ZÁKLADY MANAGEMENTU VYBRANÁ TÉMATA J. MORAVEC, Ph.D.
MANAGEMENT
ÚVOD DO ZÁKLADNÍCH POJMŦ J. Moravec, Ph.D. 2
OSNOVA
• Pojmy management a manager • Vztah podnikatel a manager, leader a manager
• Osobnost manaţera: m. styly, m. mříţka, m. role a dovednosti • Nástin zákl. manaţerských funkcí • Úrovně řízení
MANAGEMENT uţití termínu • skupina osob v organizaci, která se zabývá řízením této organizace • soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky • odborná disciplína/obor studia
4
Def.: MANAGEMENT .
• systematický proces vyuţívání organizačních zdrojŧ, včetně lidských, směrem k vytyčenému cíli (skripta VŠEM - Štrach, 2007) 5
Def.: MANAGEMENT rŧzné definice .
• „ .... plnění cílŧ prostřednictvím úsilí jiných lidí“ (Mondy, 1980) => Manaţer ......... 6
MANAŢER • kdokoliv na kterékoliv úrovni řízení, kdo řídí úsilí jiných lidí při plnění cílŧ
7
MANAŢER rŧzné definice .
• ten, kdo ovládá zdroje a výdaje (princeton.edu) • brand manager, key account manager ?
8
MANAŢER . • osoba s přímou manaţerskou zodpovědností za pracovníka ve smyslu přidělování, koordinace a vyhodnocení jeho práce (Waveproject, 2006) 9
VEDOUCÍ ZAMĚSTNANEC § 302 z. č. 262/2006 Sb., zákoníku práce,
.
Vedoucí zaměstnanci jsou .... povinni a) řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců a hodnotit jejich pracovní výkonnost a pracovní výsledky ... 10
MANAŢER nejednotné uţívání termínu, ale zpravidla: . • osoba s významnou pravomocí a zodpovědností • disponuje dŧleţitými zdroji • většinou má podřízené pracovníky
11
MANAŢER – ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA PRÁCE • řídí činnost podřízeného úseku v organizaci • má pravomoc rozhodovat a nese zodpovědnost za podřízený úsek • má své pozici přiměřené schopnosti, znalosti a osobnostní rysy
12
PODNIK A PODNIKATEL • podnikání: soustavná • podnik: subjekt činnost prováděnou podnikající za účelem samostatně zisku podnikatelem za účelem dosaţení • podnikatel: fyzická zisku nebo právnická osoba • vlastním jménem a na samostatně vlastní účet a výdělečně činná odpovědnost 13
VZTAH: PODNIKATEL A MANAŢER • jednotlivecká organizační jednotka (podnik jednotlivce): podnikatelské, manaţerské a výkonné aktivity – jedna osoba • prolnutí podnikatelské a manaţerské činnosti
• rŧst firmy – moţnost oddělení
14
VZTAH: PODNIKATEL A MANAŢER • partnerská organizační jednotka: podniká několik společníkŧ
• výkon manaţerských aktivit si podnikatelé rozdělují mezi sebe • pro výkonnou práci mohou najímat pracovníky, moţnost najímání manaţerŧ
15
VZTAH: PODNIKATEL A MANAŢER .
• org. jednotka typu korporace: podnikatelé většinou „jenom“ v roli vlastníkŧ kapitálu • prostřednictvím volených orgánŧ vlastníci koncepčně usměrňují a kontrolují činnost najatého managementu 16
VNĚJŠÍ A VNITŘNÍ MANAŢERSKÉ A PODNIKATELSKÉ ČINNOSTI . • vnější: zaměřené na zákazníky, klienty, obch. partnery, trh …. • vnitřní: zaměřené na zaměstnance, vlastní zdroje/fondy …. 17
MANAGEMENT – NEJEN PRO PODNIKÁNÍ • management podnikŧ (pro-ziskových organizací) • management neziskových organizací (občanská sdruţení, o.p.s., příspěvkové organizace) • management veřejných institucí (ministerstvo, krajský úřad)
.
18
MANAGEMENT – RŦZNÉ DÍLČÍ DISCIPLÍNY (příklady) • management bankovnictví • management zemědělských podnikŧ • management multinacioniálních firem
• management malého podniku • management zdravotnických institucí • management vzdělávacích institucí
VEDENÍ (LEADERSHIP) 2 rŧzná pojetí v literatuře managementu • proces ovlivňování • schopnost přesvědčovat jiné, druhých směrem k aby se s nadšením naplnění cílŧ (man. snaţili dosáhnout funkce) stanovených cílŧ • tedy, každý (Donnelly, 1995) manager je • tedy, ne každý manager je současně v určité současně i funkci i leaderem leaderem/vůdcem
ODLIŠENÍ MANAŢERA A VŦDCE (manager x leader) u některých autorŧ učebnic managementu manaţer (manager): • profesionál vţdy respektující dané cíle organizace • spravuje, administruje, zdokonaluje • racionální motivace • jeho moc vychází z formální autority
vŧdce (leader): • charismatický vizionář a inovátor • někdy překračující svou určenou roli • emocionální motivace • jeho moc vychází (také) z neformální autority 21
ODLIŠENÍ MANAŢERA A VŦDCE (manager x leader) u některých autorŧ učebnic managementu .
• ideální situací je, kdyţ (formální) autorita managera se kryje s jeho (reálnou) mocí vŧdce/leadera • někdy ovšem vŧdcem v kolektivu nemusí být formálně určený manager 22
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA . • Manaţerské styly (Likert) • Manaţerská mříţka (Blake) • Manaţerské role (Mintzberg) • Manaţerské dovednosti (Mondy) 23
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta) . • autoritativně vykořisťovatelský • autoritativně benevolentní • konzultativní • participativní
24
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta) autoritativně vykořisťovatelský: • vyuţívá strachu a hrozeb • komunikace seshora dolŧ, • většina rozhodnutí činěna nahoře • absence týmové spolupráce • nadřízení a podřízení jsou si vzdáleni
.
25
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta) autoritativně benevolentní: • manaţeři uţívají spíše odměn • informace zezdola nahoru očekávána taková, jakou chtějí nadřízení slyšet • zatímco dŧleţité záleţitosti rozhodovány nahoře, některá rozhodnutí mohou být v omezené míře také delegována dolŧ
.
26
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta) konzultativní: • manaţeři si vyslechnou své podřízené • zásadní rozhodnutí přicházejí však shora • širší zapojení do rozhodování o detailech • kritická komunikace směrem nahoru je opatrná
.
27
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta) participativní: . • manaţeři povzbuzují participaci své skupiny na rozhodování • a na stanovení ambiciózních cílŧ s odměnami • komunikace je otevřená všemi směry • dŧvěra a delegace 28
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ MŘÍŢKA (dle Blake/Mouton)
DLE ZAMĚŘENÍ NA LIDI A NA VÝSLEDKY (zjednodušeně)
.
• 1.1 ochuzený styl (nízká pozornost produkci, nízká pozornost lidem) • 9.1 dělej nebo zmiz/produkuj či zhyň (vysoká pozornost produkci, nízká pozornost lidem) • 1.9 venkovský klub (vysoká pozornost lidem, nízká produkci) • 5.5 zlatá střední cesta (střední pozornost produkci i lidem) • 9.9 týmový styl (vysoká pozornost produkci, vysoká pozornost lidem) 29
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ MŘÍŢKA (dle Blake/Mouton)
DLE ZAMĚŘENÍ NA LIDI A NA VÝSLEDKY (zjednodušeně)
•
.
• 1.1 ochuzený styl (nízká pozornost produkci, nízká pozornost lidem) • 9.1 dělej nebo zmiz/produkuj či zhyň (vysoká pozornost produkci, nízká pozornost lidem) • 1.9 venkovský klub (vysoká pozornost lidem, nízká produkci) • 5.5 zlatá střední cesta (střední pozornost produkci i lidem) • 9.9 týmový styl (vysoká pozornost produkci, vysoká pozornost lidem) 30
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ MŘÍŢKA (novější varianta)
.
• 1.1 lhostejný (dř. ochuzený ) styl • 9.1 diktátorský (dř. produkuj či zhyň • 1.9 povolný styl (dř. venkovský klub) • 5.5 status quo (zlatá střední cesta) • 9.9 zdravý (dř. týmový) styl • -- oportunistický (vyuţít a manipulovat) • 1.9 – 9.1 paternalistický (předepsat a a vodit) 31
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga) .
3 základní okruhy rolí: • interpersonální • rozhodovací • informační 32
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga) .
Interpersonální:
• reprezentant • styčný dŧstojník • vŧdce
33
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga) Rozhodovací:
• • • •
podnikatel hasič alokátor zdrojŧ vyjednavač
Photo: becomeafireman.org.uk , retr. 2011-11
34
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga) .
Informační:
• monitor • šiřitel • mluvčí
35
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA DOVEDNOSTI/SCHOPNOSTI PRO VÝKON MANAŢERSKÉ PRÁCE (dle MONDY, 1980)
• koncepční . • mezilidské (sociální a komunikační) • technické • analytické • rozhodovací 36
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
KONCEPČNÍ • schopnost manaţera „vidět velký obraz“ • vyhodnocení příleţitostí (a hrozeb) ve vnějším prostředí • globální cíle, plány a strategie • vysoce dŧleţité pro vrcholový management
.
37
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI MEZILIDSKÉ - SOCIÁLNÍ .
• rozumět, pracovat společně a vyjít s ostatními • dŧleţité na všech úrovních, ale zdŧrazňováno zejména u manaţerŧ 1. linie (neustálý a přímý kontakt s podřízenými)
• pozitivní pracovní klima
38
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI MEZILIDSKÉ - KOMUNIKAČNÍ .
• v ústní i v písemné formě • dŧleţité na všech úrovních managementu • také v cizím jazyce 39
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
TECHNICKÉ • uţití specifických znalostí, metod, technik • dŧleţité zejména pro managery 1. linie • kaţdodenní provozní problémy a aktivity
.
40
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI ANALYTICKÉ I
• schopnost manaţera uţít logické a vědecké přístupy při analýze problémŧ a příleţitostí • dŧleţité na všech úrovních, však relativně dŧleţitější na vyšších úrovních mgtu 41
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
ANALYTICKÉ
.
II
protože: • vyšší manaţeři v komplexnějším prostředí a s více nejistotami • zatímco manaţeři 1. linie v poměrně „stabilním“ prostředí se specifickými pokyny pro svou práci (rel. menší potřeba analýzy) 42
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
ROZHODOVACÍ .
• schopnost manaţera vybrat akci z několika alternativních • dŧleţité pro všechny úrovně mgtu, ale rel. dŧleţitější pro vyšší manaţery • prolíná všemi fcemi mgtu (plán, org., ovliv., kontrol.) 43
OPAKOVÁNÍ: PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA . • Manaţerské styly (čtyři) (Likert) • Manaţerská mříţka (Blake/Mouton) • Manaţerské role (3 okruhy) (Mintzberg) • Manaţerské dovednosti (Mondy) 44
OBECNÉ PRINCIPY MANAŢERSKÉ PRÁCE . • princip priority (malá skupina jevŧ má zásadní význam, pravidlo 20/80 • princip prevence (problémŧ lepší předcházet, neţ nákladně řešit jejich dŧsledky, identifikace symptomŧ) 45
POHLED NA MANAGEMENT JAKO PROCES . • na management mŧţe být také nahlíţeno jako na proces, • který zahrnuje plánování, organizování, vedení a kontrolování (Mondy, 1995, uprav.)
46
ZÁKLADNÍ MANAŢERSKÉ FUNKCE • • • •
PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ KONTROLOVÁNÍ
Photo: ČTK, retr. 16-11-11
47
FUNKCE MANAGEMENTU PLÁNOVÁNÍ .
určení: • co má být dosaţeno ? (cíle firmy)
• jak to má být dosaţeno ? (prostředky)
48
FUNKCE MANAGEMENTU
ORGANIZOVÁNÍ
•
lidské a fyzické zdroje firmy
•
organizační struktura
49
FUNKCE MANAGEMENTU
VEDENÍ
•
ovlivňování, přikazování motivace
•
komunikace Photo: managedifficultpeople.com,retr. 12-1011
50
FUNKCE MANAGEMENTU
KONTROLOVÁNÍ
• porovnání výsledkŧ .. cíli s plánovanými
Photo: entrepreneurshipinabox.com, retr. 51 16-10-11
FUNKCE MANAGEMENTU ? (dle některých autorŧ)
KOORDINACE . avšak jiní autoři nepovaţují za samostatnou funkci, ale povaţují za:
integraci funkcí plánování, organizování, vedení a kontroly 52
ÚROVNĚ MANAGEMENTU (MANAŢERSKÁ PYRAMIDA) LEVELS OF MANAGEMENT: TOP
• vrcholoví manaţeři • střední manaţeři • manaţeři první linie
MIDDLE
LOWER
53
ÚROVNĚ MANAGEMENTU
VRCHOLOVÍ MANAŢEŘI PRAC. TITULY ? • prezident • CEO • předseda správní rady • generální ředitelka
54
ÚROVNĚ MANAGEMENTU
STŘEDNÍ MANAŢEŘI PRAC. TITULY ? • ředitel odboru • ředitel výroby • ředitelka prodeje/marketingu • vedoucí oddělení
55
ÚROVNĚ MANAGEMENTU
MANAŢEŘI 1. LINIE PRAC. TITULY ?
• vedoucí dílny, mistrová, předák • vedoucí referátu
56
FUNKCE A ÚROVNĚ ŘÍZENÍ • vrcholoví manaţeři • střední manaţéři • manaţeři 1. linie
Plánování
Org.
Kontrola
Vedení (ovlivň/přik.) ČAS
Zdroj: Mondy, 1983
57
MANAGEMENT ÚVOD DO ZÁKLADNÍCH POJMŦ
Děkuji za pozornost ! Photo: blogbysurya.wordpress.com, retr. 16-12-11 58
MANAGEMENT VE VÝVOJI . J. Moravec, Ph.D.
Photo: bluskyexperiences.com, retr. 22-11-11
60
MANAGEMENT VE VÝVOJI
OSNOVA
• historický vývoj mgtu jako disciplíny v U.S.A (klasická a behaviorální škola) • historický vývoj mgtu jako disciplíny v Evropě • novější přístupy k mgtu 2. pol. a konec 20. století • záhadné termíny v současném řízení firem 61
VÝVOJ MANAGEMENTU NEJVÝZNAMNĚJŠÍ JEDNOTLIVÉ ŠKOLY (přibliţná časová posloupnost) • Klasická škola mgtu (vědecký mgt, admin. mgt) • Behaviorální škola mgtu (škola lidských vztahŧ , …. ) • Procesní, systémové, pragmatické přístupy
.
VÝVOJ MANAGEMENTU PŘEHLED OSOBNOSTÍ 2 ZÁKLADNÍCH ŠKOL Klasická škola managementu: • klasický vědecký mgt (Taylor, Gantt, Emerson, Gilbreth) • klasický administrativní mgt (Fayol)
Behaviorální škola managementu:
• hnutí human relations (Mayo) • moderní behaviorální mgt (Maslow, Herzberg, Likert)
63
HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU JAKO DISCIPLÍNY VE SPOJENÝCH STÁTECH AMERICKÝCH
KLASICKÁ A BEHAVIORÁLNÍ
64
F. W. TAYLOR (1856-1915)
Zakladatel „vědeckého managementu“ • pohybové studie • únavové studie a předepsaná doba odpočinku • časové studie (standardy výstupu) • úkolová motivující mzda
65
HENRY L. GANTT (1861-1919)
• několik let spolupracovník Taylorŧv • grafické metody pro plánování a kontrolu výroby • Ganttŧv úsečkový diagram 66
FRANK AND LILIAN GILBRETH (1868-1924, 1888-1972) • společně pohybové studie (stavebnictví aj. obory) • Frank: II. sv. válka – studie rozebírání zbraní • Lilian: také studie prací v domácnosti 67
HENRY FORD, Sr. (1863-1947)
• praktická realizace Taylorových zásad .
• přidal: standardizaci součástí, úspory z masové výroby, takt výrobních pásŧ 68
HENRY FORD, Sr. (1863-1947)
• zaloţ. továrny: r. 1899 • zavedení pásové výroby: r. 1913 Photo: people.hofstra.edu, retr. 1510-11 69
HARRINGTON EMERSON 1864-1965
• výrazná osobnost „scientific mgtu“ • konzultant v oblasti výroby a dopravy
• také projekty pro vlády a ministerstva dopravy rŧzných zemí (vč. Sovětského svazu) • 12 principŧ efektivnosti ( v mgtu) 70
CHESTER I. BARNARD 1886-1961 . • gen. ředitel Jersey Bell Telephone Co.
• problematika komunikace ve firmě (znalost, přístup, délka) • motivace podřízených: hmotná incentiva a přesvědčování, profesionální hrdost ….. 71
CHESTER I. BARNARD
Publikace Funkce řídícího pracovníka (angl.: Functions of the Executive):
/concepce kooperativních systémŧ/
Funkce řídícího pracovníka: • vytvoření a udrţování systému komunikace • zajištění zákl. sluţeb od ostatních členŧ organizace • formulace účelŧ a cílŧ organizace 72
ELTON MAYO (1880-1949) škola lidských vztahŧ (angl.: human relations) .
• australský sociolog/psycholog pracující v U.S.A. • výkon ovlivňován významně psychologickými a sociálními faktory • neformální skupiny, pocit sounáleţitosti 73
ABRAHAM MASLOW (1908-1980) .
• zdŧraznění mezilidských vztahŧ • teorie potřeb, rozšiřující pohled na motivaci • lidé (zaměstnanci) uspokojují potřeby v určitém pořadí Photo: cs.wikipedia.org, retr. 22-2-2011 74
DOUGLAS McGREGOR 1906-1964 Publikace The Human Side of Enterprise Vnímání manaţera:
. .
• teorie X: lidé pracují neradi, vyhýbají se zodpovědnosti, brání se změnám …..
• teorie Y: lidí pracují rádi, vyhledávají zodpovědnost, organizace jsou schopny jen částečně vyuţít jejich potenciálu ….
75
FREDERICK HERZBERG (1923-2000) Americký psycholog a populár. teoretik mgtu Motivující: • nemateriální odměny Teorie 2 (skupin) faktorŧ • uznání • vlastní náplň práce Hygienické: • moţnost autonomie a • plat a vedl. hmotné tvŧrčího myšlení benefity, • povýšení a osobní • jistota práce, rŧst • vztahy a podmínky na 76 pracovišti
HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU JAKO DISCIPLÍNY VE SPOJENÝCH STÁTECH AMERICKÝCH
KLASICKÁ A BEHAVIORÁLNÍ ŠKOLA
KONEC
77
HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU JAKO DISCIPLÍNY V EVROPĚ • • • •
Henry Fayol Max Weber Vilfredo Pareto Karol Adamiecki • Česko
78
HENRY FAYOL (1841-1925) “administrativní“ management
• francouzský prŧmyslník
.
• 14 principŧ managementu (franc.: „administration“): dělba práce, pravomoc a odpovědnost, hierarchie,
79
HENRY FAYOL (1841-1925) “administrativní“ management
• manaţerské funkce (funkce správy)
• rozpětí řízení, kategorizace podnikových činností • princip priorit 80
MAX WEBER (1864-1920) “byrokratický“ management
• německý sociolog
.
• pevná pravidla, přesné vymezení práv a povinností, jasně zadané úkoly 81
MAX WEBER (1864-1920) • účinná forma organizace (byrokracie) připomíná stroj • hierarchie, disciplína • neosobnost a spravedlnost
• dokumentace 82
VILFREDO PARETO (1864-1920) • italský profesor, univerzita v Lausanne (CH) • Paretovo pravidlo: v oblasti hospodářsko-společenských jevů má malá skupina zásadní význam, naopak značná skupina jevů je téměř bezvýznamná pravidlo 20:80 stanovení priorit 83
KAROL ADAMIECKI (1866-1933) • polský inţenýr a profesor, St. Peterburg, Varšava • více-prezident Evropské asociace vědeckého managementu • výzkum metalurgie
84
KAROL ADAMIECKI (autor Ganttova diagramu ?)
• zákon harmonie v managementu h. ducha (dobrý team) h činnosti (koordinace času, časové plány) h. volby (kompatibilita výrobních nástrojů)
harmonogramy/grafy
STANISLAV ŠPAČEK (1876-1954) • popularizátor “vědeckého managementu“ v ČR • vládní úředník (Ministerstvo veřejných prací) a VŠ vyučující • iniciátor Masarykovy akademie práce (výzkum. instituce)
Photo: Masarykŧv ústav a Archív AVČR, retr. 27-12-11 86
FIRMA BAŤA A MANAGEMENT Materiální zainteresovanost:
Vzdělávání a sociální výhody:
• účast na zisku (mistři a předáci) a • účast na zaviněných vadách (sráţky ze mzdy), či reklamacích (dílně v kupní ceně)
• Baťová škola práce • vlastní potravinářské provozy, vlastní zdravotnické zařízení • výstavba ubytování pro dělníky 87
FIRMA BAŤA A MANAGEMENT Závody Baťa: • plánování (vč. plánu prodeje vlastním prodejnám) • dvojí účetnictví (finanční a provozní) • samosprávné dílny (120180 zam., vnitropodnikové zúčtovací ceny mezi středisky)
Tomáš Baťa (18761932) • jeden ze 3 rod. zakladatelŧ • vedl firmu do r. 1932 Jan Antonín Baťa (1896-1965) • nevl. bratr • vedení firmy do r. 1939 88
HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU JAKO DISCIPLÍNY V EVROPĚ • • • • •
Henry Fayol Max Weber Vilfredo Pareto Karol Adamiecki Česko
89
NOVĚJŠÍ PŘÍSTUPY K MGTU 2. POL. A KONEC 20. STOLETÍ .
• • • •
Kvantitativní přístupy Systémové přístupy Pragmatické přístupy Procesní přístupy
• Porterŧv strategický mgt 90
KVANTITATIVNÍ ŠKOLA MGTU • počátky v období II. sv. války (zapojení matematikŧ, fyzikŧ do řešení vojen. problémŧ) • uţití kvant. technik jako statistiky, informačních modelŧ a počítačových simulací pro zlepšení rozhodování
• matem. prognózování (podpora plán. procesu) • modelování zásob (jak/ kdy objednat ) • teorie front (alokace servisního personálu pro minimalizaci čekání a nákladŧ) 91
SYSTÉMOVÉ PŘÍSTUPY K MGTU • podnik jako systém se subsystémy • v poněkud jiném • někdy zahrnují zdŧraznění smyslu: významu vnějšího prostředí,QMS, EMS, SMS, či dodavatelskointegrované systémy odběratelských vztahŧ řízení, dosahovaní • zkoumání účelnosti jednotl. normat. standardŧ, které lze i procesŧ , např. Ackoff certifikovat (“účelné systémy – angl.: purposeful systems“, systémové myšlení) 92
PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY K MGTU • rozbor, zhodnocení a generalizace zkušeností manaţerské praxe • dovednosti a také tvořivost a intuice • konkrétní jednoduchá doporučení • exaktnost potlačena
.
93
PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY ALFRED P. SLOAN (1875-1966)
• 33 let ve vedení General Motors
• divizní organizační uspořádání
• kaţdoroční obměna • později kritizován za modelŧ, cenová ustrnutí ( mgt systém málo vhodný pro lean mgt) diversifikace vlastních značek a spolupodíl na likvidaci veř. elektr. dopravy v • koncept plánovaného U.S.A. zastarávání 94
PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY PETER F. DRUCKER (1909-2005) • přístup MBO, management by • pŧv. Rakušan, pŧsobil objectives , řízení v U.S.A., autor řady podle cílŧ: populár. knih o mgtu stanovení a vzáj. • koncept znalostního odsouhlasení cílŧ, pracovníka realizátor součástí (knowledge worker) plánování • doporučoval decentralizaci a • zdŧraznil také zjednodušení v význam „třetího podnicích sektoru“ (NNO)
95
PROCESNÍ PŘÍSTUPY K MGTU Re-engineering: • Hammer a Champy: re-engineering (totální přestavba)
• management kvality (TQM – total quality mgt)
• zásadní nové promyšlení a nový design podnikového procesu • s cílem dosáhnout dramatických zlepšení v kritických ukazatelích výkonu (náklady, kvalita aj.)
96
MICHAEL PORTER Pět (konkurenčních) sil: • “guru“ strategického managementu • generické strategie: nákladové vŧdcovství (angl.: cost leadership), segmentační a diferenciační strategie
• Hrozba nové konkurence • Hrozba substitutŧ • Vyjednávací síla kupujících • Vyjednávací síla dodavatelŧ • Intenzita konkurenční rivality 97
NOVĚJŠÍ PŘÍSTUPY K MGTU 2. POL. A KONEC 20. STOLETÍ • • • •
Kvantitativní přístupy Systémové přístupy Pragmatické přístupy Procesní přístupy
.
• Porterŧv strategický mgt
KONEC
98
ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM ŘÍZENÍ FIREM Photo: theblogprof.blogspot.com, retr. 15-10-11 99
ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM ŘÍZENÍ FIREM • Demingovo kolečko (cyklus PDCA) • Krouţky jakosti (QCC) • Program 5S • Metoda 8D • Six Sigma
• • • • •
TQM Kanban Kaizen Jidoka Poka-Yoke
100
DEMINGOVO KOLEČKO (Cyklus PDCA) • Nástroj managementu / zlepšování jakosti • ale i nástroj řešení problémŧ či provádění změn)
• angl.:
Plan-Do-Check-Act
4 KROKY CYKLU PDCA • Plánuj – postup k dosaţení cíle
• Konej – pokusná realizace naplánovaných postupŧ
• Kontroluj – kontrola a hodnocení výsledkŧ
• Jednej – implementace zlepšení do procesu (dle dosaţ. výsledkŧ)
• .
KROUŢKY JAKOSTI
(angl: quality control circles, QCC) • metoda plánování / řízení jakosti, pŧv. z Japonska • neformální dobrovolné skupiny pracovníkŧ, • scházející se v pravidel. intervalech, • řešící jimi zvolené problémy
• .
KROUŢKY JAKOSTI
(angl: quality circles, QC) • nutnost školení pracovníkŧ, plánování QC procesu • dlouhodobá záleţitost • předpoklad rozvoje schopností a postupného řešení sloţitějších problémŧ
.
PROGRAM 5S • Program péče o pracovní prostředí a zvyšování produktivity práce
• • • • •
Seiri (vytřídění) Seiton (uspořádání) Seiso (čistota) Seiketsu (standardy) Shitsuke (disciplína)
PROGRAM 5S Cíl: • zlepšení vztahu zaměstnancŧ k pracovišti a jeho zařízením • zvýšená bezpečnost a ochrana zdraví • zvýšení produktivity
.
PROGRAM 5S • Seiri (vytřídění):
• Seiton (uspořádání):
určení nepotřebného na pracovišti, označit, vyřadit/zlikvidovat
zbylé uspořádat, aby bylo lehce k dispozici
PROGRAM 5S • Seiso (čistota):
starat se o čistotu na pracovišti
• Seiketsu (standardy): stanovit a zavést standardy čistoty a uspořádání pracoviště
PROGRAM 5S • Shitsuke (disciplína): dodrţování pravidel, dobré a samostatné hospodaření
.
METODA 8D • pŧvod z automobilového prŧmyslu • systematický postup řešení problémŧ (identifikace p., příčiny p.,nápravná a preventivní opatření, hodnocení týmu a členŧ)
.
SIX SIGMA • systém řízení • snaha sníţit variabilitu procesu (tak, aby mezi střední hodnotu a bliţší toleranční mez se vměstnalo 6 směrodatných odchylek)
• .
SIX SIGMA • systém řízení (pŧv. Motorola)
• snaha sníţit variabilitu procesu (tak, aby mezi střední hodnotu a bliţší toleranční mez se vměstnalo 6 směrodatných odchylek)
• .
SIX SIGMA Zaměření: • prevence neshod • minimalizace doby výroby • snaha o sniţování nákladŧ
• .
SIX SIGMA součástí: • vzdělávání specialistŧ na zlepšování (terminologie – judo, barev. pásky)
• .
SIX SIGMA – MODEL DMAIC • Define: popis procesu (zákazníci, dodavatele ..) • Measure (urč. ukazatele, měření a hodnocení výkonnosti) • Analyse (... příčiny) • Improve (varianty řešení, inovace proces) • Control (po zlepšení)
• .
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) • komplexní mgt jakosti /který má zásadně změnit zpŧsob řízení organizace/
• nad rámec norem ISO 9000 • v Evropě: EFQM Excellence Model (pro zavádění a hodnocení TQM
• zaměření na zákazníka • zpŧsob vedení a zapojení zaměstnancŧ • procesní přístup • zodpovědnost vŧči okolí atd.
KANBAN • koncept, který je součástí/má vztah k lean a JIT production • tahový (angl.: pull) zpŧsob řízení výrobních, zásobovacích a distribučních procesŧ
.
KANBAN • pŧv. karta nebo jiná forma zprávy, kterou odběratel ţádá dodavatele o materiál, výrobek, práci apod.
• pouţívaná v interních i externích vztazích.
KANBAN . • logistický systém, zahrnuje řízení úrovně zásob • signál produkovat a dodat novou zásilku, kdyţ je „spotřebováno“
KANBAN • . • zakl. Toyota, studie supermarketŧ (40.-50. léta)
• označuje řízení produkce „tahovým“ zpŧsobem • pŧvodně vytvořen jako zpŧsob komunikace mezi operacemi
KAIZEN
• zn. kontinuální zlepšování procesŧ (tj. malé soustavné změny) • x reengineering: skokové zlepšení procesu
• .
• jap. filosofie postupného, nekončícího zlepšování všeho v podniku
JIDOKA • zastavení výroby/výrobní linky, kdykoliv je zjištěn defekt • TPCA Ovčáry u Kolína
POKA-YOKE • program předcházení vadám (angl.: mistake-proofing)
• Shigeo Shingo (dokumentoval) Toyota Production Systems • aplikace nejen ve výrobě ale i v prodeji (sales process engineering)
.
PŘEHLED – ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM ŘÍZENÍ FIREM • Demingovo kolečko (cyklus PDCA) • Krouţky jakosti (QCC) • Program 5S • Metoda 8D • Six Sigma
• • • • •
TQM Kanban Kaizen Jidoka Poka-Yoke
124
ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM ŘÍZENÍ FIREM
KONEC Photo: theblogprof.blogspot.com, retr. 15-10-11 125
MANAGEMENT VE VÝVOJI
DĚKUJI ZA POZORNOST ! 126
MANAŢERSKÉ FUNKCE – ORGANIZOVÁNÍ
J. Moravec, Ph.D. Photo: temporalprojection.blogspot.com, retr. 27-12-2011J
OSNOVA • definice: organizace a organizování • pravomoc, zodpovědnost a kompetence • rozpětí řízení, org. graf
• delegace, centralizace a decentralizace • departmentace a org. struktury
MANAŢERSKÉ FUNKCE (funkce managmentu, funkce řízení) angl.: Management Functions • kategorizace souborŧ činností/úkolŧ, které manaţer vykonává/plní v procesu řízení
.
MANAŢERSKÉ FUNKCE (skripta Štrach, 2008)
.
přibližně, s úpravou, také dle: (Fayol, 1913) (Mondy, 1995)
• • • •
PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ KONTROLOVÁNÍ
FUNKCE A ÚROVNĚ ŘÍZENÍ • vrcholoví manaţeři • střední manaţéři • manaţeři 1. linie
Plánování
Org.
Ovlivňov. Přikaz. ČAS
Zdroj: Mondy, 1983
Kontrola
DEF.:
ORGANIZACE (Mondy, 1983)
• 2 či více lidí, • kteří pracují společně a koordinovaně • za účelem dosaţení skupinových výsledkŧ
MANAŢERSKÁ FUNKCE
ORGANIZOVÁNÍ
• lidské a fyzické zdroje firmy • organizační struktura
ORGANIZOVANÍ zahrnuje: • seskupení/sdruţení lidských a fyzických zdrojŧ v rámci organizační struktury
• určení povinnosti vykonat určitou práci (odpovědnost) a přidělení práva rozhodovat nebo uskutečnit akci k splnění úkolu (pravomoc)
Def.: ODPOVĚDNOST, PRAVOMOC, KOMPETENCE • pravomoc: právo příslušející pracovníkovi, • odpovědnost: určitá které spočívá ve volnosti povinnost a ručení za rozhodovat, v právu plnění zadaných úkolŧ a za dodrţování uloţit úkol a přijímat závazky organizač. zásad na svěřeném úseku • kompetence: soubor odpovědností a pravomocí jednoho prac. místa
ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ • číslo vyjadřující počet přímo podřízených jednomu nadřízenému • maximální či optimální počet závislý na charakteru práce (variabilita činnosti, počet lokalit, závislost činností a potřeba interakce podřízených, technologie)
• zvyšující se počet podřízených znamená rychlý nárŧst počtu vazeb/vztahŧ • vzorec výpočtu vazeb: Graicunas (ověřit správnost vzorce ve skriptech !)
SKRIPTA - ERRATA
Strana 50:
• popis obrázkŧ (pyramidy) přehozen (plochá x strmá)
• Vzorec (Nmax tj. max. počet vazeb) má být: N max
2n n n 1 2
ORGANIZAČNÍ GRAF (organigram, organizační diagram … ) • grafické znázornění organizační struktury • ukazuje v organizační jednotky (útvary, departmenty) seskupená pracovní místa • org. struktura ilustrována nejč. sehora dolŧ, ale moţno i větvení zleva doprava Source chart: yourdan.com, retr. 27-1211
DELEGOVÁNÍ . • přenesení části kompetence nadřízeným podřízenému • významný, avšak nelehký úkol manaţera • podřízený má novou odpovědnost, nicméně nadřízený se (konečné) odpovědnosti nezbavuje
DELEGOVÁNÍ Dŧvody pro: • odlehčení práce nadřízeného • moţnost lepšího rozhodování (v místě/čase vzniku problému …) • výchova řídících pracovníkŧ a rozvoj kvalifikace
Dŧvody proti: • nedostatek kvalifikace/schopností podřízeného • zvýšení koordinačních a komunikačních nárokŧ • nové a riskantní aktivity aj.
DELEGOVÁNÍ . • jasné vymezení svěřené části kompetence • podřízený má potřebnou kvalifikaci, informace a zdroje • odpovědnost musí korespondovat s pravomocí • nadřízený provede kontrolu výsledkŧ
CENTRALIZACE • znamená omezené delegování • soustřeďování kompetencí a . rozhodování na jedno místo v organizaci • vhodná pro malé firmy, podniky v restrukturalizaci, či pro krizový management
.
CENTRALIZACE • vyúsťuje v jednotu/uniformitu přístupŧ a akcí • znamená nízké riziko chyb podřízených, kterým chybí informace či dovednosti • mŧţe vyuţít schopností centrálních či specializovaných expertŧ • umoţňuje snazší kontrolu operací
.
DECENTRALIZACE • znamená , ţe je významně delegováno na niţší úroveň řízení • kompetence a rozhodování rozděleno na více míst v organizaci • vhodná pro firmy, které podnikají ve více oborech, geograficky rozdrobenými operacemi, či s podnikovou kulturou samostatných tvŧrčích pracovníkŧ
.
DECENTRALIZACE • umoţňuje adaptaci na lokální podmínky, má tendenci zrychlovat rozhodování a akce • mŧţe zvyšovat náklady koordinace a znesnadňovat kontrolu • pro určité specializované činnosti (právní, finanční/účetní aj.) nemusí být dostatek personálu na niţší úrovni řízení
MANAŢERSKÁ FCE: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. vytváření organizačních útvarŧ, org. jednotek, rozdělení do úsekŧ) • funkční (nejobvyklejší) • dle produktu • dle teritoria • dle zákazníkŧ • kombinace Pozor: neplést funkční a funkcionální !
• …i…o
FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. vytváření org. útvarŧ, jednotek)
NEJOBVKLEJŠÍ: Prezident
Finance
Marketing/Prodej
Personalistika
R&D
Výroba
FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do úsekŧ)
DLE PRODUKTU: Prezident
Osobní auta
Nákladní auta
Autobusy
MANAŢERSKÁ FCE: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do úsekŧ)
DLE PRODUKTU: Předseda zem. druţstva
Ţivočišná výroba
Rostlinná výroba
Přidruţená výroba
FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do úsekŧ)
DLE TERITORIA: Prezident
DIVIZE EVROPA
DIVIZE USA & KANADA
DIVIZE JAPONSKO
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Nejobvyklejší tradiční struktury:
• • • •
liniová funkcionální liniově-štábní projektová a maticová struktura • divizionální
LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA . • armáda, malé firmy • jednoznačné stanovení vztahŧ nadřízenosti a podřízenosti • jednota udělování instrukcí
Prezid.
VP Mark
VP Fin
VP Prod
FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA . • Taylor • dělba práce mezi vedoucími pracovníky dle odbornosti • narušení zásady jednotného zodpovědného vedoucího
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA . • štáb, bez přímé liniové nadřízenosti, poskytuje podporu organizaci • specializovaná práce štábu: poradenství, sluţby, kontrola • výhoda: vyuţití expertní zkušenosti • nevýhoda: moţnost konfliktu s liniovými manaţery
DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA • vytvoření organizačních jednotek s vysokou mírou samostatnosti, ale i zodpovědnosti za finanční výsledky • členění často geografické, příp. dle zákazníkŧ, produktu aj. • divize nebývají samostatné právní jednotky
PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA I • projekt: dočasný úkol, jehoţ řešením má být inovace, anebo unikátní produkt/sluţba
• projekt: má jasně stanovený cíl, očekávané výstupy, začátek a konec plnění, a také určeny vlastní zdroje (finanční/personální)
PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .
• projekt obvykle má striktně definovanou org. strukturu, rozpočet a čas. plán • sestavení zvláštn. týmu, jehoţ členové mohou být z nejrŧznějších částí organizace, příp. z rŧzných organizací, a často zŧstávají pracovat (současně) na svých dosavadních postech
MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA zn. řízení po dvou liniích • štábně funkční a projektové (projektová činnost jako trvalý prvek fungování firmy) • štábně funkční a výrobkové aj.
STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ JEDNOTKY (angl.: SBU – strategic business units) • zpravidla právně oddělené části mateřské firmy • s vlastním definovaným posláním a vlastním trhem • samostatné podnikatelské plánování
• stimulují pruţnost obdobnou pruţnosti malých firem u velkých korporací • zvyšují nároky na koordinaci • mohou zvyšovat některé náklady (náklady na správu …)
PROCESNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA . • základem org. uspořádání jsou procesy • manaţeři jsou odpovědni za jednotl. procesy a hodnoceni dle jejich výsledkŧ • sledován přínos procesŧ pro konečného zákazníka
PROCESNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA • org. struktura postavena na • určení manaţerŧ klíčových procesech v klíčových procesŧ kombinaci s funkčními • omezení procesŧ oblastmi nevytvářejících • potřeba identifikace hodnotu pro klíčových procesŧ v zákazníka podniku • nutnost omezení rozčlenění na funkční oblasti
JINÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Některé příklady: • často předmětem experimentŧ ve snaze zajistit konkurenceschopnost firem • většinou decentralizující modely .
• • • •
améba fraktální síťové virtuální
PROCESNÍ (HORIZONTÁLNÍ) ORG. STRUKTURA • org. struktura postavena na • určení manaţerŧ klíčových procesech v klíčových procesŧ kombinaci s funkčními • omezení procesŧ oblastmi nevytvářejících • potřeba identifikace hodnotu pro klíčových procesŧ v zákazníka podniku • nutnost omezení rozčlenění na funkční oblasti
AMÉBA • fa Kyocera, Inamori • org. struktura, kdy org. jednotky (améby) vznikají a zanikají flexibilně v závislosti na vnějších podmínkách • zaměstnanci v roli podnikatelŧ, vzáj. si mohou konkurovat o zdroje firmy
• zaměstnanci ovšem ztrácejí obvyklé jistoty zaměstnání, zdá se málo atraktivní pro některé kulturní mentality
FRAKTÁLOVÁ ORGANIZACE • fraktálová organizace má organizační jednotky nazývané fraktály • tyto řeší samostatné dílčí úkoly společného cíle • mezi fraktály vznikají dodav.-odb. vztahy
SÍŤOVÁ ORGANIZACE • výsledek nových komunikačních a informačních technologií • propojení specializovaných menších jednotek do silného celku • firma H & M (+ desítky dodavatelŧ v Asii)
.
VIRTUÁLNÍ ORGANIZACE • většinou dočasně vytvořené spojení firem, vyuţívajících informační technologie za účelem vyuţití podnikatel. příleţitosti • propojení dvou či více nezávislých subjektŧ • často směřováno k vyuţití trţní niky
.
PŘEHLED ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR
Tradiční org. struktury: • • • • •
liniová funkcionální liniově-štábní projektová maticová
• divizionální (x funkční) • strategic. podnikatel. jednotky • procesní
Novější org. struktury:
• • • •
améba fraktální sítová virtuální
MANAŢERSKÉ FUNKCE – ORGANIZOVÁNÍ
DĚKUJI ZA POZORNOST ! Photo: infowit.com, retr. 27-12-11
ZÁKLADY MANAGEMENTU
ROZHODOVÁNÍ J.Moravec, Ph.D. Photo: stevton.com, retr. 14-10-2011
172
OSNOVA • definice rozhodování, rozhodování rutinní a nerutinní • podmínky a modely rozhodování • podpŧrné metody a techniky rozhodování • skupinové rozhodování
• postup řešení problému • analytický přístup a kreativní přístup v rozhodování • brainstorming a delfská metoda
173
ROZHODOVÁNÍ . • proces, kterým vyhodnocujeme alternativy a volíme mezi nimi • od manaţerŧ se očekává, ţe jsou profesionální “rozhodovatelé“, dŧvod jejich existence je činit rozhodnutí (Mondy, 1983) 174
ROZHODOVÁNÍ MANAŢERA • rutinní , tj. řešící běţně se . opakující problémy (téţ strukturované problémy) /upraveny vnitř. předpisy či zvyklostmi organizace/
• nerutinní, specifické, tj. řešící problémy ojedinělé a sloţité (téţ nestrukturované problémy) /řešení na vlastním úsudku manaţera/ 175
PODMÍNKY ROZHODOVÁNÍ • za jistoty známe alternativy řešení i jejich dŧsledky (strukturované problémy) • za rizika známe alternativy řešení a známe (odhadujeme) pravděpodobnost výsledkŧ jednotl. alternativ, jsme schopni kvantifikovat šanci na úspěch či neúspěch (polostrukt. problémy) • za nejistoty známe cíle řešení, avšak informace o výsledcích a pravděpodobnostech jejich dosaţení nemáme, nelze kvantifikovat šanci, některé alternativy mohou být neznámé (nestrukt. problémy) • za neurčitosti neznáme dokonce ani cíle (existuje vŧbec problém?), neznáme alternativy, nejobtíţnější z hlediska rozhodování (nestrukt. problémy) 176
MODELY ROZHODOVÁNÍ racionální model rozhodování: • moţno postihnout varianty řešení a znát jejich dŧsledky • optimální řešení je moţné
administrativní model rozhodování: nedokonalá informovanost, emoce a společ. vazby sniţují racionalitu, vlivové faktory • rozhodovatel není schopen optimálně rozhodnout, princip satisfakce 177
VZTAH ROZHODOVÁNÍ, ÚROVNĚ MANAGEMENTU A TYPU PROBLÉMU Operativní manaţeři dobře strukturované, opakující se problémy, jednoznačná interpretace informace
Střední manaţeři strukturované i nestrukturované problémy Vrcholoví manaţeři sloţité, nestrukturované problémy v podmínkách rizika a neurčitosti 178
PODPŦRNÉ TECHNIKY A METODY ROZHODOVÁNÍ . • influenční diagramy (mentální mapy … )
• metody operačního výzkumu (teorie zásob, teorie front … tovární haly, doprav. linky )
• metody vícekriteriálního rozhodování • rozhodovací stromy a matice
179
SKUPINOVÉ ROZHODOVÁNÍ • nominální skupinové rozhodování (porady, představenstva, valné hromady), okamţitá zpětná vazba
moţná podpora rozhodování: • brainstorming (hledání variant řešení, nikoliv však vyhodnocování) • Metoda Delphi (externí experti), zpětná vazba s
.
180
VÝHODY A NEVÝHODY STANDARDNÍHO SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ
Výhody • zpravidla více informací, rŧzné úhly pohledu a více zvaţovaných variant • větší podpora následnému rozhodnutí a rychlejší implementace
Nevýhody • náročné na čas a zdroje časová a zdrojová
náročnost • zodpovědnost za přijaté řešení není vţdy jasná • sociální vlivy a tlaky
181
ŘEŠENÍ PROBLÉMU - POSTUP FÁZE I.
FÁZE II.
• • • •
• implementace rozhodnutí • sledování a hodnocení
definování problému analýza problému produkce alternativ hodnocení a výběr
--------> rozhodnutí
182
ŘEŠENÍ PROBLÉMU - POSTUP • formulace problému je kriticky dŧleţitá pro jeho řešení • určuje směr uvaţování • Occamova břitva
183
DEFINOVÁNÍ PROBLÉMŦ
• nikoliv příliš obecně
?????
• technika 5 x proč
Photo: treasurehuntpeople.co.uk , retr. 15-1211
184
ANALÝZA PROBLÉMU
• příčiny x symptomy
• příčiny x následky
Photo: noorfatema.com, retr. 22-11-11
185
ANALÝZA PROBLÉMU - POMOCNÉ TECHNIKY
• Ishikawŧv graf • Paretŧv graf • Šestero dobrých sluhŧ
Photos (clockwise): rohan-sdsu.edu, qualitysafety.bmj.com, bbc.co,uk, retr. 15-1011
186
KAORU ISHIKAWA
(1915 -1989)
• profesor University of Tokyo • management kvality (rozpracoval Deminga), řízení prŧmysl. procesu
• krouţky kvality (QC, quality circles) Photo: 123people.com, retr 15-10-11
187
ANALÝZA PROBLÉMU
ISHIKAWŦV GRAF – DIAGRAM PŘÍČIN A NÁSLEDKŦ
• lidé
metody práce
vybavení Následek
• materiály
měření
pracovní prostředí
188
ISHIKAWŦV GRAF – RYBÍ KOST • vybavení: pracovní nástroje, oblečení ... • pracovní prostředí: teplota, hluk, osvětlení, prŧvan, pracovní poloha ................... Photo: operachic.typed.com, retr. 14-10-11 189
ISHIKAWŦV GRAF – RYBÍ KOST ALE: moţno pouţít libovolné třídění oblastí dle specifických potřeb (organiz. struktura, tok práce ... ) …………
190
Photo: disountmugs.com retr. 14-10-11
ANALÝZA PROBLÉMU ŠESTERO DOBRÝCH SLUHŦ • báseň J. R. Kipling
• .... svých 6 věrných sluhů si ponechám ..... Co a Kdo, Kdy a Kde ?, Jak a Proč ?
191
ANALÝZA PROBLÉMU
ŠESTERO DOBRÝCH SLUHŦ • Co je a co není problém ?
• Kde nastává a kde nenastává ?
• Kdy nastává a kdy nenastává ?
• Kdo přispívá k příčinám problému a kdo přispívá k jeho potlačení ?
• Proč nastává a proč nenastává ?
• Jak zjistíte, ţe problém nastal, a jak zjistíte, ţe nenastal ? 192
PRODUKCE ALTERNATIV (VARIANT) ŘEŠENÍ • výhodou divergentní/rozbíha vé myšlení • moţnost uţití brainstormingu
193
HODNOCENÍ ALTERNATIV (VARIANT) Stanovení kritérií • kvalitativních • kvantitativních
.
Seřazení variant • bodovací metoda • párové srovnávání 194
IMPLEMENTACE ROZHODNUTÍ • rozpracování do operativních detailŧ • rozdělení úkolŧ, zodpovědnost, termíny 195
SLEDOVÁNÍ (MONITORING)
• prŧběţné sledování procesu a prozatímních výsledkŧ
Photo: sharocity.com, retr. 22-10-11 196
VYHODNOCENÍ ŘEŠENÍ PROBLÉMU • splňují výsledky rozhodnutí očekávání ? • došlo k řešení problému ? • nutná modifikace rozhodnutí ?
197
BRAINSTORMING • angl.: brain – mozek, storm – bouře • Alex Osborne 1939 • cíl: co nejvíce originální myšlenek, v co nejkratším čase • uţitečné zejména pro identifikaci alternativ řešení 198
BRAINSTORMING - PRINCIPY • čím více nápadŧ a přístupŧ, tím spíše nalezneme správné řešení • skupina v krátkém čase vyprodukuje více a originálnějších myšlenek neţ stejný počet (separovaných) jednotlivcŧ
• oddělení tvŧrčí fáze myšlení od kritické fáze myšlení
• záměrné překonávání psychických a sociálních bariér
199
BRAINSTORMING • odstranění cenzury a autocenzury • odstranění sebestřednosti • odstranění nedostatku sebedŧvěry a strachu z kritiky
200
BRAINSTORMING – OBSAZENÍ • 7 – 10 lidí • 50 % odborníci v oboru • 30 % odborníci v příbuzných oborech • 20 % laici 201
ODBORNÍCI V OBORU – ČASTÝ PROBLÉM • tunelové vidění okolního světa • tendenční, profesní nazírání • obtíţ v nalézání/vidění netradičních řešení
202
BRAINSTORMING – PERSONÁLNÍ OBSAZENÍ • moţno: lidé z rŧzných úrovní organizační hierarchie
ALE nikoliv: • puntičkáři/pedanti, osobnosti neschopné se oprostit od stereotypŧ • věční kritici • pasivní typy, skeptici, konfliktní, příliš autoritativní • lidé v napjatých vztazích 203
BRAINSTORMING pozvání • bez přesného seznámení s problémem • pouze rámcové vymezení oblasti Photo: jobsearch.china.org, retr.
204
BRAINSTORMING – PRAVIDLA • • • •
zákaz kritiky uvolnění fantazie vzájemná inspirace co největší mnoţství nápadŧ • rovnost účastníkŧ 205
BRAINSTORMING – PRŦBĚH • seznámení s pravidly • seznámení s problémem • uvolnění/odreagování /rozehřátí • vlastní diskuse • zpracování výsledkŧ Photo: getentrepreneurial.com, retr. 15-1011 206
BRAINSTORMING – FYZICKÉ USPOŘÁDÁNÍ A PRŦBĚH • zasedací pořádek v tvaru písmene U, čelem k flipchartu, resp. k materiálŧm rozvěšeným na stěně • náměty stručně zapisovány • povzbuzování k produkci nápadŧ 207
BRAINWRITING • odvozen od brainstormingu • výhoda: naprosté odstranění kritiky • téţ příčiny palčivých problémŧ
208
BRAINWRITING • umoţňuje zapojení méně diskusně schopným jedincŧm, či uţití méně zkušeného moderátora • není pouhé sepsání podnětŧ, ale zachovává moţnost inspirace ostatními 209
BRAINWRITING – TECHNIKY • OPAKOVANÉ KOLUJÍCÍ ARCH PAPÍRU (seznámení se s nápady ostatních, připsání svých) • POST-IT SAMOLEPKY + ZNAČKOVAČ (lepení na stěnu, výhoda při následné manipulaci)
• OPAKOVANÉ PŘISTUPOVÁNÍ K TABULI, FLIPCHARTU ČI STĚNĚ POLEPENÉ PAPÍRY
210
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ jakou cestou ke správnému rozhodnutí ? .
• analytický přístup (jasná definice problému od začátku, přesný postup, fakta) • intuitivní přístup (často netradiční řešení, zprvu zdánlivě iracionální)
211
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ - ANALÝZA • zkoumání částí celku a jejich vztahŧ, tvořících celek Zdroj: wordnet.princeton.edu/perl/webwn, acc. 7-11-08
• proces rozdělení komplexního tématu či látky do menších částí, za účelem lepšího porozumění Zdroj: Anonymous
212
ANALYTICKÉ MYŠLENÍ (LOGICKÉ) • pohyb nejpravděpodobnějším směrem od jedné relevantní věci k druhé, z ní vyplývající
.
• úsudek odvozujeme z jiného úsudku, snaţíme se směřovat k správnému závěru 213
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:
ANALYTICKÉ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ • vypracování a ověření teze
.
• vyhnutí se klamným argumentŧm Photo: airline-command.blogspot.com, retr. 15-11-11
214
ANALYTICKÉ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ
- VYPRACOVÁNÍ TEZE
• shromáţdit podstatná fakta • dedukce přímo z faktŧ • srovnávat srovnatelné
• identifikace správných souvislostí (na zákl. relevantních a ověřitelných zkušeností a informací)
• prověřit všechny závěry z dostupných faktŧ 215
ANALYTICKÉ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ
- OVĚŘENÍ TEZE . • dostatečný rozsah prŧzkumu ? • reprezentativnost ? • přihlédnuto k opačné zkušenosti ? • správně vyvozené závěry ? jednoznačná interpretace fakt ? 216
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:
KREATIVNÍ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ •
.
Základní kroky kreativního procesu: • příprava • inkubace • vhled (poznání) • ověření Zdroj: Wallas, 1926, in Bělohlávěk, 2006. 217
KREATIVNÍ PROCES 1. Příprava: shromaţďování, třídění, zkoumání informací
2. Inkubace:
stádium bez záměrné relevantní činnosti (jiné aktivity, odpočinek, spánek ...)
218
KREATIVNÍ PROCES 3. Vhled (poznání): okamţik inspirace
4. Ověření:
pečlivé prozkoumání faktŧ, potvrzujících/vyvracejí cích předchozí poznání
219
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:
KREATIVNÍ TECHNIKY k podpoře rozhodování • brainstorming a brainwriting
• delfská technika (Rand Corp)
Photo: griselnet.com, retr. 15-12-11 Photo: ideachampions.com, retr. 15-12-11 220
DELFSKÁ TECHNIKA • série dotazníkŧ expertŧm • odpovídající odděleni, nezávislí a (zpoč.) neovlivněni • kompilace odpovědí a znovu-zaslání (spolu s dalšími poţadovanými info) • opakování, dokud není dosaţeno konsenzu
.
Photo: scryscrapercity.com, retr. 20-12-11
221
DELFSKÁ TECHNIKA – VÝHODY • anonymnost: předpoklad odbourání zábran a vzniku unikátních myšlenek • strukturovanost procesu: a) produkce nápadŧ, b) analýza alternativ doplněním informací
.
222
DELFSKÁ TECHNIKA – NEVÝHODY • časová náročnost (měsíce)
• nutnost řešení motivace (často exter. pracovníkŧ), po dostatečně dlouhou dobu) Photo: coursesite.uhcl.edu, retr. 2012-11 223
ZÁKLADY MANAGEMENTU ROZHODOVÁNÍ
DĚKUJI ZA POZORNOST ! 224
ETIKA MANAGEMENTU
Picture: aspanational.wordpress.com, retr. 2-1-2012.
ETIKA MANAGMENTU OSNOVA • co je etika • subdisciplíny a oblasti etiky • normativní etické přístupy
• etika podnikání a managementu (korupce, vztahy k zaměstnancŧm, vnější vztahy)
CO JE ETIKA • zabývá se otázkami morálky, • tj. koncepty jako je dobro a zlo, správné a nesprávné jednání, spravedlnost a zločin, neřest a ctnost • známá téţ pod termínem „morální filosofie“
CO NENÍ ETIKA • estetika: oblast of filosofie zabývající se povahou krásy, umění a vkusu, příp. určitá koncepce krásy či umění • etiketa: pravidla zdvořilého chování (kancelářská, obchodní etiketa)
-
SUBDISCIPLÍNY ETIKY . • deskriptivní etika: zkoumá existující morální hodnoty lidí • normativní etika: zkoumá, kterak určit morálně kladný zpŧsob jednání v praxi (skripta Štrach 2007: “souhrn principŧ morálně akceptovatelného chování“ • aplikovaná etika: zkoumá jak dosáhnout morálně ţádoucích výsledkŧ ve specifických situacích
OBLASTI ETIKY Z HLEDISKA PŘEDMĚTU ZKOUMÁNÍ . • politická a právní etika • ekonomická a podnikatelská etika • environmentální etika • etika medicíny a bioetika
NORMATIVNÍ ETICKÉ PŘÍSTUPY • Utilitarismus (John S. Mill, největší dobro pro co největší počet lidí) • Zlaté pravidlo (Bible, křesťanská etika i jiná svět. náboţenství: „Co sám nerad, nečiň jinému.“) • Kantovská pravda (Immanuel Kant, práva jednotlivcŧ: souhlas, soukromí, svědomí … )
.
ETIKA MANAGEMENTU 2 HLAVNÍ OBLASTI ZÁJMU • vnitroorganizační (vedení firmy a zaměstnanci, nadřízený a podřízený, vztahy mezi kolegy … )
• organizace/podnik vŧči okolí (obyvatelstvo komunity či regionu, spotřebitelé, obch. partneři, veř. správa … )
….. tj. stakeholders (zájmové skupiny)
ETIKA PODNIKÁNÍ (angl.: business ethics) • forma aplikováné etiky, která zkoumá etické principy a problémy v podnikatelském prostředí • v rámci firemní praxe a specializace je především normativně zaměřena (akademické zkoumání: převáţně deskriptivní zaměření)
.
ETIKA MANAGEMENTU standardy .
• etické kodexy firem • standard SA8000 (social accountability, Council on Economic Priorities)
Picture: accenture.com, retr. 4-12012
ETIKA MANAGEMENTU . • hranice legálního lobbování
• korupce v rozhodování veřejné správy, Transparency International: index vnímání korupce
KORUPCE . • .
Foto: www.transparency.cz, retr. 4-1-2012
CORRUPTION PERCEPTIONS INDEX 2011 (Transparency International) .
.
.
Source: guardian.co.uk, retr. 3-1-2011
ETIKA MANAGEMENTU – VZTAHY K ZAMĚSTNANCŦM ETICKÉ ASPEKTY: • zdravé a bezpečné pracovní prostředí • odměňování, propouštění a přijímání zaměstnancŧ • zaměstnávání rodinných příslušníkŧ • diskriminace na základě národnosti, pohlaví, věku, vzhledu ….
ETIKA MANAGEMENTU – VZTAHY K ZAMĚSTNANCŦM ETICKÉ ASPEKTY: • vztahy k odborovým organizacím • soukromí zaměstnancŧ (např. sledování internetu … ) • obchodní tajemství firmy …………… atd.
ETIKA MANAGEMENTU – VNĚJŠÍ VZTAHY ETICKÉ ASPEKTY: • uplatňování ekonomické síly s obch. partnery, dodrţování smluv s obch. partnery, • zaměstnanecká politika a přijetí investičních pobídek v komunitě či regionu (uţití zahr. dělníkŧ, agenturních pracovníkŧ), • znečišťování ţivotního prostředí lokality či regionu
.
Picture: gravitaspartnership.com, retr. 2-12012
ETIKA MANAGEMENTU
DĚKUJI ZA POZORNOST ! Photo: muni.org, retr. 3-1-2012
TVOŘIVOST (KREATIVITA) A INOVACE
V MANAGEMENTU PREZENTACE J. MORAVEC Photo: inc.com, retr. 11-11-11 retr. 11-11-11
Photo: innovationmanagment.se,
KREATIVITA TVOŘIVOST
Photo: tripadvisor.com, retr. 12-12-11
OSNOVA KREATIVITA (TVOŘIVOST) • co je kreativita/tvořivost • kde a proč kreativitu • poţadavky na produkt a kvalif. předpoklady • podmínky pro kreativitu v organizaci
• teorie kreativní destrukce • 4 fáze procesu řízené kreativity • znalostní pracovník a 3 „T“ ekonomického rozvoje
CO JE KREATIVITA
schopnost (tendence) které mohou být uţitečné vytvářet nebo pro rozpoznávat • řešení problémŧ, nápady, alternativy • komunikaci s ostatními, nebo moţnosti, či • pobavení sebe či ostatních
CO JE KREATIVITA • myšlenkový proces, zaměřený na vytváření nových nápadŧ, myšlenek nebo vztahŧ mezi současnými myšlenkami (skripta, Štrach 2007)
KDE NACHAZÍME TVOŘIVOST/KREATIVITU Tradičně se věnovala pozornost: • kreativitě umělecké • kreativitě vědeckovýzkumné
Později se hovoří o tzv. • creative industries (prŧmysl zábavy, design spotř. výrobkŧ …. )
V současnosti se vyzdvihuje význam kreativity • ve všech oborech
3 DŦVODY PROČ LIDÉ CHTĚJÍ BÝT KREATIVNÍ 1) potřeba nové, pestré a náročné stimulace 2) potřeba komunikovat myšlenky a hodnoty 3) potřeba řešit problémy (Franken, 2007)
Příklady v podmínkách podniku : ad 1) přání jiné, náročnější práce pro zaměstnance ad 2) public relations firmy ad 3) běţná součást práce manaţera
TVOŘIVOST (KREATIVITA) V MANAGEMENTU Poţadavky na produkt a kvalifikační předpoklady
poţadavek na produkt kreativního myšlení: • pŧvodnost • přiměřenost „V podnikání originalita nestačí, myšlenka musí být přiměřená – užitečná a akceschopná“. (Amabile, 1998)
kvalifikační předpoklady tvŧrčího jedince: (dle Teresa Amabile) • expertíza (znalost technická, procedurální a intelektuální) • kreativní myšlení (pruţné myšlení a představivost pro řešení problémŧ) • motivace (zejména vnitřní)
PODMÍNKY /TECHNIKY/ PRO PODPORU KREATIVITY V ORGANIZACÍCH v podnikatel. odvětvích i v akadem. oborech (Nickerson, 1999)
• stanovit účel a záměr • podporovat získávání oborově-specifických znalostí • stimulovat zvídavost a bádání • podpořit dŧvěru a ochotu přejímat rizika • umoţnění rovnováhy mezi osobním a prac. ţivotem
.
Photo: blog.creativityden.com, retr. 12-12-11
TEORIE KREATIVNÍ DESTRUKCE . • Alois Schumpeter (1883 – 1950), rakouský ekonom, naroz. na Moravě
• neustálé inovační úsilí v konkurenčním boji ničí výsadní postavení firem
4 FÁZE PROCESU ŘÍZENÉ KREATIVITY (a.j.: concept of DirectedCreativity) • příprava (ţivné pŧdy pro nápady) • představa (zapojení představivosti) • vývoj (rozvinutí nápadu) • akce
(Plsek, 1997)
Photo: plexusinstitut.org. retr. 22-112011
ZNALOSTNÍ PRACOVNÍK (aj.: knowledge worker)
• pracovníci ţivící se vytvářením a uţíváním znalostí • bývají povaţování za pracovníky s vysokým kreativním potenciálem
• uţší (pŧvodní) význam: výzkumní pracovníci, pracovníci v oboru informatiky, právníci, akademici a učitelé • dnes širší význam – zahrnuje mnohem více profesí
3 “T“ ekonomického rozvoje • ekonom Richard Florida (2002) publikace The Rise of Creative Class
• metropolitní regiony s vysokou koncentrací pracovníku v technologiích, umělcŧ, hudebníkŧ a gayŧ/lesbiček mají vyšší úroveň ekonomického rozvoje • talent • technologie • tolerance
Photo: rustwire.com, retr. 19-12-11
(Bohemian index …)
KREATIVITA TVOŘIVOST KONEC
Photo: aleasemichelle.typed.com, retr. 11-11-11 11-11-11
Photo: dreamstime.com, retr.
INOVACE .
Picture: innovate.ucsb.edu, retr. 12-12-11
OSNOVA
• co je invence • 4 základní zdroje invencí • podnikatelské inkubátory
• co je inovace • řády inovací • ochrana práv duševního vlastnictví • etapy inovačního procesu • mezinárodní srovnání
CO JE INVENCE .
• produkt kreativního myšlení • nové myšlenky a nápady • týkající se výrobkŧ, procesŧ, sluţeb, či technologií, které vykazují prvek novosti
4 ZÁKLADNÍ ZDROJE INVENCÍ • akceptace (nové jen pro řešitele, převzetí řešení) • imitace (známé řešení přizpŧsobeno) • adaptace (přetvoření známého řešení) • absolutní (zcela novátorské)
Přiklad: • zavedení nových metod mgtu v privatizované ekonomice • nápodoba pásové výroby v rámci autoprŧmyslu • nápodoba pásové výroby převzatá z jatek do stroj. oboru • solární články jako nový zdroj energie
PODNIKATELSKÉ INKUBÁTORY A JEJICH ROLE • prostředí (ve formě budovy nebo i menší prŧmyslové zóny) pro inovátory či začínající inovátorské firmy • spojení vynálezce s trhem • poradenství (prŧzkum trhu, podnikatelský plán), financování, zvýhodněné nájemné
• větš. dotováno z veřejných programŧ podpory malého a
Příklad: Podn. inkubátor Vědeckotechnického parku Univerzity Palackého v Olomouci
INOVACE Invence vyuţitá v praxi.
nejen nový výrobek, sluţba, či technologie, ale i: nový trh, zdroj, metoda organizace, zpŧsob financování, dopravy a komunikace, atd.
8 (9) ŘÁDŦ INOVACÍ 0 regenerace (prostá obnova) 1 intenzita vazeb 2 kvantitativní změna 3 kvalitativní změna 4 nová varianta
5 nová generace 6 nová koncepce (větš. nový druh produktu) 7 nový princip příp. ještě: 8 nový kmen – technologický či organizační převrat
OCHRANA PRÁV DUŠEVNÍHO VLASTNICTVÍ • patent (světové nové vyuţitelné tech. řešení), 20 let)
• prŧmyslový vzor (spec. nový vzhled výrobku, 5 let a omez. moţnost prodluţovat
Příklady: • Andrew Moyer, 1948 patent na masovou výrobu penicilínu (nikoliv dr. Fleming objevitel antibiotik)
• Volkswagen nový Beetle 2. gen.(zmařená snaha o registraci)
OCHRANA PRÁV DUŠEVNÍHO VLASTNICTVÍ Příklady: • dokonalejší karburátor, nový typ „samoupevňující“ plenky
• uţitný vzor (nové vyuţitelné tech. řešení, mezistupeň patentu a prŧm. vzoru, rychlejší a levnější neţ patent), 4 roky a omez. prodluţování • ochranná známka (odlišující slovní, obrazové, či prostorové zobrazení), předmět podnikání, 10 let a neomez. prodluţování
ETAPY INOVAČNÍHO PROCESU . • inovační (… vč. výroby prototypu, finanč. zajištění ochrany práv prŧmysl. vlastnictví) • podnikatelská (vč. výroby zkušební série, fin. zajištění kapacit) • manaţerská (návratnost vloţeného kapitálu)
MEZINÁRODNÍ SROVNÁNÍ • PRO INNO Europe® iniciativa DG Enterprise and Industry (Evropská komise) • porovnaní inovativnosti jednotl. evropských zemí • ČR v 2. polovině zemí za rok 2010 Graph: pro-inno-europe.eu, retr. 15-12-
INOVACE
DĚKUJI ZA . POZORNOST !
Photo: magneticgeneratorfreeenergy.com retr. 12-12-11
