Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu
Vzdělávání zaměstnanců - součást efektivního procesu zavádění nového bankovního produktu Bakalářská práce
Autor:
Lenka Švihelová, DiS. Bankovnictví, bankovní management
Vedoucí práce:
Ing. Dana Havlíčková
Praha
červen, 2009
1
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
V Praze dne 8. 6. 2009 …………………………………….. Lenka Švihelová 2
Poděkování:
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Daně Havlíčkové za cenné rady a připomínky v průběhu psaní této práce. Zároveň děkuji všem, kteří mi poskytli informace potřebné pro zpracování praktické části této práce, za jejich ochotu a spolupráci. 3
Anotace Cílem bakalářské práce „Vzdělávání zaměstnanců - součást efektivního procesu zavádění nového bankovního produktu“ je zhodnocení významu vzdělávání pracovníků bank v procesu zavádění nového bankovního produktu na trh. První část práce se zaměřuje na ţivotní cyklus produktu, jeho fáze a detailní popis etap první z těchto fází - zavádění nového produktu na trh. Důleţitou součástí této fáze je i vzdělávání pracovníků, kterému se práce věnuje detailně. Druhá část práce analyzuje stav a význam vzdělávacích aktivit ve významných bankách v České republice a detailněji zkoumá situaci v bance jedné. V závěru práce je zhodnocení celé situace a zamyšlení se nad postupy, které mohou zvýšit efektivnost vzdělávacího procesu v bankách.
Annotation The goal of the thesis „Employees education – part of effective process when implementing new bank product“ is to evaluate the importance of training workers in banks during the process of implementation of a new bank product on the market. The first part of the work focuses on the life cycle of the product, its stages and detailed description of the first stage - introduction of a new product on the market. The important part is the training of workers, on which this work focuses in detail. The second part analyses the status and the importance of educational activities in the major banks in the Czech Republic and examines the situation in one bank of them in detail. In conclusion, this work evaluates the whole situation and consideres the practices that may increase the efficiency of the educational process in the banks. 4
OBSAH Úvod ...................................................................................................................................... 6 1
2
Banka a zavedení nového produktu ................................................................................ 7 1.1
Ţivotní cyklus produktů a sluţeb ............................................................................ 7
1.2
Ţivotní cyklus bankovních produktů a sluţeb ...................................................... 10
Hlavní procesy jako podmínka úspěchu produktu na trhu............................................ 12 2.1
3
Etapy zavedení nového produktu .......................................................................... 12
Vzdělávání zaměstnanců – vzdělaný bankovní pracovník je klíč k úspěchu ............... 15 3.1
Podnikové vzdělávání ........................................................................................... 15
3.1.1 Systém podnikového vzdělávání.......................................................................... 17 3.1.2 Cyklus podnikového vzdělávání .......................................................................... 17 3.1.2.1 Identifikace potřeb, definice cílů ...................................................................... 19 3.1.2.2 Plánování vzdělávání ........................................................................................ 20 3.1.2.3 Realizace vzdělávacího procesu ....................................................................... 21 3.1.2.4 Vyhodnocování vzdělávání............................................................................... 22 4
5
6
7
Metodologie zjišťování ................................................................................................. 24 4.1
Výzkumná metoda a sběr dat ................................................................................ 24
4.2
Reflexe výzkumné metody ................................................................................... 26
Vzdělávání zaměstnanců ve vybraných bankovních subjektech .................................. 27 5.1
Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech....................................................... 27
5.2
Preference vzdělávacích metod............................................................................. 31
5.3
Silné a slabé stránky zavedeného systému vzdělávání ......................................... 34
Znalosti bankovních poradců o nových produktech ..................................................... 37 6.1
Mystery shopping ve vybrané bance..................................................................... 44
6.2
Posuzované parametry .......................................................................................... 44
Důraz na vzdělávání – podmínka úspěchu? (interview ve vybrané bance) .................. 46
Závěr .................................................................................................................................... 49 Seznam pouţité literatury .................................................................................................... 51 Seznam obrázků................................................................................................................... 52 Seznam tabulek .................................................................................................................... 53 Seznam příloh ...................................................................................................................... 54
5
Úvod V současné době je moţné si v oblasti bankovnictví vybrat z rozmanité řady produktů, jeţ jsou denně nabízeny potenciálním i stávajícím zákazníkům. Banky tyto produkty nabízí, aby rozšířily pole působnosti na vysoce konkurenčním trhu na jedné straně (tedy získaly nové zákazníky) a zároveň, aby stávajícím zákazníkům nabídly další sluţby, které vychází z jejich individuálních potřeb. Aby si banka zajistila a udrţela kvalitní pozici na trhu, je nutné znát tyto potřeby konečného spotřebitele a neustále přicházet s novými produkty a sluţbami, a to ve stále lepší kvalitě, neţ nabízí konkurence. Aby bylo zavádění nových bankovních produktů skutečně efektivní a přineslo bance očekávaný zisk, je nutné věnovat maximální pozornost kaţdé z fází procesu implementace produktu do trţního prostředí včetně práce s lidským kapitálem. Je tedy potřeba, aby banka pracovala se svými zaměstnanci tak, aby znali její cíle a zajistili dosaţení dlouhodobé strategie. K tomu je samozřejmě potřeba zaměstnance vzdělávat a vést. Obsah a efektivita vzdělávacích aktivit v bance je tedy klíčové téma nejen pro banku, ale zároveň pro tuto bakalářskou práci. Jejím cílem je také popsat stav a zjistit význam vzdělávacích aktivit v hlavních bankách v České republice a zároveň hlouběji poznat situaci v bance jedné. Cílem mé práce bude pokusit se zhodnotit význam vzdělávání pracovníků bank v efektivním procesu zavádění nového bankovního produktu na trh. Obsah této práce tvoří sedm kapitol. První kapitola se věnuje ţivotnímu cyklu produktu a problematice jeho zavedení v bankovním prostředí. Ve druhé kapitole je pozornost směřována jiţ detailně na hlavní etapy fáze zavádění nového produktu na trh. Třetí část se zaměřuje na oblast vzdělávání zaměstnanců, jako na důleţitou součást celého procesu uvádění výrobku na trh. Rozebírá vzdělávání jako jeho klíčovou součást, zaobírá se vzdělávacím cyklem a přibliţuje čtenáři jednotlivé metody vyuţívané ke vzdělávání pracovníků. Dále práce pokračuje praktickou částí, kde je popsána metodika sběru informací, definovány výzkumné otázky a cíle. Průzkum se týká vzdělávání v nejvýznamnějších bankách působících v ČR a jeho hodnocení samotnými zaměstnanci vybrané banky. Následně práce pokračuje vyhodnocováním získaných informací v kapitolách 5 a 6. Práce je zakončena poslední, sedmou kapitolou s polostrukturovaným interview se školitelem Komerční banky, a.s. 6
1
Banka a zavedení nového produktu
V současné době má pro úspěšnost v bankovním sektoru klíčový význam správně prováděné zavedení nového produktu na trh. Na bankovním trhu existuje široká škála výrobků a sluţeb, ze kterých si mohou klienti vybrat ten nejvhodnější, který nejlépe uspokojí jejich potřeby. Je třeba si neustále klást otázky o efektivitě zvolené metody. Kdy produkt zavést na trh? Na jaké cílové skupiny se soustředit? Je v současnosti po výrobku poptávka? V jakém horizontu lze očekávat návratnost investice? Jak zareaguje konkurence? Obzvláště z posledně jmenovaného hlediska – tedy konkurenčního prostředí - je třeba si uvědomit, ţe bankovní produkty mají nevýhodu, kterou je snadná napodobitelnost. Zde je důleţitá maximální orientace na potřeby klienta a vnímavost k jeho současným i potenciálním poţadavkům, jelikoţ se jedná o velmi citlivou oblast – jeho vlastní finance. Banky s inovativním přístupem věnují veškeré úsilí a investice k výzkumu a neustálému zlepšování své pozice, které posléze vyuţívají pouze krátkou dobu. Konkurenti brzy vyuţijí příleţitosti jejich prvky a sluţby okopírovat, provedou malé změny a přidají nevýznamné prvky, které jim dávají relativní výhodu, takţe první banka je donucena pokračovat se změnami, pokud si chce náskok udrţet. Nejedná se tedy o oblast, kde by bylo dlouhodobě nabízeno pár produktů, o které je stabilně zájem, ale o dynamické a neustále se měnící prostředí, ve kterém je třeba rychle reagovat a inovovat. Produkty zde mají většinou krátký ţivotní cyklus, coţ znamená, ţe je nutné během období jejich zralosti provádět časté změny, aby se produkt udrţel na trhu o něco déle.
1.1 Ţivotní cyklus produktů a sluţeb V době ţivotnosti produktu existují stadia, která je třeba sledovat a brát je v úvahu před samotným rozhodnutím - kdy a jakým způsobem zavést nový výrobek či sluţbu na trh. Níţe uvedené schéma lze brát jako obecně platnou šablonu. Ţivotní cykly jednotlivých produktů se nicméně liší podle vlastností produktu a jeho chování na trhu.
7
Ţivotní cyklus kaţdého produktu či sluţby se skládá ze čtyř etap: Zavedení Růst Zralost Sestup Obrázek č. 1 – Ţivotní cyklus produktu
Zdroj: TORRES, Magdalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona: Marketing bankovních sluţeb, 2., aktualizované vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. 219 s.
Jednotlivé fáze ţivotního cyklu produktu velice dobře popisuje publikace Marketing bankovních sluţeb (TORRES, Magdalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona, 2., aktualizované vyd. Praha:Bankovní institut, 1998..), a Marketing Management (KOTLER, Philip, 7. Vyd., Victoria Publishing, a.s., 1992.) odkud jsou níţe popsané informace čerpány:
1. etapa - zavedení Tato etapa začíná okamţikem uvedení výrobku na trh. Vykazuje nízkou úroveň prodeje, protoţe trh ještě není obeznámen s produktem. Z tohoto důvodu se právě v této etapě hodně investuje do reklamních kampaní a marketingové komunikace. Aby se efektivně bojovalo s tím, ţe produkt není známý a přilákala se pozornost spotřebitelů, pouţívají 8
podniky celou řadu proměnných, jejichţ efektem (jenţ můţe být i psychologický) je přimět spotřebitele, aby produkt alespoň jednou vyzkoušel. V této fázi zavedení výrobku na trh převládají tendence ocenit produkt vyšší cenou a na stejné hranici jeho cenu také nějakou dobu drţet, neboť náklady jsou vzhledem k niţším prodejům velice vysoké a podnik musí často opakovaně investovat do moţných nově vzniklých technologických problémů. Z důvodu, aby prodej neustále vzrůstal a zákazníci měli o novinku zájem je třeba se i po prvotní fázi zavedení trvale věnovat propagaci, coţ se v ceně produktu musí také nutně odrazit. 2. etapa - růst V této etapě, byl jiţ produkt uveden na trh a prodej začal prudce růst. Vynaloţené náklady se vracejí a začíná se vytvářet zisk. Nejsou jiţ zapotřebí ţádné velké investice, vyjma malých úprav produktu. Je to ideální doba k získání podílu na trhu. První spotřebitelé jsou vysoce vnímaví k novým produktům a mohou se stát velkými zastánci produktů a sluţeb – pokud firma řádně vyuţila a poskytla jim náleţitý prodejní a poprodejní servis. V této fázi také naplno vstupuje na trh konkurence, která výrobku přidává další, nové vlastnosti, coţ vede k dalšímu rozšiřování podílu na trhu. Cena produktu se v této fázi drţí na stejné úrovni nebo lehce klesá – podle toho, jaká je po něm poptávka. K udrţení své pozice na trhu můţe prodávající subjekt vyuţít několika strategií: Zvýšit kvalitu nového výrobku, přidat mu další vlastnosti a zdokonalit jeho styl Rozšířit nabízené sluţby o další provedení výrobku a příslušenství (navazující produkty a sluţby (cross-selling)) Vstup na nové trţní segmenty Pouţití nových distribučních kanálů Přechod od reklamy informující o existenci výrobku k reklamě přesvědčující o vhodnosti koupě (popř. můţe vyuţít referencí spotřebitelů k vlastní medializaci) Sníţení ceny, coţ můţe právě nyní zvýšit podíl spotřebitelů citlivějších na cenu produktu Zde je nutné si poloţit otázku, co je pro subjekt zavádějící nový výrobek prioritou. Vyuţitím výše popsaných strategií můţe být znatelně posílena dlouhodobá pozice subjektu na trhu, coţ ale na druhou stranu vyţaduje současně i neustálé vynakládání nákladů. 9
Z dlouhodobého hlediska má ale tato taktika jistě lepší perspektivu a můţe umoţnit podnikatelskému subjektu dosaţení dominantní pozice na trhu. Pokud je však prioritou získání krátkodobě vysokého zisku, nemusí být na zmíněné strategie kladen takový důraz. 3. etapa - zralost Jde obvykle o nejdelší etapu, období, ve kterém podnik dosáhl vrcholu prodeje. Tempo růstu prodeje nového produktu začíná klesat a tento čas by měl být co nejvíce vyuţít k uhájení svého podílu na trhu prováděním dalších inovací či akcí podporujících prodej. Jde o to, aby byl udrţen krok s dobou a byla zachována konkurenceschopnost. Moţné cesty k udrţení či posílení pozice na trhu: Aktivní vyhledávání potenciálních zákazníků, kteří s produktem ještě nepřišli do styku Vstup na nové trhy (nové cílové skupiny obyvatel, zahraniční trhy) Získání zákazníků od konkurence (stávajících uţivatelů podobného produktu) Zdokonalení vlastností stávajícího produktu (odstranění nedostatků, přidání nadstandardních vlastností odlišujících od konkurence, nový servis k produktu…). Tato fáze se také obecně povaţuje za ideální dobu, kdy začít myslet na zavedení nového produktu či sluţby. 4. etapa - sestup V této fázi začíná prodej výrobku klesat (přesycenost trhu, technologický pokrok, změna zákaznických zájmů, posílení konkurence…) a podnik se většinou vydává cestou sniţování cen a nákladů na propagaci. Distribuční sítě je ve většině případů nutno změnit co do velikosti a sniţují se současně i veškeré náklady a činnosti týkající se produktu či sluţby. Jiné řešení v této situaci není moţné.
1.2 Ţivotní cyklus bankovních produktů a sluţeb Bankovní sektor byl v minulosti jedinečný mimo jiné tím, ţe poskytované produkty a sluţby se vyznačovaly dlouhou ţivotností (např. termínovaná depozita s dobou splatnosti i 10
několika let). Dnes se však jiţ situace změnila a často se stává, ţe klienti jsou produktem nasyceni a poţadují něco nového, lepšího, inovovaného. Z tohoto důvodu se do produktů na vrcholu cyklu často přidávají nové prvky a drobné změny, aby produkt vydrţel o něco déle. Jde o změny, které mu prodlouţí ţivotnost na trhu, i kdyţ jen o relativně krátkou dobu. Rozdíly mezi bankovním produktem a klasickým spotřebním výrobkem nebo sluţbou se jiţ tedy v současnosti definitivně smazávají a banka musí čelit fázi ústupu výrobku či sluţby na trhu stejně často, jako kterýkoli jiný podnikatelský subjekt. Závěrem je potřeba říci, ţe zavedení nového bankovního produktu představuje poměrně významnou zátěţ na personál banky a tedy i na pracovníky, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky. Je zřejmé, ţe poskytnuté sluţby velice citlivě ovlivňují celkovou úspěšnost právě proto, ţe úspěšný start podmiňuje délku setrvání produktu na trhu.
11
2
Hlavní
procesy
jako
podmínka
úspěchu
produktu na trhu Pokud banka dospěje k rozhodnutí, ţe bude zaveden nový výrobek či sluţba, nebo je rozhodnuto o závaţnější změně stávajícího a fungujícího produktu, musí být také učinit rozhodnutí, jakým způsobem bude tato inovace řešena z hlediska operací, které musí být realizovány. V počáteční fázi ještě před započetím změn je nutné jasně si stanovit cíle, kterých má být v jednotlivých oblastech dosaţeno, způsob jejich dosaţení a také určit zodpovědné pracovníky, kteří budou za jednotlivé fáze procesu zavedení nového produktu odpovídat. Tato zodpovědnost můţe být na vedoucích zainteresovaných oddělení, nebo na osobně zodpovědné za kompletní projekt zavedení nového výrobku – tzv. produktového manaţera.
2.1 Etapy zavedení nového produktu1 1. etapa – definování „Smyslem této etapy je jasně vymezit cílové atributy řešení, tzn. Určení jakých parametrů má být u nového/zlepšeného výrobku nebo sluţby dosaţeno, jaké celkové finanční prostředky jsou na tento projekt k dispozici, jaký je konečný termín realizace. Čím přesněji jsou tyto „výstupy“ řešení uvedeny a nedochází v průběhu řešení úkolu k jejich změnám, tím jsou vytvořeny lepší předpoklady pro uskutečnění dalších etap.“2 2. etapa – plánování Obsahem etapy plánování je vypracovat plán realizace. Ten bude zahrnovat všechny nezbytné činnosti, které je třeba učinit pro úspěšnou realizaci inovačního úkolu a jejich optimální rozvrţení. Během etapy plánování je důleţité si uvědomit, jak důleţitou roli hraje z hlediska konkurence čas – tedy kdo přijde dříve na trh s novým či zdokonaleným výrobkem, získá také lepší pozici na trhu, na které závisí i objem prodeje a moţnost nastolení vyšší ceny. 1
SVOBODOVÁ, Hana; WEBER Jaromír a kol.: Produktový a provozní management 2SVOBODOVÁ, Hana; WEBER Jaromír a kol.: Produktový a provozní management, 2 vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2006. ISBN 978-80-245-1083-5, 25 s. 12
Výstupem této etapy by měl být detailně vypracovaný plán realizace všech činností, které jsou nutné pro zavedení nového výrobku na trh. Součástí tohoto vypracovaného plánu by mělo být definování kroků v následujících odvětvích: -
oddělení marketingu – zpracování marketingových analýz, analýz spokojenosti zákazníků, zpracování programu propagace nového produktu, atd.
-
oddělení technické přípravy – zaměření na přípravu na zavedení nového produktu z hlediska technického řešení (IT aplikace, kontrolní systémy, řízení rizik, atd.)
-
oddělení investic – zabezpečení všech potřebných zařízení a vstupů nutných pro zavedení nového výrobku
-
právní oddělení – zajištění případných právních náleţitostí nutných pro zavedení produktu
-
personální oddělení – změna či zvýšení kvalifikace pracovníků, nábor nových pracovních sil v případě nutnosti
-
ekonomický útvar – stanovení ceny nového či zdokonaleného produktu, atd.
3. etapa – realizace V průběhu této etapy dochází k uskutečňování vlastního inovačního řešení. Je zde důleţité dbát důsledně na koordinaci projektu. Čím pečlivěji byl projekt zpracován ve fázi plánování, tím snazší bude nyní koordinační část. V této fázi je pravděpodobné, ţe bude třeba čelit nečekaným úkolům či provádět různé změny (např. v oblasti technických parametrů výrobku) a operativně tyto úlohy řešit. Důleţitou sloţkou činnosti zodpovědného manaţera jsou i kontrolní činnosti, které pomohou odpovědět na otázku, zda probíhá realizace projektu správně z hlediska dodrţování kvality, plnění termínů a rozpočtů, atd. Kontrola můţe mít charakter „výstupní“ kontroly ve stanovených meznících projektu, tzn. dosaţení plánovaných hodnot za určitou fázi projektu, tak i charakter „průběţné“ kontroly dílčích procesů realizace. 4. etapa – vyhodnocení produktu / projektu V prvním případě – tedy vyhodnocení produktu by měl být výstupem řešení nový či zlepšený produkt, který je podroben různým prověřením či zkouškám, které by měly prokázat, ţe bylo dosaţeno plánovaných výsledků. Není vyloučeno, ţe některé budou vyţadovány obligatorně a jejich realizace musí proběhnout v externích autorizovaných pracovištích. 13
V druhém případě se hodnocení zaměřuje na manaţerské postupy uţité při realizaci úkolu. Předmětem zájmu můţe být: -
Řešitelský tým, jeho vhodnost, metody, které manaţer produktu pouţil při plánování nebo při koordinaci
-
Zjištění příčin konfliktů, ke kterým v minulosti došlo
-
Vliv externích změn
-
Zjištění, kde by do budoucna vytvářet rezervy apod.
Zejména tato hodnocení mají poskytnout cenné poznatky, které mohou být vyuţity při realizaci příštích projektů.
14
3
Vzdělávání zaměstnanců – vzdělaný bankovní pracovník je klíč k úspěchu
„Pokud chtějí podniky dosahovat vynikajících výsledků ve finanční oblasti, musejí mít nejenom dobré technologie, skvělé interní procesy a péči o zákazníka, ale potřebují rovněţ získat kvalifikované pracovníky, talenty, musejí je udrţet a cíleně rozvíjet jejich vědomosti a dovednosti, aby úspěšně dosahovali strategických cílů svých podniků.“3 Jak jiţ bylo zmíněno v předchozí kapitole, jedna z oblastí, na kterou je třeba se při zavádění produktu zaměřit je i vzdělávání zaměstnanců. Pokud si banka důleţitost této oblasti uvědomí, lze moţná právě zde získat silnou konkurenční výhodu, díky které se bude odlišovat od ostatních bankovních subjektů. V předchozí kapitole byly uvedeny základní kroky (procesy), které banka musí realizovat, aby dosáhla úspěšného zavedení nového produktu na trh. Jinými slovy je uvedeno to, co podmiňuje úspěšnost realizace. Nyní je však potřeba se zaměřit na oblast, která je naprosto klíčová pro úspěch produktu na trhu. Tím je vzdělávání pracovníků, kteří produkt prodávají. I kdyby byl produkt sebelepší, stále nemůţe dosáhnout úspěchu, pokud pracovníci, kteří jsou ve styku se zákazníky, nebudou znát podrobné parametry výrobku a nebudou schopni zákazníky o přednostech přesvědčit. Aby toho byli schopni, banka musí zajistit jejich vzdělávání. V dnešní době, kdy se od sebe produkty liší jen nepatrně, můţe být rozhodujícím faktorem, díky kterému se spotřebitel nakonec rozhodne i kvalita sluţby a způsob, jakým je poskytována. Aby tedy bylo moţné co nejefektivněji nový produkt prodávat zákazníkům a dosahovat zisku, je nezbytné investovat maximum prostředků také do vzdělávání zaměstnanců, kteří s novým produktem přijdou při své práci do styku – a to na všech úrovních.
3.1 Podnikové vzdělávání „Poţadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění, a aby člověk mohl fungovat jako pracovní síla, musí nutně neustále prohlubovat a rozšiřovat své znalosti a dovednosti. Uţ dávno pominuly doby, kdy člověk po celou dobu 3
VODÁK, Josef.; KUCHARČÍKOVÁ, Alţběta:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1904-7, 63 s. 15
své ekonomické aktivity vystačil v podstatě s tím, co se naučil během přípravy na povolání. Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoţivotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší roli podnik a jím organizované vzdělávací aktivity.“4 V neustále sílícím konkurenčním prostředí je pro podnik důleţité průběţně investovat do zdokonalování svých produktů, technologických procesů, do zvyšování kvality poskytovaných sluţeb a zavádění nových informačních technologií a inovací obecně. Je však nutné, aby s novými produkty, technologiemi a systémy pracovali také kvalifikovaní pracovníci, tedy lidé, kteří jsou schopni inovace přijmout a vyuţívat je v pracovní činnosti. Základem kvalitního podnikového vzdělávání bude tedy vţdy nejprve zjištění toho, jak jsou zaměstnanci schopni danou činnost provádět, tedy jaká je úroveň jejich znalostí a schopností potřebných k efektivnímu provádění zadaného úkonu. Základem pro správně zvolenou strategii podnikového vzdělávání při uvádění výrobku na trh, ale i v průběţných vzdělávacích procesech je definice stávajícího stavu znalostí, dovedností a kompetencí pracovníků. Ne vţdy jsou tyto veličiny dobře a jasně měřitelné. Pokud je to však moţné, je dobré, pokud má firma jasně stanovenou úroveň znalostí a dovedností pracovníků na pracovních pozicích. Vytvoří-li si podnik jasné a srozumitelné standardy dovedností, které je potřeba na jednotlivých postech naplnit, mohou představovat jedno z východisek ke stanovení cílů a strategie podnikového vzdělávání. Tuto standardizaci lze nazvat kompetenčním modelem. Je tedy nutné pro kaţdou pracovní pozici vydefinovat, v jakých oblastech je nutné pracovníky vzdělávat a jakého stavu dosáhnout. Dále je třeba stanovit časový horizont pro získání jejich dovedností. Tyto preference se s postupem času mohou měnit v závislosti na změnách na trzích – způsobených mnoha faktory, které je významně ovlivňují (úroveň konkurence, globalizační tlaky, měnící se struktura cílové skupiny zákazníků, „módní“ výrobky a sluţby vstupující na trh, atd.). Koncepci vzdělávání je tedy třeba vidět v širší perspektivě a návaznosti na následující: Cíle podnikové strategie (tedy i produktová strategie, finance) Organizační uspořádání v podniku Sociální prostředí 4
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85943-01-8., 92 s. 16
Potřeby osobnostního rozvoje zaměstnanců Technické a organizační zázemí Časový plán
3.1.1 Systém podnikového vzdělávání „Základním úkolem systému podnikového vzdělávání je umoţnit zaměstnancům podniku neustále rozšiřovat a inovovat rozsah a strukturu teoretických poznatků a získat specifické dovednosti pro práci na konkrétním pracovním místě a vytvářet podmínky pro realizaci plánů osobního rozvoje pracovníků po stránce jejich potenciálu a osobnosti.“5 Systém podnikového vzdělávání lze chápat i jako systematickou a opakující se práci s lidským kapitálem, která vychází ze zásad podnikové vzdělávací politiky. Zároveň sleduje i cíle podnikové strategie vzdělávání za vyuţití stanoveného organizačního systému vzdělávání. Je nutné přesně znát podnikovou strategii, vědět kam se chce podnik ubírat a čeho chce dosáhnout. Tyto informace jsou důleţité, aby bylo moţné přesně stanovit vzdělávací plány pro pracovníky, kteří se na realizaci podnikového plánu budou podílet. Zvýšením jejich znalostí a dovedností potřebných pro výkon práce podnik získá efektivněji prováděné úkony, lepší pracovní výsledky a tedy i konkurenční výhodu vůči okolí. Nelze opomenout ani přínos pro samotného zaměstnance, který se doplňováním znalostí neustále zdokonaluje, vykazuje lepší výsledky a upevňuje si pozici na trhu práce (i kdyţ právě není aktuální potřeba hledat si nové zaměstnání) a zároveň přijímá signál od zaměstnavatele, ţe je s ním počítáno a je podporován jeho profesní růst. Aby byl celý systém efektivní, je však také třeba realizované aktivity pravidelně vyhodnocovat a porovnávat stanovené cíle s dosaţenými výsledky na pracovišti.
3.1.2 Cyklus podnikového vzdělávání Základní etapy vzdělávacího cyklu zaměstnanců by mohly být definovány následovně: Identifikace potřeby vzdělávání Definování cílů vzdělávání a kritérií pro hodnocení vzdělávání Vytvoření vzdělávacího programu 5
VODÁK, Josef.; KUCHARČÍKOVÁ, Alţběta:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1904-7, 66 s. 17
Určení předpokládaných nákladů Vlastní realizace vzdělávacího programu Hodnocení podle určených kritérií a zhodnocení nákladů Zdokonalení vzdělávání Zjednodušeně lze tyto etapy také vyjádřit v následujícím schématu: Obrázek č. 2 - Cyklus systematického podnikového vzdělávání zaměstnanců
Zdroj: VODÁK, Josef.; KUCHARČÍKOVÁ, Alţběta:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1904-7
Výhody propracovaného a systematického vzdělávání pracovníků jsou jistě nepochybné a vykazují lepší výsledky. Jejich základní výčet je uveden níţe:6 Neustále podniku dodává odborně připravené pracovníky, bez jejich často náročného hledání na trhu práce Umoţňuje průběţné formování pracovních schopností zaměstnanců podle specifických potřeb podniku Neustále zlepšuje kvalifikaci, znalosti a dovednosti i osobnost zaměstnanců Přispívá ke zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce i kvality výrobků a sluţeb výrazněji neţ jiné způsoby vzdělávání Je jedním z nejefektivnějších způsobů hledání a nalézání vnitřních zdrojů k pokrytí potřeby zaměstnanců 6
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85943-01-8. 18
Průměrné náklady na jednoho vzdělávaného pracovníka bývají niţší neţ při jiných způsobech vzdělávání Lépe dokáţe předvídat důsledky ztráty pracovní doby související se vzděláváním, a umoţní tedy lepší eliminaci důsledků těchto ztrát za pomoci organizačních opatření Umoţňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů tím, ţe zkušenosti z předcházejícího vzdělávacího cyklu jsou zohledněny v cyklu následujícím Ulehčuje hledání cest vedoucích ke zlepšení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců Umoţňuje realizaci moderní koncepce řízení pracovní výkonnosti Zlepšuje vztah zaměstnanců k podniku a zvyšuje jejich motivaci Zvyšuje atraktivitu podniku na trhu práce a ulehčuje získávání a stabilizaci zaměstnanců Zvyšuje kvalitu a tím i trţní cenu jednotlivého pracovníka a jeho potenciální šance na trhu práce v podniku i mimo něj Přispívá k urychlení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců a zvyšuje jejich šance na funkční a platový postup Přispívá ke zlepšování pracovních i mezilidských vztahů
3.1.2.1 Identifikace potřeb, definice cílů Identifikace potřeb neboli analýza potřeb vzdělávání, spočívá ve shromaţďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonech jednotlivců, týmů a podniku. Zároveň je nutné současný stav porovnat se zamýšleným stavem. Výsledkem analýzy potřeb vzdělávání je tudíţ zjištění nedostatků mezi současným a poţadovaným stavem. Hlavní důraz se klade na skutečnosti, které je nutné eliminovat se zaměřením na takové, které je moţno odstranit vzděláváním. Dalším krokem je poté návrh vhodného vzdělávacího programu. Tuto Analýzu potřeb vzdělávání můţe provádět podnik sám prostřednictvím pověřených pracovníků nebo jej můţe provádět nezávislá firma. Výhodou vyuţití interních zdrojů podniku je jistě dobrá znalost podnikové kultury a náplně práce. Nezávislá firma můţe však na druhou stanu poskytnout cenný nezaujatý pohled. Nevýhodou zase v řadě případů můţe být například vyšší finanční náročnost.
19
Proces identifikace vzdělávacích potřeb zaměstnanců lze rozdělit do třech fází: 1. fáze První etapa slouţí k analýze podnikových cílů, protoţe jedině vzdělávání, které sleduje celkovou strategii podniku a podnikové cíle, můţe být úspěšné. Je potřeba, aby byli zaměstnanci ztotoţněni s podnikovou strategií (můţe poté být větší motivace ke vzdělání) a jejími cíli a aby navrţené vzdělávání bylo v souladu s organizační kulturou. Cílem první etapy je nalezení mezery mezi současnou a poţadovanou úrovní výkonnosti v organizaci. 2. fáze Druhá etapa analyzuje úkoly, znalosti, schopnosti a dovednosti zaměstnanců. Důleţitým zdrojem informací této fáze jsou popisy, specifikace a kvalifikační charakteristiky pracovních míst. V této etapě je analyzován vedle skutečného stavu schopností zaměstnanců také styl vedení manaţerů na všech úrovních, kultura pracovních vztahů na pracovišti i potřeby pracovních týmů. 3. fáze Třetí etapa se zaměřuje na osoby. Individuální charakteristiky jsou porovnávány s poţadavky podniku. Zdrojem dat této fáze jsou záznamy o hodnocení pracovníka, o jeho vzdělání, kvalifikaci, absolvovaných vzdělávacích programech, tréninkových aktivitách apod.
3.1.2.2 Plánování vzdělávání Na provedenou analýzu potřeb vzdělávání je nyní potřeba navázat návrhem vhodného vzdělávacího programu. Ten definuje způsoby odstranění zjištěných nedostatků pomocí vzdělávacích aktivit. Dále navrhuje časový harmonogram vzdělávání, vzdělavatele, náklady na vzdělávání, cílovou skupinu účastníků, metody a techniky vzdělávání a způsob průběţného i závěrečného hodnocení vzdělávacích aktivit.
20
Vzdělávací plán má zodpovědět následující otázky7: Jaké vzdělávání má být zabezpečeno?
Obsahová stránka
Komu?
Jednotlivci, skupiny, zaměstnání, povolání, kategorie, kritéria výběru účastníků
Jakým způsobem?
Na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, reţim vzdělávání
Kým?
Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, celková organizace
Kdy?
Termín, časový plán
Kde?
Místo konání, zajištění ubytování, stravování
Za jakou cenu, s jakými náklady?
Celkový rozpočet
Jakým způsobem bude probíhat
Metody hodnocení, zodpovědné osoby za
vyhodnocování výsledků vzdělávání
hodnocení, časový plán evaluace
a účinnost jednotlivých vzdělávacích programů?
3.1.2.3 Realizace vzdělávacího procesu V realizační fázi je nutné vzdělávací aktivity neustále monitorovat, aby se zabezpečilo, ţe probíhají podle schváleného plánu a dodrţují stanovený rozpočet. Také by se mělo provádět průběţné vyhodnocování akcí, coţ následně přinese cenné informace pro evaluační proces.
7
KOUBEK, J. 2004. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press. 360 s. 21
Vzdělávání pracovníků prodeje: „Cílem vzdělávání pracovníků prodeje by mělo být vybavení těchto osob znalostmi, dovednostmi, postoji a způsoby potřebnými ke splnění nebo překročení jejich pracovních cílů.“8 Základem pro vzdělávání pracovníků je znalost podniku a jeho produktů, zákazníků, konkurentů a postupů vyuţívaných při samotném prodeji. Dále je vhodné zaměřit se i na tzv. „soft skills“ – tedy vytvoření si individuálního přístupu k zákazníkovi, odhadnutí jeho osobnosti a následná prezentace produktů vhodným způsobem, zvládání námitek zákazníka, uzavírání obchodů a vyřizování potenciálních stíţnosti. Dále je vhodné zaměřit se na správnou organizaci práce, času, vytvoření správných pracovních návyků, kvalitní vedení administrativy. Vzdělávání by mělo být zaloţeno na kvalitní analýze pracovního místa a analýze problémů, se kterými můţe pracovník při výkonu pracovní činnosti přijít do styku. Vhodná je kombinace několika metod – školení, následné diskuse, praktická výuka – nácvik pracovní činnosti včetně práce s IT, případové studie, nebo např. náslechy u zkušených kolegů během výkonu jejich práce.
3.1.2.4 Vyhodnocování vzdělávání Pro tuto závěrečnou etapu vzdělávacího procesu je nezbytné stanovit si kritéria hodnocení, ze kterých bude podnik následně vycházet. Ve své podstatě jde o porovnání cílů (ţádoucího stavu) s výsledky (výstupů ze školení) – odpovídající na otázku, do jaké míry tedy vzdělávání splnilo své cíle. Hodnocení vzdělávání je moţno provádět za pomocí různých metod hodnocení vzdělávání. Níţe je uveden tzv. „Hamblinův model“ vyhodnocování v pěti úrovních9: 1. Reakce účastníků vypovídá o tom, co si účastníci myslí o uţitečnosti celé vzdělávací akce, o stráveném čase během školení, co povaţují za uţitečné a naopak 8
ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5., 548 s. 9 ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. 22
zbytečné, co jim v obsahu chybělo, jak hodnotí pouţité metody, prostředí, školitele apod., zda získali potřebné a vyuţitelné informace a v čem se dle jejich názoru zlepší jejich výkon na pracovišti 2. Hodnocení poznatků zjišťuje, co se školené osoby v průběhu vzdělávání naučily, dovednosti které získaly – tedy zhodnocení změn, ke kterým u účastníků došlo 3. Hodnocení pracovního chování se zaměřuje na míru uplatnění nových poznatků, změny při výkonu práce před a po vzdělání. 4. Hodnocení na úrovni organizační jednotky se orientuje na zjištění dopadu změn v pracovním chování absolventů na fungování organizační jednotky. Tato úroveň hodnocení přímo navazuje na úroveň předchozí a umoţňuje zjistit, co školení přineslo organizační jednotce, ve které daná osoba pracuje. 5. Hodnocení konečné hodnoty se zaměřuje na to, jaký má daná organizace jako celek prospěch z uskutečněného vzdělávání z hlediska větší ziskovosti, nebo růstu organizace. Je však jisté, ţe bezprostředně po skončení akce jsou tyto vlivy velice obtíţně postřehnutelné. Hodnotící proces by měl být proveden po realizaci kaţdé vzdělávací akce. Získané informace pomohou získat cenný obraz o efektivitě jednotlivých fází v celém procesu a zhodnocení jejich silných a slabých stránek. Pokud bude tato evaluace prováděna pravidelně, jistě se podnik dopracuje k optimálnímu systému vzdělávání, který mu bude přinášet maximální uţitek všem zúčastněným stranám.
23
4
Metodologie zjišťování
Aby tato práce přinesla alespoň základní informace, které obohatí poznání o daném problému, je potřeba se podívat na to, jak vzdělávání skutečně probíhá. Je však zřejmé, ţe v tomto případě půjde spíše o pilotní fázi výzkumu, neţ o pokus o zjištění skutečně reprezentativních výsledků. Poznávacím cílem této práce je tedy popis významu a forem vzdělávání, jak probíhá v českých bankách. Je potřeba ukázat na to, jaké oblasti jsou preferované, jaké jsou naopak opomíjené. Práce by tak mohla ukázat na silné a slabé stránky českého bankovního sektoru právě z hlediska rozvoje lidských zdrojů a poskytnout tak úhel pohledu na potenciální další rozvoj. Nedílnou součástí rovněţ je diskuze a rozbor obecných otázek rozvoje lidských zdrojů a jeho vlivu na efektivitu celé organizace. Oblasti, které jsou ve výzkumu zkoumány, jsou rozděleny do několika částí. Zejména jde o strategii banky v dané oblasti, dále jde o způsoby realizace vzdělávání. Nedílnou součástí je rovněţ snaha o zachycení efektů vzdělávacích aktivit a to jak na úrovni reflexe znalostí a ztotoţnění se s produkty ze strany zaměstnanců, tak rovněţ hodnocení připravenosti z hlediska klienta. Výzkum se tak blíţí evaluační studii. Aby bylo dosaţeno tohoto cíle bylo by potřeba analýzu dále rozšířit o analýzu důvodů nastavení vzdělávání. Rovněţ doporučení jsou poměrně omezena právě z hlediska omezených datových zdrojů. Pro úplnost informací je nutno poznamenat, ţe i já pracuji v bankovním sektoru. Tuto skutečnost však reflektuji a snaţím se oddělovat osobní dojmy od reality a naopak svými zkušenostmi obohatit tuto práci.
4.1 Výzkumná metoda a sběr dat Pro dosaţení výstupů ve výzkumu byla navrţena kombinace metod tak, aby se došlo k – třebaţe limitovaným - smysluplným výsledkům. První metodou jsou dotazníková šetření, kde je zjišťován význam, který jednotlivé banky vzdělávání připisují. V podstatě jde o zjištění podobností a rozdílů mezi jednotlivými bankami. Dotazník je strukturován tak, ţe se začíná s obecnější problematikou, následně dotazník pokračuje specifickými otázkami na vzdělávací aktivity v bance a hodnocením toho, jak je vnímán jejich efekt. Otázky jsou formulovány tak, aby měly jednoznačný význam. Většina otázek má uzavřenou podobu. Respondentům je však umoţněno vyjádřit jejich postoj vůči silným a slabým stránkám vzdělávacího procesu v samostatné části dotazníku. 24
Dotazníky byly pouţity tak, ţe byly osloveny nejvýznamnější banky působící v České republice. Na základě telefonické domluvy byly dotazníky poslány emailem a následně vyplněné byly vráceny emailem zpět. Z celkového počtu oslovených bank (8), odpovědělo 5 bank, coţ představuje poměrně zajímavý výsledek, neboť jde o nejvýznamnější banky na českém trhu. Tato vyjádření jednotlivých bank však nelze brát jako oficiální stanovisko banky, neboť jde o subjektivní hodnocení dotázaného HR Manaţera. (Dotazník je přílohou č. 1.) Dotazování proběhlo v květnu 2009. Druhým zdrojem informací byly dotazníky pro pracovníky KB, a.s. na Václavském náměstí, kde i já pracuji. Dotazníky mají srovnatelnou strukturu jako dotazníky pro banky, ale jsou více zaměřeny na skutečné dovednosti a znalosti pracovníků – zejména z hlediska sebehodnocení. Osobní kontakt umoţnil snadné vytipování respondentů a zároveň otevřenost informací za předpokladu zajištění anonymity. (Dotazník je přílohou č. 2.) Dotazování proběhlo v posledním květnovém týdnu (2009). Celkem bylo sebráno a vyhodnoceno 16 dotazníků od respondentů v následující struktuře: Pohlaví:
Ţeny: 81,3%, Muţi 18,8%
Nejvyšší dosaţené vzdělání:
SŠ: 68,8%, VŠ (Bc.): 18,8%, VŠ (Mgr.): 12,5%
Doba zaměstnání v bance:
Méně neţ 1 rok: 31,3%, Déle neţ 1 rok: 68,8%
Třetím zdrojem je mnou realizovaná, řízená návštěva cizí pobočky banky KB a.s., s cílem zjistit skutečný výkon pracovníka, případně prezentace nově uvedeného produktu. Na základě vlastní zkušenosti vím, jaké standardy by měla prezentace obsahovat, takţe jsem si sama vyzkoušela, jak prodej kolegové zvládají. Mystery shopping byl realizován dne 21. 5. 2009, v 16:30 na náhodně vybrané pobočce KB, a.s. v Praze, s cílem ověření znalostí pracovníků o novém produktu „Perfektní spoření“, který je rovněţ obsahem mediální kampaně uvedené banky. Hodnocení samozřejmě bylo anonymní a hodnocená pracovnice o realizaci aktivity neví. Cílem bylo získat informace o produktu a zjistit obchodní dovednosti pracovníků. Posledním zdrojem informací bylo polostrukturované interview se školitelem v KB, a.s. Cílem tohoto rozhovoru byla diskuse nad zavedeným systému vzdělávání a zároveň zamyšlení se nad postupy, které mohou zvýšit efektivnost stávajícího vzdělávacího procesu v bance. 25
4.2 Reflexe výzkumné metody Na základě výše uvedených informací lze tvrdit, ţe výzkum přinesl věrohodné výsledky, protoţe byl vyuţit jeden ze základních postupů a to ověřování výsledků z různých stran. Na druhou stranu je nutno si přiznat značné omezení a to zejména z hlediska počtu respondentů a rozsahu zjišťovaných informací. Na základě tohoto je nutno konstatovat, ţe analytická práce má spíše charakter pilotního výzkumu, coţ se rovněţ odráţí v tom, ţe je poměrně popisná a schematizující.
26
5
Vzdělávání
zaměstnanců
ve
vybraných
bankovních subjektech Následující text demonstruje odpovědi získané od HR Manaţerů dotázaných bank. V níţe uvedených přehledech jsou srovnány jejich preference týkající se vyuţívání jednotlivých vzdělávacích metod, upřednostňování obsahu kurzů, přikládání významu jednotlivým metodám a formám vzdělávání.
5.1 Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech První část uvádí význam přikládaný vzdělávání zaměstnanců v jednotlivých oblastech (7 – maximálně významné, 1 – bez významu) Obrázek č.3: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (ČSOB, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření
27
Obrázek č.4: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Česká Spořitelna, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření Obrázek č.5: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Komerční banka, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření
28
Obrázek č.6: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Raiffeisenbank, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření Obrázek č.7: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Volksbank, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření Z uvedených analýz je patrné, ţe banky kladou obecně velký důraz na vzdělávání, a to zejména v oblastech nových a stávajících bankovních produktů, bankovní etiky a soft 29
skills. Není divu, ţe jsou upřednostňovány právě tyto oblasti, neboť právě ony mají největší vliv na prodej bankovních produktů a sluţeb, coţ je pro banku ţivotně důleţité. Pro bankovního poradce je jistě důleţité znát technické parametry výrobku a moţnosti jeho vyuţití v praxi, ale ze stejné části je také nutné ztotoţnit se s pocity klienta s nímţ probíhá jednání a nabídnout mu produkt „správným způsobem“. Toto můţe zahrnovat optimální styl jednání s klientem dle jeho osobnosti, strukturu rozhovoru (psychologické rozvrţení částí rozhovoru) vycítění dalších obchodních příleţitostí mimo diskutovaný produkt, zdůraznění uţitku pro klienta a následné uzavření obchodu. Jelikoţ byly osloveny největší bankovní subjekty působicí v České republice, je pochopitelné, ţe si těchto zkušeností jsou za svoji praxi vědomy a vzdělávání svých zaměstnanců věnují dostatečnou pozornost. V celkovém srovnání vykázaly nejlepší výsledky Česká Spořitelna, a.s., a Komerční banka, a.s. které dle výsledků kladou významný důraz na téměř všechny sloţky vzdělávání. Jako své silné stránky v dotaznících uvedly mj. flexibilitu, různé formy vzdělávání, kvalitní interní lektory a rychlost zavedení školení nových produktů. Značný důraz na vzdělávání je dle výsledků průzkumu kladen také v ČSOB, a.s., která vedle propracovaného systému zdůrazňuje také práci s kompetenčním modelem a kurzy šitými na míru. V porovnání s výše jmenovanými bankami klade jiţ ale menší důraz na vzdělávání v tzv. „soft skills“. Další z hodnocených subjektů – Reiffeisenbank, a.s. – přikládá vzdělávání zaměstnanců důleţitost také ve všech oblastech, v porovnání s výše jmenovanými konkurenty uţ ale neupřednostňuje bezpodmínečnou znalost firemní kultury. V poslední z hodnocených – Volksbank, a.s. jsou vzdělávací aktivity nejvíce zaměřeny na znalost nových produktů, soft skills a bezpečnost práce. Následuje znalost stávajících produktů, firemní kultury, okrajový význam je přikládán studiu cizích jazyků. Z komentářů je však patrné, ţe banka svůj vzdělávací systém neustále zdokonaluje, začíná například vyuţívat sluţeb interních koučů, které mohou k rozvoji dovedností zaměstnanců hodně přispět. Jak je patrné z komentářů uvedených ve všech dotaznících, není vyjímkou vzdělávání zaměstnanců ve vlastních školících střediscích, kde zaměstnanci bank simulují a cvičí své prodejní dovednosti pod dohledem zkušených lektorů a koučů. To je jistě spjato také s dokonalou znalostí firemní kultury, na kterou je dle výsledků šetření kladen často srovnatelný důraz jako na znalosti o produktech. Zaměstnanec musí 30
být dostatečně seznámen s cíli a strategií firmy, jejím posláním a etickými kodexy, aby banku mohl správně reprezentovat při jednání se zákazníkem. Z hlediska vyuţívání interních či externích (outsorceovaných) školitelů byly odpovědi zhruba na stejné úrovni – banky v současnosti vyuţívají obou moţností.
5.2 Preference vzdělávacích metod Následující grafy zobrazují upřednostňované vzdělávací metody – a to pro vzdělávání v rámci stávajících produktů a pro vzdělávání nových výrobků a sluţeb zaváděných na trh: (7 – maximálně významné, 1 – bez významu) Obrázek č.8: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (ČSOB, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření
31
Obrázek č.9: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Česká Spořitelna, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření Obrázek č.10: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Komerční Banka, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření 32
Obrázek č.11: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Raiffeisenbank, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření Obrázek č.12:Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Volksbank, a.s.)
Zdroj: Dotazníkové šetření 33
Z výsledků průzkumu je patrné, ţe oslovené banky dávají jednoznačně přednost relativně vyváţeně kombinaci školení, e-learningu a koučingu v oblasti kontinuálního vzdělávání – v oblasti stávajících bankovních produktů. Je to pochopitelné, školení i e-learning můţe napomoci vyplnit znalosti v oblastech, kde cítí zaměstnanec nejistotu a pomůţe mu zodpovědět jeho dotazy či nejasnosti, které i po delší době po zavedení do praxe přetrvávají. Koučing je v této oblasti vhodný pro dlouhodobější kontinuální spolupráci se zaměstnancem, kdy mu pomůţe odstranit nedostatky v jeho práci, minimalizovat jeho slabé stránky a vytěţit co nejvíce z jeho předností pod vedením zkušeného pracovníka. Z hlediska školení zaměstnanců na nové bankovní produkty banky dle průzkumu nejvíce upřednostňují samostudium a e-learning. Tyto metody mají jistě své přednosti hlavně z hlediska organizačního – kdy je informace o zavedení produktu předána zaměstnancům v relativně krátké době před jeho vlastním zavedením, je však otázkou, zda jde o nejlepší volbu. Zaměstnanec si jistě můţe nastudovat mnoho informací z internetu a dalších poskytnutých materiálů, nezbývá zde však jiţ velký prostor pro diskusi se školiteli a zodpovídání doplňujících otázek o produktu, kterých je jistě při uvedení nového výrobku více neţ dost a klient se na ně bude jistě tázat. Stejně tak upřednostnění metody koučingu v rámci zavádění nových bankovních produktů (preference např. v ČSOB, a..s) si lze představit jako poměrně náročné z hlediska organizace setkání kouče a pracovníka, kdyţ se vyskytne příleţitost prodat nový bankovní produkt. Školení se v tomto srovnání umístilo na poslední příčce (např. Volksbank, a.s. školení na nové produkty nepřikládá velký význam), avšak jak bude viditelné později z odpovědí dotázaných zaměstnanců banky, je právě toto metoda, kterou bankovní poradci upřednostňují nejvíce. Otázka, zda personalisté vidí významnou odlišnost ve vzdělávání pracovníků v oblasti nového bankovního produktu a pravidelného vzdělávání byla odpovězena ve všech případech jednoznačně – tedy ţe se liší významně.
5.3 Silné a slabé stránky zavedeného systému vzdělávání Následující tabulka uvádí stručný přehled silných a slabých stránek zavedeného vzdělávacího systému, které uvedli zástupci jednotlivých bank v dotaznících. Komentáře nejsou rozlišeny dle jednotlivých bank. 34
Tabulka č. 1: Silné a slabé stránky zavedeného systému vzdělávání Silné stránky zavedeného systému (celkové hodnocení všech respondentů) Systematičnost a pravidla
Slabé stránky zavedeného systému (celkové hodnoceni všech respondentů) Velká firma - náročnost na organizaci i čas
Vlastní školící středisko, simulace a nácvik prodeje Kvalita - interní katalog, interní lektoři, vzdělávání šité na míru
Hodnocení efektivnosti vzdělávání - prostor pro zlepšení! Méně moţností pro dlouholeté zaměstnance
Dostatek financí v rozpočtu
Zatím chybějící učící se organizace a s tím související aplikace
Vyuţívání e-learningu, e-testování (pretesty i závěrečné)
Absence na školeních
Propojení s kompetencemi - rozvoj kompetencí dle potřeb Profesionální tým pracovníků pro vzdělávání Flexibilita Rychlost zavádění školení nových produktů Vstřícnost Formy vzdělávání - interní, externí, e-learning Centrální organizace a komplexní systém vzdělávání E-learning Interní lektoři Dobrá organizace tréninku Tým interních lektorů Vzdělávání postavené na kompetenčním modelu
Nedokonalý vzdělávací IT systém V posledním roce nízký rozpočet na vzdělávání Systém zaškolení na pracovišti ne vţdy efektivní Systém interních koučů v začátcích
Propracovaný systém rozvoje zaměstnanců a řízení pracovního výkonu Propojení produktových a prodejních školení Spojení s praxí -po semináři přichází vţdy tlak na prodej Znalost materiálů k prostudování a sloţení vstupního testu podmínkou účasti na semináři Semináře interaktivní s důrazem na problematické oblasti a případové studie - ne prezentace E-learning pro plošná a opakovaná školení
Zdroj: Dotazníkové šetření Na otázku, v jakých oblastech vidí zástupci jednotlivých bank prostor pro zlepšení byly v dotaznících uvedeny následující komentáře:
35
Tabulka č. 2: Prostor pro zlepšení zavedeného systému vzdělávání Prostor pro zlepšení (celkové hodnocení všech respondentů) Hodnocení efektivnosti vzdělávání a práce se zpětnou vazbou ze školení Širší vyuţití e-learningu Koordinace vzdělávání v rámci regionu Rozšíření nabídky interních školení Zavedení systému kontroly absence na školeních Především IT vzdělávací systém a organizace Hard Skills školení Komunikace systému vzdělávání řadovým pracovníkům - komunikace se zatím zaměřovala především na vedoucí, kteří systém chápou velmi dobře
Zdroj: Dotazníkové šetření Z uvedených komentářů je patrné, ţe banky kladou velký důraz na vzdělávání zaměstnanců a vyuţívají k tomuto účelu kvalifikovaných interních lektorů a koučů. Vzdělávání často probíhá ve specializovaných vzdělávacích střediscích, kde je simulován prodej výrobků a mohou být vyuţity kombinace více vzdělávacích metod. Zajímavou formou zajištění efektivity školení je také zmíněná vstupní podmínka k účasti na semináři – sloţeni vstupního testu základních znalostí o produktu (pracovník přijde jiţ částečně připravený a efektivita školení se tím zvýší). Negativní komentáře se týkaly např. moţnosti evaluace vzdělávacích aktivit a následné práce se získanými poznatky. Zpětná reflexe vzdělávacích aktivit a následná práce se získanými daty jsou jistě velmi důleţité oblasti personální práce, které by měly být prováděny pravidelně. Další slabou stránkou bylo méně moţností vzdělávání pro dlouholeté zaměstnance. Tento nedostatek je moţné chápat asi spíše ze sociálního hlediska, kdy uţ pracovníka „není v čem“ vzdělávat, nicméně on by byl ochotný přijímat a získávat další informace ke svému osobnostnímu růstu. Řešením můţe být nabídka kurzů na další aktivity nepřímo spojené s jeho pracovní náplní (jazyková školení, soft skills, time management…), je však otázkou zaměstnavatele, zda je ochoten za ně vynakládat své finance.
36
6
Znalosti
bankovních
poradců
o
nových
produktech Hodnocení vzdělávacích aktivit samotnými zaměstnanci vybrané banky (Komerční banka, a.s.) nabízí cenný pohled na tuto problematiku, neboť právě oni jsou sami příjemci veškerých informací. Následně je pak vyuţívají v kaţdodenní praxi při styku se zákazníkem. Níţe je uvedena část z výstupů dotazníkového šetření, které probíhalo mezi bankovními poradci Komerční banky, a.s.. Kompletní přehled výstupů je uveden v příloze této práce č. 3. První okruh otázek se týkal spokojenosti pracovníků banky s celkovou úrovní vzdělávacího programu banky: Obrázek č.13: Spokojenost s úrovní vzdělávacího programu
Zdroj: Dotazníkové šetření Výsledky ukazují, ţe pracovníci banky jsou s úrovní vzdělávacího programu vesměs spokojeni, kladné odpovědi byly poskytovány zejména pracovníky, kteří v bance působí zatím dobu kratší neţ 1 rok a mají většinou středoškolské vzdělání.
37
Další otázka se zaměřovala na mnoţství informací, které jsou během vzdělávacího programu poskytovány: Obrázek č.14: Mnoţství získaných informací během vzdělávacího programu
Zdroj: Dotazníkové šetření Většina pracovníků banky oceňuje mnoţství informací, které jim je podáváno a hodnotí ho jako adekvátní. Zhruba pětina dotázaných odpověděla, ţe mnoţství informací vnímá jako přílišné, coţ je pochopitelné zejména u nových pracovníků, kteří musí během krátké doby vstřebat velké mnoţství dat, aby byli schopni svou práci vykonávat na patřičně odborné úrovni. Jako malé označilo mnoţství získaných informací pouze 7% respondentů – jednalo se výhradně o skupinu zaměstnanců pracujících v bance déle neţ 1 rok.
38
Další hodnocení se týkalo míry spokojenosti zaměstnanců s rozsahem vzdělávacích aktivit, které jim jsou poskytovány: Obrázek č.15: Spokojenost zaměstnanců s rozsahem vzdělávacích kurzů
Zdroj: Dotazníkové šetření Z tohoto hlediska bylo hodnocení také převáţně pozitivní. Jak nicméně potvrdili téměř všichni bankovní poradci, jsou také – i přes probíhající školení – nuceni si mnoţství informací získávat a vstřebávat sami častým samostudiem z poskytnutých materiálů. Toto samostudium je nejvíce patrné u zaměstnanců pracujících v bance teprve kratší dobu.
39
Pracovníci se také pokusili odhadnout, jak mohou svými znalostmi a dovednostmi působit na zákazníky, s kterými přicházejí denně do styku. Je zřejmé, ţe jde pouze o dojem kaţdého pracovníka, kde hraje důleţitou roli i jeho osobní pocit spokojenosti s vlastními výsledky a schopnost věrohodně odhadnout své prodejní dovednosti. Obrázek č.16: Odhad spokojenosti klientů s poskytovanými informacemi
Zdroj: Dotazníkové šetření Získané odpovědi od respondentů byly téměř ze 70% pozitivní a jistě odráţí kvalitní vzdělávací systém, který je v bance nastaven. Nicméně bylo také opakovaně zmíněno, ţe školení (a to obzvláště na nové produkty) přicházejí krátce před jejich uvedením na trh a pracovník musí během krátké doby vstřebat velké mnoţství informací. Často bylo školení označeno jako školení „za pochodu“. Je tedy pochopitelné, ţe obzvláště v počátcích prezentace nového produktu zákazníkům můţe bankovní poradce působit méně věrohodně a jistě. Zde by byla na místě lepší časová organizace školení ze strany samotné banky.
40
Z hlediska přínosnosti pouţívaných vzdělávacích metod pro dosahování nastavených cílů bylo hodnocení pracovníků následující (v tabulce jsou uvedeny průměrné odpovědi ze stupnice hodnocení min.1b – max.6b.): Obrázek č.17: Průměrné hodnocení přínosnoti jednotlivých vzdělávacích metod pro dosaţení stanovených cílů
Zdroj: Dotazníkové šetření Ze schématu je patrné, ţe pracovníci upřednostňují na prvním místě školení, které skýtá moţnost zpětnou vazbu. „Líbí se mi, ţe během školení vţdy dostanu okamţitě reakci na nejasnosti, které během výkladu vyvstanou a lektoři mi mé dotazy bez prodlení zodpoví. Kdybych si odpověď hledala sama v materiálech, potrvá to déle a budu muset pravděpodobně hledat informace z více pramenů“ (reakce dotázaného pracovníka banky). Nicméně samostudium je také velmi vyuţívanou formou získávání dat, neboť pracovníci jsou denně zásobováni mnoha novými informacemi z oboru a školení je organizováno pouze jednou za čas. E-learning je jistě také velmi přínosnou metodou pro výuku, nicméně je-li ho vyuţíváno např. pro účely sloţení nějakého testu, je na místě zváţit vypovídací hodnotu jeho výsledku. Jak bylo během rozhovorů se zaměstnanci potvrzeno, není (a to zejména z časového hlediska) výjimkou vyuţívání všech dostupných materiálů 41
k nahlédnutí při skládání samotného testu.
K problematice koučingu byl vysloven
mnohokrát také zajímavý názor ze strany zaměstnanců: „Koučing je určitě přínosem pro nové bankovní poradce, kteří chtějí být ve své práci opravdu dobří. Ovšem názory jednotlivých trenérů jsou různé a kaţdý má jiná doporučení a jiné rady. Třeba můj nadřízený a moje trenérka prodejních dovedností se naprosto neshodli v tom, jakým způsobem mám oslovovat klienty telefonicky a co má být obsahem mého telefonátu.“ Další mnohokrát vyslovený názor pracovníků byl, ţe během koučingu se chovají tak, aby splňovali všechna nařízená a ostře sledovaná kritéria. Není výjimkou, ţe kouč s nimi po schůzce s klientem probírá kaţdé slovo uskutečněného rozhovoru a směruje je ke stylu, který banka vyţaduje. Ovšem v průběhu běţného pracovního dne, kdy si práci opět řídí sami se stejně znovu vrátí ke svým návykům, které jim jsou v jejich práci a rozhovoru vlastní a nařízená pravidla tak striktně dodrţovat nebudou, jelikoţ kaţdý má trochu jiný styl jednání a práce. V následujícím přehledu jsou uvedeny odpovědi na další otázky týkající se problematiky vzdělávání pracovníků (průměrné odpovědi dle stupnice 1 (souhlasím) aţ 6 (nesouhlasím)): Tabulka č.3: Vyjádření postoje k následujícím tvrzením pomocí stupnice 1 (souhlasím) aţ 6 (nesouhlasím) A Získal/a jsem jasný obraz, čeho mám v průběhu roku dosáhnout. B Trénink mi pomohl ujasnit si poţadované standardy výkonnosti v termínech.
1,69 2,75
Systém vzdělávání při zavádění nových bankovních produktů vnímám jako 3,13
C dostatečný. D E F G
Od svého nadřízeného získávám dostatečnou zpětnou vazbu vzhledem k pokroku v dosahování osobních cílů. Stanovování cílů můţe mít dopad na sluţby poskytované zákazníkům. Mám dostatečné znalosti o stávajících produktech. Vzdělávací systém efektivně reaguje na mé individuální potřeby.
2,06 2,31 2,38 3,06
Nabízené vzdělávací kurzy jasně zapadají do plánu dlouhodobého 3,25
H individuálního rozvoje.
Zdroj: Dotazníkové šetření
42
Získané průměrné odpovědi jsou vyjádřeny také graficky v následujícím schématu: Obrázek č. 18: Vyjádření postoje k tvrzením v tabulce č. 3 pomocí stupnice 1 (souhlasím) aţ 6 (nesouhlasím)
Zdroj: Dotazníkové šetření Ze zjištěných výsledků je patrné, ţe pracovníci hodnotí pozitivně získání informací, co je od nich v průběhu roku očekáváno společně s průběţným hodnocením současného stavu od svého nadřízeného. Jiţ ne tak kladně však hodnotí strukturu vzdělávacích kurzů, která jim je následně v průběhu roku nabídnuta (nenapomáhá tolik k naplnění očekávaných cílů a nereaguje na jejich individuální potřeby). Systém vzdělávání při zavádění nových bankovních produktů nebyl také ohodnocen příliš kladně (reakce na toto téma byly popsány jiţ při hodnocení vzdělávacích metod výše). Za zmínku také stojí poměrně jednotný názor na otázku, zda stanovování cílů můţe mít dopad na sluţby poskytované zákazníkům. Průměrná hodnota odpovědí byla 2,31 – bankovní poradci zde tedy otevřeně přiznávají, ţe jsou nuceni prodávat prioritně produkty, na které je ze strany vedení vytvářen nátlak.
43
6.1 Mystery shopping ve vybrané bance V rámci průzkumu znalostí a dovedností bankovních poradců o nových produktech byl také proveden jednorázový pilotní průzkum v náhodně vybrané pobočce KB, a.s.. V době průzkumu probíhala intenzivní kampaň na produkt Perfektní spoření“10, na něţ byl z hlediska znalosti informací kladen na všech pobočkách značný důraz. Ze své vlastní praxe v bance jsem měla znalosti o poţadovaných standardech a postupech jednání se zákazníky, výkony během utajeného nákupu jsem tedy mohla v rámci svých kompetencí kvalitně zhodnotit.
6.2 Posuzované parametry První dojem z prodejního místa, interiéru a chování zaměstnanců Úvodní kontakt, oslovení zákazníka prodejcem, započetí komunikace Míra zjištění potřeb zákazníka Komunikační schopnosti prodejce (jednání, argumentace, vystupování, přesvědčivost) Rozsah nabídky, výhody a slevy První dojem z prodejního místa byl pozitivní, interiér i chování zaměstnanců byly v souladu s nařízenými a platnými standardy. Informace mají být dle standardů k dispozici na stojanech s viditelně umístěnými „akčními nabídkami“, coţ bylo zcela splněno. Informační broţury na spořící produkty byly k nahlédnutí na několika místech. Úvodní kontakt proběhl během 5 minut – a to oslovením „welcome officerem“, který zjistil klientovy potřeby a během několika dalších minut předal klienta k vybranému bankovnímu poradci. Bankovní poradce vstal a přivítal klienta s úsměvem a podáním ruky. Zazněla i bankou poţadovaná otázka: Jak Vám mohu pomoci? Potřeby klienta byly zjišťovány pomocí Komerční bankou vyţadovaných „otevřených otázek“, které bankovnímu poradci usnadní identifikaci klientových přání a zjištění jeho
10
Perfektní spoření – termínovaný vklad se splatností 3 roky a garancí zhodnocení vkladu 3% p.a. se zaloţením vedením i zrušením účtu zdarma. 44
potřeb. Bankovní poradkyně hovor plynule navazovala dalšími otázkami ke zjištění veškerých potřebných informací. Bankovní poradkyně působila během jednání profesionálně a dokázala rychle reagovat a zodpovídat klientovy dotazy i zvládat jeho námitky vztahující se k nabízenému produktu. Argumenty a podané informace byly pravdivé, bankovní poradkyně se snaţila zdůraznit uţitek nabízeného produktu pro klienta. Námitka vznesená ze strany klienta byla poradkyní zodpovězena a vysvětlena ke spokojenosti klienta. Před ukončením schůzky byly klientovi předány informace k prostudování doma a předána byla také vizitka bankovní poradkyně pro účely dalšího kontaktu.
45
7
Důraz na vzdělávání – podmínka úspěchu? (interview ve vybrané bance)
Následující rozhovor vznikl při vyplnění dotazníku specialistou na vzdělávání Komerční banky, a.s.: Jak hodnotíte systém vzdělávání ve Vaší bance? Jak řekl kdysi Benjamin Franklin – Investice do vědění nesou nejvyšší úrok. Kdo by měl tedy s touto informací pracovat více, neţ my v bance? Myslím, ţe náš systém vzdělávání můţeme hodnotit jako vysoce propracovaný, stojící na pevných základech a dodrţující pevně stanovené interní procesy. Pracuje na něm široký tým odborníků, a to interních i externích. Samozřejmě ţe potřeby banky se neustále vyvíjejí, a proto vzdělávací programy neustále upravujeme, aby odpovídaly aktuální situaci. V tomto roce pokračujeme například ve vzdělávání a rozvoji zaměstnanců, ale s větším důrazem na interní formy řešení rozvojových potřeb. Jak tohoto cíle chcete dosáhnout? Jak jsem jiţ naznačila, Komerční banka má řadu skvělých odborníků, kteří také často o svých znalostech přednášejí na různých odborných seminářích a konferencích – a s úspěchem. Snaţíme se tedy jejich zkušenosti více předávat i v rámci banky. Dalším příkladem můţe být také školení v našich školících pobočkách. Ano, s tím mám vlastní zkušenosti z pozice příjemce školení – absolvovala jsem začátkem roku „Starting“11. Toto je pouze střípek z celé mozaiky vzdělávacích akcí, které pro své zaměstnance Komerční banka poskytuje. Vedle zákonných vzdělávacích akcí poskytujeme také tyto speciální programy určené pro profesionální a hladkou integraci nových zaměstnanců, 11
„Starting“ – vstupní školení pro nové bankovní poradce KB, a.s., trvá zhruba 3 týdny, skupina nových poradců získává informace o produktech a prodejních dovednostech od zkušených lektorů. Vše probíhá v samostatném školícím centru a výuka je prokládána simulací praktických situací a jednání s klienty. 46
které dále po určité době pokračují strategickými vzdělávacími akcemi, jako např. tréninky zaměřené a
na
rozvoj obchodních
nebo
strategických projektů v KB. O tom,
manaţerských dovedností, podporu talentů ţe se o naše zaměstnance skutečně staráme,
svědčí i fakt, ţe v loňském roce prošel kaţdý zaměstnanec KB nějakým typem školení. Jak hodnotíte vzdělávací systém Vaší banky při zavádění nového bankovního produktu na trh? Myslím, ţe systém v současné době funguje na základě pevně stanovených procesů a je efektivní. Systém vyţaduje kvalitní organizaci, neboť během roku se na trh uvádí nespočet novinek, o kterých je třeba zaměstnance neustále informovat. Snaţíme se proto vţdy vyuţít nejvhodnější metody školení pro kaţdou konkrétní situaci. Kombinujeme programy školení s e-learningem, bankovní poradci jsou neustále informováni o všech novinkách na naší vnitřní síti (intranetu), k dispozici mají také nepřetrţitě informační linku, kam mohou kdykoli zavolat, nejsou-li si s něčím u nových i stávajících produktů jisti. Na pobočkách také funguje řada specialistů zaměřených na určitou oblast financí (hypotéky, investice,…), kteří jsou pracovníkům kdykoli k dispozici a pomáhají jim ujasnit si všechny parametry produktů – a pomáhají jim i při prodeji. Snaţíme se všem pracovníkům vyjít z hlediska informací maximálně vstříc. Hodláte zavádět i nějaké nové metody vzdělávání? V letošním roce chceme například klást velký důraz na rozvoj znalostí v rámci výkonu pozice – neboli vzdělávání zaměstnanců metodou „on-the-job“. Co je podstatou této metody? Je to například práce na projektu, který před zaměstnance staví řadu výzev, tedy problémů k řešení. Můţe se také jednat o pověření zaměstnance integrací nového kolegy. Zaměstnanci mohou také vymyslet třeba nějaký „zlepšovák“, zorganizovat týmovou akci pro svůj útvar, apod. Při této formě rozvoje je nutná součinnost zaměstnance s manaţerem, coţ přispívá mimo jiné k zlepšení týmového ducha a soudrţnosti celého pracovního kolektivu.
47
V jakých stránkách nastaveného vzdělávacího systému vidíte naopak prostor pro zlepšení? V letošním roce se chystáme více zaměřit na zlepšení IT podpory během školících akcí, a zvýšení kapacity e-learningových systémů. Také se chceme zaměřit – jak jsem jiţ zmínila – na větší vyuţívání interních zdrojů vzdělávání. Toto vše jistě povede k dalšímu zkvalitňování našich sluţeb. Přeji Vám mnoho úspěchů a děkuji za rozhovor.
48
Závěr Cílem této bakalářské práce bylo zhodnocení významu vzdělávání pracovníků bank v procesu zavádění nového bankovního produktu na trh. Správné zvládnutí všech procesů týkajících se zavedení nového výrobku na trh je nezbytné pro úspěšné fungování kaţdého podniku a vzdělávání pracovníků má v tomto procesu svou nezastupitelnou část. Banky v současné době svým zákazníkům nabízejí poměrně srovnatelné produkty z hlediska ceny i z hlediska parametrů. Jediné, co je tedy můţe viditelněji odlišit od konkurence je kvalita poskytování jejich sluţeb, tzv. „servis“, do kterého se řadí i sluţby poskytované lidským faktorem. Kvalitní a systematické vedení zaměstnanců můţe bance po určité době přinést nespornou výhodu, kterou spotřebitelé brzy rozpoznají a kvalitní servis si oblíbí. Je však třeba mít ve vzdělávání zaměstnanců dlouhodobou strategii a pruţně reagovat na jejich vzdělávací potřeby. Na základě reakcí oslovených největších bank v České republice bylo zjištěno, ţe si jsou této situace vědomy a na kvalitní vzdělávání svých zaměstnanců kladou patřičný důraz. V rámci zavádění nového bankovního produktu na trh vyuţívají kombinace mnoha metod, které se v kaţdé bance lehce liší, nicméně systém vzdělávání je vţdy velice komplexní a dlouhodobě udrţitelný. Banky sledují nejnovější trendy ve vzdělávání a snaţí se poskytnout svým pracovníkům co nejlepší školící servis. Z hlediska zdrojů vyuţívají kombinaci interních i externích zdrojů pro dosaţení co nejvyššího efektu. Není pochyb, ţe při zavádění nového produktu na trh je nutné vzdělávání pracovníků věnovat maximální úsilí, neboť následné tlaky na jeho prodej jsou vţdy po uvedení velice silné. Z tohoto důvodu je tedy vhodné pravidelně vyhodnocovat vzdělávací aktivity probíhající v bance a zjišťovat, zda jsou upřednostňované metody pracovníkům skutečně uţitečné. Z výzkumu je patrné, ţe se banky snaţí dlouhodobě více směřovat k moderním metodám vzdělávání (např. e-learning), který má nesporné výhody z hlediska časového, organizačního i finančního. Je však na místě zváţit, zda je tato metoda vhodná i pro nové produkty. Kvalitní prezentace parametrů produktu a jeho správné představení první vlně zákazníků, kteří o něj projeví zájem můţe totiţ rozhodnout o tom, zda bude produkt u spotřebitelů dlouhodobě úspěšný, či nikoli.
49
Výzkumné šetření mezi samotnými pracovníky banky ukázalo, ţe si jsou této situace taktéţ vědomi a vítají kaţdou moţnost získat další informace, které jim pomůţou při prezentaci produktu novým i stávajícím zákazníkům. Jak z výzkumu mnohokrát vyplynulo, pracovníci musí neustále vstřebávat velké mnoţství nových informací, coţ je jistě dlouhodobě náročné. I zde je tedy nutno s pracovníky neustále pracovat a získávat od nich cennou zpětnou vazbu. Záleţí uţ pak na zhodnocení samotné banky, jaký postup vzdělávání zvolí, aby přinesl co nejlepší efekt pro všechny zúčastněné strany.
50
Seznam pouţité literatury 1. ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5 2. KOTLER, Philip: Marketing management, 7. Vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1992. ISBN: 80-85605-08-2 3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85943-01-8 4. SVOBODOVÁ, Hana; WEBER Jaromír a kol.: Produktový a provozní management, 2 vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2006. ISBN 978-80-2451083-5 5. TORRES, Magdalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona: Marketing bankovních sluţeb, 2., aktualizované vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. 6. VODÁK, Josef.; KUCHARČÍKOVÁ, Alţběta:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1904-7
51
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Ţivotní cyklus produktu…………………………………………………………….8 Obrázek č. 2: Cyklus systematického podnikového vzdělávání zaměstnanců………………18 Obrázek č.3: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (ČSOB, a.s.)…………………..27 Obrázek č.4: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Česká Spořitelna, a.s.)……..28 Obrázek č.5: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Komerční banka, a.s.)……...28 Obrázek č.6: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Raiffeisenbank, a.s.)………..29 Obrázek č.7: Význam vzdělávání v jednotlivých oblastech (Volksbank, a.s.)……………..29 Obrázek č.8: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (ČSOB, a.s.)…………………………………………………………….31 Obrázek č.9: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Česká Spořitelna, a.s.)…………………………………………………………..32 Obrázek č.10: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Komerční Banka, a.s.)…………………………………………………………...32 Obrázek č.11: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Raiffeisenbank, a.s.)……………………………………………………………...33 Obrázek č.12: Srovnání významu vzdělávacích metod obecně s metodami pouţívanými pro školení v rámci uvedení nových bankovních produktů (Volksbank, a.s.)………………………………………………………………………………….33 Obrázek č.13: Spokojenost s úrovní vzdělávacího programu…………………………………37 Obrázek č.14: Mnoţství získaných informací během vzdělávacího programu……………...38 Obrázek č.15: Spokojenost zaměstnanců s rozsahem vzdělávacích kurzů…………………..39 Obrázek č.16: Odhad spokojenosti klientů s poskytovanými informacemi………………….40 Obrázek č.17: Průměrné hodnocení přínosnoti jednotlivých vzdělávacích metod ………...41 pro dosaţení stanovených cílů Obrázek č. 18:Vyjádření postoje k tvrzením v tabulce č. 3……………………………………43
52
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Silné a slabé stránky zavedeného systému vzdělávání……………………..35 Tabulka č. 2: Prostor pro zlepšení zavedeného systému vzdělávání……………………..36 Tabulka č.3: Vyjádření postoje k následujícím tvrzením pomocí stupnice……………..42
53
Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník pro banky Příloha č. 2: Dotazník pro zaměstnance bank Příloha č. 3: Podrobné výstupy z dotazníků získaných od zaměstnanců bank
54
