VYUŽITÍ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ek o n o mi ck o -sp ráv n í f ak u lt a Studijní obor: Podnikové hospodářství

VYUŽITÍ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Use of Project Management Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr SMUTNÝ, Ph.D.

Autor: Ondřej Skowronek

Brno, květen 2013

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Pro:

SKOWRONEK Ondřej

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Use of project management methods

Zásady pro vypracování: Cíl práce: Cílem práce bude alternativně: a) vytvořit plán projektu pro realizaci v konkrétním podniku a posoudit jeho efektivnost; b) analyzovat průběh skutečně realizovaného projektu, posoudit jeho efektivnost a navrhnout opatření ke zlepšení. Postup práce a použité metody: Bakalářská práce bude mít dvě části. V první - teoretické části - bude charakterizována dosažená úroveň poznání a bude zejména provedeno kritické zhodnocení vybraných přístupů k řízení projektů, které jsou relevantní pro řešení zvoleného praktického úkolu. V druhé praktické části práce - bude provedena analýza relevantních problémů při řízení konkrétního projektu a bude navrženo jejich řešení, jehož součástí bude i vhodnou formou provedené zhodnocení jeho ekonomických dopadů. Součástí zpracování práce je studium doporučené a jiné relevantní odborné literatury, vymezení problému a identifikace nejvhodnějších metod projektového řízení s ohledem na vybraný projekt použitý v praktické části práce.

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

35 – 45 stran

Seznam odborné literatury:   

 

DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektů :nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 244 s. ISBN 978-80-251-1885. FIALA, Petr. Projektové řízení :modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X. MEREDITH, Jack R. a Samuel J. MANTEL. Project management :a managerial approach. 6th ed. New York: John Wiley & Sons, 2006. xvii, 649. ISBN 0-47174277-5. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 182 s. ISBN 80-247-0392-0. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 353 s. ISBN 80-247-1501-5.

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Petr Smutný, Ph.D.

Datum zadání bakalářské práce:

28. 11. 2012

Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 28. 11. 2012

………………………………………… děkan

J m éno a pří j m ení aut ora: Náz ev bakal á řské pr áce: Náz ev prác e v an gl i čt i ně: Kat edra: Vedoucí bak al ářské práce: R ok obhaj ob y:

Ondřej Skowronek Využití projektového řízení Use of Project Management Podnikové hospodářství Ing. Petr Smutný, Ph.D. 2013

Anotace Práce je zaměřena na využití projektového řízení. Cílem práce je využít metody projektového řízení na projektu Hat in the cloud od společnosti Abdoc technology. V první části této práce jsou popsány základní definice a metody, které jsou zaměřeny především na použití v předprojektové fázi. V druhé části bakalářské práce bylo pomocí SWOT analýzy, payback, skórovací metody s mapou rizik zjištěno, že je projekt vhodný k realizaci. Pomocí síťových diagramů, Ganttových diagramů, CPM a WBS bylo popsáno jak projekt realizovat.

Annotation This thesis is focused on the usage of a project management. Goal of this work is to use methods of project management on project Hat in the cloud by company Abdoc technology. The first part of this work describes elementary definitions and methods that are focused mainly on the usage in initial phase of the project. In the second part of the thesis, with help of SWOT analysis, payback and scoring method with map of risks, it was found out that project is suitable for realization. By using network diagrams, Gantt charts, CPM and WBS it was described how to implement the project.

Klíčová slova Projekt, projektové řízení, SWOT analýzy, payback, skórovací metoda s mapou rizik, síťové diagramy, Ganttův diagram, WBS, CPM.

Keywords Project, project management, SWOT analysis, payback, scoring method with map of risks, network diagram, Gantt chart, WBS, CPM.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Využití projektového“ řízení vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval svému vedoucímu Ing. Petru Smutnému, Ph. D. za cenné rady a jeho pomoc při vytváření této práce. Také bych rád poděkoval společnosti Abdoc technology, za to, že mi umožnili vytvářet tuto práci na jejich projektu.

Table of Contents 1

ÚVOD................................................................................................................................10

2

TEORETICKÁ ČÁST .......................................................................................................11 2.1

Úvod ...........................................................................................................................11

2.2

Projektové řízení ........................................................................................................11

2.3

Projekt Management ..................................................................................................11

2.4

Projekt ........................................................................................................................11

2.5

Trojimperativ..............................................................................................................12

2.6

Organizační struktura .................................................................................................12

2.7

Maticová organizační struktura ..................................................................................12

2.8

Fázový model projektu ...............................................................................................13

2.9

Předprojektová fáze ....................................................................................................13

2.9.1

Studie příležitosti ................................................................................................13

2.9.2

Studie proveditelnosti .........................................................................................14

2.10

Analýza rizik ..............................................................................................................14

2.10.1

Rizikový management ........................................................................................14

2.10.2

Určení projektových rizik ...................................................................................14

2.10.3

Skórovací metoda s mapou rizik .........................................................................15

2.11

SWOT analýza ...........................................................................................................15

2.11.1

Silné stránky .......................................................................................................16

2.11.2

Slabé stránky .......................................................................................................17

2.11.3

Příležitosti ...........................................................................................................17

2.11.4

Hrozby ................................................................................................................17

2.12

Brainstorming .............................................................................................................17

2.13

Finanční analýza.........................................................................................................18

2.13.1

Payback ...............................................................................................................18

2.13.2

Diskontované cash flow ......................................................................................19

3

2.14

Work Breakdown Structure ....................................................................................... 19

2.15

Síťová analýza............................................................................................................ 20

2.15.1

Hranově definované síťové grafy ....................................................................... 20

2.15.2

Uzlově definované síťové grafy ......................................................................... 21

2.16

Critical Path Method .................................................................................................. 22

2.17

Ganttův diagram ......................................................................................................... 23

PRAKTICKÁ ČÁST ......................................................................................................... 24 3.1

Abdoc technology ...................................................................................................... 24

3.2

Strategie společnosti .................................................................................................. 24

3.3

CSS Hat ...................................................................................................................... 24

3.4

Organizační struktura ................................................................................................. 25

3.5

Hat in the cloud .......................................................................................................... 26

3.5.1 3.6

Srovnání Hat in the cloud s CSS Hat .................................................................. 26

Popis činností v projektu ............................................................................................ 26

3.6.1

Marketing ............................................................................................................ 27

3.6.2

Landing page ...................................................................................................... 27

3.6.3

Webová aplikace ................................................................................................. 28

3.6.4

Seznam činností .................................................................................................. 28

3.7

Finanční analýza ........................................................................................................ 29

3.7.1 3.8

Payback ............................................................................................................... 29

Analýza rizik .............................................................................................................. 31

3.8.1

Skórovací metoda s mapou rizik......................................................................... 32

3.9

SWOT Analýza .......................................................................................................... 35

3.10

Work Breakdown Structure ....................................................................................... 36

3.11

Síťový graf ................................................................................................................. 37

3.11.1 3.12

Hranově definovaný síťový graf ......................................................................... 37

Critical Path Method .................................................................................................. 39

3.13 4

Ganttův Diagram ........................................................................................................41

ZÁVĚR ..............................................................................................................................42

LITERATURA .........................................................................................................................43 SEZNAM OBRÁZKŮ ..............................................................................................................45 SEZNAM TABULEK ..............................................................................................................45 SEZNAM GRAFŮ ...................................................................................................................45 SEZNAM ROVNIC ..................................................................................................................45 SEZNAM PŘÍLOH...................................................................................................................46 PŘÍLOHY .................................................................................................................................47

1 ÚVOD V dnešním světě má projektové řízení stále větší rozsah a postupně nahrazuje řízení liniové, proto je dnes důležité se na toto řízení zaměřit a provádět ho efektivně. Pro zlepšení efektivity projektového řízení se využívají nejrůznější metody a analýzy. Tyto metody jsou také hlavním předmětem, kterým se tato bakalářská práce bude zabývat. Cílem této bakalářské práce je využití metod projektového řízení pro analýzu a návrh projektu Hat in the Cloud od společnosti Abdoc technology. První část bakalářské bude věnována teorii, budou zde popsány metody projektového řízení, které budou v druhé části bakalářské práce využity. Druhá část se bude věnovat analýze samotného projektu Hat in the Cloud. Projekt Hat in the cloud se nachází v předprojektové fázi, budu proto v rámci bakalářské práce zkoumat především otázku, zda daný projekt má smysl realizovat a jak bude jeho realizace probíhat. Abych zjistil, zda má realizace projektu Hat in the Cloud smysl a jestli by se společnost Abdoc technology vůbec měla do jeho realizace pouštět, provedu SWOT analýzu, analýzu rizik a finanční analýzu. Pro naplánování realizace projektu využiji metody WBS, kdy daný projekt rozdělím do podčinností. Z těchto podčinností poté vytvořím síťové grafy, které vyznačí závislosti činností na sobě, a provedu metodu CPM, kdy zjistím, které činnosti jsou v projektu kritické. Plánování činností znázorním také Ganttovým diagramem.

10

2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Úvod V této části budou podrobně popsány všechny metodiky použité v části praktické. Půjde o metodiky, které jsou nedílnou součástí projektového řízení.

2.2 Projektové řízení Projektové řízení je dnes běžnou součástí řízení firem. Je to stará disciplína, která ale až v poslední době získala na popularitě. Může za to fakt, že dnešní ekonomika je velmi proměnlivá a nestálá. Staré liniové způsoby jsou proto velmi neefektivní, protože se pořád mění vnější podmínky a je třeba přizpůsobovat se novým situacím. Právě kvůli své variabilitě je projektové řízení dnes velmi účinné. Projektové řízení se zabývá řízením projektu. [1]

2.3 Projekt Management Projektový management se týká řízení projektu. Najít správný způsob, jak řídit a provádět projekty, je nekonečná výzva. Projektový management dneška se týká celé organizace, ať už je to soukromá či státní společnost. Téměř všichni profesionálové se setkali s nějakým projektem. To se týká jak jednotlivých zaměstnanců, kteří mohou být zapojeni ve více projektech, tak zkušených top manažerů, kteří rozhodují, které projekty rozjet a jak distribuovat zdroje. [1]

2.4 Projekt Projekt nemá žádnou unikátní definici. Projekt je pracovní metoda nebo metodologie, která se silně zaměřuje na cíl. Velikost nebo dobu trvání projektu neurčuje projekt. Projekt může trvat velmi krátkou nebo také velmi dlouhou dobu, proto nemůžeme říct o určité činnosti, že je projektem, pouze kvůli doby jejího provádění. Pro projekt je důležitá jeho specifičnost a limitace v čase. Projekt musí být spojen nějakou konkrétní dobou, kdy je vykonáván a musí mít náležité zdroje. Proto musí být cíle projektu dobře definovány a projekt manažer musí mít k dispozici určitý rozpočet, kterým může projekt financovat. [1]

11

Projekt není periodicky opakující se činnost. Projekty jsou vždy jedinečné (provádí se pouze jednou), neopakovatelné (projekt je vždy v něčem odlišný než ten předešlý) a musí mít omezenou časovou dobu, projekty musí končit. [2]

2.5 Trojimperativ Hlavními kritérii, která definují projekt, jsou – čas, cíl, zdroje. Často je třeba dělat kompromisy mezi těmito veličinami, tyto veličiny jsou totiž ve velmi úzké vazbě. Pokud projekt bude trvat déle, zpravidla se stihne vykonat více cílů, ale zároveň vzrostou i náklady. Pokud se tedy změní jedna veličina, ovlivní to i ostatní. Důležitou prací projekt manažera je to, aby vybral správný poměr mezi těmito kritérii. Tyto křehké vazby mezi veličinami jsou zpravidla označovány v odborné literatuře jako trojimperativ. [3] Řídit se při realizování projektu trojimperativem je sice vždy dobrý nápad, ale zákazník i přes splnění definovaných požadavků, v daném čase a za danou cenu, nemusí být vždy s tímto výsledkem spokojen. Proto je vhodné mimo tyto veličiny sledovat také spokojenost zákazníka. Spokojenost zákazníka je důležitým faktorem, který určuje úspěšnost projektu. Některé společnosti berou tuto skutečnost jako faktor hlavní. [4]

2.6 Organizační struktura Strukturou je myšlena základní kostra, kolem které je společnost organizována a která udržuje společnost v chodu. Je to základní schéma informující členy společnosti, jak organizace funguje a jak je členěna. Konkrétněji struktura popisuje, kdo jsou vedoucí a jak se vykonávají rozhodnutí. Typ organizační struktury společnosti je pro projektové řízení velmi důležitý. Některé typy organizačních struktur jsou pro projektové řízení nevhodné, některé více. Pokud se společnost rozhodne přejít na projektové řízení, musí udělat zásahy do své organizační struktury. Většina společností nepoužívá pouze projektové řízení, proto tak vznikají hybridní organizační struktury, kdy mnoho společností má liniovou strukturu a pro projektové řízení jsou zřízeny vlastní útvary. Z klasických typů organizačních struktur je vhodná pro projektové řízení například maticová organizační struktura. [5]

2.7 Maticová organizační struktura Maticová organizační struktura kombinuje dělení zaměstnanců do skupin podle specializace i podle konkrétního umístnění v rámci nějakého úkolu. Vznikají zde totiž dvě 12

skupiny, útvary specialistů (jako např. marketing, výroba, nákup a výzkum) a skupiny spojené s nějakým úkolem (projektové týmy). Každý člověk tak spadá do jednoho útvaru specialistů a do jednoho projektového týmu. Útvary specialistů jsou relativně trvalé struktury, nemají žádné pevné časové omezení, mění se pouze při zásadnější reorganizaci uvnitř společnosti, zatímco projektové týmy jsou časově omezené dobou trvání projektu. Co se týče vedení této organizační struktury, tak každý útvar specialistů má svého útvarového vedoucího, a každý projektový tým má svého projektového vedoucího (projekt manažera). Avšak projektoví vedoucí nejsou na rozdíl od útvarových vedoucích trvalí. Každý zaměstnanec je podřízen svému útvarovému i projektovému vedoucímu. Díky tomu můžou vznikat v rámci organizace určité komplikace, protože může dojít ke kolizi pravomocí, kdy každý z vedoucích bude po zaměstnanci očekávat jinou činnost. [6]

2.8 Fázový model projektu Jedním z klíčových parametrů projektu je čas, proto je času v projektu věnována značná pozornost. Projekt jako celek lze z časového hlediska a charakteru prováděných činností rozdělit na několik fází řízení projektu, které dohromady tvoří životní cyklus projektu. Tyto fáze lze rozdělit na: 

Předprojektová fáze (přípravná)



Projektová fáze



Poprojektová fáze

Životní fáze nejsou pevně vymezené, jak už z definice projektu vyplývá, každý projekt je jedinečný, proto ani životní fáze nejsou u všech projektů úplně stejné. Někdy jdou tyto životní fáze u určitého projektu velmi obtížně identifikovat. Z hlediska obsahu této bakalářské práce nás nejvíce zajímá fáze předprojektová. [7]

2.9 Předprojektová fáze Předprojektová fáze má za účel prozkoumat příležitosti pro projekt a posoudit jeho proveditelnost. Někdy je součástí této fáze i vize a myšlenka, že by se nějaký projekt měl realizovat. V této fázi se zpravidla zpracovávají dva hlavní dokumenty a to Studie příležitosti a Studie proveditelnosti. [7]

2.9.1 Studie příležitosti 13

Studie příležitosti má zodpovědět na otázku, zda je vůbec správná doba zamýšlený projekt navrhnout a realizovat. Tato studie bere v úvahu situaci v organizaci, situaci na trhu a v okolí společnosti. Pro studii příležitosti se vytváří několik různých analýz, například analýza SWOT či analýza rizik. Ve studii příležitosti se převážně zkoumá okolí projektu. Celkovým výstupem této studie je informace o tom, zda má vůbec cenu se do daného projektu pustit. [7]

2.9.2 Studie proveditelnosti Pokud se provede studie příležitostí a jejím závěrem bude, že daný projekt je vhodné realizovat, začne se vypracovávat Studie proveditelnosti. Tato studie by měla ukázat nejvhodnější cestu k realizaci projektu, měl by v ní být obsažen obsah projektu, termíny zahájení a ukončení projektu, odhad celkových nákladů a dalších potřebných významných zdrojů. Studie by měla obsahovat i hrubý plán projektu. Cílem této studie je ukázat, jak se daný projekt bude realizovat. Součástí studie zpravidla bývají síťové diagramy, analýzy kritické cesty, Ganttovy diagramy. [7]

2.10 Analýza rizik 2.10.1 Rizikový management Rizikový management je systematický proces identifikace, analýzy a odpovídání na projektová rizika. Systematičnost je zde klíčová, protože mnoho projektových manažerů se zkouší vypořádávat s riziky s žádným nebo velmi malým plánováním. Jakýkoliv projekt manažer, který takto pracuje, se brzy setká s neúspěchem, ne-li s katastrofou. Formální, obsáhlý projektový rizikový plán umožňuje projekt manažerovi být proaktivním nehledě na nespočetné množství věcí, které se mohou v projektu pokazit. Bez tohoto plánu je projekt manažer nucen řídit projekt reaktivně, až když se projekt pokazí, což je většinou ten nejdražší přístup. Systematický proces má výhodu ve vytvoření efektivního plánu. [8]

2.10.2 Určení projektových rizik Projektový management rizik začíná brzy v životním cyklu projektu. Je třeba jasně porozumět rizikům, která mohou v projektu nastat. Zdroje projektových rizik jsou téměř nekonečné, což umocňuje nutnost mít detailní, promyšlený plán. Typické příklady jsou ztráta 14

klíčů členem týmů, špatné počasí, technické chyby či špatní dodavatelé. Častou chybou projektových manažerů je oddalování rizikového plánu z toho důvodu, že je ještě příliš mnoho informací o projektu neznámých. Tomuto oddalování je třeba se vyhnout. S plánem rizik je třeba začít již během iniciační fáze projektu, kdy je třeba provést vysokoúrovňovou prvotní analýzu. Bez tohoto základu projekt často zažívá negativní důsledek rizik, která se stanou skutečností, rizik, kterým mohlo být předcházeno, či mohla být minimalizována správným plánováním. [8]

2.10.3 Skórovací metoda s mapou rizik Jednou z metod analýzy rizik je skórovací metoda s mapou rizik. Tato metoda je vhodná pro měření takzvaných „měkkých“ rizik, tedy rizik, která se nedají přesně číselně vyjádřit. Tato metoda má tři fáze: 1. Identifikaci rizika 2. Ohodnocení rizika 3. Návrhy na opatření ke snížení rizika Pro každé nebezpečí se ve skórovací metodě ohodnotí jak možnost výskytu rizikového faktoru, tak jeho dopad prostřednictvím desetibodové stupnice. Rizikovým faktorem se označuje porovnatelný nebo měřitelný ukazatel pro určení stupně významnosti rizika. Toto hodnocení by měl vykonávat každý člen týmu zvlášť bez ohledu na ostatní, výsledné skóre u rizika se poté počítá jako aritmetický průměr odhadů jednotlivých členů. V poslední fázi se ke všem rizikům a jejich pravděpodobnostem vytvoří scénář, co dělat, aby se riziko snížilo. Rizika se znázorní bodovým grafem, jehož veličinami jsou pravděpodobnost a dopad rizika, pro snadnou přehlednost. Nejdůležitější rizika jsou ta, která mají vysokou možnost výskytu a největší dopad. [9]

2.11 SWOT analýza Tato analýza je velmi častou metodou pro audit a analýzu strategické pozice zkoumaného objektu a jeho prostředí. SWOT analýza má široké pole využití, dá se tedy použít i v projektovém řízení pro analýzu vytvářeného projektu. Cílem je nalézt strategie, které vytvoří specifický obchodní model, jež nejlépe využije zdroje a potenciál projektu ke splnění požadavků vytvářených jeho prostředím. 15

Jinými slovy, je to základ pro vyhodnocování jednak vnitřního potenciálu a omezení, a také možných příležitostí a rizik vyplývajících z vnějšího prostředí. Zobrazuje to všechny pozitivní a negativní faktory uvnitř a vně projektu, které ovlivňují úspěch. Konzistentní studie prostředí projektu pomáhá předvídat změnu podmínek a také pomáhá zlepšovat rozhodování v rámci projektu. Slovo SWOT ve SWOT analýze je složeno z počátečních písmen čtyř slov, které jsou základem této analýzy. [10] A to: 

Strength (Silné stránky)



Weakness (Slabé stránky)



Opportunity (Příležitosti)



Threats (Hrozby)

Principem SWOT analýzy je tyto stránky zhodnotit a vypsat. Silné a slabé stránky jsou brány jako vnitřní analýza, příležitosti a hrozby jsou brány jako vnější analýza. SWOT analýza umožňuje lépe posoudit, zda se do daného projektu vůbec pustit, proto by měla být provedena již v předprojektové fázi. Schéma SWOT analýzy je přehledně znázorněno na Obrázek 2-1 O BRÁZEK 2-1: S CHÉMA SWOT ANALÝZY

Pramen: Autor, vychází z [10]

2.11.1 Silné stránky

16

Silné stránky jsou kvality umožňující dosáhnout projektových cílů. Jsou to základy, díky kterým je projekt úspěšný, a které mu umožňují být úspěšný i v budoucnu. Silné stránky mohou být hmatatelné i nehmatatelné. Silné stránky tak mohou být zkušený personál, ojedinělé know-how, velké finanční zdroje atd. [11]

2.11.2 Slabé stránky Jsou to stránky, které znemožňují projektu splnit své cíle nebo využít jeho plný potenciál. Slabé stránky značně ovlivňují úspěšnost projektu a jeho průběh. Jsou to standardy, které si myslíme, že by měl projekt mít, a které nesplňuje. Mezi slabé stránky může patřit práce na starých počítačích, nezkušený projektový tým, nedostatečné zdroje pro projekt či špatná organizační struktura v rámci projektu atd. [11]

2.11.3 Příležitosti Příležitosti jsou přinášeny prostředím, ve kterém bude projekt existovat. Ty vyplývají, pokud projekt může mít prospěch z podmínek ve svém prostředí, při plánování a provádění strategií, které mu umožní být víc efektivní, a lépe dosáhnout svých cílů. Projekt manažeři by měli být pozorní a pokud se nějaká takováto příležitost naskytne, tak by ji měli co nejlépe využít. Vybírání možností, která je pro projekt nejlepší, může být velmi obtížné. Příležitosti mohou být např. volná díra na trhu,

dotace státem, zvýšená

poptávka atd. [11]

2.11.4 Hrozby Hrozby nastanou, pokud podmínky vnějšího prostřední ohrožují existenci a úspěšnost projektu. Hrozby jsou nekontrolovatelné. Pokud hrozba nastane, projekt může zaniknout. Příklady hrozeb jsou silná konkurence, cenové války a ekonomické krize. [11]

2.12 Brainstorming Brainstorming je jedna z velmi obvyklých metod, které se používají při práci v týmu. Cílem brainstormingu je využití skupinové kreativity. Používání této metody umožňuje všem členům týmu ukázat jejich nápady. Průběh této metody vypadá následovně: Skupina si dohodne společné sezení a určí se facilitátor (většinou projekt manažer). Facilitátor sezení začne sezení tak, že ohlásí problém, 17

který se snaží sezení vyřešit. Pozve všechny účastníky sezení, aby vyjádřili své nápady nebo návrhy, které jsou relevantní k danému problému. Je důležité, aby si všichni zúčastnění uvědomili, že veškeré jejich připomínky jsou vítané. Jakákoliv kritika při brainstormingu je zakázána. Veškeré připomínky jsou pouze zaznamenány, aby je všichni viděli. Povolena je pouze diskuze ohledně toho, aby se vyjasnily některé připomínky. Často se stává, že jeden nápad vede k druhému a ten k dalšímu, až to končí vyřešením problému. Sezení končí tehdy, když už nikdo nemá k danému problému co říct. Na konci sezení se teprve vyhodnocují nápady a určuje se, jaké návrhy jsou nejlepší. [12]

2.13 Finanční analýza Jedním z nejdůležitějších cílů, které má drtivá většina všech projektů, je generování zisku. Společnost potřebuje projekty, které jí budou vydělávat peníze. Bez těchto projektů by životnost společnosti neměla dlouhého trvání. Je proto třeba zabývat se i finančními hledisky daného projektu. Tato hlediska se zpravidla zkoumají před samotnou realizací projektu, tedy v předprojektové fázi. Hodnocení těchto hledisek má zásadní vliv na to, zda se bude daný projekt v budoucnu realizovat. Pro hodnocení finančních

hledisek se provádí finanční analýza. Ta odpovídá na

nejdůležitější otázku a to, zda výnosy plynoucí z projektu budou vyšší než náklady na jeho realizování. Dále se pomocí finanční analýzy zkoumá i to, kdy se investice do daného projektu vrátí. [13]

2.13.1 Payback Payback je metoda, jejímž výstupem je doba, za kterou si projekt sám na sebe vydělá. V rámci této metody se z porovnání nákladů vyložených na realizování projektu a zisků, které zdárně dokončený projekt bude generovat, vypočte, kdy zisky tyto náklady převýší nebo alespoň dorovnají. Tato doba by měla být co nejkratší. Projekty, které se rychle zaplatí, jsou nejoblíbenější a jsou preferovány při výběru k realizaci. Výhodou této metody je jednoduchost výpočtu a její obrovská vypovídací hodnota. Nevýhodou je to, že nebere ohled na měnící se hodnotu peněz, proto může být v případě velmi dlouhých projektů značně nepřesná. Na Rovnice 2-1 lze vidět vzorec pro výpočet metody payback. [13]

18

ROVNICE 2-1 PAYBACK

∑

Pramen: [13] 2.13.2 Diskontované cash flow Diskontované cash flow se používá pro určení ceny projektu nebo jeho výnosnosti v dnešní hodnotě. Metoda diskontovaného cash flow totiž, na rozdíl od metody payback, zohledňuje ve svém výpočtu čas a jeho důsledek na hodnotu peněz. Bere se ohled na to, že peníze, které získá společnost z projektu ihned, jsou cennější než peníze, které se získají z projektu až za pár let. A to z toho důvodu, že peníze, které má společnost k dispozici, lze investovat a tak zvýšit jejich hodnotu. [13]

2.14 Work Breakdown Structure Work Breakdown structure neboli WBS je grafický návrh částí projektu v hierarchickém uspořádání. Uspořádá to práci na projektu do logických skupin a ukazuje tyto informace ve formě stromu nebo náčrtu. Pouze práce v rámci projektu je součástí WBS. WBS je velmi podobné grafu organizace společnosti. Stejně jako tento graf, i WBS ukazuje, které části práce na projektu jsou na sobě vzájemně závislé. Části projektu jsou tak uspořádány do určitých úrovní. WBS není nijak omezeno počtem úrovní, ale doporučuje se nemít více než 5 úrovní, protože potom by byl návrh příliš detailní. Mít vysoko-úrovňové WBS není třeba ani při práci na velkých projektech, protože velké projekty bývají zpravidla rozděleny do podprojektů, kde každý podprojekt má vytvořené své vlastní WBS. Organizace WBS je následující: Vrchní úroveň, úroveň 1, obsahuje název projektu. Úroveň 2 obsahuje hlavní činnosti, které je třeba udělat, aby mohl být projekt považován za splněný. Tyto činnosti jsou dále rozděleny na podčinnosti, které je potřeba udělat pro jejich splnění, a tak to pokračuje do nejnižších úrovní. Činnosti v nejnižší úrovni by měly být triviální a jednoduché k provedení. Tedy takové činnosti, které už není třeba dále rozkládat. Podstatou WBS je mít jednoznačné schéma činností, které je potřeba v projektu udělat, WBS slouží jako předloha pro vytvoření plánu projektu nebo síťového grafu. [14] Na Obrázek 2-2 jde vidět příklad jednoduchého WBS. Projekt se skládá ze tři čínností, které je třeba provést, aby mohl být projekt dokončen. 19

O BRÁZEK 2-2: UKÁZKA WBS

Pramen: Autor, vychází z [14]

2.15 Síťová analýza Síťová analýza je soubor modelů a metod, jehož výstupem je grafické vyjádření složitých projektů. Síťová analýza se provádí z hlediska času, nákladů nebo zdrojů nutných k jejich realizaci. Síťová analýza je velmi běžná při sestavování plánu projektu. Základem síťové analýzy je síťový graf. Síťový graf je matematickým modelem projektu. Hrany v síťových grafech jsou vždy orientované. Existují dva modely síťového grafu, rozlišují se podle interpretace základních prvků grafu. Těmito modely jsou hranově definovaný síťový graf a uzlově definovaný síťový graf. [15]

2.15.1 Hranově definované síťové grafy V hranově definovaném síťovém grafu lze interpretovat uzly jako události a hrany mezi nimi jako činnosti v projektu. Události jsou myšleny jako počátky a konce jednotlivých činností v projektu. Každý síťový graf musí mít svůj konec a začátek. Konec a začátek grafu reprezentuje konec a začátek projektu. V síťovém grafu je důležité, aby závislosti všech činností byly správně popsány, činnost nesmí začít, aniž by byly ukončené činnosti, na kterých je závislá. Hranám se často připisuje, kromě jména činnosti, také časová doba, čili jak dlouho daná činnost trvá. V hranově definovaných síťových grafech se modelují speciální činnosti s nulovou dobou trvání. Tyto činnosti slouží ke znázornění složitějších závislostí. Tyto činnosti se značí přerušovanou hranou. Výhodou hranově definovaného síťového grafu oproti síťovém grafu uzlově definovanému je skutečnost, že hranám reprezentující činnosti, lze velmi přehledně přiřadit, jakou mají nákladnost, ať už cenovou nebo časovou. Proto, pokud projekt manažera zajímá 20

nákladnost projektu, je pro něj hranově definovaný síťový graf ideálním modelem, kde se snadno orientuje a vyčte z něj potřebné informace. [15] Na Graf 2-1 lze vidět uzlově definovaný síťový graf znázorňující příklad tří činností A, B, C. Činnosti A a B nejsou závislé na žádné činnosti, proto mohou začít hned po startu projektu. Činnost C je závislá na činnosti B, proto může být zahájena až po dokončení činnosti B. GRAF 2-1: UKÁZKA HRANOVĚ DEFINOVANÉHO SÍŤOVÉHO GRAFU

Pramen: Autor, vychází z [15]

2.15.2 Uzlově definované síťové grafy V uzlově definovaném grafu znázorňují uzly činnosti a hrany mezi nimi závislosti. Závislost znamená, že činnost závislá na druhé nemůže začít, pokud ta druhá činnost nebyla ukončena. Pokud projekt manažera nezajímají náklady jednotlivých činností v projektu, ale pouze závislosti činností na sobě navzájem, je vhodnější projekt modelovat uzlově definovaným síťovým grafem.[15] Na Graf 2-2 lze vidět příklad 5 činností, A, B, C, D, E. Kdy A je zahajovací činnost, na ní je závislá činnost B. Na činnosti B jsou závislé činnosti C a D, které mohou po skončení činnosti B probíhat paralelně. Po skončení činností C a D může začít činnost E, jejíž realizování dokončí projekt.

21

GRAF 2-2: UKÁZKA UZLOVĚ DEFINOVANÉHO SÍŤOVÉHO GRAFU

Pramen: Autor, vychází z [15]

2.16 Critical Path Method Při používání síťového grafu je dalším logickým krokem určit kritickou cestu. Kritická cesta je cesta v grafu od začátku do konce projektu, vedoucí přes činnosti, jejíž součet potřebné doby na realizování je největší. Kritická cesta proto určuje nejkratší čas, za který jde projekt stihnout realizovat. Je důležité znát činnosti, které se nalézají na kritické cestě. Tyto činnosti sice nemusí být důležitější než ostatní, ale mají nejmenší časovou flexibilitu. Úkoly na kritické cestě vyžadují více kontroly, protože pokud nebudou hotovy včas, celý projekt se zpozdí (pokud tedy ostatní činnosti na kritické cestě nebudou hotovy dříve, než je v plánu). Metoda kritické cesty počítá pro každou aktivitu čtyři doby: 

Včasný začátek je doba, kdy může činnost nejdříve začít



Pozdní začátek je doba, kdy činnost může nejpozději začít, aniž by se doba projektu zpozdila



Pozdní konec je doba, kdy může činnost nejpozději skončit, aniž by se doba projektu zpozdila



Včasný konec je doba, kdy může činnost nejdříve skončit

Pro činnosti na kritické cestě platí, že pozdní začátek a včasný začátek je ta stejná doba. Dalším důležitým pojmem při zkoumání kritické cesty jsou rezervy. Vázaná rezerva je doba, o kterou se může činnost zpozdit, aniž by změnila dobu projektu. Pro činnosti na kritické cestě samozřejmě platí, že jsou rezervy nulové. Činnosti ležící na stejné nekritické cestě mají rezervy stejné. Volná rezerva je doba, o kterou se činnost může zpozdit, aniž by zpozdila čas následující činnosti.[16] Příklad nalezení kritické cesty v síťovém grafu lze vidět na Graf 2-3. Součet délky činností na kritické cestě je 14 dní, tuto dobu bude i projekt modelovaný síťovým grafem trvat.

22

GRAF 2-3: UKÁZKA KRITICKÉ CESTY

Pramen: Autor, vychází z [16]

2.17 Ganttův diagram Ganttův diagram je jedou z nejpopulárnějších metod v projekt managementu. Když jsou všechny projektové činnosti ustanoveny, slouží tento diagram jako užitečná pomůcka, která pomáhá v orientaci projektem, protože poskytuje jednoduchý vizuální přehled o projektových činnostech. Projekt manažer může z diagramu velmi rychle zjistit potřebné informace. Ganttův diagram je obdelníkový graf s časovým průběhem na horizontální ose a se seznamem projektových činností na ose vertikální. Ganttův diagram tak zobrazuje závislost činnosti na čase. Horizontální sloupec ukazuje naplánovaný čas pro každou aktivitu. Z diagramu tak lze jednoduše vyčíst, kdy která činnost začne a kdy skončí. Činnosti jsou navzájem provázany šipkami, které značí vzájemnou závislost. [16]

23

3 PRAKTICKÁ ČÁST V této části budou metody, které byly podrobně popsány a vysvětleny v teoretické části, použity na vybraný projekt Hat in the Cloud od společnosti Abdoc technology.

3.1 Abdoc technology Jako cílovou společnost mé bakalářské práce jsem si vybral společnost Abdoc technology. Vybral jsem si tuto společnost, protože je vedena převážně pomocí projektového řízení a slíbili mi poskytnout informace, které potřebuji pro tuto bakalářskou práci. Klasické liniové řízení se v této firmě téměř vůbec nevyskytuje. Společnost Abdoc technology je moderní, mladá společnost s dynamickým kolektivem. Typ této společnosti je společnost s ručením omezeným. Byla založena v lednu roku 2011. Sídlo této společnosti je situováno v Praze. Tato společnost se zaměřuje na vývoj softwarových produktů, z nich pak především na webové aplikace.

3.2 Strategie společnosti Tato společnost vytváří především

softwarové produkty na zakázku pro určitého

zákazníka, který si najme tuto společnost, aby mu vytvořila software přesně podle jeho přání. Za takto vytvořený produkt dostanou zaplaceno určitou, předem domluvenou částku. Tento způsob výdělku je pro firmu jistější a snadnější. V poslední době je ale strategií této společnosti zaměřit se na produkty vlastní, jejichž prodejem široké skupině zákazníků vydělají peníze. Tento způsob vytváření zisku je složitější a mnohem rizikovější. Nelze se zde zaměřit pouze na softwarovou stránku jejich produktu, ale rovněž více na marketing a způsoby, kterými se jejich produkty prodají. Hlavním produktem této společnosti, který se uchytil na trhu, je CSS HAT.

3.3 CSS Hat CSS HAT je softwarový produkt určený pro designery webových stránek pracujících v programu Adobe Photoshop. Jde zde o plugin tohoto programu, který webdesignerům velmi ulehčí práci.Tento plugin dokáže vyexportovat vytvořené

věci v Adobe Photoshop do

kaskádových stylů CSS. Není třeba z tohoto programu nic namáhavě vyřezávat, jak je tomu běžnou praxí.

24

Vývoj tohoto produktu společnost Abdoc technology započala v rámci soutěže Startup Week, kterou tímto produktem také vyhrála. Účelem této soutěže bylo vymyslet úspěšný produkt, o který by byl zájem a mohl by tak generovat zisk. To se této společnosti povedlo, tento produkt se stal velmi úspěšným. Tento produkt sice vyšel už více jak před půl rokem, ale stále se solidně prodává. Každý měsíc vydělá této společnosti přes $10 000 . Průměrný denní výdělek je $420. CSS Hat je velkým úspěchem pro Abdoc technology nejen kvůli tomu, že vydělal velké množství peněz, ale také proto, že dostal tuto společnost do podvědomí mnoha lidí. Spousta lidí má tuto společnost spojenu výhradně s produktem CSS Hat. Tento fakt firmě umožnil se ve světě velmi dobře reprezentovat, což vedlo k nabídkám na práci mnoha zajímavých a finančně dobře ohodnocených projektů. 3.4

Organizační struktura Společnost Abdoc Technology je velmi mladá společnost, která nemá velký počet

zaměstnanců a jejíž vedení se snaží o neformální prostředí. Tento fakt lze pozorovat i na organizační struktuře. Organizační struktura není nějak pevně stanovena. Neexistují žádné dokumenty, které by určovaly přesnou hierarchii mezi zaměstnanci. Tato společnost téměř nepoužívá žádné liniové řízení, veškeré její činnosti jsou realizovány jako projekt a jsou také odpovídajícím způsobem řízeny. Ze známých modelů organizačních struktur lze organizační strukturu společnosti Abdoc technology přirovnat k maticové organizační struktuře. Ve společnosti existují divize zaměstnanců, kteří mají určitou specializaci. Tyto specializace jsou např. webdesigner, kóder, admin serverů, vývojář frontendu a vývojář backendu. Při nasazení nového projektu se analyzuje, kteří specialisté budou potřeba a tito budou danému projektu přiřazeni. Vzhledem k tomu, že cílem většiny projektů je tvorba kompletně nové aplikace, je třeba téměř pro každý projekt vyčlenit všechny druhy specialistů. Tyto divize nejsou nějak striktně vymezeny, existují zde zaměstnanci, kteří se specializují například na vývoj frontendu, ale zároveň dokážou vyvíjet i backend. Toto rozdělování zpravidla provádí generální ředitel, popřípadě top management. Každý projekt má většinou přiřazeného projekt manažera, ovšem pracovní náplní projekt manažera není pouze dohlížení a plánování projektu, ale také samotná práce na projektu. Schéma organizační struktury společnosti Abdoc technology je zobrazeno na Příloha 1.

25

3.5 Hat in the cloud Projekt, kterým se bude tato bakalářská práce zabývat, je projekt s pracovním názvem Hat in the cloud. Tento projekt by měl navázat na úspěchy předešlého projektu a rozšířit tak počet zákazníků tohoto produktu. Cílem tohoto projektu je vytvořit webovou aplikaci, která by měla podobnou funkčnost jako CSS Hat, a získat co nejvíce zákazníků, kteří si tento výrobek koupí. Tato změna typu aplikace z desktopové na webovou má své rozumné odůvodnění.

3.5.1 Srovnání Hat in the cloud s CSS Hat Produkt CSS Hat jako desktopová aplikace, která je navíc ještě pouze pluginem jiného softwaru, má nejrůznější omezení. Aby uživatel mohl využívat tuto aplikaci, musí mít nainstalovaný software Adobe Photoshop. Tento program nepatří mezi nejlevnější, cena licencí tohoto programu se pohybuje v řádu tisíce korun. I když má uživatel tento software nainstalován, tak musí mít správnou verzi, aby CSS Hat fungoval, tak jak má. V některých verzích nelze CSS Hat spustit vůbec. Další nevýhodou této aplikace je také fakt, že Adobe Photoshop lze spustit pouze v některých operačních systémech (Windows, Mac). Uživatelé operačního systému Linux tak nemohou Adobe Photoshop spustit a jsou tak připraveni rovněž o použití produktu CSS Hat. Výsledný stejnojmenný produkt projektu Hat in the Cloud by měl tyto nedostatky napravit. Jako samostatná webová aplikace nebude závislý na existenci softwaru Adobe Photoshop. Ani jeho funkčnost nebude ovlivněna operačním systémem. Bude vyžadovat pouze internetový prohlížeč, který je dnes samozřejmostí všech počítačů. Další výhodou webové aplikace je i nenutnost instalace. Uživatel tak bude moci využít Hat in the cloud hned a nebude se muset zatěžovat žádnou instalací. Jedinou nevýhodou oproti CSS Hatu je to, že uživatelé nebudou moci tento produkt využívat bez připojení k internetu. V dnešní době, kdy je internetové připojení volně dostupné prakticky všude, lze však tuto nevýhodu tolerovat.

3.6 Popis činností v projektu Cílem projektu je vytvořit aplikaci Hat in the cloud a postarat se o to, aby se prodala. Proto lze rozdělit projekt na tři podčinnosti, marketing, vytvoření landing page (internetová stránka sloužící pro prodej aplikace, tzv. „přistávací plocha“ pro zákazníky) a samotná 26

aplikace Hat in the cloud. Zde je popis podčinností patřících těmto činnostem. Tento popis bude sloužit jako stěžejní bod k vytvoření Work Breakdown Structure.

3.6.1 Marketing Cílem podčinností marketingu je získat co nejvíce zákazníků, kteří si produkt Hat in the cloud koupí. Obsahem této činnosti nebude pouze propagace produktu, ale i získávání informací o tom, jak má výsledný produkt vypadat. Tento produkt je určen především pro webdesignery, proto je vzhledem k této skutečnosti upravena i marketingová strategie. Nejvhodnějším médiem pro propagaci tedy bude internet. Byly identifikovány tři činnosti spojené s propagací produktu Hat in the cloud, a to vytváření rozhovoru s internetovými

zpravodaji, vytvoření skupiny na sociální síti

Facebook s informacemi o stavu produktu a možnosti zakoupení, vytváření příspěvků na sociální síti Twitter. Na internetových zpravodajích (Lupa.cz) už byly v minulosti publikovány články o společnosti Abdoc technology a o jejich produktu CSS Hat, proto jednou z marketingových činností bude rovněž kontaktovat redaktory a informovat je o nově chystaném produktu. V případě jejich zájmu napsat článek o produktu Hat in the cloud, poskytnout jim i rozhovor. Pomocí sociálních sítí Facebook a Twitter bude získávána zpětná vazba od budoucích zákazníků. Budoucí zákazníci zde totiž budou mít možnost napsat, co očekávají od takového produktu, že bude umět. Dále bude provedena analýza konkurenčních produktů, tím se získají informace o tom, jakou funkčnost by měl produkt Hat in the cloud mít, aby uspěl v konkurenci. Zároveň se i zanalyzuje, jaké mají konkurenční produkty slabé stránky, které by mohl Hat in the cloud využít pro svou konkurenční výhodu.

3.6.2 Landing page Vytváření landing page lze rozdělit na vytvoření designu, frontendu, vytvoření systému pro koupi produktu a zajištění hostingu. Zde je vytvoření designu velmi klíčové, landing page musí být přívětivá a vypadat profesionálně. Zákazníky produktu Hat in the cloud budou totiž především profesionální webdesigneři, takže by je amatérský a nedokonalý vzhled landing page mohl odradit od nákupu. Tvorbu designu lze rozdělit do dvou podčinností.

27

První podčiností při tvorbě designu je vytvoření grafického návrhu. V druhé podčinnosti se využije grafický návrh a podle něj se nakóduje daný vzhled pro stránku a vytvoří příslušné kaskádové styly. Ve frontendu se budou dotvářet efekty, které nelze nakódovat a které doplní landing page. Věci programované ve frontendu budou vycházet z grafického návrhu. Pro zaplacení produktu se využije služba PayPal. Proto je třeba založit účet, na který budou chodit platby od zákazníků a správně ho nastavit. Po příchozí platbě musí být zákazníkovi vytvořen účet, který mu umožní použít produkt Hat in the cloud. Po nakódování a naprogramování landing page je nutné se postarat o její uložení na serveru a vytvoření domény. Společnost Abdoc technology má své vlastní servery, a tak není potřeba pro zajištění serveru komunikovat s externími dodavateli.

3.6.3 Webová aplikace Vytváření samotné webové aplikace lze rozdělit do několika vzájemně závislých odvětí. Tvorba GUI, tvorba frontendu, tvorba backendu a zajištění hostingu. Tvobu GUI lze rozdělit na vytoření návrhu GUI, návrh designu a samotné nakódování. Tvorba frontendu je jádrem této aplikace. Frontendem aplikace se rozumí programová část, kterou bude vykonávat prohlížeč a která není zpracovávána serverem. Veškerá funkčnost aplikace bude prováděna zde, proto bude provedení této činnosti nejnákladnější na čas i na zdroje. V této fázi nelze činnosti spojené s vytvářením frontendu ještě přesně určit, protože ještě není specifikováno, co vše bude muset aplikace splňovat. Lze ale zatím předpokládat, že bude třeba vytvořit přihlašování uživatele, implementovat grafické nástroje, pracovní oblast a export výsledných souborů. Serverová část bude mít za úkol ukládání vytvořených grafických návrhů a identifikaci uživatele. K serverové části je třeba vytvořit i databázi, která bude obsahovat všechny uživatele a jejich výtvory. Podobně jako u landing page je třeba zajistit hosting pro webovou aplikaci. Hosting bude také zajištěn stávajícími servery společnosti Abdoc technology.

3.6.4 Seznam činností Činnosti byly analyzovány a vloženy do přehledné tabulky. K činnostem byla odhadnuta i doba trvání. Činnosti jsou rozděleny do čtyř úrovní, první úrovní je brán samotný projekt, v druhé úrovni jsou marketing, landing page a aplikace. 28

Seznam činností s dobou jejich trvání lze vidět v Příloha 5. V tabulce je již brán ohled na závislosti mezi činnostmi úrovně 4, to se zobrazilo na době trvání jejich nadčinností úrovně 3.

3.7 Finanční analýza Hlavním cílem projektu Hat in the Cloud je mít co největší zisk. Proto provedu náležitou finanční analýzu, abych zjistil, jak dobře se projektu Hat in the cloud tento cíl podaří splnit. Pro finanční analýzu lze využít širokou škálu metod. Já jsem z těchto metod vybral metodu payback, protože dle mého názoru je v tomto případě její vypovídací hodnota dostatečná. V rámci tohoto projektu převažuje pouze jeden zdroj nákladů a jeden zdroj výnosů. V projektu jsou největšími náklady platy vývojářů daného produktu. Pro propagaci tohoto produktu se nevyužívají žádná konvenční média, za která by bylo nutno platit vysoké finanční obnosy. Ani není nutné k vývoji tohoto produktu kupovat speciální software či hardware. Zaměstnanci pracují s počítači, které jsou už v rámci firmy pořízeny (většina zaměstnanců pracuje dokonce na svých vlastních počítačích, takže společnost neměla žádné výdaje na to, aby měli všichni její zaměstnanci potřebné vybavení k vykonávání jejich práce). Výnosy tohoto projektu budou pramenit z prodeje daného softwaru. Čím více zákazníků si tento produkt koupí, tím větší budou výnosy.

3.7.1 Payback Pro metodu payback jsem potřeboval vytvořit cash flow projektu Hat in the Cloud. Náklady projektu byly vypočítány podle plánovaných činností a jejich dob trvání, znázorněné na Příloha 5. Společnost zaplatí za každou hodinu práce svého zaměstnance 300kč za hodinu. Doba trvání projektu je odhadnuta na

289 hodin. To vychází na náklady za platy

zaměstnanců na 86700kč. Pro vytvoření odhadu výnosů, jsem využil data z předešlého projektu CSS Hat. Vycházel jsem z počtu lidí, kteří si CSS Hat koupili a množství emailů, které zákazníci poslali společnosti Abdoc technology, před zahájením prodeje produktu. V případě CSS Hatu byl počet emailů 10 000.

29

Projekt Hat in the cloud je sice teprve myšlenka, ale společnost Abdoc technology se touto myšlenkou zabývá už velmi dlouho, několikrát už i možnou realizací ohlásila veřejnosti a taky začala sbírat emaily lidí, kteří by měli o tento produkt zájem. Množství těchto posbíraných emailů je 30 000. Z toho lze předpokládat, že si projekt Hat in the cloud koupí 3x více lidí. Hat in the cloud na rozdíl od CSS Hatu se bude předplácet, proto by měl nabídnout mnohem trvalejší zisky. Cena předplatného za měsíc za Hat in the cloud je nyní plánována na $ 10 (cca 200kč [17]). Optimisticky předpokládám, že pokud si zákazník předplatí jeden měsíc produktu Hat in the cloud, tak se mu produkt zalíbí a bude v placení předplatného pokračovat. Podle těchto odhadů jsem vytvořil předpokládané cash flow projektu Hat in the cloud na rok. V cash flow jsem znázornil toky peněz za jednotlivé měsíce. V nultém měsíci jsou znázorněny potřebné investice do projektu. Cash flow je na Tabulka 3-1.

30

T ABULKA 3-1: CASH FLOW Cash Měsíc

flow 0

-86700

1

837000

2 1138800 3 1343400 4 1635000 5 1840200 6 2271000 7 2430000 8 2656800 9 2845200 10 3109800 11 3355800 12 3501600 Pramen: Autor Z tabulky cash flow jsem vypočítal payback. Výpočet payback je na Rovnice 3-1. ROVNICE 3-1: VÝPOČET PAYBACK

Pramen: Autor Hodnota payback vyšla na 0,003. Což znamená, že by se projekt měl vrátit ve třech tisícinách roku, tedy prakticky za den. Předpoklad výnosů je sice opravdu velmi optimistický, proto ho nelze brát naprosto vážně, přesto ale je velmi pozitivní, proto se projekt z finančního hlediska určitě vyplatí realizovat.

3.8 Analýza rizik Pro společnost Abdoc technology jsem provedl také analýzu rizik. V této společnosti tyto analýzy rizik nejsou příliš obvyklé. Není zde totiž žádná dokumentace z předešlých roků, 31

se kterou by se dalo pracovat a pomocí, které bych mohl snadněji odvodit budoucí hrozby a statisticky určit pravděpodobnost jejich výskytu. Proto jsem se rozhodl, že analýzu rizik pro tuto společnost provedu pomocí skórovací metody s mapou rizik. Tato metoda má tu výhodu, že k jejímu provedení není třeba provádět žádné statistiky vycházející ze záznamů z minulých let, konkrétní hrozby, s pravděpodobností jejich výskytu a jejich dopadem, se zde získávají pomocí rozhovoru s projektovým týmem. Nevýhodou použití této metody je vysoká nepřesnost, vyhodnocení hrozeb může být velmi subjektivní a velmi záleží na projektovém týmu, na kterém se daná analýza vyhodnocuje, aby správně určili hrozby a reálně vyhodnotili pravděpodobnost jejich výskytu a možný dopad. I přes její nepřesnost bude provedení této analýzy užitečné, společnost Abdoc technology si tak uvědomí, která rizika mohou projekt Hat in the Cloud ohrozit a jak se má zachovat v případě jejich výskytu.

3.8.1 Skórovací metoda s mapou rizik 3.8.1.1 Identifikace rizik Nejprve jsem se dle postupu, určeném ve skórovací metodě s mapou rizik, pokusil identifikovat rizika. Provedl jsem poradu s pracovníky Abdoc Technology. Protože je projekt teprve v předprojektové fázi, tak žádný oficiální tým ještě nebyl sestaven. Proto jsem vybral pro tuto analýzu zaměstance společnosti Abdoc technology, ze kterých by byl pravděpodobně, v případě realizování projektu, tým sestaven. Rozhovor s projektovým týmem jsem vedl dle zásad brainstormingu, snažil jsem nalézt co nejvíce rizik. Zde jsou identifikována rizika. 

Zákazníkům nebude vyhovovat výsledný produkt



Servery nebudou zvládat množství zákazníků



Výsledný produkt nebude plně funkční



Produkt nebude fungovat ve všech internetových prohlížečích



Ztráta vyvíjeného softwaru



Únik citlivých dat zákazníků



Konkurenční produkt převezme zákazníky



Nevhodný design



Nefunkční systém na koupi aplikace



Nedostatečné množství zákazníků 32



Nemoc klíčových zaměstnanců



Zpoždění

3.8.1.2 Ohodnocení rizika V této fázi se pracuje s identifikovanými riziky z první fáze. Vyzval jsem pracovníky, aby ohodnotili jednotlivá rizika body od 1 do 10ti. Ohodnocuje se zde pravděpodobnost výskytu rizika a dopad rizika. Vzal jsem hodnocení od vyzpovídaných pracovníků a vytvořil jsem z nich aritmetický průměr. Výsledky lze vidět na Tabulka 3-2. T ABULKA 3-2: T ABULKA PRAVDĚDPOBONOSTÍ A DOPADU Riziko Pravděpodobnost Dopad Zákazníkům

nebude

vyhovovat

výsledný

produkt.

4

8

Servery nebudou zvládat množství zákazníků.

2

5

Výsledný produkt nebude plně funkční

5

5

Produkt nebude fungovat ve všech prohlížečích

7

2

Ztráta vyvíjeného softwaru

1

7

Únik citlivých dat zákazníků

2

6

Konkurenční produkt převezme zákazníky

4

6

Nevhodný design

2

6

Nefunkční systém na koupi aplikace

2

7

Nedostatečné množství zákazníků

5

7

Nemoc klíčového členu týmu

3

5

Zpoždění

7

3

Pramen: Autor Pro grafické znázornění rizik byla vytvořena mapa rizik. Mapa rizik je zobrazena na Graf 3-1.

33

GRAF 3-1: MAPA RIZIK

Mapa rizik

D o p a d

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

Pravděpodobnost

Pramen: Autor Z této mapy rizik lze snadno odvodit, které rizika jsou pro projekt nejnebezpečnější. Jsou to ty, které jsou prezentovány bodem v pravém horním rohu grafu. Za nejnebezpečnější rizika můžeme považovat „Zákazníkům nebude vyhovovat výsledný produkt.„ a „Nedostatečné množství zákazníků“.

3.8.1.3 Návrhy na opatření ke snížení rizika Po ohodnocení rizik nastává poslední fáze této metody. Pracovníci vymysleli návrhy jak lze daným rizikům předejít. Výsledky lze vidět na Tabulka 3-3. Obzvlášť by se v projektu mělo zaměřit na opatření na snížení těch největších rizik. Je vhodné tedy provést důslednou analýzu potřeb zákazníka a také efektivní propagaci produktu.

34

T ABULKA 3-3 TABULKA OPATŘENÍ NA RIZIKA Opatření

Riziko

Zákazníkům

nebude

vyhovovat

výsledný

produkt.

Analýza potřeb zákazníka

Servery nebudou zvládat množství zákazníků. Připravit si servery k dispozici návalu Výsledný produkt nebude plně funkční Produkt

nebude

fungovat

ve

Testování produktu všech

prohlížečích

Testování produktu

Ztráta vyvíjeného softwaru

Zálohování dat v průběhu postupu

Únik citlivých dat zákazníků

Šifrování dat v databázi

Konkurenční produkt převezme zákazníky

Analýza konkurence pro zjištění slabin

Nevhodný design

Zkušený designeři, kontrola designu

Nefunkční systém na koupi aplikace

Testování systému

Nedostatečné množství zákazníků

Propagace produktu

Nemoc klíčového členu týmu Zpoždění

Práce

nebude

soustředěna

na

jednoho

zaměstanance Časové rezervy Pramen: Autor

3.9 SWOT Analýza Protože se snažím objasnit otázku, zda má projekt Hat in the cloud smysl realizovat, tak jsem provedl SWOT analýzu. Tato analýza by měla zhruba odpovědět na tuto otázku. Pokud silné stránky a příležitosti převáží hrozby a slabé stránky, pak by daný projekt mělo mít smysl realizovat, v opačném případě by se mělo od projektu upustit. Abych mohl tuto analýzu provést, musel jsem spolupracovat s pracovníky společnosti Abdoc technology. Byli vybráni ti pracovníci, kteří byli seznámeni s projektem a s největší pravděpodobností by v případě jeho realizace byli vybráni do projektového týmu. K provedení SWOT analýzy mi posloužila metoda brainstormingu. Všem vybraným pracovníkům jsem položil následující otázky - jaké má projekt silné stránky, jaké má slabé stránky, jaké jsou příležitosti ve vnějším okolí projektu, které by se měly v rámci využít, a existuji-li nějaké hrozby, na které by si projekt měl dávat pozor. Všichni odpovídali jednotlivě, všechny jejich kreativní návrhy byly nejprve vyslechnuty bez kritiky a až poté byly zpracovány a rozebrány. 35

Výsledky rozhovoru se zaměstnanci jsem zkombinoval s výsledky předešlých analýz, analýzy rizik a finanční analýzy. Na Obrázek 3-1 lze vidět výsledky SWOT analýzy.

O BRÁZEK 3-1: SWOT ANALÝZA Silné stránky

Slabé stránky

Příznivé předpoklady výnosů

Nestoprocentní výdělek projektu

Zkušenosti z vývoje CSS Hat Zkušený tým programátorů

Rozsáhlost projektu

Dostatečné finanční a technologické zámezí Pověst společnosti Hrozby

Příležitosti Plně funkční nástroj jako Hat in the cloud neexistuje

Podobný projekt vzniká u konkurence Nároční zákazníci

Web designeři jsou nadšeni z produktů společnosti Pramen: Autor Z výsledků SWOT analýzy jsem analyzoval, že projekt Hat in the cloud bude vhodný k realizaci, protože příležitosti a silné stranky převážují hrozby a slabé stránky.

3.10 Work Breakdown Structure Pro znázornění činností, které je třeba udělat v rámci projektu, jsem využil metodu Work Breakdown Structure. Používání této metody je běžnou praxí v projektovém řízení, proto je její využití vhodné i v případě řízení projektu Hat in the cloud. Díky této metody lze pod-činnosti přehledně rozdělit do úrovní a do logických celků. Zároveň výstup této metody bude použit pro tvorbu síťového grafu. Protože WBS celého projektu je příliš velký, využil jsem celkem 4 obrázky, kterými bych ho znázornil. Na Graf 3-2 lze vidět rozdělení projektu na tři hlavní úseky.

36

GRAF 3-2: WBS PROJEKTU HAT IN THE CLOUD

Hat in the cloud

Marketing

Landing page

Aplikace

Pramen: Autor Podčinnosti činnosti marketing lze vidět v Příloha 2. Podčinnosti činnosti aplikace lze vidět na Příloha 3. Podčinnosti činnosti landing page lze vidět na Příloha 4.

3.11 Síťový graf 3.11.1 Hranově definovaný síťový graf Pro projekt Hat in the cloud jsem vytvořil hranově definovaný síťový graf. Při tvorbě jsem vycházel z Příloha 5. Pro jednoduchost jsem ale použil pouze činnosti úrovně 3. Tyto činnosti jsou znázorněné na Tabulka 3-4. Toto zjednodušení nebude mít vliv na graf, díky tomu, že všechny podčinnosti úrovně 4 spolu úzce souvisí a mají stejné závislosti.

37

T ABULKA 3-4: T ABULKA ČINNOSTÍ PRO SÍŤOVOU ANALÝZU Činnosti

ID

Trvání

Marketing 2

Internetový zpravodaj

5

Analýza požadavků

8

Twitter propagace

4

Facebook propagace

7

11

4 12

Landing page 15

Frontend

16

16

Platební systém

18

17

Design

24

20

Hosting

2

Aplikace hat in the cloud 24

Testování

27

Hosting

30

Frontend

95

35

Backend

10

39

GUI

38

16 2

Pramen: Autor Uzly označené S a K značí začátek projektu a konec projektu. Hranově definovaný síťový graf je zobrazen na Graf 3-3. Pomocí tohoto grafu lze přehledně vidět všechny závislosti mezi činnostmi, podobně jako na uzlově definovaném síťovém grafu. Tento graf bude stěžejním vstupem metody CPM.

38

GRAF 3-3: H RANOVĚ DEFINOVANÝ SÍŤOVÝ GRAF

Pramen: Autor

3.12 Critical Path Method Pro tuto metodu je důležité mít sestrojený hranově definovaný síťový graf. Pro projekt Hat int he cloud je tento graf vytvořen na Graf 3-3. Je třeba také znát činnosti a jejich délku trvání. Tyto činnosti jsou znázorněny na Tabulka 3-4. Abych našel kritickou cestu, musel jsem si spočítat včasné začátky, včasné konce, pozdní začátky a pozdní konce všech činností. Výpočet těchto informací je znázorněn v Tabulka 3-5. Doby trvání začátků a konců jsou pro větší přesnost v hodinách.

39

T ABULKA 3-5: T ABULKA PRO ANALÝZU KRITICKÉ CESTY Činnosti

ID

Trvání

Včasný

Včasný

Pozdní

Pozdní

začátek

konec

začátek

konec

Marketing 2

Internetový zpravodaj

5

Analýza požadavků

8 11

4

0

4

164

168

12

7

19

7

19

Twitter propagace

4

0

4

3

7

Facebook propagace

7

0

7

0

7

Landing page 15

Frontend

16

24

40

152

168

16

Platební systém

18

67

77

150

168

17

Design

24

0

24

128

152

20

Hosting

2

0

2

166

168

16

152

168

152

168

2

0

2

166

168

Aplikace hat in the cloud 24

Testování

27

Hosting

30

Frontend

95

57

152

57

152

35

Backend

10

57

67

140

150

39

GUI

38

19

57

19

57

Pramen: Autor Ty činnosti, které mají včasné začátky a konce shodné s pozdními, leží v kritické cestě, protože jejich zpoždění by ovlivnilo celý projekt. Kritickou cestu jsem vyznačil na hranově definovaném síťovém grafu. Graf lze vidět na Graf 3-4. Z vyznačené kritické cesty lze vyčíst, že kritickými činnostmi je Facebooková progapage, analýza požadavků, vytvoření GUI a frontendu, testování. U těchto činností by se měly obvzlášť hlídat termíny, protože jejich zpoždění ovlivní délku celého projektu. Činnosti, které neleží na kritické cestě, mohou být zpožděny nebo s jejich realizací lze začís později, aniž by to mělo efekt na trvání projektu.

40

GRAF 3-4: KRITICKÁ CESTA

Pramen: Autor

3.13 Ganttův Diagram Jako podklad pro tvorbu Ganttova diagramu sloužila Příloha 5. Vytvořený Ganttův diagram je znázorněn na Graf 3-5. GRAF 3-5: GANTTŮV DIAGRAM

Pramen: Autor

41

4 ZÁVĚR Práci jsem rozdělil na dvě části, teoretickou a praktickou.V teoretické části jsem popsal všechny metody, které jsem postupně využil v části praktické. V praktické části jsem provedl analýzu projektu Hat in the Cloud od společnosti Abdoc technology. Pomocí metod projektového řízení jsem se pokusil zjistit, zda je daný projekt vhodný k realizaci a jak by jeho případná realizace měla probíhat. Abych zjistil, zda je projekt vhodný k realizaci, provedl jsem dané analýzy: analýzu rizik (skoróvací metoda s maticí rizik), finanční analýzu (payback metoda), SWOT analýzu. Výsledná analýza rizik zjistila, že rizika hrozící projektu nemají pravděpodobný výskyt nebo je jejich dopad na projekt minimální. V rámci finanční analýzy se zjišťovalo, zda si daný projekt na sebe vydělá. Z jejích výsledků se zjistilo, že předvídané zisky z prodeje produktu Hat in the Cloud by měly převýšit náklady vynaložené na jeho vývoj. Na základě SWOT analýzy se zjistilo, že projekt má relevantní silné stránky a vnější prostředí je plné příležitostí, které by mohl projekt využít. Naopak, v projektu jsou zanedbatelné slabé stránky a ne tak závažné hrozby. Z výsledků těchto metod jsem vydedukoval, že projekt je opravdu vhodný k realizaci a může tedy přejít do další projektové fáze. Pro zodpovězení na otázku, jak lze projekt realizovat, jsem využil metody Work Breakdown Structure, síťové grafy, Critical Path Method, Ganttovy diagramy, kterými jsem projekt a jeho případnou realizaci náležitě graficky znázornil. Pomocí projektových metod jsem došel k závěru, že projekt je vhodný pro realizaci a znázornil jsem, jak by měla realizace projektu probíhat. Zadání bakalářské práce bylo provedením této analýzy splněno.

42

LITERATURA [1] TONNQUIST, Bo. Project Management: Complete Guide. Denmark: Special-Trykkeriet Viborg a-s, 2009. ISBN 978-87-7675-728-1. [2] NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 182 s. ISBN 80247-0392-0. [3] SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3611-2. [4] KERZNER, Harold. Project management metrics, KPIs, and dashboards: a guide to measuring and monitoring project performance. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, xi, 372 p. ISBN 11-180-2652-7. [5] Organizational Structure: An Overview. [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z: http://ctb.ku.edu/en/tablecontents/sub_section_main_1092.aspx [6] CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. [7] DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3. [8] HEAGNEY, Joseph. Fundamentals of project management: a guide to measuring and monitoring project performance. 4th ed. New York: American Management Association, c2012, xv, 202 p. ISBN 08-144-1748-5. [9] LACKO, Branislav. Řízení rizik a příležitostí v projektech. In: [online]. [cit. 2013-04-07]. Dostupné z: http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-g/g5.pdf [10] FINE, Lawrence G. using your strength to overcome weaknesses, using opportunities to overcome threats. Kick It, 2009. ISBN 1449546757. [11]

"Compare

and

Contast

StudyMode.com.[online].[cit.

the

Swot

Analysis

2013-04-03]

and

the

Tows

Dostupné

Matrix." z:

http://www.studymode.com/essays/Compare-And-Contast-The-Swot-Analysis-657899.html. [12] WYSOCKI, Robert K. Project management process improvement: a guide to measuring and monitoring project performance. Norwood: Artech House, 2004, xiii, 231 s. ISBN 15805-3717-0. [13] KEVIN R. CALLAHAN, Kevin R.Gary S. Project management accounting budgeting, tracking, and reporting costs and profitability, second edition. 2nd ed. Hoboken, N.J: John Wiley. ISBN 978-111-8078-211.

43

[14] HELDMAN, Kim. Project management jumpstart. 3rd ed. Hoboken, NJ: Wiley, c2011, xxi, 332 p. ISBN 978-111-8094-464. [15] Projektové řízení: modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2004. ISBN 80-86419-24-X. [16] RICHMAN, Larry L. Successful project management. 3rd ed. Saranac Lake, N.Y.: American Management Association, c2011, xx, 206 p. ISBN 978-0-7612-1488-5. [17] Kurz dolaru (USD). [online]. [cit. 2013-05-15]. Dostupné z: http://www.penize.cz/kurzymen/6591-americky-dolar

44

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 2-1: Schéma SWOT analýzy ......................................................................................16 Obrázek 2-2: ukázka WBS .......................................................................................................20 Obrázek 3-1: SWOT analýza ....................................................................................................36

SEZNAM TABULEK Tabulka 3-1: Cash flow.............................................................................................................31 Tabulka 3-2: Tabulka pravdědpoboností a dopadu...................................................................33 Tabulka 3-3 Tabulka opatření na rizika ....................................................................................35 Tabulka 3-4: Tabulka činností pro síťovou analýzu .................................................................38 Tabulka 3-5: Tabulka pro analýzu kritické cesty......................................................................40

SEZNAM GRAFŮ Graf 2-1: Ukázka hranově definovaného síťového grafu .........................................................21 Graf 2-2: Ukázka uzlově definovaného síťového grafu ...........................................................22 Graf 2-3: Ukázka kritické cesty ................................................................................................23 Graf 3-1: Mapa rizik .................................................................................................................34 Graf 3-2: WBS projektu Hat in the cloud .................................................................................37 Graf 3-3: Hranově definovaný síťový graf ...............................................................................39 Graf 3-4: Kritická cesta.............................................................................................................41 Graf 3-5: Ganttův diagram ........................................................................................................41

SEZNAM ROVNIC Rovnice 2-1 Payback ................................................................................................................19 Rovnice 3-1: Výpočet payback .................................................................................................31

45

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Organizační schéma společnosti Abdoc technology ................................................ 47 Příloha 2: WBS Marketingu ..................................................................................................... 48 Příloha 3: WBS Aplikace.......................................................................................................... 49 Příloha 4: WBS Landing page .................................................................................................. 50 Příloha 5: Seznam činností projektu ......................................................................................... 51

46

PŘÍLOHY PŘÍLOHA 1: O RGANIZAČNÍ SCHÉMA SPOLEČNOSTI ABDOC TECHNOLOGY Ředitel Marketing

Funkční útvary

Personální štáb

Projekt manažer 1

Projekt manažer 2

Kodéři

Frontend developeři

Designeři

Projekt manažer 3

Specialisté

Pramen: Autor

Backend developeři

PŘÍLOHA 2: WBS MARKETINGU Marketing

Internetový zpravoda...

Analýza požadavků

Poskytnutí rozhovoru

Analýza konkurence

Dotazník zákazníků

Kontaktování redaktorů

Twitter propagace

Facebook propagace

Poskytnutí informací

Založení twitter účtu

Poskytnutí informací Založení facebook skupiny

Pramen: Autor

PŘÍLOHA 3: WBS APLIKACE Aplikace hat in the ...

Frontend

Panel nástrojů

Export souborů

Hlavní panel

Přihlašování

Hosting

Backend

Dómena

Server

Databáze

Autentizace uživatel...

Ukládání vytvorů

Dokončovací práce

Nahrání částí na ser...

Testování

GUI

Návrh designu

Pramen: Autor

Návrh GUI

Kódování

PŘÍLOHA 4: WBS L ANDING PAGE Landing page

Platební systém

Frontend

Design

Návrh designu

Hosting

Kódování designu

Nákup domény

Pramen: Autor

Zařízení serveru

PŘÍLOHA 5: SEZNAM ČINNOSTÍ PROJEKTU Činnosti

ID

Trvání

1 Marketing 2

Internetový zpravodaj

4 hodiny

3

Kontaktování redaktorů

2 hodiny

4

Poskytnutí rozhovoru

4 hodiny

5

Analýza požadavků

12 hodin

6

Dotazník zákazníků

8 hodin

7

Analýza konkurence

12 hodin

8

Twitter propagace

4 hodiny

9

Založení twitter účtu

2 hodiny

10

Poskytnutí informací

2 hodiny

11

Facebook propagace

7 hodin

12

Založení facebook skupiny

3 hodiny

13

Poskytnutí informací

4 hodiny

14 Landing page 15

Frontend

16 hodin

16

Platební systém

18 hodin

17

Design

24 hodin

18

Návrh designu

14 hodin

19

Kódování designu

10 hodin

20

Hosting

2 hodiny

21

Nákup domény

2 hodiny

22

Zařízení serveru

2 hodiny

23 Aplikace hat in the cloud 24

Testování

16 hodin

25

Testování backendu

8 hodin

26

Testování frontendu

16 hodin

27

Hosting

28

Server

2 hodiny

29

Dómena

2 hodiny

30

2 hodin

Frontend

95 hodin

Export souborů

5 hodin

32

Hlavní panel

35 hodin

33

Panel nástrojů

60 hodin

34

Přihlašování

8 hodin

31

35

Backend

10 hodin

36

Databáze

2 hodiny

37

Ukládání vytvorů

6 hodin

38

Autentizace uživatele

8 hodin

39

GUI

38 hodin

40

Návrh GUI

10 hodin

41

Návrh designu

16 hodin

42

Kódování

12 hodin

Pramen: Autor