Vysoká škola ekonomická v Praze Národohospodářská fakulta Hlavní specializace: Veřejná správa
Z AMĚSTNANCI VEŘEJNÉ S PRÁVY – MOTIVACE A ETIKA diplomová práce
Autor: Šárka Filipová Vedoucí práce: Doc. PhDr. Jan Vláčil, CSc. Rok: 2014
Prohlašuji na svou čest, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.
Bc. Šárka Filipová V Praze, dne 2.5.2014
Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat doc. PhDr. Janu Vláčilovi, CSc. za ochotu, cenné rady a připomínky při vedení této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat institucím, které mi poskytly součinnost při získávání nezbytných podkladů a informací, především Městskému úřadu Náchod, Ministerstvu pro místní rozvoj, Ministerstvu vnitra, společnostem Havas Worldwide Prague a Tesco Stores a.s.. Také bych chtěla poděkovat své matce Ing. Ivaně Filipové, nejen za její podporu při studiu a trpělivost, ale také za pomoc s distribucí dotazníků na Městském úřadě Náchod. Za ochotu vyplnit dotazník děkuji tímto také všem respondentům.
Abstrakt Diplomová práce je zaměřená na zkoumání motivace a etiky zaměstnanců veřejné správy. Práce nejprve seznamuje s pojmem motivace, nejznámějšími teoriemi pracovní motivace a jednotlivými motivátory. Poté je definována veřejná správa a charakteristika jejích zaměstnanců. Cílem práce je zjistit, jak jsou motivováni zaměstnanci veřejné správy, určit nejefektivnější motivační faktory a také to, jakou roli hraje mezi zaměstnanci etika. Na teoretický základ navazuje praktická část, která se nejprve věnuje několika konkrétním úřadům veřejné správy a poté výsledky dotazníkových šetření a ostatních informací srovnává s konkrétními společnostmi soukromého sektoru. Pro účely výzkumu se práce specifikuje na zaměstnance státní správy a územních samosprávných celků. Je porovnávána jak pracovní motivace, tak etické kodexy. Z výzkumu pak vycházejí navrhovaná doporučení na zlepšení současného stavu.
Klíčová slova: veřejná správa, pracovní motivace, etický kodex
JEL klasifikace: H 890, M 500, M 120,
Abstract The Diploma thesis is focused on exploring motivation and ethics in the public administration of Czech Republic. The Diploma thesis introduces the concept of motivation, well known theories of work motivation and also individual motivators. Then the thesis defines public administration and the characteristics of their employees. The goal is to find out how employees in the public administration are motivated to make an effort to work determine the most effective motivational factors and also the role of ethics among employees. The theoretical part is followed by a practical section that deals with a several specific state administration authorities, then the results of surveys and other information compares with specific private sector companies. In the research part is the Diploma thesis focused on employees of state and local governments. On the one side compares work motivation and also ethical codes on the other side. The diploma thesis and the research recommends how to improve the current situation in the public administration and proposes the best ways and steps how to motivate public people.
Key words: public administration, motivation, ethical code
JEL Classification: H 890, M 500, M 120,
Obsah Úvod....................................................................................................................................... 1 1 Motivace ............................................................................................................................ 3 1.1 Základní pojmy ........................................................................................................... 3 1.2 Motivace lidské činnosti ............................................................................................. 4 1.2.1 Zdroje motivace ................................................................................................... 4 1.3 Motivace pracovního jednání...................................................................................... 4 1.3.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb .................................................................... 5 1.3.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace ....................................................... 7 1.3.3 Whiteova teorie kompetence ............................................................................... 8 1.3.4 Vroomova teorie expektace (očekávání) ............................................................ 8 1.3.5 Adamsova teorie spravedlnosti (rovnováhy) ....................................................... 9 1.3.6 McClellandova teorie pracovní motivace .......................................................... 10 1.3.7 Skinnerova teorie zesílení ................................................................................. 11 1.3.8 McGregorova teorie X a Y a Ouchiho teorie Z ................................................ 12 1.4 Závěry vyplývající z teorií pracovní motivace ......................................................... 13 1.5 Motivátory ................................................................................................................ 15 1.5.1 Mzda a plat......................................................................................................... 15 1.5.2 Zaměstnanecké výhody...................................................................................... 17 1.5.3 Motivační triumfy .............................................................................................. 19 1.5.4 Cafeteria systém ................................................................................................. 20 2 Veřejná správa ................................................................................................................. 21 2.1 Zaměstnanci veřejné správy...................................................................................... 22 2.1.1 Právní úprava zaměstnanců veřejné správy ....................................................... 23 2.1.2 Předpoklady pro výkon veřejné služby ............................................................. 24 2.1.3
Práva a povinnosti veřejných zaměstnanců ..................................................... 25
2.1.6 Výběr zaměstnanců veřejné správy .................................................................. 26
2.1.4
Odměňování zaměstnanců veřejné správy ....................................................... 27
2.1.5 Vzdělávání zaměstnanců veřejné správy .......................................................... 29 2.2 Etika ve veřejné správě ............................................................................................. 30 2.2.1 Etický kodex ...................................................................................................... 31 2.2.2 Korupce .............................................................................................................. 32 3 Motivace a etika ve veřejné správě - aplikace na příkladech ........................................... 37 3.1 Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) .................................................................... 37 3.1.1 Motivace a etika na MMR ................................................................................. 39 3.1.2 Dotazníkové šetření na MMR ............................................................................ 41 3.2 Městský úřad Náchod ............................................................................................... 44 3.2.1 Motivace a etika na Městském úřadě Náchod ................................................... 44 3.2.2 Dotazníkové šetření na Městském úřadě Náchod .............................................. 45 3.3 Další vybrané subjekty veřejné správy ..................................................................... 48 3.3.1 Úřad Vlády ČR .................................................................................................. 49 3.3.2 Ministerstvo vnitra ............................................................................................. 49 3.3.3 Úřad městské části Praha 2 ................................................................................ 50 3.3.4 Úřad městské části Praha 3 ................................................................................ 50 3.3.5 Městský úřad Hronov......................................................................................... 51 3.3.6 Úřad městyse Velké Poříčí ................................................................................. 51 3.4 Soukromá sféra ......................................................................................................... 52 3.4.1 Tesco Stores a.s.................................................................................................. 52 3.4.2 Havas Worldwide Prague .................................................................................. 53 3.4.3 Dotazníkové šetření Tesco Stores a.s. a Havas WorldWide Prague .................. 55 3.5 Celkové porovnání veřejné a soukromé sféry........................................................... 57 3.5.2 Porovnání etických kodexů veřejné správy a soukromé sféry ........................... 62 3.5.1 SWOT analýza pracovní motivace a etiky zaměstnanců veřejné správy .......... 64 Závěr .................................................................................................................................... 67
Seznam použité literatury .................................................................................................... 70 Seznam grafů, diagramů, tabulek a obrázků ........................................................................ 74 Seznam příloh ...................................................................................................................... 75 Příloha č. 1: Dotazník – motivace a etika zaměstnanců .................................................. 76 Příloha č. 2: Vzor Žádosti o poskytnutí informací........................................................... 78 Příloha č. 3: Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy ................................ 79 Příloha č. 4: Etický kodex Integrovaného operačního programu .................................... 84 Příloha č. 5: Etický kodex společnosti Tesco Stores a.s. ................................................. 86
Úvod Každý z nás potřebuje motivaci k tomu, aby vydával kvalitní pracovní výkon. Mimo různé zaměstnanecké benefity, motivační trumfy a finanční ohodnocení, každý z nás rád pracuje v prostředí, kde se k sobě lidé navzájem chovají eticky. Cílem této diplomové práce je zjistit, jak jsou motivováni zaměstnanci veřejné správy, určit nejefektivnější motivační faktory a také to, jakou roli hraje mezi těmito zaměstnanci etika. Abychom zjistili, jak jsou motivování zaměstnanci veřejné správy, je vhodné porovnat je se zaměstnanci soukromé sféry a definovat odlišnosti. Problematika motivace a etiky je mnohem složitější, než se na první chvíli může zdát. Proto je práce strukturována tak, že jsou čtenáři nejprve seznámeni s pojmem motivace obecně, poté s nejznámějšími teoriemi pracovní motivace, a v neposlední řadě s jednotlivými motivátory. Na tuto část pak navazuje seznámení s veřejnou správou a charakteristkou jejích zaměstnanců, především v motivační oblasti: jejich výběrem, odměňováním a vzděláváním. Dále se práce zabývá problematikou etiky ve veřejné správě, konkrétně etickými kodexy a jedním z největších problémů etiky – korupcí. Na část teoretickou navazuje část praktická: výzkum motivace a etiky zaměstnanců veřejné správy na konkrétních příkladech. Nejprve je charakterizováno Ministerstvo pro místní rozvoj, poté Městský úřad Náchod. Na obou těchto úřadech bylo prováděno dotazníkové šetření. Doplňující informace byly získány prostřednictvím Žádosti o poskytnutí informací, či rozhovory se zaměstnanci. Pro srovnání je zde uvedeno několik dalších subjektů veřejné správy, kterým byla pro účely práce žádost také zaslána. Další subjekty byli
vybráni tak, aby zastoupili co nejširší záběr organizací veřejné správy
v rámci hierarchie a jsou jimi konkrétně: Úřad Vlády ČR, Ministerstvo vnitra, Úřad městské části Praha 2, Úřad městské části Praha 3, Městský úřad Hronov a Úřad městyse Velké Poříčí. Získané informace jsou porovnány se subjekty soukromé sféry, a to se společností Tesco Stores a.s., a reklamní agenturou Havas Worldwide Prague. Na základě výsledků je následně vyhotoveno porovnání veřejné správy se soukromou sférou. Také je zde porovnán Etický kodex zaměstnanců veřejné správy s konkrétním etickým kodexem soukromé společnosti Tesco Stores a.s..
1
Pracovní motivace a etika zaměstnanců veřejné správy je nakonec vyhodnocena ve SWOT analýze, kde jsou definovány nejefektivnější motivační faktory a následně zpracována konkrétní doporučení pro zkvalitnění pracovní motivace zaměstnanců veřejné správy. S organizacemi, které byly vybrány do praktické části, mám osobní zkušenost a jednou z metod je tedy také pozorování. Ve všech organizacích jsem absolvovala minimálně měsíční praxi.
2
1 Motivace Motivace. Každý tušíme, co toto slovo znamená, ovšem zcela postihnout jeho obsah, není jednoduché. Přesto je důležitá pro každou lidskou činnost. V této části se práce věnuje definování základních pojmů
1.1 Základní pojmy Motivace - slovo je odvozeno od latinského movere, což znamená hýbat, pohybovat. Toto naznačuje, že se jedná o něco, co v člověku pracuje a pohání ho kupředu. Může to být potřeba, touha, emoce, cokoliv co vás vede určitým způsobem jednat.1 Motivací se míní něco, co dává důvod k chování či činům, něco co posiluje či podmiňuje čin, určuje jeho druh a intenzitu. Lidské chování je téměř vždy něčím motivováno. Pracovní motivace - vyjadřuje přístup člověka k práci a ke konkrétním pracovním úkolům.2 Manipulace – odlišení pojmů motivace a manipulace je obtížné. Manipulace spočívá výlučně na „cizím“ vlivu, nedochází k ní „zevnitř“, spontánně. Bez manipulativních technik se nelze obejít, neboť každé ovlivňování druhých lidí je jistým způsobem – v širokém slova smyslu manipulace. Slovo „motivovat“ je v protikladu ke slovu „manipulovat“ v obecném pohledu vnímáno pozitivně. Kdo motivuje, chce ostatní posunout dopředu, k něčemu podnítit.3 Ten kdo s někým manipuluje, tak dělá spíše ze své sobeckosti, než že by chtěl druhému nějak napomoci. Motiv – představuje určitou jednotlivou vnitřní psychologickou sílu, určitý popud, pohnutku. Určitá psychologická příčina či důvod chování či jednání člověka. Tento pojem se těsně pojí s pojmem cíl. Obecným cílem každého motivu je dosažení určitého finálního psychického stavu – nasycení. V psychice člověka v daný okamžik zpravidla nepůsobí jeden, ale současně celý soubor motivů.4 Motivátory – faktory, které ovlivňují motivovanost k práci, resp. faktory, které podporují pracovní spokojenost a tím vedou také k posílení pozitivní motivace, nebo slouží jako prevence pracovní nespokojenosti a jejich motivační potenciál je značně omezený.5 Stimul – pojem často bývá používán jako synonym k motivu. Tyto pojmy lze však rozlišit. Stimulem se rozumí vnější působení na psychiku člověka. 1
Adair (2004), str. 14 Bedrnová, Nový, Jarošová (2012), str. 244 Deibl (2005), str. 15-16 4 Bedrnová, Nový, Jarošová (2012), str. 227 5 Treckiová (2004), str. 61 2 3
3
1.2 Motivace lidské činnosti Motivaci lidské činnosti chápeme jako motivaci všech aktivit člověka, včetně konkrétních forem jeho pracovního jednání. Jedná se o jednu ze základních osobnostních substruktur, současně však i jako podstatnou součást dynamiky osobnosti. 1.2.1 Zdroje motivace Abychom pochopili obsah pojmu motivace, je důležité pochopit zejména to, jak vlastně motivace vzniká, z čeho pramení. Zdroje motivace jsou ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí. K základním zdrojům patří: potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace, ideály.
Potřeba – člověkem prožívaný, ne vždy zcela uvědomovaný, nedostatek něčeho, pro daného jedince subjektivně významného (potřebného). Vede tedy zpravidla k činnosti směřující k odstranění příslušného nedostatku.
Návyk – opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci. Může být výsledkem nejen výchovy, ale i sebeutvářecích aktivit každého člověka.
Zájem – tento pojem má nejednoznačný obsah. Jedná se o trvalejší zaměření jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti. Zájem lze chápat jako odvozenou potřebu, která je uspokojována prováděním určité (zájmové) činnosti. Můžeme ho také chápat jako zvláštní druh motivu.
Hodnota – člověk různé skutečnosti nejen poznává, ale hodnotí, tj. přisuzuje jim určitý význam. Hodnoty nikdy neodrážejí jen objektivní význam věcí a jevů, ale i jejich subjektivní individuální smysl. Hodnotová orientace ovlivňuje jednání i prožívání člověka. Je významným zdrojem motivace veškeré lidské činnosti.
Ideál – určitá ideová či názorná představa něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snažení, skutečnost, o kterou usiluje.6
1.3 Motivace pracovního jednání Motivace je páteří personálního managementu. Bez určité úrovně motivování lidí nelze vytyčovat cíle a ani vyžadovat jejich plnění. Platí zde vztah rovnosti: jaká 6
Bedrnová, Nový, Jarošová (2012), str. 228 - 232
4
motivovanost lidí, takové pracovní výsledky. Motivace také přispívá k vytváření pozitivního klimatu podniku, je jedním ze základních prvků organizační a řídící kultury. Dobrý manažer je schopen sjednocovat zájmy motivovaných pracovníků s cíli organizace. Také má zájem podporovat motivační klima týmu, které vede a to prostřednictvím tvorby a rozvíjení skupinových norem vedeného kolektivu a podporou pozitivních vztahů uvnitř týmu.7 Teorií pracovní motivace je mnoho. Důvodem je mimo jiné, že motivací se kromě psychologů zabývají také odborníci z jiných oborů, jako je např. fyziologie a filozofie, ty přicházejí s vlastními přístupy. Odlišné teorie se zabývají jinými aspekty lidského chování. Teorie motivace pracovní činnosti bývají často rozdělovány do dvou široce definovaných skupin – první bývá označována jako teorie obsahu a druhá jako procesuální teorie. Mezi teorie obsahu patří Maslowova teorie potřeb a výkonová motivace, Herzbergova teorie motivujících a demotivujících faktorů. Do procesuálních teorií můžeme zařadit teorii očekávání a hodnoty, teorie spravedlnosti a motivace cílem. Všechny zmíněné teorie znamenaly určitý významný posun v myšlení a dodnes jsou vlivné jako zdroj hypotéz a teoretických úvah v oboru. Uvedené teoretické koncepce se leckdy doplňují.8 V této kapitole jsou poskytnuty základní informace o významnějších specifických teoriích motivace pracovního jednání. Jelikož je pracovní jednání člověka většinou racionální, budou zde popsány převážně teorie, které vycházejí z kognitivistických modelů – tedy těch, které akcentují poznávací (kognitivní) procesy člověka. 1.3.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb Teorie Abrahama Maslowa měla na myšlení manažerů velký vliv. Jejím základem je představa, že člověk není motivován vnějšími podněty, jako je odměna nebo trest, ale vnitřním programem potřeb. Jakmile je jeden soubor potřeb uspokojen, vynoří se do popředí jiný. Uspokojená potřeba přestává jedince uspokojovat. Člověk je tvorem, který neustále něco chce a není nikdy zcela uspokojen. Prakticky stále po něčem touží. Na základě tohoto zjištění Maslow sestavil určitou hierarchii převažujících prvků v oblasti základních lidských potřeb. Identifikoval pět souborů potřeb, seřazených od těch nejdůležitějších. Uvádí je ve svém článku Theory of human motivation: „there are at least five sets of goals, which we may call basic needs. These are briefly physiological, safety, 7 8
Stýblo (1993): str. 157-162 Kolman (2012), str. 41-46
5
love, 'esteem, and self-actualization.“9 Tato hierarchie je často zobrazována jako pyramidový model.10 Pro lepší názornost je zde graf přepracován obráceně, tak aby vyšší potřeby, byly zároveň znázorněny větší a na prvním místě. Obrázek č. 1: Maslowova hierarchie potřeb POTŘEBY DEFICITNÍ
Fyziologické potřeby (hlad, žízeň, spánek) Potřeba jistoty a bezpečí (ochrana před nebezpečím) Společenské potřeby (sounáležitosti, přijetí, společenský život, přátelství a láska) Potřeba uznání (sebeúcta, úspěch, postavení, úcta)
RŮSTOVÉ
Potřeba seberealizace (růst, znalosti, osobní rozvoj)
Zdroj: Adair (2008), graf a zpracování: vlastní
Hierarchickou strukturu lze dále rozšířit – je tvořena dvěma hlavními skupinami:11
potřeby odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby) – potřeby deficitní (viz. obrázek č. 1)
potřeby dosažení něčeho (tzv. B-potřeby) – potřeby růstové o poznávací (kognitivní) potřeby – znalosti, smysl, sebeuvědomění o estetické potřeby – krása, harmonie, rovnováha o seberealizace, sebenaplnění – osobní růst, naplnění o sebetranscendence – něco, co přesahuje samotného jedince Pokud nejsou uspokojeny D-potřeby, je pociťována úzkost a snaha odstranit
nedostatek. Je-li potřeba uspokojena, není pocit žádný. Na rozdíl od potřeb B-skupiny, kde existuje dobrý pocit z naplnění těchto potřeb, a zároveň jsme také dokonce motivováni o něco více.12 Na Maslowa navazovalo mnoho nástupců. Někteří jeho teorii obměňovali, jiní na ni navazovali.
9
Maslow (1943): str. 18 Adair (2004), str. 29 - 30 11 Doležal (2009): str. 281 - 282 12 Doležal (2009): str. 281-282 10
6
1.3.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Tato teorie pochází od amerického psychologa Fredericka Herzberga a jeho spolupracovníků a je v manažerské literatuře společně s Maslowovou teorií druhou nejčastěji citovanou motivační teorií. V roce 1968 vyšel jeho článek: One more time: How do you motivace employees?, ve kterém uvádí výrok, vystihující smysl jeho teorie: „Forget praise. Forget punishment. Forget cash. You need to make their jobs more interesting“.13 Teorie je založena na předpokladu, že člověk má dvě skupiny protikladných potřeb: živočišná potřeba vyhnout se bolesti a naproti tomu kulturní potřeba psychického růstu. Přičemž nejdůležitějším motivátorem je pro Herzberga smysl práce. Herzberg a kol. pomocí výzkumů zjistili, že na pracovní motivaci působí dvě v zásadě odlišné skupiny faktorů – faktory vnější, hygienické a faktory vnitřní, motivátory. Rozdílu mezi vnitřní a vnější motivací zhruba odpovídá dělení mezi faktory uspokojení a frustrace.14 Tabulka č. 1: Herzbergova teorie motivace – udržovací a motivační faktory UDRŽOVACÍ (hygienické) FAKTORY
MOTIVAČNÍ FAKTORY
podniková politika a správa
dosažení cíle (úspěch), uznání ostatními
vztahy s nadřízenými, kolegy, podřízenými
povýšení
platové záležitosti
obsah
jistota pracovního místa
rozmanitost, naplnění..)
životní styl
možnost osobního růstu
pracovní podmínky (bezpečnost, ..)
odpovědnost (samostatnost)
Postavení
možnost seberozvoje
vysoká
pracovní nespokojenost
0
práce
jako
takový
pracovní spokojenost
(zajímavost,
vysoká
Zdroj: Veber a kol. (2009), Tureckiová (2004), zpracování vlastní
Mají-li hygienické faktory podobu příznivou, vede to pouze k pracovní spokojenosti, nepůsobí však na motivaci k práci. Jsou-li však tyto faktory v nepříznivém stavu, působí negativně jak na pracovní spokojenost, tak na motivaci. Pozitivní vliv na motivaci tak mají pouze faktory vnitřní (motivační) - pracovník pociťuje vnitřní uspokojení z práce a toto uspokojení pozitivně ovlivňuje jeho pracovní motivaci. Uspokojení
13 14
Herzberg (1968) Bedrnová a kol. (2012), str. 246-247
7
hygienických faktorů přináší jen krátkodobý účinek a uspokojení motivačních faktorů relativně dlouhou spokojenost.15 Za dalšího následníka Maslowa lze považovat Alderfera s teorií existence, vztahů a růstu, která Maslowovu kategorizaci potřeb doostřuje. Rozlišuje motivy existence (sebezáchovy), sociální sounáležitosti (mezilidské vztahy, potřeby kontaktů a prestiže), růstu (seberealizace, seberozvoj). Hlavní myšlenky teorie lze shrnout takto: čím je potřeba méně uspokojována, tím dominantnější se stává. Když je potřeba uspokojena, aktivuje se jiná potřeba a v neposlední řadě – také neúspěch (neuspokojení potřeby) může znamenat růst. 1.3.3 Whiteova teorie kompetence Autor této teorie, uveřejněné ve článku Motivation reconsidered: the concept of competence, R. W. White (1959), chápe motiv kompetence jako potřebu ovládat své okolí. U dospělého se tato potřeba projevuje zvláště v oblasti pracovní, a to jako potřeba prokázat své schopnosti, potřeba získat prokázáním své kompetence přiměřené uznání, respekt u druhých lidí. Vyústění této teorie směřuje k tomu, aby se vedoucí pracovník snažil pověřovat své spolupracovníky úkoly přiměřeně náročnými, tedy takovými, které jen mírně překračují úroveň schopností a předpokladů, kterou pracovník prokázal. Pokud se úkol příliš nerozchází se zaměřením pracovníka, lze s vyšší pravděpodobností očekávat navození pozitivní pracovní motivace.16 1.3.4 Vroomova teorie expektace (očekávání) Tato teorie V. H. Vrooma (Work and motivation, 1964) tvrdí, že v nás neustále probíhají procesy predikce budoucnosti. Pokud je jedinec přesvědčen o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle a způsobu cesty k výsledku, pak je motivován k dosažení cíle. Při rozhodování mezi způsoby chování upřednostňuje jedinec takové, které má největší motivační sílu.17 Teorie vychází tedy z předpokladu, že sílu motivu – vedoucího k vynaložení určitého úsilí nutného k dosažení cíle, ovlivňuje míra očekávání reálnosti dosažení cíle a přitažlivost cíle pro jednotlivce. Čím je cíl přitažlivější, a s tím, jak roste pravděpodobnost jeho dosažení, tím intenzivnější úsilí bude vynaloženo k jeho dosažení. Podstatu lze vyjádřit jednoduchou rovnicí:
Bedrnová a kol. (2012), str. 246-247 Bedrnová a kol. (2012), str. 247 17 Doležal a kol. (2009): str. 285 15 16
8
MS = E x V (motivační síla je rovna součinu ohodnoceného očekávání a preference výsledku).18 1.3.5 Adamsova teorie spravedlnosti (rovnováhy) Tuto teorii pracovní motivace uvedl John Stacey Adams v roce 1963. Pracovníci si podle srovnatelných tržních měřítek porovnávají, co do práce vkládají, s tím, co od ní získávají. Vkládají svůj čas, úsilí, loajalitu, angažovanost, spolehlivost, duši i srdce a získávají finanční odměnu, benefity, jistotu pracovního místa, uznání, pocit rozvoje a růstu, apod. Pokud mají pracovníci pocit, že jejich vstupy nejsou vyváženy s výstupy, stávají se demotivovanými, hledají změnu či zlepšení, nebo snižují své vklady do práce. Pokud mají pocit, že jsou vyváženy, jsou motivováni pokračovat na stejné úrovni vstupů. Bude-li mít pracovník pocit, že je přeceněn, může zvýšit své pracovní úsilí, avšak také může vnitřně přehodnotit hodnotu svých vstupů směrem nahoru bez současného zvýšení reálných vstupů do práce.19 Obrázek č. 2: Adamsova teorie spravedlnosti
Zdroj: Businessballs.com (2013)
18 19
Tureckiová (2004), str. 62 Doležal a kol. (2009): str. 284-285
9
Člověk se také porovnává s ostatními spolupracovníky. Základem této teorie je fenomén sociálního srovnání. Pracovník má tendenci srovnávat jednak svůj vklad do práce s tím, co od ní získává, a jednak to, co do práce vkládají a získávají od ní jeho spolupracovníci. V případě, že pracovník nabude dojmu, že vklady a efekty nejsou v rovnováze, dostavuje se zpravidla tendence (motivace) tuto nerovnovážnost odstranit.20 Je důležité mít na paměti, že vnímání vstupů a výstupů je obyčejně individuální, a to podle toho, jaké mají pracovníci hodnoty. Také je mohou nesprávně vnímat z důvodů, že nemají správné informace. Například pokud si pracovník myslí, že firemní automobil je nároková věc, bude jeho vnímání jiné než toho pracovníka, který si myslí, že je to forma ocenění pracovního výkonu.21 1.3.6 McClellandova teorie pracovní motivace Na teorii potřeb Maslowa postavil svou práci také americký behaviorální a sociální psycholog David C. McClelland (The Achieving Society, 1961). Určil tři motivátory, které nás všechny ovládají, a jeden z nich bývá dominující. Jedná se o potřeby sounáležitosti, úspěchu a moci.22 McClelland tvrdí, že lidé mají potřebu něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebu moci. Liší se pouze tím, jaký mají vnitřní žebříček priorit těchto potřeb.23 Tabulka č. 2: McClelandova teorie motivace - motivátory Dominantní motivátor
Úspěch (Achievement)
Charakteristiky osobnosti
silná potřeba stanovit a splnit náročné cíle
vypočítává rizika dosažení cílů
rád dostává pravidelnou zpětnou vazbu o pokroku a dosažených výsledcích
Sounáležitost (Affiliation)
Moc (Power)
často a rád pracuje sám
chce patřit do skupiny
chce být oblíbený a často souhlasí s názorem většiny
upřednostňuje spolupráci před konkurencí
nemá rád vysoké riziko či nejistotu
chce kontrolovat a ovlivňovat ostatní.
rád vyhrává argumenty
Bedrnová a kol. (2012), str. 248 Doležal a kol. (2009): str. 285 22 Mindtools.com 23 Doležal (2009): str. 286 20 21
10
užívá si konkurenci a vítězství
užívá si postavení a uznání Zdroj: Mindtools.com, překlad a zpracování vlastní
Z této teorie vyplývá, že lidé s vysokou potřebou úspěchu se snaží uplatňovat svou moc, dovednosti, systém kontroly a často vyhledávají obtížné úkoly. Lidé s nízkou potřebou úspěchu a moci si vybírají spíše jednoduše splnitelné úkoly tak, aby minimalizovali riskování a vyhnuli se potenciálnímu neúspěchu.24 Achiever chce hlavně něčeho dosáhnout, má tendenci excelovat a oceňuje časté potvrzování toho, jak je dobrý. Vyhýbá se riziku, ze kterého není patrný zisk, nebo kde je pravděpodobnost neúspěchu příliš vysoká. Affilation seeker chce hlavně někam patřit. Má tendenci vyhledávat harmonické vztahy s ostatními lidmi. Vyhledávají spíše souhlas než uznání. Power seeker má silnou potřebu moci, má tendenci k síle a chce ovládat ostatní nebo dosahovat cílů.25 Motivací řídit se dále více zabýval John Miner, který definoval jednotlivé složky této motivace:26
Osoby zosobňující autoritu – touha splnit požadavky manažerské role ve smyslu pozitivních vztahů s nadřízeným
Soutěživé hry – touha účastnit se soutěží se sobě rovnými v různých hrách
Soutěživé situace – touha účastnit se soutěží se sobě rovnými v aktivitách souvisejících s prací
Asertivní role – touha chovat se aktivním a asertivním způsobem
Vnucování svých přání – touha prosazovat své názory, priority
Vyčnívat ze skupiny – touha být středem pozornosti, být odlišitelný
Rutinní administrativní funkce – touha zvládnout každodenní požadavky manažerské role
1.3.7 Skinnerova teorie zesílení Americký sociální filosof, psycholog a behaviorista Burrhus Frederic Skinner zveřejnil tuto teorii ve své knize Verbal Behavior v roce 1957. Teorie vychází z principů
Bedrnová (2012), str. 249-250 Mindtools.com 26 Bedrnová (2012), str. 249-250 24 25
11
kauzality a také z poznání, že chování pracovníka je regulováno druhem odměny. Je zaměřena na chování a rozeznává tři základní pravidla důsledků:27 − pozitivní chování se posiluje odměnou − negativní chování se oslabuje trestem − pokud chybí odměna nebo trest, chování vyhasíná Praktické využití má některá úskalí, kterých by si měl být vedoucí pracovník vědom. Teorie pozitivního posílení je teorie funkcionalistická: ukazuje, jak věci fungují, nedává však návod na to, co přesně funguje, neříká tedy, co přesně posiluje nebo oslabuje dané chování. Manažeři si na to musí přijít sami metodou pokusu a omylu a pomocí ostatních vědomostí o teoriích motivace. V lidské společnosti je poměrně obtížné kontrolovat všechny zdroje posílení a oslabení. Pokud tedy bude jeden pracovník posilován, je možné, že vliv jeho kolegů opačným směrem může být větší, než může být vliv managera. Dalším úskalím je to, že manager jen těžko rozezná, zda daná osoba dělá činnost kvůli činnosti samé, nebo pouze kvůli dosažení odměny či vyhnutí se trestu. Také správně trestat je velmi obtížné – v případě nevhodného použití může vyvolat poměrně silné, nežádoucí a dlouhodobé a těžko napravitelné vedlejší efekty. 1.3.8 McGregorova teorie X a Y a Ouchiho teorie Z Autorem teorie X a Y (The Human Side Of Enterprise, 1960) je představitel humanistické psychologie Douglas McGregor. Na tu navázal William Ouchi s teorií Z (Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge, 1981). Teorie vytváří předpokládané typy člověka a na základě převažujícího typu představy o daném pracovníkovi má manažer tendenci k němu také přistupovat. Představy typu X vyjadřují názor, že člověk je tvor líný, má vrozenou nechuť k práci, proto je nutné jej k práci nutit pomocí trestů a naopak dobrou práci a výkon je třeba finančně odměnit. Člověk je navíc převážně nesamostatný, tudíž vyžaduje neustálé vedení, kontrolu, dohled. Typ Y představuje protikladné představy – předpokládá, že výdej fyzické i duševní energie v práci je pro člověka přirozený, má smysl pro odpovědnost a povinnost a pocit důležitosti a užitečnosti vlastní práce, možnost pracovat tvořivě apod. je pro něj důležitější než finanční odměna.
27
Managementmania.com
12
Z této teorie vyplývá mimo jiné, že s postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem lidské společnosti je mnohdy neefektivní přistupovat k pracovníkům z pozice představ typu X. Je třeba přizpůsobovat přístupy k pracovníkům tak, aby odpovídaly spíše představě typu Y.28 Teorie Z vychází z japonského manažerského stylu osmdesátých let minulého století. William Ouchi zkoumal, proč se Japoncům daří lépe než Američanům. Typ Z předpokládá, že lidé mají vysokou míru sounáležitosti s firmou, chtějí, aby jejich firma byla úspěšná. Lidé chtějí pracovat v takové firmě, kde je berou jako lidi a ne pouze jako pracovní sílu. Také chtějí pracovat v takové firemní kultuře, kde ctí rodinu, kulturu, tradice, sociální prostředí. Lidé milují týmovou práci pro organizaci. Chování manažera podle předpokládaného typu člověka:29
typ X – manažer přikazuje, požaduje, dává termíny a ultimáta, nenaslouchá, kontroluje ve smyslu vyhledávání selhání
typ Y – manažer podněcuje a inspiruje, pomáhá a podporuje, naslouchá
typ Z – manažer vysoce důvěřuje lidem, poskytuje lidem vysokou míru svobody, buduje, podporuje a rozvíjí týmovou spolupráci, projevuje zájem o lidi, rozvíjí dlouhodobé vztahy s pracovníky z hlediska jejich dlouhodobých perspektiv a kariérového rozvoje v organizaci.
1.4 Závěry vyplývající z teorií pracovní motivace V této kapitole jsou shrnuty poznatky z teorií pracovní motivace a vyvozeny závěry pro kvalitní leadership. Není vhodné vybrat si pouze jednu teorii a tou se řídit. Všechny uvedené teorie je dobré si uvědomit a vzít si ze všech to nejdůležitější. Každá z nich se na danou, komplexní problematiku pracovní motivace dívá z poněkud jiného úhlu a všechny mají z daného pohledu svá opodstatnění.30 Díky Maslowově teorii víme, v jakém pořadí se potřeby člověka budou pravděpodobně naplňovat. Z teorie Herzberga vyplývá, že manažeři by se měli snažit plněním hygienických faktorů své podřízené nerozzlobit, avšak nebrat plnění hygienických faktorů jako něco, co požene lidi vpřed. Pokud chce manažer zvýšit motivaci zaměstnanců, měl by k tomu využít motivačních faktorů, oceňovat dobrou práci, umožnit dobrým pracovníkům pracovní postup, vybírat takové lidi, které daná práce naplňuje, či se pracovní
Bedrnová (2012): str. 250 Vedeme.cz 30 Vedeme.cz 28 29
13
úkoly snažit udělat zajímavějšími, umožnit rozvoj a možnost seberealizace a nebát se dát zaměstnancům větší míru zodpovědnosti. Vroomova teorie říká, jaká přesvědčení mají lidé o cílech a o sobě a víme, jak s těmito přesvědčeními pracovat. Z praktického hlediska je pro manažera vhodné pracovat s těmito přesvědčeními: cíl je, a je žádoucí, je možné ho dosáhnout a právě daný člověk ho může dosáhnout, daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický, daný člověk si cíle zaslouží. Nejde však jen o slibování a přesvědčování, ale také, a to hlavně, praktické ukázky ze strany lídra (tzv. vedení příkladem). 31 Díky Adamsově teorii víme, jak lidé vnímají vztah mezi svým vloženým úsilím a dosaženým výsledkem. McClellandova teorie zase říká, jaké mají lidé přirozené vnitřní sklony (myšlenkové tendence) k jednání. Může pomoci identifikovat dominantní motivátory lidí. Tyto informace mohou pomoci nastavit cíle a napovídají, jak motivovat a odměňovat členy týmu. Z hlediska praktického užití je také dobré vědět, jaké máte vy osobně dle McCllainovy teorie sklony. Určité tendence k jednání má každý. Pokud dokážeme rozeznat tendence jednání, můžeme na to příslušně reagovat. Například tak, že daného člověka pověříme úkoly, které vyhovují jeho přirozeným sklonům, a slabé stránky doplníme nějakým vnějším opatřením, třeba vhodným výběrem spolupracovníků.32 Skinnerova teorie nám říká, jak žádoucí chování posilovat. Chceme-li v organizaci posílit chování, poskytujeme za něj odměnu, naopak chceme-li nějaké chování oslabit, používáme trest. Z teorie také vyplývá, že časový interval pro udělení odměny by měl být co nejkratší, nejlépe bezprostřední. Díky teorii McGregora a Ouchiho dokážeme odlišit různé typy lidí a z toho vyplývající různé přístupy k jejich vedení. Manažerské chování má své důsledky. Pokud manažer nedostává ze svých lidí to, co chce, má to svůj důvod. Podle některých výzkumů, je to ze sedmdesáti až osmdesáti procent důsledek manažerského chování. Správný odhad lidí je důležitý a neméně pak správné odpovídající chování dobrého manažera. Vynikající manažeři jdou dále. Nesmiřují se se situací takovou, jaká je, ale utváří ji v takovou, jaká by měla být. Vynikající manažeři umí vytvořit takové ovzduší, takové vztahy, takové postoje, že průměrní lidé se stávají neobyčejnými a všichni společně dosahují neobyčejných výsledků. Spíše si tedy představují, jakými by mohli a měli lidé
31 32
Doležal (2009), str. 287 Doležal (2009), str. 286
14
být, co všechno by mohli společně dokázat a k tomu s nimi směřují. Místo toho, aby pouze reagovali na stávající situaci: na to, jak se jim zrovna lidé jeví být.33 V průběhu zpracovávání práce mne zaujala myšlenka F. Herzberga, že nejdůležitějším faktorem pro zaměstnance je zajímavost práce. S touto myšlenkou souhlasím. Pokud se budeme snažit zaměstnance motivovat finančními prostředky, pouze si je udržíme, ale nemotivujeme tak jejich kreativní myšlení, chuť objevovat nové postupy apod. Nejlepších výsledků dosáhneme, pokud zaměstnanci budou do práce „zapáleni“, bude je jejich práce bavit a naplňovat. Dle mého názoru by měl dobrý manažer pomáhat lidem objevovat jejich vlastní schopnosti, předpoklady. Měl by jim pomáhat překonávat vlastní omezení a nalézat jejich vnitřní motivační zdroje. Pokud dokáže být manažer empatický vůči svým zaměstnancům a umí jim naslouchat, je pro něj podstatně snazší je motivovat. Důležitá je také vzájemná důvěra. Přičemž by měl manažer také motivovat tým jako celek, snažit se o jeho rozvoj.
1.5 Motivátory Efektivní a strategické motivování zaměstnanců propojuje stanovení mzdy za vykonanou práci s různými formami nefinančního uznání a s ostatními nástroji řízení lidských zdrojů, a to:34 -
nabízí příležitosti k učení a dalšímu rozvoji,
-
umožňuje získání různých forem uznání (finanční i nefinanční),
-
vytváří pracovní úkoly, které jsou co nejvíce komplexní, přispívají k víceoborové flexibilitě zaměstnanců,
-
zajišťuje a udržuje kvalitní pracovní podmínky.
Pomocí systému odměňování zaměstnavatel podporuje prosazení strategie organizace a rozvoj organizační kultury, působí na získávání a stabilizaci zaměstnanců, motivuje je k dobrému pracovnímu výkonu a dalšímu rozvoji. Každá organizace by si měla vyjasnit svou filozofii a strategii odměňování. 1.5.1 Mzda a plat Zaměstnanci přísluší mzda za vykonanou práci, kterou se rozumí peněžité plnění (popř. plnění peněžité hodnoty – naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem za práci. Bývá diferencována podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti 33 34
Vedeme.cz Dvořáková (2012), str. 305
15
pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Sjednává se ve smlouvě (pracovní, kolektivní či jiné) nebo ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem či určí mzdovým výměrem. Nemůže však poskytnout mzdu nižší, než je minimální mzda, která je nejnižší přípustnou výší odměny za práci v pracovněprávním vztahu.35 Výše minimální mzdy je od 1. srpna 2013 stanovena na 8500 Kč měsíčně.36 Platem se rozumí odměňování zaměstnanců státu, územních samosprávných celků (krajů a obcí), státních fondů, příspěvkových organizací, jejíž náklady na platy a odměny jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele, školských právnických osob zřízených Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem nebo obcí a veřejných neziskových ústavních zdravotnických zařízení.37 Pravidla pro stanovení mzdy a platu mohou být zakotvena ve vnitřním předpisu organizace nebo mzdovém výměru, kolektivní smlouvě, pracovní či jiné smlouvě. Mzdový systém musí být vytvořen v zájmu respektování práva a k naplnění cílů mzdové politiky a to tak, aby byl:38 -
transparentní, srozumitelný a jednoduchý,
-
spravedlivý – měly by být co nejobjektivněji definovány rozdíly ve mzdách jak vnitřním trhem práce, tak ve vztahu k vnějšímu trhu,
-
efektivní – produktivita práce by měla růst rychleji než růst mezd a způsoby stanovení mzdy by měly účinně stimulovat k práci.
Mzdy jsou poskytovány různými formami, jejichž úkolem je vhodným způsobem mzdově ocenit výsledky práce zaměstnance. Některé mzdové formy mají pobídkový účinek, je vhodné formy kombinovat.39 -
Časová mzda a plat Jedná se o hodinovou, týdenní či měsíční částku, kterou dostává zaměstnanec za svou práci. U dělnických kategorií či krátkodobých pracovních poměrů (brigád) jde obvykle o hodinovou mzdu, u ostatních obvykle o měsíční mzdu.
-
Úkolová mzda Jde o nejjednodušší a nejpoužívanější typ pobídkové formy. Pracovník je placen určitou částkou za každou odvedenou jednotku práce.
Dvořáková (2012), str. 308 Mpsv.cz (2013) Finance.cz (2014) 38 Dvořáková (2012), str. 308 - 309 39 Rejf (2009), str. 99 - 100 35 36 37
16
-
Podílová (provizní) mzda Tato forma bývá uplatňována v obchodních činnostech či v některých službách. Odměna pracovníka je zcela (přímá podílová mzda) nebo z části závislá na prodaném množství. Ve druhém případě má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Výhodou této formy je přímý vztah odměny k výkonu. Nevýhodou je možnost působení faktorů, které pracovník nemůže ovlivnit, například změna hospodářské situace, módy, počasí apod.
-
Mzdy za očekávané výsledky práce Jedná se o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, kde se pracovník organizaci zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě. Zpravidla se jedná o tzv. smluvní mzdu.
-
Dodatkové mzdové formy Zpravidla odměňují výkon nebo zásluhy, popřípadě obojí. Bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon. Jsou obvykle jednorázové, ale mohou být i opakující se. Některé jsou určeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělnické kategorie. Mohou jimi být např.: 40
odměna za úsporu času,
prémie za výkon,
osobní příplatek,
odměňování zlepšovacích návrhů,
podíly na výsledcích organizace.
1.5.2 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody (benefity) jsou prostředkem získávání, stabilizace a pracovní motivace zaměstnanců. Jedná se o další formu příjmu z pracovní činnosti, které nejsou mzdou a nestanoví je zákon. Zahrnují širokou paletu rozmanitých požitků, služeb, zboží a sociální péči, které zaměstnavatel poskytuje k finančnímu ohodnocení za vykonanou práci. Tvoří část příjmu ze závislé činnosti a představují dodatečná zvýhodnění zaměstnance, mohou mít peněžitou i nepeněžitou hodnotu.41 Jsou to takové formy odměn, které organizace zaměstnancům poskytuje pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. Nebývají tedy obvykle vázány na výkon pracovníka. V některých případech se přihlíží k funkci a postavení pracovníka, k době odpracovaných let v organizaci a k zásluhám. 40 41
Rejf (2009), str. 99 - 100 Dvořáková (2012), str. 325
17
Typické znaky zaměstnaneckých výhod: 42 -
jejich rozsah i struktura se často zlepšuje s postavením zaměstnance a délkou pracovního poměru,
-
všichni zaměstnanci je nemusejí vnímat jako výhodu (např. mladého člověka nijak zvlášť nemusí motivovat penzijní připojištění),
-
často pouze kopírují trend a morální závazky, nemusí být podloženy racionální analýzou,
-
velké společnosti zpravidla nabízejí větší škálu benefitů oproti malým podnikům,
-
pokud jsou zavedeny, lze je zrušit jen velmi obtížně,
-
bývají zaměstnanci vnímány spíše jako automatická součást pracovního vztahu než jako nadstandard,
-
není zcela prokázáno, nakolik benefity v podniku přitahují uchazeče o zaměstnání, ovšem je jisté, že odrazují zaměstnance k odchodu z podniku,
-
působí pozitivně na pracovní spokojenost, pokud jsou však poskytovány nesystémově, mohou se jevit nespravedlivé, čímž podněcují nespokojenost.
Benefity mohou být poskytovány plošně nebo individuálně. V posledních letech sílí trend co nejvíce individualizovat strukturu příjmu a to včetně zaměstnaneckých výhod podle pracovního výkonu a důležitosti zaměstnance. Zpravidla se člení do třech skupin:43 1) výhody sociální povahy: -
podnikové důchody,
-
životní pojištění,
-
podnikové půjčky a ručení za půjčky,
-
jesle a mateřské školy,
2) výhody, mající vztah k práci: -
stravování,
-
výhodnější prodej produktů,
-
vzdělávání, odborné kurzy,
3) výhody, spojené s postavením v organizaci: 42 43
podnikový automobil,
Dvořáková (2012), str. 325 Rejf (2009), str. 100
18
-
příspěvek na ošacení, či jinou reprezentaci podniku,
-
bydlení.
1.5.3 Motivační triumfy Podstatou snažení dobrého manažera je úsilí o změnu jednání a osobnosti vedených pracovníků žádoucím směrem k vyššímu a lepšímu výkonu, k účinnější komunikaci apod. K tomu na své pracovníky motivačně působí prostřednictvím následujících prostředků: 44 Úspěch a uznání. Úspěch je pro každého značným motivačním činitelem, který povzbuzuje a nalévá novou chuť a elán. Podmínkou je znát své hodnocení, tedy zpětnou informační vazbu od zaměstnavatele. Úspěch bývá spjat s uznáním. Manažer, který pozitivně motivuje, musí umět využít každou příležitost k povzbuzení, uznání hodnoty výkonu a ocenění snahy. Manažer má úspěch sdílet se svými lidmi, neúspěch brát na sebe – to je jedno ze základních pravidel motivace. Uznání stmeluje tým a posiluje vědomí vlastního významu. Odpovědnost.
Za
výsledky
činnosti
svých
zaměstnanců
je
odpovědný
zaměstnavatel či vedoucí. Ovšem pokud chceme zaměstnance motivovat, je možnou cestou rozšíření hranic důvěry, jejímž konkrétním projevem je rozšiřování jejich prostoru pro samostatnou práci, delegování pravomoci a odpovědnosti na pracovníky a projevováním víry ve vlastní lidi. Zájem o práci. Tento motivační činitel často klíčí z triviálních věcí jako např. to, že pracovník ví přesně, co má dělat, proč to dělá, k čemu je to dobré, že obdrží zpětnou vazbu. Práce by měla pro zaměstnance představovat výzvu, vyžadovat to nejlepší, čeho jsou schopni. Postup. Velmi dobrým motivátorem je vidina pracovního růstu. Pokud má zaměstnanec šanci na postup, pracuje více a lépe. Mnohdy jsou lidé pro postup ochotni udělat a obětovat mnohé a čekají na něj léta. Vzájemná úcta, korektnost a férovost. Obavy, strach a podřizující chování narušují motivaci, zatímco přiměřená úcta a důvěra podporuje spolupráci. Nutnou podmínkou ke správné motivaci je férovost. Neopodstatněné zvýhodňování vyvolává nepříjemnosti a zlou krev. Základním pravidlem odměňování je poskytovat za stejný výkon stejnou odměnu. Dalším důležitým pravidlem je, aby se k sobě všichni na pracovišti chovali korektně. V práci jsou si všichni rovni, přestože mají různé postavení a platy.
44
Stýblo (1993), str. 171-196
19
Přátelské prostředí, vybavení pracoviště a celková atmosféra. Lidé, kteří spolu pracují, jsou v permanentní interakci – je-li skupina pevná, stmelená, tak funguje jako motivující celek. Milé chování, pocit sounáležitosti s firmou, pohoda při práci apod. jsou motivující pro každého. Důležitá je z hlediska motivace také určitá jistota stability, že když budu pracovat tak, jak mám, nepřijdu o místo. Chvála a kritika. Aby vedoucí pracovník mohl jak chválit, tak kritizovat, musí své zaměstnance dobře znát. Finanční nebo věcnou odměnu však nelze nahradit chválou a naopak. Motivovat dokáže také kritika, je-li taktní a pozitivní. Chybující pracovníky je vhodné ujistit, že o nich máme jinak dobré mínění. 45 1.5.4 Cafeteria systém Ne všichni zaměstnanci využijí pevně nastavené benefity společnosti. Proto je velmi zajímavý systém benefitů Cafeteria. Jedná se o systém volitelných zaměstnaneckých výhod a je dnes jedním z nejpopulárnějších způsobů zaměstnaneckých benefitů ve velkých firmách. Za splněné úkoly zaměstnanci sbírají body či kredity, které následně mohou utratit za libovolný benefit z katalogu odměn. Podobně jako na jídelním lístku v restauraci, odkud také plyne název. Obvykle mají zaměstnanci přístup ke všem odměnám, ovšem někdy je lepší sekretářce či vrátnému neukazovat odměny, na které reálně nemohou dosáhnout a jsou určeny pro vyšší management. V USA je tento systém velmi oblíbený především proto, že jsou veškeré výhody v rámci Cafeteria systému až do výše přesahující dva měsíční platy osvobozeny od daní. V ČR zatím nic podobného zavedeno není. Vhodně nastavený systém však bezesporu výrazně zvyšuje motivaci zaměstnanců. Pokud zaměstnanec dostává konstantní počet bodů měsíčně, jedná se pouze o nepeněžní odměnu, kterou zaměstnanec jistě velmi ocení a může být důvodem setrvání ve společnosti. Pokud jsou však zaměstnaneci body přidělovány v přímé závislosti na jeho pracovním výkonu, výrazně je tím zvýšena jeho pracovní motivace. I tak by měl existovat určitý fixní měsíční příděl bodů.46 Nabídka odměn v tomto systému by měla obsahovat dostatečnou možnost volby pro každého. Neměly by tam chybět věcné odměny (potřeby pro domácnost, hračky, vouchery do restaurací, vstupenky apod.), v současné době jsou velmi populární tzv. zážitky a lze také nabízet služby společnosti. Zařadit do katalogu odměn lze téměř cokoliv,
45 46
Stýblo (1993), str. 171-196 Businessvize.cz (2010a)
20
záleží, o co mají zaměstnanci zájem. Proto je vhodné pomocí dotazníkového šetření, či jiným způsobem tento zájem mezi zaměstnanci zjistit.47
2 Veřejná správa Správa, jakožto obecný pojem, je definována jako záměrná činnost nebo soubor takových činností, který sleduje dosažení určitého cíle. Bývá pro ní charakteristické, že je institucionalizována, vykonávána v určitém organizačním systému a je zaměřena na regulaci fungování tohoto systému. Správu lze rozlišit na správu veřejnou a správu soukromou. Soukromá správa může zavazovat pouze osoby, které jsou ve specifickém vztahu k dané správě, zejména osoby příslušející k organizační struktuře subjektu, např. zaměstnanci podniku nebo členové spolku.48 Pojem veřejná správa označuje správní činnosti a úřady, jež uskutečňují veřejnou politiku a působí ve veřejném zájmu. Lze ji chápat jako správu veřejných záležitostí ve veřejném zájmu. Zahrnuje jak výkon státní správy, tak výkon samosprávy, který se dále dělí na samosprávu územní a zájmovou. Postavení veřejné správy se, podle Ústavy ČR, významně odlišuje od postavení občana (soukromé správy). Zatímco občan (soukromá správa) „může činit, co není zákonem zakázáno, a nikdo nesmí být nucen činit, co zákon neukládá“ (článek 2, odstavec 4), veřejná správa smí vykonávat pouze to, co jí je výslovně uloženo zákonem (článek 3, odstavec 3). Veřejná správa je součástí státní moci, ve vztahu k zákonodárství je činností podzákonnou a výkonnou. Zákonodárství je nadřazeno veřejné správě, neboť schvalováním zákonů pro ni vytváří právní rámec, v němž se správa může pohybovat. 49 Fungování veřejné správy lze charakterizovat ze dvou základních hledisek – materiálního a formálního. V materiálním smyslu je veřejná správa definována jako souhrn správních činností ve veřejném zájmu na ústřední, regionální i místní úrovni, přičemž tyto činnosti jsou financovány z veřejných rozpočtů. Ve smyslu formálním veřejná správa představuje činnost organizačních jednotek a osob, jež reprezentují veřejné zájmy. Hledisko zahrnuje i funkční dělbu mezi zákonodárnou, výkonnou a soudní mocí při poskytování veřejných služeb.50 Občas bývá složitým problémem rozlišení správy veřejné od správy soukromé, kdy se daná záležitost stává veřejnou. Při řešení se někdy využívá teorie subsidiarity, podle níž 47
Businessvize.cz (2010a) Mates, Matula (1999), str. 41 49 Čmejrek, Kopřiva (2007), str. 30 50 Čmejrek, Kopřiva (2007), str. 30 48
21
má stát působit jen tam, kde je to nezbytně nutné a veškeré ostatní záležitosti ponechat jiným subjektům. V praxi ovšem určuje povahu určité záležitosti, jakožto veřejné, politické rozhodnutí, na jeho základě je přijat příslušný právní předpis. Existuje vázanost veřejné správy právem, která je intenzivnější než u soukromé správy. Na druhou stranu může veřejná správa vydávat právní akty, jimiž lze regulovat v souladu se zákony chování fyzických a právnických osob. Tyto právní akty mohou být jak individuální (vztahují se ke konkrétní osobě, které určují konkrétní práva a povinnosti), tak normativní (regulující záležitosti obecné povahy neurčitého počtu vůči obecným způsobem určenému okruhu subjektů). Všechny akty vydávané orgány veřejné správy se nazývají správní akty. Všechny správní akty musí být v souladu se zákonem.51
2.1 Zaměstnanci veřejné správy Fungování veřejné správy je závislé v mnoha ohledech na lidech, kteří ji vykonávají. Jedná se o specifickou skupinu lidí, kteří se odlišují od zaměstnanců v soukromé sféře. Jejich zaměstnavatelem je nositel veřejné správy (stát, obec). Mezi státem a jeho úředníky se po konci 18. století vytvořil zvláštní poměr veřejnoprávní povahy, který byl označen jako veřejná služba. Institut veřejné služby u nás zanikl po únoru 1948, ale některé jeho prvky byly zachovány u vojáků z povolání. Všichni ostatní zaměstnanci byli převedeni do pracovního poměru. Přitom panuje shoda v tom, že by měli podléhat zvláštnímu právnímu režimu - co se týče jejich práv, povinností a odpovědnosti, způsobu vzniku, průběhu a zániku služebních vztahů.52 Zaměstnanec veřejné správy může být do své funkce ustanoven jmenováním, uzavřením smlouvy nebo volbou. Jmenování je jednostranný právní akt, kterým se zaměstnanec přijímá na místo ve veřejné správě, naproti tomu smlouva je dvoustranným projevem vůle uchazeče a zaměstnavatele. Volba je nejméně častým způsobem ustavování do funkce. Bývá uplatňována v některých oblastech územní a zájmové samosprávy. Z hlediska délky trvání činnosti se ve veřejné správě předpokládá trvalost výkonu kromě volených funkcí, kde dochází k periodickému obměňování osob v závislosti na volebním období. Výkon funkce lze provádět také mimo svoji hlavní činnost jako dobrovolnou nebo čestnou.53
51
Mates, Matula (1999), str. 43 Mates, Matula (1999), str. 95 53 Mates, Matula (1999), str. 96 52
22
2.1.1 Právní úprava zaměstnanců veřejné správy Nutnost zákonné úpravy zaměstnanců veřejné správy je zakotvena v Ústavě, čl. 79 odst. 2 stanoví: „Právní poměry státních zaměstnanců v ministerstvech a jiných správních úřadech upravuje zákon.“54 Ústava a Listina základních práv a svobod upravuje principy demokratického právního státu, z nichž vyplývají ústavní principy veřejné služby: úcta k právům a svobodám člověka, princip rovnosti, zákaz diskriminace, uplatňování veřejné moci jako služby občanům. Občanská a politická práva veřejných zaměstnanců mohou být dle článku 44 Listiny také omezena.55 − Zákon může soudcům a prokurátorům omezit právo na podnikání a jinou hospodářskou činnost a právo zakládat politické strany a hnutí či se v nich sdružovat. − Zaměstnancům státní správy a územní samosprávy ve funkcích, které určí, též omezuje právo na stávku. − Příslušníkům bezpečnostních sborů a příslušníkům ozbrojených sil omezuje petiční právo, právo shromažďovací, právo sdružovací a právo odborových organizací, pokud souvisí s výkonem služby. − Osobám v povoláních, která jsou bezprostředně nezbytná pro ochranu života a zdraví, může zákon omezit právo na stávku. Konkrétní zákonné provedení řeší zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech (služební zákon), a zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, který se vztahuje na úředníky obcí a krajů. Postavení
zaměstnanců
územních
samosprávných
celků
upravuje
zákon
č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, který vstoupil v účinnost 1. ledna 2003. Tento zákon se vztahuje pouze na ty zaměstnance územního samosprávného celku, kteří jsou zařazeni do úřadu daného územního samosprávného celku a podílejí se na výkonu správních činností. Nevztahuje se na ty, kteří sice vykonávají správní činnosti, ale jejich pracovněprávní vztah je dán dohodou o provedení práce nebo dohodou o pracovní činnosti. Zákon upravuje pouze specifické odlišnosti pracovního poměru úředníků územních samosprávných celků od
54 55
Ústava ČR LZPS, článek 44
23
obecného režimu daného zákoníkem práce. Zákon o úřednících je tedy speciálním zákonem k zákoníku práce.56 Účinnost služebního zákona byla odložena a měl by nabýt úplné účinnosti dnem 1. ledna 2015, s výjimkou některých ustanovení, která nabyla účinnosti dnem vyhlášení. 57 Zákon, jehož úkolem bude odpolitizovat českou státní správu, by měl, dle současného prezidenta Miloše Zemana, patřit mezi hlavní priority nové české vlády. ČR je jedinou zemí Evropské Unie, kde chybí podobná legislativa a její nepřijetí ohrožuje spuštění čerpání peněz z fondů EU v období 2014 - 2020.58 Pracovní poměr státních zaměstnanců se tedy stále řídí jen zákoníkem práce, který upravuje vznik služebního vztahu, právo podnikat jen se souhlasem vedoucího zaměstnance, zákaz přijímat dary, zákaz členství v řídících a kontrolních orgánech obchodních společností. Dalšími zákony dotýkající se oblasti zaměstnanců veřejné správy jsou mimo jiné Zákon o majetku ČR a jejím vystupování v právních vztazích, Zákon o platech, zvláštní právní úprava upravuje postavení soudců, státních zástupců, příslušníků bezpečnostních sborů a vojáků z povolání (např. Zákon č. 361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů). 2.1.2 Předpoklady pro výkon veřejné služby Rovnost přístupu k funkcím ve veřejné správě je zakotvena v právních předpisech demokratických států a v příslušných mezinárodních smlouvách. Státy si také mohou stanovit určitá kritéria pro přijetí zaměstnanců do veřejné správy pod podmínkou, že jsou rovná a nediskriminující. Nejvíce požadavků je vyžadováno po zaměstnancích, kteří se podílí na vlastní, zejména rozhodovací, činnosti příslušného orgánu. Zaměstnanci tyto podmínky musí splňovat nejen při nástupu, ale i po celou dobu výkonu zaměstnání. Zpravidla mezi ně patří:59 -
státní občanství – toto kritérium postupně ztrácí na významu, především po vstupu do Evropské unie. Jako poradci bývají také běžně zaměstnávání zahraniční experti,
-
plná způsobilost k právním úkonům,
-
bezúhonnost – ve veřejné správě je kladen nejen požadavek, aby osoba nebyla pravomocně
odsouzena
soudem,
ale
také
státoobčanské
spolehlivosti,
důvěryhodnosti a řádného způsobu života,
Čmejrek, Kopřiva (2007), str. 91 Státní služba 58 Euroactiv.cz 59 Mates, Matula (1999), str. 97-98 56 57
24
-
vzdělání – požadavek, aby příslušné místo bylo obsazeno pouze osobou, která získala stanovené vzdělání. U vedoucích funkcí se kladou nároky spíše na všeobecný přehled a schopnosti řídit lidi, zatímco u výkonných míst jde spíše o odborné znalosti určité problematiky. Nižší vzdělání bývá někdy kompenzováno určitou dobou praxe ve veřejné službě nebo i mimo ni. Praxe může být také dalším samostatným požadavkem.
-
zvláštní podmínky platné pro některé veřejné zaměstnance – zpravidla přísnější podmínky bývají
vyžadovány například
u
policistů,
členů
ozbrojených
bezpečnostních sborů apod. 2.1.3 Práva a povinnosti veřejných zaměstnanců Zaměstnanci veřejné správy mají ve srovnání se soukromou sférou určitá speciální práva a povinnosti. Práva, povinnosti a případně odpovědnost těchto zaměstnanců mohou být zakotveny v obecném právním předpisu (zákoníku práce) nebo speciálním předpisu, který se vztahuje pouze na tyto zaměstnance. Zaměstnanci jsou povinni zachovávat mlčenlivost ve věcech, o kterých se dozvěděli v souvislosti s výkonem svého zaměstnání. Pro některé zaměstnance platí absolutně (např. příslušníci informačních služeb), u jiných je jejich šíře upravena interními instrukcemi. Tato povinnost trvá i po odchodu ze zaměstnání. Právní předpisy stanovují podmínky, za nichž lze této povinnosti zprostit.60 Zaměstnanci ve svojí činnosti, především rozhodovací, musí zachovávat nezúčastněnost a neutralitu jak vůči projednávané věci, tak i osobám, které v ní vystupují – to zajišťuje požadavek nestrannosti a apolitičnosti. Veřejná správa musí na jedné straně působit kontinuálně a bez ohledu na měnící se politické poměry, současně je respektován fakt, že provádí rozhodnutí, která byla přijata parlamentem a vládou, tedy orgány politické povahy. Až na zákonem stanovené výjimky mají zaměstnanci právo být členy politických stran a vyjadřovat své politické přesvědčení, avšak nemohou zastávat funkce v politických stranách a veřejně za určitou stranu vystupovat. Jejich politické postoje se nesmí promítat do úřední činnosti. Nikoho nesmí zvýhodňovat a naopak diskriminovat proto, že patří k určité politické straně. Tato zásada plně neplatí pro vrcholné činitele jednotlivých orgánů (ministři, jejich náměstky), kteří zastávají místa na základě politických rozhodnutí. Předpoklad nestrannosti je též zákaz současného vykonávání funkcí, které nejsou slučitelné
60
Mates, Matula (1999), str. 98-100
25
(např. v orgánu kontrolním a orgánu kontrole podléhajícím) a to nejen týmž zaměstnancem, ale i osobami jemu blízkými. Zaměstnanci veřejné správy mají zakázáno podnikat či se na podnikání podílet, což se netýká správy vlastního majetku. Předpoklad zahrnuje také zákaz přijímání darů a jakýchkoli výhod. Smyslem je zabránit korupci. Zaměstnanci musí zachovávat pravidla zdvořilosti, slušnosti a společenské etiky a to jak při výkonu povolání, tak i mimo něj. Další povinností je zdržet se veřejné kritiky, která bývá označována jako závazek loajality. Zaměstnanci nesmí zpochybňovat ty činnosti, které souvisejí s výkonem služby – je tak pro tyto zaměstnance omezeno právo na svobodu projevu. Některé kategorie zaměstnanců dále nemají přiznáno právo na stávku za mzdové a sociální požadavky. Veřejní zaměstnanci musí dodržovat právní předpisy a interní normy. Porušení uvedených povinností může naplnit skutkovou podstatu disciplinárního deliktu, za který lze uložit disciplinární sankci – v podobě napomenutí, peněžitého trestu i rozvázáním pracovního (služebního) poměru. Mezi výhody zaměstnanců veřejné správy patří zaručená výše příjmu, nárok na dovolenou, zajištění zaměstnance i jeho rodiny v případě krátkodobé nebo trvalé ztráty jeho pracovní schopnosti, poskytnutí příplatku na vhodné oblečení, zvyšování odborné kvalifikace, zvláštní práva sociální, apod.61 2.1.6 Výběr zaměstnanců veřejné správy Na zaměstnance veřejné správy jsou kladeny vysoké nároky, a tudíž je potřeba, aby existoval systém jejich náležitého výběru. Některá základní kritéria pro výkon činností ve veřejné správě musí prokázat každý zaměstnanec, např. bezúhonnost, způsobilost k právním úkonům. Zásadně rozhoduje o přijetí vedoucí činitel, který může tuto působnost delegovat na další řídící pracovníky. Obvykle si, zejména nejvyšší činitelé, berou do svého štábu osoby, s nimiž dříve spolupracovali. Při obsazování významných míst ve veřejné správě by měla být použita objektivní metoda, jejímž prostřednictvím lze zjistit a vyhodnotit předpoklady uchazečů. Za takovou je tradičně považován konkurs. V některých případech je přitom výběr uchazečů touto formou předepsán přímo zákonem. 62 Vypsání konkurzu předchází fakt, že se uvolnilo nebo nově vzniklo určité místo. Před vyhlášením konkursu musí být co nejpřesněji formulovány požadavky, dále je třeba 61 62
Mates, Matula (1999), str. 98-100 Mates, Matula (1999), str. 100
26
sestavit tým osob (konkursní komisi), které budou vyhodnocovat, nakolik jednotliví uchazeči splnili požadované nároky a hodnotit jejich úroveň. Je důležité se rozhodnout, zda bude místo obsazeno z řad stávajících zaměstnanců, nebo bude dána možnost i lidem zvenčí. Slabinou prvního je, že na uvolněné místo přijdou lidé se „zátěží“ svoji úřední minulosti, ovšem to, že o daných lidech již máme informace a reference nám může snížit náklady. Vlastní výběr je prováděn na základě ústního pohovoru, může zahrnovat vyhodnocení psychologického testu, referencí z předchozích zaměstnání, životopisu uchazeče, vysvědčení ze škol a jiných dokladů a podkladů. Komise vyhodnotí uchazeče a stanoví jejich pořadí. O tom, kdo bude přijat, rozhoduje příslušný vedoucí činitel. Výhodou konkursu je objektivnost výběru. Nevýhodou je, že upřednostňuje osoby, které se dovedou obratně vyjadřovat. Nedokáže tolik postihnout výkon a znalosti uchazeče a ty se obvykle prokáží teprve po jisté době působení ve veřejné službě. Ve veřejné službě bývá někdy konkurs nahrazován automatickým povyšováním určité osoby na uvolněné místo. Výhoda spočívá v dobré znalosti povyšované osoby vzhledem k tomu, že vedení má možnost dlouhodobě sledovat její kvality a připravovat ji na danou pozici. Vlastní proces výběru je rychlejší a méně nákladný. Žádný způsob výběru není dokonale spolehlivý a nezaručuje, že místo bude obsazeno optimálním člověkem. Proto bývají jednotlivé metody a způsoby výběru kombinovány, případně doplňovány (např. soustavným vzděláváním).63 2.1.4 Odměňování zaměstnanců veřejné správy Ministerstvo práce a sociálních věcí vydalo Příručku pro personální a platovou agendu, která definuje následující principy odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. Odměňování zaměstnanců všech odvětví je řešeno zákonem. Vláda je nařízením oprávněna konkretizovat podmínky při poskytování některých složek platu. Jinou formou nelze platové podmínky upravovat. V případě zaměstnanců zařazených do 13. a vyšší platové třídy je možné sjednat smluvní plat. Platový systém je čtyřsložkový:64
tarifní systém je založen na šestnáctitřídním systému hodnocení složitosti, odpovědnosti
63 64
a
namáhavosti
prací
s odstupňovanou
úrovní
podle
Mates, Matula (1999), str. 100 Mpsv.cz (2014)
27
praktických zkušeností. Limitujícím faktorem pro zařazení zaměstnance je dosažený stupeň vzdělání. Pro všechna odvětví je základní stupnice platových tarifů stanovena jednotně a odstupňování platových stupňů v rámci rozpětí platových tarifů dává platovou perspektivu všem zaměstnancům.
Osobní příplatek - slouží k individuálnímu ocenění schopností a vysoké výkonnosti zaměstnance.
Příplatky k platu - oceňují specifické podmínky práce.
Odměny oceňují splnění mimořádných nebo zvlášť významných pracovních úkolů, pracovní zásluhy při životním jubileu a při prvním skončení pracovního nebo služebního poměru pro přiznání invalidního důchodu nebo po nabytí nároku na starobní důchod, apod.
Platová třída Organizační uspořádání včetně stanovení funkčního a počtového vybavení útvaru vyplývá z organizačního řádu. Z navazujících popisů pracovních činností pak vyplývá náročnost práce a tím i zařazení do platové třídy podle katalogu prací65 a stanovení požadovaného stupně vzdělání pro řádný výkon práce. Zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platové třídy, ve které je v katalogu zařazena nejnáročnější práce, jejíž výkon zaměstnavatel na zaměstnanci požaduje.66 Při porovnávání jsou vodítkem obecné charakteristiky platových tříd uvedené v příloze k zákoníku práce. Správné zařazení zaměstnance do platové třídy je v pravomoci zaměstnavatele.67 Platový stupeň Do platového stupně příslušné platové třídy zařadí zaměstnance zaměstnavatel v závislosti na délce dosažené praxe, doby péče o dítě a doby výkonu základní vojenské nebo civilní služby. Dobu jiné praxe započte zaměstnavatel podle míry jejího využití pro výkon požadované práce. Míra zápočtu nesmí překročit 2/3 jiné praxe. V zájmu objektivních výchozích podmínek se při neplnění předpokladu stupně vzdělání odečítají z praxe zaměstnanci počty let v závislosti na rozdílu mezi skutečným a předepsaným vzděláním.68
Nařízení vlády č. 222/2010 Sb., Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., § 3 67 Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., § 3 68 Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., § 4 65 66
28
Platový tarif Pro platovou třídu a stupeň, do kterého je zaměstnanec zařazen, přísluší platový tarif. Je rozhodující složkou platu zaměstnanců ve veřejných službách a správě. Jeho výše závisí na složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávané práce (zařazení do platové třídy) a na míře praktických zkušeností (zařazení do platového stupně). Platové tarify jsou stanoveny pevnou měsíční částkou pro jednotlivé platové třídy a platové stupně. Stanoví se v 16 platových třídách a v každé z nich v platových stupních. Stupnice platových tarifů jsou uvedeny v přílohách 1 až 5 k nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě.69 Příplatky Zaměstnancům lze poskytovat podle zákoníku práce a nařízení vlády příplatky. Jedná se o příplatky za vedení, noční práci, za práci o víkendu, přesčas, práci ve ztíženém pracovním prostředí, zvláštní příplatek (pro příslušnou skupinu prací), příplatek za rozdělenou směnu, osobní příplatek, za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah a specializační příplatek pedagogického pracovníka.70 2.1.5 Vzdělávání zaměstnanců veřejné správy Pro výkon státní správy je požadován pouze stupeň a případně směr dosaženého vzdělání, což při inflaci vysokých škol neznamená mnoho. Není vyžadována žádná speciální kvalifikace. Pro oblast dalšího vzdělávání zaměstnanců veřejné správy byla usnesením vlády ČR v roce 2005 přijata Pravidla vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech. Toto usnesení dále uložilo vedoucímu Úřadu vlády povinnost předkládat informaci o vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech podle Pravidel a o jejich dodržování za uplynulý kalendářní rok. Tato pravidla obecně vymezují druhy vzdělávání a činnost správních úřadů při koordinaci a realizaci vzdělávání. Mnohé detaily, například nároky na ukončení jednotlivých druhů vzdělávání, však nechávají na jednotlivých úřadech. Výkon veřejné služby tedy není spojen s jasným a ověřitelným kvalifikačním požadavkem. V uvedeném usnesení vlády z roku 2005 bylo uloženo ministerstvu školství, mládeže a tělovýchovy a ministerstvu vnitra, zpracovat v souvislosti s přijetím Pravidel návrh institucionálního zajištění vysokoškolského studia oboru státní správa, které by komplexně zajistilo přípravu pracovníků ve všech formách řádného i nadstavbového 69 70
Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., § 5 Mpsv.cz (2014)
29
studia. Osud realizace tohoto usnesení je nedohledatelný. V řadě případů mají úředníci ústředních správních úřadů nižší kvalifikaci než jimi metodicky řízení úředníci územních samosprávných celků. Dalším problémem je, že účast na jednotlivých formách vzdělávání je často spíše věcí osobního přání školených úředníků než objektivně stanovené potřeby.71
2.2 Etika ve veřejné správě Slovo etika je odvozeno od řeckého éthos, což znamená zvyk, obyčej. Téměř stejný význam má latinské slovo mos, od kterého je odvozena morálka. Pojem etika se běžně užívá pro vědní disciplínu, která se zabývá morálními jevy a je často nazývána „teorií morálky“ – snaží se najít obecné zásady, na kterých morálka stojí a snaží se morálku zdůvodnit.72 Etika veřejné služby bývá často zdůrazňovanou oblastí, jejíž podpora je nutná pro celkové zlepšení fungování veřejné správy. Literatura uvádí tři způsoby, jak udržet a zdokonalit etické chování úředníků: vzdělávání před nastoupením do zaměstnání a další školení při zaměstnání, vliv modelové role nadřízených pracovníků v zaměstnání a v neposlední řadě přijetí písemných pravidel a zejména kodexů etiky pracovníků veřejné správy. Důvodem pro implementaci etiky v organizační praxi může mimo jiné být fakt, že právo nemůže řešit do detailu veškeré situace a otevírá se tak prostor pro etiku. Také roste tlak na společenskou odpovědnost veřejné správy a dodržování etických zásad. Nástroje institucionalizace etiky ve veřejné správě:73 − etické kodexy, − kodexy chování, − Úřad ombudsmana – řeší stížnosti nejenom na právní postupy správy, ale také na její nečinnost, průtahy, nevhodné chování apod., − etické výbory, − etický audit, − výchova k etickému jednání.
71
Transparency international (2012), str. 26 Adámková, Dudák, Ventura (1995), str. 152 73 Dolista, Ježek (2006), str. 60 72
30
2.2.1 Etický kodex Nástrojem ke zlepšování etiky bývá zmiňován etický kodex pracovníků veřejné správy, který byl přijat vládou v roce 2001. Dokument je kritizován za to, že je stručný a neposkytuje dostatečné vodítko pro orientaci úředníků. Nástrojem zkvalitnění státní správy se tudíž nikdy nestal. V roce 2012 schválila vláda nové znění etického kodexu, který se se zmíněnými výhradami poměrně dobře vyrovnává.74 Etický kodex je nástrojem, který pomáhá zajišťovat, aby každodenní aktivity úseků veřejné správy a jednání jejích zaměstnanců odpovídalo stanoveným zásadám. Jedná se o soubor konkrétních pravidel, vycházejících z hodnot a principů dané organizace, vymezujících standard profesionálního jednání. Kodex nemá právní platnost, ovšem jeho porušení může vést k určitému postihu (osobní ohodnocení apod.).75 Důvody pro přijetí etického kodexu:76 -
písemní kodex signalizuje, že daný subjekt a jeho zaměstnanci usilují o etické postupy,
-
usměrňuje chování zaměstnanců - vymezuje žádoucí chování a tím stanovuje jasné hranice, které zabraňují zaměstnancům v případném neetickém chování,
-
usnadňuje rozhodování – v případech kdy jsou zaměstnanci konfrontováni s nepřípustnými požadavky nebo nabídkami,
-
zlepšují vnímání dané činnosti veřejností - dodržování jasně vymezených zásad může být objektivně sledováno a hodnoceno nejen uvnitř organizace i zvenku – veřejností, médii,
-
zvyšují loajalitu zaměstnanců, usnadňují získávání vysoce kvalitních pracovníků,
-
napomáhají vytvářet příznivé pracovní klima. Zabraňují nadřízeným, aby po podřízených požadovali nesprávné jednání,
-
zvyšují výkonnost organizace a její odbornou úroveň. Usnesení vlády k etickému kodexu předpokládá, že každý úřad vnitřním předpisem
vydá vlastní etický kodex. Měl by se tak stát součástí vnitřních předpisů a jeho porušení by mohlo být sankciováno. Zda se z etického kodexu stane nástroj zlepšování veřejné správy,
74
Transparency international (2012), str. 28-29 Dolista, Ježek (2006), str. 61 76 Dolista, Ježek (2006), str. 65-66 75
31
nebo pouze mrtvý dokument, rozhoduje přístup vedení jednotlivých úřadů a jejich personálních pracovišť.77 2.2.2 Korupce Problémem selhání etiky bývá korupce. Přestože v českém právním řádu není korupce blíže pojmově definována, lze podle mezinárodních dokumentů dospět k přesnějšímu vymezení. Korupci je tedy možno charakterizovat jako zneužití postavení, které je motivováno snahou po materiálním zisku či získání jiných výhod, a tímto chováním je porušen princip nestrannosti při rozhodování. Jedná se o projev chyby v rozhodovacím a řídícím procesu a účast v korupčním vztahu je etickým a mravním selháním jednotlivců. Transparency International používá vlastní definici korupce: „Korupci lze definovat jako zneužití svěřených pravomocí za účelem získání nezaslouženého osobního (soukromého) prospěchu“.
78
Výskyt korupce ohrožuje
životaschopnost demokratických institucí a tržních ekonomik a bezpečnost státu. Tento negativní společenský jev je postihován především podle hlavy X. – Trestné činy proti pořádku ve věcech veřejných - Zákona č. 40/2009 Sb., trestní zákoník, především podle dílu 3 – Úplatkářství (§ 331 Přijetí úplatku, § 332 Podplácení, § 333 Nepřímé úplatkářství) a dílu 2 – Trestné činy úředních osob (§ 329 Zneužití pravomoci úřední osoby, § 330 Maření úkolů úřední osoby z nedbalosti). K trestným činům, vykazujícím znaky korupčního chování, lze řadit také § 180 Neoprávněné nakládání s osobními údaji, § 255 Zneužití informace a postavení v obchodním styku, § 256 Sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, při veřejné soutěži a veřejné dražbě, § 257 Pletichy při zadání veřejné zakázky a při veřejné soutěži, § 258 Pletichy proti veřejné dražbě a případně další skutkové podstaty obsažené zejména v hlavě VI. a X. trestního zákoníku.79 Korupce však může obsáhnout takřka celé spektrum trestního zákoníku, vždy záleží na konkrétní oblasti lidské činnosti, v níž se zainteresované subjekty pohybují.80 Problém korupce je nutné chápat v celé jeho šíři. Má kořeny jak ve veřejném sektoru, tak i v sektoru soukromém a lidé se s ní setkávají téměř stále, aniž by si to uvědomovali. Je problémem ekonomickým, politickým, ale hlavně celospolečenským. Její negativní efekt dopadá především na daňové poplatníky.81
77
Transparency international (2012), str. 28-29 Transparency international (2014) Policie ČR (2014) 80 Transparency international (2014) 81 Úřad vlády ČR, str. 4 78 79
32
Vláda ČR se o problematiku korupce velmi zajímá a v období let 2010-2014 patří boj s korupcí ke klíčovým tématům. Byly přijaty vládní strategie a jejich plnění je pravidelně vyhodnocováno. Poradním orgánem vlády pro oblast boje s korupcí, je Vládní výbor pro koordinaci boje s korupcí (dále jen „Vládní výbor“). V čele vládního výboru je předseda vlády a dalšími členy jsou ministři rezortu zahraničních věcí, vnitra, spravedlnosti, financí, obrany, pro místní rozvoj adopravy a výkoným tajemníkem je ředitel odboru pro koordinaci s korupcí, do jehož působnosti náleží koordinace boje s korupcí. Dále byl zřízen Odbor pro koordinaci boje s korupcí, jehož hlavní činností je zajištění plnění úkolů vlády v souladu se Statutem a Jednacím řádem Vládního výboru a s organizačním řádem Úřadu vlády ČR. Mezi další činnosti patří posuzování materiálů předkládaných vládě z hlediska hodnocení korupčních rizik (CIA), plnění, koordinace a kontrola naplňování úkolů vyplývajících ze Strategie vlády v boji s korupcí na období let 2013 a 2014, vyhodnocování problematiky boje s korupcí a vypracovávání návrhů na přijetí opatření vedoucích ke snížení korupčního rizika apod.82 Stupeň vnímání korupce Nestátní nezisková organizace Transparency international každoročně sestavuje žebříček zemí podle Indexu vnímání korupce (CPI) ve veřejném sektoru. Respondenti hodnotí schopnost vládních institucí potlačovat a postihovat korupci, účinnost protikorupčních opatření, rozsah korupce v různých institucích a oblastech veřejné správy apod.83 Obrázek č. 3: Index vnímání korupce 2013
Zdroj: Transparency.org 82 83
Korupce.cz (2014) Úřad vlády ČR (2013), str. 8
33
V roce 2013 hodnotila organizace podle míry vnímání korupce 176 zemí. Na stupnici hodnot 0 – 100, kde 0 rovná se vysoká korupce a 100 rovná se zemi téměř bez korupce. Česká Republika získala 48 bodů a umístila se tak na 57. místě. Stejného výsledku dosáhl také Bahrajn, Chorvatsko a Namibie. V roce 2012 se umístila ČR se 49 body na 54. místě. Tabulka č. 3: Pořadí zemí podle Stupně vnímání korupce Pořadí 2013 1 1 3 3 5 5 7 8 9 9 57 61 174 175 175 175
Země Německo Nový Zéland Finsko Švédsko Norsko Singapur Švýcarsko Nizozemí Austrálie Kanada Česká Republika Slovensko Sudán Afghánistán Severní Korea Somálsko
CPI 2013 91 91 89 89 86 86 85 83 81 81 48 47 11 8 8 8
CPI 2012 90 90 90 88 85 87 86 84 85 84 49 46 13 8 8 8 Zdroj: Transparency.org, zpracování vlastní
Podle Transparency international je pro zlepšení umístění ČR nutností přijmout priority protikorupční strategie vlády, jakými jsou například zákon o státních úřednících nebo nový zákon o státním zastupitelství.
Je nutné pokračovat ve strategicky
naplánovaných protikorupčních aktivitách, které si vláda ČR nastavila v aktuální Strategii vlády v boji s korupcí či v závazcích plynoucích z jiných dokumentů či mezinárodních dohod.84
84
Úřad vlády ČR (2013), str. 9
34
Protikorupční opatření Souhrnná zpráva s požadavky na zabezpečení finančního krytí realizace vybraných úkolů ve Strategii vlády v boji s korupcí na období let 2013 a 2014, uvádí příklady již splněných protikorupčních opatření:85 1. schválení zákona o trestní odpovědnosti právnických osob (odstranění poslední překážky k ratifikování mezinárodní Úmluvy OSN proti korupci), 2. novela
zákona
o
veřejných
zakázkách,
kterou
byla
výrazně
posílena
transparentnost, a to díky vyššímu množství povinně zveřejňovaných údajů, 3. zpřísnění trestů úředních osob u korupčních trestných činů, 4. zvýšení standardizace kontrolních procesů ve veřejné správě, 5. zveřejňování prodeje veřejného majetku na internetových stránkách rezortů. V oblasti protikorupční politiky však Vládu ČR a organizační složky státu čeká ještě mnoho kroků a úkolů k dosažení větší transparentnosti, otevřenosti a efektivity státní správy s cílem minimalizovat ekonomické, politické a společenské důsledky korupčního jednání. Teprve správně nastavený kontrolní mechanismus ukáže, zda zvolená protikorupční opatření byla implementována správě a jaký mají efekt. Analyzovat a vyhodnocovat se musí celý transformační proces a na základě zjištěných závěrů přizpůsobovat směr protikorupční politiky. V Souhrnné zprávě jsou uvedeny příklady ještě nesplněných protikorupčních opatření:86 1. Zákon o státních úřednících (protikorupční efekt: jasné vymezení základních povinností
úředníka;
odpolitizování
veřejné
správy;
snížení
rizika
korumpovatelnosti úředníků a zaměstnanců působících ve veřejné správě), 2. Zákon o střetu zájmů (protikorupční efekt: zvýšení transparentnosti majetkových poměrů veřejných funkcionářů), 3. Zákon o svobodném přístupu k informacím (protikorupční efekt: především zvýšení veřejné kontroly nad rozhodováním orgánů veřejné moci, rychlejší a snadnější přístup veřejnosti k informacím, usnadnění identifikace případů vyvolávajících podezření na korupci,..), 4. rozkrývání konečných vlastníků (protikorupční efekt: zprůhlednění právních vztahů, ve kterých je na jedné straně orgán veřejné moci a na straně druhé soukromoprávní subjekt ucházející se o veřejnou zakázku), 85 86
Úřad vlády ČR (2013), str. 10 Úřad vlády ČR (2013), str. 10-11, korupce.cz (2013)
35
5. zvýšení ochrany whistleblowerů, tzn. osob, které oznamují trestnou činnost zaměstnavatele, 6. finanční kontrola a audit (protikorupční efekt: zvýšená vymahatelnost práva při plnění zákona o finanční kontrole ve veřejné správě, zkvalitnění finančního řízení, zkvalitnění řídící kontroly a interního auditu, zajištění úplné funkční nezávislosti interního auditu), 7. vlastnická politika státu (protikorupční efekt: znemožnění realizace zakázek, projektů a záměrů spojených s korupčním jednáním a nepřiměřeně vysokými riziky korupce ze strany státních podniků a společností vlastněných státem), 8. strategie a metodika veřejného nakupování (protikorupční efekt: zprůhlednění nakládání s veřejnými prostředky, včetně jejich předvídatelné alokace) 9. protikorupční program (protikorupční efekt: systematické analyzování stavu korupce v ČR).
36
3 Motivace a etika ve veřejné správě - aplikace na příkladech V této části se práce zaměřuje na konkrétní organizace, kde pomocí osobních rozhovorů, dotazníkového šetření a zaslání Žádosti o poskytnutí informací s otázkami na příslušná personální oddělení, byla zjišťována motivace zaměstnanců k práci a etické chování na pracovišti. Dotazník je strukturován tak, aby bylo možné zjistit co nejvíce relevantních informacích o pracovní motivaci a etice zaměstnanců. Skládá se z 3 částí. Nejprve jsou respondenti dotazováni na oblast týkající se etického kodexu, zda ho má organizace zpracovaný či nikoli a zda si respondenti myslí, že by ho dostupný mít měla. Další část se věnuje problematice motivace, kde jsou respondenti nejprve dotazováni na zaměstnanecké benefity – jejich spokojenost s nimi a přiřazení důležitosti, poté na to samé ohledně motivačních trumfů a nakonec na složení a pocitovou výší mzdy. Mzda může být fixní, flexibilní či kombinací obojího. Pocitová výše mzdy je odstupňována od nedostatečného finančního ohodnocení (částka nepokrývá potřebné existenční náklady), přes existenční finanční ohodnocení (částka pokryje pouze existenční náklady – bydlení, jídlo a další nutné výdaje), standardní finanční ohodnocení (částka pokryje existenční náklady a zároveň zbývá na zábavu, koníčky apod.), až po nadprůměrné finanční ohodnocení (zahrnuje standardní ohodnocení a zaměstnanec má ještě volné prostředky ke spoření). Třetí část dotazníku se věnuje statistickým údajům, které jsou nutné pro roztřídění výsledků. Pro účely výzkumu se práce specializuje pouze na zaměstnance ústředních orgánů státní správy, územních orgánů státní správy a jiných ústředních orgánů státní správy se speciální působností. Organizace byly vybrány takové, s nimiž mám zkušenost a působení v nich jsem si prakticky vyzkoušela. Jedná se o Ministerstvo pro místní rozvoj a Městský Úřad Náchod. Spolu s Žádostí o poskytnutí informací byly zpracovány i některé další úřady. Pro porovnání uvádím také dvě organizace ze soukromé sféry – reklamní agentura Havas Worldwide Prague a Tesco Stores a.s.. Součástí této části je také porovnání kodexů veřejné a soukromé sféry. Na závěr jsou výsledky zpracovány do SWOT analýzy a jsou vykonstruována doporučení ke zkvalitnění pracovní motivace zaměstnanců veřejné správy.
3.1 Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) Ministerstvo pro místní rozvoj ČR bylo zřízeno v roce 1996 a je ústředním orgánem státní správy ve věcech regionální politiky, politiky bydlení, rozvoje domovního a bytového fondu, nájmu bytů a nebytových prostor, územního plánování, stavebního řádu, 37
vyvlastnění, investiční politiky, cestovního ruchu, veřejné dražby a pohřebnictví. Dále plní roli Národního koordinačního orgánu, který stanovuje jednotný rámec pro řízení a provádění pomoci poskytované ze strukturálních fondů a Fondu soudružnosti v ČR, zabezpečuje činnosti spojené s Kohezní politikou EU v ČR, která je zaměřena na snižování rozdílů mezi úrovní rozvoje různých regionů ČR a na sbližování ekonomické úrovně ČR s EU. Dále také zabezpečuje účast ČR v Územní agendě EU, která vytváří strategický a akční rámec územního rozvoje Evropy s vazbou na národní koncepce územního rozvoje a další.87 V čele ministerstva je od ledna 2014 politička a právnička Mgr. et Mgr. Věra Jourová, která je zároveň místopředsedkyní hnutí Ano. Úřad zaměstnává celkem 602 zaměstnanců (stav k 13.3.2014), rozdělených do odborů a sekcí, uvedených v následující organizační struktuře. Diagram č. 1: Organizační struktura MMR ČR Příloha k rozhodnutí ministryně pro místní rozvoj č. 65/2014
Organizační schéma Ministerstva pro místní rozvoj ČR Samostatné oddělení interního auditu SOIA 10
Odbor poradců OPO 14
Samostatné oddělení bezpečnostní politiky a krizového řízení SOBP 11
Ministryně pro místní rozvoj
Odbor práva veřejných zakázek a koncesí OPVZK 33
Odbor kabinetu OK 13
Sekce Národního orgánu pro koordinaci (02) Náměstek ministryně pro Národní orgán pro koordinaci – 1. náměstek
Úsek řízení kohezní politiky (20)
Sekce evropských programů (03) Náměstkyně ministryně pro evropské programy
Sekce cestovní ruchu (04) Náměstek ministryně pro cestovní ruch
Odbor Řídícího orgánu Operačního programu Technická pomoc OŘO OPTP 25
Odbor veřejných dražeb OVD 53
Odbor přípravy programového období 2014-2020 OPPO 22
Samostatné oddělení administrativní kapacity SOAK 21
Odbor řízení operačních programů OŘOP 26
Odbor cestovního ruchu OCR 54
Odbor řízení a koordinace NSRR OŘNSRR 27
Odbor správy monitorovacího systému OSMS 24
Odbor evropské územní spolupráce OEÚS 51
Samostatné oddělení programu podpory venkova SOPPV 55
Odbor publicity EU OPEU 28
Odbor rozvoje a strategie regionální politiky ORSP 52
Odbor evropských záležitostí OEZ 29
Odbor komunikace OKM 15
Sekce územní a bytové politiky (05) Náměstek ministryně pro územní a bytovou politiku
Odbor územního plánování OÚP 81
Odbor stavebního řádu OSŘ 82
Sekce řízení úřadu (06)
Odbor legislativně právní OLP 31
Odbor elektronizace veřejných zakázek a koncesí OEVZK 32
Odbor rozpočtu OR 91
Odbor územně a stavebné správní OÚSS 83
Odbor účetnictví a finančních služeb OÚFS 92
Odbor politiky bydlení OPB 84
Odbor hospodářských služeb OHS 93
Odbor personální OP 94
Odbor informatiky OI 95
Samostatné oddělení kontroly SOK 96
Zdroj: vnitřní předpisy MMR, aktuálně k 1.5.2014
87
Mmr.cz
38
3.1.1 Motivace a etika na MMR Na Žádost o poskytnutí informací odpovídala Romana Voříšková z odboru komunikace. Zaměstnaneckými benefity, které ministerstvo zaměstnancům nabízí, jsou:
5 týdnů dovolené,
flexibilní pracovní doba: o volitelný úsek pracovní doby: 7:00 - 9:00, 14:00 – 19:00, o základní pracovní doba včetně přestávky na jídlo: 9:00 – 14:00,
příspěvek na stravování v podobě stravenek v hodnotě 80 Kč – 18,50 Kč z Fondu kulturních a sociálních potřeb, 41,50 Kč z rozpočtu zaměstnavatele, 20 Kč si hradí zaměstnanec,
indispoziční volno v max. rozsahu 4 dnů v kalendářním roce – podle odpracovaných měsíců: 4 dny až po odpracovaní 9 měsíců,
možnost ubytování,
finanční částka k životnímu jubileu a při odchodu do důchodu – z Fondu kulturních a sociálních potřeb: 4000 Kč o k jubileu 50 let plus každých dalších 5 let v pracovním poměru, o k datu prvního přiznání starobního, nebo invalidního důchodu III. stupně,
zabezpečení jazykových kurzů a dalšího odborného vzdělávání (po zkušební době). Vzdělávání zaměstnanců je blíže upraveno v Pravidlech vzdělávání zaměstnanců
ministerstva pro místní rozvoj. V tomto dokumentu z roku 2006 je uvedena a blíže specifikována tato struktura vzdělávání:88 a) vstupní vzdělávání – informace a znalosti směřující k osvojení základních dovedností pro způsobilost vykonávat činnosti ve státní správě, včetně seznámení s právními normami a specifickou problematikou ministerstva. Vstupní vzdělávání se rozděluje na:
úvodní,
následné,
b) prohlubující vzdělávání – navazuje na pravidelné hodnocení a plán vzdělávacích akcí. Je realizováno zpravidla po ukončení vstupního vzdělávání průběžně po celou dobu trvání pracovního poměru v souladu
88
Příloha č. 1 k rozhodnutí ministra č. 28/2006 ze dne 24. února 2006 - Pravidla vzdělávání zaměstnanců Ministerstva pro místní rozvoj
39
s požadavky stanovenými pro výkon činností na pracovním místě. Prohlubující vzdělávání zahrnuje tyto oblasti:
manažerské – cílem je získat pracovní a sociální kompetence v řízení lidských zdrojů, rozvíjet osobnostní předpoklady pro výkon řídící funkce a získat ucelené znalosti o procesech manažerského řízení a rozhodování,
jazykové – k získání a prokázání jazykové kvalifikace podle Systému jazykové kvalifikace zaměstnanců ve správních úřadech,
v dalších oblastech – vyplývají z hodnocení zaměstnance a plánu vzdělávacích akcí vytvářených v souladu s jeho náplní práce. Zejména se jedná o vzdělávání v oblasti environmentální, rovnosti žen a mužů, protikorupčních opatření, informačních technologií a dalších.
Ministerstvo zaměstnance motivuje výše zmíněnými benefity, výzkum spokojenosti zaměstnanců dosud nebyl proveden. Ministerstvo vydalo rozhodnutím ministra interním předpisem konkretizovaný Etický kodex, který je přístupný veřejnosti na internetových stránkách. Etický kodex je identický s kodexem vydaným vládou v roce 2012. Každý nový zaměstnanec absolvuje povinné vstupní školení, jehož součástí je i seznámení se s etickým kodexem. Následná adaptace je v kompetenci nadřízeného. Na otázku, jakým způsobem jsou postihována případná etická selhání zaměstnanců, paní Voříšková odpověděla, že personální odbor dosud nebyl nucen případ porušení Etického kodexu řešit. V úřadu působí velký počet zaměstnanců pracujících s Evropskými fondy, ti se řídí ještě navíc vlastním etickým kodexem vydaném EU (viz. příloha č.2 – Etický kodex Integrovaného operačního programu). V návaznosti na vydání Strategie vlády v boji proti korupci vydalo ministerstvo v roce 2010 Resortní protikorupční program Ministerstva pro místní rozvoj ČR. Tento program vychází z požadavků Vlády ČR formulovaných ve Vládním programu boje proti korupci. V rámci potírání boje proti korupci bylo vydáno několik rozhodnutí ministra a do řídícího systému ministerstva byly vneseny prvky, které brání vzniku možného korupčního prostředí či případnému možnému nepřímému zvýhodňování. Program je průběžně aktualizován v rozsahu momentálně potřebném a je doplňován podle úkolů vyplývajících z vládních usnesení. Je rozpracován podle organizačního řádu a jednotlivých 40
organizačních součástí ministerstva tak, aby v každé jednotlivé individuální agendě byla naznačena, případně již i identifikována konkrétní rizika případného korupčního jednání a současně jsou uváděna i doporučení přijatá k omezení jejich výskytu.89 3.1.2 Dotazníkové šetření na MMR Dotazník byl rozdán mezi 19 respondentů Odboru rozpočtu – Oddělení administrace programů EU. Vyplněný dotazník vrátilo 12 zaměstnanců a návratnost dotazníku je tedy 63, 2 %. Etický kodex Etický kodex všichni znají (byli s ním seznámeni při nástupu) a řídí se jím, na otázku, zda se dotazníkem řídí i ostatní kolegové a vedoucí odpověděli všichni ano, pouze jeden zaměstnanec si nebyl jistý. Motivace Většina dotazovaných zaměstnanců se cítí dostatečně motivovaná k dobrému pracovnímu výkonu. Graf č. 1: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR - motivace
Cítíte se dostatečně motivování k dobrému výkonu? 15 10 5 0 ano
ne
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření zaměstnanecké benefity V následujícím grafu jsou uvedené zaměstnanecké benefity, které mají k dispozici zaměstnanci MMR. V dotazníku přiřazovali jednotlivým složkám známku, podle důležitosti (1 – velmi důležité, 5 – nedůležité). Nejoblíbenějšími benefity tedy jsou flexibilní pracovní doba, dovolená navíc, sick days a stravenky. Naopak nejméně důležitým benefitem jsou firemní akce a možnost ubytování. Zajímavostí je, že ne všichni zaměstnanci správně vyznačili benefity, které ministerstvo nabízí. Vypovídá to o tom, že 89
Resortní protikorupční program Ministerstva pro místní rozvoj ČR, vnitřní předpisy, aktualizace: červen 2010
41
někteří zaměstnanci nejsou o svých výhodách zcela informováni. S tímto problémem se nesetkáváme pouze na MMR, ale i ve všech ostatních institucích a společnostech, kde byli dotazníky předloženy (s vyjímou společnosti Tesco Stores a.s., kde jsou zaměstnanci velmi dobře informování o možnostech využívání zaměstnaneckých benefitů). Graf č. 2: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR - benefity
Zaměstnanecké benefity podle důležitosti 50 40 30 20 10 0 flexibilní pracovní doba
dovolená navíc
sick day
stravenky
jazykové a odborné kurzy
služební telefon, notebook
možnost firemní akce, ubytování večírky
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Zaměstnanci v dotazníku měli také možnost označit tři další benefity, které sice nedostávají, ale také by měli pozitivní vliv na jejich pracovní motivaci. Mezi tyto další benefity řadí především třináctý plat, dále penzijní či životní pojištění, příspěvek na dovolenou, příspěvek na dopravu a příspěvek na sport a kulturu. motivační trumfy Pro účely dotazníku byli vybrány motivační trumfy, které zaměstnanci hodnotili podle spokojenosti a důležitosti. Podle důležitosti seřadili dotazovaní zaměstnanci motivační trumfy následovně: 1. Přátelské prostředí, dobrý kolektiv 2. Zajímavost práce samotné 3. Úspěšnost organizace a uznání vlastních kvalit 4. Pracovní prostředí (vybavenost,..) 5. Možnost kariérního postupu Spokojenost hodnotili známkami 1 – 5 (1 - spokojenost, 5 – nespokojenost) a odpovědi všech byli následně zprůměrovány. Z grafu, uvedeného níže, lze tedy vyčíst, že zaměstnanci jsou spokojeni s přátelskými vztahy na pracovišti a celkově s kolektivem. Také pozitivně hodnotí úspěšnost organizace, uznání svých kvalit okolím a zajímavost práce samotné. Méně spokojeni jsou s možností kariérního postupu a prostředím, ve kterém pracují (vybavenost, estetická úprava, apod.). 42
Graf č. 3: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR – motivační trumfy
Motivační trumfy - spokojenost 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 přátelské prostředí úspěšnost organizace (kolektiv) a uznání kvalit
zajímavost práce samotné
pracovní prostředí (vybavenost)
možnost kariérního postupu
zdroj: vlastní dotazníkové šetření Finanční ohodnocení (mzda, plat) Všichni dotazovaní zaměstnanci mají složení mzdy kombinaci fixní a flexibilní složky. Jak pocitově označili výši své mzdy lze vyčíst z následujícího grafu: Graf č. 4: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR - mzda
Výše finančního ohodnocení zaměstnanců 10 8 6 4 2 0 nedostatečná
existenční
standartní
nadprůměrná
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Nedostatečné
finanční
ohodnocení
znamená,
že
částka,
kterou
měsíčně
zaměstnanec dostává, nepokryje potřebné existenční náklady. Existenční znamená, že obdržené prostředky pokryjí existenční náklady (bydlení, jídlo, další nutné výdaje). Jestliže zaměstnanec označil standardní výši finančního ohodnocení (což na MMR viditelně převažuje), znamená to, že částka, kterou dostává, pokryje existenční náklady plus zaměstnanci zbývá na zábavu, koníčky apod. Nadprůměrné ohodnocení zahrnuje
43
existenční ohodnocení a zároveň má zaměstnanec dostatek volných finanční prostředky ke spoření.
3.2 Městský úřad Náchod Náchod je obec s rozšířenou působností a pověřeným obecním úřadem, která se nachází na Východě čech. Na území města bydlí cca 21400 obyvatel. Bylo založeno v r. 1254 a je přirozeným historickým, turistickým, správním a průmyslovým centrem oblasti od vstupní „Branky“ až po Broumovský výběžek. Jedná se o hraniční město s přímou vazbou na polskou Kudowu Zdrój a další příhraniční polská lázeňská města Dušniki Zdrój a Polanica Zdrój.90 Diagram č. 2: Organizační struktura Městského úřadu Náchod
Zdroj: mestonachod.cz, zpracování vlastní, aktuální k 18. 4. 2014 3.2.1 Motivace a etika na Městském úřadě Náchod Na Žádost o poskytnutí informací odpovídala tajemnice úřadu Mgr. Hana Mílová. Zaměstnaneckými benefity, které úřad zaměstnancům nabízí, jsou:
5 týdnů dovolené,
příspěvek na stravování v podobě stravenek (stravenky v hodnotě 80,- Kč a z každé si 22,- Kč hradí zaměstnanec),
90
penzijní připojištění,
Město Náchod
44
bezplatná návštěva Plavekého bazénu Náchod (v určité dny a stanovené hodiny),
zvýhodněná rekreace na chatě v Peci pod Sněžkou,
příspěvek na dovolenou ve výši 2000,- Kč ze sociálního fondu (šekové poukázky), z tohoto fondu dále příspěvek na lyžařský nebo ozdravný výlet na nezaopatřené dítě zaměstnance a určitá finanční odměna dobrovolným dárcům krve, příspěvek na kulturu. V roce 2012 byl uskutečněn dotazník spokojenosti zaměstnanců MěÚ Náchod
a výsledky byly prezentovány vedení Města a byly učiněny závěry pro vnitřní účely úřadu. Vlastní etický kodex v současné době úřad zpracovaný nemá. 3.2.2 Dotazníkové šetření na Městském úřadě Náchod Dotazník byl rozdán mezi zaměstnance odboru správního a odboru výstavby a územního plánování. Celkem se navrátilo 19 dotazníků. Návratnost byla 42%. Etický kodex Všichni dotazovaní zaměstnanci shodně odpovídají, že vlastní etický kodex úřad nemá. Na otázku jestli si myslí, že by úřad svůj etický kodex měl mít odpovídají většinou ano (68 %). Zda se zaměstnanci úřadu chovají eticky odpovídá 11 zaměstnanců, že ano. Zbylí zaměstnanci si nejsou jistí a uvádí, že záleží na osobnosti a na situaci. Motivace Graf č. 5: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MěÚ Náchod - motivace
Cítíte se dostatečně motivování k dobrému výkonu? 15 10 5 0 ano
ne
nevím, jak kdy
zdroj: vlastní dotazníkové šetření Na rozdíl od MMR, na MěÚ Náchod odpovídá velká část dotazovaných zaměstnanců, že se necítí být dostatečně motivováni k dobrému pracovnímu výkonu. Na otázku co je v lepší motivaci brzdí, však odpovídá jen velmi málo z nich. Ti, kteří odpověděli uvádí, že je brzdí především: 45
-
laxní přístup vedení k některým věcem,
-
chování společnosti (obecně), politika, netrestání a nepotírání zločinů,
-
nekomunikativnost.
zaměstnanecké benefity V následujícím grafu jsou uvedené zaměstnanecké benefity, které mají k dispozici zaměstnanci MěÚ Náchod. V dotazníku přiřazovali jednotlivým složkám známku, podle důležitosti (1 – velmi důležité, 5 – nedůležité). Pokud byl s dotazníky z MMR problém, že ne všichni označovali stejné zaměstnanecké benefity, které jsou jim nabízeny, tak s dotazníky z MěÚ Náchod je problém ještě citelnější. Benefity, které zaškrtlo méně jak 10 respondentů nejsou zahrnuty v následujícím grafu. Jedná se o dovolenou navíc (celkem ji označilo pouze 8 zaměstnanců, hlavní příčinou je zřejmě fakt, že 5 týdnů dovolené zaměstnanci vnímají jako samozřejmost. Zaměstnanci, kteří benefit označili jsou s ním průměrně velmi spokojeni – získal ohodnocení 1,13) a dále se jedná o příspěvek na telefon (zaměstnanci nejspíš nejsou všichni seznámeni, že mají možnost mít zvýhodněný tarif). Nejoblíbenějším zaměstnaneckým benefitem jsou s přehledem stravenky, dále pak flexibilní pracovní doba (přičemž jestli mají zaměstnanci flexibilní pracovní dobu je sporné, jelikož mají pevně nastaveny úřední dny), penzijní připoještění a příspěvek na dovolenou. Jako nejméně atraktivní označili zaměstnanci možnost jazykových a vzdělávacích kurzů a příspěvek na sport a kulturu. Další benefity, které by zaměstnanci uvítali jsou s jasnou převahou třináctý plat a sick days. Graf č. 6: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MěÚ Náchod - benefity
Zaměstnanecké benefity podle důležitosti 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 stravenky
flexibilní penzijní příspěvek rekreace ve příspěvek jazykové a příspěvek pracovní připojištění na firemních na kulturu odborné na sport doba dovolenou zařízeních kurzy
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření motivační trumfy Motivační trumfy seřazené zaměstnanci MěÚ Náchod podle důležitosti: 46
1. Zajímavost práce samotné 2. Přátelské prostředí, dobrý kolektiv 3. Úspěšnost organizace a uznání vlastních kvalit 4. Pracovní prostředí (vybavenost,..) 5. Možnost kariérního postupu Spokojenost hodnotili známkami 1 – 5 (1 - spokojenost, 5 – nespokojenost) a odpovědi všech byli následně zprůměrovány. Z grafu, uvedeného níže, lze tedy vyčíst, že zaměstnanci jsou spokojeni se zajímavostí práce a s vybaveností pracovního prostředí, méně spokojeni jsou pak s přátelskými vztahy na pracovišti a s možností kariérního postupu. Graf č. 7: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MěÚ Náchod – motivační trumfy
Motivační trumfy - spokojenost 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 zajímavost práce samotné
pracovní prostředí úspěšnost organizace přátelské prostředí (vybavenost) a uznání kvalit (kolektiv)
možnost kariérního postupu
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Finanční ohodnocení (mzda, plat) Všichni dotazovaní zaměstnanci mají složení mzdy kombinaci fixní a flexibilní složky. Přesto, že druhá složka je flexibilní, mění se pouze vyjímečně. Jak pocitově označili výši své mzdy lze vyčíst z následujícího grafu:
47
Graf č. 8: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR - mzda
Výše finančního ohodnocení zaměstnanců 12 10 8 6 4 2 0 nedostatečná
existenční
standartní
nadprůměrná
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Z grafu lze vyčíst, že více zaměstnanců hodnotí svou mzdu jako existenční, tzn. obdržené prostředky pokryjí převážně pouze existenční náklady (bydlení, jídlo, další nutné výdaje).
3.3 Další vybrané subjekty veřejné správy Ministerstvo vnitra v roce 2011 zrealizovalo výzkum - Lidské zdroje v ústředních správních úřadech. Zkoumaný vzorek výzkumu byl 15 976 zaměstnanců, což představuje zhruba pětinu celkového počtu zaměstnanců ve správních úřadech. Podle výsledků výzkumu představují ženy – zaměstnankyně v ústředních právních úřadech většinu (58 %). Tento stav se však již nijak neodráží na vedoucích pozicích, které jsou obsazeny muži – zaměstnanci. Ve vysokém managementu jsou z 88,6 % zaměstnáni muži. Obecně dle tohoto výzkumu platí, že čím vyšší je manažerská pozice, tím méně je v ní zastoupeno žen. Zajímavostí je výsledek, že věk zaměstnanců na vedoucích pozicích je poměrně rovnoměrně zastoupen – vyjímkou je kategorie zaměstnaných žen, kde platí: čím vyšší pozice, tím nižší věk. Výzkum potvrzuje výsledky dotazníkového šetření této práce, především tvrzení ohledně vysokého průměrného věku zaměstnanců, který se také v průběhu let neustále zvyšuje. Prioritou by proto mělo být přilákání mladých zaměstnanců do státní správy. Dle výsledků výzkumu ministerstva vnitra většina správních úřadů nevěnuje dostatečnou pozornost rozvoji lidských zdrojů.91 Žádost o poskytnutí informací byla poslána i na další vybrané úřady (z důvodů zastoupení všech úrovní hierarchie), a to konkrétně: Úřad Vlády ČR, Ministerstvo vnitra,
91
Ministerstvo vnitra (2011)
48
Úřad městské části Praha 2, Úřad městské části Praha 3, Městský úřad Hronov a Úřad městyse Velké Poříčí. 3.3.1 Úřad Vlády ČR Úřad Vlády ČR má v současné době 475 zaměstnanců. Úřad nabízí zaměstnancům možnost jazykového a odborného vzdělávání, příspěvky z fondu kulturních a sociálních potřeb, pracovní volno ze zdravotních důvodů a další benefity, podobné jako na dalších úřadech. Otázky spokojenosti a motivování zaměstnanců jsou řešeny v rámci pravidelného ročního hodnocení zaměstnanců. Výsledky těchto hodnotících pohovorů nejsou zveřejňovány. Úřad má vlastní etický kodex, který je zpřístupněn veřejnosti na vlastních internetových stránkách. V gesci jej má personální odbor, za kontrolu dodržování ustanovení etického kodexu jsou však odpovědni příslušní vedoucí zaměstnanci jednotlivých útvarů, kteří jsou zároveň oprávněni vyvodit důsledky z případného porušení. Porušení jednotlivých ustanovení etického kodexu je posuzováno jako porušení pracovních povinností ve smyslu platných pracovněprávních předpisů. V rámci Úřadu však, dle ředitele Odboru komunikace MgA. Ayrera, nejsou problémy v oblasti etiky, a proto není potřeba vést statistiku etických selhání. V souvislosti s etickým kodexem jsou nově nastupující zaměstnanci školeni v rámci povinného vstupního školení, kde jsou upozorňováni na základní zásady a povinnosti. Hlavní povinnost seznámit zaměstnance s etickými kodexem a dalšími vnitřními předpisy, má příslušný nadřízený zaměstnanec při nástupu zaměstnance do zaměstnání. Všichni zaměstnanci jsou dále povinni seznamovat se s vnitřními předpisy prostřednictvím interní počítačové sítě úřadu. 3.3.2 Ministerstvo vnitra Ministerstvo vnitra (MV) má v současné době 2359 zaměstnanců v pracovním poměru. Svým zaměstnancům úřad poskytuje závodní stravování, sociální výpomoci a půjčky, 4 dny volna z důvodu zdravotní indispozice ročně, dary, kulturní akce pořádané zaměstnavatelem, dětskou prázdninovou rekreaci a další přípěvky v rámci osobních limitů zaměstnanců (finanční prostředky na rekreaci a zájezdy, na kulturu, jazykové vzdělávání, tělovýchovu a sport, na rehabilitační masáže a na penzijní připojištění zaměstnance). V roce 2009 byl prováděn poslední rozsáhlý výzkum spokojenosti zaměstnanců. S výsledky byl seznámen nejvyšší management, ale veřejně nikde publikovány nebyly. 49
V současné době úřad pravidelně tyto výzkumy neprovádí, ale snaží se, v rámci projektu „Akceptace specifických potřeb zaměstnanců a zaměstnankyň MV“, zaměřit na slaďování rodinného, osobního a pracovního života na MV a tím zlepšovat i spokojenost zaměstnanců. Především se jedná o zavedení flexibilních forem práce, adaptačního procesu pro zaměstnankyně vracející se z mateřeské/rodičovské dovolené, zřízení mateřské školky, výstupní dotazník a další činnosti. Výzkumy v rámci projektu nejsou veřejně k dispozici a jsou určeny pouze pro interní potřeby ministerstva. Ministerstvo vnitra se řídí Etickým kodexem úředníků a zaměstnanců veřejné správy z roku 2012. Než vešel tento kodex v platnost, využívalo ministerstvo Etický kodex zaměstnance Ministerstva vnitra, vydaný v roce 2010. V rámci vstupního vzdělávání jsou zaměstnanci proškolováni také ohledně etického kodexu. Do současné doby nebylo potřeba řešit etická selhání a z toho důvodu není ani vedena žádná statistika k této problematice. 3.3.3 Úřad městské části Praha 2 V současné době má tento úřad 214 zaměstnanců. Vedoucí personálně právního oddělení Mgr. Koubek uvedl k zaměstnaneckým benefitům pouze stravenky a dále možnost příspěvku zaměstnavatele na penzijní připojištění. Průzkum spokojenosti zaměstnanců nebyl dosud prováděn. Motivaci zaměstnanců provádí vedoucí odboru. Úřad má svůj vlastní interní etický kodex, který však není veřejné k dispozici. Zaměstnanci jsou při nástupu do pracovního poměru seznámeni s interními nařízeními týkající se chodu úřadu, která jsou k dispozici na extranetu. Dosud nedošlo k žádným etickým selháním, a proto není také vedena statistika. 3.3.4 Úřad městské části Praha 3 Úřad zaměstnává v současné době 276 zaměstnanců, kterým nabízí stravenky, příspěvek na penzijní připojištění, očkování proti žloutence a chřipce, výuku anglického jazyka, sportovní aktivity a fyzioterapii. Na žádost odpovídala vedoucí oddělení personální práce a mezd Bc. Poláková. Průzkum spokojenosti zaměstnanců je na úřadě prováděn pravidelně 1x ročně a výsledky má k dispozici oddělení personální práce a mezd Odboru kanceláře úřadu. Otázka motivace je součástí Metodiky řízení lidských zdrojů Úřadu městské části Praha 3 a zahrnuje oblast hodnocení, odměňování, vzdělávání a benefitů. Etický kodex je konkretizován Nařízením tajemníka č. 1/2010 k vydání Etického kodexu zaměstnance 50
městské části Praha 3 a je zveřejněn na webových stránkách městské části. V roce 2013 nebylo evidováno jeho porušení. Zaměstnanci jsou s etickým kodexem seznámeni po nástupu v rámci adaptačního procesu. 3.3.5 Městský úřad Hronov Hronov je městečko v Královehradeckém kraji, které má cca 6400 obyvatel. Úřad má celkem 55 zaměstnanců. Tajemník úřadu Ing. Kašík se v odpovědi na Žádost o poskytnutí informací vyjádřil, že zaměstnancům úřad nenabízí žádné benefity, průzkum spokojenosti prováděn není, motivování zaměstnanců není věnována žádná pozornost, kodex etiky úřad konkretizovaný nemá a etická selhání nebyla zaznamenána. Závěrem pan Kašík připsal k žádosti krátký komentář: „Jistě Vás moje odpovědi překvapí, možná i nemile. Je to proto, že my na našem úřadu, používáme selský rozum a dobré vychování. To vás žádný kodex nenaučí. Pokud to člověk nemá v sobě a nemůže si vzít příklad od svých kolegů, a je jedno jestli jsou sobě rovni nebo nadřízeni, tak mu žádný kodex na nástěnce ba ani na internetu nepomůže a to ani, kdyby z něj skládal zkoušku u vstupního školení.“ Zároveň namítá, že lidé by se k sobě měli chovat slušně i bez nějakého papíru. Na úřadě jich je poměrně málo a jsou dle Kašíka takovou velkou rodinou, takže si případné problémy řeší mezi sebou. Co se týká motivace a benefitů pro zaměstnance myslí, že tím by měla být pouze samotná práce a mzda, kterou za ni zaměstnanci dostávají. Dále se vyjadřuje k naši politické situaci, se kterou není zcela spokojen. 3.3.6 Úřad městyse Velké Poříčí Městys Velké Poříčí se nachází na Východě čech a žije v něm necelých 2500 obyvatel. V současné době na úřadě pracuje 12 zaměstnanců, kterým jsou nabízeny tyto benefity: příspěvek na stravenky, příspěvek na věcný dar při životních výročích (50, 55 a 60let – 2000 Kč), pracovních výročích a při odchodu do starobního či invalidního důchodu (3000 Kč), finanční částka 400 Kč při svátku žen, vánoční kolekce pro děti zaměstnanců, příspěvek na kulturní a společenské akce v případě zájmu nadpoloviční většiny zaměstnanců, příspěvek na dětskou rekreaci dětí zaměstnanců ve výši 1500 Kč, příspěvek na rekreaci zaměstnance 2000 Kč/rok, půjčky nebo sociální výpomoc zaměstnancům v případě závažné situace v rodině. Na žádost odpovídala místostarostka městyse Mgr. Šancová. Výzkum spokojenosti zaměstnanců prováděn není, paní Šancová namítá, že jsou malý kolektiv, mají pěkné 51
vztahy a případnou nespokojenost by se dověděli okamžitě. Etický kodex konkretizovaný úřad nemá a zatím nemuseli žádná etická selhání zaměstnanců řešit. Nakonec se paní Šancová vyjádřila k vytíženosti zaměstnanců úřadu a dodala, že „v našem státě stále přibývá více a více papírů a zbytečné práce, ale peněz na přijetí nových pracovníků, aby naši nebyli přetiženi, bohužel ne“.
3.4 Soukromá sféra Pro porovnání s veřejnou správou byli vybrány dvě soukromé instituce: Havas Worldwide Prague a Tesco Stores a.s.. 3.4.1 Tesco Stores a.s. Společnost Tesco je mezinárodní společnost, jejíž kořeny sahají do roku 1919, kdy britský vysloužilý voják Jack Cohen začal prodávat ve stánku potraviny z přebytečných válečných zásob. V České republice byl první obchod otevřen v roce 1996 a dnes patří mezi přední maloobchodní prodejce u nás. Postupem času, kromě spotřebního zboží, začal poskytovat také finanční a mobilní služby. Ve všech svých činnostech se řídí hodnotami, s cílem získat dlouhodobou loajalitu zákazníka. Základní dvě hodnoty, jimiž se řídí, jsou: „Nikdo se nestará o zákazníky lépe než my a Jednejme s lidmi tak, jak chceme, aby lidé jednali s námi.“. O tom, že tento přístup jak k zákazníkům, tak k zaměstnancům a společnosti je správný, svědčí rostoucí počet prodejen a také četná prestižní ocenění, které společnost získala.92 Jak již bylo uvedeno, společnost si svých zaměstnanců cení a také proto jim poskytuje poměrně velkou škálu firemních benefitů:93
dotované stravování – zaměstnanci mají stravenky a pokud je k dispozici, mohou využít také podnikové zařízení. Stravenky dostávají zaměstnanci v hodnotě 50 Kč a z toho si doplácí 15 Kč.
až 6 dnů volna navíc – podle počtu odpracovaných let (1 odpracovaný rok = 1 den volna navíc),
odměny za loajalitu – jednorázově v období Vánoc, podle počtu odpracovaných let: o 1 rok – 1500 Kč, o 2 roky - 3500 Kč,
92 93
Tesco (2014) Zdroj: dotazníkové šetření, rozhovory se zaměstnanci, vlastní zkušenost, vnitřní předpisy
52
o 3 a 4 roky – 4500 Kč, o 5 a více let – 5500 Kč,
odměny při pracovním výročí: o 5 let – 2000 Kč, o 10 let – 4000 Kč, o 15 let – 6000 Kč, o 20 let – 8000 Kč, o 25 let a každých dalších 5 let – 10000 Kč,
příspěvek na penzijní připojištění – po 5 odpracovaných letech přispívá 100% příspěvku zaměstnance, maximálně však 200 Kč měsíčně,
slevy na nákup v obchodech Tesco – každý měsíc poukázky na Rodinné nákupy (10% sleva na celý nákup s výjimkou tiskovin, tabákových výrobků, záloh na vratné obaly, pohonných hmot, zboží na čerpacích stanicích a léků na předpis),
flexibilní pracovní doba – zaměstnanci centrální kanceláře mohou přijít nejpozději v 10:30 a pracovní doba je klasicky 8,5h. Samozřejmě záleží na domluvě, schůzkách a poradách.
pomoc v tíživých životních situacích,
slevy na nákup zboží a služeb u partnerů Tesco (KFC, WorldClass, Holmes Place, ČSOB, Čedok, FIRO Tour, EXIM Tours, Mariánské Lázně, Dell, Opel, velké množství divadel, masáže, slevové portály a mnoho dalšího),
volání z mobilu – zvýhodněné tarify i pro rodinu zaměstnance,
vzdělávání a rozvoj – různé kurzy a školení: anglický jazyk, počítačové dovednosti, soft skills. Individuálně podle potřeby,
podniková chata.
Dotazníkové šetření bylo prováděno mezi zaměstnanci centrální kanceláře, v Oddělení nákupu, tzn. že výzkum není prováděn mezi řádovými zaměstnanci jednotlivých obchodů, kteří mohou mít samozřejmě jiný názor. Celkem bylo osloveno 16 zaměstnanců, přičemž dotazníků se vrátilo 10 – tudíž návratnost 62,5 %. 3.4.2 Havas Worldwide Prague Společnost Havas WW, dříve známá jako Euro RSCG (přejmenována na podzim 2012), je jednou z největších integrovaných marketingových a komunikačních agentur na světě. Skládá se z 316 poboček v 75 zemích po celém světě. Vznikla již v roce 1970 ve 53
Francii a její jméno vzniklo z prvních písmen zakladatelů - Roux, Séguela, Cayzac a Goudard. Poskytuje reklamní a marketingové služby, korporátní komunikace a interaktivní řešení globálních, regionálních a lokálních klientů. Hlavní sídlo společnosti je v New Yorku, kam se přestěhovala v roce 1997 z Francie. Jedná se o pátou největší agentur na světě. Získala spoustu mezinárodních ocenění (Digital Communication Awards, PIAF, Golden Award of Montreux,...). Česká pobočka sídlí v budově Expo 58 na Letné v Praze. Mezi klienty této agentury patří například Sanofi, Danone, Citröen, Komerční banka, Peugeot, Transparency international, Amnesty international, Lego, Opavia, Eco-com, Makro, Unicef, Plzeňský Prazdroj, Pribina, Kraft foods, Česká filharmonie, Airfrance a mnoho dalších. Jedná se o moderní, uvolněnou a velmi kreativní společnost, která si pečlivě vybírá své zaměstnance a věnuje velkou pozornost přáním svých klientů. V současné době společnost zaměstnává 76 zaměstnanců a nabízí jim následující benefity:94
flexibilní pracovní doba – záleží pouze na domluvě a případných poradách,
počítač a telefon i k soukromým účelům,
stravenky – v hodnotě 80 Kč z toho zaměstnanec 36 Kč,
příspěvek na sport – multisport (doplatek zaměstnance 750 Kč měsíčně, možnost zřízení druhé kartičky za 790 Kč),
pracovní příležitost v prestižní mezinárodní společnosti (možnost práce v jiné pobočce v zahraničí),
odborné vzdělávání – anglický jazyk, francouzský jazyk, soft skills, apod,
promítání sportovních utkání s občerstvením,
firemní akce - letní grilování, večírky, oslavy cen, Velikonoce, nové víno, Valentýn atd.,
odměny při příležitosti životních jubileí,
dárky k narození dítěte,
dalším benefitem, který v dotaznících zaměstnanci doplnili je podle nich pracovní prostředí. Společnost sídlí v památné budově, s krásným výhledem na Prahu, přímo v parku Letná. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 10 zaměstnanců české pobočky společnosti.
Zdoj: internetové stránky společnosti, rozhovor s personalistkou Mgr. Naděždou Zelenou a zaměstnanci, dotazníkové šetření, vlastní zkušenost 94
54
3.4.3 Dotazníkové šetření Tesco Stores a.s. a Havas WorldWide Prague Etický kodex není jen ve veřejné správě. Zatímco společnost Havas WW etický kodex nemá, Tesco má rozsáhlé vnitřní předpisy a etický kodex je jejich součástí. Nabádá hlavně ke slušnému a vybranému chování k zákazníkům, udržování dobrého jména společnosti a reprezentování a respektování ostatních zaměstnanců. Na dotaz zaměstnanců společnosti Havas WW, zda by společnost dle jejich názoru měla zformulovat vlastní etický kodex, uvedlo 65,3 % zaměstnanců, že ano. Jak je uvedeno výše, obě společnosti nabízejí zaměstnancům velkou škálu zaměstnaneckých benefitů. Rozdělení mzdy mezi fixní a motivační složku závisí na konkrétní pozici. Zpravidla vyšší pozice mají obě složky mzdy a nižší pozice pouze mzdu fixní. V následujícím grafu je uveden celkový subjektivní pohled zaměstnanců na pracovní motivaci. Graf č. 9: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague – motivace
6
Cítíte se dostatečně motivováni k dobrému výkonu? Tesco Stores
4
Havas Worldwide Prague
2 0 ano
ne
občas
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Ve společnosti Havas WW odpovídá většina respondentů kladně na otázku, zda se cítí být dostatečně motivováni k výkonu. To nelze s jistotou tvrdit o zaměstnancích Tesca, kde podíl odpovědí ano a ne je vyrovnaný. V následujících dvou grafech jsou uvedeny jednotlivé motivační trumfy, zaměstnanci měli za úkol je ohodnotit z hlediska spokojenosti (známkami 1 – velmi spokojen až 5 – velmi nespokojen) a přiřadit jim důležitost (žebříček od 1. do 5. místa).
55
Graf č. 10: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague – spokojenost s motivačními trumfy
Motivační trumfy - spokojenost 5 4
Tesco Stores
3 2 1 0 přátelské prostředí, kolektiv
zajímavost práce samotné
pracovní prostředí, vybavenost
možnost kariérního postupu
úspěšnost organizace a uznání
Havas Worldwide Prague
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Graf č. 11: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague –motivačními trumfy podle důležitosti
Motivační trumfy - důležitost 5 4
Tesco Stores
3 2
Havas Worldwide Prague
1 0 zajímavost práce samotné
přátelské prostředí, kolektiv
možnost kariérního postupu
úspěšnost organizace a uznání
pracovní prostředí, vybavenost
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Zajímavé je, že se respondenti obou společností téměř shodli na pořadí hodnot. Pouze u spokojenosti jsou respondenti z Tesca nejméně spokojení s možností kariérního postupu, zatímco zaměstnanci Havasu WW přisuzují větší nespokojenost s uznáním svých kvalit. Naopak nejvíce jsou respondenti shodně spokojení s přátelským prostředím a kolektivem. Nejdůležitějším motivačním trumfem je však pro ně zajímavost práce samotné, kterou oceňují více zaměstnanci Tesca. Možnost kariérního postupu staví respondenti hned na třetí příčku, přestože s ní jsou téměř nejméně spokojeni. Zaměstnanci 56
se tedy chtějí vyvíjet a směřovat ve své kariéře směrem nahoru více, než jim je umožněno. S pracovním prostředím a vybaveností jsou respondenti spokojeni a považují tento motivační trumf za nejméně důležitý. V následujícím grafu jsou zpracovány výsledky pocitového hodnocení finančního ohodnocení zaměstnanců. Graf č. 12: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague – výše finančního ohodnocení
Výše finančního ohodnocení zaměstnanců 7 6 5 4 3 2 1 0
Tesco Stores Havas Worldwide Prague nedostatečná
existenční
standartní
nadprůměrná
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Většina respondentů shodně označuje svou mzdu jako standardní – pokryjí své životní náklady a zbývá jim také na koníčky a zábavu. Zaměstnanci Havas WW jsou o něco spokojenější a třetina z nich dokonce označuje svou mzdu za nadprůměrnou.
3.5 Celkové porovnání veřejné a soukromé sféry Poslední částí diplomové práce je celkové porovnání veřejné a soukromé sféry. Dotazník vyplnilo celkem 80 respondentů, z nichž půlka je zaměstnaná v soukromé sféře a půlka ve veřejné správě. Čtvrtina respondentů pracujících ve veřejné správě vykonávají samosprávu a tři čtvrtiny správu státní. Respondenti byli vybíráni náhodným výběrem, avšak strategicky. Z veřejné správy jsou to zástupci jak ministerstev (ministerstvo pro místní rozvoj, ministerstvo vnitra), tak zaměstnanci nižších územně samosprávných celků (Městský úřad Náchod), dále také zaměstnanci městské policie. Mezi respondenty soukromé sféry jsou jak zaměstnanci Havas Worldwide Prague a Tesco Stores a.s., tak také zástupci dalších firem a oborů, například: Apple, Česká pošta a také živnostníci: zednictví, notářství. V následující tabulce jsou respondenti dále rozděleni podle pohlaví, vzdělání, průměrného věku a průměrného počtu odpracovaných let v aktuálním zaměstnání. 57
Tabulka č. 4: Rozdělení respondentů dotazníkového šetření Veřejná správa Soukromá sféra Státní správa Samospráva 30 10 40 26 8 17 4 2 23 30 10 40 0 0 6 12 6 17 1 1 1 4 0 5 13 3 11 41,8 34,5
Pohlaví žena muž Vzdělání základní/vyučen střední vyšší bakalářské magisterské Průměrný věk Průměrný počet odpracovaných let v současném zaměstnání
16,1
9,2
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Z tabulky si lze povšimnout velkého rozdílu ve struktuře podle pohlaví. Zatímco ve veřejné správě mezi respondenty převažují ženy (85 %), ve sféře soukromé převažují muži (57,5 %). Soukromá sféra je ještě více méně vyrovnaná, ovšem ve veřejné správě je tento rozdíl velmi znatelný. Dalším zajímavým kritériem rozdělení respondentů je vzdělání. Zde lze pozorovat mírný rozdíl ve vyšší vzdělanosti respondentů veřejné správy. Respondenti veřejného sektoru jsou dále viditelně průměrně starší, než respondenti soukromé sféry a také lze pozorovat vyšší průměrný počet odpracovaných let v aktuálním zaměstnání. To může vypovídat také o vyšší stabilitě a jistotě v zaměstnání ve veřejné správě. Následující graf odráží výsledky dotazu, zda se zaměstnanci cítí být dostatečně motivováni k výkonu. Graf č. 13: Dotazníkové šetření – motivace, porovnání veřejné a soukromé sféry
Cítíte se dostatečně motivování k dobrému výkonu? 30 20
veřejná správa
10
soukromá sféra
0 ano
ne
občas
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření
58
Z výsledků dotazníkového šetření tedy vyplývá, že zaměstnanci se celkově spíše cítí být motivováni k dobrému pracovnímu výkonu. Více je to ovšem znatelné u veřejné správy, v soukromé sféře se počet odpovědí ano a ne téměř vyrovnává. Následující graf a diagramy se věnují výsledkům šetření v oblasti motivačních trumfů. Graf zaznamenává, s jakými trumfy jsou respondenti nejvíce spokojeni a diagramy pak znázorňují jejich srovnání podle důležitosti. Graf č. 14: Dotazníkové šetření – spokojenost s motivačními trumfy
Motivační trumfy - spokojenost 4 3 2 veřejná správa
1
soukromá sféra
0 přátelské prostředí, kolektiv
zajímavost práce samotné
pracovní prostředí, vybavenost
úspěšnost organizace a uznání
možnost kariérního postupu
Diagramy č. 3: Dotazníkové šetření - motivační trumfy podle důležitosti přátelské prostředí, kolektiv
zajímavost práce samotné
zajímavost práce samotné
přátelské prostředí, kolektiv
úspěšnost organizace a uznání pracovní prostředí, vybavenost možnost kariérního postupu
Veřejná správa
úspěšnost organizace a uznání
možnost kariérního postupu
pracovní prostředí, vybavenost
Soukromá sféra Zdroj: vlastní dotazníkové šetření
Z grafu a diagramů lze vyčíst několik zajímavostí:
všichni zaměstnanci jsou nejvíce spokojení s přátelským prostředím v zaměstnání a nejméně s možností kariérního postupu
pro zaměstnance veřejné správy je nejdůležitějším motivačním trumfem přátelské prostředí, zatímco pro zaměstnance soukromé sféry je nejdůležitější zajímavost práce samotné
59
pro zaměstnance veřejné správy je nejméně důležitým motivačním trumfem kariérní postup, zatímco pro zaměstnance soukromé sféry je nejméně důležité pracovní prostředí
Graf č. 15: Dotazníkové šetření – celkové srovnání výše finančního ohodnocení
Výše finančního ohodnocení nadprůměrná 1 standartní
8
3
19
23
veřejná správa : samospráva veřejná správa : státní správa
existenční
7
9
9
soukromá sféra
nedostatečná 11 0
10
20
30
40
50
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření Většina zaměstnanců má dle subjektivního hodnocení standardní výši finančního ohodnocení. Stejně tak zaměstnanci veřejné správy, ovšem po jejím rozdělení si lze povšimnout, že zaměstnanci samosprávy ohodnotili svou mzdu ze 70% jako existenční. V soukromé sféře ohodnotilo 57,5 % respondentů své finanční ohodnocení jako standardní, je zde však patrný rozdíl ve větším počtu zaměstnanců s nadprůměrnou mzdou (20 %). Na otázku co zaměstnance nejvíce brzdí v motivaci ke kvalitnějšímu pracovnímu výkonu se sešli následující odpovědi:
veřejná správa, o převážně stejný přístup ke všem zaměstnancům bez ohledu na jejich skutečný pracovní výkon a nasazení, o malá pravomoc při rozhodování a plnění úkolů, o dlouhá administrativní prodleva při schvalování dokumentů, o obecně chování společnosti a politika, o finanční ohodnocení, o neobjektivní hodnocení výkonu nadřízeným,
soukromá sféra, o neorganizovanost a špatný přístup vedení,
60
o finanční ohodnocení, o obtížné
plánování
dovolené,
špatný
přístup
zaměstnavatele
k osobnímu času zaměstnanců, o časté přesčasy, které nejsou propláceny, o podstatná část výplaty je tvořena bonusy závislými na výkonu společnosti,
které
nejsou
zcela
ovlivnitelné
jednotlivým
zaměstnancem, o firemní kultura, o pracovní podmínky a spolupracovníci. Hlavní odlišnosti veřejné správy a soukromé sféry, vyplývající z výzkumu tedy jsou:
ve veřejné správě mezi zaměstnanci převažují spíše ženy, a respondenti mají vyšší průměrný věk, a také vyšší průměrný počet odpracovaných let v aktuálním zaměstnání, než zaměstnanci soukromé sféry,
zaměstnanci veřejné správy jsou průměrně mírně vzdělanější, než zaměstnanci sféry soukromé,
zaměstnanci veřejné správy se dle výsledků dotazníkového šetření cítí být více motivováni než zaměstnanci soukromé sféry,
s finančním ohodnocením jsou spokojenější spíše zaměstnanci státní správy než samosprávy,
soukromá sféra nabízí větší možnosti k získání nadstandartního ohodnocení,
pro zaměstnance veřejné správy je nejdůležitějším motivačním trumfem přátelské prostředí, zatímco pro zaměstnance soukromé sféry je nejdůležitější zajímavost práce samotné,
pro zaměstnance veřejné správy je nejméně důležitým motivačním trumfem kariérní postup, zatímco pro zaměstnance soukromé sféry je nejméně důležité pracovní prostředí,
v soukromé sféře bývá vyšší vnímání konkurence mezi zaměstnanci, z čehož může vyplývat nižší spokojenost s pracovním kolektivem,
větší náročnost na čas v zaměstnání v soukromé sféře, časté překročení standardní pracovní doby (40h/týdně).
61
3.5.2 Porovnání etických kodexů veřejné správy a soukromé sféry Pro porovnání etických kodexů byl vybrán Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy z roku 2012 (příloha č.3) a Etický kodex společnosti Tesco Stores a.s. (příloha č. 5). Etický kodex společnosti Tesco Stores a.s. Etický kodex pro zaměstnance společnosti Tesco nabádá na 23 stránkách své zaměstnance k jednání v souladu se zákonem a dodržování předpisů, a stanoví minimální požadavky, jež by měli zaměstnanci plnit bez ohledu na to, v které části světa se nacházejí. Porušení kodexu a dalších vnitřních předpisů může vést k disciplinárnímu řízení. Etický kodex nabádá k hlášení jakéhokoliv porušení kodexu zaměstnancem nadřízenému manažerovi a uvádí také možnost obrátit se na speciální Linku ochrany zájmů. Každého, kdo jedná v dobré víře a upozorňuje na možné porušování pravidel, firma podpoří. Nejprve kodex seznamuje se způsobem podnikání společnosti. Je zastáncem zákonů na ochranu hospodářské soutěže, které udržují konkurenci a tu považuje společnost za prospěšnou jak pro ekonomiku, tak pro zákazníky. Klade důležitost na profesionální a slušné jednání s dodavateli i se zákazníky. Společnost se při podnikání v různých částech světa snaží o dodržování nejvyšších etických norem a zajištění bezúhonnosti. Jakýkoliv podvod, úplatek nebo pokus o korupci řeší společnost Tesco s maximální vážností. Kodex řeší také konflikt zájmů, především v případě, kdy zaměstnanec zaujímá pozici, která umožňuje získat nějakou osobní výhodu nad rámec podmínek pracovní smlouvy. Zakazuje, aby osobní zájmy byly v rozporu se zájmy podniku či jeho zákazníků. Dárky od dodavatelů musí zaměstnanci zapisovat do Registru darů a je zakázáno, aby dary ovlivňovali obchodní rozhodnutí zaměstnanců. Všichni zaměstnanci mají právo být politicky aktivní, pokud tuto stránku života oddělují od pracovních povinností a pokud to neovlivňuje jejich chování vůči zákazníkům, kolegům a dalším lidem. Další část kodexu se věnuje pokynům
k odpovědnému
používání informační
technologie společnosti,
důvěryhodnosti a ochraně údajů, přesnému a čistému účetnictví, rovným příležitostem a zákazu jakéhokoliv zneužívání či nepřijatelnému chování na pracovišti.95 Etický kodex zaměstnanců veřejné správy Tento dokument Vlády ČR, určený zaměstnancům veřejné správy, byl schválen v roce 2012. Skládá se z preambule a 14 článků na sedmi stránkách. Jeho smyslem je
95
Etický kodex Tesco
62
vytvářet, udržovat a prohlubovat důvěru veřejnosti ve veřejnou správu. Účelem pak je vymezit a podporovat žádoucí standardy chování úředníka a zaměstnance veřejné správy ve vztahu k veřejnosti a spolupracovníkům. Zaměstnanec VS jedná v souladu s ústavním pořádkem, se zákony, mezinárodními smlouvami a ostatními právními předpisy. Respektuje též koncepce, priority a cíle úřadu, jeho vnitřní předpisy a pokyny nadřízených vydané v souladu s kodexem. Při rozhodování volí nejvhodnější řešení s ohledem na veřejný zájem a jedná v zásadě nestrannosti a rychlosti a efektivity. Pracovní záležitosti vyřizuje zodpovědně, bez zbytečných průtahů, v zákonem stanovených lhůtách. Chová se profesionálně, prohlubuje si znalosti průběžným studiem, jedná s nejvyšší mírou slušnosti, porozumění a ochoty v souladu se zásadou rovných příležitostí. Ke svým spolupracovníkům se chová korektně. Článek 6 pojednává o střetu zájmů – zaměstnanec má povinnost předcházet situacím, ve kterých by byl vystaven možnému střetu svého soukromého zájmu se zastávaným funkčním zařazením. Článek 7 poté rozebírá problém korupce. Zaměstnanec VS nesmí při svém rozhodování a v souvislosti s rozhodováním přijímat ani vyžadovat dary či jiná zvýhodnění. Pokud se o takovém jednání dozví hodnověrným způsobem, je povinen to oznámit svému nadřízenému, nebo orgánu činnému v trestním řízení. Další článek řeší efektivní a ekonomické nakládání se svěřenými prostředky. Článek 9 zakotvuje povinnost mlčenlivosti o skutečnostech, které se zaměstnanec VS dozvěděl v souvislosti s plněním úkolů veřejné správy, které by mohly poškodit či ohrozit činnost zaměstnavatele (nevztahuje se na podezření z korupčního jednání). Dále etický kodex obsahuje ustanovení o informování veřejnosti, o reprezentaci úřadu a o politické nestrannosti. V závěrečných ustanoveních je zakotvena povinnost dodržovat stanovené etické zásady, aktivně podporovat etické jednání a podílení se na vytváření protikorupčního prostředí. Zaměstnanec VS by měl jít ostatním příkladem. Kodex navazuje na základní práva a povinnosti zaměstnanců uvedené v zákoníku práce a pracovním řádu a jeho porušování proto bude posuzováno jako porušení zákoníku práce či pracovního řádu se všemi důsledky.96 Porovnání Oba kodexy jsou si obsahově podobní. Liší se zásadně ve formální stránce. Kodex VS je strukturován jako právní předpis, zatímco kodex Tesca je pojat názorným způsobem,
96
Etický kodex zaměstnanců veřejné správy
63
ve formě příručky, kde jeho součástí jsou i různé příklady a doporučení. Kodex soukromé sféry v tomto porovnání vychází jako srozumitelnější a konkrétnější. 3.5.1 SWOT analýza pracovní motivace a etiky zaměstnanců veřejné správy Ze získaných poznatků a výsledků výzkumu je v následující části práce zhotovená SWOT analýza. Tato analýza bývá jedním ze základních nástrojů strateigckého managementu. SWOT je zkratka, která je složená z počátečních písmen anglických slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). Cílem této analýzy je zamyšlení nad těmito kritérii v rámci uričtého problému či projektu a vyvodit z nich příslušné důsledky. Silné a slabé stránky jsou tzv. interní analýzou, definovanou prvky vnitřních vlivů – zejména lidským kapitálem, duševním vlastnictvím společnosti, zkušenostmi, vybavením a kapacitami. Příležitosti a hrozby jsou tzv. externí analýzou a jsou definované vnějšími faktory (ovlivněnými faktory interními).97 Metoda SWOT analýzy je hlavním nástrojem, stanoveným pro identifikaci rizik ve veřejné správě. Pro ministerstva a některé další orgány státní správy je SWOT analýza povinnou součástí střednědobých koncepcí (viz usnesení vlády ČR č. 10/2001). Analýza SWOT je také součástí metodiky orgánů EU pro zpracování strategických dokumentů.98 V tabulce je uvedena obecná struktura SWOT analýzy a v pravé části naznačeny hlavní strategie, jejichž pomocí jsou vypracovávána doporučení. Tabulka č. 5: SWOT analýza
Vnější
Vnitřní
Přednosti STRENGHTS (Silné stránky)
Nedostatky WEAKNESSES (Slabé stránky)
možnosti, podmínky, jimiž jsme schopni úspěšnou realizaci cíle podpořit
rizika, podmínky, které můžou realizaci cíle zmařit
OPPORTUNITIES (Příležitosti)
TREATS (Hrozby)
čeho lze realizací cíle dosáhnout
hrozby, které nutí realizovat nebezpečné možnosti
S-O Strategie vývoj nových W-O Stretegie metod, které jsou odstranění vhodné pro rozvoj slabin pro vznik silných stránek nových společnosti příležitostí (projektu) W-T Strategie vývoj strategií, S-T Strategie díky nimž je použití silných možné omezit stránek pro hrozby, zamezení hrozeb ohrožující naše slabé stránky
Zdroj: vlastnicesta.cz, Businessvize.cz, zpracování vlastní 97
Businessvize.cz (2010b) Vlastnicesta.cz (2009)
98
64
Podle předešlé tabulky byla z výsledků výzkumu diplomové práce vypracována tato SWOT analýza pracovní motivace a etiky zaměstnanců veřejné správy a následně vypracována doporučení k jejímu zlepšení. Strenghts (silné stránky) -
stabilita a jistota zaměstnání,
-
jistota pravidelného a stálého výdělku,
-
délka placené dovolené 5 týdnů,
-
stála pracovní doba, minimum práce přesčas.
Weaknesses (slabé stránky) -
malé možnosti rozmezí motivační složky mzdy, omezené finanční prostředky,
-
velké množství administrativní práce, byrokratická zátěž,
-
špatná informovanost zaměstnanců o možnostech využití zaměstnaneckých benefitů,
-
velmi vysoká převaha mužů na vysokých pozicích a žen na pozicích nízkých,
-
omezená možnost zaměstnanců ÚSC přivydělávat si nezávislou podnikatelskou činností, žádná možnost podnikání státních zaměstnanců.
Opportunities (příležitosti) -
zajištění kariérního postupu a osobního rozvoje, jednotný portál na zveřejňování nabídek volných míst ve veřejné správě,
-
zatraktivnění systému zaměstnaneckých výhod,
-
získávání zkušeností a přehledu zaměstnanců i z dalších oblastí veřejné správy,
-
zvýšení rozdílů mezi platovými třídami a větší přizpůsobení mzdám podobných úrovní v soukromém sektoru,
-
nalákání mladých zaměstnanců do veřejné správy.
Treats (hrozby) -
zakonzervování zaměstnanců v systému, neochota k rozvoji,
-
odchod přínosných lidí do soukromé sféry,
-
zvyšující se průměrný věk zaměstnanců veřejné správy.
65
Na základě SWOT analýzy bylo vyhodnoceno několik doporučení:
„balíček zaměstnaneckých benefitů“ – určitá finanční částka, z které mají zaměstnanci možnost vybírat si benefity podle svého zájmu (podobně, jak již funguje na Ministerstvu vnitra ČR), další možností je vypracování a přizpůsobení cafeteria systému pro zaměstnance ve veřejné správě,
při nástupu proškolení zaměstnanců nejen o etickém kodexu a všech vnitřních předpisech, ale také o možnostech využívání zaměstnaneckých benefitů.
snížení byrokratické zátěže, tím získání prostoru pro omezení počtu zaměstnanců a možnost dávat zaměstnancům, ze stanovené sumy na finanční ohodnocení zaměstnanců veřejné správy, více,
na základě pravidelného hodnocení zaměstnanců zajistit možnost pracovního postupu, dalšího vzdělávání a osobního rozvoje,
možnost získání zkušeností z jiných oblastí veřejné správy formou výměnné praxe. Nejen v rámci České republiky, ale také v rámci Evropské Unie. Nabídka rozvoje pro cílevědomé a perspektivní osobnosti,
zatraktivnění pracovních příležitostí pro mladé, nabízení placené stáže pro vysokoškolské studenty,
speciální proškolení o etickém chování s modelovými případy a dalším rozvojem soft skills, pod vedením zkušeného kouče,
na některé pozice při výberovém řízení zajistit přítomnost psychologa, či specializované psychologické testy, za účelem zjištění, zda se daný uchazeč k práci ve veřejném sektoru hodí. Určení osobních priorit jednotlivců. Dle vlastních zkušeností a poznatků se domnívám, že nejcennějším doporučením
vycházejícím z výsledků této diplomové práce, je sjednocení zaměstnaneckých benefitů v institucích veřejné správy a to prostřednictvím jednotného katalogu odměn a systému kreditů. Tak, aby každý zaměstnanec dostával měsíčně určitý fixní počet kreditů, za které může čerpat benefity a dále měl také možnost za určité splněné úkoly získat kreditů více. Myslím, že by všichni zaměstnanci veřejné správy měli mít podobný systém zaměstnaneckých benefitů. Nevidím důvod, proč by měl být v jedné organizaci zaměstnanec motivován velkou škálou zaměstnaneckých výhod a na některých úřadech se motivací zaměstnanců nezabývali vůbec. Byla bych potěšena, kdyby tato diplomová práce byla podnětem k diskusím a dalšímu zkoumání. 66
Závěr V úvodu diplomové práce byl vymezen cíl, a to zjistit, jak jsou motivováni zaměstnanci veřejné správy, určit nejefektivnější motivační faktory a také to, jakou roli hraje mezi těmito zaměstnanci etika. Abychom dokázali lépe pochopit motivaci zaměstnanců ve veřejné správě, bylo nutné srovnat je se správou soukromou. Teoretická část se zabývá obecně motivací, pracovní motivací, veřejnou správou, zaměstnanci veřejné správy, jejich motivací a etikou. Na teorii poté navazuje část praktická, ve které byla zjišťována pracovní motivace zaměstnanců pomocí dotazníkového šetření, individuálního dotazování a zaslání Žádosti o poskytnutí informací na konkrétní personální oddělení. Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 40 respondentů veřejné správy a 40 respondentů soukromé sféry. Pro účely tohoto výzkumu se práce zabývá pouze úředníky a dalšími zaměstnanci veřejné správy, pracující ve státní správě a samosprávě, vyjímaje organizační složky státu, Armádu ČR apod. Nejprve jsou zkoumány výsledky na konkrétních úřadech – Ministerstvo pro místní rozvoj a Městský úřad Náchod, a dále v konkrétních subjektech soukromé sféry – Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague. Poté je provedeno celkové porovnání veřejné správy a soukromé sféry a definovány hlavní odlišnosti. Mezi nejefektivnější motivační faktory veřejné správy dle respondentů patří kromě mzdy samotné: stravenky, flexibilní pracovní doba (možnost upravit si pracovní dobu) a dovolená navíc. Motivačním trumfem zaměstnání ve veřejné správě je především přátelské prostředí a zajímavost práce. Dalšími zajímavými výsledky výzkumu jsou definované odlišnosti mezi zaměstnanci veřejné správy a zaměstnanci soukromé sféry. Ve veřejné správě převažují ženy, respondenti mají vyšší průměrný věk a vyšší průměrný počet odpracovaných let v aktuálním zaměstnání. Podle výzkumu se zaměstnanci veřejné správy cítí být více motivováni než zaměstnanci sféry soukromé, naproti tomu zaměstnanci soukromé sféry zase mají podstatně větší příležitost k získání nadstandartního ohodnocení. Ve veřejné správě jsou s finančním ohodnocením více spokojenější zaměstnanci státní správy než samosprávy. Pro zaměstnance veřejné správy je nejdůležitějším motivačním trumfem přátelské prostředí a nejméně důležitý je kariérní postup, zatímco pro zaměstnance soukromé sféry je nejdůležitější zajímavost práce samotné a nejméně důležité pracovní prostředí. V soukromé sféře bývá vyšší vnímání konkurence mezi zaměstnanci, z čehož vyplývá nižší spokojenost s pracovním kolektivem. Výhodou zaměstnání ve veřejné správě 67
je nižší časová náročnost na zaměstnance (standardně 160 měsíčně, minimální výskyt přesčasů). Součástí práce bylo také zkoumání etického chování zaměstnanců. Zaměstnanci převážně odpovídali, že se jejich spolupracovníci chovají eticky. Zaměstnanci soukromé sféry, kde zaměstnavatel nemá etický kodex, se shodují, že by jeho přítomnost uvítali. Ve veřejné správě Vláda ČR v roce 2012 schválila Etický kodex zaměstnanců veřejné správy, který si další úřady mohou pro své účely konkretizovat. V soukromé sféře je to jen věc zaměstnavatelů, zda podobný kodex, týkající se etického chování, zařadí mezi vnitřní předpisy. Ze zkoumaných soukromých společností má etický kodex pouze Tesco Stores a.s.. Jeho znění bylo v diplomové práci porovnáno s kodexem veřejné správy. Oba kodexy jsou si obsahově podobné. Liší se zásadně ve formální stránce. Kodex veřejné správy je strukturován jako právní předpis, zatímco kodex Tesca je pojat ve formě příručky, kde jeho součástí jsou i různé příklady a doporučení. Etický kodex soukromé sféry v tomto porovnání vychází jako srozumitelnější a konkrétnější. Konečným výstupem celé diplomové práce je SWOT analýza pracovní motivace a etiky zaměstnanců veřejné správy, na jejímž základě jsou vykonstruována doporučení ke zlepšení pracovní motivace těchto zaměstnanců. Jedním a zároveň nejcennějším z nich je přepracování a sjednocení systému zaměstnaneckých benefitů ve veřejné správě. Doporučením je inspirace z Cafeteria systému či alespoň systému fungujícím na Ministerstvu vnitra (zvolení benefitů v určité částce, podle vlastních preferencí). Možností je zřízení jednotného katalogu odměn zaměstnanců veřejné správy a přidělení určitého počtu měsíčních kreditů, za které si zaměstnanci mohou individuálně vybírat benefity. Na základě pravidelného hodnocení by dále zaměstnanec mohl mít možnost získat plusové kredity (za splnění určitého úkolu apod.) Dalším doporučením je při proškolování zaměstnanců o vnitřních předpisech a etickém kodexu důkladně zaměstnance seznámit také se systémem a škálou zaměstnaneckých benefitů. Dále je zde otázka možnosti zvýšení finančního ohodnocení v platových třídách a stupních. Doporučením je snaha o snížení byrokratické zátěže, tím získání prostoru pro omezení počtu zaměstnanců, a tím možnost ze stanovené sumy na finanční ohodnocení zaměstnanců veřejné správy zaplatit konkrétnímu zaměstnanci více. Jedním z problémů je také stárnutí zaměstnanců ve veřejné správě. Proto dalším doporučením je přitáhnout do veřejné správy nové perspektivní zaměstnance. Ty často může odrazovat nejen nízké finanční ohodnocení, ale také nížší možnost pracovního postupu a dalšího osobního rozvoje. Řešením by mohla být možnost získávání zkušeností 68
z jiných oblastí veřejné správy formou výměnné praxe a to nejen v České republice, ale také v rámci Evropské Unie. Mladé zaměstnance je možné také získávat prostřednictvím nabídky placené stáže pro vysokoškolské studenty. Doporučení týkající se etiky je zajištění speciálního povinného školení zaměstnanců veřejné správy o etickém chování s modelovými případy, různými cvičeními apod. pod vedením zkušeného kouče. Zda člověk bude dostatečně motivován k práci ve veřejné správě, závisí do značné míry na osobních preferencích a vlastnostech jednotlivce. V tomto zaměstnání bude spíše spokojený člověk s nízkou preferencí rizika, vysokou preferencí jistoty a stability zaměstnání, kterému nevadí vysoký podíl administrativní práce a ocení nenáročnost zaměstnání na osobní čas, někdo ne tolik cílevědomý a podnikavý. Proto je dalším doporučením zajistit při výběrových řízeních do pracovních pozic s větší mírou odpovědnosti psychologa, či zajistit vyhotovení specializovaných psychologických testů za účelem posouzení uchazeče, zda se k zaměstnání ve veřejném sektoru hodí. Všechna uvedená doporučení jsou pouze návrhy, k jejichž využití by byla zapotřebí vůle a mnoho diskusí a konkrétních podrobných propracování. Nechť je tedy tato diplomová práce výzvou ke zkvalitnění veřejné správy prostřednictvím zvýšení pracovní motivace zaměstnanců, protože spokojení zaměstnanci vytvářejí pozitivní prostředí veřejné správy a tím i spokojenost ostatních lidí.
69
Seznam použité literatury
Adair (2004): ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, 174 s. ISBN 80-868-5100-1.
ADAMOVÁ, Lenka, Václav VENTURA a Vladislav DUDÁK. Základy filosofie, etiky: základy společenských věd: pro střední školy. 3., upr. vyd. Praha: Fortuna, 2001. ISBN 80-716-8772-3.
Bedrnová
a
kol.
(2012):
BEDRNOVÁ,
Eva,
Ivan
NOVÝ
a
Eva
JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0.
Čmejrek, Kopřiva (2007): ČMEJREK, Jaroslav a Radek KOPŘIVA. Základy veřejné správy. Vyd. 1. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2007, 126 s. ISBN 978-80-213-1626-3.
Deibl (2005): DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Překlad Jiří Loudin. Praha: Linde, 2005, 127 s. ISBN 80-902-1058-9. Str.15-16
Doležal a kol. (2009): DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3.
Dvořáková (2012): DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. v Praze: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7400-347-9.
Herzberg (1968): HERZBERG, Frederick. One more time: How do you motivate employees? 1968. Harvard business review. 2003, January. Dostupné z: http://jakehuber.files.wordpress.com/2013/01/2-one-more-time-how-do-youmotivate-employees.pdf
Kolman (2012): KOLMAN, Luděk. Motivace, produktivita a způsob života. Praha: Linde, 2012, 191 s. ISBN 978-807-2018-925
Maslow
(1943):
MASLOW,
Abraham
H.
Theory
of
human
motivation. Psychological Review. 1943. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/provedeni/downloads/func-startdown/11/
Mates, Matula (1999): MATES, Pavel a Miloš MATULA. Kapitoly z dějin a teorie veřejné správy. Vyd. 3. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1999, 112 s. ISBN 80-707-9407-0.
Rejf (2009): REJF, Libor. Řízení lidských zdrojů. V Praze: České vysoké učení technické, 2009, 145 s. ISBN 978-80-01-04388-2. 70
Stýblo (1993): STÝBLO, Jiří. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1993, 334 s. ISBN 80-854-2492-4.
Tureckiová (2004): TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6.
Transparency international (2012): Profesionalizace státní správy a zákon o úřednících. In: Transparency international [online]. Praha, červen 2012 [cit. 2014Dostupné
01-06].
z:
http://www.transparency.cz/doc/TIC_Profesionalizace_statni_spravy_a_zakon_o_u rednicich_www.pdf
Veber (2009): VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.
Internetové zdroje
Businessballs.com (2013): Adams' equity theory. Businessballs.com [online]. c2013
[cit.
Dostupné
2013-05-10].
z:
http://www.businessballs.com/adamsequitytheory.htm
Businessvize.cz (2010a): Cafeteria systém. Businessvize.cz [online]. 2010 [cit. 2014-05-11]. Dostupné z:http://www.businessvize.cz/motivace/cafeteria-systemodmeny-pro-zamestnance-podle-jejich-gusta
Businessvize.cz (2010b): Kde se vzala a k čemu všemu je vlastně SWOT analýza. Businessvize.cz
[online].
2010
[cit.
2014-05-04].
Dostupné
z:
http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-vsemu-je-vlastneswot-analyza
Euroactiv.cz: Zeman: Zákon o úřednících by měl být prioritou nové vlády. Euractiv.cz
[online].
19.9.2013
[cit.
2013-12-19].
Dostupné
z:
http://www.euractiv.cz/regionalni-rozvoj/clanek/zeman-zakon-o-statnichurednicich-musi-byt-prioritou-nove-vlady-011119
Finance.cz (2014): Plat a mzda. Finance.cz [online]. c2014 [cit. 2014-02-23]. Dostupné z: http://www.finance.cz/dane-a-mzda/mzda/vse-o-mzdach/plat-a-mzda/
Korupce.cz (2014): Vládní výbor pro koordinaci boje s korupcí. Korupce.cz [online].
c2013-2014
[cit.
2014-04-09].
Dostupné
z:
71
http://www.korupce.cz/cz/vladni-vybor/vladni-vybor-pro-koordinaci-boje-skorupci-104805/
Korupce.cz (2013): Vláda schválila novou strategii vlády v boji s korupcí na období let 2013 a 2014. Korupce.cz [online]. 2013. [cit. 2014-04-09]. Dostupné z: http://www.korupce.cz/cz/dokumenty/aktuality/vlada-schvalila-novou-strategiivlady-v-boji-s-korupci-na-obdobi-let-2013-a-2014-102697/
Mindtools.com: McClelland's Human Motivation Theory. Mindtools.com [online]. c2013
[cit.
Dostupné
2013-05-08].
z:
http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm
Managementmania.com: Skinnerova teorie zesílení. Management Mania [online]. c2013 [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/skinnerovateorie-zesileni
Město Náchod. Mestonachod.cz [online]. c2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: https://www.mestonachod.cz/mesto-nachod/mesto/popis/
Ministerstvo vnitra (2011): Lidské zdroje v ústředních správních úřadech. PhDr. Václav Velčovský. Ministerstvo vnitra – odbor veřejné správy, duben 2011. Dostupné
z:
file:///C:/Users/aspire/Downloads/Lidsk%C3%A9_zdroje_v_%C3%9AS%C3%9A _2011%20(1).pdf
Mpsv.cz (2013): Přehled o vývoji částek minimální mzdy. Mpsv.cz [online]. 2013 [cit. 2014-02-23]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/871
Mpsv.cz (2014): Příručka pro personální a platovou agendu. Mpsv.cz [online]. 2014 [cit. 2014-02-23]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=IPB078
Mvcr.cz (2013): Informace o vzdělávání podle „Pravidel vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech“ a o jejich dodržování za kalendářní rok 2012. Praha: Ministerstvo
vnitra,
prosinec
2013.
Dostupné
z:
file:///C:/Users/aspire/Downloads/informace__2012_web.pdf
Policie ČR (2014): Co je korupce. Policie ČR [online]. c 2014 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://www.policie.cz/clanek/co-je-korupce.aspx
Státní služba: Státní služba. Vláda České republiky [online]. (c) 2009-2013 [cit. 2013-12-19]. Dostupné z: http://www.vlada.cz/cz/urad-vlady/statni-sluzba/uvod24789/
72
Tesco (2014): O nás. Tesco [online]. c2014 [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: http://www.itesco.cz/cs/tesco-v-cr/o-nas/
TOMAN, Ivo. Lidé s malou vnitřní motivací neudělají nikdy nic navíc. Podnikatel.cz
[online].
9.3.2011
[cit.
2013-03-14].
Dostupné
z:
http://www.podnikatel.cz/clanky/ivo-toman-motivace-zvenci-je-jako-smrad-6/
Transparency international (2014): Co je to korupce. Transparency international CR [online]. c 2014 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://www.transparency.cz/korupce/
Vedeme.cz: Teorie motivace X, Y a Z. Vedeme.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/inspirace/379-motivace.html
Vlastnicesta.cz (2009): Metodika zpracování analýzy SWOT pro orgány veřejné správy.
Vlastnicesta.cz
[online].
2009
[cit.
2014-05-04].
Dostupné
z:
http://www.vlastnicesta.cz/clanky/metodika-zpracovani-analyzy-swot-pro-organyver/
Legislativa
Nařízení vlády č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě. In:http://www.mpsv.cz/files/clanky/3273/NV_plat.pdf. 2006.
Nařízení vlády č. 222/2010 Sb., kterým se stanoví katalog prací ve veřejných službách a správě,
Nařízení vlády č. 223/2010 Sb., kterým se stanoví katalog prací vojáků z povolání
Příloha č. 1 k rozhodnutí ministra č. 28/2006 ze dne 24. února 2006 - Pravidla vzdělávání zaměstnanců Ministerstva pro místní rozvoj
Resortní protikorupční program Ministerstva pro místní rozvoj ČR, vnitřní předpisy, aktualizace: červen 2010
Usnesení Vlády České republiky ze dne 30. listopadu 2005 č. 1542 o Pravidlech vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech
Úřad vlády ČR (2013): Úřad vlády ČR, Sekce pro koordinaci boje s korupcí: Program pro podporu boje s korupcí - Souhrnná zpráva s požadavky na zabezpečení finančního krytí realizace vybraných úkolů ve Strategii vlády v boji s korupcí na období let 2013 a 2014. 2013.
73
Seznam grafů, diagramů, tabulek a obrázků Obrázek č. 1: Maslowova hierarchie potřeb Obrázek č. 2: Adamsova teorie spravedlnosti Obrázek č. 3: Index vnímání korupce 2013 Tabulka č. 1: Herzbergova teorie motivace – udržovací a motivační faktory Tabulka č. 2: McClelandova teorie motivace – motivátory Tabulka č. 3: Pořadí zemí podle Stupně vnímání korupce Tabulka č. 4: Rozdělení respondentů dotazníkového šetření Tabulka č. 5: SWOT analýza Diagram č. 1: Organizační struktura MMR ČR Diagram č. 2: Organizační struktura Městského úřadu Náchod Diagramy č. 3: Dotazníkové šetření - motivační trumfy podle důležitosti Graf č. 1: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR - motivace Graf č. 2: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR - benefity Graf č. 3: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR – motivační trumfy Graf č. 4: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR – mzda Graf č. 5: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MěÚ Náchod - motivace Graf č. 6: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MěÚ Náchod – benefity Graf č. 7: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MěÚ Náchod – motivační trumfy Graf č. 8: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Odboru rozpočtu MMR – mzda Graf č. 9: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague – motivace Graf č. 10: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague – spokojenost s motivačními trumfy Graf č. 11: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague –motivačními trumfy podle důležitosti Graf č. 12: Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci Tesco Stores a.s. a Havas Worldwide Prague – výše finančního ohodnocení
74
Graf č. 13: Dotazníkové šetření – motivace, porovnání veřejné a soukromé sféry Graf č. 14: Dotazníkové šetření – spokojenost s motivačními trumfy Graf č. 15: Dotazníkové šetření – celkové srovnání výše finančního ohodnocení
Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník – motivace a etika zaměstnanců Příloha č. 2: Žádost o poskytnutí informací Příloha č. 3: Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy Příloha č. 4: Etický kodex Integrovaného operačního programu Příloha č. 5: Etický kodex společnosti Tesco Stores a.s.
75
Příloha č. 1: Dotazník – motivace a etika zaměstnanců
Dobrý den, jsem studentka Vysoké školy ekonomické v Praze a píši diplomovou práci na téma: Zaměstnanci veřejné správy – motivace a etika. Součástí této práce je srovnání motivace zaměstnanců veřejné správy se správou soukromou. Prosím o vyplnění tohoto anonymního dotazníku. Děkuji. S přáním hezkého dne Bc. Šárka Filipová Etický kodex Máte v zaměstnání k dispozici vlastní etický kodex? (vyznačte správnou odpověď a pokračujte v otázkách podle Vaší odpovědi) ano
ne
→
→
Je dobře dostupný všem zaměstnancům?
ano
ne
Je přístupný veřejnosti?
ano
ne
Řídíte se jím?
ano
ne
Řídí se jím ostatní kolegové a vedoucí?
ano
ne
Myslíte si, že by společnost měla mít vlastní etický kodex?
ano
ne
Chovají se ve společnosti lidé eticky?
ano
ne
Motivace Cítíte se dostatečně motivování k dobrému výkonu?
Ano
ne
Co Vás nejvíce brzdí v motivaci ke kvalitnějšímu pracovnímu výkonu? _____________________________________________________________________________ Zajímá se vedení o Vaši spokojenost? Provádí výzkum pracovní spokojenosti mezi zaměstnanci? (Zajímáte se o spokojenost Vašich zaměstnanců, provádíte výzkum pracovní spokojenosti?) ______________________________________________________________________________
Zaměstnanecké benefity
zaškrtněte, pokud organizace nabízí
jakou důležitost přikládate vybraným položkám (oznámkujte jako ve škole 1 -velmi důležité, 5 - vůbec nevyužiji)
zaškrtněte další 3 motivátory, které firma nenabízí, ale velmi by to zvýšilo Vaši pracovní motivaci
stravenky, závodní stravování dovolená navíc jazykové a odborné kurzy služební automobil, příspěvek na dopravu příspěvky na kulturu, kulturní akce firemní akce, večírky,.. služební telefon, notebook možnost ubytování, příspěvek na bydlení penzijní či životní pojištění zvýhodněné používání služeb firmy rekreace ve firemních zařízeních příspěvek na dovolenou
76
třináctý plat flexibilní pracovní doba příspěvek na sport, sportovní zařízení věcné dary, jednorázové odměny příspěvky na zdraví, vitamíny apod. sick day flexi poukázky Seřaďte trumfy subjektivně podle důležitosti (1 nejdůležitější, 5 - nejméně důležité)
ohodnoťte jako ve škole (1velmi spokojen, 5- velmi nespokojen)
Motivační trumfy úspěšnost organizace a uznání Vašich kvalit zájímavost práce samotné možnost kariérního postupu přátelské prostředí (kolektiv, ..) pracovní prostředí (vybavenost,..)
pokud zaměstnavatel nabízí další výhody, zde neuvedené, vypište:
MZDA (vyznačte správnou odpověď) složení mzdy:
fixní
flexibilní
výše mzdy:
nedostatečná (nepokryje potřebné existenční náklady)
existenční standartní (pokryje existenční (pokryje existenční náklady) náklady plus zbývá na zábavu, koníčky,...)
kombinace obojí nadprůměrná (zbývá jak na koníčky, tak na spoření)
Statistické údaje (vyznačte či vepište správnou odpověď) Pohlaví: žena Věk:
muž _________________
Nejvyšší dosažené vzdělání:
základní/vyučen střední s maturitou bakalářské
vyšší odborné
magisterské
doktorandské Současné zaměstnání Jste zaměstnaní:
státní správa
samospráva
soukromá sféra
Počet odpracovaných let: __________________ Kolik hodin týdně průměrně pracujete: ___________________ Pozice:
vedoucí
manažerská
asistentská
__________________
77
Příloha č. 2: Vzor Žádosti o poskytnutí informací
xxx
V Praze dne .... Vážená paní/ Vážený pane, Podávám žádost o poskytnutí informací podle zákona č. 106/1999 Sb., osvobodném přístupu k informacím. Jsem studentkou Vysoké školy ekonomické v Praze, v navazujícím magisterském oboru Veřejná správa a píši diplomovou práci na téma Zaměstnanci veřejné správy – motivace a etika. Ráda bych se na Vás obrátila s několika otázkami. Otázky: 1. Kolik má Váš úřad zaměstnanců? 2. Jaké zaměstnanecké benefity nabízíte svým zaměstnancům? 3. Provádíte pravidelně výzkum spokojenosti zaměstnanců? Pokud ano, jsou jeho výsledky k dispozici? 4. Jaká pozornost je věnována motivování zaměstnanců? 5. Máte vlastní etický kodex? 6. Je Kodex etiky zpřístupněn veřejnosti? 7. Jakým způsobem jsou postihována případná etická selhání a máte o nich vedenou statistiku za minulý rok? 8. Je stanovena konkrétní osoba (útvar) zodpovědný za oblast motivace či etiky? 9. Jsou zaměstnanci proškoleni ohledně znalosti kodexu (např. při vstupním školení) Dále bych Vás chtěla poprosit o uvedení kontaktní osoby, která by mi mohla odpovědět na případné doplňující otázky. Odpověď prosím zašlete co nejdříve na emailovou adresu:
[email protected]. Děkuji za vstřícný přístup.
S pozdravem Bc. Šárka Filipová Nar. 28.3.1989 Trvale bytem: Cvrčkova 219, Náchod 54701
78
Příloha č. 3: Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy
VLÁDA ČESKÉ REPUBLIKY Příloha k usnesení vlády ze dne 9. května 2012 č. 331
Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy Preambule Každý úředník a zaměstnanec veřejné správy je povinen při rozhodování dodržovat a ctít zákonnost všech postupů a rovný přístup ke všem fyzickým i právnickým osobám. Smyslem tohoto kodexu je vytvářet, udržovat a prohlubovat důvěru veřejnosti ve veřejnou správu. Účelem Etického kodexu úředníků a zaměstnanců veřejné správy (dále jen „Kodex“) je vymezit a podporovat žádoucí standardy chování úředníka a zaměstnance veřejné správy ve vztahu k veřejnosti a spolupracovníkům. Úředník a zaměstnanec veřejné správy zachovává věrnost zásadám práva a spravedlnosti vyplývajícím z evropského kulturního a historického dědictví, jedná v duchu nedotknutelných hodnot lidské důstojnosti a svobody, zachovává úctu a loajalitu k České republice, jakož i k úřadu a ostatním úředníkům a zaměstnancům veřejné správy. Článek 1 Zákonnost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy plní úkoly veřejné správy v souladu s ústavním pořádkem, se zákony a ostatními právními předpisy a s právem Evropské unie, jakož i s mezinárodními smlouvami, kterými je Česká republika vázána. (2) Při plnění úkolů veřejné správy jedná úředník a zaměstnanec veřejné správy pouze v rozsahu zákonem svěřené pravomoci orgánu veřejné správy a v souladu s jejím účelem. Článek 2 Rozhodování (1) V mezích zákona úředník a zaměstnanec veřejné správy vždy volí nejvhodnější řešení s ohledem na veřejný zájem a na rozhodné okolnosti konkrétního případu. Dbá na to, aby rozhodnutí nemohlo být z objektivního hlediska vnímáno jako nespravedlivé. Do práv osob úředník a zaměstnanec veřejné správy zasahuje jen za podmínek stanovených zákonem a v nezbytném rozsahu, nutném k dosažení účelu sledovaného veřejným zájmem, k jehož ochraně mu byla pravomoc svěřena.
79
(2) Při volbě nejvhodnějšího postupu úředník a zaměstnanec veřejné správy respektuje v mezích právních předpisů též koncepce, priority a cíle úřadu, jeho vnitřní předpisy a pokyny nadřízených vydané v souladu s tímto kodexem. Článek 3 Profesionalita (1) Výkon veřejné správy je službou veřejnosti. Úředník a zaměstnanec veřejné správy vykonává veřejnou správu na vysoké odborné úrovni, kterou si prohlubuje průběžným studiem, s nejvyšší mírou slušnosti, porozumění a ochoty a bez jakýchkoli předsudků, v souladu se zásadou rovných příležitostí bez ohledu na barvu pleti, pohlaví, národnost, náboženství, etnickou příslušnost nebo jiné charakteristiky. Nepřipouští diskriminaci či obtěžování. Za kvalitu své práce a za rozvíjení svých odborných znalostí je osobně odpovědný a své vzdělání si studiem průběžně prohlubuje. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná korektně s ostatními spolupracovníky i se zaměstnanci jiných orgánů veřejné správy, respektuje znalosti a zkušenosti svých kolegů i jiných odborníků a účinně je využívá i pro svůj odborný růst. (3) Ve vztahu k veřejnosti jedná úředník a zaměstnanec veřejné správy s nejvyšší mírou zdvořilosti, vstřícnosti a ochoty a bez jakýchkoli předsudků. Článek 4 Nestrannost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy dbá na to, aby jeho rozhodování bylo objektivní, nestranné a přijaté řešení bylo vždy v souladu s veřejným zájmem. Při rozhodování nesmí úředník a zaměstnanec veřejné správy preferovat osobní či skupinové zájmy ani se nechat ovlivnit pozitivními či negativními vztahy ke konkrétním osobám. Úředník a zaměstnanec veřejné správy se zdrží také všeho, co by mohlo ohrozit důvěru v nestrannost jeho rozhodování. (2) Ve shodných nebo podobných případech jedná úředník a zaměstnanec veřejné správy tak, aby mezi jednotlivými postupy nevznikaly rozdíly, jež není možno odůvodnit objektivními skutečnostmi, zejména konkrétními okolnostmi daného případu. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy vystupuje vůči účastníkům právních vztahů objektivně tak, aby je neuváděl v omyl o jejich právech a povinnostech, informuje je srozumitelně; veškerá hodnocení provádí profesionálně, objektivně, bez emocí a bez sledování osobního prospěchu a v souladu s právem a spravedlností. Článek 5 Rychlost a efektivita (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy vyřizuje pracovní záležitosti zodpovědně, bez zbytečných průtahů, nejpozději v zákonem stanovených lhůtách.
80
(2) Při plnění jemu svěřených úkolů postupuje úředník a zaměstnanec tak, aby stranám ani úřadu nevznikaly zbytečné náklady. Článek 6 Střet zájmů (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy svým jednáním předchází situacím, ve kterých by byl vystaven možnému střetu svého soukromého zájmu a zastávaného funkčního zařazení. Soukromý zájem zahrnuje jakoukoliv výhodu pro něj, jeho rodinu, blízké a příbuzné osoby a právnické nebo fyzické osoby, se kterými měl nebo má obchodní nebo politické vztahy. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy nesmí ohrozit veřejný zájem tím, že se bude odvolávat na svou pozici nebo funkci ve věcech, které nesouvisejí s plněním jemu svěřených úkolů při výkonu veřejné správy. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy se nezúčastní žádné činnosti, která se neslučuje s řádným výkonem jeho pracovních povinností nebo tento výkon omezuje. (4) Pokud si úředník a zaměstnanec veřejné správy není jistý, zda jde o úkony slučitelné s jeho podílem na výkonu veřejné správy, projedná záležitost se svým nadřízeným. Článek 7 Korupce (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy nesmí při svém rozhodování a v souvislosti s rozhodováním přijímat ani vyžadovat dary či jiná zvýhodnění pro sebe nebo někoho jiného, popřípadě jakýmkoli jiným způsobem připustit ovlivnění plnění jemu svěřených úkolů v oblasti veřejné správy, objektivního hodnocení věci a nestranného rozhodování. Dary nebo výhody poskytované úředníku a zaměstnanci veřejné správy zaměstnavatelem tímto nejsou dotčeny. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná tak, aby se při plnění jemu svěřených úkolů v oblasti veřejné správy nedostal do postavení, ve kterém by byl zavázán nebo se cítil být zavázán oplatit službu či laskavost, která mu byla prokázána. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy se vyvaruje vztahů vzájemné závislosti a nepatřičného vlivu jiných osob (klientelismus, nepotismus), jež by mohly ohrozit jeho nestrannost. (4) Jakékoli korupční jednání nebo podezření na takové jednání, o kterém se úředník a zaměstnanec veřejné správy dozvěděl hodnověrným způsobem, je úředník a zaměstnanec veřejné správy povinen oznámit svému nadřízenému nebo orgánu činnému v trestním řízení. Dále je úředník a zaměstnanec veřejné správy povinen bezodkladně oznámit nabídnutí či získání neoprávněné výhody. (5) Ve všech případech, kdy by mohla vzniknout pochybnost, zda úředník a zaměstnanec veřejné správy postupuje v souladu s tímto článkem, informuje úředník a zaměstnanec veřejné správy svého nadřízeného a postupuje dle jeho pokynů.
81
Článek 8 Nakládání se svěřenými prostředky Úředník a zaměstnanec veřejné správy vynakládá, v souladu s právními předpisy, veškeré úsilí, aby zajistil maximálně efektivní a ekonomické spravování a využívání finančních zdrojů a zařízení, které mu byly svěřeny, jakož i služeb, které mu byly poskytnuty. S těmito svěřenými prostředky nakládá efektivně a hospodárně. Článek 9 Mlčenlivost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy zachovává mlčenlivost o skutečnostech, které se dozvěděl v souvislosti s plněním úkolů veřejné správy, jež by mohly poškodit nebo ohrozit činnost zaměstnavatele. Povinnost mlčenlivosti se nevztahuje na skutečnosti, které zakládají podezření na korupční jednání. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy je povinen zachovat mlčenlivost o skutečnostech, které se dozvěděl při výkonu úřední činnosti, zejména o osobních údajích nebo utajovaných informacích v rozsahu stanoveném právními předpisy, pokud není této povinnosti v souladu s právními předpisy zproštěn. Článek 10 Informování veřejnosti Každý úředník a zaměstnanec veřejné správy poskytuje při plnění svých úkolů pravdivé a úplné informace v souladu s právními předpisy. Informace o činnosti orgánu veřejné správy, plnění jeho funkcí, jakož i další informace určené veřejnosti sděluje za orgán veřejné správy úředník a zaměstnanec veřejné správy, který je k tomu určen. Článek 11 Veřejná činnost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná při výkonu veřejné správy politicky nestranným způsobem. Úředník a zaměstnanec veřejné správy nevykonává veřejnou činnost, která by mohla narušit důvěru veřejnosti v jeho schopnost nestranně plnit úkoly veřejné správy. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy se v soukromém životě vyhýbá takovým činnostem, chování a jednání, která by mohla snížit důvěru ve veřejnou správu v očích veřejnosti nebo dokonce zavdat příčinu k ovlivňování úředníka a zaměstnance veřejné správy. Jedná tak, aby jeho chování přispívalo k dobré pověsti Článek 12 Reprezentace (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy užívá v zaměstnání oděv, který je adekvátní jeho práci a odpovídá vážnosti jeho úřadu.
82
(2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná s každým ohleduplně, způsobem přiměřeným jeho sociálním schopnostem a komunikačním potřebám, a respektuje jeho individualitu. Veškerá jednání s dotčenými osobami vede úředník a zaměstnanec veřejné správy taktně a způsobem, který respektuje důstojnost těchto osob. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy svým jednáním a vystupováním podporuje důvěryhodnost a vážnost úřadu. Článek 13 Uplatnitelnost a vymahatelnost Kodex navazuje na základní práva a povinnosti zaměstnanců uvedené v zákoníku práce a pracovním řádu. Zásadní porušování bude posuzováno jako porušení zákoníku práce, resp. pracovního řádu se všemi z toho vyplývajícími důsledky. Článek 14 Závěrečná ustanovení (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy dodržuje stanovené etické zásady, aktivně podporuje etické jednání a podílí se na vytváření protikorupčního prostředí. Uvědomuje si, že selhání jednotlivce v oblasti etiky má dopad na veřejnou správu jako celek, a proto jde ostatním příkladem. (2) Poukáže-li úředník a zaměstnanec veřejné správy oprávněně na neetické chování, nebude mít jeho jednání negativní důsledky v pracovněprávních vztazích. (3) Respektování zásad etiky je věcí profesionální cti úředníka a zaměstnance veřejné správy. Bez jejich dodržování a dodržování Kodexu nelze dostát profesionální povinnosti úředníka a zaměstnance veřejné správy.
83
Příloha č. 4: Etický kodex Integrovaného operačního programu
Etický kodex Integrovaného operačního programu Preambule My, členové implementačního týmu Integrovaného operačního programu (dále IOP), který zahrnuje: - pracovníky Řídícího orgánu IOP (dále ŘO IOP) Ministerstva pro místní rozvoj ČR - pracovníky spolupracujících odborů Ministerstva pro místní rozvoj ČR - pracovníky zprostředkujících subjektů (Centrum pro regionální rozvoj ČR, Ministerstvo vnitra, Ministerstvo zdravotnictví, Ministerstvo práce a sociálních věcí, Ministerstvo kultury) - členy výběrových a hodnotících komisí IOP - členy monitorovacího výboru IOP - externí spolupracovníky zabývající se IOP (dále jen „člen“), chápeme naši činnost v rámci přípravy a implementace IOP (dále jen „činnost“) jako veřejnou službu, za niž neseme odpovědnost. Pro vybudování a udržení důvěry veřejnosti přijímáme nad rámec právních předpisů České republiky dobrovolně následující ustanovení. Obecné zásady 1. Člen pracuje ve shodě s Ústavou a právními předpisy České republiky a zároveň činí
vše nezbytné pro to, aby jednal v souladu s ustanoveními tohoto Kodexu. 2. Při plnění svých povinností slouží člen vždy veřejnému prospěchu a zdrží se jednání,
které by ohrozilo důvěryhodnost procesu implementace IOP. 3. Člen činí rozhodnutí a řeší záležitosti objektivně. Nejedná svévolně k újmě či
prospěchu jakékoli fyzické či právnické osoby nebo skupiny osob. Vždy jedná politicky nestranným způsobem. 4. Člen poskytuje všechny relevantní informace související s jeho činností bez
zbytečného prodlení v souladu se svým mandátem či pracovním zařazením. 5. Člen neuvádí vědomě v omyl veřejnost ani ostatní členy.
Střet zájmů a ohlášení zájmů 6. Člen se zdrží takového jednání, které by vedlo ke střetu veřejného zájmu s jeho
zájmem soukromým. Soukromý zájem zahrnuje jakoukoli výhodu pro něj, jeho rodinu, blízké a příbuzné osoby a právnické nebo fyzické osoby, se kterými měl nebo má obchodní nebo politické vztahy. 7. Člen nevyužívá informace související s jeho činností v rámci implementace IOP pro
svůj soukromý zájem. 84
8. V případě, že má člen soukromý zájem na projektu, kterým se má zabývat, oznámí tuto
skutečnost svému nadřízenému, a to před projednáváním této věci. 9. V případech, kdy člen je předkladatelem či zpracovatelem projektu nebo se
na zpracování podílel nebo ho s předkladatelem či zpracovatelem pojí blízký vztah rodinný, citový, ekonomický či politický, se tento člen nezúčastní celého procesu od podání žádosti o dotaci až po ukončení doby udržitelnosti. 10. Pokud si člen není jist, zda jde o činnost slučitelnou s jeho podílem na implementaci
IOP, projedná tuto věc s vedením ŘO IOP. Dary a výhody 11. Člen nevyžaduje ani nepřijímá dary, úsluhy, laskavosti, ani žádná jiná zvýhodnění,
která by mohla ovlivnit rozhodování či narušit nestranný přístup. 12. Člen nedovolí, aby se v souvislosti se svou činností dostal do postavení, ve kterém je
zavázán oplatit prokázanou laskavost, nebo které jej činí přístupným nepatřičnému vlivu jiných osob. 13. Člen nenabízí ani neposkytuje žádnou výhodu jakýmkoli způsobem spojenou s jeho
činností. 14. Při výkonu své činnosti člen neučiní anebo nenavrhne učinit úkony, které by ho
zvýhodnily v budoucím osobním nebo profesním životě. 15. Pokud je členovi v souvislosti s jeho činností nabídnuta jakákoli výhoda, odmítne ji
a o nabídnuté výhodě informuje vedení ŘO IOP. Oznámení nepřípustné činnosti a kontrola 16. V případě, že člen zjistí újmu způsobenou nedbalým, podvodným či korupčním
jednáním jiného člena, bezprostředně oznámí tuto skutečnost vedení ŘO IOP. 17. Člen si je vědom, že v případě porušení Kodexu je vždy hrubě porušena pověst ŘO
IOP. ŘO IOP a kontrolní mechanismy IOP proto vždy zpochybní celou administraci projektu, což může mít za následek neudělení či pozastavení dotace. Současně je zpochybněna veškerá aktivita člena, který porušil Kodex. Účinnost Seznámil/a jsem se s Etickým kodexem IOP a svým podpisem stvrzuji svůj souhlas s jeho obsahem a zavazuji se jej dodržovat. Jméno a příjmení:
Datum
Podpis:
85
Příloha č. 5: Etický kodex společnosti Tesco Stores a.s.
86
87
88
89
90
91
