“ i Národní úřad pro letectví a kosmonautiku (NASA). V této příručce jsou uvedena pravidla, která mají projektoví manažeři respektovat, v rámci pravidla č. 15 doslova uvádí: „Semínka problémů jsou zaseta brzy. Úvodní plánování je nepostradatelná část projektu. Přezkoumání většiny neúspěšných projektů odhalilo, že budoucí pohromy byly velmi dobře naplánované již od začátku“ (Madden, Steward, 1996 In Project Manage, 2013). Britský podnikatel Jones kdysi řekl, že „nejkrásnější věcí na absenci plánování je fakt, že neúspěch se dostaví jako úplné překvapení a tím je člověk ušetřen období plného strachu a depresí z blížícího se neúspěchu“ (The Economist, 2012, s. 172) Též ve vazbě na výše uvedené Romerovo pravidlo 10, lze dojít k závěru, že plánovací fáze projektu je naprosto klíčová pro jeho možný úspěch. Podniky by se však vedle úspěšnosti svých projektů měly blíže zabývat tím, co jim projekty přinesly, zda realizované projekty pomáhají dosahovat strategické cíle apod. Roberts (2012) stejně jako Schmidt (2009), upozorňuje, že projektový management je ve své podstatě (stejně jako programový management viz výše) nástroj k dosahování strategických cílů podniku, protože projekty, pokud jsou náležitě vybrány, pomáhají naplňovat poslání i strategii a tím pádem, posouvají podnik směrem k jejich dosažení. Strategický projektový management je definován jako „užívání adekvátních nástrojů, technik, znalostí a schopností za účelem maximalizace propojení projektů s cíli a vizí firmy.“ (Callahan, Brooks, 2004, s. 23) Resch (2011) označuje projekty za strategické investice podniku a klade důraz na to, aby na ně manažeři nahlíželi stejně. Investice mohou firmě přinést zisk stejně jako ztrátu v několika oblastech, základní je finanční hledisko, nemělo by však být hlediskem jediným. Jako další je vhodné vzít v úvahu image společnosti, spokojenost zákazníků apod. Stejně jako u investic je u projektů klíčové jednoznačné vymezení cílů a jim odpovídajících metrik, dále je nezbytná průběžná kontrola. U každého projektu tedy musí být jednoznačně identifikována jeho hodnota a přínos pro podnik.

3.5.1 Strategie Aby mohla být v podniku definována strategie, je třeba mít definované poslání a z něho vycházející vizi. Poslání vystihuje smysl a důvod existence podniku (Morden, 1999). Na základě poslání je poté možné definovat vizi neboli představu o budoucnosti podniku. Na


35

rozdíl od poslání je žádoucí, aby vize byla časově a jednoznačně vymezena, neboť prezentuje, kde bude podnik ve specifickém bodě v budoucnu a jak bude vypadat. (Lynch, 2003). Strategie je „postup, způsob, jak bude plněno poslání, aby bylo dosaženo dlouhodobých cílů“ (Šulák, Vacík, 2005, s. 16). Jejím obsahem jsou jednotlivé kroky, které je třeba během několika let (zpravidla 3 – 5) podstoupit, aby se podnik svým cílům neustále přibližoval. Definice poslání, vize i strategie je plně v rukou vrcholového managementu podniku. (David, 2011) Strategický management je poté možno definovat jako opakující se proces, který se skládá z posloupnosti činností – formulace strategie, plánování strategie, implementace strategie a kontrola strategie. Jeho jednoznačným přínosem je určení jasného směru vývoje podniku na následující období, kterému odpovídají stanovené akční plány. Strategické řízení ve svém důsledku plní též motivační funkci, protože zaměstnanci pozitivně vnímají nastolení směru a definici smyslu jejich každodenní práce. Osvojení používaných nástrojů a metod strategického řízení též firmě umožní identifikovat možné příležitosti a ohrožení a taktéž má vliv na zkvalitňování rozhodování. (Morden, 1999; Keřkovský, Vykypěl, 2006)

3.5.2 Vazba projekt – strategie Předpokladem vymezení vazeb mezi projekty a strategií je myšlenka, že podnikovou strategii znají a přijímají vrcholoví stejně jako projektoví manažeři, členové projektových týmů i stakeholdeři. Všichni se musí naučit respektovat pracovní úsilí ostatních a pochopit důležitost práce každého pracovníka, jinak nemůže být dosaženo synergického efektu, který strategický projektový management stejně jako řízení portfolia projektů nabízí. (Dinsmore, Cooke-Davies, 2006) Callahan a Brooks (2004) uvádí, že v rámci podniku by měl fungovat tzv. STO model, tedy v rámci řízení podniku by měly existovat tři základní úrovně – Strategická, Taktická, Operativní viz obrázek 6. Činnost všech úrovní je pro podnik důležitá, jednotlivé stupně však nesmí přímo zasahovat do dění na stupních ostatních. Na strategické úrovni jsou stanoveny výsledky, kterých chce podnik dosáhnout během určitého časového období. Neřeší detailně, jak bude jednotlivých výsledků dosaženo, to je náplní taktické úrovně řízení, na operativní úrovni je klíčové rozdělení úkolů


36

jednotlivým pracovníkům. Tyto úrovně řízení by měly existovat v jakékoli firmě nezávisle na její velikosti. Vodorovné čáry na obrázku 6 prezentují pomyslné zdi mezi jednotlivými stupni řízení, které brání komunikaci mezi úrovněmi. To samé platí u projektově orientovaných firem, zdi reprezentují bariéry komunikace v rámci projektu mezi stupni řízení a to směrem zdola nahoru, tak i shora dolů. Pravá strana obrázku demonstruje význam modelu STO právě u projektově orientovaných firem. Pokud je na projekty nahlíženo jako na nástroj pro dosažení strategických cílů, je možné projektové procesy přiřadit k jednotlivým úrovním řízení. Základem je „myslet strategicky“, to znamená, že v zahajovací fázi projektu je důležité najít spojitost mezi cíli projektu a strategickými cíli podniku. Vrcholový management si musí být významu projektu vědom, plní funkci schvalovacího orgánu. Druhým stupněm je „plánovat takticky“, což ve své podstatě znamená, že základ plánovací fáze by měl sice vycházet z vyššího stupně řízení, nicméně na této úrovni probíhá většina plánovacího procesu včetně přiřazení zdrojů. Posledním stupněm je „jednat operativně“, kde probíhají vlastní práce při realizaci projektu. (Callahan, Brooks, 2004) Obr. č. 6

STO model

Zdroj: vlastní zpracování dle Callahan, Brooks, 2004 Jak bylo uvedeno výše, projekty mají pro podnik velký význam z hlediska dosahování strategického plánu. Impuls pro návrh projektu pak často vychází následující strategických úvah:  vývoj trhu  strategická příležitost/podnikatelská nutnost  požadavek zákazníka  technologický pokrok


37

 legislativní požadavek (Project Management Body of Knowledge, 2008) V případě aplikace strategického projektového řízení do praxe je třeba každý projekt, který se objeví na základě výše uvedených podnětů, porovnat se strategickými cíli a posoudit, zda daný projekt cíle částečně či zcela naplní. Toto je nezbytné provést proto, aby projekty měly pro podnik přínos a pomáhali jej posunout směrem k dosažení cílů. Projekty, které nemají vazbu na strategické cíle podniku, na jedné straně mohou být úspěšné z mnoha pohledů, na straně druhé ovšem nepřinášejí podniku skutečnou hodnotu s ohledem na strategii. V takovém případě jsou podnikové zdroje investovány nejefektivněji. Aby mohlo být posouzeno, zda projekt podporuje dosažení některého cíle či některých cílů, je třeba připravit komplexní plán projektu včetně provedení důkladné analýzy rizik. (Grundy, Brown, 2002) Existuje více možností, jak mohou být projekty a strategie propojené. Jednak je možné, aby užitek plynoucí z projektu ovlivňoval více strategických cílů, ale je to možné i naopak, tedy více užitků z projektu plynoucích má vazbu na jeden strategický cíl (Resch 2011). Při potvrzení vlivu projektu na strategii podniku má každý člen projektového týmu jistotu, že jeho každodenní práce, kterou odvádí, má smysl. To má vliv na motivaci a angažovanost jednotlivých členů týmu. Mezi další přínosy patří zvýšení efektivity využívání podnikových zdrojů, zvýšení úspěšnosti projektů apod. (Termini, 2009) V rámci strategického projektového řízení je pozornost zaměřena na posouzení souladu návrhu projektu se strategickými cíli, zpravidla se jedná o individuální porovnání projektu a strategických cílů. Pokud je nalezena vazba mezi projektem a jedním či více cíli a jsou k dispozici potřebné zdroje, projekt je přijat k realizaci. V jeho průběhu už ovšem nemusí docházet k průběžné kontrole souladu s cíli, stejně tak nedochází k porovnání vlivu jednotlivých projektů na strategické cíle u skupiny projektů, mezi nimiž by se vybíraly ty, které pomohou dosáhnout strategických cílů nejlépe (Resch 2011). Tento fakt prezentuje hlavní odlišnost konceptu od řízení portfolia projektů viz dále. Na strategický projektový management tedy může být nahlíženo jako na dílčí část řízení portfolia projektů.

3.6 Projektová kancelář Projektová kancelář (project management office, PMO) představuje „organizační útvar s různými přidělenými zodpovědnostmi týkající se centralizovaného a koordinovaného řízení projektů“ (Project Management Body of Knowledge, 2008, s. 11). Casey a Peck


38

(2001, s. 40) o významu PMO prohlásili že: „PMO je nesmírně rozsáhlý termín, který si každý vykládá jinak, jediná sdílená myšlenka je, že PMO je „něco“, co se snaží napravit chaos a zmatek spojený s řízením projektů“. Zmíněné „něco“ lze ve vazbě na výše uvedenou definici PMI definovat jako pracoviště v podniku, jehož smyslem je:  řízení a alokace zdrojů podniku mezi všemi projekty (tzv. multiprojektování viz dále)  podpora tvorby a užití standardizovaných procesů v rámci řízení projektů v podniku  podpora tvorby a užití standardizovaných šablon, dokumentů a postupů  kontrola dodržování standardizovaných procesů a využívání definovaných nástrojů a technik, kontrola průběhu projektu pomocí auditu projektu  působnost kanceláře též jako rádce a trenéra metodiky projektového řízení pro projektové manažery, projektový tým a další  koordinace komunikace mezi projektovými manažery a zainteresovanými stranami  provádění analýzy rizik jednotlivě i za všechny běžící projekty, tvorba centrálního registru rizik  koordinátor profesního a kariérního růstu zaměstnanců podniku (Rad, Anantatmula, 2010; Project Management Body of Knowledge, 2008) Z výše uvedených funkcí je tedy patrný význam projektové kanceláře pro podnik – standardizace průběhu projektů a jejich kontrola včetně využívaných nástrojů a jednotné dokumentace napříč všemi projekty bez ohledu na osobu projektového manažera a složení týmu. Standardizace ve svém důsledku přináší několik výhod. První skupinou jsou výhody plynoucí z jednotného plánování, dokumentace a využívání nástrojů pro projektový tým. Projektový manažer má ještě před zahájením prací na projektu jednoznačně definovaný postup řízení projektu, zejména díky vzorům a požadované dokumentaci (často ve formě šablon projektového plánu, WBS, reportů), kterou předkládá pracovníkům PMO pro kontrolu postupu projektu. PMO též aktivně pomáhá při zahajovací a plánovací fázi projektu. (Rad, Levin, 2002) Mezi další výhodu spojenou se standardizací je snadný přechod pracovníků mezi jednotlivými projekty právě díky jednotnému řízení projektů několika projektovými manažery v podniku. Poté, co jsou tyto postupy a nástroje v podniku plně zaběhnuty,


39

projekty vykazují vyšší úspěšnost, což přináší výhody pro podnik v podobě snadnějšího dosahování cílů, ke kterým mají projekty dopomoci. (Kendall, Rollins, 2003) Úloha PMO však po standardizaci průběhu projektu nekončí neb je třeba kontinuální kontroly dodržování nastolených pravidel a též průběžné zdokonalování používaných metod. V rámci kontroly je kladen důraz na měřitelnost výstupů za jednotlivé projekty, které PMO je poté agreguje a vrcholovému vedení podává report o průběžném plnění strategických cílů, na které jsou projekty navázány. V podnicích s implementovaným strategickým projektovým řízením může mít PMO též úlohu pomocného orgánu při návrhu a schvalování projektů. (Rad, Levin, 2002)

3.7 Modely vyspělosti řízení projektů V souvislosti s masivním rozšířením projektového řízení v několika posledních dekádách vznikla i potřeba stanovit vyspělost (nebo též zralost) podniku co se praktického zvládnutí využívání nástrojů a technik projektového řízení týče. Pomocí modelů vyspělosti lze sledovat pokrok spojený s osvojením a standardizací používaných postupů, nástrojů a technik projektového řízení. Modelů je poměrně velké množství, někteří autoři (např. Warrilow, 2009) uvádějí existenci 35 různých modelů. Mezi ně patří modely zralosti jednotlivých světových organizací zaštiťujících projektové řízení (např. PMI vyvinul model OPM3, OGC vlastnící standard PRINCE2 má model P3M3), ale i modely vyvinuté ve firmách např. IBM Progress Maturity Model (Fox, Van der Walt, 2007). V této části práce budou představeny a porovnány dva vybrané modely zaměřené čistě na stanovení vyspělosti spojené s řízením projektů, v následující kapitole budou představeny modely, které vedle projektů hodnotí i portfolio.

3.7.1 PM Solutions Project Management Maturity Model Model PM Solutions Project Management Maturity model byl vyvinut v rámci společnosti Project Management Solutions, Inc. zabývající se poradenstvím a poskytováním kurzů v oblasti projektového managementu. Rozlišuje pět stupňů vyspělosti podniku na základě komplexního posouzení všech znalostních bází definovaných v Project Management Body of Knowledge viz následující tabulka. Každá báze je rozdělena do jednotlivých komponent, u kterých je následně posouzena vyspělost vzhledem k definovaným stupňům. (PM Solutions, 2012) Jak je z tabulky 2 patrné, tento model zdůrazňuje úlohu projektové kanceláře v podniku, která pomáhá usnadnit právě standardizaci jednotlivých procesů, užívaných nástrojů a


40

dokumentaci. Crawford (2011) také zdůrazňuje, že dosažení vyšších stupňů zralosti bez ustanovení PMO je téměř nemožné, což vyzdvihuje významnost zavedení PMO. PMO ovšem nutně nemusí být samostatné oddělení, v menších firmách může být sestaven tým několika lidí, kteří budou zajišťovat plnění úkolů PMO. V extrémním případě může tuto funkci u malých podniků zajišťovat jednotlivec. Vedle PMO je pro dosahování vyšších stupňů vyspělosti pomocí kontinuálního zlepšování klíčová podpora projektů vrcholovým vedením. Pokud vedení vnímá roli projektového managementu jako nástroje změny a dosažení podnikových cílů, pak je možné postupné zvyšování úrovně zralosti, za jiných okolností to bohužel není možné. Třetím důležitým pilířem možnosti růstu je neustálé zdokonalování schopností a dovedností projektových manažerů. (Crawford, 2002) Tab. č. 2

PM Solutions model

model zralosti

level 1

level 2

level 3

level 4

level 5

initial proces

structured process and standards

organizational standards and institutionalized process

managed process

optimizing proces

řízení integrace

projektová kancelář

řízení rozsahu řízení času řízení nákladů řízení kvality

zapojení managementu

řízení lidských zdrojů

profesní rozvoj

řízení komunikace řízení rizik řízení obstarávání

Zdroj: Crawford, 2002 První stupeň označený jako „initial proces“ je nejnižším možným stupněm vyspělosti, pro který je typické nesystematické ad hoc řízení prakticky všech oblastí projektového řízení. Druhý stupeň „structured proces and standards“ je charakteristický tím, že v podniku již procesy spojené s řízením projektů existují, nicméně stále jejich chybí standardizace v rámci celého podniku a jejich užívání bez výjimky u všech projektů. Velmi typický je fakt, že vedení podniku nahlíží na projekty jako na nutné zlo, nikoli


41

jako na nástroj dosahování podnikových cílů. Oproti nejnižšímu stupni se zde objevují metriky sledování nákladů a harmonogramu. (Callahan, Brooks, 2004) V pořadí třetím stupněm je „organizational standard and institutional proces“ pro který je typická standardizace projektových procesů a jejich dokumentace, stejně jako aktivní zapojení vrcholového managementu do rozhodování. Předposlední definovanou úrovní je „managed process“, která se vyznačuje sofistikovaným užíváním metrik k hodnocení výkonnosti, změn či problémů projektů, dále integrací projektových procesů s ostatními podnikovými procesy a užitím dat z business case nebo dat o průběhu projektů k rozhodování. Nejvyšší stupeň oproti předchozím aktivně využívá dokumentace a zkušeností z předchozích projektů ke zlepšení standardizace procesů a dokumentace. A právě důraz na kontinuální zlepšování je hlavním znakem tohoto stupně. (Crawford, 2002) Vyspělost podniku s řízením projektů je možné zjistit dvěma způsoby. Jelikož je model vyvinut soukromou firmou, je možné pozvat hodnotitele přímo z firmy PM Solutions, Inc. Druhou možností je sebehodnocení, jehož postup je v publikaci Crawforda (2002) detailně rozebrán. V rámci každé znalostní báze jsou definovány její klíčové části (čtyři až šest v každé bázi) s charakteristikou typickou pro daný stupeň zralosti. Na základě posouzení všech kritérií v dané části je vybrán odpovídající stupeň vyspělosti. Důležité je zmínit, že pro označení určitého stupně je třeba splnit veškerá uvedená kritéria, pokud některé z nich splněno není a odpovídá nižšímu stupni, pak je odpovídající zralost na úrovni stupně nižšího viz následující obrázek. Obr. č. 7

Sebehodnotící test – část řízení rizik

Řízení rizik projektu

stupně vyspělosti podniku při řízení projektů 1 2 3 4 5

identifikace rizik kvantifikace rizik určení reakcí na rizika kontrola rizik dokumentace rizik Zdroj: Crawford, 2002 Následně je určen stupeň zralosti pro všechny báze – postupuje se tak, že nejnižší uvedený stupeň u kritérií báze představuje zároveň celkový stupeň vyspělosti za tuto bázi. Na závěr se stejným postupem určí vyspělost za celý podnik, nejnižší stupeň, který


42

je u jednotlivých bází nalezen, odpovídá stupni zralosti daného podniku. Výstupem testu je tedy výsledný stupeň zralosti, ale jsou též odhalené oblasti projektového řízení, na kterých by měl podnik zapracovat, aby se dostal na vyšší úroveň. Právě kontinuální zlepšování díky opakovanému testování je smyslem tohoto modelu. Na závěr je vhodné doplnit, že není nutné, aby všechny podniky dosáhly nejvyššího stupně zralosti, podstatné je stanovení minimálního stupně, na kterém se chtějí nacházet, toho dosáhnout a udržet si jej. (Crawford, 2002)

3.7.2 PMMM - Project management Maturity Model Stejně jako předchozí model, má i tento pět stupňů vyspělosti. Dalším společným znakem je, že podnik nemusí být 100% na jedné úrovni zralosti, některé činnosti mohou tedy odpovídat vyšším stupňům, celkový stupeň vyspělosti podniku však odpovídá nejnižší úrovni, kterou některá z komponent modelu dosahuje. Stejně jako Crawford, tak i Kerzner používá pro vymezení náplně projektového managementu Project Management Body of Knowledge. Crawfordovo pojetí modelu vyspělosti zobrazuje následující obrázek. Obr. č. 8

Pět úrovní vyspělosti

proces improvement

proces control proces definition basic knowledge

level 5 continuous improvement

level 4 benchmarking

level 3 singular methodology

level 2 common processes

level 1 common language Zdroj: Kerzner, 2005 Nejnižší úroveň je označena jako „common language“ a vyznačuje se velmi malou či žádnou podporou projektů vrcholovým vedením, projektové řízení je bráno pouze jako nutné zlo bez pokusu o identifikaci jeho výhod, je zde tak patrný velký odpor vůči


43

změnám. To má přímou vazbu na minimální investice do vzdělávání zaměstnanců v projektovém řízení. Výběr projektů není prováděn systematicky a také nejsou hledány vazby na cíle podniku. Aby mohlo být dosaženo dalšího stupně tzv. „common process“ je třeba zaměstnance zapojené do projektů začít vzdělávat a projektové manažery certifikovat, což umožní osvojení nástrojů řízení projektů. Poté je možné přistoupit k testování, které zahrnuje deset otázek týkající se každé znalostní báze z Project Management Body of Knowledge, pro postup na další stupeň je třeba 60% správných odpovědí u každé báze. Test též odhalí oblasti, které nejsou zatím zvládnuty, a je třeba na nich pracovat. Druhý stupeň je charakterizován zavedením jasně definovaných procesů dle vybrané metodiky napříč všemi projekty. To má za důsledek zvýšení úspěšnosti projektů. Význam projektů si na tomto stupni uvědomuje i vedení podniku a začíná je podporovat. Při hodnocení možného postupu na další stupeň zralosti je třeba odpovědět na 20 testových otázek zabývající se posouzením současného stavu organizace. Následujícím stupněm je „singular methodology“, který vystihuje myšlenka jednotné metodiky řízení projektů napříč celým podnikem, což umožní získání dodatečných benefitů. Tuto metodiku podporuje i podniková kultura, která ji vnímá jako nástroj dosažení výborných výsledků při řízení projektů. Do podpory metodiky je aktivně zapojeno vedení podniku a napříč všemi úrovněmi řízení jsou projekty, stejně jako vzdělávání v této oblasti, podporovány. Stejně jako u předchozích částí je i zde test k posouzení současného stavu, tentokrát 42 otázek zaměřených na užívané nástroje a techniky. Pokud do této chvíle nebyla založena projektová kancelář, následující stupeň její zavedení vyžaduje kvůli možnosti kontinuálního zlepšování používané metodiky. Významnou součástí tohoto stupně je provedení kvantitativního i kvalitativního benchmarkingu s ohledem na odvětví, kde firma působí, ale též na meziodvětvové porovnání. Na benchmarking je zaměřený i test posuzující jeho zvládnutí podnikem. Při jeho úspěšném složení je možné postoupit do nejvyššího stupně vyspělosti, pro který je typický strategický pohled na projektové řízení, stejně jako databáze tzv. lessons learned, která je průběžně aktualizována a využívána napříč podnikem. (Kerzner, 2005)


44

4 Management portfolia projektů Řízení portfolia projektů (PPM) je v posledních dvou desetiletích v odborné literatuře často skloňovaným pojmem. Autoři se shodují, že přestože jsou si disciplíny projektového

managementu

a

managementu

portfolia

projektů

velmi

blízké,

nepředstavuje PPM pouhé rozšíření projektového managementu, ale je samostatnou disciplínou (Levine, 2005). Tato blízkost disciplín se projevuje i na praktické rozšířenosti konceptu. Wideman (2004) uvádí, že je možné se s PPM setkat ve stejných odvětvích jako u projektového řízení. Řízení portfolia projektů je hojně využívaný koncept v první řadě u podniků v soukromém sektoru, nicméně v posledních letech se rozšířil i do neziskových organizací, vládních organizací, na univerzity atd. Vedle jednoznačné blízkosti konceptu PPM a projektového managementu, je nepopiratelná vazba též na teorii investičního portfolia, ta byla představena na počátku 50. let 20. století Harrym Markowitzem (1952), který za ni po jejím dalším rozpracování získal v roce 1990 Nobelovu cenu za ekonomii (Nobel Prize, 2013). První adopce principů řízení investičního portfolia do projektového řízení byla zaznamenána na počátku 80. let (Cleland, King, 1988), nicméně velký rozvoj teorie a vznik samostatného konceptu řízení portfolia projektů je datován do druhé poloviny 90. let (Essex, 2005). Tento fakt souvisel s rozsáhlým využitím projektů v podnicích působících v oblasti IT (Meredith, Mantel, 2012). Skutečnost, že management portfolia projektů je velmi mladým konceptem dokládá i fakt, že první standard řízení portfolia projektů byl organizací Project Management Institute vydán až v roce 2006 (Standard for Portfolio Management, 2006). Zatímco projektový management se zaměřuje na jednotlivé projekty samostatně od příprav k jejich schválení, plánování, realizaci až k hodnocení a ukončení projektu, u managementu portfolia projektů je vzájemná izolovanost projektu potřena a vazby mezi projekty stejně jako vazby projektů na cíle podniku jsou v centru pozornosti. Pro projektově orientovaný podnik by bylo krátkozraké dlouhodobě řídit projekty izolovaně, protože může docházet k duplicitě činností, projekty nemusí podporovat nejlepší zájmy firmy a zdroje firmy nemusí být efektivně vynaloženy. (Rad, Levin, 2006) Navzdory neshodám autorů v pojmosloví týkající se PPM jsou v případě posunu názoru na posuzování úspěšnosti projektů ve velké míře autoři jednotní. V současnosti už nestačí sledovat pouze tradiční cíle projektů – dodržení harmonogramu, rozpočtu, rozsahu a


45

kvality - v popředí stojí strategické cíle společnosti a vrcholoví manažeři se ptají, zda práce na současných projektech představuje nejlepší možnou investici podnikových zdrojů s ohledem na vytyčené cíle či je možná jejich realokace směrem k těm projektům nebo činnostem, které cíle pomohou dosáhnout lépe. Na tyto otázky neodpovědí ani strategičtí ani projektoví manažeři, nýbrž manažeři portfolia projektů (Levine, 2005). Koncept PPM je tedy možné označit jako pomyslný most, který na jedné straně spojuje projekty ve smyslu jejich rozpočtu, časového harmonogramu, užití zdrojů, rozsahu a spokojenosti zákazníků projektu na straně jedné a podnikatelskými cíli, strategiemi, výkonností podniku, řízením zdrojů a cash-flow firmy na straně druhé. Obě tyto strany jsou ve firmách často zcela oddělené, což se projevuje ve velmi omezené komunikaci a mizivé výměně klíčových informací mezi nimi (Levine, 2008). Na tuto skutečnost upozornili též Cooper, Edgett a Kleinschmidt (2001) ve spojitosti s úspěšným vývojem nových výrobků, které se neobejde bez podnikatelských cílů a z nich odvozených strategií stejně jako bez projektů zabezpečujících samotný vývoj, marketingové aktivity před uvedením produktu na trh apod. Koncept PPM je vhodný jak pro velké, tak i pro malé podniky, v rámci firmy s ním určitým způsobem přijde do kontaktu většina pracovníků firmy s manažerskou funkcí. Implementace PPM podniku umožní sofistikované řízení skupiny souběžně probíhajících projektů, programů, ale též optimalizovanou alokaci zdrojů s ohledem na jejich maximální kapacitu, řízení aktiv a investic obecně. (Pennypacker, Retna, 2009) Pennypacker a Retna (2009) jednoznačně definovali situaci, ve které je vhodné začít uvažovat o implementaci PPM v podniku. Koncept je podle nich možné zavést, pokud má podnik více než jeden projekt či program, a dále v případě, že je třeba udělat rozhodnutí v některé z následujících oblastí:  existují ideje a návrhy projektů, které je možné v rámci podniku realizovat  mezi projekty je třeba rozdělit disponibilní zdroje podniku  některé projekty jsou zrušeny či pozastaveny  změny v podnikové strategii  změny v podnikatelském prostředí  fúze a akvizice  nákup, výstavba budov, vybavení, materiálu apod.


46

4.1 Definice managementu portfolia projektů V odborné literatuře se není zcela jednotné pojmosloví týkající se řízení portfolia projektů. Za předstupeň PPM je možné označit strategický projektový management, nicméně PPM je oproti němu komplexnější přestože samotný název navádí k myšlence, že PPM představuje návod jak řídit skupinu projektů. Někteří autoři (např. Schmidt, 2009) nerozlišují pojmy strategický projektový management a řízení portfolia projektů, jiní (Platje, Seidel, Wadman, 1994) zase za synonyma považují pojmy multiprojektování a řízení portfolia projektů. Proto je v první řadě nutné tyto pojmy odlišit. Jak bylo poukázáno v předchozí kapitole, strategický projektový management nejčastěji slouží k jednorázovému rozhodnutí, zda daný projekt přijmout či nikoli. Řízení portfolia projektů oproti tomu představuje komplexní proces zaměřený na kontinuální revizi probíhajících projektů, jejich možné doplnění o nové nebo likvidaci těch, kteří nepřináší očekávaný užitek (Rajegopal, McGuin, Waller, 2007). Někteří autoři ale považují řízení portfolia projektů za součást strategického projektového řízení (Callahan, Brooks, 2004). Mezi multiprojektováním a managementem portfolia projektů však existují odlišnosti, které je třeba jednoznačně pojmenovat. V následující tabulce je uvedeno základní srovnání obou přístupů. Řízení portfolia projektů je komplexní proces zaměřený na způsob výběru a prioritizaci projektů. Díky těmto činnostem se realizují projekty, které mají nejlepší možnou vazbu na strategické cíle. Řízení alokace zdrojů někteří autoři vyčleňují samostatně (Dye, 2002; Mulsow, 2012) jako tzv. multiprojektování, jiní (Kerzner, 2010; Pennypacker, Retna, 2009; Meredith, Mantel, 2012) jej zahrnují mezi procesy řízení portfolia projektů. Tab. č. 3

Srovnání managementu portfolia projektů a multiprojektování portfolio management

multiprojektování

hlavní smysl

výběr projektů a stanovení priorit mezi nimi

alokace zdrojů

zaměření

strategické

taktické

plánovací období

dlouhodobé a střednědobé

krátkodobé

odpovědnost

vrcholový management

projektoví manažeři

Zdroj: Dye, 2002 Pro

účely

práce

představuje

řízení

portfolia

projektů

nadřazený

pojem

k multiprojektování a je z hlediska teorie projektového řízená dalším vývojovým stupněm po strategickém projektovém řízení, tedy odpovídá pojetí řízení portfolia projektů PMI a autory jako např. Kerzner, Pennypacker.


47

4.1.1 Portfolio Portfolio jako takové je třeba chápat jako „souhrn projektů, programů a další práce, který je řízen jako celek za účelem dosažení strategických cílů podniku“ (Standard for portfolio management, 2006, s. 4). V celopodnikovém portfoliu vedle sebe mohou působit projekty, programy i dílčí portfolia, které mezi sebou mají určité vazby, ale také projekty, které vzhledem k ostatním projektům, programům a portfoliím žádné vazby nemají. Pro každý projekt platí, že musí být vždy navázán na jeden či více strategických cílů podniku. Jednotlivá portfolia, pokud existují, mohou být tvořena projekty i programy. Suma všech projektů, programů a portfolií podniku pak představuje souhrnné portfolio podniku. Pro jednoduchost bude pojem portfolio v následujícím textu představovat celopodnikové portfolio. Ucelený přehled hlavních rozdílů mezi projekty, programy a portfoliem je zachycen v následující tabulce. Tab. č. 4

Rozdíl mezi projekty, programy a portfoliem

projekty projekty mají úzký rozsah se specifickým výstupem

programy programy mají široký rozsah, který se může měnit v závislosti na dosažení očekávaného přínosu pro podnik

portfolia portfolia mají celopodnikovou působnost, která se mění se strategickými cíly organizace

projektový manažer se snaží minimalizovat změny

programový manažer musí očekávat změnu a občas ji i přijmout

portfolio manažer průběžně monitoruje změny v širším prostředí

úspěch je měřen na základě dodržení rozpočtu, časového harmonogramu a dodáním produktu dle specifikace

úspěch je měřen návratností investice (ROI), novými schopnostmi a výhodami plynoucími z výstupu

úspěch je měřen podle agregované výkonnosti jednotlivých komponent portfolia

styl vedení se zaměřuje na plnění úkolů a na pokyny vedoucí k plnění kritérií úspěšnosti

styl vedení se zaměřuje na řízení vztahů a řešení konfliktů, programový manažer musí řídit komunikaci se stakeholdery

styl vedení se zaměřuje na přidávání hodnoty do rozhodování o podnikovém portfoliu

projektoví manažeři vedou technické pracovníky, specialisty, a další

programoví manažeři řídí projektové manažery

portfolio manažeři řídí nebo koordinují práci členů portfolio týmu

projektoví manažeři jsou týmoví hráči, kteří motivují členy projektového týmu s využitím jejich znalostí a dovedností

programoví manažeři jsou lídři poskytující vizi a vůdčí schopnosti

portfolio manažeři jsou lídři poskytující porozumění a syntézu


48

projektoví manažeři řídí detailní plánování projektu a dohlíží na vytvoření stanoveného výstupu projektu

programoví manažeři tvoří plány poskytující odborné vedení k projektům programu

portfolio manažeři vytváří a udržují nezbytné procesy související s celým portfoliem

projektový manažeři monitorují a kontrolují úkoly a práce, které vedou k vytvoření výstupu projektu

programoví manažeři monitorují probíhající projekty v rámci programu

portfolio manažeři monitorují výkonnost celého portfolia

Zdroj: Standard for Portfolio Management, 2006

4.1.2 Řízení portfolia projektů Management portfolia projektů PMI definuje jako „centralizované řízení jednoho či více portfolií, které zahrnuje identifikaci, seřazení, schvalování, řízení a kontrolu projektů, aby byly dosaženy podnikové strategické cíle“ (Standard for portfolio management, 2006, s. 5). PMI dále jako hlavní přínos portfolio managementu uvedla, že umožňuje „dělat správnou práci“ (doing the right things), tedy realizovat pouze ty projekty, které jsou pro firmu přínosem. Projektový management se poté snaží „dělat práci správně“ (doing things right) dle doporučených postupů a s využitím vhodných nástrojů tak, aby byl projekt úspěšný. (Griffin, Belliveau, Somermeyer, 2002, Rad, Levin, 2006) Dinsmore a Cooke-Davies (2006) tuto myšlenku rozvedli a definovali pravidlo 3R (ekvivalent v češtině by byl 3S) – The Right combination of Right projects done Right – s cílem jednoznačně specifikovat, co je třeba udělat, aby podnik z dlouhodobého hlediska prosperoval. Základem je, aby byly v rámci podniku projekty řízeny co nejefektivněji s ohledem na dosažení stanovených cílů projektu, dodržení časového harmonogramu, nákladů a kvality projektu = projects done right (volně přeložené jako projekty realizované správně). To ovšem nestačí, je třeba se zamyslet i nad tím, jaké projekty jsou z hlediska budoucnosti podniku žádoucí a potřebné např. uvedení nového produktu na trh, marketingová kampaň = right projects (realizují se správné projekty). Poslední „R“ reprezentuje správnou kombinaci projektů s ohledem na jejich vyváženost z různých hledisek např. délky trvání, rizikovosti či ziskovosti. Toto „R“ vyjadřuje podstatu managementu portfolia projektů. Bližší specifikace 3R s ohledem na kritéria úspěchu, úroveň managementu, který je za dané „R“ odpovědný je zobrazena v následující tabulce.


49

Tab. č. 5 Pravidlo 3R the right combination…

…of right projects…

odpovědnost

kritéria úspěchu

kritické faktory úspěchu

vrcholový management

implementovaná strategie zlepšující se produktivita realizované správné projekty projekty jsou řízeny správně je dosahováno požadovaného užitku spokojení stakeholdeři projekty jsou řízeny správně

řízení portfolia projektů

vrcholový management liniový management stakeholdeři

…done right

projektový manažer projektový tým

Čas Náklady Kvalita Rozsah bezpečnost

kontinuální zlepšování komplexní souhrn odpovídajících metrik

jasné a dosažitelné cíle zapojení stakeholdeři definované užitky strategie projektů jasné a dosažitelné cíle schopný tým odpovídající zdroje jasné technické a technologické požadavky efektivní plánování a kontrola řízení rizik

Zdroj: Dinsmore, Cooke-Davies, 2006 V uvedené tabulce autoři zcela opomíjejí roli portfolio manažera, kterou zdůrazňuje celá řada autorů i institucí (Dobson, Cabanis-Brewin, 2011, Standard for Portfolio Management, 2006, Perry, 2011) jako nezbytnou pro správné fungování konceptu řízení portfolia projektů v podniku. Vymezení rolí manažera portfolia projektů je předmětem následující podkapitoly. Oproti strategickému projektovému řízení, které se zabývá jednorázovým posouzením projektu s cíli podniku, se řízení portfolia projektů liší zejména komplexností úloh, kterou obsahuje, a také faktem, že posuzuje kontinuální soulad běžících projektů s cíli podniku v každém okamžiku a rozhoduje o osudu projektu. Na základě tohoto průběžného posuzování může dojít ke čtyřem situacím: projekt bude pokračovat, bude zcela zrušen, bude pozastaven nebo bude přeplánován. Rajegopal, McGuin a Waller (2007) tyto situace nazývá souhrnně go/kill/hold/fix.


50

4.2 Význam řízení portfolia projektů pro podnik Rajegopal, McGuin a Waller (2007) se zaměřili na důsledky či situace, které mohou nastat v případě, že řízení portfolia projektu nebude zavedeno. Podle nich bude mít ignorace tohoto konceptu podniky dopad zejména na velmi pomalé dosahování strategických cílů z důvodu, že projekty nemusí být vždy v souladu se strategií podniku (ta může také vykazovat nedostatky např. měřitelnost), bude přijímáno více projektů, než podnik dokáže zvládnout (což bude mít dopad na prodloužení dob realizace a nedodržení rozpočtu a dalších kritérií i u projektů, které strategické cíle bezprostředně pomáhají dosáhnout) a tedy nespokojenost vrcholového managementu s výsledky podniku (úsilí pracovníků nebude přinášet kýžené výsledky).

4.3 Problémy Stejně jako se problémy nevyhýbají projektům, lze též u portfolií identifikovat čtyři typické problémy: 1) příliš mnoho aktivních projektů než je kapacita podniku 2) špatné projekty v portfoliu – bez možnosti generovat jakoukoli hodnotu pro podnik 3) projekty bez jednoznačně identifikované vazby na strategické cíle 4) nevyvážené portfolio – z hlediska času, rizik, zaměření apod. (Kendall, Rollins, 2003) Další autoři (Rajegopal, McGuin, Waller, 2007) vedle výše uvedených také poukazují na problémy s vymezením

samotných

strategických

cílů

(jako

např.

nereálnost,

neměřitelnost, ignorace okolního prostředí), dále na měnící se cíle projektu v jeho průběhu, slabou podporu vrcholového managementu, špatnou komunikaci mezi jednotlivými úrovněmi řízení, opožděný reporting nebo nereálné odhady časového a zdrojového fondu tedy možnou kapacitu portfolia.


51

5 Současná praxe S narůstající oblibou využívání nástrojů a technik projektového řízení, stejně jako řízení portfolia projektů, roste potřeba monitorování současného stavu řízení projektů s cílem zjistit, jaké nástroje a techniky projektového řízení respektive PPM firmy v praxi využívají, jaké jsou největší problémy, kterým firmy čelí či stanovení vyspělosti podniků dle vybraného modelu. V této části budou představeny vybrané výzkumy týkající se řízení projektů a portfolií jak ve světě, tak v ČR, na které budou navazovat výsledky kvantitativního výzkumu realizovaných autorem práce.

5.1 Současná praxe ve světě Během posledních několika let bylo provedeno několik mezinárodních výzkumů, z nichž pro práci byly vybrány závěry čtyř. Tyto výzkumy realizovaly firmy Pricewaterhouse Coopers, PIPC Global Project Solutions, Univerzita v Quebecu a autorita v oblasti projektového řízení Project Management Institute. Výzkumy byly vybrány s ohledem na zaměření práce, hlavním kritériem pro výběr byla odvětvová struktura respondentů. Vybrány mohly být jen ty výzkumy s minimálně dvou třetinovým podílem firem působících v terciálním sektoru. Takto vymezený podíl respondentů z terciálního sektoru též dokazuje, že projektový management je v současné době rozšířen do drtivé většiny odvětví. Velikost podniku nemohla být druhým kritériem, protože většina výzkumů je mimoevropských a tedy i rozdělení podniků na malé, střední a velké je rozdílné oproti metodice EU. EU (2006) totiž za velký podnik považuje ten, který překoná hranici 50 mil. EUR ročního obratu, což představuje přibližně 1,29 mld. Kč5. V případě výzkumů byly hranice nejednotné u výzkumu společnosti PIPC byla hranice pro velký podnik 250 mil. GBP, což odpovídá přibližně 7,56 mld. Kč6, pro výzkum společností PMI byla hranice ve výši 1 mld. USD, tedy 19,34 mld. Kč7. Během rešerše bylo zjištěno, že všechny autorovi dostupné výzkumy byly primárně zaměřeny na praxi velkých podniků a hledání tzv. best practice. Současná praxe malých a středních podniků není významněji zmapována, což byl hlavní impuls pro v práci prezentovaný kvantitativní výzkum autora. 5

k výpočtu byl použit kurz ČNB ze dne 16.8.2013 – 25,80 EUR/CZK k výpočtu byl použit kurz ČNB ze dne 16.8.2013 – 30,241 GBP/CZK 7 k výpočtu byl použit kurz ČNB ze dne 16.8.2013 – 19,342 USD/CZK 6


52

5.1.1 Výzkumy společnosti Pricewaterhouse Coopers Během uplynulého desetiletí realizovala společnost Pricewaterhouse Coopers tři výzkumy zabývající se současnou praxí projektového managementu, konkrétně v letech 2004, 2007 a 2012. Výzkum z roku 2004 se zaměřil na identifikaci důvodů neúspěchu projektů a stanovení zralosti podniků s řízením projektů. Mezi hlavní závěry výzkumu patří následující:  prokázána pozitivní korelace mezi stupněm zralosti a výkonností projektů  celková průměrná zralost je na stupnici 1 až 5 na úrovni 2,5  organizační struktura podniku má velký vliv na výkonnost projektů  investice do vzdělání a dalšího rozvoje stejně jako do certifikace projektových manažerů a členů projektového týmu zvyšuje výkonnost projektů Hlavní důvody neúspěchu projektů jsou zobrazeny v tabulce 6, kde je pro přehlednost uveden vývoj důvodů neúspěchu projektů v jednotlivých letech. Výzkum v roce 2004 se příliš nezabýval řízením portfolia projektů, koncept byl do výzkumu začleněn spíše okrajově. (Pricewaterhouse Coopers, 2004) Druhý výzkum společnosti, který byl založen na lehce pozměněné metodice (součástí výzkumu poprvé bylo zmapování současného stavu řízení portfolia projektů), byl proveden v roce 2007. Závěry z výzkumu provedeného v roce 2004 byly potvrzeny, výsledky prezentované procentními podíly úspěšných firem v jednotlivých oblastech výzkumu byly vyšší než v roce 2007, z čehož je možné vyvodit závěr, že si podniky uvědomují význam projektového řízení a usilují o jeho kontinuální zlepšování, standardizaci procesů a zvyšování kvalifikace projektového manažera stejně jako členů projektového týmu. Přibližně polovina dotazovaných podniků uvedla, že implementovala procesy nutné pro řízení portfolia projektů, což představuje velmi výrazný nárůst oproti roku 2004, kdy měl stejné stanovisko každý čtrnáctý podnik. Ve výzkumu byl větší prostor věnován kritériím, podle kterých jsou projekty vybírány a podle kterých se určují jejich priority. Nejčastěji používanými kritérii jsou:  soulad se strategií podniku  očekávaný užitek  návratnost investice  naléhavost z hlediska trhu


53

 rizikovost projektu  závislost na ostatních projektech, součást programu (Pricewaterhouse Coopers, 2007) Závěry zatím posledního celosvětového výzkumu Pricewaterhouse Coopers z roku 2012 dokládají, že společnosti jsou si vědomy strategického významu projektů. Drtivá většina respondentů (97%) uvedla, že řízení projektů považují za zásadní faktor mající vliv na výkonnost podniku a dále, že řízení projektů umožňuje podniku dále růst (94% respondentů). Mezi další klíčové závěry navazující na výsledky předchozích výzkumů patří:  identifikace 5 KPI (key performance indicators) – dodržení časového harmonogramu, dodržení rozpočtu, dodržení rozsahu, dodržení standardů kvality, dosažení očekávaného užitku (viz též kapitola 3.1.4)  nutnost definovat jednoznačnou vazbu projektů a strategických cílů  podpora komunikace v průběhu projektu zvyšuje jeho úspěšnost  snaha firem o standardizaci projektových procesů  počet firem, jež implementovaly řízení portfolia projektů, zůstává přibližně stejný jako v předchozím výzkumu  mezi 3 klíčové aktivity spojené s vyšší úspěšností řízení portfolia projektů patří – navázání jednotlivých projektů na konkrétní strategické cíle, zavedení projektové kanceláře (PMO) a pravidelné měsíční kontroly  jednoznačné stanovení rolí a zodpovědností jednotlivých členů projektového týmu Mezi důležitými výstupy výzkumu jsou uvedeny i ty vztahující se k řízení portfolia projektů. Přestože během sledovaného období nedošlo k výraznému nárůstu užívání tohoto konceptu, je třeba zdůraznit, že došlo k velkému posunu, co se týče začlenění do podnikových procesů, rozvoji využívaných nástrojů a technik a přínosů konceptu pro podnik. Výzkum dále dokazuje, že koncept řízení portfolia projektů je implementován napříč

odvětvími,

nejčastější

je

v retailu,

dále

pojišťovnictví,

bankovnictví,

telekomunikaci atd. Závěry výzkumu dále zdůrazňují přínosy implementace řízení portfolia projektů pro podnik, mezi klíčové patří zvýšení výkonnosti jednotlivých projektů i celého portfolia měřených dle 5 klíčových indikátorů uvedených výše, což má za následek dosažení vyššího stupně zralosti podniku. Dále je zdůrazněno rychlejší a efektivnější dosahování


54

strategických cílů společnosti z důvodu provázání všech projektů se strategickými cíli podniku. Jak bylo uvedeno výše, v jednotlivých letech byly sledovány důvody neúspěchu projektů. Jejich souhrnný přehled je zachycen v následující tabulce. Tab. č. 6 Hlavní důvody neúspěchu projektů 2004

2007

2012

nedodržení časového harmonogramu

17%

19%

30%

změny rozsahu

16%

19%

11%

změny v okolním prostředí

15%

12%

5%

nedostatečné zdroje

13%

15%

9%

změny ve strategii

12%

10%

5%

nejasné cíle

11%

5%

11%

nedostatečný rozpočet

5%

3%

x

špatná komunikace

4%

2%

9%

nedostatečná podpora vedení

3%

7%

16%

špatné řízení projektů

2%

3%

x

nedostatečná motivace

2%

1%

x

nedostatečně vymezení/zapojení stakeholderů

2%

1%

7%

špatná kvalita výstupů

1%

2%

x

nedostatečné řízení rizik

x

x

4%

nedostatečné řízení změn

x

x

3%

Zdroj: Pricewaterhouse Coopers, (2004, 2007, 2012) Z tabulky je patrné, že mezi nejčastější důvody neúspěchu projektů patří komponenty trojimperativu projektu definovaném v kapitole 3.1.4. Tyto komponenty lze dobře monitorovat pomocí analýzy přidané hodnoty (viz též kapitola 3.3.5), jenž není v praxi příliš používaná. Poměrně rozšířená je analýza přidané hodnoty v USA, ve zbytku světa je situace podstatně horší. Firmy tvrdí, že tuto metodu sledování průběhu projektu nepoužívají z důvodu její náročnosti a minimálních zkušeností. U jednotlivých komponent v tabulce je patrný jejich trend. Zatímco některé z nich vykazují klesající hodnoty např. změny ve strategii, změny v okolním prostředí, hodnoty u jiných rostou např. nedostatečná podpora vedení při řízení projektů či nedostatečné vymezení/zapojení stakeholderů. (Pricewaterhouse Coopers, 2012)

5.1.2 Výzkum skupiny PIPC Skupina PIPC provedla v roce 2004 mezinárodní výzkum s cílem zmapovat současný stav projektového řízení ve velkých mezinárodních podnicích a zjistit jak přínosný je


55

projektový management pro podnik. Na základě kombinace kvantitativního a kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, že podniky vnímají projektový management jako důležitý prvek úspěchu podniku. Velmi zajímavé je srovnání mezi regiony, zatímco podniky působící v Evropě se v drtivé většině (94% respondentů) shodují, že projekty mají zásadní vliv na úspěch podniku, v Americe má stejné stanovisko každý druhý podnik a v Asii je to dokonce pouze každý pátý podnik. Přesto však podniky čelí problému neúspěšnosti každého třetího projektu, který realizují. Tento fakt je dán souborem následujících faktorů:  vzdělání a rozvoj pracovníků v oblasti projektového řízení je omezené  pouze každý pátý projektový manažer má uznávaný certifikát odbornosti  podniky realizují více projektů, než kolik jsou schopny reálně zvládnout, zdroje jsou přetěžovány  nejednoznačně stanovené cíle projektů a způsob jejich hodnocení  malá podpora projektů ze strany vrcholového vedení podniku  softwarová podpora řízení projektů neexistuje nebo není využívána dle možností  projekty nejsou řízeny dle standardizované metodiky (PIPC, 2005)

5.1.3 Výzkum University of Quebeck at Montreal Zástupci Business School z Montrealské univerzity provedli v roce 2004 a 2007 výzkum zaměřený na ověření praktické aplikace nástrojů a technik definovaných v Project Management Body of Knowledge v podnikatelské praxi. Celkem respondenti posuzovali reálné užití a potenciál zlepšení a využitelnosti 91 nástrojů a technik. Následující tabulka obsahuje 10 nejčastěji využívaných a 10 nejméně užívaných nástrojů. Je zajímavé, že u pěti nejméně užívaných nástrojů projektového řízení respondenti též uvedli, že tyto nástroje nemají potenciál častějšího užití. Naopak v případě databáze rizik a databáze získaných poznatků a zkušeností se respondenti shodli, že je velký potenciál jejich častějšího užití. Tab. č. 7 Nejužívanější a nejméně užívané nástroje a techniky projektového řízení 10 nejužívanějších 10 nejméně užívaných hlášení o postupu prací software pro správu a řízení problémů zahajovací schůzka grafická prezentace portfolia Ganttův diagram databáze získaných poznatků a zkušeností software k plánování činností databáze rizik změnový požadavek metoda PERT analýza požadavků software pro analýzu portfolia projektů

Teze ke kolokviu k disertační práci plánování milníků definice předmětu projektu smluvní dokumenty přiřazený sponzor projektu

56 metoda kritického řetězu propojení softwaru k řízení projektů a podnikového ERP systému software pro analýzu scénářů smlouva o podílu na užitku z projektu

Zdroj: Besnes, Hobbs, 2008 Na základě výstupů tohoto výzkumu byl inspirován i vlastní výzkum autora práce, konkrétní výstupy vybraných částí výzkumu budou v následující části práce porovnány s výsledky Besnera a Hobbse.

5.1.4 Výzkumy Project Management Institute Autorita na poli projektového řízení Project Management Institute pravidelně monitoruje nejnovější trendy projektového řízení v podnikové praxi zejména velkých podniků a své závěry pravidelně publikuje pod názvem PMI‘s Pulse of the Profession. Výzkum provedený v roce 2011 prokázal, že podniky s vyšším stupněm zralosti co se řízení projektů týče, vykazují výrazně lepších výsledků při hodnocení jejich úspěšnosti. V případě kritéria „dodržení časového harmonogramu“ je rozdíl mezi podniky s nízkým a vysokým stupněm zralosti téměř 30%, tedy podniky s vyšším stupněm mají o 30% vyšší úspěšnost projektů měřeného podle kritéria času. Velmi podobné výsledky byly zjištěny i v případě kritéria „dodržení rozpočtu“, u kritéria „dosažení stanovených cílů“ je rozdíl mezi podniky 20%. V průměru dosáhlo stanovených cílů 64% projektů, což koresponduje se závěry výzkumu skupiny PIPC provedeného v roce 2005 tedy, že každý třetí projekt není úspěšný. Mezi další klíčové závěry výzkumu patří rostoucí užití analýzy rizik projektů, analýzy přidané hodnoty a stále častěji je v podnicích zřizována projektová kancelář na podporu projektů. (PMI‘s Pulse of the Profession, 2012) Rozdíly v úspěšnosti projektů mezi podniky s nízkým a vysokým stupněm zralosti se více prohloubily. Rozdíl ve výši 30% z roku 2011 se do roku 2013 zvýšil na 53%. Na problematiku neúspěšnosti projektů je možné se podívat i z jiného úhlu pohledu, a to z hlediska zbytečně vynaložených finančních prostředků. Bylo zjištěno, že malá výkonnost projektů má za následek plýtvání penězi, konkrétně v roce 2013 bylo v průměru z 1 miliardy USD investované do projektů 109 mil. USD utraceno zbytečně.


57

V roce 2011 bylo takto proinvestováno 120 mil. USD a v roce 2012 dokonce 135 mil. USD. (PMI‘s Pulse of the Profession, 2013 a 2014) Při porovnání plýtvání penězi z důvodu neúspěšnosti projektů je mezi podniky s nízkým a vysokým stupněm zralosti až propastný rozdíl, neboť podniky s nízkým stupněm doplácí na svoji nevyspělost, co se projektového řízení týče, a plýtvání zdrojů v porovnání s vyspělejšími podniky je dvanáctinásobné. Tento závěr by měl přispět k podpoře zvyšování kvalifikace a standardizace projektového řízení. Realizace projektů jednoznačně navázaných na strategické cíle podniků má vedle nesporného přínosu pro budoucnost podniku i jinou výhodu. Jelikož je na tyto projekty kladen vyšší důraz a často jsou prioritní před ostatními, je i jejich úspěšnost vyšší než v případě projektů, které nemají definovanou vazbu na strategii. Úspěšnost projektů s vazbou na strategické cíle je v průměru 71%, zatímco u projektů, které tuto vazbu nemají, pouze 48%. Samostatně bylo zkoumáno splnění strategických cílů podniků a bylo zjištěno, že téměř polovina těchto cílů není dosažena. (PMI‘s Pulse of the Profession, 2014)


58

6 Návrh dalšího postupu V první řadě je třeba rozpracovat teoretickou část práce, zejména pak kapitolu 4 týkající se řízení portfolia projektů, dále přehled studií vztahující se k řízení portfolia projektů v odborných časopisech, pojetí připravenosti podniků na implementaci řízení portfolia projektů, modely zralosti portfolia projektů, pojetí konkurenční výhody apod. Rozpracována bude také kapitola týkající se výzkumů mapujících současnou praxi projektového řízení v ČR (kapitola 5.2). Dále bude dokončen kvantitativní výzkum, jehož cílem je:  zmapovat reálné užití vybraných nástrojů a technik projektového řízení v praxi MSP v ČR,  u každého podniku stanovit stupeň zralosti s řízením projektů,  stanovit průměrný stupeň zralosti s řízením projektů pro sektor služeb,  identifikovat největší bariéry dosažení vyššího stupně zralosti,  identifikovat největší bariéry implementace řízení portfolia projektů. Pro stanovení průměrného stupně zralosti podniku je využita zjednodušená metodika PM Solutions Project Management Maturity Model (viz kapitola 3.7.1). Vybraná metodika je založena na znalostních bázích definovaných PMI a 3 pilířích (projektová kancelář, podpora projektů ze strany vedení podniku a důraz na profesní rozvoj a vzdělání projektového manažera).

Pro realizovatelnost

výzkumu

bylo

nutné

metodiku

sebehodnocení zjednodušit a vybrat klíčové nástroje a techniky znalostních bází tak, aby bylo možné vyhodnotit stupeň zralosti podniků a zároveň aby byli respondenti ochotni dotazníkové šetření vyplnit z důvodu jeho časové náročnosti. Dalším důvodem zjednodušení byla snaha o vyhnutí se požadování některých citlivějších interních informací podniku. Samotný dotazník sestává ze dvou částí – v úvodní části respondenti uvedli základní údaje o firmě (její velikost, právní forma, hlavní obor podnikání) a v následné části je pozornost zaměřena na projekty a projektové řízení. Nejprve jsou uvedeny základní informace o projektech (průměrný počet realizovaných projektů za uplynulých 12 měsíců, průměrná délka trvání, průměrná velikost projektového týmu či průměrná velikost dle zaměření projektů) a dále jsou obsaženy specifické otázky mapující úspěšnost projektů, využití vybraných nástrojů a technik projektového řízení a identifikaci klíčových příčin neúspěchu projektů. Klíčové otázky týkající se jednotlivých


59

znalostních bází a pilířů výše uvedené metodiky, na jejichž základě bude u každého podniku vyhodnocena jeho zralost, byly začleněny do dotazníku tak, by mohl být vyhodnocen stupeň zralosti každého podniku. Součástí jsou i otázky či tvrzení, které jsou vedle stanovení stupně zralosti řízení projektů důležité pro vyhodnocení připravenosti na implementaci řízení portfolia projektů. Na základě vyhodnocení kvantitativního a bude proveden kvalitativní výzkum, poté bude zpracován návrh zjednodušení konceptu řízení portfolia projektů tak, aby mohl být implementován i v rámci malých a středních podniků. Součástí práce bude též návrh klíčových kroků vedoucí k implementaci řízení portfolia projektů. V současné době je připravován článek do impaktovaného časopisu, jehož součástí budou závěry z kvantitativního výzkumu (po jeho dokončení).


60

Seznam použitých zdrojů Seznam literatury A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide). 4th ed. Newtown Square: Project management institute, 2008, 467 s. ISBN 978-1-933890-51-7 ANDERSEN, Erling S., Kristoffer V. GRUDE a Tor HAUG. Goal directed project management: effective techniques and strategies. 4th ed. Philadelphia: Kogan Page Limited, 2009, 264 s. ISBN 07-494-5334-6 BARKLEY, Bruce. Project risk management. New York: McGraw-Hill, 2004, 229 s. ISBN 00-714-3691-X BEREND, Ivan T. Hungarian economic reforms 1953-1988. Revised ed.. S.l.: Cambridge University Pres, 2009. ISBN 978-052-1108-010 BOTTEN, Neil a John MCMANUS. Competitive strategies for service organisations. 1st Ichor Business Books ed. West Lafayette, Ind: Ichor Business Books, 1999. ISBN 15575-3196-X BREWER, Jeffrey L. a Kevin C. DITTMAN. Methods of IT project management. Second edition. Purdue University Press, 2013, 596 s. ISBN 9781557536631 CALLAHAN, Kevin R. a Lynne M. BROOKS. Essentials of Strategic Project Management. Hoboken: John Wiley, 2004. ISBN 978-047-1685-685 CAMPBELL, Michael. Communications skills for project managers. New York: AMACOM, 2009, 289 s. ISBN 08-144-1053-7 CASEY, William a Wendi PECK. Choosing the right PMO setup. PM Network. 2001, roč. 15, č. 2, s. 40 - 47. ISSN 1040-8754 CIHELKOVÁ, Eva. Světová ekonomika: obecné trendy rozvoje. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009, 273 s. ISBN 978-80-7400-155-0 CLELAND, David I. Project management: strategic design and implementation. 3. ed. New York, NY: McGraw-Hill, 1999. ISBN 00-701-2020-X CLELAND, David I. a Lewis R. IRELAND. Project manager's portable handbook. New York: McGraw Hill, 2000. ISBN 00-713-5263-5


61

CLELAND, David I. a William Richard KING. Project management handbook. 2nd ed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1988, 997 s. ISBN 04-422-2114-2 COOKE, Helen a Karen TATE. The McGraw-Hill 36-hour project management course. New York: McGraw-Hill, 2005, ISBN 00-714-3897-1 CRAWFORD, J. Kent. Project management maturity model: providing a proven path to project management excellence. New York: Marcel Dekker, 2002, 210 s. Center for Business Practices (Series). ISBN 08-247-0754-0 CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office. 2nd ed. Hoboken: CRC Press, 2011. ISBN 978-143-9838-136 ČSN ISO 21500:2013. Návod k managementu projektu. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2013. Třídící znak 010345, katalogové číslo 92916 DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2011, 290 s. ISBN 01-361-2098-9 DAVIES, Andrew a Michael HOBDAY. The business of projects: managing innovation in complex products and systems. 3. ed. New York: Cambridge University Press, 2005, 312 s. Series on technology management, v. 12. ISBN 978-052-1843-287 DINSMORE, Paul C. a Jeannette CABANIS-BREWIN, ed. The AMA handbook of project management. 3rd ed. New York: American Management Association, 2011. ISBN 08-144-1542-3 DINSMORE, Paul a Terence J. COOKE-DAVIES,. The right projects done right! from business strategy to successful project implementation. 1st ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2006. ISBN 978-078-7981-761 DOBSON, Michael S. The triple constraints in project management: managing innovation in complex products and systems. 3. ed. Vienna, Va.: Management Concepts, 2004, 96 s. Series on technology management. ISBN 15-672-6152-3 DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA, 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. ISBN 978-80-247-4275-5


62

DYE, Lowell. Managing multiple projects planning, scheduling, and allocating resources for competitive advantage. New York: Marcel Dekker, 2002. ISBN 02-0390926-7 ESSEX, David E. In search of ROI: Effective portfolio analysis, PMOs and enterprise" visibility" have risen to prominence just when the industry is under the most pressure to justify its expenditures. PM Network. 2005, roč. 19, č. 10, 46 - 52. ISSN 1040-8754 EU, Evropská komise. Nová definice malých a středních podniků: Uživatelská příručka a vzor prohlášení. Lucemburk: EUR-OP, 2006. ISBN 92-894-7917-5 FERNS, Duncan. Developments in programme management. International Journal of Project Management. 1991, vol. 9, issue 3, s. 148-156. DOI: 10.1016/02637863(91)90039-X FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Investiční rozhodování a řízení projektů: jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 408 s. ISBN 978-80-247-3293-0 FOX, William a Gerrit VAN DER WALT. A guide to project management. Cape Town: Juta, 2007. ISBN 978-070-2176-876 FUTRELL, Robert T., Donald F. SHAFER a Linda SHAFER. Quality software project management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002, 1639 s. ISBN 01-309-1297-2 GOODPASTURE, John C. Managing projects for value. Vienna, Va.: Management Concepts, 2002, 102 s. ISBN 15-672-6138-8 GRIFFIN, Abbie, Paul BELLIVEAU a Stephen SOMERMEYER. The PDMA toolbook for new product development. New York: J. Wiley, 2002. ISBN 978-047-1271-086 GRISHAM, Thomas W. International project management: strategic design and implementation. 3. ed. Hoboken, N.J.: Auerbach Pub./CRC Press, 2010. ISBN 9780470578827 GRUNDY, Tony a Laura BROWN. Strategic project management: creating organizational breakthroughs. 1. ed. London: Thomson Learning, 2002. ISBN 978-1861529-794 HARPER-SMITH, Patrick a Simon DERRY. Fast track to success: project management. 3rd ed. New York: FT Prentice Hall, 2009, 217 s. ISBN 02-737-1992-0


63

HARRISON, Frederick a Dennis LOCK. Advanced project management: a structured approach. 4th ed. Burlington, VT: Gower, 2004, 315 s. ISBN 05-660-7822-8 Harvard business review on managing projects. Boston: Harvard Business School Press, 2005, 190 s. ISBN 15-913-9639-5 HAVRANEK, Timothy J. Modern project management techniques for the environmental remediation industry. Boca Raton, Fla.: St. Lucie Press, 1999, 433 s. ISBN 15-744-4218X HELDMAN, Kim. Project management jumpstart. 3rd ed. Hoboken, NJ: Wiley, 2011, xxi, 332 p. ISBN 978-111-8094-464 HELDMAN, Kim. Project manager's spotlight on risk management. San Francisco: Harbor Light Press, 2005, xiv, 224 p. ISBN 07-821-4411-X. HELDMAN, Kim a Vanina MANGANO. PMP project management professional exam review guide. Indianapolis, Ind: Wiley Pub, 2009. ISBN 978-047-0596-166 HITCHCOCK, David a Alasdair BLAIR. Environment and business. London: Routledge, 2001. ISBN 978-020-3005-330 HUMPHREYS, Gary C. Project management using earned value. Orange, CA: Humphreys, 2002, 904 s. ISBN 09-708-6140-0 CHAPMAN, C a Stephen WARD. Project risk management: processes, techniques, and insights. 2nd ed. Hoboken, NJ: Wiley, c2003, xviii, 389 p. ISBN 04-708-5355-7 JANOWITZ, Morris. Social change and politics: 1920-1976. New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers, 2010, 582 s. ISBN 14-128-1092-2 KAPUR, Gopal K. Project management for information, technology, business, and certification: managing innovation in complex products and systems. 3. ed. Upper Saddle River, N.J.: Pearson/Prentice Hall, 2005, 528 s. Series on technology management. ISBN 01-311-2335-1 KEMP, Sid. Entrepreneur magazine's ultimate guide to project management for small business: get it done right!. 3. ed. Irvine, Calif.: Entrepreneur Press, 2005, 410 s. Series on technology management. ISBN 19-325-3172-6


64

KENDALL, Gerald I. a Steven C. ROLLINS. Advanced project portfolio management and the PMO: multiplying ROI at warp speed. Conyers, GA: J. Ross, 2003, 434 s. ISBN 19-321-5902-9 KENDRICK, Tom. The project management tool kit 100 tips and techniques for getting the job done right. 2nd ed. New York: AMACOM American Management Association, 2010. ISBN 08-144-1477-X KERZNER, Harold. Project management best practices: achieving global excellence. 2nd ed. New York: International Institute for Learning, 2010, 684 s. ISBN 04-705-2829X KERZNER, Harold. Using the project management maturity model: strategic planning for project management. 2nd ed. Hoboken: John Wiley, 2005, 334 s. ISBN 04-716-91615 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8 KLIEM, Ralph L. a Irwin S. LUDIN. Reducing project risk. Brookfield, VT: Gower, 1997, 228 s. ISBN 05-660-7799-X KNUTSON, Joan. Project management for business professionals: a comprehensive guide. 3. ed. New York: Wiley, 2001, 596 s. ISBN 04-713-8033-4 KODAMA, Mitsuru. Project-based organization in the knowledge-based society: achieving project bottom-line succe$$. 3. ed. London: McGraw-Hill, 2003, 493 s. ISBN 9781860946967 KOHLI, Uddesh. Project Management Handbook. New Delhi: McGraw-Hill, 2008, 518 s. ISBN 9780070621053 KOTLER, Philip. Marketing places: attracting investment, industry, and tourism to cities, states, and nations. New York: Free Press, 2008. ISBN 07-432-3636-X LESTER, Albert. Project management, planning, and control: managing engineering, construction, and manufacturing projects to PMI, APM, and BSI standards. 5th ed. Boston: Elsevier, 2007, 435 s. ISBN 07-506-6956-X LEVINE, Harvey A. Practical Project Management Tips, Tactics, and Tools. Hoboken: John Wiley, 2002, 400 s. ISBN 978-047-1256-380


65

LEVINE, Harvey A. Project portfolio management: a practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. 1st ed. San Francisco: JosseyBass, 2005, 538 s. The Jossey-Bass business. ISBN 07-879-7754-3 LEWIS, James P. Project planning, scheduling, and control: a hands-on guide to bringing projects in on time and on budget. 3rd ed. New York, N.Y.: McGraw-Hill, 2001, 550 s. ISBN 00-713-6050-6 LOWE, David a Roine LEIRINGER. Commercial management of projects: defining the discipline. Malden, MA: Blackwell Pub., 2006, 469 s. ISBN 978-140-5124-508 LYNCH, Richard. Corporate strategy. 3rd ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2002. ISBN 02-736-5854-9 MARKOWITZ, Harry. Portfolio Selection. The Journal of Finance. 1952, vol. 7, issue 1, s. 77-91. DOI: 10.1111/j.1540-6261.1952.tb01525.x MEANS, Jan a Tammy ADAMS. Facilitating the Project Lifecycle the Skills. 1st ed. Hoboken: John Wiley, 2005. ISBN 07-879-8064-1 MEREDITH, Jack R. a Samuel J. MANTEL. Project management: a managerial approach. 8th ed. Hoboken, NJ: Wiley, 2012, 589 s. ISBN 04-705-3302-1 MERNA, Tony a Faisal F. AL-THANI. Corporate risk management. 2nd ed. Hoboken, NJ: Wiley, 2008, 422 s. ISBN 04-705-1833-2 MILOSEVIC, Dragan Z., Russ MARTINELLI a James M. WADDELL. Program Management for Improved Business Results Epub Edition. John Wiley, 2009, 576 s. ISBN 978-047-0569-498 MORDEN, Tony. Business strategy and planning: a strategic management approach. 2nd ed. London: McGraw-Hill, 1999. ISBN 00-770-9451-4 MULSOW, Robert. The Relationship between Project-Portfolio Success and multidimensional Business Success: An analysis based on an empirical multi-project management study. Munich: GRIN Verlag, 2012, 103 s. ISBN 9783656152637 NEWELL, Michael W. Preparing for the project management professional (PMP) certification exam. 3rd ed. New York: AMACOM, American Management Association, 2005, 379 s. ISBN 08-144-0859-1


66

NEWTON, Richard. The practice and theory of project management: creating value through change. New York: Palgrave Macmillan, 2009, 409 s. ISBN 0-230-53667-0 NORMAN, Eric S., Shelly A. BROTHERTON a Robert T. FRIED. Work breakdown structures: the foundation for project management excellence. Newtown Square, Pa.: Project Management Institute, 2008, 286 s. ISBN 978-047-0177-129 Organizational project management maturity model (OPM3): knowledge foundation. Newton Square, Penns: Project Management Institute, 2003. ISBN 19-306-9908-5 PELLEGRINELLI, Sergio. Thinking and acting as a great programme manager. Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan, 2008. ISBN 02-305-8308-3 PENNYPACKER, James a San RETNA. Project portfolio management: a view from the management trenches. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2009, 215 s. ISBN 978-047-0505-366 PERRY, Mark Price. Business driven project portfolio management: conquering the top 10 risks that threaten success. Ft. Lauderdale, Fla.: J. Ross Pub., 2011, xix, 300 p. ISBN 9781604270532 PHILLIPS, Dwayne a Roy O'BRYAN. It sounded good when we started: a project manager's guide to working with people on projects. Hokoken, N.J.: John Wiley, 2004, 319 s. ISBN 04-714-8586-1 PINKERTON, William J. Project management: achieving project bottom-line succe$$. 3. ed. New York: McGraw-Hill, 2003, 493 s. ISBN 00-714-1281-6 PLATJE, Adri, Harald SEIDEL a Sipke WADMAN. Project and portfolio planning cycle. International Journal of Project Management. 1994, vol. 12, issue 2, s. 100-106. DOI: 10.1016/0263-7863(94)90016-7 RAD, Parviz F. Project estimating and cost management. Vienna, Va.: Management Concepts, 2002. ISBN 15-672-6144-2 RAD, Parviz F. a Vittal S. ANANTATMULA. Successful project management practices. 1st ed. Bingley: Emerald, 2010. ISBN 978-184-9507-608 RAD, Parviz F. a Ginger LEVIN. Project portfolio management tools and techniques. New York, NY: IIL Pub., 2006, 144 s. ISBN 978-097-0827-685


67

RAD, Parviz F. a Ginger LEVIN. The advanced Project Management Office: a comprehensive look at function and implementation. Boca Raton: St. Lucie Press, 2002, 205 s. ISBN 15-744-4340-2 RAJEGOPAL, Shan, MCGUIN Philip a James WALLER. Project portfolio management: leading the corporate vision. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2007. ISBN 978-023-0507-166 RESCH, Marc. Strategic project management transformation: delivering maximum ROI. Ft. Lauderdale, Fla.: J. Ross Pub., 2011, 256 s. ISBN 9781604270648 RICHARDSON, Gary L. Project management theory and practice: strategic design and implementation. 3. ed. New York, NY: McGraw-Hill, 2010. ISBN 978-143-9809-938 ROBERTS, Paul. Strategic project management. Philadelphia, PA, USA: Kogan Page, 2012, 261 s. ISBN 978-074-9464-349 SCHMIDT, Terry. Strategic project management made simple practical tools for leaders and teams. Hoboken, N.J: John Wiley, 2009. ISBN 978-047-0442-937 SCHWALBE, Kathy. Information technology Project Management. 6th ed. Boston, MA: Course Technology/Cengage Learning, 2010. ISBN 978-032-4786-927 STAPLES, Leo. Project management: a technician guide. Research Triangle Park, NC: International Society of Automation, 2010. ISBN 19-343-9475-0 STRATTON, Ray W. The earned value management maturity model. Vienna, Va.: Management Concepts, 2006, 176 s. ISBN 15-672-6180-9 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 380 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2 ŠULÁK, Milan a Emil VACÍK. Strategické řízení v podnicích a projektech. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. 233 s. ISBN 80-86754-35-9 TAYLOR, James. Project scheduling and cost control: planning, monitoring and controlling the baseline. Ft. Lauderdale, Fla.: J. Ross Pub., 2008, 288 s. ISBN 19-3215911-8 TERMINI, Michael J. From concept to customer: portfolio, pipeline, and strategic project management. Dearborn, Mich.: Society of Manufacturing Engineers, 2009, 458 s. ISBN 978-087-2638-617


68

The Standard for Portfolio Management. Newton Square: Project Management Institute, Inc., 2006, 79 s., ISBN 978-1-930699-90-8

The Standard for Program Management. Newtown Square: Project management institute, 2006, 109 s. ISBN 978-193-0699-540 THE ECONOMIST. Book of Business Quotations. Hoboken: John Wiley, 2012. ISBN 978-111-8227-527 TICHÝ, Milík. Projekty a zakázky ve výstavbě. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2008, 342 s. ISBN 978-80-7400-009-6 VANHOUCKE, Mario. Measuring time: improving project performance using earned value management. New York: Springer-Verlag, c2009. ISBN 9781441910141 WESTCOTT, Russ. Simplified project management for the quality professional: managing small and medium-sized projects. Milwaukee, Wis.: ASQ Quality Press, 2005, 234 s. ISBN 08-738-9636-X WESTLAND, Jason. The project management lifecycle: a complete step-by-step methodology for initiating, planning, executing and closing a project successfully. London: Kogan Page, 2007, 237 s. ISBN 07-494-4937-3 WIDEMAN, Max R. A management framework: for project, program and portfolio integration. Victoria, B.C.: Trafford, 2004, 238 s. ISBN 14-120-2786-1 WYSOCKI, Robert K. Effective project management traditional, agile, extreme. 6th ed. Indianapolis: Wiley, 2011, 816 s. ISBN 11-181-7975-7

Elektronické zdroje A Recovery on the Horizon?: Annual Report on European SMEs 2012/2013. [online]. European Commision: SME Performance Review 2013 [cit. 2014-03-20]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performancereview/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf Austria vs. Czech Republic. [online]. Index Mundi, 2013 [cit. 2013-08-15]. Dostupné z: http://www.indexmundi.com/factbook/compare/austria.czech-republic/economy Boosting Business Performance through Programme and Project Management. [online] PricewaterhouseCoopers,

2004.

[cit.

2014-03-15].

Dostupné

z:


69

http://www.pwc.com/us/en/operations-management/assets/pwc-global-projectmanagement-survey-first-survey-2004.pdf Eurostat news release: Labour Force Survey. [online]. 05.10.2012, Eurostat, 2012 [cit. 2014-02-24].

Dostupné

z:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/3-

05102012-AP/EN/3-05102012-AP-EN.PDF Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices. [online]

PricewaterhouseCoopers,

2007.

[cit.

2014-03-15].

Dostupné

z:

http://www.pwc.com/en_us/us/peoplemanagement/assets/programme_project_management_survey.pdf Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices The third global survey on the current state of project management. [online] PricewaterhouseCoopers,

2012.

[cit.

2013-05-15].

Dostupné

z:

http://www.pwc.com/en_US/us/public-sector/assets/pwc-global-project-managementreport-2012.pdf Global Project Management Survey. [online] PIPC, Global Project Solutions, 2005. [cit. Dostupné

2014-03-15].

z:

http://www.pmportal.co.uk/uploads/documents/PIPCSurvey.pdf ISIC Rev. 3. [online] United Nations Statistics Division, 2013. [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: https://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcst.asp?Cl=2 ISIC Rev. 4. [online] United Nations Statistics Division, 2013. [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/isic-4.asp Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE) [online]. Český statistický úřad, 2013 [cit.

Dostupné

2013-08-13].

z:

http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/klasifikace_ekonomickych_cinnosti_%28cz_nace% 29 Kurzy devizového trhu. [online]. Česká národní banka, 2013, 16.8.2013 [cit. 2013-0816].

Dostupné

z:

http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/denni_kurz.jsp LEVINE, Harvey. Implementing Project Portfolio Management. [online]. Sciforma, 2008 [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: http://www.sciforma.com/page?id=611


70

MADDEN, Jerry a Rod STEWARD. One Hundred Rules for NASA Project Managers. Goddard Space Flight Center, 1996. In: Project Manage [online]. 2013 [cit. 2013-08-13]. Dostupné

z:

http://www.projectmanage.com/files/100-rules-for-nasa-project-

managers.pdf PMI’s Pulse of the Profession: Driving Success in Challenging Times. [online]. Project Management

Institute,

Inc.,

2012.

[cit.

2014-03-23].

Dostupné

z:

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/2012_Pulse_of_the_profession.ashx PMI’s Pulse of the Profession: Identifies the High Cost of Low Performance. [online]. Project

Management

Institute,

Inc.,

2013.

[cit.

2013-08-13].

Dostupné

z:

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/PMI-Pulse%20Report2013Mar4.ashx PMI’s Pulse of the Profession: Identifies the High Cost of Low Performance. [online]. Project

Management

Institute,

Inc.,

2014.

[cit.

2014-03-23].

Dostupné

z:

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/PMI_Pulse_2014.ashx PRINCE2: 2009 Glossary of Terms – Czech v. 1.2 [online] PRINCE2, 2012. [cit. 15.5.2013].

Dostupné

z:

http://www.prince-officialsite.com/InternationalActivities/

Translated_Glossaries_2.aspx Project Management Life Cycle. [online] MPMM: Project Management Methodology, 2013 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.mpmm.com/project-managementmethodology.php Quaternary Industry. [online]. Business Dictionary, 2013. [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/quaternary-industry.html Revision of the Balance of Payments Manual, Fifth Edition (annotated outline). [online] International

Monetary

Fund,

2004

[cit.

2013-08-13].

Dostupné

z:

http://www.imf.org/external/np/sta/bop/pdf/ao.pdf SAUNDERS, Floyd. Project Portfolio Management. [online]. Slideshare.net, 2012 [cit. 2013-08-15]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/FloydSaunders/project-portfoliomanagement-13412628 Sector-by-sector information: Services sectoral classification list. [online] World Trade Organization,

1991

[cit.

2013-08-13].

http://www.wto.org/english/tratop_e/serv_e/serv_sectors_e.htm

Dostupné

z:


71

Service industry. Encyclopædia Britannica. Encyclopædia Britannica Online Academic Edition. [online] Encyclopædia Britannica Inc., 2013. [27.5.2013]. Dostupné z http://www.britannica.com/EBchecked/topic/535980/service-industry STAN Database for Structural Analysis (ISIC Rev. 4). [online] OECD: StatExtracts, 2013

[cit.

Dostupné

2013-08-13].

z:

http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=STAN08BIS# The euro-zone economy: The long road back. The Economist [online]. 2013 [cit. 201308-15]. Dostupné z: http://www.economist.com/blogs/freeexchange/2013/08/euro-zoneeconomy?zid=307&ah=5e80419d1bc9821ebe173f4f0f060a07 The Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 1990. [online]. Nobel Media AB. Nobelprize.org, 2013 [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/1990/ The World Bank: Services, etc., value added (% of GDP). [online]. The World Bank, 2014

[cit.

Dostupné

2014-02-24].

z:

http://data.worldbank.org/indicator/NV.SRV.TETC.ZS/countries?display=graph The World Factbook: Germany. [online]. Central Intelligence Agency (CIA), 2013 [cit. 2013-08-15].

Dostupné

z:

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-

factbook/geos/gm.html Všeobecná dohoda o obchodu službami. [online] Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2013 [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/dokument7878.html Výkladový slovník projektového řízení. [online] Společnost pro projektové řízení (SPŘ), 2008. [cit. 15.5.2013]. Dostupné z: http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/SlovnikPM.pdf WARRILOW, Stephen. Project Management Maturity Model: What is it? Does it Matter? Why Bother? [online]. Project SMART, 2009 [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: http://www.projectsmart.co.uk/project-management-maturity-model.html What is the Project Management Maturity Model (PMMM)? [online]. PM Solutions, 2012 [cit. 2013-08-13]. Dostupné z: http://www.pmsolutions.com/resources/view/whatis-the-project-management-maturity-model/ Why Do So Many Projects Fail? [online] THE HAMPTON GROUP, Inc.: Project Manager

Training

and

Certification.

http://4pm.com/articles/PMTalk01-3-06.pdf

2012

[cit.

2013-08-13].

Dostupné

z:


72

Vlastní publikace související s tématem ČECHUROVÁ, Lenka. Cooperation of Czech and German enterprises - utilization of experience with process management. In: New trends of business management in theory and

practice

in

crossborder

comparison.

Chemnitz:

Gessselschaft

für

Unternehmensrechnung und Controlling, 2011. s. 23-25. ISBN 978-3-86367-007-8 ČECHUROVÁ, Lenka. Implementace managementu portfolia projektů. In: Hradecké ekonomické dny 2012. Hradec Králové: Gaudeamus, 2012. s. 48-52. ISBN 978-80-7435171-6 ČECHUROVÁ, Lenka. Řízení projektů v podnikatelské praxi českých podniků. In: Trendy v podnikání 2012: recenzovaný sborník příspěvků mezinárodní vědecké konference. V Plzni: Západočeská univerzita, 2012. 9 s. ISBN 978-80-261-0100-0 ČECHUROVÁ, Lenka. Bariéry implementace řízení portfolia projektů v českých podnicích. In: Hradecké ekonomické dny 2013. Hradec Králové: Gaudeamus, 2013. s. 89-94. ISBN 978-80-7435-249-2 ČECHUROVÁ, Lenka. Project management practice in the sector of services in the Czech Republic. In: Recent researches in Applied Economics & Management. [Athens]: WSEAS Press, 2013. s. 115-119. ISBN 978-960-474-323-0 ČECHUROVÁ, Lenka. A project portfolio management maturity level of Czech small and medium-sized companies. Scientia et Societas, 2013, 9(3), s. 181-190. ISSN 18017118 EGER, Ludvík et al. Management rizik vzdělávacích projektů. Vyd. 1. Plzeň: Nava, 2013. 158 s. ISBN 978-80-7211-453-5 EGER, Ludvík et al. Vzdělávací projekty – řízení rizik. Česká republika. Software, FEK2013-SW-1 ČECHUROVÁ, Lenka. Kritéria úspěchu vs. hlavní důvody neúspěchu projektů realizovaných v českých podnicích. In: Hradecké ekonomické dny 2014. Hradec Králové: Gaudeamus, 2014. s. 140-145. ISBN 978-80-7435-366-6


73

Ostatní publikace autora CIMLER, Petr a Lenka ČECHUROVÁ. Možnosti využití RFID technologie v retailu. In: Hradecké ekonomické dny 2014. Hradec Králové: Gaudeamus, 2014. s. 119-124. ISBN 978-80-7435-366-6 ČECHUROVÁ, Lenka. Nekalé obchodní praktiky obchodníků a ochrana spotřebitele. In: Chování podnikatelských subjektů na trhu a jeho dopad na celospolečenské klima v ČR: Trendy v podnikání 2011: sborník příspěvků. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2011. s. 25-35. ISBN 978-80-261-0055-3 ČECHUROVÁ, Lenka. Corruption in the Czech Republic in the view of future managers. In: Annals of DAAAM for 2012 & Proceedings of the 23rd International DAAAM Symposium. Vienna: DAAAM International Vienna, 2012. s. 1143-1146. ISSN 2304-1382. ISBN 978-3-901509-91-9 ČECHUROVÁ, Lenka, ed. Chování podnikatelských subjektů na trhu a jeho vnímání zákazníkem: sborník příspěvků. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2012. 105 s. ISBN 978-80-261-0171-0 ČECHUROVÁ, Lenka. Pohled nastupující generace manažerů na korupční chování v podnikatelském prostředí v ČR. In: Chování podnikatelských subjektů na trhu a jeho vnímání zákazníkem. Plzeň: Západočeská univerzita, 2012. s. 37-44. ISBN 978-80-2610171-0


74

Seznam příloh Příloha A Klasifikace služeb dle WTO ............................................................................ 75

Přílohy Příloha A Klasifikace služeb dle WTO WTO clasification of services BUSINESS SERVICES Professional Services Real Estate Services Computer and Related Services

Rental/Leasing Services without Operators

Research and Development Services Other Business Services COMMUNICATION SERVICES Postal services Telecommunication services Courier services Audiovisual services CONSTRUCTION AND RELATED ENGINEERING SERVICES General construction work for buildings General construction work for civil engineering DISTRIBUTION SERVICES Commission agents' services Wholesale trade services EDUCATIONAL SERVICES Primary education services Secondary education services Higher education services ENVIRONMENTAL SERVICES Sewage services Refuse disposal services FINANCIAL SERVICES

Installation and assembly work Building completion and finishing work Retailing services Franchising Adult education Other education services

Sanitation and similar services

All insurance and insurance-related services Banking and other financial services HEALTH RELATED AND SOCIAL SERVICES Hospital services Social Services Other Human Health Services TOURISM AND TRAVEL RELATED SERVICES Hotels and restaurants (incl. catering)

Tourist guides services

Travel agencies and tour operators services RECREATIONAL, CULTURAL AND SPORTING SERVICES Entertainment services

Libraries, archives, museums and other cultural services

News agency services TRANSPORT SERVICES Maritime Transport Services Internal Waterways Transport Air Transport Services

Sporting and other recreational services Rail Transport Services Road Transport Services Pipeline Transport

Space Transport Services auxiliary to all modes of transport OTHER SERVICES NOT INCLUDED ELSEWHERE Zdroj: World Trade Organization, 1991

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ

Recommend Documents