VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ The Use of Project Management Methods Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr SMUTNÝ, Ph.D.

Autor: Eva Slavíková Brno, květen 2009

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Eva Slavíková

Ná z e v baka l á ř ské pr áce:

Vyuţití metod projektového řízení

Ná z e v pr ác e v angličt i ně:

The Use of Project Management Methods

Ka t e dr a:

Podnikové hospodářství

Ve douc í ba ka l ář ské pr áce:

Ing. Petr Smutný, Ph.D.

Rok obha j oby:

2009

Anotace V této bakalářské práci se věnuji metodám projektového řízení, které v praktické části pouţiji při plánování dílčího projetu s názvem „Vizualizace pracovních procesů“ v podniku. Cílem práce je vytvoření plánu projektu. Vyuţití metod projektového řízení je po teoretické části pouţito v praxi. Annotation I deal with project management methods in my thesis, that I apply for planning of particular project with title „Procedure visualization“ in the company, in practical part. The aim is to built project plan. The use of project management methods is used practically after theory part. Klíčová slova Projektové řízení, rizika projektu, ţivotní cyklus, plánování. Keywords Project management, project risks, project life cycle, planning.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Vizualizace pracovních procesů“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 20. 5. 2009

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Petru Smutnému, Ph.D. za čas, který mi věnoval a za jeho cenné rady. Mé poděkování dále patří panu Ing. Jakubovi Fialovi za konzultace o vyuţití metod projektového řízení v praxi.

Obsah Anotace ......................................................................................................................................2 Prohlášení ..................................................................................................................................3 Poděkování ................................................................................................................................4 Obsah .........................................................................................................................................5 1. Úvod .......................................................................................................................................7 2. Metodika projektu ................................................................................................................8 2.1 Charakteristika projektu ......................................................................................................9 2.2 Kritické faktory úspěchu projektu ......................................................................................9 2.3 Rizika projektu ..................................................................................................................10 2.3.1 Analýza rizik (Risk management) .................................................................................11 2.3.1.1 Kvalitativní metody ..............................................................................................................11 2.3.1.2 Kvantitativní metody ............................................................................................................12

2.4 Organizace projektu ..........................................................................................................13 3. Životní cyklus projektu ......................................................................................................15 3.1 Iniciace projektu (Initiation) .............................................................................................15 3.1.1 Zadání projektu ............................................................................................................15 3.1.2 Studie proveditelnosti ...................................................................................................16 3.2 Plánování a návrh řešení (Planning) .................................................................................17 3.2.1 Analýza .........................................................................................................................17 3.2.2 Návrh řešení .................................................................................................................17 3.3 Realizace řešení (Implementation) ...................................................................................17 3.3.1 Uzavření (Completion) .................................................................................................18 4. Plánování .............................................................................................................................19 4.1 Stanovení cíle ....................................................................................................................19 4.1.1 Měření cíle projektu .....................................................................................................20 4.1.2 Metriky .........................................................................................................................20 4.2 Stanovení aktivit ...............................................................................................................21 4.3 Časový plán .......................................................................................................................22 4.4 Rozpočet ...........................................................................................................................22 4.4.1 Metody tvorby rozpočtu ...............................................................................................23 4.5 Metody plánování .............................................................................................................24 4.5.1 Úsečkové grafy – Ganttův diagram (Gannt Chart) .....................................................24 4.5.2 Síťové grafy ..................................................................................................................25 4.5.3 P.E.R.T (Program Evaluation and Review Technique) ...............................................26 5. Vizualizace pracovních procesů ve firmě Strojírenská, s. r. o. .......................................27 5.1 O společnosti .....................................................................................................................27 5.2 Popis současného stavu (výchozí stav) .............................................................................28 5.2.1 Zadání projektu společností Strojírenská s. r. o. .........................................................29 5.2.2 Vybrané procesy k vizualizaci ......................................................................................29 5.2.3 Procesní manuály .........................................................................................................30 5.2.4 Pracovní postupy a návody ..........................................................................................30 5.2.5 Vstupní dokumenty analýzy projektu............................................................................31 5.2.6 Zdroje ...........................................................................................................................31 5.3 Stanovení a zhodnocení cíle projektu ...............................................................................32 5.4 Omezení projektu a řízení rizik.........................................................................................33 5.4.1 Omezení projektu .........................................................................................................33 5.5 Struktura (organizace) týmu .............................................................................................34 5.6 Řízení rizik (Risk managament) .......................................................................................35 5.7 Rozpis prací ......................................................................................................................38 5.8 Alokace lidských zdrojů ...................................................................................................39

5.9 Časový rozpis prací (Harmonogram) ................................................................................ 40 5.10 Rozpočet projektu ........................................................................................................... 43 Závěr ........................................................................................................................................ 45 Použitá literatura .................................................................................................................... 46 Příloha č. 1 ............................................................................................................................... 47 Příloha č. 2 ............................................................................................................................... 48 Příloha č. 3 ............................................................................................................................... 50

1. Úvod O Project Managementu, respektive o projektovém řízení slýcháme v současné době z různých stran velmi intenzivně. Toto je dáno rozvojem projektového řízení ve firmách, společnostech, ale i ve státní správě a dalších veřejných institucích. Přestoţe cíle kaţdého z těchto projektů jsou stejné (dostat se z bodu A do bodu B), metody, které jsou při tomto vyuţívány, jsou ovšem často velmi různé a mnohé projekty jsou tak vedeny neodborně a stylem AD HOC. Ve své bakalářské práci bych chtěla tyto metody projektového řízení správně definovat a poté vyuţít v praktickém návrhu projektu Vizualizace pracovních procesů. Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části – část teoretická a část praktická. Teoretická část se věnuje sjednocení terminologie, popisu metod projektového řízení a moţnostem projektového řízení. Jednotlivé metody budu srovnávat a vyhodnocovat proto, abych je mohla v praktické části správně vyuţít k dosaţení poţadovaného cíle konkrétního projektu. Popíši všechny fáze projektového řízení za účelem získání komplexní představy o projektovém řízení. Toto povaţuji za velmi důleţité z hlediska celkového přehledu o metodách projektového řízení. V praktické části bude navrţen projekt z pohledu jeho vedoucího. Zde budou pouţity popsané metody projektového řízení s cílem vytvořit fungující plán projektu. Cílem bakalářské práce je vytvoření plánu projektu s názvem „Vizualizace pracovních procesů“. Vytvořím časový plán a rozpočet projektu. Vyberu vhodný model pro harmonogram (porovnám výhody a nevýhody dílčích metod). Dále naplánuji tým pracovníků, kteří se budou na projektu podílet, a přidělím jim jednotlivé činnosti. Dále se budu zabývat riziky, se kterými se během projektu mohu setkat. Společnost si nepřeje zveřejňovat své jméno, v celé bakalářské práci je tedy uváděn název společnosti „Strojírenská s. r. o.“. Projektové řízení je agregací několika různorodých činností (např. řízení, vyhodnocování, komunikace, kontrola úkolů, zvládání krizí atd.), které by měl vedoucí projektového řízení (vedoucí projektu) zvládat. Díky této skutečnosti jsou dobří vedoucí projektu velmi dobře placeni a poptávka po nich je velká, a to právě z důvodu náročnosti vedení, které je dáno různorodými oblastmi.

7

2. Metodika projektu V této části provedu sjednocení terminologie projektového řízení za účelem definice teoretických poznatků, které budu v praktické části aplikovat. Mou snahou není pouze kompilace teoretických poznatků, ale také analýza jednotlivých metod, jejich výhod a nevýhod a pouţitelnost pro konkrétní prostředí. Projekt je činnost, při které je prováděna řada různorodých koordinovaných aktivit za účelem vyvinutí nového procesu nebo vytvoření nového produktu či sluţby. Cílem projektu je tedy nový proces (Rosenau, 2007, s. 5), produkt nebo sluţba, časové omezení a vynaloţení úsilí (lidské zdroje, finanční prostředky, technologie, atp.). Kaţdý projekt je unikátní – je realizován pouze jednou – výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen, je dočasný a na kaţdém projektu pracuje jiný tým lidí. Projekt představuje aktivitu, která je plánovaná, řízená a koordinovaná a to vedoucím projektu, který přebírá plnou zodpovědnost. Projektem tedy není kaţdodenní rutině se opakující činnost (např.: objednávkový proces). Toto je základní diferenciace mezi projektem a procesem – proces je opakující se činnost x projekt je vţdy jedinečný. Graficky lze obecnou premisu projektu znázornit obrázkem č. 2: Obrázek č. 1 Obecná premisa projektu STÁVAJÍCÍ STAV

POŢADOVANÝ STAV

„Pramen“ – Ing. V. Šebek, CSc, přednášky na BIVŠ – předmět Podnikové procesy a projekty, upraveno autorem

Obrázek č. 1 jednoznačně identifikuje projekt, neboť je to právě projektové řízení, které ze stavu A vytvoří poţadovaný stav B. Harold Kerzner, Ph.D.1, znázornil podstatu projektu pomocí projektového trojúhelníku (známý pod pojmem Trojimperativ), který poukazuje na vzájemnou závislost tří parametrů projektu, a sice kvalita, čas, náklady (obr. č. 2).

PROJEKT

Y AD KL NÁ

ČA S

Obrázek č. 2 Trojimperativ

KVALITA

„Pramen“ – ROSENAU, D. Milton., Řízení projektů, s. 20, upraveno autorem

1

přední světový teoretik projektového managementu

8

Klíčovým prvkem trojimperativu je provázanost jednotlivých vrcholů – kvality, času a nákladu. Příklady jejich provázanosti jsou následující: -

cíl – zvýšení kvality – růst nákladů nebo prodlouţení termínu

-

cíl – zkrácení termínu – sníţení kvality nebo růst nákladů

-

cíl – sníţení nákladů – zkrácení termínu nebo pokles kvality

Já jako zákazník budu samozřejmě preferovat co nejkvalitnější produkt v co nejkratším čase a za co nejniţší cenu. Klíčovým poţadavkem je dosáhnout všech tří cílů současně. 2.1 Charakteristika projektu Projektovou činnost nazýváme projektem, pokud je: -

stanovený cíl „trojimperativem“ (rozsah, kvalita, náklady) (Co?)

-

existuje konkrétní postup k dosaţení cíle (Jak?)

-

jsou přiřazeny konkrétní zdroje (Čím?, Kdo?)

-

pokud jsou definovány konkrétní očekávané přínosy (Proč?)

-

pokud jsou definována konkrétní rizika (Proč ne?)

2.2 Kritické faktory úspěchu projektu Samotný projekt je (de)formován několika aspekty. V praxi to znamená, ţe na projektu přímo či nepřímo participují jednotlivé strany, které na daném projektu vidí jako nejdůleţitější právě ty své cíle a záleţitosti – to znamená, ţe například gestor projektu (sponzor – ten, kdo projekt financuje) poţaduje minimální náklady na projekt, obchodní oddělení sleduje cíle a strategické záměry společnosti, vedoucí projektu dodrţuje metodiky a cíle projektu apod. Toto všechno projekt deformuje. Hlavními podmínkami pro úspěch projektu je: -

zapojení uţivatelů

-

reálná podpora vedení

-

jasné specifikace poţadavků

-

účinné plánování

-

realistická očekávání

9

2.3 Rizika projektu Rizika projektu jsou taková, která mohou projekt ohrozit – prozatím se nestala, ale stát se mohou. Při zahájení projektu bychom měli s těmito riziky počítat a chovat se pro-aktivně (těmto rizikům předcházet). Rizika mohou být například: -

neúčast managementu na projektu

-

špatné stanovení cíle projektu

-

komunikační selhání

-

opuštění zásad formální komunikace

-

přeskočení akceptační fáze

-

špatné výstupy práce

-

nezkušení členové týmu

-

osobní averze mezi členy týmu

Abychom pro-aktivně pracovali s riziky, měli bychom si vytvořit úvodní seznam, kde bychom měli moţná rizika identifikovat. Po této identifikaci je důleţité rizika ohodnotit – přiřadit těmto rizikům jejich důleţitost. Po ohodnocení je nutné seřadit rizika dle stavu rizikovosti. Poté je nezbytné vytvořit strategii na jejich sledování a případnou eliminaci (např. v jednotlivých fázích projektu rizika kontrolovat a postupně vyhodnocovat a mít připraven plán na jejich eliminaci). Je velmi důleţité rizika opakovaně vyhodnocovat a seznam rizik průběţně upravovat a doplňovat. Řešení reaktivních rizik bez připraveného plánu vede k neúspěšné realizaci projektu! Jak jsem uvedla výše, rizika ještě nenastala. Naopak omezení projektu je dopředu známé a ovlivňuje řízení projektu. Příkladem omezení je termín, kdy má být projekt dokončen, dále to můţe být rozpočet, který nesmí projekt přesáhnout, omezením mohou být také pracovní zdroje či speciální poţadavky zákazníka.

10

2.3.1 Analýza rizik (Risk management) Abychom dokázali rizika úspěšně řídit, musíme je nejdříve rozpoznat. K tomu nám slouţí následující metody analýz rizik. Základní členění metod je na kvalitativní a kvantitativní (Svozilová, 2006, s. 282). Jednotlivé metody blíţe rozeberu. 2.3.1.1 Kvalitativní metody Výstupem těchto metod je slovní vyjádření rizik. Jednotlivá rizika je také moţno obodovat číselnou stupnicí nebo mírou pravděpodobnosti. Kvalitativní metody jsou poměrně jednoduché a jejich vypracování není časově náročné, na druhou stranu jsou více subjektivní. Obvykle přináší problémy v oblasti zvládání rizik, při posuzování přijatelnosti finančních nákladů nutných k eliminaci hrozby, která můţe být kvalitativní metodou charakterizována třeba jako „velká aţ kritická“. Tím, ţe chybí jednoznačné finanční vyjádření, se kontrola efektivnosti nákladů znesnadňuje2. Delphi metoda Delphi metoda je metodou účelových interview odborníků. Je definován problém, který se bude řešit, a to formou dotazníků. Dotazníky jsou zpravidla vypracovány tři, přičemţ druhý dotazník je rozeslán aţ po odevzdání a vyhodnocení prvního dotazníku. Experti jsou informování o výsledcích předchozího dotazníkového šetření, v následujícím dotazníku pak mohou své odpovědi přehodnotit či zdůraznit svůj názor. Otázky jsou sestavovány na základě výstupů z účelových pohovorů. Cílem je dosáhnout maximální shody expertů na řešení stanoveného problému. Výstupem této metody jsou návrhy řešení. Výhodou této metody je, ţe pomocí ní dokáţeme určit, co a za jakých podmínek můţe nastat. Nevýhodou je náročnost organizace této metody, dále pak časová náročnost. Vhodné pouţít při dostatku expertů a dostatečného mnoţství času. SWOT analýza Tato metoda analyzuje současný stav, především pak silné stránky (Strength) a slabé stránky (Weakness). Příkladem mohou být finanční prostředky, lidské zdroje, technické zázemí, atd. Tyto faktory patří mezi vnitřní. Mezi vnější faktory řadíme příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Tato metoda je vhodná na začátku procesu, určíme tím, kde a v jakém stavu se právě nacházíme. Tuto metodu je vhodné pouţít v případě, ţe se na její realizaci budou podílet členové organizace z různých hierarchických stupňů organizační struktury. Tím předejdeme tomu, aby členové jedné skupiny nepřeceňovali silné stránky a naopak nepodceňovali stránky silné.

2

www.businessinfo.cz/cz/clanek/rizeni-rizik/postup-a-metody-analyzy-rizik/1001617/42741/

11

Brainstorming Brainstorming je kreativní technika, při které se generuje větší mnoţství neotřelých nápadů. V prvotní fázi se stanoví problém, který má být vyřešen. Důleţitá je kvantita nových nápadů, neexistují zde ţádná omezení ani kritika. Více hlav více vymyslí, proto je tato metoda skupinová. Brainstorming probíhá v uvolněné atmosféře, všechny nápady se zapisují, nejlépe na tabuli, aby je všichni zúčastnění mohli vidět. Nevýhodou této techniky můţe být lenost některých členů týmu, spoléhají na to, ţe ostatní to vymyslí za ně. Výhodou je různorodost přístupů jednotlivých členů k danému tématu. Máme tak moţnost získat různorodé návrhy řešení. Tato metoda také upevňuje soudrţnost týmu. Je vhodné pouţít tuto metodu v případě, ţe ještě nebyl podobný projekt organizován a je nutné získat co nejširší záběr informací. Poučení z historických projektů Tato metoda vychází z jiţ realizovaných projektů podobného charakteru. Podle Svozilové (2006, s. 283) mezi výhody patří vyuţití poznatků z jiţ úspěšně uskutečněného projektu. Nevýhodou je průzkum zrealizovaného projektu z hlediska časové náročnosti. Navíc zrealizovaný projekt jiţ nemusí mít platná kritéria a podmínky jako náš nový projekt. Je vhodné pouţít tuto metodu v případě, ţe jiţ byl nějaký podobný projekt organizován. 2.3.1.2 Kvantitativní metody Kvantitativní metody jsou zaloţeny na číselném ohodnocení slovních vyjádření rizik. Lze tak snadněji stanovit priority postupů. Jsou zaloţeny na matematickém výpočtu rizika dle četnosti výskytu hrozby a dopadu. Obvykle jsou vyjádřeny v peněţních jednotkách. Riziko je nejčastěji vyjádřeno předpokládanou hodnotou roční ztráty. Rozhodovací stromy U této metody definujeme jevy, které mohou mít negativní dopady. Dále definujeme překáţky, které mohou způsobit nahodilé události. Vytvoříme strom událostí a popíšeme dopady neočekávané události. Dále stanovíme pravděpodobnost větve, která znázorňuje dílčí událost. Cílem je určit pravděpodobnost události, která následuje po události předcházející. Výhodou metody je přehlednost, nevýhodou je obtíţné zpracování dat. Simulace Simulací rozumíme napodobování reálné situace či procesu. Simulaci můţeme také nazvat hrou, při které je nám simulován určitý proces, jehoţ cílem je pomocí experimentu získat informace o rizicích a dalších oblastech, které nám byly aţ doposud skryty. Nevýhodou je dle Svozilové (2006, s. 287) obtíţná pouţitelnost pro celý rozsah projektu a dále moţná zkreslení. Kvalitativní a kvantitativní metody však lze i kombinovat, přičemţ kvalitativní předchází kvantitativní metodě. 12

2.4 Organizace projektu Organizace projektu zahrnuje přehled lidí, kteří se budou na projektu podílet. Jsou jim přiděleny role, které budou v daném projektu zastávat. Organizace projektu obsahuje rozdělení jednotlivých pracovníků do týmů nebo například do řídícího výboru projektu. Dále je nutné vytvořit a popsat jednotlivé vztahy mezi rolemi, jejich pravomoci a zodpovědnosti. Realizátoři projektů jsou lidé, kteří pro svou činnost vyuţívají nejlepší nástroje, postupy a metodiky. Úspěšnost projektu však nezáleţí na výkonu jednotlivého pracovníka, ale na aktivitách celého týmu, ve kterém jsou činnosti propojeny a slaďovány v plnohodnotný celek. Projekt je časově omezený (Rosenau, 2007, s. 167), na rozdíl od organizace, ve které se projekt realizuje, od které se naopak očekává trvalé působení. Organizace pak vyuţívají zdroje (lidské zdroje, hmotná aktiva, atd.) dlouhodobě a na plný úvazek. Naproti tomu projekty, které jsou časově ohraničené, vyuţívají zdroje po dobu trvání projektu a na částečný úvazek. Příkladem částečného úvazku můţe být vyuţití firemní účetní pro vyfakturování sluţeb týkající se projektu nebo částečné vyuţití hmotných zdrojů, jako například pouţívání počítačového vybavení na několik hodin denně. Kaţdá z organizací vyuţívá své disponibilní prostředky v maximální moţné míře. Nemá a ani si nemůţe z finančních důvodů dovolit mít v zásobě rezervní zdroje. Manaţeři projektů musí sladit krátkodobé vyuţití zdrojů a nalézt takový kompromis, který bude v souladu s cíli organizace a bude odpovídat potřebám projektu. Projekty by měly být v souladu s cíli organizace, od které se očekává podpora při jejich realizaci. Organizace musí počítat s omezeními a kompromisy, které jsou při uskutečňování projektů nezbytnou součástí, a kaţdá organizace na ně musí brát zřetel. Zdroje pro projekt nemusíme čerpat pouze z vnitřních zdrojů a kapacit společnosti. Například pro projektový tým můţeme najmout nové zaměstnance nebo externí poradce. Můţeme vyuţít tzv. Outsourcing – vyčlenění činností ze společnosti, které pro ni nejsou dominantní, nebo vyčlenění takových činností, pro které společnost nemá potřebné vybavení či znalosti a jejich pořízení by bylo draţší neţ outsourcing neboli externí spolupráce. Tyto činnosti jsou smluvně svěřeny jiné společnosti či specializované organizaci. Pro práci na projektu můţe mít outsourcing následující výhody: -

společnost (outsourcer) se nemusí obávat odchodu svého zaměstnance (a tím prodlouţení termínů, atd.), protoţe lidské zdroje zaštítí outsourcingová společnost

-

společnost nemusí kupovat drahá SW vybavení, popř. HW apod.

-

společnost (outsourcer) můţe své kapacity pouţít na jiné projekty či další práci

13

Člověk z outsourcingové společnosti však nemusí zapadnout mezi zaměstnance společnosti. Osobnostní snášenlivost a vzájemná komunikace mezi členy týmu je pro projekt velmi významná. Někteří zaměstnanci se mohou cítit zklamáni, ţe právě oni nebyli do projektového týmu vybráni, ale byl vybrán někdo tzv. „zvenku“. Toto je třeba dobře zváţit, případně zaměstnancům (zaměstnanci) vysvětlit. Projektový manaţer si musí dávat pozor, aby neztratil kontrolu nad vedením a koordinací projektových činností. Výhodou outsourcingu je spojení odborných znalostí a zkušeností, které naše společnost nemusí mít k dispozici. Společnost se stává flexibilnější a produkty či sluţby mohou být kvalitnější. Projektové řízení vyuţívá nejrůznějších metodik a pravidel, avšak bez lidí, jakoţto realizátorů procesů, by nebylo moţné projekt uskutečnit. Kaţdý jednotlivec má svůj specifický úkol, ale pouze vzájemnou kooperací je moţné dosáhnout stanoveného cíle. Budovatelem týmu je projektový manaţer. Projektový tým se skládá z odborníků (Svozilová, 2006, s. 29), kteří mohou být z různých oddělení podniku a dříve spolupracovali na jiném projektu nebo se předtím nesetkali vůbec. V týmu je pak kaţdému z členů přiřazena role, kterou bude zastávat a která nemusí být shodná s pozicí, jeţ zastává v podniku. Musí být nastavena pravidla řízení, tedy zodpovědnosti, autority a spolupráce. Vedle zkušeností a odborných znalostí musí také projektový manaţer zváţit povahové vlastnosti jednotlivých členů týmu. Z praxe totiţ vyplývá, ţe pokud si členové týmu tzv. „nesednou“, nedokáţou spolupracovat a komunikovat mezi sebou, velmi často toto vede k neúspěšné realizaci projektu. Členové musí být týmovými hráči. Nejvyšším orgánem je Řídící výbor projektu. Jeho úkolem je rozhodování o rozpočtu a harmonogramu projektu, dále řeší případné spory zejména mezi podnikem a externími dodavateli. Výbor pořádá pravidelné schůzky. Na schůzi se předkládá zpráva o aktuálním stavu, ve kterém se projekt nachází. Dále se předkládá seznam témat k řešení, která se pak postupně projednávají. Na závěr schůze jsou stanoveny úkoly na další jednání a zpravidla do druhého dne je rozeslán zápis z jednání. Dalšími rolemi obecné organizační struktury projektu jsou například: Manaţer projektu – je řídícím orgánem projektu. Úkolem manaţera je řízení a vedení lidského kapitálu, vyjednávání, plánování, rozhodování a řešení nenadálých situací. Asistent manaţera – projektu je pozice, která bývá obsazována dle potřeby a náročnosti projektu, především pak u velkých projektů. Člen projektového týmu – vykonává činnosti přidělené manaţerem projektu, spolupracuje s ostatními členy týmu. 14

Kontrolor kvality – sledujte průběh projektu, jeho výstupy a dohlíţí na dosahování parametrů kvalitu. Sponzor (gestor projektu) – uvolňuje finanční prostředky a pomáhá vedoucímu projektu řešit případné nejasnosti. Liniový manaţer – vedoucí v organizační struktuře podniku. Pomáhá vybírat a alokovat lidské zdroje na projekt.

3. Životní cyklus projektu U projektu rozlišujeme jednotlivé fáze, kterými projekt postupně prochází, a jejich souhrn pak nazýváme ţivotní cyklus projektu. Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v době své existence se vyvíjí a nachází se v různých fázích. Počet a pojmenování jednotlivých fází závisí typu a rozsahu projektu a na potřebách jeho řízení. Cílem rozdělení projektu do jednotlivých fází je zpřehlednit jednotlivé procesy, které pak poskytují lepší podmínky pro následnou kontrolu jednotlivých procesů. Dále usnadňuje orientaci všech zúčastněných a zainteresovaných osob. Přechod do další fáze je podmíněn ukončením fáze předešlé, tedy naplnění dříve definovaného úkolu. Přechod mezi fázemi je zpravidla uskutečněn na základě schvalovacího procesu, který vyhodnotí a schválí moţnost postupu do další fáze projektu. Ţivotní cyklus projektu si rozdělíme do 4 základních fází (Svozilová, 2006, s. 38): -

první fáze – iniciace projektu (zahájení)

-

druhá fáze – plánování a návrh řešení

-

třetí fáze – realizace řešení

-

čtvrtá fáze – zavádění do provozu (hodnocení)

3.1 Iniciace projektu (Initiation) Vstupem iniciace projektu (zahájení) jsou informace, které začínají projekt definovat jako celek. Je zde moţné vidět první teze a návrhy klíčových rolí projektu (jako je např. vedoucí projektu apod.). Dále jsou vstupem informace potřebné pro komplexní identifikaci projektu – kdo, co, jak, kdy, proč apod. Výstupem této fáze jsou Zadání projektu, Studie proveditelnosti a další dokumenty, kterými jsou například: smlouva, jmenovací dekret, apod. 3.1.1 Zadání projektu Ve fázi iniciace projektu dochází k různým myšlenkovým pochodům různých participujících členů (a to i ze strany zákazníků), kteří své názory a myšlenky často upravují a přehodnocují. Proto je důleţité mít nějakou startovací čáru (Base line), kde jsou poţadavky a cíle jednotlivých účastníků formálně zaneseny. Toto je uskutečněno v tzv. Zadávacím listu 15

projektu (Project chart). Zadávací list dokumentu definuje vlastní projekt, umoţňuje oběma stranám projekt stejně chápat, pomáhá předejít nedorozuměním (obě strany s tímto souhlasí) a často také bývá hlavním dokumentem pro manaţerské rozhodnutí, zdali tento projekt realizovat, či nikoliv. Zadání projektu zpracovává následující oblasti: -

identifikace projektu (název projektu, kdo ho poţaduje, cíle, vstupy a výstupy)

-

zahájení a ukončení

-

koncepce řešení

-

zdroje projektu (projektový tým, rozpočet projektu, technické zdroje)

-

omezení, rizika, kdo to bude platit, kdo převezme výstupy apod.

Vlastní zadání projektu je vytvořeno v praktické části této bakalářské práce. 3.1.2 Studie proveditelnosti V této fázi projektu je vhodné vypracovat studii proveditelnosti, která slouţí k posouzení realizovatelnosti projektu. Studie proveditelnosti nám odhalí, zda je projekt smysluplný také, zda je efektivní – tzn., zda jsou námi vynaloţené prostředky dobrou investicí. Cílem studie proveditelnosti je prokázat, zda3: -

zda byla vybrána nejlepší moţná varianta byly přesně odhadnuty potřebné finanční prostředky byla prokázána trvalá udrţitelnost investice byla identifikována rizika

Studie proveditelnosti je velmi důleţitou součástí projektu.

3

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/zdroje-financovani-z-eu/obecna-metodika-pro-studie/1000522/12037/

16

3.2 Plánování a návrh řešení (Planning) Fáze plánování je klíčovou aktivitou na celém projektu, která probíhá v rámci celého projektu. Při formulaci (tvorbě) plánování bychom měli hledat odpovědi na následující otázky: kde se nyní nacházíme, kam bychom měli dojít, jakým způsobem se tam dostaneme a zdali tam směřujeme. Fázi plánování a návrh řešení můţeme ještě dále atomizovat na následující oblasti: -

organizace projektu návrh řešení rozpočet harmonogram vyjednávání a kontrakty specifikace výsledků

3.2.1 Analýza Analýza je fáze, která analyzuje problematiku obsahu projektu a to na základě stavu dané problematiky, které se projekt věnuje. Analýza tedy zkoumá aktuální stav. Výstupem analýzy je dokument, který obsahuje doporučení a potřeby, které dále zpracovává dokument Návrh řešení. Tento dokument můţe být také součástí dokumentu Analýza. Analýzu provádí analytik ve spolupráci se členy týmu, kteří mají o dané problematice přehled. Analýza má formální strukturu a obsah. Identifikuje dílčí prvky, komparuje různé vstupy apod. 3.2.2 Návrh řešení Vstupem této fáze je analýza. Výstupem je pak konkrétní návrh na řešení dané problematiky (dosaţení konkrétního cíle konkrétními metodami). Důleţité pro pokračování do další fáze je mít podepsán souhlas s navrhovaným řešením ze strany zákazníka. Tímto se vyhneme situaci, ţe po dokončení realizace nebude řešení zákazníkem změněno. 3.3 Realizace řešení (Implementation) V této fázi probíhá samotná realizace akceptovaného návrhu řešení. Vytváří se výstupy a k nim dokumentace, výstupy jsou testovány, schvalovány zákazníkem a případně nasazovány do ostrého provozu. Realizace řešení lze atomizovat následovně: -

tvorba řešení

-

testování řešení

17

-

nasazování řešení

-

integrace řešení

-

školení

Obrázek č. 3 – Fáze návrhu řešení a realizace Analýza Návrh řešení R E A L I Z A C E

Realizace řešení a testy Nasazení Školeni

čas

Provoz s dohledem

„Pramen“ – Ing. Václav Vinklárek, WiseMan, Project Management, upraveno autorem

3.3.1 Uzavření (Completion) Poslední fáze projektového řízení. Můţe zahrnovat další dohody o podpoře stávajícího projektu. Dále zahrnuje zhodnocení projektu, jeho přínos a splněná očekávání. Dále zahrnuje: -

ukončení schválení zúčtování, fakturace vyhodnocení

18

4. Plánování Vzhledem k cíli této bakalářské práce, kterým je vytvoření plánu vlastního projektu, je plánování uvedeno jako samostatná kapitola. Plánování projektu je nejdůleţitější aktivitou v projektovém řízení. Jednotlivé fáze plánování zobrazuje obr. č. 4: Obrázek č. 4 – Fáze plánování Stanovení cíle Stanovení aktivit

P L Á N O V Á N Í

Časový plán Plán zdrojů

čas

Plán rozpočtu

„Pramen“ – Ing. Václav Vinklárek, WiseMan, Project Management, upraveno autorem

Obr. č. 4 nám definuje, jakým způsobem lze projekt plánovat. Nejdříve je nutné definovat, čeho chceme dosáhnout – to znamená, probíhá zde dekompozice cílů, specifikují se výstupy apod. Dále je nutné stanovit aktivity projektového řízení = jaké aktivity a činnosti jsou potřebné k tomu, abychom dosáhli stanovených cílů – Rozpis prací. Proces plánování dále zahrnuje odpověď na otázku KDY – tzn. odhad časové náročnosti a sestavení časového plánu (harmonogramu). Koho k tomu potřebujeme a jaké by měli být další zdroje, řeší fáze Plán zdrojů – zde dochází k alokaci zdrojů na jednotlivé aktivity. Nedílnou součástí plánování je také určení nutných nákladů ve fázi Plánu rozpočtu. 4.1 Stanovení cíle Základní poţadavky na správně stanovený cíl/úkol jsou shrnuty do označení „SMART“ (Vágner 2007, s. 159). SMART je soubor pravidel, která nám pomáhají efektivně definovat cíl projektu. Toto označení je sestaveno z počátečních písmen anglických slov pro poţadované vlastnosti cílů. Jsou jimi: S – Specific (specifické) – transparentní, konkrétní, srozumitelné M – Measurable (měřitelné) – umoţňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat a prokázat plnění cílů A – Achiavable (dosaţitelné) – ambiciózní, ale realistické 19

R – Realistic (reálné) – reálně dosaţitelné disponibilními prostředky T – Time framed (časově vymezené) – stanovit poţadovaný termín splnění 4.1.1 Měření cíle projektu Cíle a výstupy projektu musí mít měřitelné parametry. Proč je toto tak důleţité definovat před vlastním projektem? Jako vedoucí projektu se při konečné akceptaci projektu ze strany zákazníka vyhneme jeho slovům jako např. „Takto to ale být nemělo“ či „Tohle se přeci řešit nemělo“. Cíle projektu musí být zákazníkem odsouhlaseny a vše je nutné mít podepsané. U měřitelných parametrů se definuje: -

metrika – mnoţství, čas (např. Projektem zajistíme, ţe montáţ dílu A se zrychlí o 15 sekund)

-

způsob zjištění a zdroj dat (z denního výkazu vytvořit sestavu, která reportuje o počtu smontovaných dílů a jejich času)

Pokud nelze indikátory vyhodnotit (či jejich vyhodnocení by bylo nákladné), pak je nutné toto změnit. 4.1.2 Metriky V projektovém řízení vyuţíváme tzv. metrik (přesně vymezený ukazatel) k hodnocení úrovně efektivnosti a výkonnosti řízení. Základní rozdělení metrik je na tvrdá a měkká kritéria. Tvrdá kritéria -

jsou snadno a objektivně měřitelná můţeme je jednoznačně číselně ohodnotit lze je převést na data, například na finanční ukazatele

Příklady tvrdých kritérií: -

počet telemarketingů za jeden den počet napsaných stránek za jednu hodinu počet zaslaných nabídek za týden

Měkká kritéria -

nejsou objektivně měřitelná pro interpretaci se vyuţívají číselné stupnice hodnocení cílů, spokojenosti apod.

Příklad měkkých kritérií: 20

-

vstřícnost

-

loajalita

-

profesionalita

Postup měření měkkých metrik: -

dotazník, který je vyplněn před uvedením projektu a následně po jeho realizaci zvolíme cíl měření – například – Spokojenost zákazníků s přístupem zaměstnanců – telefonické řešení dotazů

-

stanovíme body stupnice od 0 do 100

-

jednotlivé stupně popíšeme

Takto pak můţe vypadat popsaná stupnice: 0% - telefon nikdy nikdo nevezme 25% - pět z deseti hovorů je realizována 50% - všechny telefonické dotazy jsou zrealizovány, avšak jen polovina z nich je úspěšně vyřešena 75% - přístup zaměstnance je velmi vstřícný a iniciativní, pokud není schopen dotaz vyřešit ihned, vyřeší jej do dvou hodin od poloţení dotazu 100% - profesionálně vyřešené dotazy (odbornost, ochota, vstřícnost) 4.2 Stanovení aktivit V této fázi provádíme specifikaci aktivit a činností na projektu. Dílčí aktivity projektu jsou jednoznačně specifikovány a v dalších fázích jsou k těmto aktivitám alokovány zdroje. Jednotlivými aktivitami mohou být např. analýza rizik, zahájení projektu apod. Pro podrobný rozpis prací lze vyuţít WBS (Work Breakdown Structure). Tato metoda člení poţadovaný produkt projektu do logické hierarchie úloh (Svozilová, 2006, s. 119).Tato metoda

můţe

vyuţít

následující

principy

rozpisu

činností

(KOPEČEK, Tomáš.

Http://promis.econ.muni.cz/ [online]. 2008 [cit. 2009-04-25]. Dostupný z WWW: ., skripta, odstavec 2.1.1.): -

princip hierarchie – umoţňuje logicky propojit všechny činnosti, čímţ je eliminováno opomenutí některé z činností

-

princip přiměřeného rozsahu struktury – nabízí strukturovanější pohled na činnosti neţ samotný princip hierarchie. Je obtíţnější na determinování dílčích činností.

-

princip provázanosti – struktura je provázána s časovým a finančním plánem projektu 21

4.3 Časový plán Časový plán, nazývaný harmonogram, obsahuje informace o termínech a časech všech projektových aktivit. Harmonogram obsahuje také přiřazené zdroje, které se na daných aktivitách podílejí. Díky přehlednému harmonogramu je moţné získat tyto důleţité informace: -

jaké jsou důleţité termíny projektu

-

jaké lidské zdroje jsou na konkrétních aktivitách alokovány

-

jaké jsou návaznosti mezi aktivitami

-

jak jsou aktivity uspořádány apod.

4.4 Rozpočet Rozpočet náleţí do fáze plánování projektu a je jeho finančním vyjádřením. Rozpočet obsahuje informace o peněţních tocích projektu. Slouţí ke koordinaci a následné kontrole chodu projektu vzhledem ke stanovenému plánu. Jeho sestavování provádí odborná a zkušená osoba – projektový manaţer. Rozpočet sestavujeme na základě aktuálních informací. Během samotného projektu se však můţeme setkat, a mnohdy se i setkáváme, s různými odchylkami, které nás nutí udělat i změny v rozpočtu. Tuto skutečnost bychom samozřejmě měli zohlednit jiţ v plánování rozpočtu a s takovýmito změnami počítat, předvídat je a zakomponovat do projektového rozpočtu. Jednotlivé poloţky rozpočtu tvoří finančně oceněné náklady. Jejich základní členění je na přímé, nepřímé a ostatní náklady (Svozilová, 2006, s. 156). Uvedeme si primární příklady jednotlivých druhů: Přímé náklady: -

lidské zdroje (mzdové náklady) cestovné (náklady na vozidlo – spotřeba PHM) materiál a zboţí investiční náklady (projektová dokumentace, nákup pozemků)

Nepřímé náklady: -

osobní náklady (platy managementu) sluţby (pronájmy, tlumočení) daně a odvody

Ostatní náklady: -

rezervy (krytí rizik) provize a bonusy 22

4.4.1 Metody tvorby rozpočtu Kaţdá společnost mívá své metodiky sestavování rozpočtu. Tyto jsou součástí firemního know-how (Svozilová, 2006, s. 157). Rozpočet je součástí fáze plánování projektu. K jeho tvorbě můţeme vyuţít následujících prostředků: -

expertních odhadů – odhady provádí vedoucí projektu s klíčovými členy týmu odhady s pomocí statistických výpočtů číselníků účtů přidělených k účtování jednotlivých poloţek nákladů projektu historických informací z jiţ uskutečněných projektů

Nástroje a techniky odhadu Mezi nejvíce pouţívané nástroje a techniky odhadu řadíme následující (Svozilová, 2006, s. 158, 159): -

-

-

-

-

analogie – odhad na základě podobnosti jiţ zrealizovaných projektů. Tato metoda není nijak zásadně nákladná, ale její nevýhodou je právě její nepřesnost. Patří mezi typické odhady shora Vhodné je pouţití v případě, ţe jsou k dispozici data za podobný realizovaný projekt. odhad podle sazeb jednotlivých zdrojů – vedoucí projektu, který sestavuje rozpočet, má přístup a zná sazby za dílčí nákladové poloţky (např.: nájemné za 1m2, mzdový náklad na 1 hodinu, atp.). Tato metoda je přesnější neţ analogie, je však zapotřebí mít k dispozici potřebné informace. V případě, ţe nemáme k dispozici potřebné informace, tuto metodu nelze pouţít, případně jí skombinujeme s metodou jinou. odhad zdola nahoru – jednotlivé nákladové poloţky jsou rozebrány velmi podrobně na co největší mnoţství detailů. Tato metoda je z doposud jmenovaných metod nejpřesnější, je ale zároveň náročnější a vyuţívá se v pozdějších fázích přípravy projektu. Je nutné jednotlivé nákladové poloţky rozebrat velmi detailně. parametrický odhad – vychází ze statistického vyjádření konkrétního projektu s jiţ zrealizovanými projekty. Tato metoda je opět přesnější, jestliţe máme k dispozici potřebné mnoţství věrohodných statistických dat. Musíme si být jisti, ţe data jsou ověřená a spolehlivá. ostatní odhady – jako například analýza rezerv, nákladů na kvalitu.Tato metoda je tzv. doplňková, vyuţívá se pro krytí obtíţně předvídatelných událostí a jejich nákladů (Svozilová 2006, s. 159).

23

4.5 Metody plánování 4.5.1 Úsečkové grafy – Ganttův diagram (Gannt Chart) Autorem je Henry L. Gantt, americký strojní inţenýr4. Vypracoval grafickou metodu, která znázorňuje současný stav projektu s předpokládaným plánem. Ganttův diagram zobrazuje časovou souslednost dílčích částí projektu. Znázorňuje počátek, dobu trvání a konec kaţdé části. V diagramu vidíme návaznost jednotlivých činností a také míru jiţ zrealizované části. Vodorovná osa znázorňuje časové rozpětí. Pro základní sestavení Ganttova diagramu můţeme vyuţít MS Excel, dále pak specializované aplikace jako například GanttProject, SmartDraw nebo aplikace specializované na projektové řízení, mezi které patří MS Project, MS Visio. Výhody Ganttova diagramu Ganttův diagram je přehledným nástrojem pro zobrazení jednotlivých činností projektu. K sestavení diagramu nejsou potřeba speciální počítačové programy. Jak jsem zmiňovala výše, pro zobrazení Ganttova diagramu lze vyuţít MS Excel. Nevýhody Ganttova diagramu Jednou z nevýhod je, ţe se v diagramu neukazují návaznosti mezi činnostmi (činnost před a činnost po). V diagramu se dále nezobrazuje procento dokončenosti projektu. Tyto nedostatky je však moţné odstranit pomocí specializovaných počítačových programů, které se zabývají projektovým plánováním, například MS Project. Dále se v Ganttově diagramu nepromítne změna v délce dílčího úkolu do celkového harmonogramu projektu. Ganttův diagram je vhodný pro malé projekty. Lze jej zobrazit například na jeden list papíru, či na monitoru počítače. U větších projektů však Ganttův diagram vhodný není. Obrázek č. 5 – Ganttův diagram 19 IV 2009

ID

Název úkolu

Zahájení

Dokončení

26 IV 2009

3 V 2009

Trvání 22

1

Úkol 1

22.4.2009

23.4.2009

2

Úkol 2

22.4.2009

27.4.2009

3d

3

Úkol 3

22.4.2009

24.4.2009

2d 4h

4

Úkol 4

24.4.2009

1.5.2009

5d

5

Úkol 5

1.5.2009

8.5.2009

6d

23

24

25

26

27

28

29

30

1

2

3

4

1d 4h

“Pramen“ – LORENC, Miroslav. Http://lorenc.info/ [online]. 2007-2009 [cit. 2009-04-19]. Dostupný z WWW: http://lorenc.info/3MA381/ganttuv-diagram.htm, upraveno autorem

4

http://lorenc.info/3MA381/ganttuv-diagram.htm

24

5

4.5.2 Síťové grafy Síťové grafy jsou vhodné pro sloţité a rozsáhlé projekty. Tyto grafy přesně popisují vzájemné vazby dílčích činností. Základními prvky síťového grafu jsou uzly a hrany. Hranově definované síťové grafy Hrana grafu znázorňuje informace o činnosti projektu. Uzly znázorňují počátky a konce jednotlivých činností. Obrázek č. 6 – Hranově definovaný síťový graf E

H

F

A

C

G Začátek

B D

„Pramen“ – ROSENAU, D. Milton. Řízení projektů, s. 85, upraveno autorem

Uzlově definované síťové grafy Nositelem informace o činnosti je uzel. Hrany značí návaznosti mezi činnostmi, nesou informace předcházející i následující činnosti. Obrázek č. 7 – Uzlově definovaný síťový graf B

A D

Začátek

C


Výhody síťových grafů Síťové grafy znázorňují vzájemné vazby a souvislosti mezi jednotlivými činnostmi. Lze snadno aktualizovat změny trvání činnosti. Další výhodou je vymezení kritické cesty.

25

Nevýhody síťových grafů Nevýhody těchto grafů jsou právě opačné od Ganttova diagramu, především v tom, ţe jsou nepřehledné a sloţité. 4.5.3 P.E.R.T (Program Evaluation and Review Technique) Doba realizace projektu se opírá o optimistický odhad, pesimistické varianty a nejpravděpodobnější odhad. Na základě těchto odhadů se vypočítá délka trvání projektu. Tato metoda je vhodná pro takové projekty, kde je obtíţné predikovat dobu trvání činnosti (Svozilová, 2006, s. 137), respektive dílčích činností a vazbu plnění na fakturaci. Obrázek č. 8 – P. E. R. T. Název úkolu Plánované zahájení Skutečné zahájení

Plánované dokončení Skutečné dokončení

Název úkolu Plánované zahájení Skutečné zahájení







Název úkolu


Plánované zahájení Skutečné zahájení





Metoda kritické cesty (Critical Path Method) Kritická cesta je časově nejdelší moţná cesta od počátečního do konečného bodu grafu. Kritická cesta obsahuje seznam činností, na které by se měl projektový manaţer nejvíce zaměřit. Cílem je stanovení konečného termínu dokončení projektu, přičemţ datum posledního úkolu na kritické cestě je taktéţ datum ukončení celého projektu. Předpokladem této metody je, ţe známe přesné doby trvání dílčích činností, například z minulých zkušeností. Narozdíl od metody P. E. R. T. pouţívá tato metoda jeden odhad doby trvání. 26

5. Vizualizace pracovních procesů ve firmě Strojírenská, s. r. o. Ve společnosti Strojírenská s. r. o. byl vedením identifikován problém nedostatečné znalosti pracovníků pracovních procesů. Pracovníci většinou neznají pracovní procesy ve společnosti, a pokud ano, jsou to především ti sluţebně mladší pracovníci. Tito pracovníci museli při nástupu do společnosti projít nesčetným mnoţstvím manuálů a příruček. Prostudování a pochopení takového mnoţství materiálů je časově náročné a mnohdy si pracovník procesy nedokáţe ani po přečtení materiálů dobře představit. Právě vizualizace pracovních procesů bude pro ně velmi příjemným a uţitečným nástrojem pro snadnější a rychlejší zapracování. Ušetří se tím jak čas zaměstnance, tak školitele. Navíc se vizualizací procesů uspoří náklady, především na zaškolování (odměny školitelů, školící pomůcky – tištěné materiály). Vizualizací pracovních procesů bude dále dosaţeno přehlednosti a snadnější orientaci. 5.1 O společnosti Společnost byla zaloţena v roce 1993. Zabývá se výrobou komponent pro automobilový průmysl. Těmito produkty zpočátku byla pouze řadová čerpadla, postupem času byla výroba rozšířena o tlakové zásobníky a tlakové ventily. Dalšími produkty jsou vysokotlaká čerpadla a vysokotlaké zásobníky. Statutární orgán je tvořen dvěma členy společnosti. Je zastupována těmito jednateli společně. Podnik prošel postupným vývojem a rozvojem a v současné době je největším zaměstnavatelem v regionu. Počet zaměstnanců je téměř 5.000. Průměrná mzda na osobu činí cca 27.000,- Kč. Strojírenská, s. r. o. investuje finanční prostředky a také úsilí do vzdělávání svých budoucích zaměstnanců. Vytvořila své vlastní školicí středisko, kooperuje se školami a univerzitami. Je drţitelem certifikátu ISO 14001:2004/OHSAS 18001:1999 – systém ochrany ţivotního prostředí a bezpečnosti práce. Základní kapitál společnosti činí 150.000.000,- Kč. Aktiva společnosti jsou ze 70ti% kryta vlastním kapitálem. Cizí zdroje společnosti byly v roce 2007 4.465.955.000,- Kč, přičemţ veškeré závazky byly pouze krátkodobé. Oproti roku 2006 došlo ke sníţení cizích zdrojů téměř o 22%. Výsledek hospodaření se zvýšil o 943.645.000,- Kč. Trţby společnosti v roce 2007 vzrostly oproti roku 2006 o 1.284.381.000,-KČ, oproti roku 2005 pak trţby vzrostly o 3.773.195.000,-Kč. Strojírenské, s. r. o. se v posledních letech velmi dařilo a neustále rozšiřovala portfolio svých sluţeb a produktů.

27

5.2 Popis současného stavu (výchozí stav) V této části popíši výchozí stav pro projekt a dále zesumarizuji výstupy firmy, které jsou pro tento projekt přebírány. Následující popis stavu vychází z mého zkoumání všech dostupných materiálů, ke kterým jsem měla přístup. Nejedná se tedy o pouhý přepis dostupných informací, ale o vlastní kompilaci dat při zkoumání firemního prostředí. Společnost Strojírenská, s. r. o. vyrábí velké mnoţství polotovarů a součástek pro automobilový průmysl. Mnoţství těchto produktů je vysoké. Část těchto produktů na sebe často nenavazuje a jsou tak vyráběny odlišnými postupy a procesy. Tyto postupy a procesy jsou definovány na základě potřeby a sloţitosti postupů výroby. Procesy a postupy jsou samozřejmě také popisovány a dokumentovány v oblastech řízení a nevýrobních činností, jako je například nákup zboţí, logistika, sklad apod. Ze své podstaty se skutečně jedná o procesy, neboť jsou opakovatelné, mají svého vlastníka, identifikovány jednotlivé vstupy a výstupy a jsou měřitelné. Procesy jsou popsány v metodikách. Pouţité procesy můţeme rozdělit do dvou hlavních oblastí – výrobní a obchodní. Pro projekt máme k dispozici následující vstupy, Strojírenská, s. r. o. poskytnuty v rámci zadání projektu:

které

Dokumentační část: o zadání projektu společností Strojírenská s. r. o. o vybrané procesy k vizualizaci o popsané procesní manuály o pracovní postupy a návody o organizační struktura o vstupní dokumenty analýzy projektu Zdroje o odborníci z IT oddělení (lidské zdroje) o výpočetní technika, místnosti, přístup do budovy

28

nám

byly

společností

5.2.1 Zadání projektu společností Strojírenská s. r. o. Absolvovala jsem úvodní konzultaci s vedením společnosti za účelem získání dalších informací pro tento projekt. Z tohoto setkání jsem získala následující informace. Společnost Strojírenská, s. r. o. se rozhodla pro reengeneering svých pracovních procesů za účelem sníţení nákladů, odstranění redundantních procesních toků a k celkové optimalizaci těchto procesů. Toto si stanovila jako strategický záměr. Aby mohl být tento strategický záměr splněn, byly společností Strojírenská, s. r. o. vydefinovány 3 hlavní cíle, které by měli být formou jednotlivých projektů (respektive subprojektů) dosaţeny. Tento projekt byl společností Strojírenská, s. r. o. nazván „Vizualizace pracovních procesů“. Zodpovědnou osobou a zároveň i vedoucím projektu byla zvolena Eva Slavíková (autor bakalářské práce). Společností byl dále stanoven pevný termín realizace, a sice 29. 1. 2010. Finanční krytí projektu je definováno na 1.100.000,- Kč. Projekt musí vyuţít pouze zaměstnance společnosti Strojírenská, s. r. o. V případě nutnosti potřeby externích zdrojů musí být tyto zdroje odsouhlaseny Řídícím výborem projektu. Struktura Řídícího výboru projektu je popsána níţe. 5.2.2 Vybrané procesy k vizualizaci Procesy, které jsou navrţeny k vizualizaci, jsou uvedeny v příloze č. 1. Tyto procesy byly vybrány na základě předchozího projektu, který měl za cíl vybrání pracovních procesů pro reengeneering. Byly vybrány jak obchodní pracovní procesy, tak i výrobní pracovní procesy. Konzultanti pro tyto procesy mohou být ředitelé obchodní či výrobní.

29

5.2.3 Procesní manuály Procesní manuály představují popsané procesy, které společnost Strojírenská, s. r. o. pouţívá jako podklady pro pracovní výkony svých zaměstnanců. Tyto procesní manuály můţeme rozdělit na výrobní a obchodní. Výrobní pracovní procesy – procesy definované na základě postupů výroby. Jsou popsány v dokumentaci práce. Tyto procesy jsou dostupné pracovníkům, kteří jsou součástí výkonu konkrétního procesu. Procesy definují čas potřebný pro výkon práce, zodpovědného pracovníka, vstupy a výstupy tohoto procesu. Dále také definují kvalitu (metriku) výstupů. Procesy jsou popsány textově. Obchodní pracovní procesy – procesy definovány na základě postupů obchodu. Jsou popsány v podnikových směrnicích. Tyto procesy jsou dostupné všem pracovníkům. Procesy definují čas potřebný pro výkon práce, zodpovědného pracovníka, vstupy a výstupy tohoto procesu. Dále také definují kvalitu (metrika) výstupů. Procesy jsou popsány textově. Silnou stránkou definice těchto pracovních procesů jsou: -

pracovník ví, co má dělat

-

pracovník ví, co nemusí dělat

-

pracovník zná své pravomoci, zná svou zodpovědnost

-

pracovník nevykonává činnost za nikoho jiného

Slabou stránkou definice těchto pracovních procesů jsou: -

nepřehlednost návaznosti dílčích fází procesů

-

nejasná alokace zdrojů na jednotlivé fáze procesů

-

nutnost velké představivosti zaměstnanců pro pochopení jednotlivých procesů

Procesní manuály budou výchozím materiálem pro tvorbu vizualizace procesů. Budou slouţit jako výchozí bod pro analýzu a návrh modelů pracovních procesů a v testovací fázi budou tyto procesní manuály srovnávány s modely procesů. Dále budou tyto procesní manuály slouţit jako jedno z měřítek posouzení kvality výstupů tohoto projektu. 5.2.4 Pracovní postupy a návody Pracovní postupy a návody jsou dokumentační zdroje, které zajišťují pracovníkům důleţité informace, návody na dosaţení poţadovaných pracovních výsledků a také postupy, které jsou doporučené či stanovené pro dosaţení správné metodiky při pracovním procesu. Tyto pracovní postupy a návody jsou také doplněny dalším materiálem, tzv. Směrnicemi společnosti, coţ jsou závazná pravidla pro zaměstnance, která obecně platí a přispívají 30

k dosaţení základní znalosti o příkazech či zákazech, které musí kaţdý zaměstnanec respektovat. Pracovní postupy a návody jsou psány srozumitelně. Tyto dokumenty budou vyuţívány při konzultaci a analýze pro představu, jaké je okolí pracovních procesů z pohledu pracovních vyhlášek a směrnic, jakoţ i z pohledu pracovních postupů a návodů. Znalosti těchto dokumentů budou nutným výstupem analýzy, která bude stanovena jako úkol v plánu projektu. 5.2.5 Vstupní dokumenty analýzy projektu Jako vstupní dokument analýzy projektu byly z podniku Strojírenská, s. r. o. převzat dotazníkový průzkum, který byl proveden v rámci přípravy tohoto projektu. Z tohoto dotazníkového průzkumu jsem vypracovala následující nedostatky současného stavu. Současný stav popisu pracovních postupů je v textové formě. V praxi to znamená několik desítek stran popisného textu, který bývá hutný a v některých fázích těţko srozumitelný. Z dotazníkového průzkumu je patrné, ţe převáţná většina zaměstnanců dosavadní popis procesů nevnímá jako pomocnou dokumentaci ke způsobu své práce, ale jako přitěţující materiál, který je těţce stravitelný a nepříliš vysvětlující. Pomocná vizualizace procesů by tak vedla ke zlepšení znalosti pracovního procesu a také k jeho moţné optimalizaci, která můţe vést k redukci nákladů časových či materiálních. Současný stav neumoţňuje proces vnímat jako celek a pracovníci tak pouze vnímají pouze svou část pracovního procesu, coţ ovšem nepřispívá k dostatečné kvalitě výstupů (neboť se jiţ o pouţití svých výstupů pracovníci nezajímají). Je důleţité tak vybrané procesy transformovat do vizuálních modelů, které by vnímání procesů zjednodušily. Návrh řešení a realizaci definují další fáze projektu. 5.2.6 Zdroje Společnost Strojírenská, s. r. o. disponuje IT oddělením, které nám bude slouţit jako zdroj projektového týmu projektu (designér, analytik, tester). Pracovní zdroje tak pokryji ze 100 procent firemními kapacitami. Přímý nadřízený jim bude vedoucí projektu (Eva Slavíková), který má zodpovědnost za kvalitu jejich výstupů, ale také vstupů (úkolování). Další lidé jsou konzultanti (zaměstnanci společnosti s dlouholetou praxí a zkušeností v rolích ředitelů obchodních a výrobních) Úkoly, termíny a další jsou uvedeny v plánu projektu, který je cílem i této bakalářské práce. Vlastní tým (jeho struktura a role) je popsán dále. Společnost Strojírenská zajišťuje finanční náklady ve výši 1.100.000,- Kč. Tyto náklady jsou k dispozici k termínu 29. 1. 2010, kdy se plánuje ukončení projektu. Náklady projektu jsou rozepsány v rozpočtu k tomuto projektu. 31

Dalšími zdroji jsou zdroje technické – výpočetní technika za účelem vyuţívání softwaru pro vizualizaci pracovních procesů, dále jsou to technické místnosti určené jako společné místnosti pro vyuţití práce týmu. 5.3 Stanovení a zhodnocení cíle projektu V této části bude stanoven cíl (předmět) projektu, který bude poté komparován s trojimperativem. Stanovení cílů (transformace předmětu projektu) je společně s plánem projektu (Svozilová, 2006) jedním ze dvou hlavních výstupů ve fázi plánování projektu. Pro tento projekt vycházíme z hlavního cíle zadání projektu, který byl specifikován v zadání cíle projektu společností Strojírenská s. r. o. Cílem projektu je vytvoření procesních map (modelů) pracovních procesů pro vybrané pracovní procesy vybrané hlavním koordinátorem společnosti Strojírenská, s. r. o., a sice do 29. 1. 2010 za náklady 1.100.000,- Kč. Díky tomuto bude představivost těchto procesů zjednodušena. Dále toto přinese snazší identifikaci úzkých míst procesu a umoţní zobrazit i vztahy a návaznosti jednotlivých fází procesů jednodušší a přehlednější formou. Procesy k vizualizaci budou vybrány hlavním koordinátorem společnosti Strojírenská, s. r. o. Hlavní cíl tohoto projektu splňuje Kerznerův projektový trojúhelník (trojimperativ): Obrázek č. 9 – Trojimperativ

29

.1

č l. K

.2

mi

01

0

1,1

Vizualizace pracovních procesů

„Pramen“ – autor

Zhodnocení cíle projektu provedeme analýzou SMART metodou, ve které si ověříme, zdali je cíl dostatečně dobře zadaný pro následnou realizaci tohoto projektu. Metoda SMART: S (specific) – budou vytvořeny procesní mapy (modely), které budou vybrány koordinátorem společnosti Strojírenská, s. r. o. Rozpočet nepřesáhne 1.100.000 Kč. M (measurable)- počet procesních map se bude rovnat počtu vybraných textových procesů. Procesní mapa bude odpovídat reálnému procesu. Jedním z měkkých měřítek bude 32

kvalita procesních map (modelů). Dalšími metrikami (tvrdé metriky) mohou být: Byl splněn termín dokončení projektu? Byl dodrţen rozpočet projektu? A (achievable) – projekt disponuje SW nástrojem, který bude pro vizualizaci pracovních procesů vyuţíván, jsou k dispozici technologie, které zajistí dosaţitelnosti projektu. R (realistic) - projekt je uskutečnitelný díky IT specialistům, kteří jiţ mají zkušenosti s designem a analýzou. Dále je projekt uskutečnitelný díky konzultantům, kteří znají velmi podrobně metodiku pracovních procesů T (time framed) – projekt bude zahájen 7. 9. 2009. Termín splnění cíle je stanoven společností Strojírenská, s. r. o. na 29. 1. 2010. Tento termín je závazný z důvodů dalších navázaných projektů. 5.4 Omezení projektu a řízení rizik 5.4.1 Omezení projektu Omezení projektu jsou omezení, která náš projekt limitují v konkrétních atributech. Ze zadání cíle projektu společností Strojírenská s. r. o. jsem identifikovala následující omezení, která budou při plánování projektu zohledněna: -

stanoven pevný termín dokončení projektu – 29. 1. 2010

-

maximální rozpočet nesmí přesáhnout 1.100.000,- Kč

-

tým můţe být pokryt pouze ze zaměstnanců společnosti Strojírenská, s. r. o.

-

lokalita nasazení je určena podnikem Strojírenská, s. r. o. – a sice vlastní podnik

-

volba externích dodavatelů musí být odsouhlasena řídícím výborem projektu

-

stav výpočetní techniky pro nasazení výkonnějších SW produktů

-

z týmu analytiků se můţe účastnit projektu vţdy pouze jeden analytik (nemohou se na projektu současně podílet dva a více analytiků z důvodu firemních poţadavků). Toto omezení je vykompenzováno dostatečným mnoţstvím času.

Všechna tato omezení budou zohledněna při tvorbě plánu projektu tak, aby dosaţení cíle bylo realistické a ve shodě s jeho definicí.

33

5.5 Struktura (organizace) týmu Tým jsem sestavila na základě doporučení hlavního koordinátora. Dále jsem brala v potaz omezení, které vyplývá z definice omezení projektu = tým můţe být pokryt pouze ze zaměstnanců společnosti Strojírenská, s. r. o. Řídící výbor projektu je definován na základě struktury projektu (viz. organizační schéma podniku). Seznam rolí a jejich činností je uveden v příloze č. 2. Strukturu organizačního týmu zobrazuje obr. č. 10 Obrázek č. 10 – Struktura projektového týmu

Projektový tým Vedení společnosti

Předseda řídícího výboru Gestor projektu Ing. František Fila

Konzultant Obchodní ředitelka Ing. Karolína Zemanová

Konzultant Výrobní ředitel Petr Böhm Vedoucí oddělení OS Pavel Jirků

Vedoucí sekce NAR Ondřej Veselý ŘVP

Vedoucí projektu Eva Slavíková

Designér Ing. Jakub Lionel, PhD.

Tester Ing. Viktor Vašíček

Koordinátor strategického řízení Jakub Šťastný

poznámka OS - Ostřírna NAR - Nářaďovna VPP - Vizualizace pracovní procesů ŘVP - Řídící výrob projektu

Analytik Bc. Michal Novotný Tým VPP


34

5.6 Řízení rizik (Risk managament) Rizikem rozumíme jev, který mám vliv na cíl projektu, je to nenadálá událost. Riziko můţe znamenat hrozbu pro daný projekt. Rizika jsou však součástí kaţdého projektu, nelze je eliminovat se stoprocentní účinností, je ale však nutné, naučit se rizika řídit. Řízení rizik je probíhající proces, ve kterém odstraňuje, či eliminujeme negativní vlivy, které mohou ohrozit naplánované činnosti. Rizika projektu musíme identifikovat. Jako vedoucí projektu jsem svolala tým a zvolila metodu, jakou budeme rizika identifikovat. Z metod, které jsem popsala v teoretické části –(kapitola2.3.1.1), jsem vybrala Brainstorming. Potřebovala jsem co nejvíce návrhů, navíc kaţdý z členů týmu vidí rizika ze svého pohledu. Navíc, jak jsem dále uvedla v části teoretické, je tato metoda vhodná pro stmelení týmu. Týmem byla identifikována následující rizika: Při úvodním setkání projektového týmu byla formou brainstormingu analyzována následující rizika projektu: -

nedostatečná podpora vedení špatná komunikace mezi členy týmu časová vytíţenost konzultantů nevyjasněné zodpovědnosti nevyhovující stávající software ţádná zkušenost s takovýmto typem projektu nevhodné sestavení projektového týmu personální změny členů týmu (př.: odchod některého člena) nenadálé časové prodlevy z hlediska lidských zdrojů – nemoc člena týmu nenadálé časové prodlevy z hlediska technického vybavení – problémy se softwarem špatné výstupy projektu

Po identifikaci rizik jsem jednotlivým rizikům přiřadila pravděpodobnost, s jakou mohou nastat, závaţnost rizik a naplánovala jsem pro jednotlivá rizika opatření.

35

Následující tabulka č. 1 definuje rizika, jejich pravděpodobnost, závaţnost a plánovaná opatření. Tabulka č. 1 – Definice rizik Rizika

Pravděpodobnost

Závažnost

Plánované opatření

30%

2

Schůzka s vedením za účelem nápravy

25%

1

Pravidelné porady, konzultace

40%

1

Časový harmonogram, jmenování zodpovědného zástupce

5%

3

10%

2

20%

1

5%

2

Rezervy lidských zdrojů

25%

3

Tvorba časové rezervy

5%

3


5%

1

Revize cíle projektu

20%

1

20%

1

Tvorba rezerv Konzultace a návrh řešení s gestorem projektu

25%

2

Tvorba časové rezervy k opravě

Výpadek analytika

15%

1


Zdražení plotteru

35%

2

Tvorba finanční rezervy

Nedostatečná podpora vedení Špatná komunikace mezi členy týmu Časová vytíženost konzultantů Nevyjasněné zodpovědnosti Nevyhovující stávající software Nevhodné sestavení projektového týmu Personální změny členů týmu Nenadálé časové prodlevy z hlediska lidských zdrojů Nenadálé časové prodlevy z hlediska technického vybavení Špatné výstupy projektu Nedodržení termínu Překročení limitu finančních prostředků Testovací scénáře neodpovídají vytvořeným modelům

Důsledné naplánování zodpovědností a pravomocí Analýza současného stavu + návrhy Konzultace s odpovědnými osobami

„Pramen“ – autor a projektový tým Legenda: 1 - velmi závaţné, 3 - nízká míra důleţitosti

Je nutné na výše zmíněná rizika brát zřetel, zejména pak na ta nejvíce závaţná a s velkou pravděpodobností jejich výskytu.

36

V následující tabulce jsem vybrala nejzávaţnější rizika a rozebrala plánovaná opatření. Tabulka č. 2 – Nejzávaţnější rizika a plánovaná opatření Nejzávažnější rizika

Opatření

Špatná komunikace mezi členy týmu

V harmonogramu budou naplánovány konzultace a akceptace návrhů

Časová vytíženost konzultantů

Nevhodné sestavení projektového týmu

Každý konzultant má stanovené termíny a náplň konzultací. Dále každý z nich jmenuje svého zodpovědného zástupce, tzv. „dvojku", v případě jejich nenadálé nepřítomnosti Sestavování týmu jsem konzultovala s koordinátorem. Členové jsou odborníky ve svěřené oblasti, jsou motivováni finanční odměnou a zvýšením kvalifikace za úspěšné ukončení projektu.

Špatné výstupy projektu

Cíl je jasně a zřetelně nastaven. V průběhu projektu jsou naplánovány kontrolní mechanismy - konzultace s vedoucím projektu i odbornými konzultanty (např. akceptace návrhů řešení apod.).

Nedodržení termínu

Bude vytvořena časová rezerva pro případ prodlev.

Překročení limitu finančních Rozpočet musí být důsledně naplánován, případné prostředků překročení limitu konzultováno s gestorem projektu a ŘVP.

Výpadek analytika

Rezerva v podobě tzv. „dvojky“. Časová rezerva na předání informací.


37

5.7 Rozpis prací Vlastní plán projektu vychází z podrobného rozpisu prací, který je základem pro plánování. Je pouţita metoda WBS, díky které získáme přehledný hierarchický rozpad. (chronologická posloupnost, obsahová náplň). Projekt začíná analýzou procesů. Po dokončení analýzy lze navrhnout procesní mapy. Po navrţení a schválení procesních map lze tyto procesy namodelovat a následně otestovat. Obrázek č. 11 – Rozpis prací Projekt Vizualizace pracovních procesů

Subprojekt 1 Analýza a návrh

Subprojekt 2 Realizace

1.1) Analýza procesů

1.2) Návrh procesních map

2.1) Tvorba procesních map (modelů)

1.1.a) Analýza dokumentační části pracovních procesů

1.2.a) Navržení procesních map (modelů) OPP

2.1.a) Tvorba OPP modelů

1.1.b) Analýza obchodních pracovních procesů

1.2.b) Navržení procesních map (modelů) VPP

2.1.b) Tvorba VPP modelů

1.1.c) Analýza výrobních pracovních procesů

1.2.c) Akceptace návrhu OPP

2.1.c) Konzultace

1.1.d) Konzultace OPP s konzultantem

1.2.d) Akceptace návrhu VPP

1.1.e) Konzultace VPP s konzultantem

Subprojekt 3 Testování a ukončení

1.1.f) Vytvoření testovacích scénářů pro OPP 1.1.g) Vytvoření testovacích scénářů pro VPP

3.1) Testování procesních map (modelů)

3.2) Ukončení projektu

3.1.a) Testování OPP modelů

3.2.a) Akceptace OPP modelů

3.1.b) Testování VPP modelů

3.2.b) Akceptace VPP modelů

3.2.c) Tvorba dokumentace k OPP 3.2.d) Tvorba dokumentace k VPP

3.2.e) Zhodnocení projektu poznámka OPP - Obchodní pracovní procesy VPP - Výrobní pracovní procesy

3.2.f) Uzavření projektu


38

5.8 Alokace lidských zdrojů Mnou přiřazené zdroje definuje následující matice zodpovědností: Tabulka č. 3 – Matice zodpovědností Úkoly - Matice zodpovědnosti Analýza dokumentační části pracovních procesů Analýza obchodních pracovních procesů Analýza výrobních pracovních procesů Konzultace OPP s analytikem Konzultace VPP s analytikem Vytvoření testovacích scénářů pro OPP Vytvoření testovacích scénářů pro VPP Navržení procesních map (modelů) OPP Navržení procesních map (modelů) VPP Akceptace návrhu OPP Akceptace návrhu VPP Tvorba OPP modelů Tvorba VPP modelů Konzultace Testování OPP modelů Testování VPP modelů Akceptace OPP modelů Akceptace VPP modelů Tvorba dokumentace k OPP Tvorba dokumentace k VPP Zhodnocení projektu Uzavření projektu

ES

MN x x x

JL

VV

KZ

PB

x x

x x

x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x x x x


Legenda: ES - Eva Slavíková MN - Michal Novotný JL - Jakub Lionel VV - Viktor Vašíček KZ - Karolína Zemanová PB - Petr Böhm

39

x x x x

x x x x

x x

Z výše uvedeného rozdělení zdrojů mi zřetelně vyplývá riziko, které se týká analytika. Analytik má na starosti nejvíce práce a zodpovědností. Zváţila jsem i variantu dvou analytiků v týmu. Zde ovšem platí další omezení, které vyplývá z poţadavků společnosti, a sice ţe můţe být pro tento projekt uvolněn pouze jeden analytik (nemohou pracovat oba dva současně, coţ by sice znamenalo ušetření času projektu za stejné peníze, ovšem omezení, které společnost má, odůvodnila dostatečným časem pro dokončení projektu). Přesto výpadek analytika by byl pro náš projekt zásadní, musíme jej tedy zohlednit v dalším plánování. Plán rizik byl tedy v této fázi doplněn. 5.9 Časový rozpis prací (Harmonogram) Pro časový rozpis prací jsem zvolila metodu Ganttových diagramů. Tuto metodu jsem vybrala z několika důvodů: -

ve společnosti Strojírenská, s. r. o. se vyuţívá pro plánování SW MS Project 2007

-

výstupy z tohoto plánovacího SW jsou čitelné pro všechny členy týmu i mimo tým

-

přesto, ţe v teoretické části při srovnání metod tvorby harmonogramu uvádím, ţe velkou nevýhodou Ganttova diagramu je, ţe nezobrazuje návaznosti mezi činnostmi a dále ţe nejsou vidět procenta, která označují stav úkolů, jsou tyto nevýhody eliminovány právě pouţitím MS Project 2007, který dokáţe tyto údaje v přehledné formě zobrazit.

-

díky síťové podpoře MS Project 2007 lze pracovat opravdu týmově, tzn., ţe lze sdílet plán a úkoly

Pracnost jednotlivých úkolů jsem odhadla na základě porady členů týmu. Dále je nutné počítat s riziky, která jsou uvedena v plánu rizik. Obrázek č. 12 zobrazuje kritickou cestu projektu (označena červeně). Na základě této kritické cesty jsem vytvořila konečný harmonogram, který zobrazuje obr. č. 13. Samotný výpočet kritické cesty je uveden v příloze č. 3.

40

Obrázek č. 12 – Harmonogram – kritická cesta


41

Obrázek č. 13 – Harmonogram - rezervy


42

5.10 Rozpočet projektu Při vytváření rozpočtu vycházím z metod expertního odhadu, který jsem zrealizovala společně s předsedou řídícího výboru, v kombinaci s další metodou odhadu podle sazeb jednotlivých zdrojů. Tyto metody lze pouţít, protoţe mám k dispozici k nákladovým poloţkám – mzdová sazba za hodinu, náklad za pronájem kanceláří, atp. V případech, kdy toto k dispozici není, vyuţívám expertního odhadu. Rozpočet byl sestaven, jak uvádí následující tabulka. Tabulka č. 4 – Rozpočet

ROZPOČET PROJEKTU VPP Částka

Přímé náklady Mzdové náklady - za jednotlivé členy týmu Eva Slavíková - Vedoucí projektu Jakub Lionel - Designér Michal Novotný - Analytik Viktor Vašíček - Tester Nákup materiálu Nákup zboží

250 000 Kč 112 160 Kč 190 560 Kč 22 720 Kč 20 000 Kč 45 000 Kč

Nepřímé náklady Platy pracovníků v podpůrných jednotkách

45 000 Kč

Odměny Pronájmy Služby související s provozem kanceláře Náklady na marketing

50 000 Kč 21 816 Kč 15 000 Kč 25 000 Kč

Ostatní náklady Rezervy (krytí rizik)

273 314 Kč 1 070 570 Kč

Náklady celkem „Pramen“ – autor, předseda řídícího výboru

Přímé náklady jsem v rozpočtu našeho projektu rozdělila následovně: -

mzdové náklady – hodinová sazba členů týmu x počet hodin strávených na projektu – výpočet jsem provedla pomocí Ganttova diagramu

-

nákup materiálu – expertní odhad

-

nákup zboţí – zjištěná cena nového plotteru

43

Nepřímé náklady: -

platy pracovníků v podpůrných jednotkách – hodinová sazba konzultantů x počet hodin strávených na projektu

-

odměny – expertní odhad

-

pronájmy – (353 m2 celkové plochy střediska / nájemným včetně energií) x 14 m2 kancelářské plochy. Tento náklad na naší kancelář jsem vydělila počtem pracovníků v kanceláři a vynásobila členy týmu. Dále jsem výsledek vydělila počtem dní v měsíci a počtem hodin za den. Vynásobením jednotlivých počtů hodin za projekt jsem získala konečné číslo za pronájem včetně energií po dobu projektu.

-

sluţby související s provozem kanceláře – náklady na telefonické hovory – v rámci firmy jsou tyto hovory zdarma. Platí se měsíční paušální poplatek na jeden telefon. Výsledkem je 4x 4 měsíční paušály. Vedoucí projektu má navíc k dispozici mobilní telefon, cena za hovory v rámci projektu je odhadnuta.

-

náklady na marketing – prezentační tabule, prezentační materiály; apod. Částku jsem zjistila expertním odhadem.

-

Náš projekt je krátkodobý, není nutné vytvářet rezervy pro případ zvýšení cen spotřebních energií či nájemného.

Rezervy: -

jsou plánovány s ohledem na rizika uvedená pro náš projekt. Finanční rezervy vycházejí z časových rezerv, jakoţto z řešení moţných rizik. Časovou rezervu jsem v plánu projektu uvedla jako jeden měsíc (leden 2010), finanční rezerva je počítána z nákladů na jeden měsíc (mzdy, nájemné, atd.), tato částka činí 163.314,- Kč. Dále počítám s rezervou ve výši 10.000,- Kč na nákup nového plotteru. V průběhu projektu však mohou nastat nenadálé události, plán rizik je tudíţ nutné během realizace upravovat, a to můţe přinést nová rizika, na jejich krytí si stanovím další rezervu ve výši 100.000,- Kč. Tuto částku bych musela konzultovat s gestorem projektu.

Náklady na projekt bez rizik jsou ve výši 797.256,- Kč. Celkové náklady (včetně rizik) pak činí 1.070.570,- Kč. Finanční prostředky, které firma plánuje uvolnit, jsou ve výši 1.100.000,Kč.

44

Závěr V první části jsem popsala teoretické minimum z oblasti projektového řízení. Věnovala jsem se komparaci metod plánování, rozpočtu a rizikům za účelem srovnání jejich výhod a nevýhod, abych je mohla následně v praktické části vhodně zvolit a pouţít. V praktické části jsem poté řešila fázi plánování projektu. Definovala jsem cíl projektu, jeho omezení, rozpis prací, harmonogram apod. Dále jsem se věnovala rizikům a jejich řízení. Během svého projektu jsem doplňovala rizika a plán rizik. Dále jsem rizika integrovala do harmonogramu (plánu projektu). Vytvořila jsem tým a popsala jeho činnosti a role. Sestavila jsem rozpočet projektu. Při tvorbě své bakalářské práce jsem řešila několik kritických faktorů. Mezi tyto faktory patřil výběr správných metod projektového řízení, kdy jsem musela zvolit mezi jednotlivými metodami tak, aby cíl mé bakalářské práce byl úspěšně splněn. Výstupem této bakalářské práce je plán projektu, který obsahuje cíl projektu (předmět), strukturu projektového týmu, plán rizik, rozpis prací, alokaci lidských zdrojů a rozpočet. Dle plánu projektu jsem nepřekročila poţadovaný termín. V plánu počítám i s riziky, která jsem ošetřila v plánu rizik. Tato rizika se ovšem v průběhu realizace projektu musí neustále procházet, doplňovat a kontrolovat.

45

Použitá literatura SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. [s.l.] : Grada, 2006. 353 s. ISBN 80-2471501-5. ROSENAU, D. Milton. Řízení projektů. Brno : Computer Press, a. s., 2007. 344 s. ISBN 97880-251-1506-0. Http://rizeni-projektu.cz/ [online]. 2005 [cit. 2009-03-22]. Dostupný z WWW: . ŢůRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola klíč k úspěchu. [s.l.] : [s.n.], 2007. 136 s. ISBN 97880-247-1844-6. Http://www.businessinfo.cz/ [online]. 2003 [cit. 2009-03-29]. Dostupný z WWW: . VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. [s.l.] : [s.n.], 2007. 432 s. ISBN 97880-210-4264-3. Http://www.portal.cz/ [online]. 2005 [cit. 2009-03-22]. .

Dostupný

z

WWW:

Http://www.bw.edu/ [online]. 2005 [cit. 2009-03-28]. .

Dostupný

z

WWW:

LORENC, Miroslav. Http://lorenc.info/ [online]. 2007-2009 [cit. 2009-04-19]. Dostupný z WWW: . KOPEČEK, Tomáš. Http://promis.econ.muni.cz/ [online]. 2008 [cit. 2009-04-25]. Dostupný z WWW: . Http://www.businessinfo.cz/ [online]. 2006 [cit. 2009-04-25]. Dostupný z WWW: . ŠEBEK, Václav. Podnikové procesy a projekty (přednášky). [s.l.] : [s.n.], 2006. s. 151. VINKLÁREK, Václav Project Management (WiseMan), [s.l.] : [s.n.], 2009. s. 62.

46

Příloha č. 1 Výstup z projektu Alfa (procesy určené k vizualizaci) Obchodní pracovní procesy: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Objednávka zboţí (od zaloţení poţadavku aţ po konečnou objednávku) Reklamace zboţí (od zaloţení poţadavku aţ po konečné vyřízení reklamace) Prodej zboţí (od převzetí objednávkového listu po vystavení faktury) Komunikace s dodavatelem (od zaloţení nového dodavatele po komunikaci s ním) Komunikace se zákazníkem (od získání nového zákazníka po komunikaci s ním) Speciální procesy (poţadované vedením společnosti): a. proces vyřizování slev a akčních nabídek b. proces marketingového průzkumu c. archivace dokumentů

Výrobní pracovní procesy: 1) Logistika materiálu (od příjmu po výdej) 2) Renovace materiálu v rámci společnosti (od staţení nástrojů po jejich renovaci – např. naostřením) 3) Výroba dílců A (proces výroby) 4) Výroba dílců B (proces výroby) 5) Montáţ dílců A a B (od příjmu dílců po výdej hotového výrobku) 6) Logistika hotových výrobků (od příjmu na sklad po export zákazníkovi) 7) Speciální procesy (poţadované vedením společnosti): a. proces neustálého zlepšování výroby b. proces zajištění bezpečnosti práce na pracovišti c. proces technologických změn a jejich aplikace

47

Příloha č. 2 Níţe je popsán seznam rolí na projektu. -

Řídící výbor projektu - je nejvyšším orgánem projektu. Je sloţen z Více prezidenta společnosti, vedoucího sekce OS a vedoucího oddělení NAR. ŘVP rozhoduje a schvaluje obsah projektu, rozpočet a harmonogram projektu. Pokud se v průběhu projektu vyskytne událost, kterou můţou být např. spory mezi vedoucím projektu a subdodavateli či dalšími členy týmu, rozhoduje právě o těchto sporech. Dále schvaluje dodavatele dle omezení projektu (volba externích dodavatelů musí být odsouhlasena řídícím výborem projektu). Dále rozhoduje spory mezi vedoucím projektu a hlavním koordinátorem za společnost Strojírenská, s. r. o.

-

Předseda řídícího výboru projektu, Gestor – sponzor projektu je zároveň předsedou ŘVP. Je zodpovědný za to, ţe se bude realizovat konkrétní změna definovaná projektem Vizualizace pracovních procesů. Je zodpovědný za uvolňování finančních prostředků a pomáhá řešit eventuální nejasné dílčí cíle projektu. Zdroje stanoveny vedením podniku.

-

Vedoucí projektu – vedoucí týmu VPP – vede projekt. Je zodpovědný za vstupy a výstupy celého projektového týmu. Vedoucí projektu musí pracovat s plánem rizik a musí plánovat, koordinovat a řídit projekt za účelem dosaţení stanoveného cíle. Řídí projektové zdroje. JE zodpovědný za komunikaci s ŘVP.

-

Koordinátor – koordinátor strategického řízení je zodpovědný za přenos informací mezi jednotlivými projekty (víme, ţe ze zadání strategického záměru společností Strojírenská, s. r. o. byl celý reengeneering pracovních procesů a tento projekt vizualizace je právě jedním ze tří projektů, které mají společně dosáhnout poţadovaného strategického cíle). Pro tento projekt má roli koordinátora, který definuje, které pracovní procesy budou vizualizovány. Je zodpovědný řídícímu výboru projektu. Zdroj stanovený ŘVP.

-

Konzultanti – konzultanti úzce spolupracují s analytikem týmu. Konzultanti jsou specialisté za danou oblast své kompetence (tzn. konzultant výrobních pracovních procesů a konzultant obchodních pracovních procesů). Konzultanti budou k dispozici pro konzultování procesů s analytikem tak, aby výstup analytika mohl zpracovat designér procesu. Výběr konzultantů byl navrţen projektovým managerem ve spolupráci s personálním oddělením. Tito konzultanti byly schválení vedením společnosti.

-

Analytik – člen týmu. Je zodpovědný za analýzu pracovních procesů. Výstupem analytika jsou dokumenty, na jejichţ základě bude designérem namodelován proces (procesní mapa – model). Analytik musí konzultovat pracovní procesy s konzultanty. Dále musí vycházet z popsaných pracovních procesů, postupů a směrnic. Analytik je zodpovědný Vedoucímu projektu. Analytik byl vybrán vedoucím projektu. Je zaměstnancem společnosti Strojírenská, s. r. o. (IT oddělení). 48

-

Designer – člen týmu. Je zodpovědný za namodelování pracovních procesů. Vstupem designera jsou dokumentace od analytika. Komunikace s analytikem je zásadní. Výstupem designera jsou procesní mapy (modely) nakreslené ve specializovaném SW. Designer je zodpovědný Vedoucímu projektu. Designer byl vybrán vedoucím projektu. Je zaměstnancem společnosti Strojírenská, s. r. o. (IT oddělení).

-

Tester – člen týmu. Je zodpovědný za kvalitu procesních map (modelů). Vstupem testera jsou procesní mapy (modely) vytvořené designerem. Výstupem testera jsou testovací scénáře, na základě kterých jsou odsouhlaseny procesní fáze a samotné pracovní procesy. Tester je zodpovědný Vedoucímu projektu. Tester byl vybrán vedoucím projektu. Je zaměstnancem společnosti Strojírenská, s. r. o.

49

Příloha č. 3 Výpočet kritické cesty Posloupnost činností (jejich číselné označení) je shodné s rozpisem prací (obr. č. 11). Kritická cesta je označena červeným obdélníkem. Kritická cesta představuje činnosti, které nelze zkrátit či prodlouţit, časová rezerva je tedy nulová. Obrázek č. 14 – Výpočet kritické cesty

Kritická cesta


50

VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Recommend Documents