whitepaperjanuari 2014

whitepaper

januari 2014

Coaching: een hype? Belgische werkgevers aan het woord

• Wat drijft organisaties om coaching al dan niet te gebruiken? • In welke context passen Belgische organisaties coaching toe? • Hoe brengen ze de resultaten in kaart? • Zijn organisaties tevreden over het resultaat?

Coaching in bedrijfscontext: een hype?

Inhoud I.

Wie voerde dit onderzoek uit? _________________________________________________ 3

II.

Waarom deze studie? ________________________________________________________ 5

III.

Onderzoeksopzet en steekproef _______________________________________________ 7

A.

Wat werd er gemeten? _______________________________________________________ 7

B.

Steekproef ________________________________________________________________ 8

IV. Coaching bij de bevraagde bedrijven ___________________________________________ 9 A.

Vooral leidinggevenden hebben een coach _______________________________________ 9

B.

Organsaties kiezen voor coaches met ervaring en een gecertificeerde opleiding __________ 9

C.

Het coachtraject ___________________________________________________________ 10

D.

En hoeveel mag dat kosten? _________________________________________________ 11

V.

Coaching: waarover en door wie ______________________________________________ 12

A.

Welke thema’s behandelt de coach? ___________________________________________ 12

B.

Direct leidinggevende is coach in meer dan de helft van de coachings _________________ 13

C.

Wie coacht rond welk thema? ________________________________________________ 13

VI. Effectiviteit van coaching blijft onbewezen _____________________________________ 15 A.

Slechts één op twee bedrijven meet de effectiviteit van coaching _____________________ 15

B.

Eerder met subjectieve dan objectieve gegevens _________________________________ 15

VII. Bedrijven zijn tevreden over coaching _________________________________________ 16 VIII. Bedrijven die geen coaching toepassen ________________________________________ 17 A.

Top 4 van redenen waarom bedrijven geen beroep doen op coaching _________________ 17

B.

Coaching in de lift __________________________________________________________ 17

C.

Welke criteria bij het kiezen van een coach? _____________________________________ 17

IX. Wat kan Securex voor u betekenen? ___________________________________________ 19 X.

Conclusie en aandachtspunten _______________________________________________ 21

1


Rechten van intellectuele eigendom De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Corporate EESV en verbindt zich ertoe er geen wijzigingen in aan te brengen. De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling aan het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van Securex. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden. De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden: 1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan [email protected], met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en 2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © Securex. Ver. Uitg.: Frank Vander Sijpe, Securex Corporate EESV, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel BTW BE 0877 510 104

2


I. Wie voerde dit onderzoek uit? Een team van ervaren onderzoekers binnen Securex HR Research voerde deze wetenschappelijke studie uit. Ze deden dit onderzoek in samenwerking met ICF, the international coach federation.

Securex biedt specifieke expertise, adviezen en innovatieve oplossingen in alle domeinen van het beheer van het menselijk kapitaal en gelooft dat voor de groei van een onderneming niets belangrijker is dan haar medewerkers. De baseline luidt dan ook ‘human capital matters’. Tot zijn klantenportfolio behoren particulieren, starters en zelfstandigen, maar ook kleine, middelgrote en grote ondernemingen en openbare besturen. De Securex Groep steunt op 4 kerncompetenties: HR Services, Health & Safety, HR Insurance, en HR Consulting. Securex biedt een brede waaier aan producten en diensten, gaande van een ziekenfonds voor particulieren en zelfstandigen, een sociaal verzekeringsfonds voor zelfstandigen, loonadministratie, kinderbijslagfonds en aangepaste verzekeringsproducten tot en met specifiek advies op het vlak van talent management, preventie en welzijn op het werk, rekrutering en HR interim management voor bedrijven en zelfstandigen. Securex behaalde in 2012 een omzet van 246 miljoen euro. De Groep is actief in België, Frankrijk en Luxemburg en telt 1.600 medewerkers verdeeld over 28 regionale kantoren. Zij verzorgen de dienstverlening voor meer dan 150.000 particulieren en bedrijven, voor meer dan 120.000 zelfstandigen en meer dan 6.500 bevoorrechte partner-boekhouders, -makelaars en -accountants.

De International Coach Federation stelt zich ten doel om de kunst, de wetenschap en de praktijk van professionele coaching te promoten. De International Coach Federation is het ondersteuningsnetwerk voor professionele coaches: zowel voor life coaching (in de privé sfeer) als voor business coaching of elke andere soort gespecialiseerde coaching. De federatie is in 1995 opgericht, is in 110 landen gevestigd en telt meer dan 20.000 leden. ICF draagt bij tot de ontwikkeling van de gemeenschap door gebruik te maken van het creatieve en stimulerende proces van coaching en zodoende het professioneel en persoonlijk potentieel te maximaliseren. ICF handhaaft de kwaliteit van coaching door internationaal aanvaarde standaarden toe te passen. ICF wordt overal in de wereld door professionele coaches erkend voor: 

Het ontwikkelen van coaching gebaseerd op 11 kerncompetenties



Het vaststellen van een professionele ethische code en van standaarden



Het scheppen van een internationaal erkend certificatieprogramma



Het opstellen van richtlijnen door accreditering van trainingsprogramma’s die specifiek voor coaches bedoeld zijn

3


Wil u meer informatie over dit onderzoek? Hebt u zelf een onderzoeksvraag over een gelijkaardig of ander thema dat relevant kan zijn voor u?

Contacteer: Frank Vander Sijpe Directeur HR Research [email protected] +32 478 40 29 32

Emely Theerlynck HR Research Expert [email protected] +32 478 80 71 86

Zou u graag ondersteuning krijgen rond coaching? Wilt u een beter beeld van het aanbod van Securex rond dit thema?

Contacteer: Diane Hulshbosch Director HR Consulting [email protected] +32 476 21 69 88

Wenst u meer informatie over ICF, the International Coach Federation www.coachfederation.be www.coachfederation.org

4


II. Waarom deze studie? Met deze studie willen Securex en ICF het gebruik van coaching in de Belgische bedrijfswereld in kaart te brengen. Waarom? Drie redenen. 1. Securex wil de perceptie van de werkgever in kaart brengen 2. De perceptie over coaching, volgens een duidelijke definitie 3. En we willen nagaan hoe effectief die coaching is en of die effectiviteit wordt gemeten.

Perceptie van de werkgever Eerder verschenen al heel wat studies over coaching. Maar deze studies baseerden zich vooral op een bevraging van coaches of coachees. Met dit onderzoek willen we het verschil maken door de opdrachtgever, namelijk de organisaties, vertegenwoordigd door de HR manager of de bedrijfsleider, te bevragen. Want rapporteringen van coaches en coachees kunnen sterk gekleurd zijn. Deze white paper geeft weer hoe organisaties dit fenomeen toepassen en hoe coaching er wordt beleefd. Op zoek naar een eenduidige definitie De term ‘coaching’ wordt te pas en te onpas gebruikt. We vinden de term terug in heel diverse contexten: coaching met paarden, coaching voor aanstaande moeders van meerlingen, coaching in de sportwereld,…. Wat is de impact van deze ruime interpretatie? Wat met gecertificeerde coaches die veel belang hechten aan het begrip en het concept ’coaching’. Hanteren HR managers een eenduidige definitie van ‘coaching’? Of heerst er bij hen ook begripsverwarring? Jesse Seghers maakte eerder in zijn onderzoek ’Structuring and Understanding the Coaching Industry: the Coaching Cube’1 al een aanzet om de verschillende vormen van coaching te categoriseren. We gebruikten dit onderzoek als leidraad voor onze eigen vragenlijst. Hoe effectief is coaching? De academische wereld staat kritisch ten opzichte van de effecten van coaching. De weinige wetenschappelijke studies over coaching (vooral executive coaching2) concluderen dat er momenteel te weinig evidentie is voor de effectiviteit van coaching3. Uit sommige studies4 blijkt dat coaching wel 1

Segers, Vloeberghs & Henderickx: Structuring and Understanding the Coaching Industry: The Coaching Cube; Academy of Management Learning & Edcation, (2011) 10 (2), 204-221

2

Een executive is iemand die door zijn positie in staat is om op doorslaggevende wijze de ontwikkeling van de organisatie te

beïnvloeden. Executive Coaching is gericht op het vergroten van de effectiviteit van de executive en zijn/haar rol bij de realisatie van de strategische doelstellingen van organisaties, door het vergroten van de leiderschapskwaliteiten van de executive middels zelfreflectie, zelfontwikkeling en zelfinzicht. 3

Gregory, Levy & Jeffers: Development of a model of the feedback process within executive coaching; Consulting Psychology Journal: Practice and Research 2008, Vol 60, No1, 42-56 De Haan, Duckworth, Birch & Jones: Executive coaching outcome research: the contribution of common factors such as relationship, personality match and self-efficacy; Consulting Psychology Journal: Practice and research 2013, vol 65, No. 1, 4057 Feldman, Lankau: Executive Coaching: a Review and Agenda for Future Research; Journal of management 2005

5


degelijk een effect heeft. Zij het in een heel specifieke context, namelijk bij feedback in het kader van een executive coaching. Maar hoe zit het algemeen in Belgische bedrijven? Hoe gaan zij om met die effectiviteitbepaling? Meten ze het? Doen ze een poging? Vinden ze het überhaupt belangrijk? In deze white paper leest u: Hoe Belgische organisaties coaching toepassen. Of ze de effectiviteit van coaching meten? En hoe? Wat organisaties drijft om coaching al dan niet toe te passen? Hoe Securex u kan helpen met het opzetten van coaching in uw organisatie.

Kenneth P. De Meuse, Guangrong Dai & Robert J. Lee: Evaluating the Effectiveness of Executive Coaching: Beyond ROI? ; Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2009, volume 2, issue 2 4

Kombarakaran, Baker, Yang & Fernandes: Executive coaching: It works!; Consulting Psychology Journal: Practice and research 2008, Vol.60, No. 1, 78-90 Smither,London, Flautt, Vargas & Kucine: Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasi-experimental field study. Personnel psychology 2003.

6


III. Onderzoeksopzet en steekproef A. Wat werd er gemeten? Coaching Met een online vragenlijst peilden we bij HR verantwoordelijken naar hun ervaring met coaching in hun organisatie. Om begripsverwarring te vermijden, gaven we volgende definitie mee: Definitie coaching: bewerkstelligt beter functioneren zowel thuis als op het werk helpt coachee zijn/haar pad te ontdekken focus op de toekomst coachee wordt aangespoord om zelf tot oplossingen te komen coachee heeft zelf de verantwoordelijkheid om de oplossingen te implementeren

Thema’s Coaching kan op verschillende thema’s worden toegepast. In ons onderzoek kregen de respondenten een lijst voorgeschoteld met 15 thema’s. Voor elk thema vroegen we hen of hun organisatie dit onder de vorm van een opleiding, of onder de vorm van coaching aanbiedt5. In geval van coaching vroegen we hen aan te geven wie de rol van de coach opneemt (de direct leidinggevende, een interne medewerker, een externe coach). 15 thema’s voor coaching in organisaties Gespreksvaardigheden

Feedback geven/krijgen

Personal performance

Balans werk-privé

Teamontwikkeling

Loopbaanontwikkeling

Loopbaantransities

Leiderschapsstijl

Sturen op competentieontwikkeling

Doelen stellen en realiseren

Gedrag en motivatie

Omgaan met gevoelens

Omgaan met verandering

Competentieontwikkeling voor high potentials

Competentieontwikkeling voor individuele medewerkers

5

Voor elk thema kon de respondent enkel de belangrijkste methode aanduiden. Coaching én opleiding voor één thema was bv. niet mogelijk.

7


B. Steekproef 458 van de 943 respondenten vulden de vragenlijst volledig in. Het grootste deel van de respondenten is HR verantwoordelijke: HR directors (19%), HR Business partner (18%), HR manager training en development (12%). 9% is bedrijfsleider en 6% is lijnmanager. 37% gaf een andere functie aan (vooral preventieadviseurs en HR consultants). 31% beoefent zijn functie 1 tot 3 jaar en 37% 4 tot 10 jaar. 65% van de respondenten is vrouwelijk.

1% KMO's

99%

Verdeling steekproef KMO's 48% 52%

Grote bedrijven

© Securex 2014

Verdeling België

© Securex 2014

Aan de hand van dit onderzoek kunnen we geen uitspraken doen over de Belgische arbeidsmarkt. Onze steekproef is geen representatieve weergave van de bedrijven in België door een aanzienlijke oververtegenwoordiging van grote bedrijven6.

Grote bedrijven

Vlaanderen

29% 58%

Brussel Wallonië

Verdeling steekproef 13% Vlaanderen 30%

57%

Brussel

© Securex 2014

Verdeling België

© Securex 2014

Wat betreft de regio is er een oververtegenwoordiging van bedrijven uit het Brusselse en een ondervertegenwoordiging van bedrijven uit Wallonië.

Wallonië

13%

6

De Vlaamse regering en de Europese Gemeenschap leggen de grens voor een kmo op maximaal 250 werknemers.

8


IV. Coaching bij de bevraagde bedrijven 85% van de bevraagde bedrijven past coaching toe: zowel groot als klein Een ruime meerderheid van de deelnemende bedrijven gebruiken één of andere vorm van coaching. De grootte van het bedrijf heeft in onze steekproef geen invloed op het al dan niet toepassen van coaching: zowel grote als kleine bedrijven passen coaching toe. Wie coacht? Direct leidinggevenden, interne medewerkers, of toch liever een externe coach? Maar liefst 80% van de bedrijven die aangeven coaching te gebruiken, zetten hun direct leidinggevenden in als coach. 56% van deze bedrijven gebruiken ook interne medewerkers (andere dan de direct leidinggevenden) als coach. 54% van de bedrijven die coaching toepassen, doen een beroep op externe coaches.

A. Vooral leidinggevenden hebben een coach Coaching wordt toegepast op verschillende niveaus in een organisatie. In ons onderzoek splitsten we de werknemers op in vier groepen: directie, leidinggevenden/management, werknemers in een expertfunctie, en uitvoerende medewerkers. Op een schaal van ‘bijna altijd’ tot ‘nooit’ konden respondenten aangeven in welke mate ze coaching inzetten voor elk van deze vier groepen. Uit onze steekproef blijkt dat coaching vooral wordt ingezet voor leidinggevenden/management (93%) en directie (85%) , en het minst frequent voor expertfuncties (75%) en uitvoerende medewerkers (65%).

B. Organsaties kiezen voor coaches met ervaring en een gecertificeerde opleiding Dit onderzoek peilde ook naar de achtergrond van de coach/coaches die bedrijven inzetten.. Een coach kan bv. een universitaire master psychologie of pedagogie hebben, aangevuld met enkele kortlopende coachingopleidingen of ervaring als leidinggevende en een gecertificeerde opleiding. Een overzicht hiervan staat in Figuur 1. We stellen vast dat bedrijven vooral kiezen voor een coach met ervaring: ofwel met coachen (50%) ofwel als leidinggevende (31%). 40% van de bedrijven kiest ook voor een gecertifieerde coach . Een certificaat dat verworven werd over een langere opleidingsperiode wordt blijkbaar toch meer geapprecieerd dan ‘kortlopende coachingopleidingen’ zonder certifiëring: slechts 13% van de bedrijven kiest voor een coach met kortlopende opleidingen.

9


Ervaring als coach

50,00%

Coachingopleiding met certificaat

39,50%

Ervaring als leidinggevende

30,60%

Universitaire master psychologie of pedagogie

28,40%

Universitaire master algemeen

24,70%

Kortlopende coachingopleidingen Bijkomende master na master in coaching

8,30%

Ervaring in sportwereld in coaching

5,00%

Psychotherapie

4,60%

© Securex 2014

13,30%

Figuur 1. Achtergrond van de coach die wordt gekozen

Hoe komen organisaties in contact met een coach? Bedrijven kunnen via verschillende wegen in contact komen met een coach. Ons onderzoek toont aan dat 51% van de respondenten via een persoonlijk netwerk contact heeft gelegd met de coach. Consultancy activiteiten zorgen voor 24% van de contacten en mond aan mond reclame voor 23%.

C. Het coachtraject De direct leidinggevende is meestal initiatiefnemer Idealiter neemt de coachee zelf het initiatief om een coaching op te starten. Een coaching vergt namelijk veel inspanning van de coachee zelf. Er wordt verwacht dat de coachee zelf met oplossingen komt en er zelf voor instaat dat die oplossingen worden geïmplementeerd. Wij vroegen aan de respondenten om aan te geven op een schaal van ‘nooit’ tot ‘bijna altijd’, op wiens initiatief een coaching werd opgestart in hun bedrijf: op vraag van de coachee, de leidinggevende, het management, of HR. Uit onze cijfers blijkt dat een coachtraject in de meeste gevallen wordt opgestart op vraag van de direct leidinggevende. Een coachtraject op vraag van HR komt op de tweede plaats. Pas op de derde plaats komt een coachtraject op vraag van de coachee. 16% van de bedrijven geeft zelfs aan dat een coaching in hun bedrijf nooit wordt opgestart op vraag van de coachee. Een traject van 3 à 6 maanden De looptijd van coaching kan heel verschillend zijn. Zo duren de meeste trajecten bijna altijd langer dan een maand , en korter dan een jaar. Zie ook figuur 2.

10


Het meest voorkomend is een coachtraject met een looptijd van 3 à 6 maanden. Een traject van 1 à 3 maanden komt als tweede in rij , daarna een traject van 6 à 9 maand. De duur van het traject wordt meestal vooraf besproken.

Bijna altijd (Heel) vaak Regelmatig/Soms Nooit

Minder dan 1 maand 1,50% 9,60% 28,80% 60,20%

1à3 maanden 0,90% 20,20% 57,20% 21,70%

3à6 maanden 1,70% 30,10% 50,70% 17,50%

6à9 maanden 0,30% 17,60% 50,70% 31,30%

9 maanden à 1 jaar 0,90% 10,80% 43,50% 44,70%

Meer dan 1 jaar 1,70% 7,20% 29,50% 61,60%

Figuur 2. De duur van een coachtraject

D. En hoeveel mag dat kosten? Afhankelijk van wie gecoacht wordt, betalen bedrijven uiteenlopende bedragen per coaching sessie. Voor coaching van directieleden betaalt één op twee bedrijven tussen de 150 en 300 euro per uur. Eén op vier betaalt meer dan 300 euro per uur, sommige bedrijven betalen zelfs 1000 euro per uur. Voor coaching van leidinggevenden/management betaalt één op twee 103 tot 250 euro per uur. Hier bedraagt het hoogste uurtarief 800 euro. Een coachingsessie voor expertfuncties kost in één op twee gevallen 100 tot 220 euro per uur. Bedrijven betalen voor zo’n type coaching tot maximaal 800 euro per uur. Voor coaching van uitvoerende medewerkers betaalt één op twee bedrijven 98 tot 200 euro per uur. Hier lopen de bedragen op tot maximaal 700 euro. In figuur 3 worden de bedragen die één op twee bedrijven betalen voor elk type coaching nog eens schematisch voorgesteld.

© Securex 2014

350 300 250 200 150 100 50 directie

leidinggevende

expert

uitvoerende medewerker

Figuur 3. Kostprijs per uur coaching

11


V. Coaching: waarover en door wie A. Welke thema’s behandelt de coach? Voor elk van de 15 thema’s kon de respondent aanduiden of het bedrijfs rond dit specifiek topic coaching aanbiedt. De respondenten maakten vervolgens een keuze tussen drie mogelijkheden van coaching: ‘Coaching via directe leidinggevende’, ‘Coaching via andere interne coach’ en ‘Coaching via externe coach’.7 In Figuur 4 geven we een overzicht van de thema’s waarrond coaching wordt aangeboden. In de top 3 zien we bv. vooral topics die “resultaatgericht” zijn voor de organisatie. Onderaan de lijst komen dan weer de meer persoonlijke topics rond gevoelens en balans werk-privé.

Doelen stellen en realiseren

© Securex 2014

Gedrag en motivatie Personal performance Teamontwikkeling Loopbaanontwikkeling Feedback geven/krijgen Loopbaantransities Competentieontwikkeling voor individuele medewerkers Sturen op competentieontwikkeling Omgaan met verandering Leiderschapsstijl Competentieontwikkeling voor high potentials Omgaan met gevoelens Balans werk privé Gespreksvaardigheden 0% Coaching via direct leidinggevende

10%

20%

30%

Coaching via andere interne coach

40%

50%

60%

Coaching via externe coach

Figuur 4. Thema’s voor coaching

7

Andere opties waren ’opleiding’, ‘mentoring’, ‘andere vorm’ of ‘geen aanbod’. Per thema was slechts één optie mogelijk (de belangrijkste aanbiedingsvorm).

12


B. Direct leidinggevende is coach in meer dan de helft van de coachings In 51% van de gevallen gebeurt de coaching via de direct leidinggevende. In 27% van de gevallen is het coaching via een andere interne coach en slechts in 22% van de gevallen gaat het over het inzetten van een externe coach.

© Seurex 2014

Soort coaching

Via direct leiddinggevende

22% 51%

Via andere interne coach Via externe coach

27%

Figuur 5. Wie is de coach?

KMO’s zoeken hun coach extern en grote bedrijven intern In het toepassen van coaching via direct leidinggevende werd geen significant verschil gevonden tussen KMO’s en grote bedrijven. KMO’s doen eerder beroep op externe coaches. In 28% van de gevallen doen KMO’s een beroep op externe coaches. In grote bedrijven is dat in 17% van de gevallen. Grote bedrijven leggen zich meer toe op coaching via andere interne coaches. In grote bedrijven gebeurt 30% van de coachings door interne medewerkers, in kleine is dat 22%. Logisch, want de kans is groter dat ze minder expertise in huis hebben.

C. Wie coacht rond welk thema? Coaching door directe leidinggevende Het is vooral de direct leidinggevende die de drie meest voorkomende coachingtopics voor zijn rekening neemt: ‘doelen stellen en realiseren’ (80%) , ‘personal performance ( 73%) en ‘gedrag en motivatie’ (68%) Thema Doelen stellen en realiseren

Leidinggevende als coach 80%

Personal performance

73%

Gedrag en motivatie

68%

13


Coaching door een andere interne coach Een interne coach zal vooral coachen rond ‘Loopbaantransities’, ‘Loopbaanontwikkeling’ en ‘Omgaan met verandering’ Thema Loopbaantransities

Interne coach 49%

Loopbaanontwikkeling

44%

Omgaan met verandering

34%

Coaching door externe coach Een externe coach wordt voornamelijk ingeschakeld voor coaching rond “Leiderschapsstijl”. Andere thema’s waarvoor bij voorkeur beroep gedaan wordt op een externe coach zijn “Competentie ontwikkeling voor high potentials”, en “Teamontwikkeling”. Thema Leiderschapsstijl

Externe coach 52%

Competentie ontwikkeling voor high potentials

47%

Teamontwikkeling

34%

14


VI. Effectiviteit van coaching blijft onbewezen A. Slechts één op twee bedrijven meet de effectiviteit van coaching 53% van de respondenten geeft aan dat zijn organisatie de effectiviteit van coaching in kaart brengt. Dit gebeurt vooral op individueel niveau en niet zozeer op team- of organisatieniveau.

B. Eerder met subjectieve dan objectieve gegevens Objectieve cijfergegevens Een eerste manier om effectiviteit in kaart te brengen is met behulp van objectieve cijfergegevens. In dit geval kunt u het effect van coaching meten door de impact op verloopcijfers, absenteïsmecijfers, de productiviteit,… Slechts 6% van de bedrijven brengt de effectiviteit van coaching op deze manier in kaart.8 Subjectieve gegevens Een tweede optie is kijken naar de algemene -subjectieve- tevredenheid die coachees ervaren met betrekking tot hun coach-traject. Ons onderzoek toont aan dat de effectiviteit vooral (63%) op deze manier wordt bepaald. Objectief en subjectief

Hoe wordt effectiviteit gemeten?

© Securex 2014

31% van de bedrijven gebruikt zowel de objectieve9 als de subjectieve metingen van de effectiviteit.

31% Voornamelijk subjectief Voornamelijk objectief 6%

63%

In dezelfde mate obj/subj

Figuur 6. Meten van effectiviteit

Grote en kleine bedrijven verschillen niet in de mate waarin ze de effectiviteit meten, noch in de manier waarop ze het doen. 8

Bij het in kaart brengen is het niet gespecificeerd of organisaties hierbij veronderstellen dat er een verband is, of dat ze ook werkelijk het verband statistisch nagaan. 9 Bij het in kaart brengen is het niet gespecificeerd of organisaties hierbij veronderstellen dat er een verband is, of dat ze ook werkelijk het verband statistisch nagaan.

15


VII. Bedrijven zijn tevreden over coaching 90% van de bedrijven die coaching toepassen geven aan dat ze tevreden zijn met de coaching. De groep die de effectiviteit “meet” (zij het subjectief of objectief) is nog meer tevreden dan de groep die het niet meten. 17% van de respondenten die de effectiviteit in kaart brengen geven aan volledig akkoord te zijn met de vraag “Bent u tevreden met het resultaat van de coaching?”. Slechts 6% van de organisaties die de effectiviteit niet meten zijn in die mate tevreden. En behouden coaching in hun opleidingsaanbod 80% van de bedrijven die nu reeds coaching toepassen vindt het waarschijnlijk dat coaching ook over twee jaar nog zal toegepast worden op het niveau van de directie. 87% vindt het waarschijnlijk dat coaching over twee jaar nog steeds wordt toegepast voor de leidinggevende/het management, 70% voor expertfuncties, en 58% voor de uitvoerende medewerkers.

16


VIII. Bedrijven die geen coaching toepassen 15% van de bedrijven die deelnamen aan het onderzoek geven aan dat ze voor geen enkel van de 15 topics coaching aanbieden. We peilden in de vragenlijst naar hun argumenten.

A. Top 4 van redenen waarom bedrijven geen beroep doen op coaching Coaching wordt niet toegepast omdat: - coaching geen deel uitmaakt van de bredere strategie van de organisatie - er geen steun is van het management - de werkdruk al te hoog ligt - er te weinig interne kennis is over coaching Kleine en grote bedrijven gebruiken dezelfde vier criteria, maar we merken toch dat ze andere accenten leggen binnen die criteria. Dat coaching geen deel uitmaakt van de bredere strategie van de organisatie is voor grote en kleine bedrijven de belangrijkste reden om coaching niet toe te passen.. Geen steun van het management vormt voor grote bedrijven het tweede belangrijkste criterium (komt op de vierde plaats voor kleine bedrijven). Terwijl voor kleine bedrijven de tweede belangrijkste reden de werkdruk is (vierde plaats voor grote bedrijven).

B. Coaching in de lift 41% van de organisaties zonder coaching in hun aanbod, denkt er aan dit toch voor de directie op te nemen in de komende twee jaar. En 38% overweegt dit voor de leidinggevenden en het management. Ook voor de expertfuncties en voor de uitvoerende medewerkers verwachten we een stijging in gebruik van coaching. Zo denkt 28% aan coaching op expertniveau en 14% aan coaching voor uitvoerende medewerkers. In deze cijfers vinden we geen verschillen tussen grote en kleine bedrijven.

C. Welke criteria bij het kiezen van een coach? Aan de organisaties die vandaag (nog) geen coaching gebruiken, vroegen we welke criteria ze zouden hanteren bij het kiezen van een coach. In onderstaande tabel ziet u de criteria die bedrijven voorop zouden stellen:

17


Criterium bij het kiezen van een coach

Ervaring van de coach Methodiek van de coach Kostenplaatje Opleiding van de coach Relatie met de coachee Affiniteit van de coach in gelijkaardige context Certificatie door een erkende federatie Mogelijkheid om ROI te meten

97% 94% 90% 87% 86% 85% 69% 68%

97% van de bedrijven geeft aan dat zij zich bij de keuze voor een coach vooral zouden laten leiden door de ervaring van de coach. Bij de vergelijking tussen grote en kleine bedrijven stellen we vast dat grote bedrijven hier nog meer waarde aan hechten dan kleine bedrijven. Voor kleine bedrijven komt het kostenplaatje op de eerste plaats. Algemeen gezien is voor 90% van de bedrijven het kostenplaatje een belangrijk criterium. Gezien het belang van dit kostenplaatje, is het wat vreemd dat slechts 53% van de bedrijven ook de effecten van de coaching nagaat. De methode die de coach gebruikt is voor 94% van de bedrijven een criterium dat ze zouden hanteren. Hier is geen verschil tussen grote en kleine bedrijven. Hierbij valt op dat, wanneer coaching wel wordt toegepast, 32% niet op de hoogte is van de methode en nog eens 33% al vergeten is welke methode er werd gebruikt. Verder blijkt de certificatie van de coach een belangrijk criterium. 69% geeft aan rekening te zullen houden met dit criterium bij het kiezen van een coach.

18


IX. Wat kan Securex voor u betekenen? Wij geloven bij Securex rotsvast dat werken en leven geen afzonderlijke activiteiten zijn. Werken is leven. Dus is het logisch dat mensen ook in hun job op zoek zijn naar iets wat hen inspireert, zin geeft en gelukkig maakt. Dat is de Securex visie op HR. Coaching van medewerkers past dan ook perfect in dit plaatje. Vier guiding principles Onze visie is geen holle slogan. Integendeel: al onze modellen, tools, processen, producten en projecten volgen vier belangrijke principes, die rechtstreeks verband houden met die visie. Ook intern zijn die principes de vuistregels voor onze manier van werken. Co-creatie Geen enkel proces is het werk van een enkeling. Net de samenwerking tussen verschillende partijen leidt tot een geschikte aanpak van complexe uitdagingen. Een dergelijke aanpak heeft bovendien een breder draagvlak en meer slaagkansen in de praktijk. Die co-creatie bereiken we via een authentieke en respectvolle interactie op lange termijn tussen alle betrokken partijen: medewerkers, klanten, freelancers... Waardering van unieke bijdrage Mensen zijn meer dan hun functieomschrijving. Willen we de waarde van iedere medewerker maximaal tot zijn recht laten komen? Dan moeten we alle aspecten van zijn persoonlijkheid in rekening brengen: kennis en ervaring, vaardigheden, waarden en geloof, motivatie en missie, en leeren veerkracht. In al onze processen en structuren ijveren we voor een gerichte inzet van mensen zodat ze maximaal kunnen bijdragen. Groei en evolutie Een ideale organisatie geeft haar medewerkers alle kansen om te groeien en te veranderen. Want die evolutie geeft zin en betekenis aan hun leven. Daarom dagen we onszelf en onze klanten onophoudelijk uit om ruimte te geven aan die drang naar verandering, en die nood aan groei. Eigenaarschap Verantwoordelijkheid is een buitengewoon krachtige interne motivator. Medewerkers die eigenaar zijn van hun takenpakket en hun project, voelen zich veel nauwer betrokken bij de organisatie en haar doelstellingen. Dat leidt tegelijk tot hogere productiviteit en grotere tevredenheid. Coaching is volgens Securex HR consulting een richtinggevende visie. In onze opdrachten stimuleren we het leerproces op twee verschillende niveaus: individu en groep. 

Op het niveau van het individu doen we aan persoonlijke coaching en loopbaancoaching.



Op het niveau van een groep begeleiden we zowel teams als organisaties in hun groei. Dit kan gaan van een vraag rond ‘beter samenwerken’ tot het begeleiden van complexe changeprojecten.

Eigen aan onze aanpak is dat we samen op zoek naar wat je sterker maakt als individu, team of organisatie om te bereiken wat je wil bereiken. Leren leren en omgaan met verandering in plaats van verandering te ondergaan, zijn daarin belangrijke thema’s die we met coaching beogen. We

19


vertrekken vanuit de eigen sterkte en unieke kracht en doen appel op de zelfsturende krachten van het individu, het team of de organisatie. De expertise van een coach ligt niet op inhoudelijk vlak, hij is als het ware een meester in het ‘nietweten’ en stimuleert het proces van steeds beter worden. Tips en tricks voor een geslaagde coaching Coaching helpt uw getalenteerde medewerkers om volledig te ontbolsteren. De Securex-coaches zijn ervaren professionals die werken volgens een methode die telkens weer vruchten afwerpt. Zorg voor een helder kader Medewerker en coach bepalen samen met het management de doelstellingen en maken heldere afspraken. Zorg voor een afgebakend traject Een coachtraject bestaat doorgaans uit een vijftal sessie verspreid over een 6-tal maanden. Evalueer en zorg voor een heldere communicatie Coach en medewerker evalueren de vooruitgang en samenwerking en nemen op elk moment eigenaarschap op in het traject.

20


X. Conclusie en aandachtspunten Dit onderzoek heeft als doel in kaart te brengen hoe Belgische bedrijven coaching toepassen. Is het een hype, is het een voorrecht of is coaching vooral een kost? Is coaching een hype? Veel bedrijven passen een of andere vorm toe van coaching. In zekere zin is het dus een hype. Het is een begrip dat leeft. Niet enkel grote, maar ook kleine bedrijven passen coaching toe. Toch stellen we vast dat er heel wat begripsverwarring heerst rond coaching. We hanteren in deze white paper een duidelijke definitie van ‘coaching’. Want bedrijven springen kwistig om met dit begrip. En vaak spreekt men over coaching terwijl het in wezen geen coaching is, maar eerder ‘mentoring’ of zelfs ‘opleiding’. In veel gevallen is het bovendien de leidinggevende die optreedt als coach. De doe-het-zelf mentaliteit bij de managers mag dan al goed bedoeld zijn, ze hebben vaak al een oplossing voor ogen die ze onbewust proberen door te drukken, waardoor men niet meer kan spreken van echte coaching. Ze vertrekken immers van het standpunt dat het probleem bij de medewerker ligt, en werken in die zin toe naar een oplossing. Een echte coaching helpt de coachee om zelf zijn/haar pad te ontdekken en tot eigen oplossingen te komen wat veel meer motiveert. Coaching is een vlag die bijzonder veel ladingen dekt. Het 'misbruik' of veralgemeende gebruik van het woord ‘coach’ is de oorzaak van een zeer verdunde notie van wat echte coaching is. De wereld van coaching vormt best een alliantie met de onderneming om op een geïntegreerde wijze coaching in bedrijven te brengen. En dat betekent niet alleen externe coaches maar ook het intern 'echt' coachen promoten en mee helpen promoten. Ondernemingen waar eigen medewerkers echt coachen zullen ook meer open staan voor externe coaches. Bewustzijn creëren over wat coaching echt is, en naar alle betrokkenen zoveel mogelijk helderheid creëren omtrent inhoud, aanpak, verwachtingen, enz. is hierbij voor alle partijen een heel belangrijke stap.

Is coaching een voorrecht? Uit deze studie blijkt dat vooral leidinggevenden en leden van het management een coaching kunnen/mogen volgen. Daarom is coaching een voorrecht voor deze groep werknemers. Toch maken we een belangrijke kanttekening bij het woord ‘voorrecht’. Uit ons onderzoek blijkt namelijk dat het initiatief voor de coaching vooral bij de direct leidinggevende van de coachee ligt. Het coachtraject kan dus eerder gezien worden als iets curatief. Het is dan geen kwestie van een coaching ’kunnen’ of ‘mogen’ volgen, maar eerder ‘moeten’. In dat opzicht kan coaching niet echt gezien worden als een voorrecht. Dit is bovendien niet de goede insteek om een coaching te kunnen realiseren. Een coaching vergt veel inspanning van de coachee zelf. Daarom komt het initiatief voor een coaching idealiter vanuit de coachee. Dit verhoogt de kans op een optimaal resultaat. De direct leidinggevende of iemand anders kan een coaching wel suggereren/voorstellen. Opnieuw kunnen we hier het aspect ‘helderheid en openheid’ omtrent inhoud, aanpak, verwachtingen,enz. naar voor schuiven als aandachtspunt. Met het oog op het langer werken, duurzame loopbanen, zou het bovendien mogelijk moeten zijn om coaching niet enkel aan te bieden aan de bevoorrechte ‘hogere’ functies, maar aan alle medewerkers in een bedrijf, ongeacht hun functie of niveau.

21


Is coaching vooral een kost? Uiteraard heeft coaching een prijskaartje. Belangrijk voor een bedrijf is natuurlijk de balans tussen de kost en hetgeen het opbrengt. Hier merken we dat bedrijven momenteel slechts in beperkte mate in staat zijn om in kaart te brengen of die coaching werkelijk iets oplevert. Dit betekent niet dat coaching weinig resultaat oplevert. Bedrijven zijn alvast heel tevreden over coaching. Coaching is (één van) de sleutel(s) om het nieuwe werken te doen slagen. Met ‘het nieuwe werken’ proberen bedrijven tegemoet te komen aan de steeds groter wordende eisen van de maatschappij. Organisaties kunnen hier niet aan ontsnappen. Want het ‘nieuwe werken is een gegeven. Wij leven in de wereld van ‘de jongeren’ en niet omgekeerd. Organisaties moeten steeds wendbaarder zijn en de bestaande arbeidsrelaties aanpassen. Het nieuwe werken gaat gepaard met een nieuw leiderschap waarvan coaching en coachingkwaliteiten het fundament zijn. Coaching is m.a.w. een filosofie die een organisatie heel wat kan opbrengen, als het tenminste ingezet wordt op de juiste manier!

22

Met deze studie willen Securex en ICF het gebruik van coaching in de Belgische bedrijfswereld in kaart brengen. Eerder verschenen al heel wat studies over coaching. Maar deze studies baseerden zich vooral op een bevraging van coaches of coachees. Met dit onderzoek willen we het verschil maken door de opdrachtgever zelf , namelijk de organisaties, vertegenwoordigd door de HR manager of de bedrijfsleider, te bevragen. Deze white paper geeft weer in welke contexten organisaties coaching inzetten en hoe tevreden zij hierover zijn. Wij trachten verder ook de perceptie met betrekking tot de effectiviteit van coaching in kaart te brengen. Deze white paper helpt u om meer inzicht te krijgen in coaching. Is het een hype? Is het een voorrecht? Is het vooral een kost? We geven u ook concrete tips mee om coaching in uw organisatie met meer kans op slagen in te zetten.

Wil u meer informatie over dit onderzoek? Contacteer: Emely Theerlynck Frank Vander Sijpe Directeur HR Research HR Research Expert [email protected] [email protected] +32 478 80 71 86 +32 478 40 29 32

Zou u graag ondersteuning krijgen rond coaching? Wilt u een beter beeld van het aanbod van Securex rond dit thema? Contacteer: Diane Hulshbosch Director HR Consulting [email protected] +32 476 21 69 88

Word lid van ons onderzoekspanel, bezoek onze blog of raadpleeg onze white papers: www.securex.be/panel www.human-interest.be www.securex.be/whitepapers

Wil u automatisch informatie over de Securex white papers? Bezoek onze website www.securex.be en schrijf u in op onze eZine.

whitepaperjanuari 2014

Recommend Documents