VYTVOŘENÍ PROSTOTU PRO KREATIVITU

VYTVOŘENÍ PROSTOTU PRO KREATIVITU Strategie Journal 04/2001, str. 4 - 9 Věž veletržního areálu ve Frankfurtu nebo Národní galerie v Londýně, budova opery v Athénách, Louvre v Paříži nebo krytý bazén v Barceloně… vnitřní obložení stropů a stěn ve všech případech pochází z Lahnau v Hesensku. Společnost Wilhelmi Werke AG je inovativním specialistou na akusticky a esteticky účinná vnitřní obložení. Cílem tohoto příspěvku je představit společnost Wilhelmi Werke AG v různých perspektivách. Příspěvek vychází z rozhovoru Franka H. Wilhelmi s Thomasem Ruppem. Společnost Wilhelmi Werke AG, Lahnau Odbyt: prostřednictvím architektů apod. Uplatnění na trhu: Celosvětové, odpovídající vedoucímu postavení podniku v tomto speciálním segmentu světového trhu Uplatnění výrobků: Komunální zařízení jako např. radnice, obecní domy, multiZaložení firmy: 1927, původně se jed- funkční haly, sportovní haly a kryté nalo o dřevozpracovatelský podnik (pilu) bazény, koncertní sály, opery a divadla, Počet zaměstnanců: cca 300 (včetně nemocnice, školy apod. Dále též správní, hospodářské a průmyslové budovy a zahraničí) Výrobek: vysoce kvalitní obložení stro- letištní haly. pů a stěn, účinné jako zvuková izolace

1

Výrobková filozofie a servis

bude v budově použit, z jakého materiálu bude zhotoven, jakou bude mít strukturu povrchu a barevné provedení, proporce a tvar. Architekti mají maximální možnosti individuálního výběru. Pro každou z námi vybavovaných budov vyrábíme v podstatě "oblek na míru". Téměř se nezabýváme standardní resp. hromadnou výrobou. To znamená, že 80 procent našich zakázek je vyráběno speciálně pro určitou konkrétní budovu. Vyrábíme určité obložení stěn s určitou povrchovou úpravou (např. dýhováním) nebo určité obložení stropu s určitými rozměry a barevnou strukturou speciálně pro daný případ použití. To je přirozeně extrémně náročné. Při tom musíme absolvovat celý řetězec úkonů, směřující k realizaci: od zakoupení vhodného stromu (dřeva) nebo vhodného skleněného granulátu přes výrobu až po expedici na staveniště. Někdy zajišťujeme i dozor nad montáží, uskutečňovanou místními firmami.

Frank H. Wilhelmi

Stropy a stěny jsou "vnitřní pokožkou" budov se kterou lidé přicházejí do bezprostředního kontaktu. Provedení vnitřního obložení budovy (jak z estetického tak i akustického hlediska) ovlivňuje úroveň pohodlí a pohody lidí, produktivitu a kvalitu komunikace a kvalitu práce, která se v budově uskutečňuje. Účelem veřejné nebo komerční budovy je zpravidla zajištění co možná optimálního prostředí pro uživatele budovy. Často jde též o to, vnést do budovy (tedy v nejvlastnějším smyslu slova "ztělesnit") firemní filozofii. Prostřednictvím odpovídajících inovací jsme v uplynulých 70 letech vyvinuli množství nejrůznějších materiálů které jsme nyní schopni nabízet v prakticky nekonečné rozmanitosti povrchů a variant provedení.

Tento individuální přístup nás odlišuje od všech ostatních konkurentů na trhu, kteří pracují s vyšším či menším stupněm standardizace a nejsou proto schopni vycházet vstříc individuálním požadavkům jednotlivých zákazníků v takové míře jako my. Naše služby jsou opravdu rozsáhlé: Navštívíme architekta, prostudujeme jeho plány, seznámíme se s jeho požadavky a potom mu nabídneme zcela cílené řešení. Vypracujeme detailní plány, poradíme v otázkách osvětlení, akustiky, požární ochrany, klimatizace… zkrátka se vším co má vztah k obložení stropů a stěn.

Specializovaný podnik jako je společnost Wilhelmi Werke AG musí mít speciální přístup ke struktuře požadavků cílové skupiny, kterou jsou v našem případě architekti. Investujeme velmi mnoho do výzkumu a vývoje a do našich pracovníků, kteří přirozeně musí být odpovídajícím způsobem dobře vyškoleni. Cílem je, poznat strukturu požadavků architektů, investorů a pozdějších uživatelů budov a cíleně jim našimi produkty a službami vycházet vstříc. Architekti sice nejsou naší platící cílovou skupinou, mají však rozhodující slovo. Rozhodují o tom, jaký výrobek

2

Partnerství při vývoji a dělba kompetencí

služeb. Na podnik se přestává hledět z perspektivy potřeb cílové skupiny, na Vztah k naší cílové skupině nechápeme první místo se dostává vývoj aktuální jako vztah dodavatel - zákazník nýbrž resp. předpokládané výnosnosti. jako partnerství při vývoji. Každé oddělení, produkující služby Když se začneme zabývat požadavky nebo výrobky, je posuzováno výhradně zákazníka, není to jednosměrný proces. z hlediska nákladů. To znamená, že Neprobíhá to tak, že by nabídku řídila vlastní podstata (tj. orientace na jen poptávka. Poptávku často indukuje poptávku), ke které patří zkušenosti, nabídka. Je tomu tak proto, že podniky schopnosti a kompetence pracovníků, je jako Wilhelmi Werke jsou ve svém při fúzích většinou přehlížena jako oboru specialisty. To znamená, že nevýznamná. Vlastní podstata podniku takové podniky jsou schopny ve svém je pak často obětována krátkodobému a oboru nabídnout mimořádnou kvalitu. krátkozrakému profitu. Zákazníci si mnohdy ani nejsou schopni představit, co vše je specializovaný podnik schopen vyrobit. Zákazník, v našem případě architekt, silně profituje z našich znalostí a schopností. Je odkázán na naše knowhow neboť nemůže být specialistou na dvě stě řemesel se kterými přichází do styku když staví nějakou budovu. A pro každé z těchto řemesel existuje vysoce specializovaný podnik, který po desetiletí shromažďoval know-how svého oboru. Aspekty jako historie podniku, kompetence a hloubka znalostí se však stále více vytrácejí. Postupující ztráta těchto faktorů souvisí s neustálým zkracováním cyklů životnosti výrobků a také podniků. Když se podíváme např. na podniky typu "New Economy", zjistíme s údivem, že jejich cyklus je pár měsíců, nejvýše možná tak jeden a půl roku. Vyvstává pak otázka, co takový podnik vůbec může udělat pro svoji kompetenci zaměřenou na poptávku? Tento aspekt je při hodnocení podniků často zcela přehlížen. Při tom též obchodování s podniky, jejich prodávání a nakupování na burze a fuze spojené s přejímáním cizí podnikové kultury vedou zpravidla ke zhoršení nabídky výrobků a

3

Díla (realizace) společnosti Wilhelmi Werke AG

Hotel Kempinski, Mnichov Opera v Athenách

Eurotower ve Frankfurtu

Termální solanková koupel, lázně Bad Harzburg

Nádraží ICE, Hannover Laatzen

4

1927 Dřevitá vata Desky ze dřeva listnatých stromů Dřevěné akustické desky Dřevěné akustické desky s bílou povrchovou úpravou Dřevěné akustické desky se sníženou hořlavostí Nehořlavé dřevěné akustické desky Kovové akustické desky s povlakem z rouna Bezspárové kovové akustické stropy Chladící stropy s vestavěným hadem z měděné trubky Světelně akustické plachty Skleněné akustické desky

2001 Společnost Wilhelmi Werke se během 70 let své historie vyvíjela nikoliv s orientací na výrobky nýbrž se zaměřením na potřeby cílové skupiny

Prohlubování vývoje podle požadavků cílové skupiny s respektováním základních sociálních potřeb První surovinou, používanou společností Wilhelmi Werke, bylo dřevo. V roce 1927 začal můj dědeček provozovat pilu která později přešla na výrobu dřevité vaty. Z dřevité vaty se začaly vyrábět lehké stavební desky a později akustické desky. S touto inovací jsme přišli na trh jako první. Po válce byly zavedeny stavební zákony a zákony o požární ochraně. Dřevo se pomocí patentované technologie změnilo v "nesnadno hořlavé" resp. "nehořlavé" dřevěné akustické desky. Po válce musel být materiál "bílý". Bílý povrch bez otvorů. Stropní desky musely vypadat jako sádrové, přesto musely být akusticky účinné. Pomocí bílé povrchové úpravy jsme naší základní surovinu zamaskovali tak, že už nebylo patrno, že se jedná o dřevo. Již tehdy jsme naslouchali přáním architektů a neustále jsme jim kladli otázku: "Jaké materiály potřebujete?". Postupně jsme tak ovládli trh s vysoce kvalitními materiály pro vnitřní obložení budov.

užívání akumulačních hmot, přirozené chlazení, chladící stropy, noční akumulace atd. Pomocí dřeva jako materiálu byly tyto úlohy neřešitelné neboť dřevo nemá dostatečnou tepelnou vodivost. Vyvinuli jsme proto kovové akustické desky, schopné fungovat též jako stropní chlazení. Koncem osmdesátých let se objevil požadavek na bezspárové obložení stropů. Obložení nesmělo mít žádný rastr a spoje jednotlivých desek nesměly být viditelné. Obložení muselo mít hladký homogenní povrch. Vyvinuli jsme proto bezspárové stropy. Na trh jsme přišli jako první, stejně jako v minulosti v případě dřevěných akustických desek a kovových desek. Naše nejmladší inovace přišla na trh koncem devadesátých let: skleněné akustické desky vyráběné z recyklovaného skla.

Náš podnik trvale sleduje vývoj architektury a vybavení budov. Náš úzký profil je ve výrobě. Uživatelsky specifická výroba stále nových individuálních výrobků je pravým opakem toho, co si přeje podnik, zabývající se hromadnou průmyslovou výrobou. Každá varianta je vlastně problémem, který je třeba vždy znovu řešit. Vše co se liší od standardu vyžaduje čas na přípravu, vyZačátkem osmdesátých let volává potřebu změny způvznikla orientace na speciální sobu myšlení relevantních ekologické technické vybave- spolupracovníků a to znamení budov. Heslem se stalo vy- ná náklady.

5

Naše společnost zašla na cestě k individualizaci výrobků již tak daleko, že se to zřetelně promítá do cen. Právě v posledních letech se však tlak na ceny ve stavebnictví velmi zvýšil. Zároveň poklesl objem stavebních prací v posledních pěti letech o 41%. Architekti sice vyžadují naši kvalitu, vždy se však ptají "Kdo to zaplatí?". Kdo nabízí vysokou kvalitu ale nenalézá pro ní uplatnění na trhu, dostává se jako podnik do obtížné situace. Jako reakci na tento problém jsme v posledních letech uvedli na trh náročné standardní výrobky s odstupňovanou kvalitou, vyrobitelné za příznivé ceny. To ovšem není příliš uspokojivá situace neboť víme, že by to mohlo jít i lépe. Když se na probíhající vývoj podíváme z nadhledu, je jasné, že požadavky na výnosnost kapitálu, uplatňované investory, se staly limitujícím faktorem kvality budov a rovněž i kvality architektury. A to je velká škoda! Základní sociální potřeba: Produkty společnost Wilhelmi Werke slouží k vytvoření optimálních akustických podmínek v interiérech. Architektura by měla být člověkem vnímána nejen vizuálně, mělo by být zpřístupněno i vnímání akustické. Lidé by měli slyšet sami sebe, svůj vlastní hlas, zvuky vlastních kroků při procházení halou nebo chodbou, hlasy svých partnerů v rozhovorech a to vše bez toho, že by se cítili rušeni, přetěžováni nebo drážděni prostředím ve kterém se aktuálně nacházejí. Zároveň má být zajištěna optimální srozumitelnost hlasové komunikace a akustické prostředí, odpovídající povaze a využití daného prostoru.

6

Mezinárodní trh, vztahy se zákazníky a metoda třech nabídek Nezávisle na tom kde usilujeme o získání zakázek (v Německu, v Evropě nebo kdekoliv na světě), našimi konkurenty jsou vždy podniky aktivní na světovém trhu. Trh je malý a setkáváme se se stále stejnými konkurenty. Diferenciace se uskutečňuje prostřednictvím kvality, servisu a bohužel ve stále narůstající míře prostřednictvím cen. Paralelně s internacionalizací soutěží architektů se stále silněji internacionalizuje i stavebnictví. Struktura požadavků architektů je na celém světě velmi podobná. Je to trend, jehož sledování se nemůžeme vyhnout. Vezměme jako příklad věž veletržního areálu ve Frankfurtu, jejíž vnitřní obložení jsme před 10 lety realizovali: v tomto případě pocházel architekt O renomované Helmut Jahn - z Chicaga, objekty jako je stavební podnik z Frankfurtu, např. věž veleodborníci na klimatizaci a tržního areálu ve statiku z Londýna atd. ProFrankfurtu, jejíž jekty takového typu můžete vnitřní obložení je realizovat jen když se jich zhotoveno z účastníte přímo na místě. akustických desek Naši zákazníci to od nás oče- Wilhelmi Werke, se kávají. Vyžadují v Chicagu může ucházet až stejný servis a kvalitu po800 architektů. radenských služeb jako ve Frankfurtu nebo Londýně. Řešíme to dceřinými společnostmi, zastoupením

7

přes specializované společnosti nebo přes zástupce kteří jsou u nás v zaměstnaneckém poměru případně (např. v USA) prostřednictvím nezávislých obchodních zástupců. Tito lidé jsou u nás vyškoleni a nabízejí pak "náš" servis v místě své působnosti. Jsme sice vedoucím podnikem na evropském trhu pokud jde o kvalitu, individuální servis a blízké vztahy se zákazníky, vztah se zákazníky je však v naší branži obtížnou záležitostí. Vyplývá to z povahy věci: budovy jako věž veletržního areálu ve Frankfurtu, opera v Athénách nebo krytý bazén v Barceloně mají realizační cyklus (od získání povolení po dokončení stavby) cca tři roky. Architekt, který se o takový "renomovaný objekt" uchází, nestaví něco takového každý rok. Vztahy s našimi zákazníky proto nejsou opakované, mnohdy spolupracujeme jen jednou. Příklad: O zakázku na novou výškovou budovu Deutsche Bank ve Frankfurtu soutěžilo 800 architektů. Je velmi obtížné předpovědět, kdo takovou soutěž vyhraje. Do užšího výběru se může dostat třeba 20 architektů. Mezi nimi jsou architekti z Tokia, Londýna a New Yorku. Ty musíme přimět ke spolupráci. I za situace, kdy

Dokonce i tehdy, když se architekt resp. zákazník rozhodne pro drahou alternativu, může se stát, že zároveň pracuje na jiném projektu, ke kterému se hodí naše třetí nabídka. Nebo může nastat situace, že se žádná ze třech nabízených možností nehodí k plánované budově, ale jedna z alternativ je optimální pro jiný projekt daného zákazníka. Nebo zákazník jen jednoduše získá informaci: "Dosud jsem nevěděl, že společnost Wilhelmi Werke vyrábí též stropy v cenové relaci pod 100 DM/m2. Když to nyní vím, mohu to v budoucnosti využít pro projekty s menším rozpočtem." - Pro nás je tato metoda instrumentem pro prohloubení vazby se zákazníkem.

naše společnost dostane od architekta zakázku a úspěšně ji realizuje, nemůžeme vědět, zda se s tímto architektem ještě někdy potkáme. Tuto situaci máme v úmyslu řešit "metodou třech nabídek". Neuděláme jen jednu nabídku, "pro kterou" nebo "proti které" se zákazník musí rozhodnout. Předložíme vždy tři nabídky lišící se provedením a kvalitou. Zákazník pak má vždy možnost volby. Ze zkušeností plyne, že vysoký podíl zákazníků zvolí "nejnáročnější" nabídku, avšak jen proto, když má možnost volby. Pro nás je to faktor zásadního významu. Strategie "třech nabídek" způsobuje, že architekt resp. zákazník lépe pozná spektrum možností, které je náš podnik schopen nabídnout. Dojde k zviditelnění schopností podniku. -----------------------------------------------------Strategie třech nabídek vede též k tomu, že architekt resp. zákazník lépe pozná spektrum možností, které je náš podnik schopen nabídnout. -----------------------------------------------------

8

ODPOVĚDNOST Od odpovědnosti za spolupracovníky až po odpovědnost za "organizmus Země"

Výtah z firemní prezentace společnosti Wilhelmi Werke. (Plné znění tohoto textu naleznete na www.wilhelmi.de). "Hospodaření" by mělo být chápáno jako trvale úsporné, respektuplné a šetrné zacházení s materiálem, prostorem, zařízeními, energií, lidmi, časem a životním prostředím. Země: Nikdy nebyla tak "malá" jako dnes. Pochopení regionálních společností pro Zemi jako společný systém naštěstí narůstá.

společnost atd. Nesmí jít o to, stavět jednu potřebu proti druhé nebo prosazovat silou svůj názor proti jiným názorům. To by bylo plýtváním lidskými zdroji neboť by nespočívalo na svobodně získaných názorech (poznatcích) ale na strachu.

Společnosti Wilhelmi Werke je podnikem operujícím v prostředí tržního hospodářství. Úkolem společnosti je (…) uspokojovat touhu po prostorách, v jejichž akustickém prostředí se lidé dobře cítí, uspokojovat požadavky akcionářů na přiměřený výnos jejich kapitálu a vycházet vstříc požadavkům spolupracovníků (zaměstnanců) na práci, mzdu a sociální uznání a ocenění.

Svobodní lidé jednají s vědomím vlastní odpovědnosti a na základě vlastního přesvědčení (…). Předpoklady pro takový stav můžeme vytvořit jen tím, že budeme rozvíjet svoji schopnost chápat význam myšlenek, pocitů a požadavků a zajistíme pro ně odpovídající prostor.

"Hospodaření" by mělo být chápáno jako trvale úsporné, respektuplné a šetrné zacházení s materiálem, prostorem, zařízeními, energií, lidmi, časem a životním prostředím. Je zaměřeno na rozvoj lidských schopností a kreativity s cílem umožnit lidem svobodně realizovat své potřeby. Lidské schopnosti by měly být rozvíjeny s ohledem na sebe sama v interakci se společností tak, aby byly uvedeny v soulad zájmy jednotlivce, společnosti a životního prostředí (ekologie).

Z toho vznikají zcela nové formy společností a podniků, které počítají se skutečnými, osvobozenými potřebami a nestaví různé výrazy takových potřeb proti sobě ale vytvářejí podmínky pro jejich vzájemné doplňování. V tomto smyslu pak podnik chápeme jako vzdělávací zařízení, ve kterém se otázky podniku probírají do nejmenších podrobností. To vyžaduje, abychom prohlubovali sebepoznání a rozvíjeli sebereflexi. Sebereflexe vychází z rozpoznávání míry smysluplnosti našich výrobků a služeb nebo z analýzy požadavků (…). Tento vzdělávací proces zahrnuje poznávání požadavků

(…) Všeobecně rozšířený způsob uvažování staví proti sobě člověka a životní prostředí, člověka chápaného jako součást přírody proti člověku v duchovním smyslu, práci v hospodářství proti umění, věci veřejné a soukromé, volný čas a pracovní dobu, rodinu a

9

zákazníků a schopností dodavatelů. Od- Když lidé zažijí, že proces poznávání není řízen mocenskými zájmy nebo povědnost za celý "organizmus Země". náhodou, nejedná se o abstraktní nebo Právě hospodaření, v rámci kterého za- akademickou zkušenost nýbrž poznání, cházíme buď destruktivně nebo šetrně že sebeuvědomění (…) pročistí mysl a se Zemí a její podstatou (včetně lidí), projeví se v praktickém jednání. nás spojuje nebo o odděluje od našeho stvořitele a našich bližních. Intenzita, se Společnosti Wilhelmi Werke si je vědokterou probíhá proces sebeuvědo- ma, že náš dosavadní systém hospomování, se prostřednictvím způsobu, daření představuje překážku realizace jakým vyrábíme, promítá do toho, jakými shora naznačeného konceptu. Překážky jsme lidmi. Jde o to, přihlásit se k je třeba postupně překonávat abychom výsledkům našeho konání a pokud dospěli k rozšířenému systému hospovýsledky nejsou náležité kvality, je třeba daření, odpovídajícímu současným pouskutečnit radikální analýzu a přistoupit žadavkům. k odpovídajícím změnám. (…)

10

VNÍMÁNÍ PODNIKU Povaha podniku je zvenku rozpoznatelná!

Během jednoročního pozorování podniku probíhaly nepřetržitě výstavy (na obrázku výstava v jídelně společnosti Wilhelmi Werke) s cílem, poskytnout spolupracovníkům (zaměstnancům) zpětnou vazbu k povaze jejich podniku.

Když sledujeme, poznáváme a analyzujeme procesy, které v podniku skutečně probíhají (nikoliv tedy např. hospodářský výsledek), dospějeme k základním "pravdám", které zjevně nacházíme též v EKS. Pověřili jsme umělce Enno Schmidta aby po dobu jednoho roku pracoval na vnímání podniku. Během tohoto období probíhaly nepřetržitě výstavy s cílem, poskytnout spolupracovníkům (zaměstnancům) zpětnou vazbu k povaze jejich podniku resp. nastavit zrcadlo, ve kterém by spatřili, jak podnik působí na umělce, který přišel "zvenku".

Po takovém poznání rychle vyvstane otázka: "Co je tedy vlastně podstatou bilance?" To co dělá podnik podnikem, tj. jeho zaměstnanci a jejich schopnosti, se v bilanci projevuje jen na straně nákladů v položce "Osobní náklady". Opatření, zaměřená na další vzdělávání, do bilance promítnout nelze. Finanční analytici proto vždy problémy rozpoznají teprve když je již pozdě. Potřebujeme proto zásadní změnu.

-----------------------------------------------------V této souvislosti je největším problémem uvědomění zúčastněných. Jen za předpokladu, že přijdou k poznání, lze změnit struktury. A teprve potom může Každý komu jsme to vyprávěli, se chytal nastat obrat. za hlavu a říkal: "Co vlastně chcete ----------------------------------------------------sledovat? Podívejte se na bilanci, výrobky, prospekty, budovy. Víc k ohod- Situaci však lze změnit jen systenocení podniku nepotřebujete". To však matickými změnami struktury. Jen nejsou věci, které popisují povahu tehdy, když budeme zcela od základu (podstatu) podniku. V jistém smyslu uvažovat o "Způsobu hospodaření", slova vzbuzuje výsledek práce Enno "Chápání peněz" a když myšlenkově Schmidta rozpaky: "Co je to za komické, zrevidujeme řadu "samozřejmostí", dotristní obrázky? Co je to za rozhovory s spějeme k jiným výsledkům. Neboť lidmi, kteří nejsou schopni se vyjadřovat výsledky jsou předurčeny strukturou tak, jak je to ve standardních podni- systému. Když jezdím pořád po stejné kových brožurách obvyklé?" silnici, mohu se dostat jen do pořád stejných míst, totiž těch, která jsou označena tabulemi. Jestliže chci dojet do jiných míst, musím opustit silnici a hledat nové cesty.

11

TŘI GENERACE RODINY SCHNEIDER V PODNIKU WILHELMI WERKE Otto Schneider začal pracovat v dřevařském podniku Wilhelmi v roce 1934. Jeho syn, Horst Schneider, jej následoval 1 .listopadu 1962. Horstův syn Jens Schneider pracuje od roku 1993 v odbytovém oddělení podniku. Obrázky a rozhovory ukazují něco, co nelze najít v žádné bilanci. Není pak taková výpověď výrazem vlastní "podstaty" podniku?

Schmidt: "Co to znamenalo pro vás, paní Schneiderová? Jaký máte vztah k Wilhelmi Werke?" Paní Schneiderová: "Ano, - to teď nedokážu vyjádřit." Schmidt: "Myslím, že bez žen by zde přeci muži vůbec nemohli pracovat." Horst Schneider: "Bez mojí ženy bych to nezvládl." Paní Schneiderová: "V 6 hodin ráno odcházel muž do firmy. Vracel se v 22 hodin. Většinou chodil domů na oběd. Oběd však často musel počkat. Když se do něčeho pustil, nechtěl to přerušit. Pak zůstával v práci." Horst Schneider: "Pro mě byla firma Wilhelmi Werke druhým domovem. Moje žena to plně akceptovala. Pokud by v této věci mezi námi nebyla shoda, pak bych to nezvládl."

12