VYUŽITÍ NOTACE UML PŘI ANALÝZE PODNIKOVÝCH PROCESŮ Aliaksandr Dubrovin, Roman Šperka Klíčové slova: podnikový proces, analýza, UML, procesní řízení, BPM Key words: business process, analysis, UML, business management, BPM Abstrakt Tento článek představuje analýzu podnikových procesů s využitím notace UML 2.0. V současné době turbulentního podnikatelského prostředí se stále ve větší míře prosazují procesní techniky řízení podnikových procesů. Procesní řízení přináší oproti klasickému funkčnímu přístupu celou řadu výhod, které umožňují podnikům orientovat se na procesy, které přinášejí zákazníkovi přidanou hodnotu. Na podporu procesního řízení se úspěšně využívají nástroje informačních technologií a to především Business Process Management systémy. Pro úspěšnou analýzu a návrh implementace systémů, podporujících průběh podnikových procesů bude v tomto článku využita notace UML 2.0. Tahle notace bude využita pro analýzu stávajících podnikových procesů konkrétní společnosti. Tento přístup umožňuje lépe optimalizovat procesní řízení. Abstract This paper introduces the analysis of business processes using UML 2.0 notation. In today’s time of turbulent business environment the process techniques of business process management are getting more and more useful. Process management opposite to classical functional management brings a lot of advantages in the process orientation, which represents value added to the customer. Information technologies are used for successful support of business management, especially Business Process Management Systems. UML 2.0 notation is used for proper analysis and design implementation of the systems, supporting the workflow of business processes. This notation is used for the current state of business processes analysis in certain business unit. This method allows for better optimization of business management.
Úvod Významným faktorem ovlivňujícím úspěšnost podnikatelských subjektů v současném komerčním turbulentním prostředí informačního věku je zejména schopnost řízení a zvládnutí změn napříč celou organizací. Tyto změny, které jsou vyvolávány dynamickými proměnami vnějších podmínek podnikatelského prostředí, vycházejí z požadavků na inovace, uvádění nových služeb a produktů na trh, radikální reengineering nebo automatizaci stávajících pracovních postupů a aktivit v organizaci. Pro možnost kontinuální správy těchto požadavků a řízení organizací je třeba radikálně změnit úhel pohledu na vnímání firmy jako subjektu. Tím je procesní pohled, který každou organizaci chápe jako soubor obchodních nebo výrobních procesů, které překračují jednotlivá oddělení v organizaci a dodávají své výstupy zákazníkovi, jak koncovému, tak internímu. Přechod společnosti z klasického úkolového (funkčního) řízení a pohledu na základě organizační struktury k procesnímu pohledu, kde jsou jednotlivé procesy navíc propojené se strategickými cíli organizace a plně sledované a vyhodnocované na
726
základě stanovených metrik, vyžaduje odborníky s procesním pohledem a kvalifikací, které umožňuje tento přechod provést. V oblasti systémového inženýrství je proces sledem událostí, které používají vstupy na produkci výstupů. Podle [2, 8] je procesní řízení založené na představě, že podnik je systémem vzájemně propojených procesů a vyžaduje společné úsilí na zmapování, zlepšení a dodržování organizačních postupů. Business Process Reengineering (BPR) v období svého rozmachu v 90. rocích minulého století zdůraznil technologii za klíčový nástroj pro řízení procesů a jejich změn. Výsledkem bylo, že informační technologie (IT) získali stabilní důležitost v řízení velkých podniků. Nasazení Business Process Management systémů (BPMS) zabezpečuje užší vztah mezi návrhem obchodních procesů a napomáhá k snížení rozdílu mezi obchodními požadavky a finálním nasazením řešení. Klíčovým konceptem Business Process Management (BPM) je sbližování technologií s teorii řízení procesů. Tato konvergence vytváří nové možnosti návrhu a implementace, které umožňují to, co Michael Hammer [4] nazývá procesní podnik. BPM řešení umožňují procesnímu podniku měřit a standardizovat procesy a poskytují možnost opakovaně použít procesy, které mohou být propojené. Tenhle nový druh technologie ulehčuje úlohy měnících se obchodních procesů tím, že odděluje základní aplikace a podnikové procesy. Po definování procesů se tyto můžou dále měnit, co v minulosti nebylo možné. Rigidita obchodních a podnikových procesů byla nedostatkem mnohých podnikových aplikací. [2], [6] Předešlé práce [1] a [5] popisují BPMS jako ideální prostředek pro řízení podnikových procesů, které jsou dobře strukturované a kde můžou být všechny logické cesty předdefinované. Ačkoliv, ne každý obchodní proces je takový. Podnikatelské prostředí je pořád dynamičtější a nestabilnější, obchodní procesy se stávají složitějšími. Soustřeďme se tedy nyní na definici dalších předpokladů podniku, pro který je vhodné aplikovat procesní způsob řízení [7]: • soustředění se na výstupy klíčových procesů, které uspokojují vnějšího zákazníka, • schopnost definovat, vytvořit a udržovat procesní model podniku, • využívání tohoto modelu k řízení změn, • schopnost měřit pomocí tohoto modelu vstupy a výstupy jednotlivých procesů a jejich efektivitu, • schopnost rozlišit procesy vlastního předmětu podnikání (core business) a ostatní (vedlejší) procesy, • schopnost začlenit svoje procesy do okolního prostředí (vazba na dodavatele a odběratele), • schopnost řízení kvality ve vazbě na procesní model, • schopnost kontinuálního rozvoje procesů - inovace, • podpora procesů informačními technologiemi - integrace procesního modelu s nastavením IS • schopnost řízení znalostí, • schopnost řízení krizí - krizové scénáře V praktické části tohoto článku je využita notace UML 2.0 pro analýzu podnikových procesů konkrétní společnosti. Budeme používat tyto diagramy: diagram aktivit, diagram případů užití, diagram komponent. V UML se diagramu aktivit využívá k zobrazení sekvence aktivit. Diagramy aktivit ukazují průtok práce od počátečního bodu k závěrečnému bodu. Zaměřujíce se na mnoho rozhodujících cest, které existují ve vývoji událostí obsažených v aktivitě. 727
Mohou se používat k zobrazení situací, ve kterých se paralelní procesy mohou objevit v ukončování některých aktivit. Diagramy aktivit jsou užitečné pro Business modelling, kde slouží k zobrazování procesů, které proběhly v obchodních aktivitách. Diagram případů užití ukazuje úkoly/činnosti, které plní aktér. Diagram tříd abstraktně zobrazuje podnik jako systém a komponenty systému jak jeho podsystémy. Mezi podsystémy existují různé druhý vazeb. Účelem tohoto článku je prakticky aplikovat procesní přístup při analýze podnikových procesů. Analýza může být použita následné při návrhu implementace nástrojů BPM. Článek má následující strukturu. Kapitola 1 stručně informuje o principech BPM. V kapitole 2 je představený podnik, kterého se analýza týká. V kapitole 3 je provedena samotná analýza s využitím notace UML 2.0.
1. Business process management BPM je systémový, strukturovaný přístup k analýze, zlepšení, kontrole a k řízení procesů s cílem zlepšit kvalitu produktů a služeb. Z této definice se BPM vyvinul do jednoho z přístupů řízení. Chang [2] sumarizuje tyto BPM zásady: • Procesy jsou aktiva - funkce anebo jednotlivci nevytvářejí hodnotu pro zákazníky. Můžou být zodpovědní za část celkové práce, ale zákazníci nebudou přijímat hodnotu od samostatných funkcí. • Procesy by měli být řízené a neustále zdokonalované - řízení procesů se sebou nese úlohy měření, monitorování, řízení a analýzy podnikových procesů. Tyto tři úlohy jdou ruku v ruce. • Informační technologie jsou zásadní - v novém průmyslovém inženýrství by měl být důraz kladený na neustále zlepšování obchodních procesů. IT může v reálním čase poskytovat informace o procesu, který je velmi důležitý. BPM se potom bude využívat pro splnění úloh v rámci monitorování a řízení podnikových procesů. BPM je charakterizovaný těmito postupy [8]: • Procesně orientovaná organizační struktura - organizační uspořádání zamezuje zdvojení funkcí, ale stále umožňuje organizaci využít procesní zaměření. • Jmenovat vlastníky procesů - majitel procesu je zodpovědný za výkon přiděleného procesu. Vlastník procesu navrhuje, implementuje a zlepšuje proces. • Top-Down závazek, Bottom-Up převedení - praktici našli nejlepší způsob jak zavést BPM, aby bol v souladu se strategickým cílem organizace. • Použit IT pro řízení procesů - implementační metodologie tradičních systémů se zaměřuje na funkce a objekty. Procesy jsou zařazené do pracovních postupů, kterým se obvykle nedostává značná pozornost v průběhu realizace. • Spolupráce s obchodnými partnery - řízení podnikových procesů by se nemělo zastavit na okraji společnosti. Stále častěji se firmy více zaměřují na to, co chtějí dokázat v rámci vlastní působnosti. • Průběžné vzdělávaní a zlepšování procesů - v ekonomice zaměřené na zákazníka je konkurence nelítostná a organizace nemají jinou možnost jak neustále zdokonalovat existující nabídky a zavádět inovativní nové nabídky. • Spojte odměňování zaměstnanců s procesním výkonem - odměny zaměstnanců by měly být závislé na výkonu podnikových procesů. To vytváří situaci, kdy chtějí zaměstnanci maximalizovat svoji funkční výkonnost za spolupráce s dalšími funkčními jednotkami. • Využívat BPR, Total Quality Management (TQM) a další nástroje zlepšování procesů - BPM organizace si mohou vybrat správní nástroj pre příslušnou situaci. Pro postupné 728
zlepšování mohou byt nasazené následující nástroje: Six Sigma, měření, analýza, zlepšování a kontrola (DMAIC). Zavedením základních zásad a postupů BPMS jsme se dostali k druhému důležitému pojmu Business Process Managementu – k Workflow Management Systems (WfMS). Workflow je definovaný jako automatizace obchodních procesů v celku anebo jejich částí, v rámci které jsou dokumenty, informace anebo úlohy předávané k vykonání od jednoho účastníka k jinému podle souboru procedurálních pravidel. Takže workflow může být jakýkoliv obchodní proces, který se skládá ze dvou nebo vícerých úloh v sérii a je vykonávaný souběžně dvěma anebo vícerými lidmi. Pracovní postup by měl zabezpečit, že správní lidé dostanou správní informace v správní čas. Workflow poskytuje následující všeobecné informace o podnikových procesech [3]: • O jednotlivcích i týmech, potřebných na dokončení úlohy. • O informacích a zdrojích, potřebných na dokončení úlohy. • O závislostech a lhůtách pro dokončení úlohy. 2. Představení subjektu analýzy Firma XXX s.r.o. existuje na českém trhu už 10 let. Předmětem podnikání je pořádání společenských akci, hlavně koncertu klasické hudby (orchestr, balet apod.) v divadlech a historických památkách města Prahy. Je vedená v seznamu ministerstva kultury ČR. Zaměstnává kolem 20 zaměstnanců, jak na plné tak i na poloviční úvazky. Má kancelář v historickém centru města. Prodej je založen jak na osobním prodeji přes kancelář a pokladny, tak i přes internet a hotely. Prodej přes internet je provozován 8 různými webovými portály, počet hotelů oprávněných prodávat vstupenky pořád vzrůstá a dnes dosahuje přes 200. Kromě toho se taky řada informačních a turistických středisek podílí na prodeji a na reklamě koncertů. V dnešní době existuje přes 12 různých regulárních programů. S ohledem na délku působení firmy na trhu, jak zaměstnanci, tak i management dobře znají své úlohy, podnikové procesy jsou dobře známé, opakovatelné a standardizované. Na druhé straně často z mnoha důvodů vznikají nestandardní situaci, kdy pouze zkušený personál může přijímat adekvátní rozhodnutí. Takové situace dělá management mnohem závislejším na personálu. Z tohohle a mnoha dalších důvodů management přichází k myšlence, že teď, v době krize, je pravý okamžik něco změnit, procesy optimalizovat, co nejvíc snížit náklady, ale i zároveň zachovat předchozí kvalitu služeb. Docela standardní procesy, jako prodej přes internet, nebo přes hotely, často nejsou tak jednoduché jak se může na první pohled jevit. Na příkladu prodeje přes hotely musíme jasně pochopit některé důležité aspekty. Jestli standardní proces prodeje a s tím spojený tok peněz lze nasadit bez problémů do menšího hotelu, úplně jinak se budeme dohodovat s těmi největšími a luxusnějšími, které mají své požadavky, zvyky práce a podobně. Dalším příkladem je to, že ve většině hotelu jak velkých, tak i malých jsou recepční brigádníci a otázkou je, jak zainteresovat konkrétního recepčního dělat práci, která není v jeho přímé pracovní náplni. Kdo má dostat tu 5-15% provizi za prodej, management nebo konkrétní recepční? To jsou jednoduché příklady, které nás vedou k myšlence, že proces prodeje produktů konkrétní firmy musí být standardizován a optimalizován, a zároveň ten proces není tak jednoduchý, protože se opírá o sociálněekonomické aspekty uvnitř prodejních struktur.
729
Firma XXX s.r.o. je sociálním systémem, kde existuje i určitý třídní boj, například mezi prodejci a managementem, prodejci a pomocným personálem, prodejci a vystupujícími. Do nastavených procesů vstupují tedy mnohdy opomíjené sociální aspekty. Analýza procesů, která je představena v další kapitole umožňuje managementu firmy analyzovat podnikové procesy, identifikovat případné problémy a slouží jako podklad pro jejich optimalizaci.
3. Analýza procesů V této kapitole jsou znázorněny výsledky analýzy podnikových procesů firmy, která byla představená v předchozí kapitole. 3.1 Diagram „Prodej vstupenek přes internet“ Diagram „Prodej vstupenek přes internet“ popisuje kroky, kterými projde klient při objednání vstupenky při pomoci jednoho z 6 používaných webových portálu. Z pohledu portálu je v diagramu vidět všechny požadované funkce a možnosti, které by měl portál umět při nabízení možnosti prodeje vstupenek. Důležitou úlohu při prodejích přes internet hraje kancelář, která musí občas aktualizovat programy, poskytovat data a popisy koncertu, informovat o Busine ss Process Model Model: P rodej_pres_internet Package: Diagram : BusinessProcessDiagram _1 Author: Ales Date: 29.09.2012 Versio n: Zakaznik
P ortal
K ancelar
Specifikace_program u
Nabizeni_program u
Aktualizace_program u
Vyber_m ista
Nabizeni_ka tegorii_m ist
S pecifikace_poctu_zakazniku
Rezervace_m ist
Specifikace_pozadovane_slevy
Nabizeni_slevovych_skupin
P rodejce
Uctovani_cen y_vcetne slev Uctovani_ceny_vcetne_com ission P laceni_kartou
Nabizeni_m oznosti_zaplaceni [ne] Uspesna_tranzakce? [ano] Generovani_vstupenky
Doruceni_vstupenky Vystaveni_pohledavky
Prijati_obednavky
V ytisk_vstupenky O bjednavky Sdeleni_prodejci
Obrázek 1 – Diagram aktivit – Prodej vstupenek přes internet. Zdroj: vlastní. 730
Priprava_prodeje
existujících kategoriích míst, aktualizovat čas (v zimě se koncerty provádějí dřív, než v létě apod.). Posledním krokem při nákupu přes internet je uplatnění vstupenky na místě. Klient si vytiskne e-vstupenku, doručenou na e-mail a ukáže ji prodejci na místě. Prodejce zkontroluje a potvrdí její platnost a následně klient postupuje do sálu. 3.2 Diagram „Úlohy kanceláře a prodejce“ Další diagram popisuje všechny možné úlohy kanceláře z jedné strany a úlohy prodejce ze strany druhé při prodeji vstupních lístků na prodejním místě. Práce prodejců je nevyhnutelně závislá na vzdáleném plnění úloh zaměstnanců v kanceláři. O bj e ct-O rie n ted Mo de l Mo de l : Pro d ej _b yznys_u n it P acka ge : Di ag ra m : UseCa se Di ag ra m _1 A uth o r: A l e s Da te : 29 .0 9.2 0 12 V ersio n :
Za so b en i _p racovni ch _p o tre b (li stky,term in a l y,vo ucery,a td)
Za b ezpe ce n i_po treb
P ro pa g ace
A ktu al n i _i nfo rm a ce
K on tro la _p ro po g acni ch _m ate ria l u _v_in fo rm acka ch
Za be zp e ce ni _zasob
Pro d ej
A ktu a l ni _i n fo rm ace_ho sty
Re ze rva ce _V IP _m i st
A ktu al n i _i nfo rm a ce _i n te rn etV i p
K o n tro l a_pri p ravy_sa l u
Za be zp e ce ni _p ro cesu_pri p ravy K an ce l a r
P ro d ej ce
Ri ze n i_hl a vn i ho _m uzikan ta
K om un i ka ce _s_hl a vn i m _m uziken te m
Za be zp e ce ni _vpo u sten i _l i d i
K on trol a _vp o usten i _l i di
S p o ci tan i _l i d i_uvni tr
Uce tn ictvi _a _u za ve rka_dn e
Pre vzeti _u ce tni ctvi
K o ntro l a_ukli d u _sa l u
Za be zp e ce ni _u kl i d u
Ri ze ni _po d pu rne h o_pe rso n al u
Za m e stna n i _po d p urn eh o _p erson a lu
V yp l a ce ni _m zd y_p o dp u rn e m u _p erson a lu
P l ace n i _za _p red p rod e ji
K om un i ka ce _s_ku ryrem
Za m e stna n i _ku ryra
Resen i _p rovozni ch _p ro bl e m u
P o dp o ra _v_sl o zi tych _situ a ci ch
Obrázek 2 – Diagram případů užití – Úlohy kanceláře a prodejce. Zdroj: vlastní.
731
3.3 Diagram tříd objektů Ob j e ct-Ori e n te d Mo de l Mod e l : Tri d y Pa cka ge : Di a gra m : Com p Stru ctDi a gra m _1 Au tho r: Al e s Date : 2 9.0 9 .20 1 2 Ve rsi on :
Po d p u rn y_p e rso na l
BUe s Ku ryr BU1
B U4
BU2
B U5
B U3
B U6 1..1
1 ..1
Ud rzb ar K o ntro l e r Mu zyka n ti
Le ta cn ik
Hl avn i _m uzyka n t * Ko n ku ren ce
BU P rod e j ce 1
Ukl i d
1 ..1 Pro de j ce 2
Fi rm a 2
Fi rm a 1
Po d pu rn y_p erso n a l
S ol o Fi rm a 3
Ce l o
1 ..1 1..* K a nce l a r Se fy
Uce tni
Ko n tra b a s Kl a veti n
Se fy Pe rson a l i sta
Hl a vni _se f
Se f3
Se f2
1..1
Ad m i ni stra ti vni _p ra covn i k
1 ..*
Ho u sl e
1..* 1 ..1
1 ..* Po rta l y Po rtal 1
Hote l y
P orta l 3 Po rta l 5
1 ..1 P o rta l 2
P o rta l 4
Ho te l 1
Ho te l 3
Hote l 5
Ho tel 2
Ho te l 4
Ho te l 6
Obrázek 3 – Diagram tříd. Zdroj: vlastní. Diagram znázorňuje třídy objektů, jejich podtřídy a vztahy mezi nimi. Hlavní třídami jsou: byznys units, jednotlivé byznys units, muzikanti, podpůrný personál, kancelář, šéfové, portály, hotely. Vše tyto třídy mají své podtřídy.
Závěr Tento článek poskytuje přehled o hlavních pojmech z oblasti BPM. Článek se detailně zabývá analýzou podnikových procesů za pomoci řady diagramu UML. UML přístup má jak výhody, tak i nevýhody. Za nevýhodu můžeme počítat hlavně to, že UML není standardizovaným modelovacím jazykem, spíše obecně uznávanou notaci, která ale může být interpretována docela odlišně. Za výhodu považujeme rozšířenost UML notace, jednoduchost, technickou a logickou zaměřenost. Softwarové nástroje pro podporu UML umožňují modelování a automatické ověření, testování modelu a vytváření reportu. Analýza a modelování podnikových procesu umožňují lépe pochopit existující závislosti, složky systému, činnosti, pravomoci a odpovědnosti aktérů. Výsledkem takové analýzy by
732
mohla být mnohostránková případová studie, která by se mohla stát podkladem pro budoucí vývoj informačního systému. Další výzkum autorů bude směrovat do oblasti sloučení procesního modelování s další známou technikou, hodnotovým modelováním. A to hlavně s cílem širšího chápání systémových souvislosti a následného vytvoření informačního systému pro optimalizaci podnikových procesů.
Literatura: [1] BOLCER, G. A. a N. R. TAYLOR. Advanced Workflow Management Technologies [online]. Available from:
. [2] CHANG, J., F. Business Process Management Systems. Strategy and implementation. New York: Auerbach Publications, 2006, ISBN: 978-0-8493-2310-2. [3] GRUNDSPENKIS, J. a D. POZDNYAKOV. An Overview of the Agent Based Systems for the Business Process Management [online]. International Conference on Computer Systems and Technologies - CompSysTech’06. Available from: [4] HAMMER, M. a J. CHAMPY. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Collins Business Essentials). Rev Upd edition. New York: Harper Paperbacks, 2003. 272 p. ISBN 978-0060559533. [5] JENNINGS, N. R., FARATIN, P., JOHNSON, M. J. et al. Agent – Based Business Process Management. London: Dept. Electronic Engineering, Queen Mary & Westfield College. [6] JENNINGS, N. R., P. FARATIN, T. J. NORMAN, P. O´BRIEN, M. E. WIEGAND, C. VOUDOURIS, J. L. ALTY, T. MIAH, E. H. MAMDANI. ADEPT: Managing Business Processes using Intelligent Agents. Dept. Electronic Engineering, Queen Mary & Westfield College; BT Research Labs; Dept. Computer Studies, Loughborough University; Electronic Engineering, Imperial College, 1996. [7] LÖFFELMANN, J. Modelování a optimalizace podnikových procesů I. SystemOnLine č. 1, [cit. 2012-10-13]. Dostupné z: [online]. 2001, http://www.systemonline.cz/clanky/modelovani-a-optimalizace-podnikovych-procesui.htm [8] ŠPERKA, R. Multi-agent Systems for Business Process Management - Overview. Economics and Management, 2011, p.3, Czech Republic, ISSN 1802-3975, pp. 72-80.
Ing. Aliaksandr Dubrovin Doktorand Katedra informatiky Obchodně-podnikatelská fakulta v Karviné Slezská univerzita v Opavě Univerzitní náměstí 1934/3, 733 40 Karviná [email protected] Mgr. Ing. Roman Šperka Asistent Katedra informatiky
733
Obchodně-podnikatelská fakulta v Karviné Slezská univerzita v Opavě Univerzitní náměstí 1934/3, 733 40 Karviná [email protected]
734
