Wetenswaardigheden vooraf (2002, Trees Schopman/De Spiegel). 1.0
Inleiding
In dit artikel krijgt u enig praktisch inzicht in coaching en supervisie. Het resultaat zal zijn dat u meer inzicht hebt in de manier waarop u deze instrumenten in kunt zetten bij de door u gewenste ondersteuning. De volgende onderwerpen komen aan bod: 1.1 coaching en supervisie, een eerste kennismaking. 1.2 Een verkenning met de werksituatie als uitgangspunt. 1.3 Introductie van coaching of supervisie bij medewerker en/of organisatie. 1.4 Samenvatting. (Dit artikel is verschenen in de eerste uitgave van de coaching en supervisiegids (2001) Dit artikel is eveneens te vinden op de site van de Spiegel (www.despiegel.nl) 1.1
Coaching en supervisie, een eerste kennismaking
Coaching en supervisie zijn trajecten die de beroepsbeoefenaar (medewerker of zelfstandige) in zijn of haar beroepsmatig functioneren ondersteunen. In eerste instantie vindt vraagverheldering en probleemanalyse plaats. In tweede instantie wordt adequate leerhulp of begeleiding gegeven. De beroepsbeoefenaar versterkt hierdoor het eigen probleemoplossend en zelfsturend vermogen. Zeker als het een externe coach of supervisor betreft zal deze door de onafhankelijke positie snel een vertrouwensrelatie op kunnen bouwen en een eventuele negatieve spiraal kunnen doorbreken. Thema’s die in coaching of supervisie aan bod komen zijn van allerlei aard: werkaanpak, organisatiecultuur, sterkte- en zwakteanalyse, gevoelens van onzekerheid, vaardigheid in communicatie, conflicthantering, leiderschap, integriteit, assertiviteit, waarneming en interpretatievermogen, verantwoordelijkheid voor eigen leven en werken, loopbaanontwikkeling, enz. Supervisoren en coaches kunnen heel verschillende achtergronden hebben: filosofisch, theologisch, agogisch of meer economisch en bedrijfsmatig. Ze hebben met elkaar gemeen de 1
affiniteit met vraagstukken rond mens, arbeid en organisatie en men heeft zich hierin gespecialiseerd door middel van opleiding en ervaring. Een coach kan zich aansluiten en een supervisor is aangesloten bij een beroepsvereniging. Lid zijn van een beroepsvereniging impliceert dat men zich houdt zich aan de kwaliteitsnormen die de vereniging voor staat. Bekende verenigingen zijn o.a. de Landelijke Vereniging van Supervisoren en andere Begeleidingsvormen (LVSB), het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP), de Landelijke Vereniging van Maatschappelijk Werkers (LVMW), de Algemene Beroepsvereniging voor Counseling (AbvC) en de Nederlandse Vereniging van Opleiders (NVvO). Supervisie en coaching zijn niet identiek. Dit ondanks dat supervisie en coaching op ogenschijnlijk vergelijkbare terreinen worden ingezet en ondanks dat vaardigheden om beide methodieken toe te passen in één persoon verenigd kunnen zijn. Supervisie is een leertraject onder leiding van een supervisor, waarin mensen die beroepsmatig met mensen werken, zoals managers, dienstverleners, hulpverleners en onderwijzers hun eigen stijl van werken verbeteren en actualiseren. Een supervisietraject bestaat in principe uit vijftien gesprekken en kan individueel of in kleine groepen tot maximaal vier personen plaats vinden. Een supervisor is iemand die hiervoor de nodige scholing heeft gevolgd en als zodanig is geregistreerd bij de LVSB. In supervisie reflecteert/bezint de beroepsfunctionaris zich op eigen houding en gedrag binnen de context van het beroep en de organisatie waarbinnen hij of zij werkt. Juist deze groep professionals dient zich, gezien haar doelgroep, continu te ontwikkelen. Dit kan enerzijds door het volgen van trainingen. Anderzijds wijzen onderzoek en ervaring uit dat supervisie een aantoonbaar hoger rendement heeft in de noodzakelijke persoonlijke en beroepsmatige vorming van de professional. Supervisie past uitstekend binnen een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) van een functionaris. Coaching is een begeleidingstraject waarin een persoon, team of organisatie door de coach ondersteund wordt om een zekere basis in het functioneren te verwerven of een specifieke taak te volbrengen. Het wordt in de regel toegepast bij gewenste of noodzakelijke veranderingsprocessen die functie of organisatie betreffen. Situaties die een coachingsvraag met zich mee kunnen brengen zijn het inwerken in een nieuwe functie of organisatie, cultuurverandering binnen team of organisatie, disfunctioneren binnen de functie, reïntegratie in werk na kort of langdurig ziekteverzuim, arbeidsconflicten en gebrek aan visie of daadkracht. 2
Coaching is gewenst als er sprake is van een tekort of een dreigend tekort aan sturend vermogen door gebrek aan visie, vakkennis of ervaring. Ook een tekort aan sociaalemotionele vaardigheden die in bepaalde functies, werksituaties of van het werk afgeleide situaties vereist zijn kunnen aanleiding zijn tot coaching. Het aantal coachgesprekken is afhankelijk van de situatie waarin coaching gevraagd wordt. Een coach is vooral op grond van ervaring en interesse coach geworden en kan zich hierin extra hebben geschoold door specifieke opleiding en training. Dit is echter geen noodzakelijke voorwaarde om zich coach te mogen noemen. Het voornaamste doel van coaching is het herstellen of bereiken van een goed basisfunctioneren of specifiek einddoel terwijl in supervisie het beroepsmatig functioneren in algemene zin tot een hoger niveau ontwikkeld wordt. Generaliserend is coaching meer curatief, terwijl supervisie preventief en ter verdere ontwikkeling wordt ingezet. 1.2
Een verkenning met de werksituatie als uitgangspunt •
Nieuw in functie en/of organisatie:
In deze situatie heeft de medewerker vooral behoefte aan het leren kennen van de gebruikelijke werkaanpak en de bedrijfscultuur. In principe is hier een ervaren collega van dezelfde organisatie de eerst aangewezen persoon om als coach op te treden. Als een dergelijk iemand niet voorhanden is of de gewenste begeleiding niet kan leveren is het relevant op zoek te gaan naar een externe coach of supervisor. Afhankelijk van de kennis en ervaring die iemand meebrengt in zijn of haar nieuwe functie, is de vraag in deze fase enerzijds gericht op werkbegeleiding, anderzijds gericht op het vinden van een eigen adequate stijl van werken door middel van visieontwikkeling en reflectie op eigen houding en gedrag. In deze situatie kan zowel coaching als supervisie worden toegepast. De coach/supervisor dient in dit geval bekend te zijn met de functieaspecten en zicht te hebben op de organisatiecultuur waarbinnen de medewerker de functie inhoud geeft. •
Langere tijd in functie; behoefte aan groei en ontwikkeling:
Deze behoefte doet zich voor bij de individuele medewerker, maar ontstaat ook op organisatieniveau. Op individueel niveau is er op den duur vaak sprake van routine en ontstaan van een zekere beroeps- of bedrijfsblindheid. Vooral als het een functie betreft waarin men beroepsmatig met mensen werkt, kan dit ten koste gaan van de kwaliteit van de 3
beroepsuitoefening. Er ontstaat dan óf bij de medewerker, óf bij de organisatie behoefte aan groei en ontwikkeling binnen de functie. Daarnaast kan de organisatie, of de omgeving van de organisatie dermate veranderen dat er andere eisen aan de functie worden gesteld. Wil de functie blijvend adequaat worden uitgeoefend of wil de medewerker niet inboeten aan vitaliteit, flexibiliteit en arbeidsvreugde dan dient er structureel onderhoud gepleegd te worden. Het onderhoudsproces richt zich in dit geval op de manier waarop de functie wordt uitgeoefend en op herziening en actualisering van onderliggende normen en waarden. Supervisie, met een korte herhaling eens in de drie tot vijf jaar kan dit structurele onderhoud bieden. •
Een disfunctionerende medewerker:
De eerste vraag is, disfunctioneert de medewerker of disfunctioneert de organisatie? Of disfunctioneren geen van beide maar passen ze gewoon niet meer bij elkaar? In ieder geval is hier sprake van zowel een probleem voor de medewerker als voor de organisatie. De medewerker is in veel gevallen ziek door de situatie en de organisatie betaalt niet alleen in geld maar ook in het verloren gaan van vertrouwen van andere medewerkers of in het beschadigen van de werksfeer. Reden om vooral snel en effectief in te grijpen in plaats van het geheel op zijn beloop te laten. Hoe langer deze situatie duurt, destemeer hij escaleert en beschadigend werkt voor alle betrokken partijen. In deze situatie kan een onpartijdige derde, met inzicht in het belang en het functioneren van de medewerker, maar ook met inzicht in het belang en het functioneren van de organisatie uitkomst bieden. Na de leidinggevende in lijn, de interne personeelsadviseur en de interne bedrijfsmaatschappelijk werker zal een externe coach uitkomst kunnen bieden. Juist de onpartijdigheid die het extern zijn met zich meebrengt is, naast de nodige deskundigheid, de katalysator bij de oplossing van het probleem. Een coach met kennis van psychosociale processen in combinatie met kennis van organisatorische processen kan hier uitstekend werk verrichten. •
Reorganisatie of fusie, op weg naar een andere cultuur:
Cultuurverandering gaat niet zonder slag of stoot. Soms moeten twee of meerdere culturen worden samengevoegd. Of voldoet de eigen oude cultuur niet meer door gebrek aan efficiëntie of verstarring. Als onderdeel van het systeem is het moeilijk om overzicht te bewaren of het veranderingsproces energiek en consequent aan te blijven sturen. Coaching van de initiator van het veranderingsproces, ook wel schaduwmanagement genoemd is hier op zijn plaats. 4
Daarnaast kunnen individuen of teams in een dergelijke situatie behoefte hebben aan extra ondersteuning om de veranderingen emotioneel te kunnen verwerken, het veranderingsproces te kunnen blijven volgen en ter voorkoming of beperking van ziekteverzuim met psychosociale oorzaken. Vanwege de interne verwarring en bedreiging is juist een externe coach in dit geval een steun in de rug. Afhankelijk van de coachvraag moet een coach kunnen beschikken over inzicht in organisatie, beleid en veranderingsprocessen dan wel in psychosociale processen. Let wel: initiator(en) van het veranderingsproces en individuen en teams die het veranderingsproces ‘ondergaan’ kunnen niet door één en dezelfde coach begeleid worden vanwege belangenverstrengeling. Een team van coaches die onderling samenwerken door gezamenlijke doelbepaling, duidelijke taakafbakening en onderling contact kunnen hier echter de organisatie als geheel van dienst zijn. •
Reïntegratie in werk na ziekteverzuim:
Het betreft hier een situatie waarin de medewerker door fysieke en/of psychosociale oorzaak langere tijd uit het arbeidsproces is. Zeker als er sprake is van ziekteverzuim vanwege psychosociale redenen is het mogelijk dat de medewerker na een half jaar tot een jaar zich nog in alle hevigheid als ziek ervaart. Rust houden en thuis blijven is in deze situatie geen oplossing, zij het dan dat men niet langer met de werksituatie geconfronteerd wordt. Als daar inderdaad de oorzaak van het ziek worden ligt kan ‘niet meer meedoen aan het arbeidsproces’ de oplossing lijken. De vraag is echter of het werkelijk een oplossing is wanneer een medewerker via de WAO uitgerangeerd wordt. Bovendien wordt de WAO-keuring kritischer gehanteerd dan vroeger en dat maakt het zowel voor werknemer als werkgever minder eenvoudig om de WAO als sluitpost te gebruiken. Van de werkgever wordt in het kader van zijn ‘plicht tot goed werkgeverschap’ verwacht alles te doen wat in zijn vermogen ligt om een medewerker te helpen reïntegreren en bij het arbeidsproces betrokken te houden. De werknemer heeft de verplichting om zich daadwerkelijk in te zetten voor alles dat bij kan dragen aan herstel van gezondheid. Ook hier biedt coaching uitkomst. In het coachproces wordt de zieke medewerker geactiveerd de situatie onder ogen te zien, zijn of haar standpunt hierin te bepalen en mogelijke toekomstperspectieven nader te onderzoeken. De coach kan eveneens adviserend en bemiddelend optreden naar de organisatie waar de persoon in kwestie gaat reïntegreren. Ervaring met het begeleiden van psychosociale processen zowel op
5
individueel als organisatie niveau, evenals ervaring met loopbaanbegeleiding zijn belangrijke voorwaarden voor deskundige coaching. 1.3
Introductie van coaching of supervisie bij medewerker en/of organisatie
Als de medewerker zelf om coaching of supervisie vraagt kan de organisatie er in ieder geval van uitgaan dat de medewerker gemotiveerd is. Vraag is dan, welke eisen stelt de organisatie aan de supervisor of coach die zij willen inhuren en bovenal, welke eisen stelt de medewerker aan degene die hem gaat ondersteunen? De organisatie mag van de coach/supervisor enige achtergrondinformatie vragen in de vorm van opleiding, ervaring, visie en procedure van werken. De kwaliteit van een supervisor of coach is echter met name te meten aan de ervaring van de medewerker zelf, het toenemend zelfvertrouwen, de toenemende mondigheid en flexibiliteit. Eigen keuze van de medewerker is daarom belangrijk. Dit betekent concreet dat indien daartoe behoefte bestaat, er de mogelijkheid moet zijn dat persoon in kwestie kennis maakt met meerdere coaches of supervisoren voor dat de definitieve keus bepaald wordt. Is de medewerker minder gemotiveerd, maar vindt vooral de organisatie het belangrijk dat betreffende medewerker coaching of supervisie krijgt dan is het als eerste van belang dat de betreffende medewerker weet waarom de organisatie dit vindt. Als tweede wat de mogelijke alternatieven zijn in plaats van coaching of supervisie. Als derde wat de consequenties zijn als hij of zij niets onderneemt. Een gedwongen supervisie of coachtraject is kansloos. Een verplichting tot kennismaking met een supervisor of coach om de mogelijkheden van zo’n traject te onderzoeken kan de aanvankelijke weerstand wegnemen en nieuwe deuren openen.
6
1.4
Samenvatting
coaching en supervisie zijn werkvormen waarbij de medewerker ondersteund wordt in zijn of haar beroepsmatig functioneren. Generaliserend wordt coaching curatief ingezet, terwijl supervisie verdere beroepsmatige ontwikkeling en preventieve werking tot doel heeft. Het is afhankelijk van de functie en de werksituatie van de medewerker, welk instrument het meest effectief is en over welke deskundigheid een geschikte coach/supervisor dient te beschikken. coaching en supervisie kunnen slechts effectief zijn als de medewerker gemotiveerd is voor begeleiding. Een eventuele aanvankelijke weerstand kan weggenomen worden door een kennismakingsgesprek. Coaching of supervisie als instrument om het persoonlijk en beroepsmatig functioneren van medewerkers te herstellen en verder te ontwikkelen, past uitstekend bij organisaties die oog hebben voor hun ‘menselijk kapitaal’ en zichzelf beschouwen als een ‘lerende organisatie’.
7
