XXII. ÉVF. 3. SZÁM JÚNIUS A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

JÚNIUS 2012.

X X I I . É V F. 3 . S Z Á M

A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

MLBKT

Beck György: 20 éve a csúcson Elektronikus útdíj jövőre Elkerül minket a széles nyomtáv? Külföldre mennének a logisztikus hallgatók Termelésvezetők vezetési jellemzői Környezetbarát vámügyek Szentkirályi: Vízből aranyat

Merre az előre?

www.ssi-schaefer.hu

Komplett raktár-, üzem- és irodaberendezési rendszerek, hulladéktechnika és újrahasznosítás ɵ Raklapos, karos és nagyszélességŤ állványok ɵ Polcos állványrendszerek ɵ Dinamikus állványrendszerek ɵ Tároló-, komissiózó- és szállítódobozok ɵ Önhordó magasállvány-rendszerek ɵ Üzem- és mŤhelyberendezések ɵ Irodai és igazgatósági berendezések ɵ Hulladéktároló rendszerek ɵ Logisztikai központok tervezése és kivitelezése ɵ Automata raktári- és kommissiózó rendszerek ɵ Raktár- és anyagáramlás irányító szoftverek

SSI SCHÄFER SYSTEMS INTERNATIONAL Kft. RAKTÁR- ÉS ÜZEMBERENDEZÉS

H-2330 Dunaharaszti, Jedlik Ányos u. 20/B. • Telefon: 00 36 24/50-11-00 Fax: 00 36 24/50-11-03 • e-mail: [email protected]

Tartalom Bevezető

Körkérdés

02 Logisztika és Délkelet-Ázsia

18 Használatarányos útdíj bevezetésének hatása az ellátási lánc szereplőire 19 Vélemények a használatarányos e-útdíjról 20 Elkerüli a széles nyomtávú vasút Magyarországot?

Hírek 03 Rövid hírek 05 Hírek a LEF-ről 06 Karrier

Trendfigyelő 08 Feljebb jutottunk az LPI 2012 rangsorban 09 A logisztikát tanuló egyetemisták kétharmada menne külföldre

Portré 10 Húsz éve a csúcson: Beck György, a Vodafone Magyarország elnöke

Elemzések & kutatások 22 Termelésvezetők vezetési jellemzői 26 Lean menedzsment elveinek alkalmazhatósága irodai környezetben 29 Sajtófigyelő

37 Fellendülést jelez a második félévre a TimoCom fuvarpiaci barométer 38 Logisztikai valóság Romániában 39 Tengeri autópálya Lengyelország és Svédország között

Alkalmazott matematika 41 Újabb matematikai eszközök lehetősége a logisztikai folyamatok vizsgálatában 44 Ellátásilánc optimalizálás

Fenntarthatóság 46 Supply Chain Sustainability 48 Környezetbarát vámügyek

Szakértőink tollából

MLBKT hírek

30 Jelentés az ellátási lánc akadályairól

51 Új tagjaink bemutatkoznak 51 Innovációval a vállalatfejlesztésért

Fókuszban

Körülnéztünk

14 Vízből aranyat: Szentkirályi Ásványvíz Kft. 17 Ipari szimbiózis workshop

32 Gondolatok a határ és az ablak másik oldaláról 33 Egy magyar cég kolozsvári hétköznapjaiból 34 Szlovákia Közép-Európa logisztikai központja

Képekben 52 Innovatív Beszerzési Workshop

A Logisztikai Híradó médiaajánlata Méret (mm) Vágott (mm) Tükör (mm) B II., B III. — 205 x 273 B IV. — 205 x 273 1/1 oldal 177 x 233 205 x 273 2x 1/3 fekvő (átfutó) 374 x 77,5 410 x 95,5 2/3 oldal álló 116,5 x 233 134,5 x 273 1/2 oldal fekvő 177 x 114 205 x 132 Hirdetés 1/2 oldal álló 86,5 x 233 104,5 x 273 1/3 oldal fekvő 177 x 77,5 205 x 95,5 1/3 oldal álló 56,5 x 233 74,5 x 273 1/4 oldal fekvő 177 x 55 — 1/4 oldal álló 86,5 x 114 — 1/6 oldal fekvő 86,5 x 77,5 — 1/6 oldal álló 56,5 x 114 — Rövid hír kép nélkül 800 leütés — PR cikk/ álláshirdetés 1/1 oldal képpel 2500 leütés — Lapzárta: II. 2., IV. 2., VI. 2., VIII. 2., X. 2., XII. 2. Megjelenés: II. 28., IV. 28., VI. 28., VIII. 28., X. 28., XII. 28. Anyagleadás: pdf, 300 dpi felbontás Típus

A 2012/3. szám szerzői: Chikán Attila, Csicsmann Péter, dr. Egri Imre, dr. Gelei Andrea, Hasprai Mónika, Holics Szilvia, Karmazin György, Prof. Dr. Knoll Imre, Kőhegyi Anita, dr. Lelkes Zoltán, Losonczi Dávid, Mondovics János, Nagy Olivér, Negyeliczky János, Némon Zoltán, Rónai Péter, Schopp Attila, dr. Szegedi Zoltán, Toarniczky Andrea.

Formátum

Kifutó (mm) 215 x 283 215 x 283 215 x 283 420 x 105,5 144,5 x 283 215 x 142 114,5 x 283 215 x 105,5 84,5 x 283 — — — — — —

MI IS ZÖLDEK LETTÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak. Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja. Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: KŐHEGYI ANITA Szerkesztőségi munkatársak: CSEPELY KRISZTINA, HOLICS SZILVIA, HORVÁTH EDIT. A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap. ISSN 2006-6333 Megjelenik évente 6 alkalommal. Előfizetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa (egyösszegű fizetés esetén). A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12., Tel./fax: 267 8740, 267 9619, e-mail: [email protected], www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu. Hirdetésfelvétel: SZÖLLŐSI ANDERA: 20 970 8280 Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság. Borítóterv: ROOIBUSH GRAFIKA. Tipográfia, előkészítés: FEKETE GABRIELLA. Nyomda: FOLPRINT – A ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató. A szaklapban megjelenő fizetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség semminemű felelősséget nem vállal.

Árak 290 000 Ft 330 000 Ft 250 000 Ft 160 000 Ft 160 000 Ft 150 000 Ft 150 000 Ft 100 000 Ft 100 000 Ft 80 000 Ft 80 000 Ft 50 000 Ft 50 000 Ft 60 000 Ft 200 000 Ft

02 BEVEZETŐ

Logisztikai Híradó 2012/3

Logisztika és Délkelet-Ázsia

A Chikán Attila

sors úgy hozta, hogy ebben az évben hat délkelet-ázsiai országban jártam, részben turistaként, részben konferencián, illetve munkacsoport-ülésen. Összességében közel egy hónapot töltöttem el Kína, Korea, Vietnam, Kambodzsa, Laosz és Thaiföld vidékein, jellemzően nagyvárosokban. Ennyi idő alatt nem válik persze regionális szakértővé az ember, még akkor sem, ha a felsorolt országok felében már többször jártam. Talán érdemes azonban a benyomásokról is beszámolni egy logisztikai szemüvegen keresztül, hiszen nagyon sok szó esik napjainkban erről a régióról. Nem meglepő, ha azzal kezdem, hogy nagyon nagy különbségekkel találkozik az utazó, mind az általános fejlettség, mind pedig – ezzel szoros összefüggésben – az infrastruktúra és a logisztikai tevékenység vonatkozásában. Míg Seoul, vagy a kínai Haikou infrastruktúrája világszínvonalú, addig más vidékeken a szállítás módja középkori elemeket idéz. Hasonló benyomásokat szerez az ember a logisztikai központokat látva is. Termé-

szetesen akár Európában is jelentős különbségekkel találkozunk, ezek a különbségek azonban belül maradnak egy adott szervezési-kulturális kereten. Délkelet-Ázsiában azonban mintha egy másik világba lépnénk át akár csak párszáz kilométert megtéve. Azt lehet mondani, hogy az infrastruktúra fejlesztése még évtizedekre ad munkát, és egyúttal persze növekedési potenciált is ezekben az országokban, beleértve a legfejlettebbek nagyvárosoktól távolabbi területeit is. Hazánk gazdasági, kereskedelmi kapcsolatai közismerten szerények ezekkel az országokkal. Sajnos, azok a remények, amelyeket gyakran e kapcsolatokhoz fűzünk, közelről nézve túlságosan optimisták. Az ottani viszonyokat látva, a „helyi” szakemberekkel beszélve megerősödik az emberben az a meggyőződés, hogy – bárha lehetségesek akár nagyobb léptékű egyedi üzletek, befektetések is – a hazai fejlődéshez szükséges kapcsolati rendszert inkább kell hagyományos partnereinkben, s az európai fejlődésben keresni.

HÍREK 03

www.logisztika.hu

HÍREK

Az első menetrendszerinti járat Debrecen és London-Luton között

Akvizíció a csomagszállítás piacán A DPD Hungária 100%-os tulajdonrészt szerzett a GTR Logistics Kft.-ben. A tranzakciónak köszönhetően a DPD Hungária Kft. 18 depóból és egy HUB-ból álló hálózata egy budapesti központi raktárral és 13 vidéki alközponttal gyarapodik. A két cég összesen körülbelül 500 főt alkalmaz, valamint 300 járműből álló flottával rendelkezik. A vállalatok összehangolt irányítását a DPD végzi majd, a GTR (Gartrans) márka és arculat viszont egy ideig még biztosan megmarad. 2011-ben a DPD Hungária 2,7 millió csomagot kézbesített, a GTR 1,5 milliót. A becslések szerint a két cég együtt 2012-ben akár a magyar CEP (futár – expressz – csomag) piac 12%-át is megszerezheti.

Bécsből Üllőre helyezi regionális disztribúciós raktárát a Beiersdorf A német Beiersdorf (BDF) kozmetikai cég Magyarországra helyezi jelenleg Bécsben működő regionális disztribúciós raktárát, amely 2013 márciusától a DHL Supply Chain Magyarország Kft. (DSC) üllői központi raktárában működik majd – közölte a DSC az MTI-vel. A közlemény szerint a DSC közel 106 millió forintos beruházással alakította ki a szükséges feltételeket a BDF termékeinek megfelelő tárolásához. Az új megállapodás 35-50 új, állandó munkahely létrehozását teszi lehetővé a logisztikai cég számára. Az üllői logisztikai központból összesen 12 országot látnak majd el a BDF kozmetikai termékeivel és orvostechnikai eszközeivel, többek között Ausztriát, Romániát, Albániát és a teljes balkáni régiót. Az ausztriai redisztribúciós központ áthelyezése elsősorban költséghatékonysági célokat szolgál, és a magyar mellett cseh, illetve szlovák helyszínek is szerepeltek a lehetséges megoldások között.

A feltörekvő piacokon való részvétel hagyományosan kiemelt szerepet kap. Egyre fontosabb a Henkel számára az ipari területre – ezen belül is az elektronikai ipar számára történő gyártás. A környei gyárral a Henkel célja a magyar és az európai piacok ellátása. Élelmiszer Online

Közösen ellenőrizte a veszélyes áruk szállítását négy hatóság Közösen ellenőrizte a veszélyes áruk szállítását Budapesten és öt megyében az Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóság (OKF), a Nemzeti Közlekedési Hatóság (NKH), a Nemzeti Adó- és Vámhivatal (NAV), valamint az Országos Rendőr-főkapitányság (ORFK). Összesen 3400 teherautót ellenőriztek, ezek közül 390 szállított veszélyes árut, és 222 esetben kellett intézkedni. 426 esetben önálló ellenőrzést is végeztek, és 11 jogsértést állapítottak meg, ezek sokrétűek, volt jövedéki adóval és rendszámmal kapcsolatos szabálysértés is. Összesen 747 járművet ellenőriztek, pihenőidővel kapcsolatban 226, veszélyes áruval kapcsolatban pedig 4 esetben bukkantak szabálytalanságra.

Új ragasztógyárat avattak Környén Felavatták a Henkel új ragasztógyárát a Komárom-Esztergom megyei Környén. A gyárban jelenleg vizes bázisú ragasztókat gyártanak, és most telepítik a következő ütemet, az elektronikai ragasztók gyártástechnológiáját. A huszonöt éve alakult magyarországi Henkel vállalat új gyárával már két olyan modern üzemet működtet, amely regionális ellátó szerepet tölt be.

Parkoló- és logisztikai fejlesztés a debreceni repülőtéren A június 18-i menetrend szerinti légiközlekedés megindulásáig újabb, ezúttal parkoló- és logisztikai fejlesztésekbe kezdenek a debreceni repülőtéren. Az Airport Debrecen Kft. ügyvezetője, Meleghegyi Tamás közölte, hogy a mintegy 80-100 millió forintos beruházás várhatóan év végére készül

el. A Wizz Air diszkont légitársaság június 18-án indítja első menetrend szerinti járatát Debrecen és London-Luton között.

Júniusban átadják a Müller letenyei nemzetközi logisztikai központját Június végén adják át a Müller drogérialánc Letenyén épülő 18 000 ezer négyzetméteres nemzetközi logisztikai központját, ahol kezdetben 350 embert foglalkoztatnak. A tervek szerint június 20-ra készül el a beruházás, majd a hivatalos átadást követően júliusban indul a próbaüzem. A vállalat korábbi közlése szerint a közvetlenül az M7-es autópálya és a magyar-horvát határátkelő melletti területen felépült logisztikai központ látja el áruval a teljes magyarországi, horvátországi és szlovéniai üzlethálózatot. A Nemzeti Fejlesztési Ügynökség honlapja szerint új raktárcsarnok építésére, eszközbeszerzésre és munkahelyteremtésre 458 millió forintos támogatást nyert a Müller az Európai Regionális Fejlesztési Alapból. A támogatási arány 18 százalékos, vagyis mintegy 2,5 milliárd forintos beruházást valósít meg a társaság a magyar-horvát határon.

Új logisztikai szolgáltató az Unilevernél Az Unilever Magyarország nemrégiben új logisztikai partnert választott, a Catone-t. A Catone jelentős kapacitás és hatékonysági beruházást hajtott végre Magyarországon, amely kiszolgálja az Unilever környezettudatosabb logisztikai szolgáltatásokra való törekvését. A Catone az Unilever hűtött és fagyasztott (margarin és jégkrém) termékeit raktározza és szállítja.

04 HÍREK


Kiosztották az ELA Logisztikai Kiválóság Díjait

A logisztikai menedzser beosztásban dolgozók átlagkeresete az USA-ban 2011-ben 96,120 dollár volt. Az ellátási lánc menedzserek bére valamivel jobban növekedett az előző évhez képest és 2011-ben átlag 128,335 dollárt kerestek. Érdemes kiemelni, hogy az IT tudással rendelkező szakemberek a legtöbbet keresők közé tartoztak. A tanulmány letölthető: www.logisticsmgmt.com/article/2012_salary_survey

70 000 tonna hulladékkal kevesebb

A zsűri elnöke, Alexander Lysenko, a Ford Werke GmbH és a Penske Europe képviselői, valamint Jos Marinus, az ELA elnöke

25 millió kilométernyi kamionforgalomtól mentesülnek európa útjai 2012. május 10-én Kijevben adták át az ELA idei kiválóság díjait. Idén az elismerést a Penske Logistics és a Ford Motor Company innovatív „hálózat integrátor” megoldása kapta. • Innovatív: a „hálózat integrátor” koncepció egyetlen disztribúciós platformot ajánl több autóipari cégnek, melyek optimalizálni kívánják ellátási láncukat • Hatékony: Intelligens forrás felhasználással csökkenthető a szállítás • Zöld: Évente több mint 10,000 tonna vagy 17%-os CO2 kibocsátás csökkentés, 750 000 éves szállítás mellett • A vevő haszna: Magasabb szolgáltatási színvonal kisebb CO2 kibocsátás mellett A közös projekt többféle autómárkagyártó együttműködését teszi lehetővé az alkatrész ellátási lánc optimalizálásában, egyetlen logisztikai hálózatba integrálva a résztvevő márkákat. „Egyszerűen tökéletes”, így írta le a szakmai zsűri a projektet, hiszen a legmodernebb eszközökkel az elvárt, igen rövid átfutási idők alatt árucikkek hatalmas mennyiségét és sokféleségét képesek kezelni a folyamatban. Mindezzel pedig költséget takarítanak meg, növelni tudják a vevői elégedettséget és csökkenteni a környezetterhelést. Az együttműködési modell nyitott további autóipari csatlakozók előtt, ezzel is növelve a méretgazdaságosság előnyeit. A második helyezést az Innofreight vállalat Innofold elnevezésű projektje kapta. Az Innofold egy svájci találmány, ömlesztett áru konténer: egy négyszögletű, összecsukható konténer, max. 1000kg/m3 tömegű áru szállítására alkalmas vasúton és közúton.

A harmadik helyezést a Geberit GmbH kapta „A csoport szintű logisztika radikális átszervezése” című projekttel.

A gyártóipar helyzete az USA-ban A Brookings Institution az amerika gyártóipar állapotáról készített felmérést, melynek főbb megállapításai a Washington Postban is megjelentek: • A három évtizedes zuhanás után lassú mértékben, de növekedik a termelésben dolgozók száma • Az iparág húzóágazatai az élelmiszergyártás, a fémipar, elektronikaipar, gépgyártás és a gépjármű-és alkatrészgyártás. • A munkahelyek közel 80%-a a nagyvárosok körül található, melyek többnyire specializálódnak egy-egy ágazatra (pl. számítástechnika és elektronika, szállítóeszközök, vegyipar, gépipar, élelmiszergyártás) • Területi megoszlásban a recesszió alatt súlyosabban érintett középnyugati régió kétszer akkora mértékben növelte a termelésben dolgozók számát, mint a többi régió. APICS E-news

Fizetési trendek 2012 az USA-ban A Logistics Management folyóirat éves felmérése szerint az Egyesült Államokban az elmúlt években kiegyenlítődtek a fizetések és juttatások a logisztikai szektorban. A felmérés megállapítja, hogy generációváltás zajlik a szakmában és az újonnan munkába lépők megalapozott műszaki ismeretekkel rendelkeznek, amit a munkaerőpiac magasabb bérrel kompenzál. Természetesen ez a szaktudás 3-5 éven belül elavul, ezért a folyamatos továbbképzés elengedhetetlen.

ECR kezdeményezés eredményeként az angol élelmiszeripari és fogyasztási cikk ágazat 34 vállalata 70 000 tonna hulladék keletkezését akadályozta meg és 195 000 tonna hulladékot térített el a lerakóktól. Hogyan érték el? Például figyelték az időjárási adatokat a rendelések előrejelzésében; megszabadultak felesleges csomagolástól; kollaboratív tervezést , előrejelzést és feltöltést vezettek be a gyártók és kiskereskedők közreműködésével; még felhasználható eladatlan termékeket jótékonysági célokra használták. Supply Chain Standard

Az EU-nak többet kell befektetnie a közlekedési infrastruktúrába – nyilatkozta az európai szállítmányozók szövetsége (CLECAT) elnöke, Mark Huybrechts. Figyelmeztetett, hogy erre nagy szükség van, hiszen az európai közúthálózat elavult. A „Connecting Europe Facility” európai uniós dokumentum vitája során kifejtette, hogy az abban foglaltak nagy ugrást jelentenek előre, a TEN-T irányelvekkel együtt lehetőséget teremtenek egy transzeurópai hálózat létrehozására. Fontos, hogy tanuljanak a múlt hibáiból és ne ismétlődjön meg, hogy a TEN-T hálózat nemzeti hálózatok fércmunkája lesz csupán. Supply Chain Standard

Lengyelország lesz Európa fő logisztikai központja 2020-ra A Colliers International legutóbbi kutatása szerint az európai ipari és logisztikai piac a következő 10 évben hatványozott mértékben fog növekedni, és ennek Lengyelország és Törökország lesznek leginkább haszonélvezői. Várható makroökonómiai trendek: KeletEurópában a gazdasági növekedés hatással lesz az új ellátási láncok és infrastruktúra kialakítására, különösképpen várható ez Lengyelországban. Isztambul már most ren-

HÍREK 05

www.logisztika.hu delkezik vasúti összeköttetéssel Európához, de a tervbe vett 14336 km útvonalfejlesztés, valamint a új mélyvizű kikötők kiépítése lehetővé teszi az áruforgalom további növekedését. Az észak-adriai kikötők jelentősége konténerkapacitásuk bővítésével tovább fog nőni. Európa és Ázsia közötti kereskedelem szintén növekedni fog, további nyomást gyakorolva a létező ellátási láncokra. Kína és India szintén jelentős szerepet fog betölteni a globális kereskedelemben. A Colliers szerint 2020-ra a következő városok lesznek a fő disztribúciós központok: Gdansk/Gdynia (Lengyelország) Lodz (Lengyelország) Katowice/Wroclaw (Lengyelország) Bratislava (Szlovákia) / Brno (Csehország) Izmir (Törökország) Belgrád / Nis (Szerbia) Isztambul (Törökország), Moszkva (Oroszország) és Szentpétervár (Oroszország) Logistics Business Magazine

Két hír a Gartnertől: A Top 25 Ellátási lánc vezető vállalat – A Gartner május 22-én adta közre idei toplistáját az ellátási láncukban kiemelkedően teljesítő vállalatokról, amelyeket pénzügyi mutatóik és a szakmai közösség véleménye alapján vizsgáltak.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Apple Amazon McDonald's Dell P&G The Coca-Cola Company 7. Intel 8. Cisco Systems 9. Wal-Mart Stores 10. 11. 12. 13.

Unilever Colgate-Palmolive PepsiCo Samsung

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Nike Inditex Starbucks H&M Nestle Research In Motion (RIM) Caterpillar 3M Johnson & Johnson Cummins HP Kimberly-Clark

Az első öt helyen az Apple, a Dell és a P&G tartotta a pozícióját, de két új cég is érkezett: az Amazon és a McDonalds. Négy fő trend jellemző a vezető vállalatokra: visszatérés a növekedési ágra, kiemelt figyelem az ellátási lánc rugalmasságára; az egyszerűsítés (pl. hálózatokban, termékpalettában, komplexitás optimalizáló stratégiák alkalmazásával) és a több helyszínű működés (egyensúlyt találni a globális működés méretgazdaságossága és helyi igények gyors kielégítése között).

Jóslatok globális logisztikai szervezetek számára A Supply Chain Management Review június 4-i számában található egy összeállítás azok-

ról a trendekről, melyek hatással lesznek a globálisan működő logisztikai szervezetekre. A Gartner szerint 2016-ra: 1) a Global 1000 logisztikai szervezet több mint 50 százalékának rendszeres környezetvédelmi és kibocsátási jelentést kell készítenie; 2) a szervezetek kevesebb mint 10 százalékának lesz megfelelőségi és kockázatmenedzsment vezérigazgatója. Bár ezekkel a kérdésekkel mindenki foglalkozik, ezek kezelése szétoszlik a különböző felelősségi körök között; 3) az ellátási lánc szervezetek 20 százaléka alkalmaz majd olyan platformokat, amely képes kezelni, megtervezni és összehangolni a teljes ellátási láncon átívelő logisztikai folyamatok sorozatát; 4) a lassuló globális kereskedelem a vállalatokat arra kényszeríti, hogy optimalizálják a nemzetközi árumozgásokat, átértékeljék a globális beszerzéseket és átfogóan kezeljék a felmerülő kockázatokat. A hatékonyság növelése és a költségcsökkentés iránti igény a figyelmet a hálózatok és a készletek optimalizálására, a raktárirányító és készletgazdálkodási rendszerekre, valamint a szállításszervezési rendszerekre (TMS) irányítja. www.gartner.com

Hírek a LEF-ről

A

Logisztikai Híradó előző lapszámában beszámoltunk arról, hogy létrejött egy munkacsoport, amelynek feladata egy középtávú logisztikai stratégia kidolgozása. Örvendetes, hogy a munkacsoportban a LEF tagszervezeteinek képviselői mellett részt vesznek a Nemzetgazdasági és a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium munkatársai is. Ez egy ígéretes kezdetét jelentheti annak a koordinációnak, amelynek létrehozását a LEF megalakulásának kezdetétől szorgalmazta. A stratégia kidolgozására a munkát koordináló Iparfejlesztési Közalapítvány Nonprofit Kft. készített ütemtervet. Ennek megfelelően az első fázisként egy olyan SWOT analízis készült, amely két pillér mentén végezte el a helyzetelemzést. A két pillér; a „logisztikai erőforrások” és a „logisztikai kapcsolatok” volt. Az egyes pillérekhez tartozó tényezők alapját a sikeres logisztikai szektor kulcstényezőire vonatkozó kérdőívek

feldolgozása jelentette. A SWOT elemzés készítői hangsúlyozták, hogy az elemzés elsődleges feladata az, hogy munkahipotéziseket adjon egy átfogó helyzetelemzéshez, és nem pótolja a gazdasági és társadalmi környezet pillérek szerinti részletes vizsgálatát. Az alábbi szempontok figyelembe vételét tartották fontosnak: • megfelelő súllyal kell megjelentetni a tranzit országból fakadó potenciális előnyök kihasználását, illetve az ebből fakadó negatív externáliák csökkentését, • a logisztika iránti kereslet másodlagos kereslet: alapesetben a termelés és a kereskedelem generálhat logisztikai szolgáltatást, így a legnagyobb szerepe a logisztika-igényesebb iparágaknak lehet. Ezek elemzése szükséges. A munkacsoport által készített SWOT elemzést a LEF a május 10-i ülésén jóváhagyta. Némon Zoltán, LEF főtitkár

Némon Zoltán

06 KARRIER


Koch Bálint sörgyárvezetői pozícióban A Heineken Hungária Zrt. korábbi ellátási lánc tervezési és logisztikai menedzsere, Koch Bálint április közepétől sörgyárvezetői pozíciót tölt be a soproni sörgyárban. Az ellátás tervezési és logisztikai feladatokat Cseh Márta vette át. Az eredetileg élelmiszermérnök, folyamatmérnök végzettségű Koch Bálint az MLBKT 2011-es Év Logisztikai Menedzsere díjának nyertese volt.

Kiss Péter továbbra is az ELA pénztárnoki székében Kiss Pétert, SCM és Logisztika igazgatót, az MLBKT elnökét újraválasztották az ELA (Európai Logisztikai Szövetség) Treasurer-jének és az Executive Committee tagjának a szervezet májusi közgyűlésén. Kiss Péter az MLBKT pályázatán 1995-ben nyerte el az Év Logisztikai Menedzsere címet.

Németországban folytatja Ádám László, az SAP beszerzési menedzsere Új pozícióban, és helyszínen folytatja céges karrierjét Ádám László, az SAP Hungary Kft. beszerzési vezetője. A hazai szakma legnagyobb elismerését, az év beszerzési menedzsere címet tavaly elnyerő vezető az anyavállalat központjából kapott felkérést, hogy onnan segítse az európai beszerzési

Zur Abwicklung der Beschaffungsaufgaben unseres Unternehmens, das in der Maschinenbaubranche und Automobilindustrie aktiv ist, suchen wir zum baldmöglichsten Eintrittstermin Kandidaten für die Position als

Einkäufer Folgende Aufgaben sind durch Sie auszuführen: • Beschaffung von in unseren Produkten verwendeten Positionen • Marktforschung; Suche von neuen Lieferanten und Entwicklung dieser zur Erfüllung der gestellten Anforderungen • Erstellung und Verfolgung von Bestellungen, Sicherstellung der Positionen zum geforderten • Termin, in entsprechender Qualität, unter Beachtung der Bestandsziele • Aufdeckung von Synergien bei der Beschaffung der Positionen zur Gewährleistung des Preisoptimums aller Positionen • Entwicklung von Lieferantenbeziehungen und solchen Lieferanten, die bei der Senkung unserer Prozesskosten mitwirken • Aufzeigen und Einführung logistischer Lösungen zur Verbesserung der Kosteneffizienz Die Erfüllung der Aufgaben ist für unser Unternehmen von strategischer Bedeutung. Der Kandidat muss folgenden Anforderungen entsprechen: • Hochschulabschluss mit technischem Hintergrund • Mehrjährige (min. 5 Jahre) Erfahrungen im Einkauf • Erfahrungen auf dem Gebiet des Maschinenbaus • Verhandlungsfähige Deutsch – Sprachkenntnisse in Wort und Schrift (zusätzliche Englisch – Kenntnisse bedeuten einen Vorteil bei der Auswahl), wobei diese Kenntnisse ein Pflichtkriterium bei der Auswahl darstellen und im Interview getestet werden. • Logische und kostenbewusste Denkweise • Hohe Belastbarkeit bei flexibler Gestaltung der Arbeitszeit • PC – Kenntnisse: Microsoft Office auf Anwenderebene Wir erwarten Ihre Bewerbungen in deutscher Sprache. MAG Hungary Kft. | István király krt. 23/ a. H-6000 Kecskemét | Hungary [email protected]

folyamatok, erőforrások és rendszerek átalakítását, a szervezet működési kiválóságának elérését. Ádám László (42) 2007-ben csatlakozott a hazai SAP-hoz, nevéhez fűződik többek között a papírmentes beszerzés megvalósítása, az Aranyhal-díj létrehozása, az SAP MM/SRM beszerzé-si rendszer és az ahhoz kapcsolódó folyamatok bevezetése a dubaji leányvállalatnál. Utóda június 1-től Zuzana Belaiova, aki prágai székhellyel támogatja a magyar leányvállalat beszerzési funkcióit. Ádám László 2011-ben elnyerte az MLBKT Év Beszerzési Menedzsere Díját.

Eötvös-díjas a Miskolci Egyetem dékánja Eötvös József-díjjal tüntette ki Balog Zoltán, az emberi erőforrások minisztere Illés Bélát, a Miskolci Egyetem Gépészmérnöki és Informatikai Karának dékánját pedagógus napon, június 1-jén, Budapesten. A díj azoknak a kiemelkedő munkát végző pedagógusoknak adományozható, akik oktató-nevelő munkájukkal és szakmai pályájukkal tanúbizonyságot tettek a pedagógus élethivatás mellett. Prof. Dr. Illés Béla, a Miskolci Egyetem Gépészmérnöki és Informatikai Karának dékánja, az Anyagmozgatási és Logisztikai Tanszék vezetője. A Magyar Köztársasági Érdemrend Lovagkeresztjével a múlt év nyarán kitüntetett professzor a szállítóberendezések tervezési módszerei, a karbantartás, a minőségbiztosítás logisztikája és a logisztikai hálózatok terén végzett több évtizedes tudományos kutatói munkássága, oktatói és szakmai- közéleti tevékenysége elismeréseként vehette át a kitüntetést.

Dinamikus női menedzser a BI-KA Logisztika vezetői székében A vezetői életút természetes velejárója, hogy eljön az az idő, amikor a vállalat első számú vezetőjének tulajdonosi és ügyvezető igazgatói munkaköre különválik a még hatékonyabb működés biztosításának érdekében. A BI-KA Logisztika Kft. több mint 20 éves működése során most érkezett el ehhez a mérföldkőhöz. Karmazin György, a cég tulajdonosa mindezt az időszakot pozitív várakozással éli meg, hiszen Szécsi Gabriella személyében egy olyan munkatársát nevezte ki operatív igazgatónak, aki már egy évtizede erősíti cégének csapatát, és az ez idő alatt megszerzett tapasztalatai, készségei alkalmassá teszik őt az új feladatkör hatékony átvételére, illetve jövőre az ügyvezető igazgatói pozíció betöltésére.

Magas olasz kitüntetés Vásárhelyi Árpádnak Az Olasz Köztársaság elnöke, Giorgio Napolitano, Olaszország Csillagrendjének lovagi fokozatával tüntette ki Vásárhelyi Árpádot, a Schenker Kft. ügyvezető igazgatóját. A Schenker Kft. ügyvezetőjét, aki egyben a Magyarországi Olasz Kereskedelmi Kamara alelnöke is, az olasz-magyar kapcsolatok előmozdításáért az elmúlt években kifejtett tevékenységéért tüntették ki.

07

www.logisztika.hu

Egy életérzés – egy sikertörténet

www.ssi-schaefer.hu

A kimenő teljesítmény 220%-os növelése közel nulla hibaszázalék mellett

Eschwege, Németország. Hét ember, öt egyengesse a fiatal vállalkozás jövőbe vezető számítógép, egy fényképezőgép, végtelenül útját. Megfelelő kapacitás, gyors és világos sok cipő és egy jó ötlet. Amikor az internetes folyamatok, egyszerű, hibamentes komissiócég, a skatedeluxe OHG Schimberg, zás, valamint nagyfokú alapítói, Christoph és Katrin Hartleib rugalmasság, ezek volnéhány barátjukkal együtt korcsotak a követelmények, lyacipőket árult az ebay-en keresztül, melyeket a skatedeluxe még nem is sejtették, milyen gyora logisztikai megoldássan válhat sikertörténetté egy életsal szemben támaszérzés. Az online szakkereskedés ma tott. „A raktárnak felmár több mint 12.000 különböző ciktétlenül készen kellett ket kínál, több mint 250 különböző lenni a 2010-es karámárkából, mindent, ami csak megcsonyi vásárt megelődobogtathatja egy korcsolyázó vagy zően. Csupán egyetsnowboard-os szívét, a megfelelő len vállalatot akartunk deszkától kezdve az utcai viseleten megbízni, amely tudja, át a cipőkig és tartozékokig. Több Egyedileg kialakított tartókaros állvány hogy mi kell ehhez, és gördeszkák és hódeszkák tárolásához mint 240.000 ügyféllel és 3 telepamelyben megbízhathelyen alkalmazott csaknem 100 munkatárs- tunk. Ezen kívül volt néhány külön kívánsal a skatedeluxe mindössze 6 év alatt piac- ságunk, amit még meg kellett valósítania” vezető lett saját szegmensében. Az igény – mondta el Kerber. olyan gyorsan nőtt, hogy a rendelkezésükre Így alakította ki az SSI Schäfer a kereken álló teret is hamarosan kinőtték. 2.000 m² alapterületű, megfelelő logisztikai Így keresett és talált a skatedeluxe 2010. nya- létesítményt. Az egész átköltözés csupán rán Eschwegében egy alkalmas épületet és egyetlen hétvégén zajlott le anélkül, hogy alkalmazta a tapasztalt logisztikai vezetőt, le kellett volna állítani az ügyfelek részére a Jörg Kerbert. A létesítményt a célnak meg- kiszállításokat. Az elosztó központ szívét egy felelően úgy tervezte meg, hogy tovább kétszintes polcos állványrendszer alkotja,

amelyben csaknem 64.000 cikk kapott helyet. 10.000 új tárolódoboz, melyek laposak a felső, és magasak az alsó szinten, valamint számos fiók biztosít elegendő helyet az áruk számára. Az SSI Schäfer a gördeszkák és snowboardok számára a polcos szerkezeten belül egy egyedileg készített karos állványos raktári rendszert alakított ki. Az ahhoz csatlakoztatott duplamélységű, 3.500 kartondoboz tárolására szolgáló nagyszélességű állvány köztes raktárként szolgál az olyan új szállítmányok számára, melyeket nem lehet közvetlenül betárolni a polcos állványon. Az áruátvételnél egy raklapos állványra kerülnek a frissen beszállított csomagok. „És ez még csak a kezdet, mert a vállalat folyamatosan fejlődik. Így az SSI Schäferrel együtt már a következő építést tervezzük“ – mondta a logisztikai vezető. (X)

Kétszintes polcos állványrendszer 64.000 cikk elhelyezésére

SSI SCHÄFER SYSTEMS INTERNATIONAL Kft. • RAKTÁRBERENDEZÉS, ÜZEMBERENDEZÉS ÉS IRODABÚTOR H-2330 Dunaharaszti, Jedlik Ányos u. 20/B. • Telefon: 00 36 24/50-11-00 • Fax: 00 36 24/50-11-03 e-mail: [email protected] • web: www.ssi-schaefer.hu

08 TRENDFIGYELŐ


Feljebb jutottunk az LPI 2012 rangsorban 2012 május közepén tette közzé a Világbank legfrissebb Logisztikai Teljesítmény Index-ét, az LPI-t (Logistics Performance Index). 2007 és 2010 után, ez a harmadik felmérés, ami a logisztika hatékonyságát méri hat szempont alapján a világ 155 országában. 1. táblázat Helyezések a Logisztikai Teljesítményindex alapján

2. táblázat Magyarország helyezési a részindex szerint Forrás: Connecting to Compete 2012. Trade Logistics in the Global Economy; International Trade Department, The World Bank, 2012. május

Rangsor Ország 1 Szingapúr 2 Hong Kong 3 Finnország 4 Németország 5 Hollandia 6 Dánia 7 Belgium 8 Japán 9 USA 10 Egyesült Királyság 11 Ausztria 30 Lengyelország 34 Szlovénia 40 Magyarország 42 Horvátország 44 Csehország 51 Szlovákia 54 Románia 66 Ukrajna 75 Szerbia 155 Burundi

Pontszám 4,13 4,12 4,05 4,03 4,02 4,02 3,98 3,93 3,93 3,90 3,89 3,43 3,29 3,17 3,16 3,14 3,03 3,00 2,85 2,8 1,61

Rangsor 2010 2 13 12 1 4 16 9 7 15 8 19 30 57 52 74 26 38 59 102 83 not on list

MAGYARORSZÁG

Helyezés

Pontszám

2010 2012 2010 2012 Határügyintézés Infrastruktúra minősége Nemzetközi szállítmányozás Logisztikai szolgáltatás színvonala Árukövetés Időbeliség

45 38 86

47 40 52

2,83 3,08 2,78

2,82 3,14 2,99

53

36

2,87

3,18

71 62

30 61

2,87 3,52

3,52 3,41

A hat teljesítménymutató: • A határügyintézés (közte a vámeljárások) hatékonysága. • A kereskedelmi és szállítási infrastruktúra minősége. • Nemzetközi szállítmányozás lehetősége versenyképes áron. • Logisztikai szolgáltatások színvonala. • Árukövetés biztosításának képessége. • A szállítmányok időbelisége. A felmérés indikátorai első kézből származó információkat szolgáltatnak a nemzetközi kereskedelem lebonyolítóiról. Az eredmények segíthetnek a döntéshozóknak és magánszektor szereplőinek abban, hogy prioritásokat állítsanak fel a kereskedelmi és logisztikai infrastruktúra megreformálásának fő területeiről. A globális recesszió és az európai hitelválság több kormány figyelmét elvonta a logisztikai reformokról. A 2012-es felmérés néhány fő megállapítása: • Bár 2007 óta a teljesítményben mutatott trendek pozitívak, az infrastruktúra, a határügyintézés és a szolgáltatások minősége továbbra is komoly korlátokat jelent az alacsonyabb jövedelmű országokban; • Azok az országok tudtak jelentős teljesítményjavulást felmutatni, amelyek hosszú távú és átfogó reformokat vezettek be, illetve befektettek ezekbe a területekbe; • A hatékony határügyintézés ma már nem csak a vámügyintézést jelenti, ide tartozik a különböző hatóságok hatékony koordinálása is. • Nő az elvárás a zöld logisztikai megoldások iránt, főleg az OECD országokban.

TRENDFIGYELŐ 09

www.logisztika.hu

A logisztikát tanuló egyetemisták kétharmada menne külföldre Csúcson a migrációt tervezők aránya Az elmúlt 20 évben sose volt ilyen magas a magyarok körében a migrációt tervezők aránya: mára minden ötödik magyar felnőtt tervezi, hogy rövid- vagy hosszú távon külföldön vállal munkát vagy véglegesen kivándorol. 2010 óta másfélszeresére nőtt a külföldi munkavállalást vagy kivándorlást tervezők aránya – derül ki a TÁRKI Társadalomkutatási Intézet márciusi kutatásából. Az MLBKT logisztikát tanuló főiskolásokat és egyetemistákat kérdezett a TÁRKI jelentése kapcsán jövőbeli terveikről.

A

TÁRKI mérése szerint 2012 elején a felnőtt lakosság 13 százaléka tervezte, hogy néhány hétre vagy hónapra, 16 százaléka, hogy pár évre külföldre menne dolgozni, 7 százalékuk kivándorolna. Ez azt jelenti, hogy már minden ötödik magyar felnőtt azt tervezi, hogy rövidebb-hosszabb időre külföldre költözik. A migrációs tervet fontolgató társadalmi csoportok közül kiemelendő, hogy minden második 30 év alatti magyar felnőtt, azaz a 18-29 évesek közel fele tervezi, hogy külföldre költözik. Összesen 87 felsőoktatási keretek között logisztikát tanuló fiatal válaszolt az MLBKT kérdéseire, átlagéletkoruk valamivel több, mint 24 év volt. A válaszadók 67,8 százaléka jelezte azt, hogy hosszabb-rövidebb időre külföldre költözne. A legtöbben – a válaszolók közel fele – hosszabb időre, néhány évre vállalna munkát a határainkon túl. A fiatalok körében a legnépszerűbb célországok Németország, Ausztria, az Egyesült Királyság, az Amerikai Egyesült Államok és Svájc. A fő motiváció pedig a fizetésen és az életszínvonalon kívül a nyelvtanulás és a kiszámíthahatóbb, tervezhetőbb jövőkép volt.

Tervezed, hogy külföldön vállalj munkát? Igen, hosszabb ideig (Néhány évre akár)

47%

Igen, rövidebb ideig (Néhány hétre vagy hónapra)

13%

Kivándorolnék

8%

Nem tudom

14%

Nem

18%

Erős motivációk

Átlagpont

Fizetés

4,78

Életszínvonal

4,63

Nyelvtanulás

4,47

Tervezhetőbb, kiszámíthatóbb jövő

4,41

Szakmai tapasztalatszerzés

4,27

Kapcsolatépítés

3,81

Kalandvágy

3,47

Más társadalmi, politikai közeg

3,12

Ellátórendszerek (szociális, egészségügyi, nyugdíj...)

3,02

Tudományos karrier, kutatási lehetőségek, ösztöndíjak

2,67

Célországok Németország

69%

Ausztria

39%

Egyesült Királyság

36%

Amerikai Egyesült Államok

25%

Svájc

19%

Olaszország, Spanyolország, Hollandia, Franciaország

10%

Ausztrália

8%

Belgium, Svédország

7%

Finnország, Kanada, Írország

5%

Dánia, Csehország

3%

Nor o vég or végia ia, Or Orosz oszors ország zág, P Paki akiszt sztán án, Du Dubai bai, Norvégia, Oroszország, Pakisztán, Dubai, Új Zél Zéland and

2%

10 PORTRÉ


Húsz Jó néhányan bábáskodtak a hazai informatika megszületésénél, de talán senki nem gyakorolt akkora hatást az alakulására, mint Beck György, aki mindig ott volt a dolgok sűrűjében.

Beck György, a Vodafone Magyarország elnöke

E

gy ember, aki 35 éve alakítója és 20 éve megkerülhetetlen tényezője a magyar infokommunikációs iparnak. Egy ember, aki csak kétszer váltott munkahelyet, mégis hat cégnél dolgozott. Egy ember, aki közel húsz éve nemzetközi óriáscégek magyarországi leányvállalatait vezeti, és nem csak azt tudja, hogyan képviselje anyacégének érdekeit az országban, hanem azt is, hogyan kell az ország érdekeit érvényesíteni a multinacionális vállalatnál. Egy ember, aki nélkül talán a magyar vízilabda sem tartana ott, ahol most tart. Egy ember, akinek a nevét nem csak a szakmabeliek ismerik. Egy ember, akit úgy hívnak: Beck György.

Szükségből erényt A ceglédi születésű – és szülővárosához máig hű – topmenedzser már korán a számok szerelmese lett. Óvodásként besegített a nagyszülei által működtetett jánoshalmi kis boltban, és az árupakolás helyett inkább a számlák végösszegének kiszámolását választotta. „Azóta is, ha két számot látok egymás alatt, azonnal összeadom őket, aminek a kollégáim nem

feltétlenül örülnek”, mondja az évtizedeken át megmaradó szenvedélyről. A szerelem olyan erős volt, hogy kedvéért még az orosz tagozatot is bevállalta a középiskolában, csak mert ott tanított a gimnázium legjobb matektanárja. Innen aztán egyenes (ha nem is könnyű) út vezetett a szegedi József Attila Tudományegyetemen 1978-ban megszerzett matematikusi diplomáig, amit négy évvel később egy summa cum laude egyetemi doktori címmel fejelt meg. Bár diplomázás után lehetősége lett volna az egyetemen maradni kutatni, inkább olyan helyet keresett magának, ahol gyakorlatiasabb területen alkalmazhatja tudását. Így került a szocialista időszak egyik informatikai fellegvárába, a Számítógépalkalmazási Kutató Intézetbe, a SZÁMKI-ba. Az intézetben az egyetemen megkezdett munkáját folytathatta, és az úgynevezett Fourier-transzformációk alapján új algoritmusokat dolgoztak ki és azok alkalmazási lehetőségeit kutatták a jel- és képfeldolgozásban. Az ezen a területen végzett – és komoly eredményeket hozó – munkából aztán

az idők során egyre inkább egyfajta szoftverfejlesztői feladatkör lett. A szoftverfejlesztés persze teljesen mást jelentett az 1980-as években, mint manapság. A fejlett amerikai technológia exportjára vonatkozó COCOM-lista miatt a modern számítógépek legálisan nem kerülhettek be Magyarországra. Ennek ellenére mind az IBM nagygépeinek, mind a Digital Equipment Corp. (DEC) középkategóriás rendszereinek megszülettek a szocialista változatai, amelyek 99,5 százalékban megegyeztek az eredetiekkel. (Csak a tisztánlátás végett: ezek az 1980-as évek elején számítottak középkategóriás gépnek, teljesítményük nem ért fel egy mai laptopéval, viszont nagyvállalati rendszereket futtattak rajtuk.) Beck György a „Digitalhasonmás”, úgynevezett SZM-család számítógépeivel dolgozhatott a SZÁMKI-ban, majd a több kutatóintézet összevonásával 1984-ben megalakuló SZÁMALK-ban. „Nagyon nehezen jutottunk hozzá az új információkhoz és nagyon szűkös pénzügyi és technikai erőforrások álltak rendelkezésünkre, de ez inkább

PORTRÉ 11

www.logisztika.hu

éve a csúcson inspiráló volt számunkra. Mivel hivatalos anyagokhoz nem juthattuk hozzá, sokkal mélyebbre kellett leásnunk a rendszerekbe, és olyan részletekkel ismerkedtünk meg, amelyekkel egy nyugati programozó soha nem találkozott”, emlékszik vissza Beck György.

váló hatással volt mindenkire. Az újabb generációk sok tekintetben könnyebb helyzetben vannak, minden információt megkaphatnak, nyitva áll előttük a világ, viszont már nem lehetnek úttörők”, teszi hozzá.

Kis ország, fontos ország Izgalmas indulás Ekkor már nagyon is gyakorlatias feladatokkal foglalkozott a szoftverfejlesztési osztályvezetőként dolgozó Beck György és csapata. A kétszintű bankrendszer létrehozása miatt megalakuló kereskedelmi bankok, az újonnan felállított adóhivatal, de akár a nagyvállalatok is mind igényelték az informatikai rendszereket. A fejlesztés mellett meg kellett ismerkedni az értékesítés „művészetével” is, mert bármennyire is gyerekcipőben járt a hazai informatika, már régiós szinten is verseny volt a megrendelésekért. A SZÁMALK-ban végzett munka kiváló ajánlólevél volt ahhoz, hogy Beck György 1990-ben a Digital frissen megalakult magyar leányvállalatához menjen dolgozni. „A csapat a SZÁMALK és a szintén állami KFKI munkatársaiból verbuválódott, mert ezen a két helyen foglalkoztunk Digital-rendszerekkel. Abban, hogy a Digital először éppen Magyarországon telepedett meg, nagy szerepe volt a SZÁMALK anyacégének számító KSH informatikai elnökhelyettesének, Straub Eleknek. Később ő az IBM magyarországi vezetője lett, és alighanem megbánta a döntését, hogy személyesen egyengette a konkurencia útját…”, idéz fel egy apró anekdotát Beck György. A menedzser szerint fantasztikus időszak volt az 1980-as évek vége, a 90es évek eleje az informatika szempontjából. „Az én korosztályom még joggal érezhette úgy, hogy megváltoztathatja a világot. Mi építettük ki az első banki és adóhivatali rendszereket, számítógépesítettük a tőzsdét, a vámhivatalok működését. Mindez elképesztő moti-

A „multilétbe” minden korábbi ismeret ellenére is bele kellett tanulni, és ez nem mindig ment egyszerűen. A világ több mint száz országában működő Digitalban egy helyi leányvállalat nem élvezett még akkora önállóságot sem, mint a SZÁMALK valamely részlege, hiszen a cél pontosan az volt, hogy a helyi leányok csereszabatosan működjenek. A Digital Magyarország vezetését 1994-ben átvevő Beck György azonban a nemzetközi cég hazai „helytartójaként” soha nem egyszerűen a központi akarat végrehajtását tekintette fő feladatának, hanem mindig igyekezett kitágítani mozgásterét és rábírni a központokat, hogy vegyék figyelembe a helyi sajátosságokat. A Digital volt az első cég, ahol a külföldi vezetőséget a magyar kollégáival meg tudták győzni az úgynevezett „kis ország” modell életképességéről és hasznosságáról. A multinacionális vállalatok hajlamosak minden egyes országban számtalan paramétert vizsgálni, még akkor is, ha az a kisebb leányvállalatoknál értelmetlen. A „kis ország modell”-ben a Magyarországhoz hasonló kisebb piacokon csak öthat fő paraméter alapján ítélik meg a munkát, a többi területet a helyi vezetés belátására bízzák. Ugyancsak ekkor vált „szokásává”, hogy Magyarországot piaci súlyánál sokkal jelentősebb ponttá tegye az aktuális anyavállalat térképén. Ehhez persze először megfelelő eredményeket kellett felmutatni, de ez mindig sikerült is: mind a Digital, mind később a Compaq és a HP sokkal komolyabb piaci pozíciókra tudott szert tenni Magyarországon, mint globálisan, és ezt

a központokban is értékelték. Ennek köszönhetően tudott Beck György sikerrel lobbizni azért, hogy anyacégei a kereskedelem mellett további tevékenységeket hozzanak Magyarországra. „Megvannak az előnyei is annak, hogy kis ország vagyunk. Könynyebben, kisebb kockázatokkal lehet új megoldásokat kipróbálni, csak éppen fel kell vállalni az ezzel járó plusz munkát. Ez nekem sem ment volna, ha nincs mellettem mindig egy kiváló csapat, amelyre bármikor bátran támaszkodhattam”, mondja erről.

Egy karrier évszámokban 1978–1982 SZÁMKI tudományos főmunkatárs 1982–1990 SZÁMALK szoftverfejlesztési osztályvezető 1990–1998 Digital Magyarország (különböző pozíciók, 1994-től vezérigazgató) 1998–2002 Compaq Computer Magyarország vezérigazgató 2000–2002 Compaq közép- és kelet-európai régió vezérigazgató 2002–2006 HP Magyarország vezérigazgató 2007– Vodafone Magyarország vezérigazgató, majd elnök-vezérigazgató, 2011-től elnök

Szintén nem kis részben a csapat érdemének tudja be, hogy egyedülálló módon kétszer is győztesen jött ki egy többnyire vesztes látszó szituációból. 1998-ban a Compaq felvásárolta a Digitalt, de az egyesült magyar leányvállalatnak Beck György lett a vezetője. Négy év múlva a történet megismétlődött: akkor a HP vette meg a Compaq-ot, és megint csak Beck György lett az ügyvezető. 2006-ig vezette a HP Magyarországot. Miért érezte úgy, hogy váltania kell, és miért éppen a távközlést választotta? Valahogy úgy alakult, hogy mindig négyévente állított új feladatok elé a

12 PORTRÉ

Logisztikai Híradó 2012/3 karrierem. Felépítettük a Digitalt: jött a Compaq-fúzió. Azt levezényeltük: felvásárolt a HP. Négy év alatt ott is a helyére került minden, a cég minden szóba jöhető szegmensben piacvezető lett. Két lehetőség állt előttem: vagy hátradőlök és pihenek, vagy új feladatot keresek magamnak. Éreztem magamban erőt az utóbbihoz,

az viszont nyilvánvaló volt, hogy az informatikában nem maradhatok, mert nem szerettem volna egy konkurens cégnél a volt munkatársaim ellen küzdeni. Így aztán elhatároztam, hogy iparágat váltok, és ekkor adódott a magyar Vodafone vezetése. Mennyiben volt más ez a munka, mint a korábbiak? Csoportszinten a Vodafone korántsem annyira egységes, mint korábbi vállalataim voltak, mert szinte minden piacon úgy jelent meg, hogy felvásárolt egy jelentős helyi szolgáltatót. Ez alól az anyaország (Anglia) és Magyarország volt kivétel; itthon ugyanis a nulláról indultunk, és erre a helyzetre nem volt kialakult nemzetközi gyakorlat a cégen belül. Ráadásul újra kellett gondolni az egész piaci stratégiát. A Vodafone harmadikként jelent meg a magyar piacon, és úgy döntött, hogy árban versenyez a két másik szolgáltatóval. Ez működött is egészen addig, amíg voltak megszerezhető új ügyfelek. Amikor aztán a piac elérte a 100 százalékos telítettséget, a vetélytársak is lementek a Vodafone árszintjére, és erre a cég nem volt felkészülve. Kellett két év, mire nagyjából egyenesbe jöttek a dolgok, de addig a fekete bárány szerepe volt a miénk a Vodafone-on belül.

Hogyan sikerült megfordítani a szekeret? Mivel bevett gyakorlatok nemigen voltak, új megoldásokkal kísérleteztünk. Amikor például javítani kellett az ügyfélszolgálaton, nem a budapesti, kiszervezett központot bővítettük, hanem létrehoztunk egy újat Miskolcon, ahol ráadásul mindenki Vodafone-alkalmazott lett. Úgy gondoltuk, hogy óriási motivációs előnyt jelent számukra, ha a csapathoz tartozhatnak. Az eredmények minket igazoltak: két egymást követő évben a Vodafone ügyfélszolgálata lett a legjobb az országban. A hálózatfejlesztés terén is újítottunk. Bevállaltuk, hogy az Európában még ismeretlen – viszont igen ambiciózus – kínai Huawei-t választjuk ki partnerünknek. A kísérlet bejött, most már mi vagyunk a Huawei referenciája, és nem fordulhat elő, hogy egy globális Vodafone-ügyfél Magyarországon a lefedettség vagy a minőség hiánya miatt másik szolgáltatót válasszon. Mostanában már olyasmikkel is kísérletezünk – igen jó visszhanggal –, mint a május 1-jei utcai Forma-1 bemutató Jenson Buttonnal vagy éppen egy mobiltelefon-szalon megnyitása a budapesti Fashion Street-en. A negyedik – ráadásul állami – mobilszolgáltató megjelenése és az új távközlési adó milyen hatással lesz a piacra és a Vodafone-ra? Abban biztos vagyok, hogy az állami szolgáltató nem fog gyors piaci átrendeződést okozni. Nagyon nehéz dolga lesz, mert a nulláról kell indulnia, ráadásul egy stagnáló piacon. Az állami cégek és a közalkalmazottak köréből szerezhet ugyan ügyfeleket, de óriási beruházásokra lesz szüksége, hogy rendesen ki tudja szolgálni őket. Ami pedig a kétforintos különadót illeti, annak kapcsán át kell gondolnunk az egész üzleti modellünket. Már az első – csak három évesre tervezett – távközlési adó elvitte nagyjából a teljes nyereségünket, ezért számos beruházást úgy időzítettünk, hogy jövőre fizetünk értük, amikor már lesznek szabad forrásaink. Ezért ennek az új adónak egy részét – különösen, hogy nem ideiglenes kötele-

zettségről van szó – valamilyen szinten kénytelenek leszünk átterhelni az előfizetőkre, mert örökösen az anyacég sem viseli el, ha csak veszteséget termelünk. Számtalan díjat, kitüntetést kapott meg karrierje során. Milyen eredményére a legbüszkébb? Nem lennék őszinte, ha azt mondanám, hogy nem estek jól a kitüntetések. Közülük talán a „Leginspirálóbb vezető” díját tartom a legtöbbre, mert azt a hazai gazdasági élet legkiválóbb szereplői, vezetői ítélték oda nekem. De igazán büszke arra vagyok, hogy minden eddigi munkahelyemen sikerült Magyarországra hoznom valamilyen plusz tevékenységet. A Digital kutatásokat helyezett ki magyar egyetemekre, a Compaqnál PC- és szervergyártás került ide, a HP nyomtatókat gyártatott itt, a Vodafone pedig globális pénzügyi szolgáltatóközpontját helyezte Magyarországra. A Vodafonepartnerségnek is szerepe volt abban, hogy a Huawei Magyarországra telepítse európai gyártási és elosztási központját. A mi példánkat mások is követték, és jórészt ezeknek a multiknak köszönhető, hogy megjelentek és több ezer embernek adnak munkát az országban az olyan bérgyártó cégek, mint a Flextronics vagy a Jabil. Cégein keresztül és személyesen is nagyon sokat tett a hazai vízilabda támogatásáért. Hogy érzi, mekkora szerepe van az utóbbi évtizedek sikereiben? A családom mellett a vízilabda valóban életem második szerelme a matematikával együtt. De én sokkal inkább úgy látom, hogy a vízilabdának volt komoly szerepe a cégeim élén elért szakmai sikerekben. Nagyon sok hasonlóság van a sport és az üzleti élet között, és mi is nagyon sokat tanulhattunk a sportolóktól – például arról, hogyan lehet motiválni olyan embereket, akik már mindent elértek, mondjuk nyertek két olimpiai aranyat, vagy piacvezetők lettek saját szegmensükben. De ezen a területen ugyanolyan fontosnak tartom az utánpótlás támogatását, mint a válogatottét. Schopp Attila

13

www.logisztika.hu

Láthatatlan logisztika

A

Maltacourt csoport világszerte már több mint 30 éve áll ügyfelei rendelkezésére. Azt vallják, hogy a logisztika akkor működik jól, ha láthatatlan, ha a megbízóknak nem kell feltenniük a kérdést, hogy hogyan, mikor kerül kiszállításra küldeményük. A cégcsoport az elmúlt 30 évben mindig arra törekedett, hogy szakértelmük és értéknövelő logisztikai szolgáltatásaik alapján megszerezzék és megtartsák ügyfeleik bizalmát, hozzájárulva azok üzleti sikereihez. Hazánkban a Maltacourt csoport 2010 januárja óta van jelen saját irodával. Korábban jogelődjén, az IFS Hungary Kft.-n keresztül képviseltette magát, amely 2004-től intézte a Maltacourt angliai irodáival együtt egyik legnagyobb megbízójuk nagy értékű telekommunikációs berendezéseinek teljes körű logisztikáját. Ez az együttműködés lett az alapja a magyarországi saját iroda létrehozásának. 2011. év elején Christopher Hill, a Maltacourt csoport addigi CEO-ja nyugdíjba vonult, átadva helyét Matt Beechnek, az akkor már 8 éve kereskedelmi igazgatói posztot betöltő utódjának. Az új igazgató nagy lendülettel állt neki a cégcsoport „megújításának”: új logó, új image takarja a megbízók által elvárt, megszokott rugalmasságot, minőséget. A közeljövőben a világ számos pontján új irodákat nyitnak, hogy partnereik igényeinek egyre több országban tudjanak megfelelni. Az évek óta tartó válság ellenére a cégcsoport 2011-ben is nagyon szép pénzügyi eredményeket ért el, tovább fokozva stabilitásukat, további lehetőségeket adva a dinamikus fejlődésnek, fejlesztéseknek.

Tökéletes biztonságban A közúti, tengeri és légi szállítások szervezése mellett vámkezelést, csomagolást, raktározást, címkézést, minőségellenőrzést is végez a Maltacourt. Mivel a küldemények ügyfeleik részére nagy értéket képviselnek, legfontosabb feladatuk az áruk biztonságos kezelése és célba juttatása. Ehhez minden technikai feltétel adott. Kizárólag szigorúan bevizsgált partnerekkel dolgoznak együtt, 0-24 órás biztonsági szolgálat követi figye-

lemmel a legkisebb küldemények útvonalát is a cég instrukciói alapján kifejlesztett speciális árukövető rendszer segítségével. A raktár biztonságtechnikai felszereltsége a legújabb TAPA előírásokat is túlteljesíti: Magyarországon egyedülálló védelmi berendezésekkel ellátott. Minden operációs folyamat a biztonságnak alárendelt. Ezt támasztja alá a cég ISO minősítése, rendelkeznek AEO engedélylyel, melyet itthon az elsők között szereztek meg, továbbá ebben az évben elnyerték a Business Superbrands 2012 díjat is.

Technológiai háttér Habár a teljes világot lefedő irodahálózattal rendelkeznek, nem tartoznak a zsargonban „big boys”-nak nevezett logisztikai szolgáltatók közé. Ügyfeleiknek a szó klasszikus értelmében vett személyre szabott szolgáltatásokat nyújtanak. A rugalmas ügyintézés egyik fő támasza a piacon ma fellelhető legmodernebb IT technológia. Ennek segítségével megbízóik nem csak az áruikat követhetik nyomon a nap 24 órájában, illetve a számlázás folyamata egyszerűsödik, de a saját rendszerükbe való integrálás is rövid időn belül megoldható. A világ egyik legnagyobb, legismertebb mobiltelefon gyártó cége is hosszú évek óta a Maltacourtot bízza meg a logisztikai feladatok lebonyolításával, hiszen ez a technológiai háttér nekik is elengedhetetlen szempont a napi munkavégzéshez.

Az autóiparból számos megbízó veszi igénybe elégedetten „hand carry” szolgáltatásaikat magas prioritású áruik azonnali szállítására. Ezen a területen nemrég rekordot is döntöttek: egyetlen este alatt 6 charter gépet indítottak el Budapestről különböző európai és tengerentúli desztinációkra, hogy megbízójuk új terméke időben megérkezzen a bemutatókra. A Maltacourt ügyfelei sokféle iparágból kerülnek ki, így igényeik, elvárásaik különbözőek, de valamennyit a legmagasabb szintű szolgáltatásokkal szolgálják ki. – Legnagyobb megbízónk havonta értékel minket különböző szempontok alapján: pontosság, dokumentáció, határidős teljesítés, káresemények, stb. A KPI-rendszer eredményeit minden hónapban közösen megbeszéljük, elemezzük. Ennek folyományaként a korábbi 96-98%-os összpontszámok után az elmúlt 5 hónapban folyamatosan 100%-osra teljesítettünk a nagyon szigorú rendszer alapján, ami arról tanúskodik, hogy ügyfelünk elvárásainak megfelelően végezzük mindennapi munkánkat. Célunk ezt a szintet fenntartani, hiszen munkánk elismerésére ennél nagyobb lehetőség nincs, mint mikor megbízóink elégedettségükről adnak hangot és megbíznak minket következő szállítmányaik megszervezésével – mondta Kuzma Péter, a Maltacourt (x) Hungary Kft. ügyvezető igazgatója.

14 FÓKUSZBAN


Vízből aranyat Tíz évvel ezelőtt nem sok minden szólt amellett, hogy egy közepes méretű magyar vállalat lesz a legnagyobb a magyar ásványvíz-piacon. A Szentkirályi fiatal, ambiciózus tulajdonos-ügyvezetője azonban másképp gondolta – és neki lett igaza.

H

a a csúcsra akarsz jutni, a legjobbakat kell legyőznöd – ezt tanulta a cselgáncsban Balogh Levente, és ezt alkalmazza az üzleti életben is. A sportban ez több országos bajnoki címhez segítette hozzá, az üzletben pedig ennek révén juttatta piacvezető pozícióba vállalatát, az ásványvizeiről már külföldön is ismert Szentkirályi Ásványvíz Kft.-t.

A szerencse forrása A családi vállalkozás, a Vitapress Kft. által előállított különféle élelmiszeripari termékek (ételízesítők, fűszerek, szörpök, gyümölcslevek) forgalma-

zásával kezdte pályafutását Balogh Levente: az általa alapított vállalat végezte a Vitapress teljes termékskálájának értékesítését. A 2000-es évek elejének élelmiszeripari válsága válaszút elé állította a céget. A magyar piacon korábban jól megfértek egymás mellett a drágább, márkás termékeket árusító világcégek és a kisebb, fejletlenebb technológiát alkalmazó, de olcsóbb termékeket előállító magyar vállalkozások. „Az átrendeződés után nyilvánvalóvá vált, hogy csak azok maradnak talpon, akik nagyon olcsón, de a legjobb technológiával és csúcsminőségű árut tud-

nak előállítani. Ezért aztán mi is nagyszabású profiltisztításba kezdtünk: a céget vezető édesapám egyetértett a javaslatommal, hogy a rosszul menő termékeket, termékcsaládokat nem érdemes a jól menők kárára életben tartanunk”, mesél a (h)ősi időkről Balogh Levente. Meg kellett nézni, hogy mely termékekben van potenciálisan nagy jövő. Balogh Levente a piac alapos felmérése után, valamint a magyar és nemzetközi élelmiszeriparban szerzett tapasztalataira hallgatva az ásványvíz mellett tette le a voksát. A Vitapresscégcsoport már 1993 óta foglalkozott ásványvíz palackozásával és értékesítésével. Az első kutat a Szentkirályon található szörpüzem kiszolgálására fúrták; szerencséjükre olyan kiváló minőségű vizet adó forrást találtak, hogy azt ásványvízként is el lehetett adni. Ezt a vizet állította tevékenysége középpontjába a 2003-ban alapított Szentkirályi Ásványvíz Kft..

FÓKUSZBAN 15

www.logisztika.hu

Ellenszélben Kedvező és kedvezőtlen előjelek is kísérték Balogh Levente új cégének születését. Az előbbiek közé tartozott, hogy a magyarországi ásványvízfogyasztás éppen komoly felfutásban volt: akkoriban évente és fejenként mintegy 5-6 liter ásványvizet ivott minden magyar, a fogyasztás pedig évről-évre folyamatosan nőtt. Ugyanakkor az ásványvíz korábban marginális szerepet játszott a Vitapress életében, a teljes forgalomnak alig egy százalékát adta. A piaci körülmények sem a Szentkirályi pozícióit látszottak erősíteni. A fejlődő magyar piacot négy nemzetközi mamut (Pepsi, Coca-Cola, Nestlé, Danone) uralta. Az általuk kínált, reklámokkal ismertté tett márkás vizek mellett a magyar cégek csak az árban tudtak versenyezni, és igyekeztek minél olcsóbban adni termékeiket. Balogh Levente azonban nem akart beállni a sorba: ő a nagyok piacára tört, és elhatározta, hogy létrehozza – illetve a Szentkirályiból megcsinálja – a saját sikeres és magyar brandjét. Ahogy a cselgáncsban tanulta és megszokta: a legjobbakkal kell felvenni a versenyt, ha sikeres akarsz lenni. Annyi azért mellette szólt, hogy az élelmiszeripari piacokon szinte minden országban egy helyi szereplő a legnagyobb – ő pedig úgy gondolta, hogy miért ne a Szentkirályi legyen ez a helyi szereplő? A konkurensekkel később nem csak a boltok polcain, hanem a hatóságok, bíróságok előtt is sokszor kellett küzdenie a Szentkirályinak. A cég ellen számos vizsgálatot indítottak valamelyik (akár multinacionális) vetélytárs be- vagy feljelentésére – ezek viszont mindig a magyar cég igazát bizonyították. „Annyira nem bánom ezeket a támadásokat, mert minden egyes javunkra szóló ítélet tovább erősítette a brandet”, ad példát Balogh Levente arra, hogy mindennek lehet a jó oldalát is látni.

Első a brand Az alapítás óta folyamatos növekedésben – idén mintegy 200 millió liter ásványvíz forgalmazását terve-

zi a Szentkirályi – kulcsszerepe volt annak, hogy Balogh Levente jó fontossági sorrendet állított fel a vállalatfejlesztési stratégia lépéseiben. A szokványos közgazdasági tanításnak talán némiképp ellentmondva a kezdeti sikerek nyomán jövő bevételeket nem technológiafejlesztésre, gépvásárlásra költötte el, hanem a brand megerősítésére. Már 2004-ben megszületett a tízéves marketingterv, amelyet azóta is követ a Szentkirályi. Ebben új arculatot dolgoztak ki az ásványvíznek, lefektették, hogy mikor lehet és érdemes magyar sztárokkal reklámozni az ásványvizet, mikor lehet külföldi hírességeket felhasználni reklámarcként (a portugál focista, Figo szerepeltetésére feltehetően mindenki emlékszik), és mikor lesz elég erős a márka ahhoz, hogy feltörekvő sztárok image-építésére lehessen használni. „Természetesen figyelembe vettem a marketingszakma írott és íratlan szabályait, de hozzátettem a saját ötleteimet, tudásomat is; például azzal lettünk sikeresebbek másoknál, hogy számos szabályt nem szolgaian alkalmaztunk, hanem átültettük a helyi viszonyokra”, beszél a siker titkairól Balogh Levente. Nem feledkeztek meg a termékfejlesztésről sem, ami persze egy ásványvíz esetében korlátozott lehet. „Ha üzleti úton külföldön járok, mindig bemegyek az élelmiszerboltokba, a büfékbe, megnézem, milyen vizeket tartanak, mit isznak az emberek. Ilyen apró élményekből, no meg a szakma figyeléséből rakom össze a világtrendeket, és azokat alkalmazom, fordítom le a magyar piacra”,

Balogh Levente tulajdonos-ügyvezető

meséli Balogh Levente. Amikor új termékkel jelennek meg, soha nem egyszerűen lemásolják mások ötleteit, hanem úgy hasznosítják azokat, hogy a végeredmény tipikusan magyar és tipikusan Szentkirályi legyen. Így született a természetes anyagokból öszszeállított, ásványvíz alapú limonádé is, ami megint csak saját kategóriát teremtett a piacon.

Hitelesség és technológia A marketing azonban hitelesség nélkül mit sem ér. Balogh Levente szerint a hitelesség az egyik legfontosabb tényező az üzleti életben (mint ahogy a sportban is az volt). Ha valaki azt állítja magáról, hogy a legjobb, akkor tényleg a legjobbnak kell lennie, különben nagyon hamar beleszalad

Családi hagyományok Nem előzmény nélküli, hogy Balogh Levente az élelmiszeripart választotta. Édesapja, Balogh Sándor az első nyugat-európai tulajdonú magyar élelmiszeripari cégnek, az Olympos Kft.-nek volt az igazgatóhelyettese. Nyaranként a tulajdonos meghívására Görögországban segítette a termékfejlesztést, és ilyenkor a családja is elkísérte. Balogh Levente ekkor találkozott először a modern, kapitalista élelmiszeripari világgal. Voltaképpen már akkor, kamaszkorában elhatározta, hogy egyszer ő maga is családi birodalmat épít ki.

16 FÓKUSZBAN

A szóda népe A magyar ásványvíz-fogyasztás nem csak nőtt az elmúlt tíz évben, hanem szerkezetileg át is alakult. Míg korábban a márkás termékek voltak túlsúlyban, az elmúlt pár évben – nem függetlenül a gazdasági válságtól – az olcsóbb, sok esetben saját márkás vizek teszik ki a több mint 1 milliárd literes összfogyasztás több mint felét (hasonló tendencia figyelhető meg egyébként a környező országokban, még Ausztriában is). Ezzel párhuzamosan lassan, de biztosan teret nyernek a szénsavmentes vizek is. A minőségi ásványvíz szerte a világon szénsavmentes; Magyarországon viszont sok vásárló a szódáról tért át az (olcsó) ásványvizekre, ezért a „bubisat” keresték. Itthon hagyományosan a szénsavas ásványvizek tették és teszik ki a fogyasztás többségét. (Balogh Levente ehhez hozzáteszi, hogy a Szentkirályinál a kezdetektől fogva a minőségi kategóriát képviselő mentes víz volt túlsúlyban.) Érdekesség, hogy a magyar példa az európai piacra is hatással van, és máshol is kezdenek megjelenni a szénsavas vizek. Például az Evian is előállt ilyen termékkel, bár NyugatEurópában és az USA-ban a fogyasztásnak csak 2-3 százaléka buborékos víz.

Logisztikai Híradó 2012/3 egy csúnya vereségbe, és utána már senki nem fog hinni neki. A Szentkirályi esetére lefordítva ez azt jelenti, hogy a legjobb vizet a legjobb technológiával kell palackozni. A víz minőségét nem érheti panasz. Geológiai vizsgálatok kimutatták, hogy a Szentkirályi víz 1,2 millió éves rétegből származik, amit 150 méteres, egy ős-Duna ág által otthagyott agyagréteg véd a szennyeződésektől. Az ásványvíz télen-nyáron 18 fokos hőmérsékleten tör elő a földből. A kiváló minőséget nem csak a Szentkirályi állítja magáról: a cég ásványvizei több tucat díjat nyertek szerte a világban, és elismerték a világ legjobb ásványvizének is. Ugyanakkor mára a kiváló minőség már nem luxus, hanem alapvető követelmény, mondja Balogh Levente; és ezt olyan áron kell kínálni, amit a magyar vásárló még hajlandó megfizetni – ehhez pedig kell a kiváló technológia. Az ügyvezető ezen a téren sem szeret kompromisszumot kötni. 2007ben megvette a világ akkori legjobb (egyébként 1,2 milliárd forintba kerülő) palackozó gépsorát – a gyártó korábban még Kelet-Európában sem nagyon adott el, Magyarországon pedig még egyetlen berendezése sem működött. A hitelesség ebben az üzletben is nagy szerepet játszott: nemzetközi hírneve már megelőzte a Szentkirályit, és a fizetési feltételek

részleteit elég volt egy papírszalvétára felírni, ami a mai napig hivatalos melléklete a szerződésnek. „Bátran mondhatom, hogy a gépsor világszínvonalat képvisel. Ma már számos élelmiszeripari termék készül úgy, hogy nem érinti emberi kéz. Mi még ennél is továbbmentünk egy lépéssel. A palackok fújása, töltése és lezárása egy túlnyomásos, steril kamrában történik, ahova kívülről nem jut be a levegő – vagyis a Szentkirályi ásványvíz a palack felnyitásáig nem találkozik az ember által kilélegzett levegővel”, mondja büszkén Balogh Levente.

Irány külföld A márka ismertségének növekedése folyamatosan generálta a nagyobb és nagyobb fogyasztást, amit a cég nem is volt képes teljes egészében kielégíteni. Így kénytelenségből hiánykereskedelmet folytattak, ami viszont érdekes módon megint csak erősítette a keresletet a termék iránt. Amikor pedig az igény már megvolt, a palackozó gépparkba beruházva már ezt a felfokozott igényt is ki tudták elégíteni. A nagyobb gyártókapacitás aztán a logisztika megújítására késztette a céget. Miután kinőtték a régi raktárat, új, több millió liter víz befogadására képes – de hamarosan már bővítésre szoruló – logisztikai központot hoztak létre, ahonnan minden vevőjüket kiszolgálják. Az árut öt saját és negyven szerződött kamionnal szállítják kereskedelmi partnereiknek, saját kézben tartva a fuvarszervezést is. Bár úgy tűnik, hogy Balogh Levente egy személyben irányítja a vállalatot, ez koránt sincs így. Minden területen rajta tartja a szemét, és bizonyos tevékenységeket (például a termékfejlesztést) maga vezeti, de egyáltalán nem fél kiváló szakemberekkel körülvenni magát. „Régen rossz lenne, ha jobban értenék a pénzügyekhez, mint a pénzügyi igazgatónk, vagy a termeléshez, mint a termelési igazgatónk. Minden posztra a legjobb szakembert kell megszerezni, és szerencsére a Szentkirályi már kivívott magának egy olyan hírnevet, hogy szívesen jönnek hozzánk a legjobbak. És azt látom, hogy a magyar szakemberek is ki vannak éhezve a Szentkirályihoz

FÓKUSZBAN 17

www.logisztika.hu hasonló cégekre: sokan szeretnének nyugat-európai technológiákkal, nyugat-európai színvonalon, de magyar cégnél dolgozni”, mondja az ügyvezető. A következő lépcsőfok a külföldi terjeszkedés lesz. Az egyes országokban helyi vállalatok felvásárlásával akarja megvetni a lábát a Szentkirályi, és már folynak is az erre irányuló tárgyalások. „Azt a módszert követjük, amit ők csináltak például Magyarországon, és már megvannak a terveim, hogy miként legyünk sikeresek külföldi szereplőként is”, érzékelteti Balogh Levente, hogy pár év múlva is lesz miről beszélni a Szentkirályi kapcsán. Schopp Attila

Ipari szimbiózis workshop

A

z MLBKT és a Hulladékhasznosítók Országos Egyesülete (HOE) szervezésében sikeres hulladékgazdálkodási workshop zajlott le 2012. május 30-án. A workshop termelő és hulladékhasznosító cégek összekapcsolódására szerveződött, a Nemzeti Ipari Szimbiózis program (NISP) keretei között. A NISP az Iparfejlesztési Közalapítvány (IFKA) 2010 óta sikeresen bonyolított programja. Az ipari ökológia azon az elgondoláson alapszik, hogy az ipari ökoszisztémák képesek a természeti rendszerek működési elvéhez hasonlóan olyan körfolyamatként funkcionálni, amelyben minden újrahasznosul. Az ipari szimbiózis, az ipari ökológia

részeként különösen az anyag- és energiacsere lehetőségeire fókuszál. Hagyományosan különálló, egymástól független üzemek, vállalatok, szervezetek között teremt kapcsolatot a legkülönbözőbb szektorokból, azzal a céllal, hogy iparágakat átívelve javítsa az erőforrás-felhasználás hatékonyságát és a fenntarthatóságot. Az IFKA fő célja a Nemzeti Ipari Szimbiózis Programmal, hogy a termelésben keletkező hulladékokat eltérítse a lerakótól, a feleslegek pedig újrahasznosuljanak. Ezt a célt vállalati együttműködéseken keresztül érik el – ami az egyik cégnek hulladék, egy másiknak hasznos nyersanyag lehet. A NISP szakmai felelősei által moderált workshopon

„erőforrás feltérképezés” folyik, ami a részt vevő vállalatok által termelt fölöslegeket és a szükséges anyagokat tárja fel. Ezzel sikerül hulladékgazdálkodási költségeik csökkentéséhez, vagy a feldolgozni kívánt anyagok felkutatásához hozzájárulni. Az aktuális rendezvényen 9 potenciális szinergiát sikerült azonosítani, amelyek alapján a szakértők a hosszú távon is működő vállalati együttműködések kialakításán tovább dolgoznak. Így kerülhet például gyógyszerészeti (nem veszélyes) üveghulladék, vagy mezőgazdasági gumiabroncsokból származó gumihulladék a megfelelő helyre. Az Iparfejlesztési Közalapítvány NISP programja mindenféle gazdasági tevékenységgel foglalkozó vállalat számára nyitva áll.

Ha szeretmé, hogy hulladéka hasznossá váljon, jelentkezzen az alábbi elérhetőségeken: • a +36 20 775 2080-as mobilszámon, • a +36 1 312 2213 (mellék: 105) telefonszámon vagy • a [email protected], és [email protected] e-mail címeken. A programról bővebben a www.nisp.hu oldalon tájékozódhat.

18 KÖRKÉRDÉS


Használatarányos útdíj bevezetésének hatása az ellátási lánc szereplőire

Karmazin György

A Széll Kálmán Terv 2.0-ban megfogalmazott tervek szerint, jövőre 75 milliárdot, az első teljes évre pedig 150 milliárdos összegnél is többet vár a kormány az elektronikus, használatarányos útdíj bevezetésétől. A kormány a díjak megállapításánál sajnos a költségvetési hiányt veszi elsősorban figyelembe. Az Európai Unió ezzel szemben a díjak megállapításánál az adott útszakasz egy évre jutó beruházási költsége, (a rendszer kiépítésének teljes költsége várhatóan 50 milliárd HUF lesz), a fenntartási és üzemeltetési költségek, az adott útszakaszon zajló forgalom nagysága és a járműkategóriák szerinti kalkulációt szorgalmazza.

A

1. táblázat A környező országokban alkalmazott elektronikus útdíjak fajlagos értéke (40 tonnás, EUR 5-ös, öttengelyes jármű esetén)

díjak megállapításánál nagyobb hangsúlyt fektetnék a díjfizetők érdekképviseleteivel történő konzultálásra és bevonásra. Feltétlenül fontosnak tartom a környező országok díjainak figyelembe vételét is a hazai díjak kialakításánál (1. táblázat), hiszen a tervek szerint a várható bevételek felét a tranzit forgalom adja majd. Viszont ha a szomszédos országokénál magasabb díjat alkalmazunk, ez elkerülne bennünket, így a várt díjbevételnek csak a töredéke folyna be a költségvetésbe Ország Csehország Szlovákia Ausztria Németország

és a hiányzó összeget a hazai fuvarozókkal fizettetnék meg. Az elektronikus útdíj bevezetésének hatására a hazai utakat használó fuvarozók a jelenlegi 7-8 Ft/km-es (2,67 Eur/100km) díj akár tízszeresére is tartósan számíthatnak. A hirtelen megugró útdíj költségét a fuvarozó, szállítmányozó, logisztikai szolgáltatók kénytelenek lesznek beépíteni szolgáltatási áraikba. A növekvő fuvardíjak azonnal be fognak épülni a szállított termékek árába, ami inflációnövekedést von maga után. Az

Elektronikus útdíj értéke (100 km-re vetítve) Autópálya Főút 15 Eur 7 Eur 27 Eur 21 Eur 31,50 Eur 15,50 Eur

árak növekedését tompíthatja a logisztikai szolgáltató központok még szorosabb együttműködése, más közlekedési módok alkalmazása, a gyűjtő és terítő járatok átszervezése és újragondolása, a piaci verseny, a kereslet-kínálat viszonya, a kompenzáció mértéke (a tervek szerint fél évvel az e-útdíj bevezetése után maximum 13%-os mértékű, gyakori használói kedvezményrendszert léptet életbe a kormány, a közúti fuvarozók növekvő terheinek kompenzációja érdekében). A romló külső gazdasági tényezők (mint pl. emelkedő üzemanyagárak, autópályadíjak) negatív hatásai arra ösztönzik a logisztikai piac szereplőit, hogy még inkább figyelembe vegyék az alternatív vagy kombinált fuvarozási módok adta lehetőségeket. A je-

KÖRKÉRDÉS 19

www.logisztika.hu lenlegi viszonyok szerint, minden en ági társadalmi és nemzetgazdasági nyelőnye ellenére, költséghatékonyeg sági szempontból nem éri meg gek a fuvarozó, szállítmányozó cégek örszámára a kamionok vasúton törzel ténő továbbítása, ugyanis az ezzel kal járó költségek átlagosan 25%-kal mamagasabbak a közúton alkalmazott átalánydíjas útdíj-fizetésnél.. A vemegtett úttal arányos útdíj beveálzetését követően azonban szolgálsztatásarányossá válnak a közúthaszhet nálat költségei, így felerősödhet a Ro-La szerepe, megszűnhett a va(csak) közúti pályán történő fuvagy rozás versenyelőnye. Állami vagy gy eu-s támogatás mellett és/vagy egy kedvezőbb pályahasználati díj bek esetén a Ro-La árai kedvezőbbek lehetnek az elektronikus útdíj bevezetésével. árVéleményem szerint a saját járők műveket mozgató megrendelők nyválasztási lehetősége négy irányció ra korlátozódik a kompenzáció nya elmaradása esetén. Egyik iránya ek, lehet a költségek csökkentésének, ozó ha a vállalatok egy saját fuvarozó leányvállalkozásba szervezik ki a veszállítási osztályukat, és úgynevezett bújtatott szolgáltatóként jeják lennek meg a piacon, vagy eladják ozó az eszközeiket egy profi fuvarozó on vállalkozásnak és hosszú távon dás leszerződnek vele. De megoldás molehet a jármű állomány felszámoási lása, értékesítése és szolgáltatási ott szerződés kötése egy kiválasztott em fuvarozó vállalkozással, vagy nem ént költség csökkentő megoldásként marad az eszközök megtartása, és a növekvő költségek beépítésee a termékeik árába. Karmazin György rgy BI-KA Logisztika Kft.

Vélemények a használatarányos e-útdíjról Az MLBKT tagok többsége a használatarányos útdíj szükségességét hangsúlyozza. A visszajelzések szerint máris szü óriási késésben vagyunk, már rég alkalmaznunk kéne óri a rrendszert.

Gazdasági szempontok Gaz Szalm Szalma Béla és Kiss András (Plimsoll Kft.) arra hívták fel a figyelmet, hogy közlekedés díj-, adó- és járulékrenda köz szere a tényleges gazdasági-, társadalmi- éés környezeti költséget kell, hogy fedezze. A használatarányos útdíj szefede dését évekkel ezelőtt be kellett volna désé veze vezetni. A közúti fuvarozás indokolatlan vversenyelőnye így csökkenni fog. Ausz Ausztria és Szlovákia magyar utakra terel terelődött forgalma várhatóan csökken. Ez a tranzit semmilyen értéket nem teremtett Magyarországon, csak rong rongálta a helyi utakat.

Péntek László Tamás a BME hallgatója szerint egy kellőképpen körültekintő díjszabás létrehozásával – a környező országok hasonlatos elveit is figyelembe véve a versenyképesség megtartása, megteremtése miatt (is) – a beruházások mértékéhez képest jelentős többlet bevételre számíthatunk.

Fuvarosok szemével Az elektronikus útdíj bevezetésével járó többletköltségeket a kormány kompenzálja a fuvarozóknál, de ettől még növeli az inflációt a magasabb

20 KÖRKÉRDÉS


útdíj. Nem tisztázott az sem, hogy mely adónemek vagy illetékfajták alól kaphatnak részleges vagy teljes mentességet a fuvarozók. – fejezte ki aggodalmát a közel 3.500 tagvállalkozást képviselő NiT Hungary. A szervezet szerint minél előbb meg kell kezdeni a kompenzációt célzó intézkedési tervek kidolgozását. Dr. Várnai György (Baltrans) véleménye szerint az utak terhelése egyre nő, korszerűsíteni, illetve terhelhetőségét növelni kellene. Ugyanakkor erre hazai forrás nem áll rendelkezésre. Még az uniós forráshoz szükséges önrész sem.

Az unió szerint egyforma elbírálás szükséges „A megkülönböztetés-mentességhez való jog az uniós alapjogok egyike. Egy francia vagy egy brit állampolgárságú autósnak ugyanolyan könnyű áthaladást kell biztosítani Szlovénián vagy Belgiumon keresztül, mint egy helybelinek. Az útdíjrendszereknek mindenki szempontjából átláthatóknak és méltányosaknak kell lenniük.” Siim Kallas az EU közlekedési biztosa

Szabó Gábor logisztikai tanácsadó úgy véli, hogy a hazai vállalkozásokat a teherbíróképesség függvényében célszerű utólagosan kompenzálni, hogy a versenyképességü(n)k ne romoljon. Ennek mentén minél több főutat, elkerülő szakaszt, illetve felvezető utat vonnak be a rendszerbe, annál nagyobb arányt fog képviselni a hazai fuvarozók befizetése az összes bevételben. A drága útdíj híve vagyok, mégpedig úgy, hogy a befolyt útdíjak az autópálya építésekre felvett hitelek törlesztésére legyenek fordítva. Előírnám, hogy a fuvarozónak a fuvarfeladat számláján külön sorban kelljen feltüntetni az útdíjat, és azt teljes egészében a megbízó viselje. A multimodális szállítások tehergépkocsijainak útdíját

-al jelentősen, mintegy 70-100%-al rgy mérsékelném – írta Firbás György logisztikai szakértő. ára Némon Zoltán, a LEF főtitkára an szerint az útdíj növelheti ugyan esa vasúti fuvarozás versenyképességét, de ehhez a vasútnak is lépnie kell. kai Negyeliczky János logisztikai bb szakértő óvatosságra int: „Előbb kovárjunk még a horvát csatlakozási tárgyalások bevezetésére: ha a horvátok derogációt kérnek az nye-útdíj bevezetésére, úgy könyból nyen lehetünk e csatlakozásból én fakadóan az útdíjak területén ost vesztes felek. Azok, akik most ak, Magyarországon át tranzitálnak, ák majd Horvátországon át fogják róelérni a dél-, illetve nyugat-európai céljaikat. Ebből csak egy hagaszon lesz: csökken a tranzitforgalomból adódó légszennyezés.”

Más területen is terjednek a használat arányoss fizetési konstrukciók Fazekas Attila, a Streamline Bees szerzési Kft. ügyvezetője is teljes atmértékben egyetért a használatés tal arányos díjazással. A fejlődés bb a szolgáltatási szektor legtöbb nyterületén szintén ebbe az irányavi ba halad, gondoljunk csak a havi őfi– vagy akár napi – díjért, előfi nyzetéses konstrukcióban igényyek be vehető szoftverekre, melyek ók online szolgáltatásként foghatók dát fel. Számos, jól működő példát asláthatunk már most is a „pay-aspl. you-go” fizetési konstrukcióra (pl. ftGoogle, Amazon, Coupa Softleware) és a jövő megkerülhetetlenül erről fog szólni. kik Természetesen azoknak, akik álgyakran és hosszú távon használbra ják a fizetős úthálózatot, továbbra éris megérheti havi vagy éves bérráletet váltaniuk. A használattal arányos díjfizetéssel viszont olyan új olügyfeleket is bevonhatunk a szolért gáltatási körbe, akik eddig azért ert nem éltek a lehetőséggel, mert uk aránytalannak tartották az általuk igénybe vett szolgáltatásért fizetendő fix díj mértékét.

Elkerüli Az Orosz Vasutak Részvénytársaság arra számít, hogy idén megszülethet a megállapodás a széles nyomtávú vasútvonal meghosszabbításáról, amely Szlovákián keresztül vezetne Bécsig – adta hírül május közepén az MTI. A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság tagjait kérdeztük a témában.

R

obert Fico ismételt hatalomra kerülése fontos az orosz vasútnak – közölte a Kommerszant című tekintélyes orosz politikai-gazdasági napilap. Fico előző kormányfői ciklusa idején írták alá a széles nyomtávú orosz vasútvonal Kassától Pozsonyon keresztül Bécsig való meghoszszabbítása megvalósításáról szóló kormányközi szándéknyilatkozatot. Vagyim Mihajlov a Kommerszantnak elmondta, hogy a széles nyomtávú vasútvonal megépítési költsége 390-420 kilométerenként 6,05-6,36 milliárd euró lehet. Ebbe nem számolták bele a terminálok és a vele járó logisztikai infrastruktúra beruházási költségeit és a projektben szereplő négy ország vasúti hálózatának korszerűsítését. A széles nyomtávú vasútvonal Ázsiát kötné össze KözépEurópával több mint tízezer kilométer hosszan. Ehhez csatlakozhatna be Németország, Svájc, Franciaország, Csehország, Magyarország és a Balkán félsziget országainak vasúti hálózata is - írja a Kommerszant. Az előzetes számítások szerint az első években 20-30 millió tonna teherfuvar jutna el Európába. Vagyim Mihajlov nem zárja ki, hogy energiahordozókat is

KÖRKÉRDÉS 21

www.logisztika.hu

a széles nyomtávú vasút Magyarországot? Szakértői kommentárok szállíthatnának tartálykocsikban a széles nyomtávú vasúton, de a fő cél a milliós nagyságú konténerforgalom bonyolítása. A 40 napig tartó tengeri szállítás helyett 15 napra csökkenne a teherfuvar ideje. Mihajlov szerint lehetséges, hogy Szlovákiában és Ausztriában, a tervezett széles nyomtávú vasútvonal közép-európai végpontjain két átrakodó állomást is kell építeni. Júniusban megkezdik az aktív marketing munkát a lehetséges üzleti partnerek között Európában, valamint Ázsiában is. Magyarországon 2010-ben merült fel a széles nyomtávú vasútvonalba való bekapcsolódás lehetősége, mivel Szlovákiában Iveta Radicova kormánya nem támogatta a tervet.

Nézőpontok, vélemények A széles nyomtávú vasút kérdése a hazai logisztikusok gumicsontja – írja egy névtelen hozzászóló az MLBKT körkérdésére. A huszonöt beérkezett válasz a legkülönbözőbb perspektívából közelít a kérdéshez, a hír hatásait is rendkívül széles spektrumú skálán értékelik a szakemberek. Alapvetően négy kérdéses pontra világít rá a már korábban idézett névtelen hozzászólónk: 1. A tengeri szállítással a vasút legfeljebb időben tud versenyezni, árban és kapacitásban nem. 2. A kiépítés 3-5 milliárd €-ba kerülne, amit az EU a normáltól eltérő nyomtáv miatt nem fog pénzügyileg támogatni. (Spanyolországban eurómilliárdokat költenek arra, hogy az ottani széles nyomtávú hálózatot normál nyomtávúra építsék át.) Az eredetileg felvázolt EU-orosz-kínai finanszírozás mögül a kínaiak is kiléptek, így az oroszok egyedül maradnának. 3. A széles-normál nyomtávú vasutak közötti átrakási tevékenység fajlagos nyeresége általában (az áru fajtájától függ) nem túl magas. Az EU keleti határán lévő régiók, ahol az átrakás jelenleg zajlik, a legszegényebbek közé tartoznak a Közösségben, ez mind a munkabérekben, mind az ingatlanárakban megjelenik. Mindez Bécsben/ Pozsonyban nincs így, ami vélhetően veszteségessé tenné a tevékenységet, ráadásul a keleti végeken vállalkozások mennének csődbe, tovább nőne a munkanélküliség. 4. Számos egyéb tényező, például a szlovák oldali vonalvezetésnél, amennyiben az északi/tátrai vonalvezetést választják, akkor 800 méteres szintkülönbséget kell legyőzni, ami jelentős energiaveszteséget jelentene a vontatásnál.

Szalma Béla: Záhony forgalma jelentősen visszaesne. Kedvezőbb lenne Budapestig, ahonnan vízen és/vagy vasúton lehetne továbbítani. Szabó Gábor: A záhonyi térség jelenősen veszít súlyából, hiszen a tevékenységének az a része, amelyik a kapcsolódó tranzit és célországokba irányul, elkerüli. Az elmaradt teljesítményekhez tartozó egyéb szolgáltatások kihasználtsága is csökkenni fog. Érdekes lenne olyan alternatívák keresése, amely a várható összráfordítással szemben arra ösztönzi az Orosz Vasutak Rt.-t, hogy a magyarországi kapcsolatait az új vonal mellett is folyamatosan foglalkoztassa. Zsifkovics István: Ez nagy valószínűséggel sok fuvart elvisz majd, hiszen így átrakás nélkül jut el az áru Bécsig. Párkányban van Közép-Európa legnagyobb teherpályaudvara, amit szintén ki lehetett volna már eddig is, illetve ki kellene használni a jövőben még inkább. Péntek László Tamás: Sajnálatosnak tartom, hogy idáig jutottunk. Úgy gondolom, hogy a vasútvonal kiépítése nem csak a záhonyi térséget, hanem a magyar gazdaságot is negatívan érintené. Véleményem szerint a közel-, távol-keleti kapcsolatoktól remélt gazdasági fellendülés része lehetne az is, hogy a vonal ne Szlovákián, hanem hazánkon keresztül húzódjon. Ha az északi szomszédunkban kerülne sor a beruházásra, az letaglózná az egyébként is gyengélkedő vasúti tranzit forgalmunkat. Némon Zoltán: Ez nem csak a magyar gazdaságra hat károsan, de a szlovákra is, mivel mind Záhony mind Ágcsernyő jelentősége csökken. Szlovákia nem veszi észre, hogy így tranzit országgá válik, és az osztrákok kerülnek meghatározó helyzetbe a keleti és távol-keleti forgalomban?! Damásdi Tibor: Tranzit forgalomtól esik el hazánk, ha ez megvalósul. Kérdés csupán a veszteség mértéke, ami szerintem nem elhanyagolható. dr. Várnai György: Nehezíti a záhonyi határállomás, illetve Magyarország átrakó és tranzit lehetőségeit. Alternatívákat kell találni ennek ellensúlyozására. Halászné dr. Sipos Erzsébet: A Szlovákián keresztülmenő forgalom vélhetően nem a magyar-orosz kereskedelmi forgalmat szolgálja ki. A Távol-Keletről származó forgalom kiszolgálásában pedig már ezen kívül más, hazánkat és Szlovákiát is elkerülő vasúti megoldás is létezik. Az osztrák vasutakkal történő együttműködésünk mára már az osztrák félnek is érdeke. Az áruforgalom teljes nagyságrendjét figyelembe véve ebben a viszonylatban továbbra is a tengeri árueljuttatás lesz a domináns. Nekünk a FÁK országokkal folytatott várható kereskedelmet és annak összetételét figyelembe véve lenne szükséges a vasúti és a kapcsolódó logisztikai szolgáltatások fejlesztése. Firbás György: Marginális lesz a vasútvonal kapacitása, ez elsősorban a volumenben szintén marginális kínai vasúti importot támogatná néhány privilegizált megbízónak. Meglátásom szerint Kína emelkedése után Indokína lesz a következő felemelkedő térség, mely Kína valós versenytársa lehet (Indiával ellentétben). A Magyar gazdaságra elhanyagolható hatást eredményezne a vasútvonal megléte. Negyeliczky János: Majdnem semmi: már most is elkerülik Magyarországot az orosz vagy az Oroszországon túli vasúti szállítású tranzitáruk. Ezeknek nyugat-európai célországok felé való szállítása most is javarészt Lengyelországon át tranzitál. Legfeljebb az orosz-olasz vagy a Spanyolországba irányuló vasúti forgalomból veszíthetünk. A bécsi átrakás nélküli forgalom egyelőre, ismeretem szerint, csekély. A tranzitáru bécsi átrakása a magas élőmunka-árak miatt drága. Szalma Botond: Semmilyenre. Annyi áru nem létezik, hogy megérje vasúttal átmászni a Kárpátok összes bércén.

22 ELEMZÉSEK & KUTATÁSOK


Termelésvezetők vezetési jellemzői Lean és hagyományos működési környezet összevetése

Gelei Andrea

Losonczi Dávid

Toarniczky Andrea

A szervezeti kontextus alakítása a lean rendszer sikerének egyik kulcsa. A kontextus alakítására a vezetők vezetési jellemzői komoly hatással vannak. Eredményeink azt mutatják, hogy a hagyományos és lean vállalatok között a vezetési jellemzők terén nem mutathatók ki azok a jelentős különbségek, melyeket a szakirodalom alapján várakozásként megfogalmaztunk. Ez azt jelenti, hogy nincs jelentős eltérés a lean és a hagyományos termelő cégek termelésvezetőinek a jónak tartott vezetési jellemzőkről vallott véleményében. Eredményeink a magyar leanes sikerek mögötti ellentmondásokra is felhívják a figyelmet. A motiváció kérdéskörének jelentősége egyértelműen felértékelődik a leanes cégek esetében, ugyanakkor a lean rendszer logikájával ellentétes jellemzőkkel (pl. autokrata, diktatórikus) szemben is sokkal elfogadóbbak a hazai lean termelésvezetők. A lean rendszer hosszú távú fenntarthatósága a technikai ismeretek mellett a menedzseri képességek alaposabb fejlesztését is megkövetelné.

ELEMZÉSEK & KUTATÁSOK 23

www.logisztika.hu

A

lean rendszerrel megismerkedők számára világos, hogy a siker előfeltétele a lean eszközök elsajátítása, de a lean elvek működési logikájának alkalmazása is. Szakmai rendezvények és szakkönyvek sora hívja fel a figyelmet arra, hogy a lean rendszer sikere és fenntarthatósága ezeken a szoft tényezőkön áll vagy bukik. Cikkünkben mi is ennek a szoft tényezőnek a vizsgálatára fókuszálunk. A hazai termelő vállalatok gyakorlatát vizsgálva arra keressük a választ, hogy milyen különbség van a lean szempontból fejlettebb és fejletlenebb termelővállalatok, a továbbiakban a lean és a hagyományos termelők termelésvezetőinek vezetési jellemzői között. A vezetők lean termelési rendszerben betöltött kritikus szerepére az itthon is elérhető bestseller könyvek is ráiráVezetési jellemző (változó) Bizalom építő Együttműködő Fejlődés-orientált Inspiráló Formális Kiválóság-orientált Kommunikatív Konzultáló Motivációt felkeltő Teljesítmény-orientált Autokrata Diktatórikus Nem delegáló Nem egyenlőségpárti

Motiváló

Nem résztvevő Mikro vezető

Öntelt Parancsolgató Uralkodó

nyítják a figyelmet. Vegyük például Liker (2008) magyarul is megjelent Toyota-módszer című munkáját. Az alapelvek nagy része a vezetőkkel szembeni elvárásokat és magatartást is érinti. A könyvben megfogalmazott alapelvek segítségével összesen 20 olyan vezetési jellemzőt tudtunk azonosítani, melyekkel kapcsolatosan egyértelmű várakozások fogalmazhatók meg (1. táblázatban). A táblázat felső része azon vezetési jellemzőket tartalmazza, amelyek a lean termelés sikere szempontjából kritikus fontosságúak, így várakozásaink szerint a lean cégek termelésvezetői ezeket a gyakorlatban is nagyobb mértékben tartják követendőnek, mint a hagyományos, lean szempontból fejletlen termelővállalatok menedzserei. Az 1. táblázat alsó részében található vezetési jellemzők viVárakozás

Meghatározás Másokat bizalommal tölt el azáltal, hogy maga bizalmat mutat irántuk Együtt dolgozik másokkal A teljesítmény folyamatos javításának lehetőségét keresi Megihleti mások érzelmeit, meggyőződését és értékeit, másokat kemény munkára motivál Szabályok, konvenciók és szertartások szerint cselekszik Saját és beosztottjai teljesítményében kiválóságra törekszik Gyakran kommunikál másokkal Konzultál másokkal mielőtt tervez vagy cselekedni kezd Mozgósítani és aktivizálja tudja a követőket, beosztottakat Magas teljesítménymércét állít fel Diktatórikus módon hoz döntéseket A saját értékeit és véleményét ráerőlteti másokra Nem akar vagy nem képes projektek vagy feladatok irányításáról lemondani Úgy véli, hogy nem mindenki egyenlő és csak néhányaknak kell azonos jogokat és kiváltságokat adni Arra ösztönöz másokat, hogy a kötelesség szabta határain túl, személyes áldozatokat is vállalva további erőfeszítéseket tegyenek Nem működik együtt másokkal Olyan szoros irányítást megvalósító közvetlen vezető, aki ragaszkodik minden döntés meghozatalához Önhitt, meg van győződve képességeiről Parancsoló módon mondja meg a beosztottjainak, hogy mit tegyenek Utasításokat ad, nem tolerálja az egyet nem értést vagy a megkérdőjelezést azzal kapcsolatban, amivel megbízták

(1) J (7) (

Ezekről a vezetési jellemzőkről a lean termelő vállalatok termelésvezetői inkább gondolják, hogy nagymértékben támogatják a jó vezetővé válást, mint a hagyományos termelő vállalatok termelésvezetői.

Ezekről a vezetői Ez stílusjegyekről a lean st termelő vállalatok te termelésvezetői te inkább gondolják, in hogy nagymértékben ho gátolják a jó vezetővé gá válást, mint a havá gyományos termelő gy vállalatok termelésvá vezetői. ve

1. táblázat Termelésvezetők vezetési jellemzői és a vezetési jellemzőkkel kapcsolatos várakozások Magyarázat: A szaggatott vonal a hagyományos termelők, a folytonos vonal a lean termelők adott jellemzővel kapcsolatos értékítéletére vonatkozó várakozásainkat jelöli. (1) Nagymértékben gátolja, hogy valaki jó vezető legyen. (7) Nagymértékben segíti, hogy valaki jó vezető legyen.


50 fő feletti foglalkoztatotti létszámmal rendelkező termelő cégek (vkk)

1. ábra Lean és hagyományos termelők és a termelésvezetők vezetési jellemzői (1 – nagymértékben gátolja, hogy valaki jó vezető legyen; 7 - nagymértékben segíti, hogy valaki jó vezető legyen) Megjegyzés: Félkövér: szignifikáns eltérés; *F=11,149 p=0.001; **F=4,825, p=0,032; ***F=3,742 p=0,057 Lean termelésvezetők legelső 5 jellemzője. A lean vezetők legalsó 5 jellemzője segíti, hogy valaki jó vezető legyen.


Lean termelő vállalatok

– folyamatos fejlesztési programok használata – folyamatfókusz – húzásos termelés – minőségjavítási és ellenőrzési programok – gépek termelékenységének fokozása – delegáció szintjének és munkaerőtudásának növelése

Lean termelők termelésvezetői (47 fő) Sorrend

Hagyományos termelő vállalatok

Hagyományos termelők termelésvezetői (22 fő)

Különbség: sorrend + (átlag)

Sorrend

Vezetői s tílusjegy

Átlagos érték

Vezetői stílusjegy

Átlagos érték

1.

Bizalom építő

6,49

0 (+0,35)

1.

Bizalom építő

6,14

2.

Fejlődésorientált

6,49

0 (+0,35)

2.

Fejlődésorientált

6,14

3.

Motivációt felkeltő

6,17

0 (+0,08)

3.

Motivációt felkeltő

6,09

4.

Kommunikatív

6,02

0 (+0,20)

4.

Kommunikatív

5,82

5.

Motiváló

5,96

+5 (1,23)*

5.

Konzultáló

5,82

6.

Kiválóság orientált

5,94

+1 (+0,44)

6.

Inspiráló

5,55

7.

Inspiráló

5,89

-1 (+0,34)

7.

Kiválóság orientált

5,50

8.

Konzultáló

5,87

-3 (+0,05)

8.

Teljesítményorientált

5,45

9.

Teljesítményorientált

5,79

-1 (+0,34)

9.

Együttműködő

5,23

10.

Együttműködő

5,66

-1 (+0,43)

10.

Motiváló

4,73

11.

Formális

3,64

0 (+0,14)

11.

Formális

3,50

12.

Nem egyenlőségpárti

3,47

+2 (+0,52)

12.

Mikro vezető

3,32

13.

Mikro-vezető

3,17

-1(-0,15)

13.

Nem delegáló

3,00

14.

Parancsolgató

3,06

+1 (+0,56)

14.

Nem egyenlőségpárti

2,95

15.

Nem delegáló

2,85

-2 (-0,15)

15.

Parancsolgató

2,50

16.

Autokrata

2,74

+1 (0,88)**

16.

Uralkodó

1,95

17.

Uralkodó

2,34

-1 (+0,39)

17.

Autokrata

1,86

18.

Diktatórikus

2,32

0 (0,64)***

18.

Diktatórikus

1,68

19.

Öntelt

2,06

+1(+0,42)

19.

Nem résztvevő

1,64

20.

Nem résztvevő

1,83

-1 (+0,19)

20.

Öntelt

1,64

szont szembe mennek a lean rendszer szakirodalomban egyértelműen megfogalmazott belső logikájával. Várakozásaink szerint tehát e vezetési jellemzőket a leanes vezetők a hagyományos vállalatok vezetőihez képest is erőteljesebben utasítják el. A vezetési jellemzők közül külön kiemeljük a motivációval kapcsolatosakat. E kérdéskörhöz két vezetői jellemzőt is vizsgáltunk, a motiváló, valamint a motivációt felkeltő jellemvonásokat. A motivációt felkeltő vezetési jellemző a lean szakirodalom alapján kívánatos, míg az egyszerű motiváló inkább elutasítandó. Az előbbi lényege, hogy a vezető képes mozgósítani beosztottjait, rávenni, motiválni arra, hogy közösen vegyenek részt az erőfeszítésekben,

míg a motiváló pusztán a teljesítményelvárások vezető által történt markáns megjelenítésére szorítkozik. A lean és a hozzá tartozó ideális vezetési jellemzők közötti kapcsolatra vonatkozó hipotéziseinket a Budapesti Corvinus Egyetem Versenyképesség Kutató Központjának 2009-es felmérésének adatbázisán teszteltük. Az 50 fő feletti foglalkoztatotti létszámmal rendelkező és a feldolgozóiparban tevékenykedő termelő cégeket első lépésben lean és hagyományos termelők kategóriákba soroltuk aszerint, mennyire fejlett a lean menedzsment alkalmazása. A csoportosítás során olyan jól ismert gyakorlatok alkalmazását néztük, mint folyamatos fejlesztési programok, folyamatfókusz, húzásos programok stb. Ezt követő-

www.logisztika.hu en megvizsgáltuk, vajon a lean vállalatok termelésvezetői valóban azokat a vezetési jellemzőket tartják-e igazán követendőnek, s egyben azokat a jellemzőket utasítják-e el markánsabban hagyományos társaiknál, melyeket az 1. táblázatban jeleztünk. A 69 vezető véleményén alapuló eredményeket az 1. ábra tartalmazza. Az 1. ábra alsó részének bal oldali táblázata mutatja a leanes termelésvezetők (47 fő) elképzelését a vezetési jellemzőkről, a jobb alsó rész pedig a hagyományos termelésvezetők véleményét szemlélteti. A két oszlopba mind a 20 korábban tárgyalt vezetési jellemző bekerült. A két vezetői vélemény közötti rész az egyes jellemzők sorrendjének és átlagának különbségét mutatja. A viszonyítási pont minden jellemzőnél a lean termelésvezető véleménye. Az egyes jellemzők összevetése során megállapíthatjuk, hogy a két csoportban a jellemzők sorrendje nagyjából megegyezik. Azaz a lean és a hagyományos termelésvezetők nagyon hasonlóan gondolkodnak arról, melyek a jó vezetést támogató és melyek a jó vezetést gátló stílusjegyek. A leginkább támogatónak gondolt jellemzők közül az első négyben nincs különbség, még a jellemzők sorrendje is megegyezik. Szembetűnő azonban, hogy a hazai felmérés eredménye szerint lean környezetben felértékelődik a motiváló, de nem a motivációt felkeltő vezetői jellemvonás. Sőt, minden jellemző közül ennek megítélése különbözik leginkább. Míg a hagyományos vezetőknél csak a 10. helyen szerepel, addig a lean vezetőknél ez a legfelső negyed végére került. Nem csak a jellemző helyezése, de fontossága is változott: 5,96-os érték áll szemben a középmezőnybeli 4,73-as értékkel. Eredményünk azt mutatja, hogy a motiváció problémaköre a vezetők szerint is igen fontos. Várakozásainkkal ellentétben azonban nem a motivációt felkeltő, hanem csak a teljesítményelvárások kinyilatkoztatására, erőteljesebb megfogalmazására és az erre vonatkozó elvárások hangsúlyozására szorítkozó motiváló jellemvonás értékelődik magasabbra a lean szempontjából fejlettebb vállalatvezetők gondolkodásában. Érdekes, hogy a hagyományos vezetők rangsorának 5. helyén álló konzultáló jellemző (átlag=5,82) lean környezetben sem veszít a fontosságából (5,87). Mégis relatív leértékelődést szenved el. Az alsó negyed jellemzői mind a két csoportban ugyanazok. Az alacsony, 3-as alatti értékek alapján kijelenthetjük, hogy ezeket a jellemzőket mindkét termelésvezetői csoport gátló tényezőként tartja nyilván. Meglepő azonban, hogy a lean termelésvezetők szisztematikusan magasabb pontokat adtak az itt szereplő jellemzőkre. Statisztikailag is szignifikáns különbséget mutatott ki elemzésünk az autokrata és a diktatórikus jellemzőkben. Ez pedig azt jelenti, hogy bár a leanes vezetők is gátló jellemzőként tartják nyilván ezeket a jellemzőket, azokkal szemben jóval elnézőbbek, mint hagyományos társaik. Hogyan is értékeljük kutatásunk eredményeit? Úgy látjuk, ezek az empirikus eredmények azt igazolják, hogy a lean bevezetése, fejlesztése során megélt változások hatására a dolgozók motiválásának fontossága előtérbe

ELEMZÉSEK & KUTATÁSOK 25 kerül. Fontos ugyanakkor tudatosítani, hogy a motiváló vezetési jellemző, annak szűk értelmezésében nem célravezető. Sokkal inkább a belső motiváció felkeltésére kellene fókuszálni, hiszen csak ez utóbbi tudja hosszú távon is biztosítani a lean rendszer egyik központi elemének, a folyamatos fejlesztésnek és benne a dolgozói részvételnek a kialakulását és hatékony működését. Nem mehetünk el

szó nélkül a magyar lean vállalatok termelésvezetőinek vezetési jellemzőkkel kapcsolatos gondolkodásának feszítő belső ellentmondása mellett: Egyszerre kevésbé kritikusak a szakirodalom alapján a lean hosszú távú sikerét gátló jellemzőkkel szemben, és tartják hagyományos vezetőtársaiknál is még fontosabbnak a támogató jellemzőket. Az eredmények mögötti logikus magyarázat, hogy az autokrata és diktatórikus jellemzők hatásosnak bizonyulhatnak a bevezetés és/vagy a teljesítménycélok rövid távú javítása során. Így a vezetők igazoltnak látják ezek alkalmazását, úgy vélik ezek a jegyek akár hatékonyak is lehetnek, és ezért kevésbé kritikusak velük szemben. A gátló jellemzők kevésbé kritikus megközelítését paradox módon akár a motiváló jellemzőhöz is kapcsolhatjuk: a vezető motivációs eszköztárának gyengeségére „gyógyír” lehet a keményebb fellépés. Bármilyen cél is vezérelje a lean rendszer alkalmazását, a közreműködőkben érdemes tudatosítani, hogy a gátló tényezők elfogadottsága (és használata) hosszabb távon aláássa a lean rendszer belső és hosszú távú logikáját, hiszen megnehezíti a közös munkát, a folyamatos fejlesztést és mind az egyéni, mind a szervezeti tanulást támogató környezet formálását. Így bár rövid távon közelebb kerülhetünk céljainkhoz, hosszabb távon biztosan távolabb leszünk tőlük! A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-20100005 projektje támogatta. Gelei Andrea Losonci Dávid Toarniczky Andrea



Hasprai Mónika cikke az MLBKT 2011-es diplomamunka-pályázata MSc kategóriájában III. helyezést elért dolgozata alapján készült. Szerk.

Lean menedzsment elveinek alkalmazhatósága irodai környezetben

Hasprai Mónika

A Zirci Takarékszövetkezet hitelezési folyamatának vizsgálata alapján A fogyasztói igények egyre szélesebb körben való kielégítése az élesedő piaci versenyben minden szervezetnek célja. Ebben segít a karcsú, azaz a lean gondolkodásmód, mely napjainkban egyre nagyobb teret hódít. Mára már nem csupán a termelés területén bizonyosodhatunk meg a lean eszközök alkalmazásának sikerességéről, hanem egyre nagyobb figyelmet kapnak az irodai folyamatok, az adminisztratív területek is, ahol egyre inkább nő azon szervezetek száma, amelyek jó példaként szolgálnak annak sikeres bevezethetőségére.

E

gyre több bank és közintézmény érdeklődik a Toyotánál megfigyelt gyakorlatok iránt. Ráadásul napjaink gazdasági válsága a vezetőket is kiút keresésére ösztönzi, melyre a folyamatok karcsúsítása reális lehetőségként merül fel. Dolgozatom a Zirci Takarékszövetkezet hitelezési folyamatát mutatja be. A forgalmazott hitelkonstrukciók közül a lakáscélú pénzintézeti hitelt ismerteti részletesen, mivel ennek a többszereplős folyamatnak hosszabb az átfutási ideje, így nagyobb fejlesztési potenciállal bír. A lean menedzsment alapelveit, filozófiáját vizsgálva keresi a választ, a szolgáltatások esetében való alkalmazhatóságára, a bevezetésükből származó előnyökre, esetleges nehézségekre. A dolgozat szakirodalmi példákat mutat be a lean menedzsment eredményes és sikeres irodai környezetben való alkalmazhatóságára. A hitelezési fo-

lyamat veszteségeinek vizsgálatával jut el az adminisztratív környezet problémáihoz. Javaslatot tesz a hitelezési folyamat karcsúsítására, optimalizálására, szem előtt tartva az ügyfél szemszögéből nézett értékteremtés fontosságát.

A karcsú iroda megjelenése és előnye A karcsú iroda megjelenésének kiváltó okai többek között a növekvő általános és adminisztrációs költségek, valamint az ehhez köthető hosszú átfutási idő. Előnye a rendszerben és a folyamatokban való gondolkodás, az átláthatóság, a mérhetőség, a csökkenő erőforrás-felhasználás és az átfutási idő csökkentése. Általa javul a jövedelmezőség, és nő a kapacitás. Jobb információáramlást és kommunikációt tesz lehetővé, továbbá segíti a fogyasztói elégedettség növelését.


www.logisztika.hu

Veszteségek eliminálása Számos veszteségforrás kiküszöbölésével vagy csökkentésével idő és energia szabadítható fel a munkahelyen. Ohno hét fő veszteségforrást különböztet meg: a túltermelést, a várakozást, a felesleges szállítást, a készletet, a felesleges mozdulatokat, az újra megmunkálást, valamint a hibás termékeket. A hitelintézet esetében a túltermelés, mint veszteség, akkor jelentkezik, ha a feldolgozás, igény nélkül történik, vagy túl korán születnek a döntések. Amennyiben több hiteligénylés vár jóváhagyásra, vagy szükségtelen adatot, dokumentumot tárolnak, akkor készlet keletkezik. A felesleges feldolgozás a többszörös bevitelben, a nyomtatott anyagokban mutatkozik meg. Az adatbevitelhez használt képernyők váltogatása, az adat keresése, szükségtelen mozdulatok is a mozgással kapcsolatos veszteségforrások. Az adatbeviteli hibák, javítások is veszteségek. Várakozás, mint veszteségforrás alatt értem a válaszadási és döntési időket, továbbá ha hiteligénylések várnak jóváhagyásra, illetve ha a rendszer leáll. Veszteség a szállítás is, ha a papír alapú dokumentumokat aláírás végett utaztatják.

A lean alapelveinek alkalmazhatósága a hitelezési folyamatban A lean szemlélet az alábbiakban tárgyalt 5 alapelvben foglalható össze. Fontos elsősorban a termékek értékének (value) meghatározása. A végfelhasználó szemszögéből érték az, amiért hajlandó fizetni, ami az igényeinek megfelel, s azt megfelelő áron és az általa kívánt időpontban tudja elérni. A Zirci Takarékszövetkezet ügyfeleinek értéket jelent, mikor egy szolgáltatás, vagy információ kielégíti a valós, valamint a látens igényeit. Azaz, számára megfelelő összegű törlesztő részletet állapítanak meg, a kamat mértéke elfogadható határon belül van, a hitele megfelelő időn belül kerül folyósításra, valamint hozzájut az igényelt összegű hitelhez. A jelzálog alapú, lakáscélú pénzintézeti hitel folyamatát vizsgálva szembetűnő, hogy milyen kis arányban vannak benne jelen az ügyfél számára értékteremtő tevékenységek. Ezt szemlélteti az 1. számú ábra. A hitelezési folyamat tevékenységeinek kategorizálását diplomadolgozatom mutatja be. Az egyes termékek értékfolyamatának (value stream) azonosítása során egy értékáram-térkép (VSM) készítésével jól láthatók azok a lépések, amelyek az ügyfelek szemszögéből egyértelműen értékteremtőnek számítanak. Szembetűnő, hogy a teljes átfutási időnek mekkora százaléka fog a nem értékteremtő tevékenységekhez tartozni, s mekkora részt tesz ki a várakozás, ami pedig veszteség. A 2. ábra mutatja (órában mérve) a várakozási idő és a hitelezési folyamat arányát. Az értékáram-elemzés elkészítéséhez szükséges ismerni a veszteségtípusokat, valamint tudni kell, mi jelent értéket az ügyfél számára. A Takarékszövetkezet esetében hosszú a várakozási idő, így a hitelezési folyamat átfutási ideje is. Elemzésem során javaslatokat teszek, hogy az ügyfél mielőbb az igényelt hiteléhez juthasson. Az értékáram-

4%

1. ábra Ügyfél számára értékteremtő tevékenységek aránya a hitelezési folyamatban

96% Értékteremtő tevékenység Nem értékteremtő tevékenység

10,2

212 Hitelezési folyamat tevékenységeinek ideje Várakozási idő

ra koncentrálok, ami a hiteligénylő tájékoztatásától a hitel folyósításáig terjedő tevékenységeket foglalja magában. Az értékáram-elemzés részeként, elsősorban a jelenállapot-térképet készítem el. Majd ennek alapján felvázolom az ideális jövőállapotot s egy lehetséges tervet ismertetek annak megvalósítására. Szükséges az érték megszakítás nélküli áramlásának (flow) biztosítása is, s annak lehetővé tétele, hogy az ügyfelek a húzóelv (pull) alapján tegyenek szert értékre a szolgáltatótól. Ha akkor juttatjuk el a terméket az ügyfélhez, amikor azt ő szeretné, akkor hagyjuk, hogy ő húzza a folyamatot, s ez által stabilabbá válnak a vevői igények is. A húzó-elv azt célozza meg, hogy csak azok a szolgáltatások legyenek, amelyek után az ügyfél ténylegesen érdeklődik, és azok a szolgáltatások kerüljenek piacra, amelyekre szükség van. Fontos még a folyamatos tökéletesítésre való törekvés, az ügyfelek aktuális igényeinek egyre pontosabb kielégítése, valamint a ráfordítás, az időszükséglet és a költség csökkentése.

A lean menedzsment irodai folyamatokra használható eszköztára Vannak irodai környezetbe könnyen adaptálható lean eszközök, mint a kaizen (folyamatos tökéletesítés), a folyamattérkép készítés (folyamatoknak térkép formában történő grafikus ábrázolása, mely jól láttatja a benne rejlő veszteségeket), a sztenderdizált (szabályozott) munkavégzés, a TPM (teljes termelékeny karbantartás). A TPM által lehetővé

2. ábra Várakozási idő a hitelezési folyamatban (órában mérve)


Logisztikai Híradó 2012/3 sításnak olyan eszközei is, amelyek a termelés területén jól alkalmazhatók, ám nehezen ültethetőek át adminisztratív környezetbe.

Adatgyűjtési módszerek és javaslatok

Kiss Péter, az MLBKT elnöke átadja a díjat

válik az adatok könnyebb megkeresése, s az elektronikus értelemben való adatkeresésre fókuszál. Az irodai folyamatokra legkönnyebben átültethető lean eszköz az 5S, ami a szükségtelen mozgások, és keresések számát minimálisra csökkenti. A munkahelyet tisztán és rendezetten tartja, így az alkalmazottak könnyen és gyorsan megtalálják a munkájukhoz szükséges eszközöket, iratokat. A vizualizálás, a Jidoka (intelligens automatizálást jelent, amennyiben a gép működése közben hibát észlel, azonnal jelez, és nem engedi, hogy a folyamat tovább menjen), a Gemba (a munkavégzés helye) és a csoportos munkavégzés szintén lényeges. Az említett eszközök alkalmazásával hatékonyabbá tehetőek az irodai folyamatok és általuk gyorsabb munkavégzés valósítható meg. Vannak azonban a karcsú-

A lakáscélú pénzintézeti hitel esetében hosszú a hitel igénylése és a folyósítása között eltelt idő. A probléma okának feltárásához és megoldásához a miért kérdések többszöri ismétléseivel kerülünk közelebb, ebben segít az 5 Miért-analízis. Ezzel az elemzési módszerrel látható, milyen okok vezetnek a fő problémához. Szintenként is be lehet avatkozni, és intézkedéseket hozni. Ilyen intézkedések például a pénzintézet honlapját érintő változtatások, a bankfiók személyes felkeresésének minimalizálása, a papír alapon végzett tevékenységek számának csökkentése, az online ügyintézés számának növelése, valamint a fogyasztási kölcsönigénylő lap és a hozzá tartozó kiegészítő adatlap módosítása, a redundáns adatok megszüntetésével. A változtatásokkal az ügyfélnek akár 42%-kal gyorsabban folyósítható az igényelt hitele és a várakozási idő is 23%-kal csökkenthető. Javaslataim főként a hitelezési ügyintézők munkavégzésére vonatkoznak, de érintik a rendszergazdát és a vezetőséget is, akik a javaslatok realitását szem előtt tartva döntenek azok alkalmazhatóságáról. Vizsgálják az intézkedések költség oldalát is, a befektetés és a ráfordítás tükrében. Elemzésem során segítségemre voltak olyan adatgyűjtési módszerek, mint az interjú, és a megfigyelés módszere. Az információgyűjtés legjobb forrása a személyes megfigyelés volt. Mérni tudtam a tevékenységek időtartamait (percben, órában) és a várakozási időket (órában, napban). Vizsgáltam a papír alapú, illetve elektronikus tevékenységek számát. A szakirodalom tanulmányozásával, a Budapest Bank sikeres példája és tapasztalatai által, és a dokumentumok elemzésével még szélesebb körű információszerzésre volt lehetőségem.

Összefoglalás A hitelezési folyamat nagy részét a várakozások teszik ki, melyre az elemzésem során rávilágítottam a figyelmet. Ha a Zirci Takarékszövetkezet felszámolja a veszteségeket, és megteszi a jobbító intézkedéseket, akkor ügyfelei rövidebb idő alatt juthatnak hozzá igényelt hitelükhöz, mely minden érintett számára előnnyel jár. Az átfutási idő csökkentése vevői elégedettséget eredményez. Szükséges a dokumentumok rendszerezett, jól vizualizált tárolása, valamint a fentiekben említett 5S bevezetése, ám mindezek mellett lényeges a vezetői támogatás, elkötelezettség, a fejlesztési célok kitűzése, továbbá a dolgozók bevonása és képzése. Hasprai Mónika Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Kar


www.logisztika.hu

Sajtófigyelő Munkahelyi stressz

Fenntartható kakaó

CPO Agenda, 2012. tavasz A cikk egy 60 ezer főre kiterjedő kutatás eredményeit mutatja be, amely szerint a munkahelyi stressz mértéke az elmúlt négy évben tetőpontjára hágott. A brit válaszadók 35 százaléka számolt be arról, hogy munkája során „elviselhetetlenül sok stressz” éri. A brazil dolgozók 34, a németek 33 százaléka érezte hasonlóképpen. A stresszel leginkább terhelt ágazat az egészségügy, de a stressz szintje az utóbbi négy évben legintenzívebben a közszolgáltatási, a pénzügyi és a kiskereskedelmi szektorban nőtt. A leggyakrabban említett, stresszt kiváltó ok a munka és a magánélet egyensúlyának megbillenése.

Supply Management 2012. június 3. A Mars édességgyártó vállalat 2012 során várhatóan 90 ezer tonna kakaót dolgoz fel, amelynek 20 százalékát igazoltan fenntartható gazdálkodást végző farmerektől kívánja beszerezni. A csokoládégyártó azt tervezi, 2020ra a teljes szükséges mennyiséget fenntartható forrásból fogja tudni fedezni. Ennek érdekében egy alapot is létrehozott, amely tudományos kutatásokkal támogatja a gazdálkodókat, hogyan növeljék a termelékenységet a nemesítés és a termesztési folyamat fejlesztése révén.

Az ipari automatizációs piac bővülése Supply & Demand Chain Executive, 2012. május 31. Az ipari automatizációs beruházások 2012-ben várhatóan 9,5 százalékkal fognak növekedni, és e bővülés legfőbb terepe az Egyesült Államok és Kína lesz – áll az IMS Group előrejelzésében. Az ázsiai vállalatok fejlesztései idén várhatóan elérik a 64 milliárd dollárt, amellyel a beruházások 40 százalékát képviselik. A stagnáló vagy éppen recesszióval küzdő európai államokban a szervezet nem számít jelentős bővülésre.

Kockázatkezelés: Új kategóriák Harvard Business Manager 2012. június Robert S. Kaplan és Anette Mikes cikkükben a BP 2007-es Mexikói-öbölbeli olajkatasztrófája kapcsán hívja fel a figyelmet arra, hogy a kockázatok szabályelvű megközelítése nem mindig hozza a várt eredményeket. A cikkben meghatározott újfajta kockázati kategóriák segítik a vezetőket a megfelelő megközelítési módok azonosításában. Vizsgálják továbbá azokat a személyes és szervezeti kihívásokat, amelyeket már a kockázati stratégia kialakítása során érdemes figyelembe venni. Végezetül azt vizsgálják, hogy lehet felkészülni a nem megelőzhető, kiszámíthatatlan kockázatokra.

Milyen feltételek szükségesek az ellátási lánc kapcsolatok létrehozásához? Supply Chain Management: An International Journal 2012. április A folyóirat ehavi száma az ellátási lánc szakirodalom korábbi eredményeinek összegzésével foglalkozik. A választott cikk azokat a vállalati belső tényezőket foglalja össze, amelyek a korábbi évek szerzői szerint szükségesek az ered-

ményes ellátási lánc szintű vállalati kapcsolatok létrehozásához. A szerzők hat ilyen kulcsfontosságú körülményt azonosítottak 74 kutató eredményeinek elemzése alapján, amelyek a szervezeti struktúra, a vállalati belső kapcsolatokban gyakorolt magatartás, a vevőkkel való kapcsolati magatartás, a felsővezetői támogatás, az információ megosztás és az üzleti teljesítményt mérő rendszer használata.

Az árak észlelése és értékelése Vezetéstudomány, 2012. május Mindenki tudja, hogy az árak alapvetően befolyásolják a vásárlók döntéseit. A mikroökonómia elmélete szerint, ha az árak csökkennek, a kereslet nő és fordítva. A válság azonban felülírja ezt az egyszerű mechanizmust. A szerző azt vizsgálja, hogy milyen matematikai modellek, közgazdasági összefüggések segíthetnek megérteni és előre jelezni a vásárlói magatartást.

Lengyelország és Törökország előretör a logisztikai piacon Logistics Business Magazine 2012. május 22. A Colliers által készített jelentés szerint 2020-ig Lengyelország és Törökország jelentős szerephez jut az európai logisztikai folyamatokban. Előbbi ország jelentős terepe lesz ipari beruházásoknak és infrastrukturális fejlesztéseknek. Törökország fejlődése a kikötőfejlesztésen, elsősorban a nagy merülési mélységű hajók fogadásának fejlesztésén múlik. Egyre hangsúlyosabb a szerepe a kelet-mediterrán kikötőknek, valamint a Távol-Keletről érkező áruk átrakásának. Ez nem csak a vízi közlekedés és az azt kiszolgáló infrastruktúra fejlődését teszi szükségessé, hanem a vasút fejlesztését is. E területen az ország szintén élenjár, Isztambul már csatlakozott az európai vasúti hálózathoz, és a következő évtizedben több mint 14 ezer km vasúti pálya fejlesztését tervezik. Összeállította: Nagy Judit

30 SZAKÉRTŐINK TOLLÁBÓL


Jelentés az ellátási lánc akadályairól A Logisztikai Híradó 2012. évi 1. számában már beszámolt egy, a Világgazdasági Fórum (WEF) ellátási láncokat érintő jelentéséről, s most egy újabb jelentésről adhatunk hírt: 2012. május 22-től hozzáférhető a „The Global Enabling Trade Report 2012 – Reducing Supply Chain Barriers” címet viselő jelentés, amely az ellátási láncok elé tornyosuló akadályok csökkenéséről számol be. Hazánk helyzetét mi sem szemlélteti jobban, mint az, hogy a korábbi, 2010-ben megjelent jelentésben például Magyarország a figyelembe vett 132 ország rangsorában csak a 108. helyen volt a belső piacokhoz és a külpiacokhoz történő hozzáférést értékelő mutatónál, addig 2012-re már – hatalmas javulást mutatva – a 67. helyre tornázta fel magát.

A

kétévenként ismételt feldolgozásban hazánk logisztikai helyzetét általános megítélésben mutató Enabling Trade Index (ETI) tekintetében a 2010-es 49. helyről a 2012-es 47. helyre javított (csak információként 2008-ban országhelyezésünk 38. volt). Részletesebben lásd az 1. táblázatban. Hogy megérthessük, mit is jelent ez a lényegét tekintve a globalizálódó világban elfoglalt logisztikai helyzetünket jellemző mutatószám, fontos tudni, miért is készít ilyen indexálást a Világgazdasági Fórum. A WEF, mint független nemzetközi gazdasági szervezet az ETI mutatószámot először 2008-ban tette közzé. A mutatószám megalkotása összefügg a Világgazdasági Fórum logisztikával foglalkozó szerveződésének, a Supply Chain and Transportation Industry Partnership Program (Az Ellátási Lánc és a Közlekedési Ipar Együttműködési Program) létrejöttével.

A többek között olyan nemzetközi szervezetek, mint az ENSZ Kereskedelemi és Fejlesztési Konferenciája (UNCTAD), Kereskedelmi Világszervezet (WTO), a Világbank (World Bank), a Nemzetközi Légiforgalmi Szövetség (IATA) és az logisztikai szolgáltató ipar olyan szereplői, mint amilyenek a A.P. Möller Maersk (a világ legnagyobb hajózási társaságát is magába foglaló dán gyökerű hajózási vállalatcsoport), a Deutsche Post DHL (a világ legtőkeerősebb logisztikai szolgáltatója), FedEx (az USA kormányát is kiszolgáló expressz csomagküldő szolgálat) vállalkozások, vagy a Panama-csatorna

SZAKÉRTŐINK TOLLÁBÓL 31

www.logisztika.hu Igazgatása, Stena hajózási vállalat, Swiss International Air Lines, UPS, Volkswagen, AB Volvo és hasonló cégek részvételével folytatott adatszolgáltatás alapján lett az ETI mutatószám kidolgozva. Magyar részről a KOPINT-TÁRKI Konjunktúrakutató Intézet Zrt. közreműködésével kerülnek az indexbe, illetve a jelentésbe az adatok. Az ETI mutatószámra kiható kérdésköröket és adatsorokat a következő öt alindexhez és kilenc pillérhez csoportosítják, nevezetesen: A. Hozzáférés a piachoz alindex és a hozzá tartozó pillér: 1. pillér: Hozzáférés a belső piacokhoz és a külpiachoz. B. Határátlépési igazgatási alindex és a hozzá tartozó pillérek: 2. pillér: Vámigazgatási hatékonyság. 3. pillér: Export-import eljárások hatékonysága. 4. pillér: A határátlépési igazgatás átláthatósága. C. Közlekedési és kommunikációs alindex és a hozzá tartozó pillérek: 5. pillér: A közlekedési infrastruktúra rendelkezésre állása és minősége. 6. pillér: A közlekedési szolgáltatások rendelkezésre állása és minősége. 7. pillér: Az információs és kommunikációs technológiák rendelkezésre állása és használata. D. Üzleti környezet alindex és a hozzá tartozó pillérek: 8. pillér: Jogi szabályozási környezet. 9. pillér: Fizikai biztonság. Az internetről a teljes jelentés a http://www3.weforum. org/docs/GETR/2012/GlobalEnablingTrade_Report.pdf címről tölthető le. A Magyarországra vonatkozó alindexek és pillérmutatók elemzése úgy hazánk gazdasági helyzetére, mind egyes vállalatoknak az ország gazdasági életében elfoglalt sajátos helyzetére, illetve ezen belül a logisztika megítélésére vonatkozóan meglepő eredményekre vezethet: Például: Az 5. pillérhez tartozó közlekedési infrastruktúra rendelkezésre állása és minősége mutatóban 86. helyen álló országunk a 6. pillérben (közlekedési szolgáltatások rendelkezésre állása és minősége) 27. és 7. pillérekben (információs és kommunikációs technológiák rendelkezésre állása és használata) 34. helyen került besorolásra. Így alappal feltételezhető, hogy a C. közlekedési és kommunikációs alindex 42. országhelyezése a közlekedési dolgozóktól erőn felüli munkát követel, hogy a rosszabb besorolást eredményező infrastrukturális hiányosságokat (vagy az ezt okozó pénzhiányt) ellensúlyozhassák!

Ország

ETI 2012 Helyezés

ETI 2010

Érték

Helyezés

Szingapúr

1.

6,14

1.

Hong Kong

2.

5,67

2.

Dánia

3.

5,41

3.

Svédország

4.

5,39

4.

Új-Zéland

5.

5,34

6.

Finnország

6.

5,34

12.

Hollandia

7.

5,32

10.

Svájc

8.

5,29

5.

Kanada

9.

5,22

8.

Luxemburg

10.

5,20

9.

Egyesült Királyság

11.

5,18

17.

Norvégia

12.

5,17

7.

Németország

13.

5,13

13.

…

…

…

…

Csehország

41.

4,42

42.

…

…

…

…

Horvátország

46.

4,39

45.

Magyarország

47.

4,39

49.

Lengyelország

48.

4,37

58.

Albánia

49.

4,36

59.

Olaszország

50.

4,36

51.

…

…

…

…

Szlovákia

55.

4,29

47.

Kína

56.

4,22

48.

…

…

…

…

Románia

69.

4,02

54.

Orosz Föderáció

112.

3,41

114.

…

…

…

…

Burundi

131.

2,95

125

Csád

132.

2,63

124

Vagy: Mely határlépési igazgatás (értsd határ~/külkereskedelmi/ ellenőrzési jogosultsággal rendelkező hatóság) „áldásos” tevékenysége rontja a B. határlépési igazgatási alindexet a 35. helyre, miközben a vámigazgatás munkája a vizsgált 132 országból a kiemelkedően magas besorolású 15. helyet eredményezi? Remélem, sokan elvégzik a jelentésben lévő országmutatókból fakadó, viszonylag egyszerű elemzéseket és – amennyiben az lehetséges – a Logisztikai Híradó hasábjain megosztják velünk a kapott végkövetkeztetéseket. Meggyőződésem, sokan és sokat tanulhatnánk belőle. Negyeliczky János

1. táblázat Enabling Trade Index (ETI) 2012

32 KÖRÜLNÉZTÜNK


Gond

K

örülnéztünk rovatunk összeállításában román és szlovák szomszédainkra vetünk egy pillantást. Ehhez kértük a segítségét Rónai Péter volt elnökségi tagunknak, aki ma egy román cégnél dolgozik; Mondovics János elnökségi tagunk, aki egyebek mellett igen aktív az észak-keleti régiókban; a TimoCom munkatársait és román társszervezetünket. A Tárki tavasszal közzétett általános gazdasági helyzetelemzésében (A világgazdaság és a magyar gazdaság helyzete és kilátásai 2012 tavaszán) a közép-kelet-európai régióban kettős

fejlődést mutatott ki. A balti államokban a gazdasági növekedés messze az uniós átlag felett alakult, ezek az export-vezérelt gazdaságok nagy kihasználatlan kapacitással tudták kiszolgálni elsősorban az észak-európai piacot, és az első negyedévben 2030%-os kibocsátás-bővülést regisztráltak. Ezzel szemben a visegrádi országok Romániával és Bulgáriával kiegészülve, lassú, inkább stagnálásba hajló növekedést értek el 2011-ben. A régió ipari termelését a lengyel gazdaság „húzza”, míg a többi tagállam

kibocsátás-bővülése rendkívül lelassult, aminek az egyik feltételezett oka, hogy ezen országok sokkal jobban integráltak az európai piacban, mint a Balti államok. A Transport Intelligence „European Distribution and Warehousing 2012” tanulmánya szerint a Európai Unió kibővülése keleti irányba mozdította a Unió gravitációs központját is, ezzel változást előidézve az elosztási struktúrákban is. Szatellit regionális központokat hoztak létre a vállalatok Észak-Európában, Nagy-Britanniában, Dél- és Kelet-Európában. A mozgató-

KÖRÜLNÉZTÜNK 33

www.logisztika.hu

olatok

a határ és az ablak másik oldaláról Egy magyar cég kolozsvári hétköznapjaiból Délután 4 óra van. A cég működik: a kamerákon látom, hogy a raktárban készítik az árut, a számítógépen érkeznek a rendelések, a kintlévőségi lista is majdnem napra kész, kintlévőséggel…

É

rugók a nagy kereskedelmi (pl. Carrefour, Auchan, Tesco, C&A) cégek, akik logisztikai szolgáltatóikon keresztül terjeszkedtek a kelet-európai régió, és a gyártó cégek (autóipari vállalatok, Unilever)akik ide helyezték át termelési kapacitásuk egy részét. Jelenleg aktivitásuk főleg a lengyel, cseh, szlovák és magyar piacokon koncentrálódik, és itt további növekedés várható. Az elosztási központok területén várható változásokról érdemes elolvasni a 4. oldalon található Colliers hírt.

s közben várok… Godotra várok… Türelmesen, nagyon türelmesen. 10-re ígérte a raktárt karbantartó cég igazgatója, hogy jön, beszéljük meg a javítandókat. (Sok mindent elkapkodtak, amikor építették, azóta csak javítunk.) Nem jött, nem telefonált. Volt már tegnap erre, de csak úgy: nem is szólt előre, és mivel nem voltam itt, kicsit nehezményezte.(!?) Ma 10-re ígérte, hogy tuti itt lesz. Én még várok. Én vagyok a megbízó, de nem ez számít, igaz? Talán többen emlékeznek még rám, ha nem mint az MLBKT aktív tagja, akkor a magasságom csak mond valamit… A sors úgy hozta, hogy már több mint 4 éve dolgozom Kolozsváron. Sok mindent még nem szoktam meg, de állítólag jó úton járok. Például sokkal türelmesebb lettem! Nem csak a pontosság nem releváns fogalom erre, az ISO is a „Jó ez így is Certificate” alapján működik a legtöbbször. És így tovább… Sajnálom, hogy nem vezettem a kezdettől eseménynaplót. Egész szép sorozat lehetet volna. Érezhető egy kis keserűség a fentiekben? Tévedés, nem így van! Műkö-

dik, mégis minden működik! Időnként még jobban is, mint gondolnánk. A JIT kiszállítást is el lehet érni, a kérdés csak: mennyi energiát kell ráfordítani. Miért? Mert végrehajtói szinten mindenki tökéletesen elvégzi a munkáját. Csak részletesen, pontosan kell a folyamatot leírni. (SCM példa: „1. Az üres raklapot leemeljük; 2. Az áruval megrakott raklapot feltesszük a tárhelyre; 3. A targoncával nem kerüljük ki a földön felejtett üres raklapot; 4. Ha már ott van, vigyük a helyére; 5. A targonca nem marad az üres raklap mellett; 6. Most lehet menni, cigizni!). Ha pontosan megmagyarázod, minden rendben lesz. Sikerülni fog! Ismerős? Vannak más, komolyabb szűk keresztmetszetek, amik valóban nehezítik a munkát: mindenekelőtt az infrastruktúra, az utak állapota, a szabályos közlekedés. Igen, lehet rosszabb is, mint nálunk, Magyarországon! Kintlévőség, behajtás, jogi eljárások? Semmivel sem különböznek, tehát nagyon ismerős. Ha ezeken túl tudod tenni magad, egy érdekes világ és jövőkép nyílik meg előtted: egy potenciális, fejlődő világ, ahol logisztikai központok épül-

34 KÖRÜLNÉZTÜNK nek, áruházak nyílnak, a vevők rendelnek, és minden multinacionális cég jelen van a román piacon. Hogy közben mindenki panaszkodik? Ez is ismerős, igaz? Nem szeretnék senkit sem untatni számokkal, de szerintem Magyarország számára marad a továbbiakban is egy fejleszthető lehetőség, ha merünk határt lépni. Merjünk! Nem igaz, hogy a gazdasági életben van román–magyar konfliktus. Mint mindenhol a „való világban”, itt is az ár és a szolgáltatás színvonala számít. Esetleg könnyebb Erdélyben közös vállalkozást indítani, fejleszteni, üzemeltetni; de nyugodtan és bátran át lehet lépni a Kárpátokon túl is. Ott is veszik, szeretik, tisztelik a magyar terméket. Bizonyíték és példa: pillantsunk a térképen a MOL romániai kúthálózatára.

Logisztikai Híradó 2012/3 ük• Közvetlen ellenőrzés feltétlenül szükséges. Sajnos sok vállalkozásnak kozta moly gondja lett abból, hogy rábízta mea feladatokat a helyi és nyelvi ismeet, retekkel rendelkező vezetőkre. Lehet, kell ez a megoldás is esetenként, de em folyamatos ellenőrzés nélkül nem megy. …” • „Majd én elintézem, ismerem a…” ell, eljárás is működik, de tudni kell, Uhogy a törvények, jogszabályok EUem konformak, tehát minden majdnem réúgy működik. Vannak helyi eltérések, ezért ne sajnáljuk a pénzt, ha álegy jó könyvelő és jogász szolgáltatását akarjuk igénybe venni. De figyelem: mindenki kezdetben nagyon sokat kér, majd jókat lehet alrja kudni. (L. a taxist, aki a turistát akarja megvágni.)

Szlová Az első látásra őrültnek tűnő cím őrü talán nem nélkütalá löz minden alapot, minden esetre mi mára kialakult am helyzet kicsit a mi he tehetetlenségünk teh mementója is. me Ezt abban az értelemben közelítlem hetjük, amit az het együttműködésben egy

Így, ahogy ülök és mesélek (az emberem ma nem jön, az biztos, hiába várom), hadd írjak pár gondolatot például a fuvarozásról, szállítmányozásról. A bevezetőben említett sors nem csak határt, de az ablak másik felét is megmutatja nekem: a fuvarosnak, szállítmányozónak, én lettem a megbízója, más szereposztásba csöppentem. Ami biztos, hogy nagyon kell figyelni mindenre, részletesen: a biztosítás legyen érvényes, a gépjárművezető mindig ott legyen a rakodásnál, a kamion állapota megfelelő legyen, stb., stb. Mindent személyesen kell ellenőrizni, mert érhetnek meglepetések. Jó mindenkiben bízni, de legjobb a saját szemednek hinni. Innen lassan átmentem tanácsadásba. Pedig nem szeretek tanácsokat adni, hadd hibázzon mindenki saját felelősségére. Ennek ellenére próbálok pár gyakorlati javaslattal élni:

• Az igényesség mindenben sokat segít. Ez érvényes a napi munkában (iselmételni kell majdnem naponta a felst). adatokat, ellenőrizni a végrehajtást). gy A megállapodásokról minimum egy rövid emlékeztetőt kell írni, mert az emberek hajlamosak a következő alkalommal másképpen emlékezni. Lehet, hogy ezek a gondolatok nem em csak a logisztikára és nem csak a romániniai piacra jellemzőek, de érdemes mindig dig is figyelembe venni. Természetesen, miközben ezeket a gondolatokat írtam szólt ólt a telefon, e-maileztem (jut eszembe: naálgyon jó az IT infrastruktúra és a szolgáltatás). És közben, lassan beesteledett, és envége ennek a napnak is. Pedig még lenne, miről meséljek. Esetleg máskor. Sok minden történt és történik, nik, csak az emberem nem jött! Majd beesik egyszer… Rónai Péter ter R.L. S.C. Somogyi Elektronic S.R.L.

elveszített évek elv képviselnek. kép

L

ogisztikai szempontból Szlovákia fő problémája a Tátra: kevés az észak-déli átközlekedé kedési lehetőség, kelet-nyugati irányban délen hazánk lehetőséirány gei kkedvezőbbek, északon pedig fejlesztések fő iránya továbbra a fej követi a Felvidéken történelis kö mileg kialakult Kassa-Eperjesmile Lőcse-Rózsahegy-TopolcsányLőcs Nagyszombat-Pozsony útvonalat. Nagy Az észak-déli átközlekedési lehetőségek közül a JablonkaZsolna-Besztercebánya-Selmecbánya-Vác irány elporladt az idők során. Tíz évvel ezelőtt a GdanskPloce koncepció keretében ha-

www.logisztika.hu

KÖRÜLNÉZTÜNK 35

kia Közép-Európa logisztikai központja Csehország és Ausztria számára új stratégiai esélyeket nyitott, melynek kiterjesztése Szlovákiát feltétlenül érintette és többek között olyan játszmákat generált, mint a széles nyomtávú vasút meghosszabbítása Kassától Pozsonyig, valójában Bécsig, mely ennélfogva egyértelműen osztrák érdekeket szolgált volna a szállított áruvolumen célpontját illetően. Ez az autópálya szakasz Pozsonynál illeszkedik a Bécs felé tartó korridorhoz és a Brünn felé tartó E65-ös úthoz. Mint a térképből is látható, a szlovákiai autópálya rendszer nem egységes: Zsolna és Pozsony között, valamint Nagyszombat és Nyitra között kiépült. Az északi rész Kassa és Eperjes között készen van, Eperjes és Rózsahegy között pedig szakaszosan épül. Akik ott voltak a Baltic-Link május 12-i budapesti roadshow-ján, tapasztalhatták, hogy az együttműködésnek, a jó lobbi teljesítménynek milyen ereje van: a Dél-Svédország és az Észak-Lenzánk eu-s támogatással megépíthette volna az M6-os autópályát, de nem kellett az a forrás, helyette többszörös áron saját forrásból építettük meg, az új korridor ügye persze ezen közben eljelentéktelenedett…. Lényegében a Zsolna-TopolcsányPozsony autópálya vonalon helyezkedik el Szlovákia gazdasági potenciáljának jelentős része. Ez az a régió, mely a legjobban élvezi az Ausztriával és Csehországgal kibontakozott szoros kooperáció minden előnyét, egyben bemutatja a Közép-Európában lehetséges együttműködések egyik eredményét: az európai disztribúciós központ keletre húzódása

Mondovics Jámos

36 KÖRÜLNÉZTÜNK


What Next, Slovak Logistics? Az új szlovák kormány új közlekedési minisztere, bár ismét nem a szakterület képviselője, de első nyilatkozatai reménykeltőek voltak – elemezte a logisztika helyzetét Frantisek Komora, a ZLZ SR, a Szlovák Logisztikai és Szállítmányozási Társaság elnöke a Reliant újságban. Összefoglalóan a következő képet rajzolta fel: Infrastruktúrafejlesztés – Az autópályák építése, a vasút modernizációja a politikai beavatkozás leggyakoribb célpontjai. Gyakran elfelejtik azonban, hogy itt a döntő tényező a szlovák lakosságnak és vállalkozásoknak nyújtott szolgáltatások, a forgalomintenzitás és a TEN-T hálózatba való integráció kell hogy legyen. Az új kormány támogatja a széles nyomtávú vasútvonal meghosszabbítását az osztrák határig, de vajon képesek lesznek-e eleget tenni az oroszoknak tett ígéretnek és összhangba hozni az EU vasúti interoperabilitás és kombinált közlekedés elképzeléseivel. Másik kérdés a beruházás megtérülése a tervezett szállítási volumenek, a vámjövedelem kiesés és a szlovák gazdaság helyzete alapján. A Záhori multimodális terminál projekt, amely költsége 2-3-szoros állami költségvetéssel egyenlő, komoly gondokhoz vezethet. A vasút jelenleg lemaradt az ipari igényekkel szemben. Az, hogy most viszszanyert valamennyi ügyfelet, az a közútra kivetett megszorításoknak köszönhető. Ez nem jó irány, ez csak a vállalatok logisztikai költségének növeléséhez és a termékeik versenyképességének csökkenéséhez vezet. Rövid távolságon nem tud a vasút versenyképes lenni, de hosszabb távolságban, kombinált közlekedésben igen, feltéve ha legyőzik a maguk és az állami tisztségviselők által felállított akadályokat. Úgy tűnik a piac megoldja a problémát, mert a gyengék tönkremennek. Eljött az ideje, hogy a vasúti operátorok regionális együttműködéseket hozzanak létre, és együtt dolgozzanak. Közúti szállítás és ipar szükségletei – A közút az egyetlen, amely versenyképes minőségben és áron nyújt szolgáltatást a high-tech iparágaknak. A nehézipar és a vegyipar elfogadta a vasút minőségét. Elengedhetetlen a törvényi szabályozás megváltoztatása, az, hogy a gépjárműadó beszedését és adminisztrációját visszavegye a kezébe az állam a regionális hatóságoktól és egységesítse a szabályozást, ide értve a zöld járművek előnyben részesítését. Az alsóbbrendű utakról kitiltott tehergépjárművek megnehezítik az ügyfelek kiszolgálhatóságát. Oktatás – egyelőre az oktatásból kikerülők nem a munkaerő piaci szükségleteknek megfelelő végzettséggel rendelkeznek. Az új kormány által meghirdetett finanszírozási kritériumok talán lehetővé teszik a helyzet megfordítását. K.A. Forrás: Reliant Logistics News, Slovakian edition, 2012. május

gyelország (Karlskona-Gdynia) között kialakítandó tengeri kapcsolat (mely illeszkedik az EU-s tengeri autópálya projekthez) gondolatát egy nemzetközi konzorcium, európai uniós projekt keretében fogalmazta meg. A projekt fejlődése során az észak-déli irány Varsótól aztán északdélnyugatira változott a cseh partnerek és az osztrák tanácsadók révén, így annak nyomvonala (KarlskonaGdynia-Varsó- Zsolna-Pozsony-BécsGrác-Trieszt) még csak nem is érinti hazánkat… Ehhez a pezsgéshez képest látszólag csendesebbnek tűnik az élet

Szlovákia keleti felében. Látszólag. Épül a Kassa és a magyar határ közötti autópálya szakasz és a fejlesztési tervek élén található ugyanennek a nyomvonalnak Eperjestől Lengyelország felé (Dukla-Rzeszow) tartó része is. Ez lehet jó hír a számunkra is, bár a program alapjai 2006-ra nyúlnak viszsza, a litván-lengyel-szlovák-magyar megállapodásra, mely az EU keleti határa mentén tervezett kialakítani egy észak-déli átközlekedési útvonalat. Az ebben rejlő lehetőségeket egy korábbi – Lukovich Gáborral közös – cikkünk boncolgatta („Aranyháromszög”, 2009).

Az elmúlt hat évben Miskolcon tartott konferenciákon legalább három alkalommal tartottak kassai kollégák előadásokat a kelet-szlovákiai logisztikai fejlesztésekről, elsősorban az Ágcsernyőt és Dobrát érintő képességek fejlesztéséről, valamint az üzleti kapcsolatok, a vasúti szállítások pezsdítését segítő új szabályozásokról. Ma már az Ungvár felől ide érkező árumennyiség közel megegyezik a záhonyi forgalommal… Ezzel együtt Kelet-Szlovákiában tapasztalható egy nagyon erős kooperációs vágy, készség, melyet ha egyszer és végre nagyon ügyesek vagyunk (bár nem science fiction-t szerettem volna írni) Magyarország kiaknázhatna: ha már nem tudja legyőzni ebben a térségben három másik szomszédját, akkor az élükre állna és egy európai hub szervezésével egyesítené ennek a térségnek, az Európában példátlan, négy országot összefogó magyar-szlovák-ukrán-román régióit, azaz emelve a tétet egy új gazdasági-logisztikai térséget hozna létre az Európai Unió (majdnem) legkeletibb végében, közel a keleti piacokhoz. A Magyar Közút statisztikái szerint a közúti forgalom intenzitása megnőtt Észak-Magyarországon az elmúlt időszakban. Mondovics János okl. gépészmérnök, okl. gazdasági mérnök, tanúsított logisztikai szakértő

Egy pályázat kapcsán kerültem kapcsolatba a szlovák logisztikai szervezettel (Association of logistics and forwarding of the Slovak Republic), annak elnökével, Frantisek Komora-val. Elérhetőségük: Zväz logistiky a zasielatelstva Slovenskej republiky (Association of Logistics and Freight Forwarding of the Slovak Republic) ZLZ Zabotva 2, Bratislava, 81104, Slovakia Telephone: +421 (2) 4923 1278 Fax: +421 (2) 5249 1764

KÖRÜLNÉZTÜNK 37

www.logisztika.hu

Fellendülést jelez a második félévre a TimoCom fuvarpiaci barométer

J

elentősen javult a második negyedévben a fuvarpiac helyzete 2012 első hónapjaihoz képest. Ezt mutatják a TimoCom fuvarpiaci barométer alkalmazásának legfrissebb adatai. Eszerint a fuvarozási-szállítmányozási szakma a 2008-as gazdasági válság óta nem kezdte ilyen rosszul az évet, 2012 első negyedévében a fuvarok aránya a szabad kapacitásokhoz képest 20 százalékkal volt alacsonyabb, mint tavaly ugyanebben az időszakban. (Januárban 31 százalék fuvarajánlattal 69 százalék szabad járműkapacitás állt szemben, míg tavaly ugyanebben az időszakban több fuvar volt a piacon, mint szabad raktér (54:46)). Ez a tendencia érvényes a szlovák-, cseh- és román-magyar import, illetve export esetében is – habár nem egyenlő mértékben. A szlovák-magyar importot tekintve a fuvarok aránya már január végétől meghaladta a szabad járművekét, míg Csehországban csak áprilistól fordult át a mutató (55:45). Egyedül a magyar-cseh viszonylatban indult jobban az év, mint 2011-ben, itt a fuvarok aránya a szabad raktérhez képest 36:64 volt. Figyelembe véve a három szomszédos ország viszonylatait kijelenthető, hogy Magyarország számára az első félévben egyértelműen az import volt az erősebb. A barométer kisebb eltérést csak húsvét környékén jelzett, amikor is hazánkból Romániába több fuvar volt, mint fordított viszonylatban. A román fuvarpiac a tavalyihoz hasonlóan kezdte az évet idén januárban, viszont az első negyedévben egy általános visszaesés volt tapasz-

talható. A jogszabály-módosítások és a felvett hitelekből fakadó fizetésképtelenség következtében ugyanis számos kis- és középvállalkozás szűnt meg Romániában. Mivel a Magyarországot érintő fuvarok nagy részét a KKV-szektor látta el, a barométer adatai is visszaestek ebben az időszakban. A fennmaradt cégek munkája azonban megsokszorozódott, így a második negyedév egyértelmű javulást mutatott a román piacon. Ennek eredménye a fuvarajánlatok tekintetében várhatóan a következő félévben mutatkozik meg. A TimoCom román ügyfeleinek visszajelzése szerint a munkát befolyásolja a fuvarozókat érintő magyar jogszabály módosulása, a fokozottabb ellenőrzés, hiszen büntetések kiszabása esetén a román fuvarozók addig nem hagyhatják el az országot, amíg azt ki nem egyenlítették, ez pedig csúszást okoz a szállításban.

A fuvarpiaci barométer az európai közúti fuvarozás fuvar- és raktérajánlatai alapján mutatja meg az aktuális piaci helyzetet. A TC Truck&Cargo® fuvarbörzében regisztrált 85.000 felhasználó naponta 300.000 fuvar- és raktérajánlatot tesz közzé, amit a fuvarpiaci barométer elemez és megoszlásukat valós időben jeleníti meg.

Az előző éves tendenciák és a mutató jelenlegi állása alapján tehát az év második felében várható jelentősebb fellendülés az említett három országban és általában az európai fuvarpiacon. A www.mkfe.hu oldalra látogatóknak lehetősége nyílik a fuvarpiac azonnali elemzésére, ezáltal gyors döntések meghozatalára egész Európára vonatkozóan.

38 KÖRÜLNÉZTÜNK


Logisztikai valóság Romániában Román társszervezetünknek, az ARILOG szakértőinek, Adriana Palasannak és Laura Simionnak köszönhetően áttekintést kaptunk a román logisztikai helyzetről és várható fejlődési irányokról. A teljes cikk, angol nyelven letölthető az MLBKT honlapjáról. Vasúti trendek

A

pénzügyi válság egyik pozitív hatása, hogy egyre több vállalat szerződte ki logisztikai szolgáltatási tevékenységét, ami keresletet teremtett a komplex logisztikai szolgáltatók iránt. Bár a vasút infrastruktúrális helyzete, ide értve az átrakók állapotát és a szolgáltatás minőségét, rosszabb, mint a közút állapota, mégis nagy az igény a vasúti szállításra, főleg azoknak a cégeknek, akik elegendő rakománnyal rendelkeznek (Lafarge építési alapanyaggyártó, Rigips, Knauf ). Ezek a cégek legtöbbször saját maguk is beszállnak a vonalfejlesztésbe. Több cég pl. a Whirlpool and Electrolux, kifejezetten ragaszkodik a vasúti szállításhoz, hogy csökkentse költségeit. Fontos előrelépés a minőségi szolgáltatás irányába a Tibbet & Britten új vasútvonalszakasza, amely Cefin Logisztikai Parkban lévő raktárukból indul. További említésre méltó fejlesztések közé tartozik az Eurogate multimodális terminálja Ploiestiben vagy a H.Essers Ázsiában végződő

hálózata, melynek Curtici lesz az elosz tóközpontja Romániában. A vasúti szállítás irányába való elmozdulás folyamata a szállítási útvonalak átrendeződésének tudható be (a német, belga, holland kikötőkből Törökországba és a Közel-Keletre Románián és Bulgárián keresztül haladnak az áruk).

Raktárbázisok és logisztikai központok A jelenleg használható 400 km autópálya nem elegendő a gazdasági fejlődéshez. A készülő Bukarest-Ploiesti (itt 2009 óta épül a multimodális központ) autópálya már nem fogja átszabni a vonzáskörzetben a logisztikai parkok elhelyezkedését. Az eddig logisztikailag kedvezőtlen elhelyezkedésű Brassó szerepe viszont felértékelődhet, ha elkészül Bukarestből ide is az autópálya. A kolozsvári régió integrálása az autópálya hálózatba régóta húzódik, két jelentős cég is idetelepítette a gyártását (a Bosch és a Le’Longhi). Kolozsvár összeköttetése Bukaresttel, átkelve a Kárpátokon, komoly kihívások elé állítja a logisztikai szolgáltatókat. A régió legnagyobb raktárterületét (180 000 m2), két helyszínen, a Kaufland birtokolja. Hasonlóan saját raktárbázissal rendelkezik a Billa és a Mega Image.

Piaci trendek A megváltozott gazdasági környezetben a készletcsökkentési igényekkel kisebbek lettek a rendelési tételek és gyakoribbá a készletfeltöltések. Ezekre adandó válaszként a szolgáltatók részrakományok kezelésére alkalmas rendszereket dolgoztak ki, átrakó pontok kialakításával. Másik megfigyelhető trend, amit pl. a K&N ajánl, miszerint Ázsia és az USA több kikötőjéből konszolidált rakományt állít össze egy cég több beszállítójától. Technológialig látványosan fejlődést figyelhető meg az alkatrész ellátók és a gyógyszeripar piacán, ahol igen magas elvárásoknak kell a szolgáltatóknak megfelelni.

A logisztikai piac szereplői A piaci szereplők 2009. és 2010. évi forgalmát vizsgálva látható, hogy még nem elég érett a piac. Néhányan csak most kezdték meg működésüket, néhány régebbi szereplőt pedig súlyosan érintett a válság. Az első helyen található Aquila Part Prod Com (100%-ban román cég) a logisztikai szolgáltató piac legjelentősebb szereplője, kiemelkedő részrakomány szolgáltatásokban. Ügyfelei között található többek között

KÖRÜLNÉZTÜNK 39

www.logisztika.hu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

2010 AQUILA DB-SCHENKER-ROMTRANS GEFCO KUEHNE+NAGEL DELAMODE GEBRUDER-WEISS DSV FM ROMANIA GEODIS CALBERSON KLG EUROPE H,ESSERS TIBBETT LOGISTICS CEVA TRANSALKIM

az Unilever, Ferrero, Wrigley, Mars, Phillips. A CEP piacon nagyon erős az árverseny. Az első helyen a román p posta,, a Romanian National Postal Services áll 327 millió euró forgalom-

Forgalom RON 426 500 181 262 135 409 142 011 550 116 931 945 103 653 893 97 358 761 92 232 612 83 580 252 65 193 034 65 167 292 63 687 322 45 206 042 33 945 602 31 444 911

Forgalom EURO 99 186 089 0 961 723 33 025 942 27 193 476 24 105 557 22 641 572 21 449 445 19 437 268 15 161 171 15 155 184 14 811 005 10 513 033 7 894 326 7 312 770

1. táblázat A 2010-es ranglista

mal. Versenytársai az élmezőnyben a UPS SCS Romania (34 millió euró), a Fan Courier Express (45,1 millió euró) ( és a DHL International Romania (36 millió euró).

Tengeri autópálya Lengyelország és Svédország között Budapesten egy konferencia keretében mutatták be a 108 millió Eurós projektet. galomnak, valamint az intermodális fuvarozásnak köszönhetően komoly hatással van az adott térség áruszállítási rendszerére.

Miért szükséges a beruházás? A projektet megelőző elemzések azt mutatták, hogy 1999-től 2004-ig a Svédország és Lengyelország között átkelő kamionok száma évi 100.000ről 195.000-re nőtt. A növekedés nem áll meg, a forgalom 2020-ra várhatóan újra megduplázódik. A teherforgalommal párhuzamosan a személyforgalom is drasztikusan növekedni fog. A Skandináv országok és Ázsia közti kereskedelmi kapcsolatok élénkülésével egyre nagyobb igény mutatkozik egy észak-déli irányú, gyors és

nagy kapacitású közlekedési folyosó iránt: az új Balti-tengeri autópályán átkelő áru vasúton juthatna el az Adriai-tengerig. www.balticlinkmos.com

A

Magyar Közlekedési Kiadó rendezésében megvalósult konferencián projektvezetők, menedzserek és a tudomány képviselői mutatták be egy lengyel és egy svéd kikötő, Gdynia és Karlskrona között létesítendő Balti-tengeri autópálya (Baltic-Link) koncepcióját. Az előadók ismertették a folyamatban lévő infrastrukturális fejlesztéseket is. A következőkben a rendezvényen elhangzott információk rövid összefoglalására teszek kísérletet. A tengeri autópálya fogalmát az EU 2001-es közlekedéspolitikai fehér könyve vezette be és eredetileg négy korridort jelölt ki a koncepció megvalósítására. A tengeri autópálya olyan közlekedési folyosó az európai tengeri fuvarozásban, ami a jelentős for-

Nagy Olivér

A Stena Vision

40 KÖRÜLNÉZTÜNK

Logisztikai Híradó 2012/3 Az új tengeri autópályának egy alternatív folyosó szerepét kell betöltenie a zsúfolt közutak (főleg a német kikötőkhöz kapcsolódó utak) forgalmának csökkentése érdekében. Fontos cél továbbá az áruszállítás ökológiai lábnyomának csökkentése, valamint a lehető legtöbb folyamat elektronikussá tétele is. A projektben összesen nyolc szervezet vesz részt: kormányzati szervek, kikötők, fuvarozó és szállítmányozó cégek.

A Baltic-Link tengeri autópálya és szárazföldi kapcsolatai

A növekvő igényekre a közlekedési infrastruktúra nincs felkészülve: fontos kapcsolatok hiányoznak, nincsenek megfelelő kapacitású intermodális logisztikai központok, emellett sok szűk keresztmetszet található a jelenlegi hálózatban. A kapacitás és a környezeti terhelés terén megjelenő problémák nem kis részben a közúti áruszállítás dominanciájából fakadnak.

A projekt fő célkitűzései A Baltic-Link projekt résztvevői számos célt tűztek maguk elé. A tengeri autópálya és a kapcsolódó vasúti infrastruktúra létrehozásával pótolják a hiányzó kapcsolatokat, javítják az érintett területek elérhetőségét, valamint a transzeurópai közlekedési hálózat (TEN-T) több különálló elemét összekötik. Fontosnak tartják a modális váltást: a vasúti hálózat, az intermodális központok valamint a kikötők fejlesztésével 2025-ig a közúti fuvarozás részesedésének 36%-os csökkenését szeretnék elérni az érintett régióban. Emellett a szállítási idő és költségek csökkenését, valamint a foglalkoztatás növekedését is várják a projekttől.

A közúti és vasúti fuvarozás kapcsolatát biztosító svéd Alvesta Intermodal terminál jelentős fejlesztésen megy keresztül. A kombiterminál bővítésén túl egy új, fedett peronnal rendelkező iparvágányt is építenek, így a jövőben az időjárási körülményektől függetlenül tudják a targoncák mozgatni a raklapos árukat. A beruházás kétmillió Euróba kerül. A Baltic-Link projekt jóval drágább eleme az EmmabodaKarlskrona vasútvonal felújítása, 77 millió Eurós költségvetéssel. Az 57 km-es vonal felújítása során modern forgalomirányító rendszert alakítanak ki, valamint megszüntetnek 60 szintbeli kereszteződést. A vonalszakasz újranyitására 2013-ban kerül sor. Karlskrona kikötőjének fejlesztése 5,7 millió Euróba kerül: a megfelelő vasúti kapcsolatok kialakításán túl lehetővé teszik a dokkban állomásozó hajók partról történő áramellátását. A külső áramforrásnak köszönhetően nem kell a hajók motorjait járatni, így csökken az üzemanyag-fogyasztás és a károsanyag-kibocsátás. Napiren-

www.balticlinkmos.com

www.balticlinkmos.com

Megvalósuló fejlesztések

Vágányokat fektetnek Gdynia kikötőjében

den van a kombiterminál bővítése is. Gdynia kikötőjében új terminált építenek a komphajók fogadására, ezen kívül fejlesztik a környező vasúti és közúti infrastruktúrát. A beruházás 22,6 millió Euróba kerül. 2011 óta a Stena Line hajótársaság két teljesen felújított komphajója közlekedik menetrend szerint az új tengeri autópálya vonalán. A Stena Spirit és Stena Vision néven futó testvérhajók naponta kétszer teszik meg tíz és fél órás útjukat, számos kényelmi szolgáltatást nyújtva utasaiknak. A hajók 1300 utas szállítására képesek, teherszállítására (ideértve a járműveket is) 3900 négyzetméternyi terület áll rendelkezésre. A hajók Karlskrona kikötőjében képesek kapcsolódni a parti áramellátásra, teljes átépítésük összesen 750 ezer Euróba került. A tengeri autópálya koncepcióval összhangban a Stena Line elektronikus foglalási rendszerrel teszi egyszerűbbé a szolgáltatások igénybevételét. A Baltic-Link projekt számára a Transzeurópai Közlekedési Hálózat Végrehajtó Ügynöksége (TEN-T EA) 17,1 millió Eurós támogatást ítélt meg. A nagy összeget indokolja, hogy a projekt törekvései messzemenően megfelelnek az uniós közlekedéspolitika célrendszerének. A konferencia kiváló alkalmat adott arra, hogy a résztvevők megismerjék ezt az átgondolt és nagyszabású projektet. A téma iránt érdeklődőknek további információkkal szolgál a www.balticlinkmos.com weboldal. Nagy Olivér

www.logisztika.hu

ALKALMAZOTT MATEMATIKA 41

Újabb matematikai eszközök lehetősége

a logisztikai folyamatok vizsgálatában A Mandelbrot halmaz

Ha a logisztikát jellemezzük, akkor azt leginkább a termelési- gazdasági erőforrások áramlásával írhatjuk le. E folyamatok a gazdaságra jellemző flow (folyamat), illetve stoks (statikus) mennyiségekkel írhatók le. A logisztikai jellemzők fő alanyai a nyersanyagok, termékek, energia (A), irányok (B), dimenziók, vonal, sík, tér (C), idő (D), érték, pénzbeli, használati, csere (E), illetve egyéb tulajdonságbeli (F) jelzőkkel írhatók le. E jellemzők tovább bővíthetők, csoportosíthatók kvantitatív (mennyiségi) és kvalitatív (minőségi) tulajdonságokkal.

A gráfelmélet logisztikai lehetőségei

„A

gráf (vonalrendszer) egy olyan csúcspont (csomópont) és ív (él és ág) halmaz együttese, amelyben minden egyes élvégződéshez egy pont tartozik (5). Ennek segítségével különböző struktúrák ábrázolhatók. E struktúrák alkotják a makrologisztika elemeit (utak, vasutak, tengeri és légi útvonalak, információcsatornák, stb. rendszerét). Ugyancsak leírhatók az üzemen belüli (mikor-gyártási) logisztika elemei a gráfelmélet segítségével. A gráf egy halmaz és a halmaz elemeinek egymáshoz való hozzárendelését megadó hozzárendelési szabályok összessége. Értelmezésünk során megkülönböztethetünk irányított és nem irányított fogalmakat.

42 ALKALMAZOTT MATEMATIKA 1. ábra Termelő üzem logisztika vázlata


A

B

D Az irányított fogalmak: • Út, • Körút, • Hurok (egységnyi hosszúságú körút) • Erősen összefüggő gráf (bármely két csúcsa között van egy út x-ből y-ba) (Az irányított gráf esetén a kapcsolatok jellemzésére a 0, +1 és -1 értékeket használjuk.) Nem irányított fogalmak: • Él, • Lánc, • Összefüggő gráf (bármely x, y között van egy lánc) • Teljes gráf, bármely két elemet él köt össze Megkülönböztethetünk még: • Részgráf (ha bármely gráfból elhagyunk egy vagy több ívet) • Algráf (ha egy gráfból elhagyunk egy vagy több csomópontot), és az azokhoz vezető és induló íveket) • Fa (olyan összefüggő gráf, amelyben nincs körút) • Húrág (a fa alakzat komplementere) Kapcsolási mátrix (Poincare) A csomópontok és az utak közötti és az utak közötti öszszefüggést rögzíti. Itt a csomópontoknak a mátrix sorai, az íveknek az oszlopai felelnek meg. Fa alakzat Egy gráfból egy fa alakzatot két csomópont összevonásával tudjuk kiválasztani, ami a mátrix megfelelő sorainak összeadását jelenti. Ezek sorozatával kiválaszthatók a fa2. ábra A Mandelbrothalmaz a komplex számsíkban

Im [c] 1

Re[c] -2

-1

1

-1

ágak. (Két csomópont összevonásával az összekötő ív szűnik meg). Hurok mátrix A hurokban (körút) az irányt az ívek egymás utáni sorrendje jellemzi. Az egyes hurkokhoz tartozó ívek egy C ? mátrixban foglalhatók össze, amelyet hurokmátrixnak nevezünk. Logisztikai hálózatok és gráfok Ha egy gyártóhálózatot jellemzően anyagáramlási hálózatnak ábrázolunk, az alábbi forma (gráf) jelenik meg. A síkba transzponált hálózat {A} eleme egy fa alakzatot képez. A {B} eleme egy térbeli fa alakzat vetülete, a {D} elem egy hurok (illetve húrágak) megjelenítői. Külön alrendszert képezhet a {C} gyártócella, amelyben a gráf elemeinek újabb kombinációja is fellelhető. A mátrixok elemzésével az anyagáramlás intenzitása (sőt időjellemzői is) meghatározhatók. Meghatározható az anyagáramlás intenzitás valószínűségi mutatója is.

Sejtés a Mandelbrot halmaz logisztikai jelentésére A Mandelbrot halmazt Benoit Mandelbrot fedezte fel. (6) A halmazt a következő ábrával szemléltethetjük: A matematikában a Mandelbrot-halmaz azon c komplex számokból áll (a „komplex számsík” azon pontjainak mértani helye, halmaza), melyekre az alábbi (komplex szám értékű) xn rekurzív sorozat:

nem a végtelenbe tart. Tehát, az M Mandelbrot-halmaz a komplex számoknak részhalmaza, melyre az az

A halmaz definíciója ekvivalens a következővel: M azon komplex számok halmaza, melyekre az

c-vel paraméterezett függvényrendszer elemeihez tartozó Julia-halmaz összefüggő. A Mandelbrot-halmaz grafikus megjelenítése úgy történik, hogy az ilyen tulajdonságú c pontokat a komplex számsíkon ábrázolják. Ha a Mandelbrot halmazt úgy fogjuk fel, mint egy sajátos gráf rendszert, amelynek valamilyen módon sűrűsödési pontja (centruma) van, illetve végpontjai újabb végpontokat (íveket) generálnak, a logisztikai rendszerekhez hasonló ábrával harmonizál. Ha a logisztikai láncból egy termékpályát megjelenítünk, a következő (3.) ábrát kapjuk. Ha a fenti vázlat bal oldalát azonosítjuk a termelés ellátási láncával, jobb oldalát az elosztás ellátási láncával, az ábra A elemét termelési központként (gyártó bázis) felfogva a következő azonosságokat fedezhetjük fel a Mandelbrot halmazzal.


www.logisztika.hu

-D

-C

-B

A

B

C

D

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Az ábra elemei a következő logisztikai elemekkel azonosíthatók: A: gyártó, összeszerelő bázis -B: termelési erőforrások logisztikai központja -C: alkatrészgyártók -D: termelő emberek +B: késztermékeket elosztó logisztikai központ +C: késztermékek értékesítő bázisai (üzletek) +D: fogyasztó emberek Az ábra (A, -B) és (A, +B) íve a Mandelbrot halmaz egyegy fő ívének felel meg. Ezen fő ívek után a (-B, -C) és (+B, +C) alívek generálódnak, amelyekből újabb másodrendű alívek származnak (-C, -D) és (+C, +D). Az ábra, amennyiben a -D és +D elemek utáni részt a természettel azonosítjuk végtelenként is jellemezhető. Így a fenti logisztikai ábra egy negatív és egy pozitív főággal rendelkező Mandelbrot halmaz kiindulópontjaként (centrumaként) foghatjuk fel. Ezzel megtehetjük az első lépést ahhoz, hogy egy-egy terméket, illetve annak pályáját komplex számmal jellemezve a Mandelbrot halmazban ábrázolni tudjuk.

Összefoglalás A gráfelmélet és a Mandelbrot halmaz, illetve a Júlia halmazok, az elmúlt időszakban adták meg a lehetőséget arra, hogy az erősen globalizálódó világgazdaság technikai lehetőségét biztosító logisztika le tudja írni a termékés értékpálya folyamatait. A matematikai eszköztár az informatika fejlődésével egyre teljesebbé válik és a matematika elméleti eredményeit felhasználhatja a logisztika közvetlenül a termelés szervezésében és irányításában. A Boole algebra, gráfelmélet egyes részeit a logisztika már beépítette a mindennapi működésébe, míg más elemei vélhetően fellelhetők, de még nem épültek be a logisztika mindennapjaiba. A Mandelbrot halmaz is egy ilyen lehetőséget ad, amelyben komplex módon megjelenhet a társadalmi, természeti környezettől a termelésen,

fogyasztáson keresztül a természeti környezetig tartó logisztikai folyamat. E területek kutatása és integrálása a logisztikai rendszerek működtetésébe alapul szolgálhat a logisztika, ezen keresztül a gazdaság hatékony működtetéséhez.

Irodalom (1)

Rapcsák, T.: Többszempontú döntési problémák Egyetemi jegyzet Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem MTA Számítástechnikai és Automatizálási Kutató Intézetébe kihelyezett Gazdasági Döntések Tanszék 2004 Budapest 20-44 pp. (2.a.) Duleba Sz.: A közép- és felsővezetői döntéseket támogató AHP módszer, és alkalmazása logisztikai szolgáltatók kiválasztására. Vezetéstudomány 2006. 9. sz. XXXVII. évfolyam 56-60 pp. ISSN 0133-0179 (2.b.) Duleba Sz.: (2009): Az AHP módszer egy lehetséges alkalmazása trendek előrejelzésére. Szigma. XL. Évf. 3-4 sz. ISSN 0039-8128 157-170 p. (3) Kulcsár Béla: Ipari logisztika, LSI Oktatóközpont, 1998. Bp. (4) G. Levin: Disconnected Julia set and rotation sets (pdf, v. 2007.08.12.), Annales scientifiques de l’ ENS, 1996, s.4.t.29.,22.o. (5) Kulcsár Béla: Ipari logisztika, LSI Oktatóközpont, 1998. Bp., 29. o. (6) Arthur C. Clarke: The Ghost from the Grand Banks (1990); A Nagy Zátonyok kísértete (Bp., 1995) (7) Cselényi Illés: Logisztikai rendszerek 2004. Miskolc, Egyetemi Kiadó (8) Chikán A.: A logisztika szerepe a globalizációban „Logisztika ellátási láncok az új gazdaságban” c. tudományos konferencia, 2002. Bp. (9) Cselényi – Tóth: Hálózatszerűen működő logisztikával integrált termékösszeszerelést végző rendszer optimalizálására szolgáló matematikai modell, Gépgyártás 2001. 7-8. sz. (10) Bányai-Cselényi: Logistics Networks, University Miskolc 2004. (11) Szegedi - Prezenszki.: Logisztika menedzsment, Kossuth 2003. Dr. Egri Imre

3. ábra Termelés elosztás vázlatos logisztikai pályája

44 ALKALMAZOTT MATEMATIKA


Ellátásilánc optimalizálás A pénzügyi hatékonyság növelésének új útjai dr. Lelkes Zoltán

dr. Szegedi Zoltán

„Ha kétszer olyan gyorsan szállítod az árut, mint versenytársaid, akkor háromszor gyorsabban fogsz növekedni, kétszer nagyobb haszonra teszel szert és költségeid is csökkenni fognak” – állapította meg Stalk és Hout a 90-es évek elején. Mára kijelenthető, hogy az időtényező, azóta még fontosabbá vált, s csak azok a vállalatok maradhatnak hosszútávon életben, akik a hatékonyság összes aspektusában – ár, minőség, idő, társadalmi felelősségvállalás – egyszerre képesek felülmúlni versenytársaikat.

A

jövő vásárlója megköveteli az „azonnali”, ugyanakkor a teljesen egyedi kiszolgálást. Az egyedi termékvariánsok, a személyre szabott logisztikai kiszolgálás igénye folyamatosan erősödik, ami az ellátási lánc szempontjából növeli az összetettséget. A hazai vállalatok számára – legyenek akár nagyvállalatok, akár kisebbek – a legnagyobb kihívást ma a komplexitás egyre gyorsuló növekedése jelenti. A termékek, termelőegységek, raktárak összehangolása tegnap még megoldhatónak tűnt emberi intelligenciával, holnap azonban innovatív megoldásokra lesz szükség. Világszinten megfigyelhető trend, hogy a fent említett problémák leküzdésére a vezető cégek a matematikai modellezők alkalmazása (AIMMS, MOSEL, IBM ILOG) felé fordulnak. Optimalizáló szoftver bevezetésével ugyanis hathatós segítséget kapha-

Beszerzés Hosszú távú tervezés

Hatékonyságjavítás az ellátási láncban Az alábbi ábra egy termelő vállalat ellátási láncát ábrázolja. A hosszú, közép és rövid távú tervezési szinteken különálló optimalizáló eszközökkel, szoftverekkel lehet optimalizálni, azonban ezek a szintek nem függetlenek, ezért a modelleknek egymással összhangban kell lenniük. Tegyük fel, hogy egy minden tervezési szinten sokat látott, tapasztalt kollégára támaszkodhatunk a döntésekben. Tudjuk, hogy legtöbbször helyesen dönt, hiszen jó szakember és döntései az optimumot 90%-ban megközelítik. Azonban a hosszú távú szinten meghozott döntés a középtávú szinten meghatározza az elérhető optimumot, éppúgy, ahogy meghatározza a rövid távú tervezési szintet a középtávú.

Termelés

Szállítás

Kiszolgálás

Stratégiai tervezés

Közép távú tervezés

Rövid távú tervezés

tunk a komplexitás kezeléséhez, a pénzügyi hatékonyság javításához.

Forecast

Ellátási lánc tervezés

Anyagszükséglet számítás

Ütemezés Kiszállítás Termelésirányítás

Az ellátási lánc és tervezési szintjeinek sematikus ábrája

Megrendelések teljesítése


www.logisztika.hu Így, a teljes ellátási lánc holisztikus optimalizálásának hiánya (stratégiai szint, ellátási lánc, ütemezés, termelésirányítás: 0,94 = 0,6561) csaknem 35%os veszteséget jelent még igen kiváló 90%-os döntési hatékonyság mellett is. Erre hívta fel a figyelmet Gary Coleman, a Deloitte globális termelési ágazatának vezetője is egy 2006-os tanulmányában, amelyben megállapítja, hogy a várható eredmény 50%át sem érik el a cégek az optimalizáció hiánya miatt. Sajnos hazánkban igen kevés tanácsadó cég van felkészülve arra, hogy a cégeket a matematikai modellezés gyakorlati bevezetésében támogassa. Gyakran a folyamattól elszakadó IT megoldásokat találunk, amelyek azonban nem dolgoznak együtt holisztikusan a valós pénzügyi eredményért. A másik véglet, hogy kizárólag a folyamatokra koncentrálva az eszközök minősége marad el a kívánatos szinttől és kiváló, hatékony termelési, szolgáltatási folyamatokat terveznek papír-ceruzával vagy legfeljebb Excel táblákkal.

Gyakorlati tapasztalatok Felismerve a problémák gyökerét az ellátásilánc-menedzsment optimalizálás jelentett megoldást akkor is, amikor a SABMiller csoport szerette volna európai ellátási láncának működését pénzügyileg hatékonyabbá tenni. „Az optimalizálás során két fontos tapasztalatot szűrtünk le, melyek közül az első, hogy a modellezés során különös figyelmet kell fordítani arra, hogy a különböző költség paraméterek helyesek legyenek. Az egyes gyárak tevékenységét olyan "terhelésnél" is modellezni kell, amiben még nem dolgoztak, például mi történne, ha fele annyi, vagy harminc százalékkal több terméket gyártanának, hány dolgozóra lenne szükség és mennyi lenne ekkor a fajlagos költség. A modellezett költségeket össze kell vetni a ténylegessel, hogy ki lehessen szűrni a hibákat.” – számol be tapasztalatairól Kovács Tibor, a Dreher Sörgyárak regionális műszaki igazgatója. „A másik tanulság az volt, hogy az optimális gyártási-elosztási konfigu-

ráció megvalósítása nem mindig célszerű, mivel a piaci viszonyok gyors változása egy más konfigurációt igényelhet. Olyan beállítást kell keresni, ami robusztus, tehát az értékesítés volumenének várható változásainál is releváns marad. Ezt a megoldást különféle szcenáriók megvizsgálásával lehet megtalálni.” – folytatja a szakember. A folyamat során voltak olyan szempontok, a rendszer sajátosságai, melyekre különös figyelmet kellett fordítani. Az optimalizálás során modellezték a termék előállítási és csomagolási költségeit, mind fix (lépcsős), mind pedig változó költségekre. A különböző gyárakra, illetve a benne lévő csomagoló gépsorokra meghatározták a képességeiket, azaz milyen termékeket tudnak gyártani. A modell lefuttatásra került ezekkel, mind pedig képességben és kapacitásban - új gyártó és csomagoló gépsorok- feltételezett fejlesztésekkel. „Az optimalizálás kézzel fogható információt adott, hogy mely gyárakat érdemes fejleszteni, illetve melyikben milyen képességeket. A gyárak vezetése tisztába jött azzal, hogy milyen versenyhátrányuk van a körülöttük lévő gyárakkal szemben és miben kell javulniuk, hogy további termelési volument kapjanak.” – sorolja az eredményeket az igazgató.

Az ellátásilánc optimalizálás fejlődése A jövőben azoknak a vállalatoknak, akik helyt akarnak állni, az időalapú versenyre kell alaposan felkészülniük, s tisztában kell lenniük azzal, hogy többé nem vállalatok versenyeznek más konkurens vállalatokkal, hanem vertikális ellátásra épülő vállalatláncok fognak versenyezni más vállalatláncokkal. „A cél a teljes termékérték lánc minél nagyobb szegmensének optimalizálása. A tehén tőgyétől egészen a reggeli kakaóig minél gyorsabban kell a terméket a fogyasztóig eljuttatni, s nem a tej romlandósága, hanem a termék életciklusok felépítése miatt. Nem elég már a saját vállalatom készletét optimalizálnom; látnom kell a kulcsbeszállítók, mi több a kulcsvevők készleteit is, majd a hármunk készletét kell

Milyen eszközökkel optimalizálhatunk? A legtöbb magyar cég még mindig az Excel táblákat használja egyedi számításokra, cég specifikus problémák megoldására. Az Excel megoldások azonban kockázatosak, mert nem integráltak, használatuk személyfüggő és a sokdimenziós, holisztikus optimalizálás sem megvalósítható benne. Egyes eszközök az ERP rendszerek moduljaként adatbázis és adatbányász alapokon nyugszanak (például SAP, Oracle). Ezen eszközök előnye, hogy bevezetésük kicsit egyszerűbb, integráltak, hátrányuk azonban, hogy nem változtathatók elég rugalmasan és általános adatokra építenek, ami akadályozza a teljesen egyedi versenyelőny elérését. A holisztikus optimalizáláshoz rugalmasan alakítható matematikai eszközre van szükségünk. Az optimalizálásra legalkalmasabbak a matematikai modellezők. A világ piacvezető matematikai modellező nyelve az AIMMS. Az AIMMS ma az egyetlen olyan eszköz, amely egyesíti magában a legkorszerűbb matematikai eszközök és az adatbázis kezelők előnyeit, tökéletesen integrálható, miközben megfelelő rugalmasságra ad lehetőséget. Különlegessége, hogy a bizonytalan környezetben használható matematikai eszközök (szcenáriókezelés, sztochasztikus optimalizálás és robosztus optimalizálás) mindegyikét tartalmazza.

optimalizálni. – magyarázza Dr. Szegedi Zoltán, egyetemi professzor, az ellátásilánc-menedzsment szakértője. Szinkronban kell tehát lenni a nagybeszállítókkal, a vevőkkel és minél nagyobb szeletet kihasítani az értékláncból. A jövő optimalizáló programjainak feladata pedig, hogy ezeket lekövetve segítsék az ellátásilánc szereplőit a legjobb eredményekhez. dr. Lelkes Zoltán gazdaságfejlesztő matematikus, ügyvezető – Optasoft Kft.

Források: 1 Szegedi Zoltán (2012): Ellátásiláncmenedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest 2 Stalk-Hout (1990): Competing against Time, Free Press, New York 3 Gary Coleman (2005): „Unlocking the Value of Globalisation: Profiting from Continuous Optimisation” http://www. deloitte.com/globalbenchmarkstudy 4 Stadtler – Kigler (2000): Supply Chain Management and Advanced Planning, Springer Verlag, Berlin

46 FENNTARTHATÓSÁG


Supply Chain Sustainability A Practical Guide for Continuous Improvement A United Nations Global Compact (ENSZ Globális Egyezmény) és a BSR (Business for Social Responsibility) 2010-ben adta ki útmutató kiadványát a Global Compact 10 alapelvére alapozva. Céljuk a vállalatok segítése a fenntarthatóvá válás útján. A teljes kiadvány és további szakanyagok letölthetők a http://www.unglobalcompact.org/Issues/supply_chain/index.html oldalon.

Executive Summary: Practical Steps to Supply Chain Sustainability

S

upply chain sustainability is increasingly recognized as a key component of corporate responsibility. Managing the social, environmental and economic impacts of supply chains, and combating corruption, makes good busi¬ness sense as well as being the right thing to do. However, supply chains consist of continuously evolving markets and relationships. To navigate this complex terrain, we offer a few baseline definitions and practical steps that companies can take toward progress, using the United Nations Global Compact principles as the basis to work toward supply chain sustainability.

What is Supply Chain Sustainability? Supply chain sustainability is the management of environmental, social and economic impacts, and the encouragement of good governance practices, throughout the lifecycles of goods and services. The objective of supply chain sustainability is to create, protect and grow long-term environmental, social and economic value for all stakeholders involved in

bringing products and services to market. By integrating the UN Global Compact principles into supply chain relationships, companies can advance corporate sustainability and promote broader sustainable development objectives.

Why is Supply Chain Sustainability important? There are numerous reasons why companies start a supply chain sustainability journey. Primary among them is to ensure compliance with laws and regulations and to adhere to and support international principles for sustainable business conduct. In addition, companies are increasingly taking actions that result in better social, economic and environmental impacts because society expects this and because there are business benefits to doing so. By managing and seeking to improve environmental, social and economic performance and good governance throughout supply chains, companies act in their own interests, the interests of their stakeholders and the interests of society at large.

What steps can my company take? This guide outlines practical steps companies can take to achieve supply chain sustainability and presents examples to inspire action. The recommended steps summarized below are based on the Global Compact Management Model, which is a flexible framework for continuous improvement for the mainstreaming of the Global Compact into strategies and operations. The steps described below and throughout the guide are not linear. Rather they represent complementary actions that companies can take in order to achieve more sustainable supply chains. In addition, there are three principles for successful supply chain sustainability management – governance, transparency and engagement – that are essential to every step of the model. COMMIT Develop the business case by understanding the external landscape and business drivers. Establish a vision and objectives for supply chain sustainability. Establish sustainability expectations for the supply chain. ASSESS Determine the scope of efforts based on business priorities and impacts.

FENNTARTHATÓSÁG 47

www.logisztika.hu DEFINE and IMPLEMENT Communicate expectations and engage with suppliers to improve performance. Ensure alignment and follow up internally. Enter into collaboration and partnerships. MEASURE and COMMUNICATE Track performance against goals and be transparent and report on progress.

1. Introduction This guide is intended to help companies, both those who are new to and those experienced in supply chain sustainability, to apply the Global Compact principles throughout their supply chains and to integrate sustainability into their business strategies.

stakeholders involved in bringing products and services to market. Through supply chain sustainability, companies protect the long¬term viability of their business and secure a social license to operate. This guide focuses on upstream business partners, i.e. relationships with suppliers, rather than with distributors, consumer use of products or end of life issues. A focus on downstream impacts of supply chains may be addressed in the future by the UN Global Compact Office. In addition, this guide focuses on the question of whom companies buy from and how they source products, rather than what they buy. This may

also be a future focus of attention from the UN Global Compact Office.

About Supply Chain Sustainability & the United Nations Global Compact The Global Compact encourages participants to engage with suppliers around the ten prin¬ciples and to advance sustainable development objectives as part of their commitment to the Global Compact, and thereby to spread good corporate citizenship practices throughout the global business community. As the table below outlines, the ten principles are also intricately tied to sustainability in supply chains.

The ten principles of the global compact and supply chain sustainability Supply Chain Sustainability Defined In today's globalized economy, outsourcing business operations doesn't mean outsourcing responsibilities or risks — or that a company's responsibility ends once a product is sold. Leading companies understand that they have a role to play throughout the lifecycle of their products and services. Supply chain sustain-ability management is key to maintaining the integrity of a brand, ensuring business continuity and managing operational costs. It is also an important aspect of the implemen¬tation of the Global Compact principles. WORKING DEFINITIONS ”Sustainability” definitions vary. For the purposes of this guide, the definition encompasses the business role in addressing environmental, social (human rights and labour) and corporate governance issues, as covered by the Global Compact's ten principles. "Supply chain sustainability" is the management of environmental, social and economic impacts, and the encouragement of good governance practices, throughout the lifecydes of goods and services. The objective of supply chain sustainability is to create, protect and grow long-term environmental, social and economic value for all

HUMAN RIGHTS Principle 1: Businesses should support and respect the protection of internationally proclaimed human rights; and Principle 2: make sure that they are not complicit in human rights abuses. LABOUR Principle 3: Businesses should uphold the freedom of association and the effective recognition of the right to collective bargaining; Principle 4: the elimination of all forms of forced and compulsory labour; Principle 5: the effective abolition of child labor; and Principle 6: the elimination of discrimination in respect of employment and occupation

Companies have a responsibility to respect human rights. The baseline responsibility is not to infringe on the rights of others. In addition, business can take steps to support and promote the realization of human rights, and there are good business reasons to do so.Labour conditions in offices, in factories, on farms and at natural resource extraction sites such as mines, particularly in the developing world, often fall significantly below international standards and national regulatory requirements and can lead to serious human rights abuses. Businesses should strive to uphold international labour standards within their supply chains, including the right to freely chose employment, the freedom of children from labour, freedom from discrimination and the freedom of association and collective bargaining.In addition, workers at times suffer from other labour rights abuses, including excessive work hours, degrading treatment by employers and inhibited movement. In order to avoid complicity in abuses, businesses should seek to ensure that they do not cause the rights of workers and others affected by their supply chain to be infringed upon, including the right to freedom of movement, freedom from inhumane treatment, the right to equal pay for equal work and the right to rest and leisure. The rights of all peoples to work in safe and healthy working conditions are critically important as well. Companies can also begin to address human rights (including and beyond labour conditions) alone or by working with partners to promote a broad range of human rights such as gender equality and access to education and health

ENVIRONMENT Principle 7: Businesses should support a precautionary approach to environmental challenges; Principle 8: undertake initiatives to promote greater environmental responsibility; and Principle 9: encourage the development and diffusion of environmentally friendly technologies.

Environmental impacts from supply chains are often severe, particularly where environmental regulations are lax, price pressures are significant and natural resources are (or are perceived to be) abundant. These impacts can include toxic waste, water pollution, loss of biodiversity, deforestation, long term damage to ecosystems, hazardous air emissions as well as high greenhouse gas emissions and energy use. Companies should engage with suppliers to improve environmental impacts, by applying the precautionary approach, promoting greater environmental responsibility and the usage of clean technologies.

ANTI-CORRUPTION Principle 10: Businesses should work against corruption in all its forms, including extortion and bribery.

The significant corruption risks in the supply chain include procurement fraud and suppliers who engage in corrupt practices involving governments. The direct costs of this corruption are considerable, including product quality, but are often dwarfed by indirect costs related to management time and resources spent dealing with issues such as legal liability and damage to a company's reputation. Companies that engage with their supply chains through meaningful anti-corruption programmes can improve product quality, reduce fraud and related costs, enhance their reputations for honest business conduct, improve the environment for business and create a more sustainable platform for future growth.

48 FENNTARTHATÓSÁG


Környezetbarát vámügyek Avagy hogyan tegyük hatékonyan és etikusan fenntarthatóvá a vámadminisztrációt? Első olvasatra szokatlannak tűnhet a környezetbarát kifejezés a vámügyek vonatkozásában, ám mégsem az, ha mindezt az MLBKT új küldetése kapcsán említjük. A tavalyi kongresszuson személyesen lehettem részese a felhívásnak, melyet Holics Szilvia magával ragadó prezentálásában hallhattunk és azt gondolom, nem vagyok azon érzésemmel egyedül, hogy már az előadás közben megváltoztatott bennem valamit. Az a valami pedig az üzleti és szakmai gondolkodásom addigi statikus helyzete volt, melyben mindaddig nem játszott szerepet a környezettudatosság, amiről úgy vélekedtem, hogy az főszabályként a magánélet részét képezi úgy, mint az otthoni szelektív hulladékgyűjtés vagy a tudatos energiahasználat a lakókörnyezetben. A változás gyors volt és mély nyomott hagyott, olyat, ami elkísér további szakmai utamon. Bízom benne, hogy mindeközben a saját szerény eszközeimmel tehetek majd valamit embertársaimért és környezetünkért úgy, hogy ennek a célnak az érdekében nem kell feladnom szakmámat és munkámat azért, hogy bálnákat mentsek majd az óceán partján.

C

égünk az elsők között csatlakozott a küldetéshez, mely döntés nem felülről vezérelt volt, azzal minden kollégám egyetértett. Most, hogy ismerik a motivációmat, úgy vélem, vágjunk rögtön a vámügyek útvesztőjébe. Előtte azonban fontosnak tartom néhány gondolat erejéig bemutatni azt, hogy miért is került írásomban fókuszpontba az ellátási láncon belül az amúgy érdemtelenül kötelező adminisztrációnak gondolt vámügyintézés. A vám elsősorban a belső piacok védelmét szolgálja oly módon, hogy közben jelentős hatással van, mint jogi szabályozó eszköz a nemzetközi kereskedelemre és a különféle iparágakra, ezáltal a gazdasági szereplőkre az alapanyag előállításától kezdve egészen a végfelhasználókig bezárólag. Így az ellátási láncon belül is kiemelt figyelmet kell érdemelnie. A vám olyan adminisztratív terhet jelent, mely költséges és több ponton időben akadályozza az áru zökkenőmentes útját. A vám azonban nem csak ilyen lehet, mivel kézzelfogható előnyöket tartalmazó alternatívákat kínál. Egyszerűsítési lehetőségek: • saját telephelyen történő teljes körű vámügyintézés a vám közvetlen jelenléte és felügyelete nélkül, • 0–24-ig, a hét és az év minden napján, • gazdasági (aktív, passzív és vámfelügyelet melletti feldolgozás) vámeljárások tekintetében is, • vámfizetési halasztás, • import ÁFA megfizetése alóli mentesség,

FENNTARTHATÓSÁG 49

www.logisztika.hu • határozott és határozatlan idejű tárolás (import áru változatlan állapotban), • az egyszerűsítések kombinációi, • a megszerzett előnyök képviseleti módtól függően átruházhatóak akár egyetlen alkalomra is. Vizsgáljuk meg, mit jelentenek ezek a vámegyszerűsítési alternatívák az ellátási lánc szereplőinek, azon belül is mondjuk egy gyártó/termelő nemzetközi vállalatnak, mindezt úgy, hogy közben tudatosan ügyelünk környezetünk terhelésének csökkentésére. A szállítmányok célirányosan a telephelyünkre érkeznek úgy, hogy nem kell külön kerülővel megállniuk vámkezelés céljából a területileg illetékes NAV Igazgatóságon vagy vámudvaron. Ezáltal rövidíteni tudjuk a tranzit időt és elkerülhetjük az állásidőt azáltal, hogy nem kell számolnunk a vámudvar nyitvatartási idejével. Külön kell itt megemlítenem a kritikusnak tekinthető péntek délutáni beszállításokat, melyek esetében előfordulhat, hogy a termelés csak hétfőn késő délelőtt vagy délután jut az alapanyaghoz. A szállítmány a fentiek szerint megérkezett a telephelyünkre, ekkor az alapvető vámalakiságokat elvégeztük, így az áru lepakolható és a szállítóeszköz rendben folytathatja útját. A szállítmányt ezt követően az adott tevékenységre vonatkozó hatósági engedély birtokában vámkezelhetjük, ez lehet végleges vámkezelés, azaz szabad forgalomba helyezés vagy lehet bármilyen más gazdasági vámeljárás is a feldolgozás módjától és a kész vagy félkész termék végleges rendeltetési helyétől függően. Előnye, hogy szintén nem kötődünk a vámkezelés során a területileg illetékes NAV Igazgatóság szakállományú pénzügyőr kollégáihoz és az ő munkakedvükhöz, illetve nem kell megbirkóznunk ebben a környezetben a kiszolgáltatott ügyfél szerepével. Továbbá akkor is vámkezelhetünk, ha nem minden adat és/vagy információ áll azonnal rendelkezésünkre, mivel azok pótlására adott esetben egy naptári hónap áll rendelkezésünkre.

Fontos pénzügyi előny, mely egyben jelentősen javítja a cash-flow mutatóit is az, hogy az adott hónap alatt keletkező közteher fizetési kötelezettségünket ráérünk csak a tárgyhónapot követő hó 16. napjáig teljesítnei. Itt azonban még nem ért véget a pénzügyi lehetőségek sora, annak érdekében, hogy tovább növeljük pénzügyi előnyünket, lehetőségünk van arra, hogy az import ÁFA-t önbevallás út-

időt és költséget takaríthatunk meg, ezáltal arányosan csökken a szállítójárművek károsanyag kibocsátása. Az egyszerűsítések főszabályként elektronikus vámkörnyezetben zajlanak, ami azt jelenti, hogy nem, vagy csak csekély mértékű papír felhasználást eredményez, aminek következményeként kevesebb festékpatront és energiát használunk fel a nyomtatás során. Az ilyen vámügyi rendszer

ján teljesítsük. Ebben az esetben nem kell megfinanszíroznunk az amúgy is visszaigénylésbe helyezendő import ÁFA összeget, mivel azt csak a bevallásban kell szerepeltetnünk, és ha és amennyiben a bevallási időszakban levonási jogcíműnk keletkezett, akkor azt ugyanabban a bevallásban le is vonhatjuk. Az esetpéldánk azt gondolom kellően szemlélteti, hogy mit jelenthet adott gazdálkodó számára a szakmailag átgondolt és tudatosan felépített vámügyintézési környezet. Azonban vizsgáljuk meg mindezt a fenntarthatóság és a környezetkímélés szempontjából is. Amennyiben a fenti egyszerűsítéseket alkalmazzuk jelentős többlet-

további előnye, hogy segít ésszerűsíteni az erőforrásokkal való gazdálkodásunkat, elsősorban a humán és pénzügyi területek vonatkozásában. A legfontosabb és szinte azonnal kézzelfogható valós előny azonban a jól tervezhető, ez által pontosan kiszámítható vámkezelési időtartam, mely alapvetően támogatja például a Just In Time rendszereket. Így elkerülhetővé válik az alapanyag késése miatti sorleállás, melynek negatív hatást azt gondolom, hogy e fórumon szükségtelen bővebben kifejtenem. Az esetpéldánk egyetlen vámeljárásra vonatkozott a választható nyolcból, tehát nyugodt szívvel állíthatom, hogy a lehetőségek szinte korlátlanok, és mint az jól látható jelentős

50 FENNTARTHATÓSÁG és azonnali eredményt hoz a környezetterhelés szempontjából is minden résztvevő számára. Fontosnak tartom röviden a továbbiakban megemlíteni a gazdasági vámeljárásokban rejlő lehetőségeket is. E vámeljárások alkalmazására azon gazdálkodóknak van lehetősége, akik termelő, gyártó és vagy bérgyártó, javító tevékenységet folytatnak, valamint főszabályként harmadik ország-

Logisztikai Híradó 2012/3 behozatala során, figyelmen kívül hagyhatjuk a kereskedelem politikai intézkedések alkalmazását úgy, hogy mindeközben teljesen jogszerűen járunk el. A kérdés persze itt is jogosan merül fel, miért is fontos ez a környezetvédelem szempontjából? Természetesen az eljárás nem önmagában környezetba-

Cégünk tulajdonosai már jóval az MLBKT küldetéséhez történő csatlakozásunkat megelőzően jelentős lépéseket tettek annak érdekében, hogy környezettudatosabb munkahelyen végezhessük napi feladatinkat. Így környezettudatos hazai középvállalat révén kiemelten fontosnak tartottuk, tartjuk úgy szűkebb, mint tágabb környezetünk védelmét, melyért lehetőségeinkhez képest megpróbálunk minden erőfeszítést megtenni. Ezt jól példázza, hogy Központi Irodánk káros anyag kibocsátásának csökkentése érdekében több lépcsős létesítmény fejlesztését valósítottunk meg az elmúlt 3 év során. Főbb mérföldkövek a fejlesztésben: • nyílászárók teljes körű cseréje • épületszigetelés • gazdaságos környezetbarát kazán telepítése • kert rehabilitáció (jelentős élőnövényes telepítés) • energiatakarékos korszerű irodatechnikai eszközök beszerzése • energiatakarékos létesítményvilágítás, melynek keretében nem csak a felhasznált izzók beszerzésére fektettünk nagy hangsúlyt, mivel magukat az irodai munkaterületeket is úgy alakítottuk ki, hogy azok évszak és napszak függvényében is a lehető leghosszabb ideig rendelkezzenek természetes megvilágítással. A fentieken túl bevezettük a papírmenetes irodai környezetet, melynek keretében a szükségtelen nyomtatásoktól mentesültünk, mivel azokat elektronikus környezetbe helyeztük át, így jelentős papírmennyiség felhasználást tudtunk megtakarítani. Továbbá a szükségszerűen keletkezett papír mennyiséget biztonsági megsemmisítést és környezetbarát újrafelhasználást biztosító szakcég kezelésére bíztuk, valamint irodai környezetünkben bevezettük a szelektív hulladékgyűjtést.

ba exportálják termékeiket. Azért csak főszabályként, mert például a vámfelügyelet melletti feldolgozás vámeljárás alkalmazása során ez nem feltétel, itt arra kell figyelnünk, hogy az általunk gyártott félkész- vagy késztermék vámtarifaszámához rendelt vámtétel kisebb legyen, mint azon alkatrészeké, komponenseké, amiket a gyártáshoz felhasználunk. Ez azért fontos, mert csak az ilyen, a késztermék vámtételénél nagyobb vámtételű árukat vonhatunk az eljárás hatálya alá és ebben az esetben mentesülünk a vámok megfizetése alól, valamint, ami azt gondolom ugyanilyen fontos eleme az eljárásnak, hogy e termékek

rát, ha csak a gyártási tevékenység nem az, de ha azt a tényt vesszük figyelembe, hogy ha az adott gyártási tevékenységet csak azért telepítenénk külföldre, hogy ne kelljen megfinanszíroznunk a vámköltségeket, és az így elkészült terméket viszszahoznánk üzemünkbe, akkor azt gondolom, hogy mindenki számára egyértelművé válik, miért is támogatja küldetésünket a gazdasági vámeljárások ezen eleme. E gondolatmenetnek a következő nagy halmaza az utólagos eljárások, amik jelen állapot szerint abszolút papír alapúak és személyes megjelenéshez kötöttek, és mint ilyen eljárás,

nem nevezhető sem modernnek, sem pedig környezetkímélőnek. Úgy gondolom, e dolgok megváltoztatásában kiemelt szerepet kell, hogy vállaljon úgy a magyar, mint a közösségi jogalkotás, hiszen az általuk hozott jogi szabályozók alapján döntheti el az ügyfél, hogy milyen módon intézi vámügyeit. Tehát amennyiben a jogi környezet a mainál jóval nagyobb mozgásteret adna az ügyfeleknek az egyszerűsítések és az elektronikus környezet alkalmazására azt úgy vélem, hogy maradéktalanul kihasználnák, hiszen ez által is optimalizálhatnák a tranzitidőket, csökkenthetnék járulékos költségeiket és nem, hangsúlyozom nem utolsó sorban csökkenthetnék a környezeti terhelést. Végezetül megragadva az alkalmat, hogy szűkebb környezetemből kilépve, megoszthatom gondolataimat másokkal, itt szeretném felhívni a jogalkotásban és annak végrehajtásában dolgozók szíves figyelmét, hogy szánjanak 5 percet az életükből arra, hogy végiggondolják az MLBKT küldetését és csatlakoznak ahhoz, de nem csak személyükben, hanem szervezetük által is és lehetőségeikhez mérten megpróbálnak cselekvő módon tenni is azért. Bízom benne, hogy a küldetéstudat nem csak iskolai tanulmányaink során megismert hősies attitűd, hanem minden hétköznapi ember számára vállalható és élethosszon át tartó örömteli feladat, mely azzal ajándékoz meg bennünket, hogy gyermekeink és utódaink szemében is láthatjuk csillogni kék bolygónk természetei csodáit. Ehhez kívánok minden kedves olvasónak erőt, egészséget és persze támogatást úgy a családi és baráti környezettől egyaránt, mint a munkahelyitől. Csicsmann Péter Senior manager, J&J Center Kft.

MLBKT HÍREK 51

www.logisztika.hu

Új tagjaink bemutatkoznak Intézményi tagok

Egyéni tagok

LogPilot Logisztikai Tervező és Tanácsadó Kft. Mivel foglalkozik a cég? Komplex logisztikai rendszerek kialakítása, gyártásellátó rendszerek, disztribúciós rendszerek, raktárak tervezése. Informatikai támogató rendszerek megtervezése, bevezetésük támogatása, üzembe helyezése. Miért léptek be az MLBKT-ba? Információk és szakmai tapasztalatok megosztása, szakmai kapcsolatok fejlesztése. Kapcsolat: Zsigmond Csaba, logisztikai tanácsadó [email protected], +36 205596760

Név

Szakterület, beosztás

Érdeklődési kör

Mosonyi Zoltán

Cégvezetés területen dolgozom, foglalkozom cégstruktúra, operációs folyamatok hatékonyság növelésén, logisztikai folyamatok tervezésével, újratervezésével akár tanácsadói szinten is, és a legújabb, legjobb ár-érték arányú nyomkövető rendszer értékesítésével.

Management, Lean, hatékonyság növelés, a logisztika teljes folyamatában is.

Nika Tamás

BME Közlekedésmérnöki Logisztika szakos hallgató

Logisztikai gyakornokként a Stora Enso Packaging Kft.-nél dolgozom. Itt beszerzéssel és termelésellátással foglalkozom. Mély elhivatottságot érzek a lean szemlélet iránt, amit a műegyetemi tanáromnak, Kosztolányi Jánosnak köszönhetek. Ide kötődik a csatlakozásom története is. Régóta olvasgatok az MLBKT által szervezett különböző érdekes rendezvényekről, de idáig valami mindig közbejött. Tanárom hívta fel a figyelmemet a japán workshop-ra, erről pedig azt gondoltam, nem hagyhatom ki!

Kar,

Innovációval a vállalatfejlesztésért Elmélet és gyakorlat összefogott a Logisztikai Napon

Fotó: Gyukics Péter

A

mikor megismertem a közelmúltban meghirdetett „(Európai) Logisztikai Nap” szellemiségét, örömmel álltam az élére egy logisztika „elmélet-gyakorlat” ütköztetést, sőt egymásra épülést feltáró vitaülés szervezésének. Belevágtam ebbe azért, mert az oktatás/kutatás, a gazdaság- és a társadalomfejlesztés kölcsönhatásainak elemzése változatlan aktivitásom serkentője, sőt mindezek aktív művelője és vállalati projektjeimen keresztül hasznosítója is vagyok. Majd „elkaptam” egy termelő, egy kereskedő-, és egy szolgáltató cég vezetőjét, hogy cégük vállalatfejlesztési módszereivel, problémáik őszinte, egyben előremutató feltárásával, legyenek társaim a közösen kitűzött téma elemzésében és megvitatásában. A közel 60 fős vitaülés moderátori indítójaként, előző felvetéseimhez példaként, bemutattam „bővített ellátási lánc” modellemet, mely a vállalaton belüli logisztikai folyamatokhoz,

Sánta Sándor, Fülep József és Prof. Dr. Knoll Imre

win-win elven működő külső, kooperációs partnereket is kapcsol. Ugyancsak pozitív kicsengésű a menedzserek döntés-előkészítését támogató és kockázatcsökkentő viszszacsatolási módszerem, melyet főként interkontinentális ellátási láncok támogatójaként javasolok. Ezután Sánta Sándor vezérigazgató (Bonbonetti csoport), gyorsuló pályán fejlődő vállalatáról, pozitívumaik helyett konkrétumokkal mondta el, mennyire hiányzik még ma is a gazdasági folyamatok láncszemeit képező partnerek integráltsága, a közös érdekek felismerése. Laurent Comas igazgató (Csemege-Match) előzőket támogatva fejtette ki, mennyi problémát okozott náluk, a beszerzés

és az értékesítés közé intenzíven beékelni a logisztikát, mely megoldást bolthálózatukhoz is pozitív tényezőként alkalmazzák. A szolgáltató ágazatot képviselő Fülep József igazgató (Trans-Sped) pedig igazolva látja, milyen rövid időn belül megtérülhet, ha befektetéseik innovációs jellegű fejlesztésekre irányulnak. Ez a szemlélet is segítette, hogy komplex logisztikai vállalatukhoz egyre több újszerű „társult” szolgáltatást is kapcsoltak, és ez nemcsak nekik, hanem megbízóiknak is kedvező eredményeket hozott. A prezentációk utáni, estébe nyúló viták témái egyaránt érintették a centralizált óriás raktárak „ellentétét” a nagyszámú regionális, kis depókkal (Telecom vs Régió Játék Kft.), vagy a feloldhatatlannak tűnő különbséget a „logisztikai folyamat” és az „ellátási lánc” között (Némon Zoltán vs Estók Sándor). Hasznos volt ! Gyakrabban szervezzük! Prof. Dr. Knoll Imre, MTA doktor, a SZIE emeritus professzora

52 KÉPEKBEN

A nap tortája

Közös ismerősök Sok jó ember kis helyen is elfér...

Április 25-én volt 10 éves a Beszerzési Vezetők Klubja

Werle Zotlán, ahogyan megszoktuk tőle...

Innovatív Beszerzési Workshop

A nagy összecsapás: beszerzők (Gábor Zsolt) kontra értékesítők (Szemán István)

Kemendy Nándor, a BVK elnöke köszönti a résztvevőket

GAZDÁL KOD J O KOSAN! * (

E D: CL BIZALOM ÉS EGYÜTTMÛKÖDÉS A f e nnt ar t hat ósá g zálo g a Az okos logisztika az összhangra épít. De van-e összhang bizalom és együttműködés nélkül? Találjuk ki együtt, hogyan működhetünk minden eddiginél hatékonyabban! Írjuk újra közösen a játékszabályokat a fenntartható és etikus ellátási láncokért! Közel 500 logisztikai, beszerzési és termelési szakembert várunk az MLBKT 20. kongresszusára. ÖNT IS.

JELENTKEZZEN ELŐADÓNAK! WWW.LOGISZTIKA.HU

CGF?J=KKRMK *(A*&FGN&A,%A.&

K A á > G C @GL=D9RåJ

XXII. ÉVF. 3. SZÁM JÚNIUS A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság lapja

Recommend Documents