Whitepaper: Adoptie nieuwe technologie
Inhoudsopgave
1.
Inleiding
3
2.
Theorie
3
2.1 2.2 2.3
Adoptie van technologie in organisaties Factoren die het adoptieproces beïnvloeden Adoptie van nieuwe communicatiemiddelen
3 4 5
3.
Succesfactoren voor adoptie
5
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
Kijk verder dan de techniek De functie van het management Betrek HR en Communicatie Betrek de medewerkers Plan en budgetteer Plezier in het adoptieproces Best users als voorbeeld Blijf samen evalueren
6 6 7 7 8 9 11 11
4.
Voorbeelden van spellen bij introductie nieuwe technologie
11
5.
Lync Game als hulpmiddel
12
6.
Best practice
13
7.
Conclusie
14
8.
Zeven tips voor succesvolle adoptie van technologie
15
2 (15)
1. Inleiding Veel managers denken dat hun bedrijf een speedboot is (in plaats van een supertanker) als het aankomt op het omarmen van nieuwe technologie op de werkvloer. In de werkelijkheid valt dit tegen en duurt het lang voordat innovaties zijn ‘ingeburgerd’. Dat blijkt uit onderzoek van de Economist Intelligence Unit in opdracht van Ricoh. Een belangrijke reden voor mogelijke vertraging, is de moeizame inbedding van de technologie in bestaande systemen. Bijvoorbeeld: een nieuw communicatieplatform sluit niet aan op de bestaande telefoniecentrale. Maar onderschat ook de rol van cultuur niet. Niet elke medewerker staat automatisch open voor verandering. En niet elke medewerker is even handig met de techniek. De invoering van technische innovaties in een organisatie valt of staat altijd met succesvolle adoptie. De mensen die ermee gaan werken moeten de voordelen zien en het vermogen hebben om technologie te begrijpen en onderdeel te laten uitmaken van hun werkproces. Niets is meer zonde dan een gloednieuwe samenwerkingstool of documentendeeloplossing die ligt te ‘verstoffen’. Verschillende afdelingen zullen veel geïnvesteerd hebben in het uitzoeken van een innovatie die efficiëntie en kostenbesparing had moeten gaan opleveren. Er liggen implementatieplannen klaar. Technisch gezien zijn alle voorwaarden aanwezig om een nieuw systeem te gaan gebruiken. Maar dan. Vaak krijgt de adoptie op de werkvloer niet de aandacht die het verdient – en het nodig heeft! Medewerkers passen in de meeste gevallen niet vanzelf hun werkwijzen en gewoontes aan. Zij moeten geïnformeerd en geïnstrueerd worden, waarbij het hoe en waarom net zo belangrijk is als het begrip vanuit het management dat werken met technologie niet altijd voor iedereen vanzelfsprekend is. Hoe laat je nieuwe technologie succesvol landen in een organisatie? In deze whitepaper wordt besproken wat nodig is om optimale adoptie op de werkvloer te bereiken. Training blijkt essentieel te zijn. En het liefst training die leuk is om te volgen. In deze whitepaper zal dan ook extra aandacht worden geschonken aan plezier tijdens de adoptie, wat bereikt kan worden door het leerproces in spelvorm te gieten.
2. Theorie 2.1
Adoptie van technologie in organisaties
Wanneer is iets ‘innovatief’? Innovatie is een idee, praktijk of object dat door een individu of andere eenheid van adoptie als nieuw wordt waargenomen. Dat is volgens innovatiegoeroe Everett M. Rogers de definitie. Of iets een innovatie is, hangt dus af van de perceptie van mensen. Iets om rekening mee te houden bij de implementatie van een nieuwe technologie. Wat voor een IT’er al lang gemeengoed is, hoeft dat voor een administratief medewerker niet te zijn. Implementatie van technologie betekent veranderen en heeft als doel efficiency of besparen van kosten. In theorie is implementatie iets anders dan adoptie. Adoptie staat voor de beslissing van een individu of een groep om een innovatie te gebruiken. Implementatie is het totaal van acties dat leidt tot de beslissing tot gebruik.
3 (15)
Een suboptimale implementatie kan gevolgen hebben voor de adoptie. Die wordt dan lager. Adoptie is derhalve een bepalende factor voor implementatiesucces.
2.2
Factoren die het adoptieproces beïnvloeden
Adoptie van technologieën is een complex proces. E.M. Rogers heeft veel onderzoek gedaan naar de adoptieprocessen van ICT. Hij ziet adoptie vooral als een sociologisch en geen technisch proces. Aanvaarding van nieuwe ICT-systemen steunt op functionaliteit en symboliek. Het eerste staat voor het nut dat gebruik heeft. Het tweede is de sociale context. Het betreft dus een combinatie van rationele en emotionele motieven. Volgens hem zijn er vijf adoptiecategorieën: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggerds. Het adoptieproces wordt bepaald door drie criteria: socio-economische status, persoonlijkheidswaarden en communicatiegedrag. Mensen verschillen op deze criteria en daardoor ook in de manier waarop ze technologie adopteren. Het zijn vooral de voordelen die een individu ziet in een technologie die adoptie verhogen: de meerwaarde, compatibiliteit met bestaande technologie, gebruiksvriendelijkheid en de sociale context (leefmilieu en persoonlijke waarden). Volgens Rogers is communicatie met anderen over een technologische innovatie daarom heel belangrijk. De kans op succesvolle adoptie wordt groter als gebruikers met verwanten contact hebben over de innovatie. Volgens Rogers bepalen vier factoren de adoptie:
• Het type beslissing: de keus krijgen om over te gaan op een systeem werkt beter dan collectief verplicht over moeten. Maak daarom de beslissingseenheden zo klein mogelijk. Dit stimuleert experimenteren met nieuwe technologie waardoor het zich op een natuurlijke manier kan verspreiden. • Communicatiekanalen: dit kan persoonlijk of massaal. Het eerste werkt meestal beter. Dit effect wordt groter naarmate de technologie complexer is. In het kader van de persoonlijke benadering kun je ook collega’s die al meer kennis en ervaring hebben met een nieuw systeem anderen laten begeleiden. • Groeps- en organisatiekenmerken: kenmerken van de gebruiker zijn in hoge mate bepalende voor adoptie. Mensen die ervaring hebben met ICT en interesse hebben in innovaties, zullen minder moeite hebben met het adopteren van technologieën dan de mensen die minder met ICT werken of er slechte ervaringen mee hebben. Sommige kenmerken van een organisatie bepalen of die als geheel makkelijk overgaat op nieuwe technologie. Factoren zijn: een decentrale structuur, complexe processen en veel kennis bij medewerkers, een lage mate van formalisering van processen en een grote mate van openheid naar de buitenwereld, ruime middelen voor experimenteren en vernieuwing en grootte (groter betekent vaak innovatiever). • Mate van promotie van innovatie: gerichte promotie is belangrijk. Daarmee wordt de kritische massa bereikt van 16 procent waarna adoptie zich zonder extra promotie over de rest van het bedrijf verspreidt. Deze kritische massa bestaat uit innovators en early adopters: de mensen die als eerste enthousiast zijn over een innovatie.
4 (15)
2.3
Adoptie van nieuwe communicatiemiddelen
Communicatie is in veel bedrijven essentieel, maar verloopt niet altijd optimaal. Werk wordt flexibeler ingericht en mensen zitten niet altijd meer bij elkaar op een kantoor. Ook werken we vaker buiten de reguliere kantoortijden. Het bedrijfsleven zoekt daarom naar communicatiemiddelen die ervoor zorgen dat hun medewerkers toch bereikbaar blijven en kunnen samenwerken, onafhankelijk van tijd en plaats. Unified Communications, soms Universal Communications genoemd, komen daarom in zwang. Denk aan communicatieoplossingen van Microsoft, Avaya en Cisco. Unified Communications (UC) verrijkt telefonie met mogelijkheden als videoconferencing en chatten. En met UC kunnen we zien of een collega beschikbaar is, met name handig als iemand niet fysiek in de buurt is. De invoering van dergelijke geïntegreerde communicatieoplossingen vergt wel iets van een organisatie. Wat geldt voor de adoptie van ICT-oplossingen in het algemeen, geldt voor communicatiemiddelen in het bijzonder. Als aan de technische voorwaarden is voldaan, moet alle aandacht gericht worden op de menselijke kant van de implementatie. In de meeste gevallen komt dit neer op training van medewerkers om acceptatie te verhogen. Door training leren mensen wat de functionaliteiten zijn van een nieuw communicatiemiddel. Maar het gaat verder dan alleen het trainen van de medewerker. Er zijn ook veranderingen nodig in hun werkproces om een communicatieoplossing in te kunnen passen. Door hier praktisch naar te kijken, ziet de medewerker hoe hij efficiënter kan communiceren en hoe zijn dagelijkse werk er makkelijker door wordt. En neem de medewerker van begin af aan mee in het implementatieproces. Zo houd je hem betrokken en welwillend. Als hij het gevoel heeft dat hem ‘van hogerhand’ iets wordt opgedrongen, zal dit weerstand oproepen. Concreet zijn er drie stappen nodig voor adoptie van UC: • De gebruikers moeten bekendgemaakt worden met het doel om nieuwe technologie te implementeren. • De gebruikers moeten getraind worden in het gebruik. Deze training is gericht op de functionaliteiten van een nieuw systeem en hoe die direct het werk van de gebruikers beïnvloeden. • De gebruikers moeten een transitieprogramma doorlopen dat hen blijvend motiveert en aanmoedigt om de communicatieoplossing te omarmen in plaats van het af te wijzen.
3. Succesfactoren voor adoptie Wat kun je doen om adoptie te vergroten bij de invoering van een nieuwe oplossing? Er zijn veel zaken om op te letten, variërend van organisatorische aanpassingen tot de inzet van training en gaming.
5 (15)
3.1
Kijk verder dan de techniek
Vaak staat de ICT-afdeling aan de basis van de invoering van nieuwe technologieën in een bedrijf, zoals een communicatieplatform. Logisch, omdat het begint met techniek. IT’ers weten waar ze mee bezig zijn als het aankomt op de software en hardware van het bedrijf waar ze voor werken. Het zijn ook de mensen die alle systemen beheren. En zij zorgen ervoor dat aan alle technische voorwaarden wordt voldaan als een nieuw systeem geïmplementeerd wordt. Bijvoorbeeld dat het geïntegreerd wordt met applicaties die al worden gebruikt. Denk aan de koppeling van Microsoft Lync met Outlook of Sharepoint. Maar zij gaan daarin gemakkelijk voorbij aan de context van de implementatie. De technische infrastructuur is belangrijk, maar zou niet centraal moeten staan. Want het gaat om de mensen die een oplossing moeten gebruiken en het doel dat die de organisatie heeft met een innovatie. Die organisatie moet klaargemaakt worden voor implementatie, en dat zit hem vaak meer in de mensen dan in de techniek. Want de medewerkers moeten meegaan in de ontwikkeling die een bedrijf doormaakt. De ICT-afdeling is er om gebruikers van een ICT-oplossing te ondersteunen als er veranderingen op stapel staan en om hen kennis en vaardigheden bij te brengen over de nieuwe technologie. Een oplossing zal zijn waarde niet bewijzen als hij niet of niet optimaal wordt gebruikt op de werkvloer. Gelukkiger is dat besef steeds vaker bij de IT’er aanwezig. Kaarsenfabriek Bolsius heeft dit goed aangepakt bij de implementatie van Microsoft Lync: ‘We willen niet veel tijd kwijt zijn aan het testen, positioneren en beheren van een product in ons systeem, dan gaat het middel het doel voorbij. Medewerkers gaan er zelf mee aan de slag. Ze maken actief gebruik van de mogelijkheden die Lync biedt om tot een verbeterde samenwerking te komen.’
3.2
De functie van het management
Voor acceptatie van innovaties door medewerkers is ondersteuning vanuit het management nodig (een topdown-benadering). En meer dan dat: het management moet laten zien dat het gelooft in de nieuwe ontwikkeling. Overtuiging van de positieve effecten die implementatie gaat het hebben op het bedrijf en zijn personeel moet worden uitgedragen door het management. En niet alleen door de directe leidinggevenden, maar ook de directie. In de praktijk ontbreekt deze overtuiging nog wel eens. Of hij is er wel, maar wordt onvoldoende gedeeld met het personeel. Het hoger management heeft het druk en laat implementatie van ICT-systemen graag over aan de afdeling ICT. Het klassieke delegeren. Terwijl de stem van het management binnen de organisatie serieus wordt genomen. Het begrip ‘stem’ kun je ook heel letterlijk nemen. Ga als manager het gesprek aan met je werknemers. Wat vindt hij van de veranderingen? Zo voelt hij zich gehoord en ziet hij dat het management betrokken is bij zijn welzijn. Praten werkt stimulerend, maar laten zien wat je bedoelt is nog beter. Het geloof in de vernieuwing komt het best tot uiting als managers een nieuwe oplossing zelf ook gebruiken en hun ervaringen delen.
6 (15)
Geef het goede voorbeeld dus. Niets werkt voor teamleden ontmoedigender dan een manager die alleen maar praat over innovatie, maar er zelf niet in meegaat. Bijvoorbeeld: voer je als organisatie Microsoft Lync in? Initieer dan als eerste een videovergadering. Of spreek een medewerker in een chatbericht aan in plaats van een ‘ouderwetse’ e-mail.
3.3
Betrek HR en Communicatie
Het doorvoeren van innovatieve ICT-oplossingen heeft nogal wat gevolgen voor het personeel. Mensen zullen een persoonlijke ontwikkeling moeten doorlopen om de oplossing volwaardig te incorporeren in hun denkpatroon en werkwijzen. Daarom is de afdeling HR een belangrijke speler in het adoptieproces. Het is niet alleen een ondersteuner maar zou ook mede beleidsbepaler moeten zijn. Voor adoptie van technologie hebben gebruikers vaardigheden en kennis nodig. Die moeten veelal nog aangeleerd worden, wat gepaard gaat met allerlei gevoelens: onzekerheid, frustratie, stress. De effecten die een verandering kan hebben, dienen opgevangen te worden door de HR-afdeling. HR kan fungeren als ‘ideeënbus’ of ‘klaagmuur’, waar personeel zijn emoties en problemen kwijt kan, zodat ontevredenheid niet uit de hand loopt. Nieuwe technologie kan een grote invloed hebben op de werkwijzen die gebruikelijk zijn bij een bedrijf. Ook hier is de HR-afdeling belangrijk. Maak met de HR-functionarissen afspraken over nieuwe werkstijlen. Dit kan ook vertaald worden naar de persoonlijke doelstellingen van het personeel, zodat de nieuwe praktijken kunnen worden gecoacht. Als onderdeel van het totale implementatieteam is ook Communicatie niet te verwaarlozen. Het is dé afdeling die beschikt over alle middelen om het personeel te informeren over de invoering van een nieuwe ICT-oplossing. En naast informeren kan het ook helpen promoten. Communicatieadviseurs hebben de knowhow over hoe ontvangers van een boodschap te bereiken en te overtuigen. En dat is wat je wil: je werknemers overtuigen van de voordelen van een nieuwe technologie, zodat ze deze gaan gebruiken. In de communicatie kunnen ook de verwachtingen gemanaged worden. Deze kunnen beter niet te hoog zijn, om teleurstellingen te voorkomen. En herhaal je boodschap meerdere malen, zodat hij beter beklijft bij de ontvanger. Bij de Universiteit Twente hebben ze bovenstaande adviezen ter harte genomen, toen zij Microsoft Lync invoerden. ‘Onze persoonlijke aanpak en het direct onderkennen van een probleem zijn bepalende succesfactoren. Daarmee voorkom je dat er een negatief sentiment ontstaat en zorg je dat positieve verhalen zich verspreiden’, aldus de projectleider.
3.4
Betrek de medewerkers
Betrokkenheid van medewerkers is een van de belangrijkste factoren die adoptie van technologie beïnvloedt. Betrokkenheid komt niet vanzelf. Daarvoor moet bij mensen het besef leven dat een innovatie iets gaat toevoegen, en wat dat is. Wat zijn de voordelen? Waarom zou hij een systeem gaan gebruiken? Waarom maakt het zijn werk beter, leuker, efficiënter? En wat wil het management ermee bereiken in de gehele organisatie? Wat levert het op? Betrek medewerkers ook vanaf het begin van de implementatie, zodat zij niet het gevoel krijgen dat hen iets wordt opgedrongen door de leiding. Vanuit de voordelen van een oplossing kun je ook best practices en gebruikersscenario’s opstellen. Door deze voorbeelden uit te werken, laat je zien wat functionaliteiten opleveren in de praktijk. De innovatie gaat hiermee leven voor de medewerkers, omdat hij vanuit zijn eigen werk de nieuwe technologie kan bezien.
7 (15)
Het werkt ook goed om een demoruimte in te richten waar mensen kunnen oefenen met de nieuwe oplossing en de bijbehorende devices (headsets bijvoorbeeld). Als ze zelf mogen kiezen uit een aantal apparaten, voelen ze zich extra betrokken en in charge. Met een eerste interesse is de weg naar adoptie nog niet afgelegd. Vanaf dat moment hebben medewerkers behoefte aan meer informatie over het hoe en waarom van de innovatie. Concreet: training in de werking van een systeem en de invoeging ervan in de bestaande werkmethodes. Mensgerichtheid is hier de basis. Aan technische specificaties hebben ze niet zoveel. Laat hen daarom oefenen met een tool en laat hen de functionaliteiten uitproberen. Dan kan hij zien dat hij inderdaad sneller werkt doordat collega’s bereikbaarder zijn, omdat hij ze middels een chatfunctie snel een vraag kan stellen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de introductie van een communicatieplatform in een bedrijf. Of laat zien hoe makkelijk het is om samen te werken aan een document. De praktische toepassing van de ICT-oplossing zal de medewerker enthousiast maken over de nieuwe mogelijkheden. Dit bleek bijvoorbeeld bij de implementatie van Lync bij afvalverwerker Omrin. Wilco Kooistra, Teamleider ICT, over het belang van het betrekken van collega’s bij de uitrol: “Natuurlijk is het raar om opeens niet meer te bellen met een telefoon op je bureau, maar met een computer. Mensen moeten er aan wennen en daar moet je ze de tijd voor geven. Het helpt als je ze enthousiast kunt maken door ze goed te informeren over het gebruiksgemak en alle functionaliteiten die ze tot hun beschikking krijgen. Betrokkenheid is de sleutel.”
3.5
Plan en budgetteer
Adoptie door medewerkers van nieuwe technologieën in organisaties krijgt niet altijd voldoende aandacht in het implementatieproces. Deels heeft dit te maken met de focus van de ICT-afdeling op de nieuwe techniek in plaats van de mens. Maar ook bij de bedrijfsleiding leeft niet altijd het besef dat er een plan klaar moet liggen om implementatie en adoptie te laten slagen. Want een technische innovatie gaat niet vanzelf onderdeel uitmaken van de bestaande processen en routines, mensen zullen meestal niet uit zichzelf gebruik gaan maken van een systeem of oplossing. Soms omdat ze weerstand voelen, soms omdat ze simpelweg niet op de hoogte zijn van het bestaan ervan of te weinig handreikingen hebben gekregen om ermee te gaan werken. Zo gauw er plannen worden gemaakt om een ICT-innovatie door te voeren in de organisatie, moet er ook een plan komen voor de functionele implementatie en adoptie. Dat er technische veranderingen nodig zijn, is duidelijk. Maar een groot onderdeel van het plan moet gaan om de menselijke kant van de veranderingen. Welke stappen gaan we zetten om acceptatie te bereiken? En wie gaan dit proces begeleiden? Een speciaal implementatieteam is geen overbodige luxe. Stel een gevarieerd implementatieteam samen met aan het roer een projectleider die de capaciteit heeft om het veranderproces te begeleiden. Het doorvoeren van een technische innovatie heeft op verschillende niveaus gevolgen. De projectleider doorziet al die gevolgen en weet ook hoe ze elkaar beïnvloeden. Wat betreft de samenstelling van een team, is evenwicht de sleutel. Om draagvlak te krijgen in het hele bedrijf, zal een team moeten bestaan uit mensen afkomstig uit alle geledingen van de organisatie die iets te maken hebben met de nieuwe technologie. Dit waarborgt dat alle perspectieven worden meegenomen. Deze teamleden hebben genoeg kennis nodig van de organisatie en moeten op de hoogte zijn van de doelen die het bedrijf wil bereiken met de nieuwe oplossing. Een goed adoptieplan opzetten en uitvoeren kost tijd en energie. En dus ook geld. Sommige bedrijven zetten geen financiële middelen opzij voor het adoptieonderdeel van het functionele implementatieproces.
8 (15)
Er wordt gebudgetteerd, maar voornamelijk om de techniek gereed te maken. Het is beter om meer te investeren in de adoptie en daar budget voor vrij te maken. Dit zal zich later terugbetalen, omdat de gebruikers snel en met een tevreden gevoel over kunnen op de nieuwe werkwijze. Toen advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek Lync implementeerde, is veel moeite gestoken in de kennismaking met Lync. De medewerkers zijn altijd druk, dus er is geen tijd voor uitgebreide bijeenkomsten. Daarom heeft het bedrijf inloopsessies gehouden waar een demonstratie van Lync werd gegeven. Daarnaast zijn er video’s gemaakt met instructies, staat er een quick reference card online en is de servicedesk getraind om mensen te helpen als dat nodig is. Met snelle acceptatie als resultaat.
3.6
Plezier in het adoptieproces
Trainingen of instructies moeten aantrekkelijk zijn voor gebruikers. Anders zal hun motivatie om deel te nemen snel afnemen. Een training is bedoeld om te ondersteunen in de ontwikkeling van mensen, teams en organisaties. In deze trajecten wordt steeds vaker stilgestaan bij de emotionele en irrationele kant van trainingen en de ermee gepaard gaande veranderingen. Deze aspecten laten zich niet sturen door technische plannings- of beheerssystemen. Daarom is de aandacht voor de plezierfactor in training en coaching de afgelopen jaren flink gegroeid. Vaak wordt er een spelelement toegevoegd om de training ‘leuk’ te maken. Spelen is een natuurlijke vorm van leren. Kinderen doen niet anders dan spelend leren. Het gebruik van spellen in organisaties bestaat al decennia. Het begon met ‘ouderwetse’ bordspellen en simulatiespellen om (groepen) medewerkers te trainen. Tegenwoordig zijn het vooral computerspellen die worden ingezet. ‘Serious games’, worden deze spellen genoemd. Alle computerspellen die bedoeld zijn voor communicatie, voorlichting, educatie en training zijn serious games. Door spelbeleving wordt erin bewustwording nagestreefd, een verandering van kennis, houding en gedrag. Wat er wordt geleerd, loopt uiteen. Van veiligheidsregels tot het landen van een vliegtuig. De populariteit van gaming hangt samen met het veranderende beeld van organisaties. Waar voorheen medewerkers voorgeschreven handelingen uitvoerden om een gewenst product voort te brengen, ontstaat tegenwoordig het besef dat bedrijven organisch zijn en het personeel een communicatieve gemeenschap vormt. In interactie met elkaar komen zij tot een product. Binnen deze ontwikkeling past het spel als trainingsmethode. Spellen zijn een geschikt instrument om communicatieve, emotionele en rationele aspecten van veranderen te beïnvloeden. Om te kunnen functioneren, hebben mensen een ruimte nodig om verbindingen te leggen tussen gevoel en realiteit. Door speltechnieken in te zetten bij training in organisaties worden die verbindingen gelegd. Een spel helpt mensen om ‘los te komen’. Externe en interne realiteit kunnen op creatieve wijze samenkomen. Een spel creëert een nieuwe wereld. Daardoor kunnen en durven mensen meer dan ‘in het echt’. Bijvoorbeeld feedback geven wordt makkelijker. Een spel verlaagt drempels om gevoelens en ervaringen te delen.
9 (15)
Er zijn vier soorten serious games: Training en simulatiegames Leermateriaal wordt omgebouwd tot een game: gamificatie. Spelmechanismen moeten mensen betrekken bij het leren en hen motiveren tot actie. Door het leerproces in een spelvorm te gieten, wordt leren aantrekkelijker. Er wordt dan ook echt een game-omgeving nagestreefd, inclusief een verhaal, niveaus en topscorelijsten. Bij simulatie worden situaties uit de echte wereld nagebootst. Soms heeft dit als doel om mensen handelingen aan te leren, maar het kan ook meer conceptuele doelen hebben, zoals het bijbrengen van kennis. Evidence based gaming Deze spellen bootsen geen omgeving na, maar gebruiken een andere bewezen vorm. Als spelomgeving kan bijvoorbeeld een virtuele omgeving gecreëerd worden die niet overeenkomt met de werkelijkheid, maar die wel een bewezen stimulerend effect heeft. Overigens worden evidence based games nog weinig gebruikt in de praktijk. Serious Sandbox Game In deze spelvorm krijgen spelers de mogelijkheid om te experimenteren met scenario’s. Door bepaalde beslissingen te nemen, worden gevolgen ervan zichtbaar gemaakt. Het doel staat hier niet van tevoren vast, zoals bij de andere serious gaming-types. Life as a game In deze methode worden ‘fun’-elementen gebruikt in het echt om gedrag te beïnvloeden. Door de wereld te zien als een spelomgeving, wordt het leuker voor mensen om hun gedrag te veranderen. Spellen hebben het grote voordeel dat ze de aandacht trekken van de mens, waardoor hij sneller leert. Ook blijft het geleerde langer ‘hangen’. Maar de lerende moet wel de meerwaarde van de game inzien. Dat is het geval als de game een relevant doel bereikt en als uitdagend wordt ervaren. Ook helpt een serious game de gebruiker om het geheel te overzien. Hij kan stoppen om momenten dat het nodig is om te reflecteren en fouten maken is toegestaan. In een spel kun je altijd alles nog een keer proberen. Ook geeft een spel continu feedback zodat de resultaten van handelingen meteen duidelijk zijn voor de spelende medewerker. En vergeet ook niet het element plezier. Als een game leuk is om te spelen, dan zal een medewerker er graag mee bezig zijn en wil hij ook zijn doelen bereiken (bijvoorbeeld het volgende level of een hoge score). Een mooi voorbeeld is de game ‘Zeker van je Zaak’, gemaakt door IJsfontein in opdracht van het Ministerie van Veiligheid en Justitie. Hierin oefenen medewerkers met het herkennen van onveilige situaties in hun werkomgeving. Zij worden blootgesteld aan verschillende scenario’s en moeten de risico’s aanwijzen. Aan het eind krijgen ze een highscorelijst met collega’s te zien. Dit werkt motiverend want natuurlijk wil iedereen zo hoog mogelijk scoren en zijn collega’s verslaan.
10 (15)
3.7
Best users als voorbeeld
Elk bedrijf heeft best users. Mensen die sneller enthousiast zijn over een vernieuwing dan de meerderheid (de early adopters). Dit zijn mensen die vaak zelf al bezig zijn met nieuwe technologieën, zonder dat collega’s ervan op de hoogte zijn. Zij gaan als eerste vol goede moed aan de slag met een technologie en hebben snel de nodige vaardigheden onder de knie. Collega’s die enthousiast zijn over een vernieuwing in het bedrijf, en er ook al handigheid mee hebben, fungeren als rolmodellen. Maak hen dan ook ambassadeurs die anderen kunnen helpen en inspireren. Dit voorkomt het ontstaan van een negatief sentiment en zorgt voor het olievlekeffect in de verspreiding van een nieuwe oplossing. Daarbij werkt hulp inroepen drempelverlagend als medewerkers bij wijze van spreken degene die naast hen zit op kantoor kunnen aanspreken bij problemen. Je kunt zelfs een mentorprogramma overwegen waarbij teamleden aan elkaar gekoppeld worden. Dit ambassadeurschap werkt nog beter als de best users worden betrokken bij implementatie en adoptie van een ICT-oplossing. Zo zijn zij op de hoogte van de plannen en kunnen ze daar rekening mee houden in de praktische begeleiding van collega’s. Een bottom-up-adoptiemethode dus.
3.8
Blijf samen evalueren
Adoptie is een proces. En uit dat woord blijkt dat een situatie niet van het ene op het andere moment verandert. Daar gaan verschillende fases aan vooraf. Om vooruitgang te boeken, is evaluatie op meerdere momenten nodig. Bijvoorbeeld nadat de eerste early adopters aan het werk zijn gegaan met een nieuwe technologie. Wat zijn hun ervaringen en wat kun je daarvan leren voor de implementatie bij de rest van de gebruikersgroep? Evalueren houdt niet in van bovenaf kijken wat er fout gaat en daar iets aan doen. Evalueren doe je samen met ‘de werkvloer’. De echte ervaringen van het personeel zijn zeer bruikbaar en het waard om naar te luisteren. Op persoonlijk één-op-één-niveau. Daarmee voelen de mensen zich ook gehoord en begrepen. En dat komt de wil om te leren en veranderen weer ten goede. Dus sta open voor feedback en die er daadwerkelijk iets mee. Herhaal het evaluatiemoment bij de verdere uitrol van de oplossing. Het hele proces is leerzaam, voor de nabije én verre toekomst. De geleerde lessen kunnen goed gebruikt worden bij een nieuw veranderproces in de organisatie. Ze kunnen zelfs het begin vormen van een veranderprotocol, wat de implementatie van een technologie de volgende keer makkelijker maakt.
4. Voorbeelden van spellen bij introductie nieuwe technologie Leren door er een spel van te maken wordt steeds populairder. Voorbeelden zijn dan ook in allerlei verschijningsvormen en sectoren te vinden. Voor het oefenen van medische ingrepen door (aankomend) artsen werden al simulatieprogramma’s gebruikt. Maar deze worden soms als ‘saai’ ervaren. Met een Wii-game is nu geprobeerd het leuker te maken. In het spel komt een meisje terecht in een ondergronds rijk. Zij moet vervolgens de weg terug naar boven vinden waarbij ze door robots geholpen wordt. Met een computerspel kunnen chirurgen oefenen in het uitvoeren van buikholteoperaties. Deze game is heel populair. En door het spel regelmatig te spelen, maken chirurgen in de praktijk minder fouten, is gebleken.
11 (15)
Gaming kan ook gebruikt worden om meer beleidsmatige beslissingen uit te proberen. Zoals bij de Krimpgame. In veel gemeenten dalen de bevolkingsaantallen. Maar wat zijn de gevolgen daarvan? Hoe ga je daarmee om? In het spel zijn spelers, de gemeenteambtenaren, 30 jaar lang verantwoordelijk voor het bestuur van ‘Krimpstad’. Zij leren wat de gevolgen zijn van bevolkingsdaling. Ook herkennen en erkennen ze elkaars belangen en kunnen ze beter samenwerken. Ook geeft het spel inzicht in de effecten van beleidskeuzes. Spelontwikkelaar IJsfontein maakte voor Schiphol en ACN SmartGate een online learning centre om logistieke professionals meer informatie aan te bieden. In twee serious games staat de speler aan het roer van een virtuele vrachtketen. Zij moeten alle procedures die gelden bij het afhandelen van vracht doorlopen. En dat alles in een speelse omgeving. Vracht moet zo snel mogelijk van A naar B en daarbij kan geld verdiend worden. Gebruikers krijgen door de game inzicht in de werking van de vrachtketen en de geldende regels. In de game CRAFT Elektrotechniek van kenniscentrum Kenteq worden simulatie, gaming en praktijk gecombineerd. Met het spel leren mbo-studenten elektronische industriële producten en systemen te ontwerpen in een combinatie van simulatie en hapklare brokken theorie. De student voert opdrachten uit waarmee hij credits verdient. Met die credits kan hij een achtbaan bouwen. Inclusief geluiden en special effects.
5. Lync Game als hulpmiddel Unified Communications is er om gebruikt te worden. Maar medewerkers hebben soms moeite om UC in te passen in hun werkzaamheden. Omdat ze niet weten hoe het werkt, omdat ze het nut er niet van inzien of omdat ze het ‘te veel gedoe’ vinden. Training helpt een hoop om adoptie te vergroten, maar is ook tijdrovend en vereist nogal wat regelwerk. Virtuele training heeft deze nadelen niet. Daarom ontwikkelt StartReady een spel dat de adoptie van Microsoft Lync vergemakkelijkt. In deze Lync Game kunnen gebruikers spelen met de functionaliteit van Lync. Ze worden hierin geholpen door virtuele coaches. Gebruikers die de game spelen, krijgen als eerste een introductie in de mogelijkheden van Lync. Om verder te komen in het spel moet de medewerker de functionaliteiten van Lync gaan gebruiken. Hierin worden ze door geïntegreerde coaches begeleid. Zij geven continu feedback over de handelingen die de gebruiker uitvoert, ze geven opdrachten en ze complimenteren hem. Met een kleine beloning, zoals een hint of een nieuw karakter, blijft de medewerker gemotiveerd en betrokken. Het plot ontvouwt zich stap voor stap naarmate de medewerker verder komt in het spel en in Lync. De game en verhaallijn zijn makkelijk te begrijpen en toegankelijk. De medewerker bepaalt zelf hoe en wanneer hij Lync onder de knie krijgt. Door uit te proberen, door tutorials te kijken of een collega te vragen. Het spel kan online gespeeld worden, plaats- en tijdonafhankelijk. Het heeft een overzichtelijk dashboard waarin alle tutorials worden aangeboden. Medewerkers kunnen zien hoeveel progressie ze boeken. En de game is bovenal leuk. Lync starten is Lync spelen, dus er is geen apart programma nodig. Het resultaat: snellere adoptie van Lync.
12 (15)
De game wordt in co-creatie gemaakt door IJsfontein, een van de grootste studio’s op het gebied van playful learning binnen Europa, en StartReady als Lync-specialist.
6. Best practice Nyenrode Business University werkt ruim een jaar met Lync 2013, geleverd door KPN en StartReady. In eerste instantie moest de geïntegreerde communicatieoplossing de verouderde telefooncentrale vervangen. Maar de vele functionaliteiten van Lync bieden de particuliere universiteit nog zo veel meer, zoals chat, videovergaderen, samenwerken aan documenten en meldingen over beschikbaarheid. Om optimaal te kunnen profiteren van deze voordelen, heeft adoptie van Lync veel aandacht gekregen. Marcel Hoes, director of Corporate Marketing & Communication, vertelt over de uitgangssituatie bij Nyenrode: ‘De medewerkers zijn geregeld buiten kantoor aan het werk, maar willen wel bereikbaar blijven. Ook constateerde ik dat e-mail niet altijd werd gebruikt zoals het bedoeld is. Mensen voeren bijvoorbeeld discussies met elkaar over de mail, waarbij steeds meer collega’s in de cc worden gezet. Dit resulteerde in een overload aan informatie. Daarom hadden we behoefte aan een communicatieoplossing die telefonie, chat, videoconferencing en documenten delen combineert. En nog een voordeel: met Lync kun je zien of iemand beschikbaar is of niet.’ Toen er een plan voor de implementatie lag, was de adoptie daar als vanzelfsprekend een onderdeel van. Een adoptieprogramma voorzag in de training van het personeel. Hierin kregen medewerkers de kans om te oefenen met Lync en zo de voordelen te ervaren. Hoes: ‘Nyenrode ziet de faciliteiten die Lync ons kan geven. Het probleem met nieuwe technologie is dat mensen eraan moeten wennen. Je moet mensen daarin meenemen.’ Volgens Hoes moeten instructies zo simpel mogelijk zijn: ‘Je wilt niet dat mensen een ellenlange handleiding hoeven door te nemen. 30 procent van alles wat je leert, leer je on the way. Dus door een technologie zelf te gebruiken. Traditionele training speelt daar niet altijd op in. Daarbij is het organiseren ervan geen sinecure in een bedrijf als Nyenrode. De medewerkers zijn altijd druk en niet altijd op locatie. Het is haast onmogelijk om iedereen in een klaslokaal te krijgen voor een training.’ Training kan tijdrovend zijn, terwijl informatie na het volgen ervan niet altijd beklijft. Hoes ziet in gamification als trainingsmethode een goed alternatief. ‘Als mensen iets leuk vinden, gaan ze er ook van leren. Dat zie je bij kinderen maar ook bij studenten. Daarom juich ik het initiatief om het leerproces in de vorm van een game te gieten zeer toe. Dit slaat echt aan bij mensen. Op deze manier pikken ze informatie sneller op. Daarbij is het gunstig als een training gevolgd kan worden op de devices waarop iedereen ook Lync gebruikt. En op elke gewenste locatie, op elk gewenst moment. Zo zien medewerkers meteen welke voordelen werken met Lync biedt en leren ze er spelenderwijs mee om te gaan.’
13 (15)
7. Conclusie Als een organisatie een nieuwe technologie invoert op de werkvloer, is adoptie ervan door werknemers niet vanzelfsprekend. De aanvaarding van een innovatie wordt bepaald door rationele en emotionele motieven. Gebruikers moeten betrokken raken en het doel en belang inzien van een technologische oplossing. Wat is de meerwaarde? En is de nieuwigheid compatibel met oude systemen? Gebruiksvriendelijkheid is ook bepalend. Net als de sociale context. Medewerkers kunnen hier geen beeld van vormen zonder input. Training en coaching zijn uitstekende en zelfs noodzakelijke instrument om de werkvloer wegwijs te maken in een nieuwe technologie. Door mensen te trainen, raken ze betrokken en zien ze met eigen ogen wat een technologie in de dagelijkse praktijk van hun werk kan toevoegen. Mensgerichtheid in training en coaching vergroot de kans op adoptiesucces. Trainingen of instructies moeten aantrekkelijk zijn voor gebruikers. Daarom zijn spellen heel geschikt om werknemers kennis te laten maken met een nieuwe technologie in een bedrijf. Deze gamification van leerprocessen zien we steeds vaker in organisaties. In de meeste gevallen betreft het computerspellen: serious games. Spellen hebben het grote voordeel dat ze de aandacht trekken van de mens, waardoor hij sneller leert. Ook blijft het geleerde langer ‘hangen’. En natuurlijk maken ze het trainingsproces ook gewoon ‘leuk’.
14 (15)
8. Zeven tips voor succesvolle adoptie van technologie 1.
Kijk verder dan de ICT zelf. De ICT-afdeling is er niet alleen voor de technische voorwaarden van een implementatie, maar ook om de gebruikers te begeleiden. Geconfronteerd worden met iets nieuws kan zorgen voor stress. Om die emotionele kant van adoptie op te vangen, is ondersteuning van de afdeling HR aan te bevelen.
2.
Praat als management tijdens het implementatieproces met je medewerkers over hun ervaringen en laat zien dat je gelooft in de nieuwe technologie. Geef ook het goede voorbeeld en doe als eerste mee in de adoptie.
3.
Leg duidelijk de voordelen uit die de nieuwe technologie voor de medewerker heeft. Dan zal hij eerdere inzien dat toepassing in zijn eigen werkpraktijk zinnig is. De afdeling Communicatie kan helpen bij het overbrengen van deze boodschap.
4.
Stel een implementatieteam samen bestaande uit mensen van allerlei afdelingen. Dit creëert draagvlak in de organisatie. Ook brengen zij verschillende perspectieven op de adoptie mee. En laat dit team werken volgens een plan met bijbehorend budget.
5.
Training en coaching vergroten de adoptie aanzienlijk. Ze zorgen ervoor dat medewerkers genoeg bagage hebben om met een technologie in de praktijk aan de slag te gaan. Door training voelen zij zich ook meer betrokken bij de implementatie.
6.
Training moet ‘leuk’ zijn wil je de interesse van de gebruiker wekken en zijn aandacht vasthouden. Spellen, serious games, zijn daarom een goede vorm van instructie. Ze versnellen het leerproces en door het hoge pleziergehalte, zullen medewerkers er graag mee bezig zijn. Een mooi voorbeeld is de Lync Game van StartReady, voor de adoptie van Microsoft Lync.
7.
Evalueren doe je niet slechts één keer, aan het eind van een implementatie. Evaluatie is op meerdere momenten in het proces raadzaam. Van elk evaluatiemoment kun je leren. Evalueer vooral ook op de werkvloer en niet alleen in de ‘boardroom’.
15 (15)
