VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT
ÚSTAV EKONOMIKY INSTITUTE OF ECONOMICS
MARKETINGOVÉ NÁSTROJE POSILOVÁNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI MARKETING TOOLS INCREASING COMPETITIVENESS OF COMPANY
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS
AUTOR PRÁCE
Lukáš Brabec
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2016
doc. Ing. Robert Zich, Ph.D.
Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.
Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá problematikou posílení konkurenceschopnosti obchodního centra Futurum Brno použitím vybraných marketingových nástrojů. Celý koncept bakalářské práce cílí především na koncového zákazníka, tedy na B2C trh. V práci je provedena podrobná analýza obchodního centra a brněnského trhu. Na základě výstupů
analytické
části
jsou
navržená
opatření,
která
vedou
k
posílení
konkurenceschopnosti obchodního centra a zlepšení jeho pozici na trhu.
Abstract This bachelor's thesis is focused on competitivness strengthening of the shopping mall Futurum Brno using selected marketing tools. Whole concept of the bachelor's thesis is aiming primarilly on the final customer, that mean on the B2C market. There is detailed analysis of the shopping center and Brno market environment done in the thesis. Based on the outputs of the analytic part, there are proposed measures that lead to competitivness strengthening of the shopping center and improvement of its position on the market.
Klíčová slova marketing, marketingové nástroje, konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda, nákupní centrum Key words marketing, marketing tools, competition, competitivness, competitive advantage, shopping center
Bibliografická citace BRABEC, L. Marketingové nástroje posilování konkurenceschopnosti. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2016. 92 s. Vedoucí bakalářské práce doc. Ing. Robert Zich, Ph.D..
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 20. května 2016 …………………………… podpis studenta
Poděkování Rád bych tímto poděkoval vedoucímu mojí bakalářské práce, panu doc. Ing. Robertu Zichovi, Ph.D., za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi při psaní této práce dal. Dále bych chtěl poděkovat manažerovi marketingu obchodního centra Futurum panu Miroslavovi Janovcovi za vstřícný přístup, poskytnuté cenné informace a konzultace k mé bakalářské práci.
OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 11 1
CÍLE A METODIKA PRÁCE ................................................................................ 12
2
TEORETICKÁ VÝCHODISKA............................................................................. 13 2.1 Trh a tržní prostředí ............................................................................................ 13 2.1.1
Typy trhů................................................................................................... 13
2.1.2
Tržní okolí podniku .................................................................................. 13
2.2 Konkurence ......................................................................................................... 15 2.2.1
Konkurence v mikroekonomii .................................................................. 16
2.2.2
Analýza konkurence ................................................................................. 16
2.2.3
Hledání konkurentů................................................................................... 17
2.2.4
Analýza konkurentů .................................................................................. 17
2.2.5
Výběr konkurentů ..................................................................................... 18
2.2.6
Strategické výhody existence konkurentů ................................................ 19
2.2.7
Konkurenční strategie ............................................................................... 19
2.3 Konkurenceschopnost ......................................................................................... 20 2.3.1
Konkurenční výhoda ................................................................................. 21
2.3.2
Rozvoj konkurenční výhody ..................................................................... 21
2.4 Marketing ............................................................................................................ 22 2.4.1
Význam marketingu v konkurenčním prostředí ....................................... 23
2.4.2
Marketingové nástroje obchodního centra ................................................ 23 Marketingový mix ............................................................................. 23 Marketingový mix ve službách ......................................................... 24 Značka ............................................................................................... 24 Identita, positioning a image značky ................................................. 24 Komunikace ....................................................................................... 25 Nástroje komunikačního mixu .......................................................... 26 Cíle marketingové komunikace ......................................................... 26 Segmentace trhu ................................................................................ 27 Segmentační kritéria .......................................................................... 27
2.4.3
Vymezení prostředí B-2-B trhů ................................................................ 28
2.5 Obchod, služby a nákupní centra ........................................................................ 28 2.5.1
Historie, definice a typy nákupních center ............................................... 29
2.6 Zhodnocení teoretických východisek ................................................................. 30 3
ANALYTICKÁ ČÁST ............................................................................................ 32
4
NÁVRHOVÁ ČÁST ............................................................................................... 61
ZÁVĚR ........................................................................................................................... 75 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................ 77 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ .................................................... 84 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 85 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................... 86 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 87 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 88
ÚVOD Cíle obchodního centra se v zásadě nijak neliší od cíle jiného podniku v jiné oblasti podnikání. Každá firma se snaží o dlouhodobou maximalizaci zisku. U nákupního centra je klíčem k zisku návštěvnost. Návštěvnost neznamená jen finální zisk pro centrum, ale i zisky pro nájemce, kteří budou spokojení, ale i prostor dále se rozvíjet a možnost poskytovat lepší služby konečným zákazníkům, tedy návštěvníkům. Dnešní doba je pro obchodní centra, z hlediska konkurence, velice těžká. Jejich počet ve městech roste rychleji, než počet obyvatel. Nejlukrativnější polohy jsou většinou již dávno zabrané a přinést nějakou nápaditou inovativní myšlenku, jak přimět lidi, aby zlomily své zvyky a šli nakupovat jinam, je přinejmenším velice těžké. Nicméně platí, že zákazník si kvalitu vždycky najde. Je jen potřeba využít ty správné možnosti jak mu zprávu předat. Je potřeba detailně a velice jemně pracovat se všemi nástroji marketingu a konkurenceschopnosti. Už mnohokrát se ukázalo, že správné podchycení směru či myšlenky dokáže změnit myšlení a postoj trhu, potažmo zákazníků. Je důležité si uvědomit, že službou obchodního centra je sdružení několika jiných subjektů poskytujících služby pod jednou střechou. Tedy to znamená, že zákazníky obchodního centra jsou v prvé řadě jeho nájemci. Pokud nebude mít obchodní centrum zajímavé nájemce, nebudou do něj chodit ani lidé, protože nebude uspokojovat jejich potřeby lépe než konkurenční středisko. Velkým problémem bývá i fakt, že samotní nájemci se do spolupráce na propagaci, reklamě a marketingových činností centra nechtějí příliš podílet, protože si myslí, že když jsou součástí velkého střediska, tak lidi buď přijdou sami, tedy že se to samo nějak zařídí, nebo že se o to postará samo středisko. Tato práce se zaměřuje na posílení konkurenceschopnosti obchodního centra Futurum Brno, které se na lokálním trhu potýká s extrémně těžkým konkurenčním prostředím a nemá snadnou podnikatelskou pozici.
11
1
CÍLE A METODIKA PRÁCE
Hlavním cílem mé práce je navrhnout řešení, jak pomocí marketingových nástrojů posílit konkurenceschopnost obchodního centra Futurum Brno a přispět tak v prvé řadě ke stabilizaci návštěvnosti, se kterou dlouhodobě nepříznivě bojuje. Druhotným cílem je, aby navržené řešení ve výsledku přilákalo pro zákazníky atraktivnější nájemce, kteří by v obchodním centru chtěli mít své pobočky. Výsledek by měl posílit konkurenční postavení Futura na brněnském trhu. Řeším tedy jak B-2-B trh, tak B-2-C, přičemž, s ohledem na hlavní cíl, věnuji větší pozornost a kladu větší důraz na B-2-C trh. Celá práce je rozdělena na tři hlavní kapitoly, teoretickou, analytickou a návrhovou. Teoretická část se soustředí na vymezení základních pojmů, jako jsou trh, konkurence, konkurenceschopnost a marketing. S konkurencí a konkurenceschopností dále souvisí také analýza konkurence a vztah ke konkurentům. Velkou roli v této kapitole hrají marketingové nástroje a marketing v oblasti služeb. Jednou z nejdůležitějších podkapitol teoretické části je ta věnující se rozvoji konkurenceschopnosti. Já jsem jako hlavní směr rozvoje konkurenceschopnosti v kontextu společnosti, na kterou je tato práce aplikována, vybral rozvoj zdrojů podniku. V analytické části využívám v hojné míře materiály poskytnuté obchodním centrem, především pak rozsáhlou SWOT analýzu, kterou centru provedla externí firma. Soustředím se jak na analýzu vnitřního prostředí obchodního centra a jeho zákazníků, tak na analýzu vnější. Dále v analytice srovnávám obchodní centra na konkurenční mapě, přičemž k tomu, abych je mohl srovnat, využívám právě využití zdrojů, které jsem načal v teoretické části. Pro komplexnost analytické části jsem do této kapitoly zařadil vlastní zpracování Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Na závěrech analytické části jsou postaveny návrhy, které by měly vést k posílení konkurenceschopnosti obchodního centra Futurum Brno, k většímu uspokojení potřeb zákazníků provést a hlavně také ke stabilizování klesající návštěvnosti, nebo v nejlepším případě k postupnému zvyšování návštěvnosti.
12
2
TEORETICKÁ VÝCHODISKA
Nyní se dostávám k první kapitole samotné mé práce. V této části se zaměřím čistě na teorii, kterou budu dále ve své práci prakticky rozvíjet a aplikovat. Teoretická východiska jsou rozdělena do pěti větších kapitol, řešících zadanou problematiku. Jsou jimi trh, konkurence, konkurenceschopnost, marketing a obchod a služby. Celou kapitolu shrnuje zhodnocení teoretické části.
2.1 Trh a tržní prostředí Obecně se dá trh definovat jako místo, kde se střetává nabídka s poptávkou a dochází na něm ke směně. Skládá se ze všech skutečných i potencionálních zákazníků mající stejnou potřebu a jsou ochotní a schopní tuto potřebu pomocí směny uspokojit (3). 2.1.1 Typy trhů Existují dva základní druhy trhů – spotřební trhy a trhy organizací. Spotřební trhy, označované také jako B-2-C (business-to-consumer), tvoří všichni jednotlivci a domácnosti, kteří nakupují zboží či služby pro osobní spotřebu. Na druhou stranu trhy organizací, označované jako B-2-B (business-to-business), tvoří všechny firmy a podniky, které pořizují zboží nebo služby za účelem jejich dalšího prodeje, pronájmu nebo použití ve výrobě (12). 2.1.2 Tržní okolí podniku Okolím podniku, někdy se též používá termín konkurenční prostor, v marketingu pak marketingové prostředí, se rozumí vnější svět, který se nachází za pomyslnou hranicí vnímání firmy jako ekonomického a technického subjektu. Definuje čím je podnik ovlivňován a naopak co on sám může ovlivnit, přičemž většinou platí, že vliv okolí na podnik je velice silný, zatímco možnosti podniku ovlivňovat okolí jsou spíše omezené (5, 13). „Předtím, než firma vstoupá na určitý trh, musí si být jistá, že kupující na daném trhu budou její produkty poptávat. Proto se neobejde bez porozumění tomu, jak se zákazníci o nákupech rozhodují a kdo je při nákupním rozhodování ovlivňuje. Stejně tak musí mimo jiné analyzovat zákaznické potřeby stejně jako postoje, které zákazníci k jejím produktům a značkám zastávají“ (8, s. 35).
13
Nesmíme také zapomínat na to, že tržní prostředí se v čase více či méně mění. Marketingový manažeři proto musí faktory tohoto prostředí velice dobře znát a správně prognózovat jeho budoucí vývoj (8).
Obrázek 1: Okolí podniku (5, s. 73) Obecným okolím se rozumí faktory, které ve větší či menší míře ovlivňují společnosti podnikající napříč všemi trhy. Patří sem například politická stabilita a politické zájmy vládnoucích stran, legislativa nebo hospodářská situace země (5, 13). Oborové okolí zahrnuje faktory působící výhradně na podniky operující v daném odvětví. Jeho koncept vychází z Porterova modelu pěti konkurenčních sil, který je doplněný ještě alespoň o dva faktory – v tomto případě vliv komplementů a vývoj souvisejících odvětví (5).
14
Celé tržní okolí ještě doplňuje konkurenční trh, se svými pravidly a vztahy. Soupeří se totiž nejen podle legislativních pravidel, ale také podle těch etických. Také je důležité si uvědomit, že se nesoutěží pouze o zákazníky, ale také o zdroje, které jsou potřebné k fungování podniku (5). Všechny faktory ovlivňují poptávku. Přitom platí, že trendy v marketingovém prostředí (jak v mikroekonomickém, tak makroekonomickém), mohou pro firmu představovat příležitost stejně jako hrozbu (8). Podnik zároveň musí identifikovat svoji konkurenci. Musí zjistit, jaké jsou její silné a slabé stránky a posoudit jak se budou chovat v budoucnosti. Firma se rovněž neobejde bez analýzy dodavatelských a distribučních vztahů (8).
2.2 Konkurence Konkurence představuje soupeření nebo soutěžení, ať už se jedná o sportovní nebo politické soupeření, nebo hospodářskou soutěž. Je tedy na první pohled zcela zřejmé, že konkurence má mnohem širší záběr, a to nejen ekonomický, ale také sociální, etický, kulturní, politický apod. V podnikání nelze opomíjet žádný zorný úhel konkurence, i přesto, že ekonomické hledisko je hlavní. Také je důležité si uvědomit, že konkurence je vztah dvou a více subjektů – konkurentů na stejném trhu (1). „Konkurent, aby vůbec mohl vstoupit do konkurenčního vztahu, musí však splňovat minimálně dva předpoklady:
musí být „konkurenční“, tedy musí mí konkurenceschopnost, resp. musí disponovat konkurenčním potenciálem;
a musí mít „konkurenční“ zájem, tedy musí chtít vstoupit do konkurence, tedy musí disponovat specifickým potenciálem, tj. podnikavost (pokud hovoříme o konkurenci v podnikání“ (1, s. 65).
„Konkurenti jsou užiteční nejen konkurenci jako takové, ale mohou být i danému podniku užitečnější, než se obvykle uznává. Podnik nemůže být nikdy vůči svým konkurentům sám se sebou spokojený a přestat hledat způsoby, jak získat konkurenční výhodu“ (6, s. 246). Je potřeba si uvědomit rozdíl mezi konkurencí a konkurenceschopností. Konkurence je výsledek aktivity firmy, kdežto konkurenceschopnost je její potencionál (1).
15
Tabulka 1: Typy konkurence (1, s. 68) Strana nabídky
Jeden kupující
Jeden prodávající
Několik prodávajících
Mnoho prodávajících
Bilaterální monopol
Monopson*
Monopson
Několik Oligopol Strana Monopol** Oligopol bilaterální poptávky kupujících Mnoho Dokonalá Monopol Oligopol kupujících konkurence * „monopol“ kupujícího, ** monopol s legislativním omezením 2.2.1 Konkurence v mikroekonomii V mikroekonomickém prostředí je konkurence definována zejména jako rivalita mezi prodejci nebo kupujícími stejného zboží, tedy jako konkurenci napříč trhem. To znamená klasické střetávání nabídky a poptávky (1). V mikroekonomickém pohledu na konkurenci je však řada dalších forem a projevů. Rozlišují se různé stupně a formy konkurence. Někde si konkurenti konkurují cenou, někde reklamou atd., vždy záleží na tržních okolnostech a na struktuře konkurence jako takové (1). Na konkurenty většina firem pohlíží jako na své ohrožení. Jejich pozornost se ubírá hlavně na to, jak proti nim mohou získat podíl na trhu, omezit jejich pole působnosti nebo jak zabránit ve vstupu do daného odvětví (6). 2.2.2 Analýza konkurence Každý podnik musí před vytvořením konkurenční strategie svoji konkurenci a konkurenční prostředí pečlivě zanalyzovat. Teprve na základě této analýzy může podnik vytvořit funkční strategii, upevňovat svoji pozici na trhu a být konkurenceschopný. Proto se podnik musí snažit zjistit o své konkurenci všechno, co lze. Musí neustále srovnávat své produkty, ceny, způsoby komunikace a distribuční kanály se svými nejbližšími konkurenty. „Proces identifikace klíčových konkurentů: hodnocení jejich cílů, strategií, silných a slabých stránek a typických reakcí; volba konkurentů, které lze ohrozit a kterým je třeba se vyhnout“ (3, s. 568).
16
Podnik musí vědět, které konkurenty napadnout jak sestava konkurentů, které čelí, ovlivní strukturu odvětví. Každý z konkurentů totiž s sebou přináší odlišné důsledky pro konkurenční strategii (6). 2.2.3 Hledání konkurentů Nalezení konkurentů by teoreticky nemělo být zas až takovým problémem. Do jisté míry lze ostatně předpokládat, že si svoji „oběť“ najdou sami. Jakkoliv to může být pravda, nic to nemění na faktu, že pokud firma nedokáže najít sobě odpovídající konkurenty, bude konkurenční strategie neefektivní a možná zcela špatná (5). Zatímco se firma bude zaměřovat na konkurenty, které za nebezpečné považuje, o trh ji připraví ti, kteří nebezpeční skutečně byli. Při identifikaci konkurentů je potřeba vycházet z dříve vymezených hledisek, tedy z cílů firmy, potřebných zdrojů i produktů, se kterými se podnik na trhu chce prosadit (5). 2.2.4 Analýza konkurentů Cílem analýzy je vypracování profilu povahy a úspěšnosti pravděpodobných strategických změn, jež může každý konkurent způsobit, možné odpovědi každého konkurenta na možné strategické posuny iniciované ostatními firmami a možné reakce konkurentů na změny v odvětví, které se mohou objevit (7). Navzdory jasné potřebě propracované analýzy konkurence při formulování strategie dochází v praxi k tomu, že vypracovaná analýza není dostatečně jasná nebo obsáhlá. Někdy se nastává situace, kdy si manažeři myslí, že své konkurenty dokonale znají, protože s nimi přece soutěží každý den, nebo že je nelze systematicky analyzovat. Ani jedna z těchto úvah však není správná (7). Další problém spočívá v tom, že na precizní a pečlivou analýzu je potřeba velké množství údajů, z nichž některé nejsou veřejně dostupné a jejich získání tak vyžaduje značné úsilí a podniky na jejich získání nechtějí vynaložit patřičné zdroje a energii. Informace o svých konkurentech neshromažďují systematicky, ale jednají na základě dojmů, domněnek a pocitů, vyplývajících z dílčích informací, které každý manažer pravidelně dostává. Právě nedostatek kvalitních informací dělá z vypracování všestranné analýzy konkurenta velice složitým úkolem (7).
17
Pro takovouto analýzu konkurenta existují čtyři komponenty (viz obrázek 1): budoucí cíle, současná strategie, předpoklady a schopnosti. Většina společností si vypracuje přinejmenším intuitivní smysl pro stávající strategie svých konkurentů, jejich silné a slabé stránky, ale daleko menší pozornost věnují jejich budoucím cílům, tedy tomu, čím je ve skutečnosti řízeno chování konkurenta.
Obrázek 2: Komponenty analýzy konkurenta (7, s. 50) 2.2.5 Výběr konkurentů „I když konkurenti mohou nepochybně být hrozbou, správní konkurenti mohou v mnoha odvětvích konkurenční postavení podniku spíše posílit než oslabit“ (6, s. 245). „Dobří“ konkurenti mohou posloužit pro řadu důležitých strategických cílů podniku. Mohou například zvýšit udržitelnou konkurenční výhodu nebo zlepšit strukturu daného odvětví. V souladu s tím je často žádoucí, aby podnik měl jednoho nebo dva „dobré“
18
konkurenty a třeba se i dokonce vzdal určitého svého podílu na trhu, místo toho, aby se ho pokoušel zvýšit (6). Zároveň by se měl daný podnik soustředit na to, aby útočil na „špatné“ konkurenty a přitom si udržel relativní postavení vůči „dobrým“ konkurentům. Tyto zásady platí jak pro lídra na trhu, tak pro následovníky (6). 2.2.6 Strategické výhody existence konkurentů Existence správných konkurentů může přinést různé strategické výhody. Kterých z nich podnik konkrétně dosáhne, záleží na odvětví a strategii firmy. Strategické výhody se dají rozdělit do čtyř kategorií:
zvýšení konkurenční výhody,
zlepšení současné struktury odvětví,
pomoc rozvoji trhu,
zamezení vstupu do odvětví (6).
2.2.7 Konkurenční strategie Vypracovat konkurenční strategii v podstatě znamená vypracovat širší zásady určující, jaké by měly být cíle podniku, jak by měl konkurovat a co bude nezbytné k dosažení těchto cílů. Konkurenční strategie je kombinací záměrů (cílů), o jejichž naplnění podnik usiluje, a prostředků (opatření), které vedou k jejich dosažení (7). Konkurenční strategie zahrnuje zaujetí takové pozice na trhu, která by maximalizovala hodnotu schopností, jež odlišují daný podnik od jeho konkurentů. Z toho vyplývá, že hlavním aspektem tvorby strategie je citlivý analýza konkurentů (7). V širším smyslu konkurenční strategie zahrnuje posouzení čtyř klíčových faktorů, které určují hranice toho, čeho může firma s úspěchem dosáhnout (viz obrázek 3).
19
Obrázek 3: Kontext konkurenční strategie (7, s. XIII) Podstatou tvorby konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Klíčovým aspektem prostředí je odvětví, ve kterém firma působí, mimo to zde působí i relevantní faktory širšího prostředí, což jsou například ekonomické nebo sociální vlivy. Struktura odvětví má velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry, stejně jako na stanovení strategie firmy (7).
2.3 Konkurenceschopnost Pojem konkurenceschopnost se dá definovat jako ekonomická převaha firmy nad konkurencí v rámci hospodářské soutěže, a to jak na domácím, tak na mezinárodním poli. Konkurenceschopnost můžeme rozlišovat na několika úrovních – na makroekonomické, mikroekonomické a na konkurenceschopnost firmy v prostředí daného trhu. Já, pro účel své práce, se budu soustředit výhradně na oblast mikroekonomickou a lokání, neboť makroekonomické prostředí je v tomto konceptu irelevantní (2). Konkurenceschopnost na firemní úrovni můžeme chápat také jako schopnost vyrábět a prodávat konkrétní produkt za podmínky zachování rentability. Konkurenceschopná firma musí být schopná v případě potřeby snížit cenu svého výrobku nebo služby a přesto nabídnout vyšší kvalitu než její konkurenti. Toto tvrzení lze opřít o produkční teorii, podle
20
které snaha firmy maximalizovat její zisk vyvolává tlak na její produkční schopnost, kterou je podmíněn objem prodeje a tedy i samotná konkurenceschopnost (2). To znamená, že firmy zvyšují svoji produkci a prodej natolik, nakolik existuje příležitost realizovat zisk v rámci daného trhu. A právě zisk akceleruje konkurenceschopné firmy prosadit se na trhu, a naopak ztráta způsobuje pokles možnosti úspěšně konkurovat a také ztrátu tržní pozice, protože jak z uvedené teorie vyplývá, generovat zisk a expandovat mohou pouze ty společnosti, které jsou schopné produkovat svoje výrobky s nižší úrovní nákladů, než je tržní cena výrobku (nebo služby) a zároveň s nižšími náklady, než je schopná konkurence (2). 2.3.1 Konkurenční výhoda Konkurenční výhodu si můžeme představit jako hodnotu, kterou je podnik schopen poskytnout svým zákazníkům a tím získat nad svými konkurenty výhodu, a která převyšuje náklady na její vytvoření. V zásadě existují dva způsoby, jak danou hodnotu zákazníkům nabídnout (6). Buď firma může poskytovat své produkty za nižší cenu než má konkurence, avšak při zachování stejné užitné hodnoty, nebo naopak zaujme lepšími produkty, které mají vyšší „přidanou hodnotu“ než ty konkurenční a které tím vynahradí aspekt vyšší ceny (6). Strategie nižší ceny je spojena s výhodou nízkých nákladů, která spočívá ve schopnosti podniku provozovat svoji činnost s nižšími náklady, než konkurence (6). Vyšší hodnota pro zákazníka naopak cílí na maximální uspokojení potřeb a požadavků nakupujících. Toho může podnik docílit například programy členských výhod, individuální úpravou výrobku podle přání zákazníka nebo lepší zárukou (6). 2.3.2 Rozvoj konkurenční výhody Způsobů, jak konkurenční výhodu rozvíjet existuje celá řada. Jedním z nich je i rozvoj zdrojů, které má podnik k dispozici a jejích efektivnější využívání. Bez kombinace jednotlivých zdrojů a jejich odpovídajícího využívání nebude vytvářena reálná konkurenceschopnost (5). Každý podnik si musí uvědomit, jaké zdroje využívá, jakým způsobem je využívá a jaké zdroje by mohl případně ještě využít - ať už se jedná o zdroj v podobě výhodné lokality, prostředí, využití tlaku mateřské společnosti, nebo třeba spolupráce se školami a studenty.
21
Také musí zjistit, jakých zdrojů využívá konkurence a jak efektivně. Následným cílem společnosti by měl být rozvoj těch oblastí zdrojů, ve kterých mají konkurenti nedostatky a které by jim přinesly onu konkurenční výhodu (5). „Rozvoj výhod, na nichž má být konkurenceschopnost založena, je nezbytné promítnout do každodenního řízení společnosti, do všech aktivit firmy a managementu“ (5, s. 108).
2.4 Marketing Princip marketingu spočívá ve tvorbě, komunikaci a předávání hodnoty zákazníkovi. Marketing zjišťuje a uspokojuje potřeby zákazníků a firma přitom realizuje zisk. Zároveň zákazníkům usnadňuje nákupní rozhodování, neboť jsou díky němu lépe informování o vlastnostech jednotlivých produktů. Jedná se o klíčovou podnikatelskou funkci, neméně významnou než jsou třeba finance nebo výroba (8). Marketing by se měl především soustředit na budování vztahů se současnými zákazníky. Manažeři si často chybně myslí, že je důležitější získávání nových zákazníků. Udržování dlouhodobých ziskových vztahů se stávajícími zákazníky se vyplácí proto, že náklady na získání nového zákazníka jsou obecně mnohem vyšší než náklady na udržení toho stávajícího. Uvádí se, že mohou být pětinásobné, někdy dokonce až sedminásobné (8). Marketing můžeme rozdělit do dvou rovin – strategické a taktické (8). Strategický marketing zahrnuje fundamentální rozhodnutí ve vztahu k zákazníkovi a konkurenci. Bez těchto rozhodnutí nemůže žádný podnik fungovat efektivně. Všechna strategická marketingová rozhodnutí se promítají do tzv. značky, kterou lze považovat za nejvýznamnější výsledek celého marketingového snažení (8). Při realizování strategického marketingu je potřeba odpovědět zejména na tyto otázky:
Kdo je náš ideální zákazník?
Jakou hodnotu mu nabízíme?
Jak zjišťujeme jeho spokojenost?
Jak si udržujeme konkurenční pozici (8)?
Taktický marketing vychází ze strategického marketingu. Taktický marketing a rozhodnutí do něj spadající řeší konkrétní otázky ohledně produktu, jeho ceny, propagace a dostupnosti, tedy marketingového mixu (8).
22
2.4.1 Význam marketingu v konkurenčním prostředí „Cílem organizace je vytvořit, získávat a udržet si zákazníka“ (4, s. 20). Aby podnik mohl tvořit, získat a udržet si zákazníka, musí něco vyrobit, vytvořit a dodat lidem, kteří to chtějí a oceňují, a to za podmínek atraktivních pro zákazníky. Zákazníků zároveň musí být takový počet, aby bylo pro podnik výhodné výrobek, zboží nebo službu dodávat (4). Má-li organizace být při realizaci těchto aktivit zisková, musí získat příjem přesahující vynaložené náklady, dostatečně vysoký a pravidelný, který dokáže přilákat, udržet a rozvíjet kapitál. Firma si musí udržet náskok před konkurenční nabídkou (4). 2.4.2 Marketingové nástroje obchodního centra Obchodní centrum je ve své podstatě stejný podnikatelský subjekt jako jakákoliv jiná firma. Má svoji právní subjektivitu, poskytuje určité služby, má své konkurenty a své zákazníky. K úspěšné realizaci svého podnikatelského účelu v konkurenčním prostředí může využít celou řadu marketingových nástrojů, které obchodnímu centru pomohou jak v boji o zákazníka, tak v boji o dodavatele (v tomto případě nájemce). Zde jsou uvedeny jen některé z možných marketingových nástrojů, které lze využít. Marketingový mix Marketingový mix lze rozlišovat na dva koncepty. Pokud se marketingový mix týká firmy a jejích taktických rozhodnutí, pak jej označujeme jako tzv. 4P. Pokud budeme hovořit o konceptu marketingového mixu pro zákazníka, pak se používá označení 4C (8). Tabulka 2: Koncepty marketingového mixu 4P a 4C (vlastní zpracování dle (8, s. 152)) 4P Produkt (product)
4C Hodnota pro zákazníka (customer value)
Cena (price)
Náklady pro zákazníka (costs)
Dostupnost (place)
Dostupnost produktu (convenience)
Distribuce (promotion)
Komunikace (communication)
23
Marketingový mix ve službách V organizacích poskytujících služby se ukázalo, že 4P pro účinné vytváření marketingových plánů nestačí. Příčinou jsou především vlastnosti služeb, zejména nehmotnost, neoddělitelnost, proměnlivost, pomíjivost a absence vlastnictví. Zákazník nedokáže posoudit službu dříve, než ji dostane. Zvyšuje se tak riziko nákupu služeb. Výsledkem bylo přidání dalších 3P:
materiálního prostředí (physical evidence) – může mít mnoho podob, např. budova či kancelář, ve které je služba poskytována, nebo brožura vysvětlující druhy poskytovaných služeb,
lidí (people) – při poskytování služeb dochází vždy k větší či menší interakci mezi zákazníkem a zaměstnancem. Proto mají lidé přímý vliv na kvalitu poskytovaných služeb a stávají se tak jedním z významných prvků marketingového mixu,
procesů (process) – zaměřuje se na to, jakým způsobem jsou služby poskytovány. Jestli například zákazník čeká dlouho ve frontě, jestli je zákazníkovi dobře vysvětleny výhody celého produktu, nebo jestli je mu poskytnuta pomoc při vyplňování formuláře (4). Značka
Značku lze vnímat mnoha způsoby. Můžeme ji interpretovat například jako logo, společnost, personifikaci, přidanou hodnot, pozici nebo image. Primárně značka slouží k identifikaci zboží nebo služby jednoho prodávajícího od jiného prodávajícího. K tomu slouží jak název společnosti, tak symbol, logo nebo slogan. Pomocí těchto nástrojů je zákazník prakticky okamžitě schopný společnost identifikovat a asociovat si ji (14). V konečném důsledku se značka nachází právě v myslích spotřebitelů a slouží jako souhrn pocitů a vzpomínek, které zákazník vůči společnosti má na základě uspokojení jeho potřeb, kvalitě poskytovaných služeb, postavení firmy na trhu, její chování nebo právě například jakou přidanou hodnotu oproti konkurenci nabízí (14). Identita, positioning a image značky Identita značky je vizí, jak by měla být značka cílovou skupinou vnímána. Skutečná „pozice“ značky v povědomí lidí je pak označována jako image značky (8).
24
Positioning značky označuje „pozici“, kterou má značka zaujmout v povědomí cílové skupiny oproti konkurenci. Cílem je, aby si zákazníci značku spojovali s konkrétním funkčním přínosem produktu nebo služby. Tato „pozice“ má být pro cílovou skupinu natolik atraktivní, aby ji zákazníci preferovali před „pozicemi“ konkurenčních značek (8, 14). Image značky dává značce určitý význam. Představuje jedinečný soubor asociací, které má značka vyvolávat u cílové skupiny. Určuje jaký užitek a hodnoty zákazníkům nabízí a jaké jsou její odlišnosti od konkurence (8).
Obrázek 4: Proces tvorby positioningu značky (8, s. 134) Komunikace „Komunikační strategie je jedním z nejviditelnějších a také nejdiskutovanějších nástrojů. Je uplatňována nejen v klasickém podnikatelském prostředí, je nesmírně důležitá i pro organizace poskytující služby. Využití vhodných komunikačních nástrojů umožňuje organizaci rychle, srozumitelně a účelně komunikovat se svým okolím, což jí pomáhá dosahovat jejích cílů“ (4, s. 126). Protože neexistuje jeden komunikační nástroj nebo přístup, který by byl nejlepší pro všechny organizace, musí marketingový manažeři kombinovat různé nástroje a strategie, aby o své organizaci a jejich produktech/službách vypovídali jasně, důsledně a přesvědčivě (4). V dnešní době však poskytovatelé služeb nevystačí pouze s ústní reklamou. Musí se naučit komunikovat s potencionálními i stávajícími zákazníky, veřejností i ostatními zájmovými skupinami. K tomu musí vědět jaké nástroje a prostředky pro komunikaci použít jak komunikovat. K tomu se používá celá řada nástrojů (4).
25
Nástroje komunikačního mixu Mezi současné nejpoužívanější nástroje marketingové komunikace patří zejména:
reklama,
podpora prodeje,
osobní prodej,
public relations – vztahy s veřejností,
přímý marketing,
internetová komunikace,
komunikace na sociálních sítích,
marketing událostí (event marketing),
guerilla marketing,
virální propagace,
product placement (4). Cíle marketingové komunikace
K realizaci úspěšné komunikace je potřeba stanovit si nejdůležitější cíle. Všechny cíle musí být jednoznačně stanoveny před vlastním rozvojem strategie, protože ovlivňují způsob, jakým se bude strategie odvíjet. Každý cíl je nutné založit na podrobné znalosti trhu, kupních motivů a chování zákazníků. Pokud se určí konkrétní cíl, může být následně změřen a mohou být vyhodnoceny účinky komunikační strategie a tím posouzen, jestli bylo cíle dosaženo či nikoliv (4). Obecně lze říct, že cíle musí být SMART, tj. specifické, měřitelné, akceptovatelné, realizovatelné a termínované (4). Mezi hlavní cíle marketingové komunikace patří:
informovat zákazníky – o produktu (službě) a o jeho výhodách,
vybudovat preferenci u zákazníka,
přesvědčit zákazníky ke koupi,
připomínat poskytované produkty a služby,
rozlišit svoji nabídku od konkurence,
tlumočit okruhu cílových zákazníků filozofii a hodnoty firmy (4).
26
Segmentace trhu Segmentace je proces, který rozděluje celý trh na menší homogenní celky, které se nazývají „cílové skupiny“. Tyto skupiny se liší svými potřebami, charakteristikami i nákupním chováním. Následně si podnik zvolí segment (případně více segmentů), který nejlépe odpovídá její strategii a produktu, který nabízí. Důležité přitom pro firmu je, aby byla schopna tento zvolený segment obsluhovat dlouhodobě a dosahovat přitom dostatečného zisku (9, 10). Tvorba tržní segmentace zahrnuje tři kroky: 1. průzkum trhu – zhodnocení možností prodeje svých produktů, odhad velikosti poptávky, tvorba segmentačních kritérií, 2. profilování segmentů – rozdělení zákazníků do menších homogenních skupin podle segmentačních kritérií a vytvoření profilů jednotlivých segmentů, 3. tržní zacílení – vyhodnocení jednotlivých segmentů. Volba jednoho, případně několika, nejvhodnějších a nejatraktivnějších cílových skupin, na které se bude firma zaměřovat (9, 10). Segmentační kritéria Kritérií, podle kterých lze rozdělit trh na jednotlivé segmenty, existuje celá řada. Mezi ty určené pro spotřebitelský trh, se řadí většinou následující. 1. Geografická – rozdělení zákazníků podle jejich umístnění (kontinent, oblast, stát, město, jeho velikost, podnebí apod.). 2. Demografická – rozdělení například podle věku, pohlaví a velikosti rodiny. 3. Socioekonomická – sem se řadí zejména příjem (ať už jednotlivce nebo rodiny), vzdělání a povolání. 4. Etnografická – sem patří kritéria jako rasa, náboženství nebo národnost. 5. Fyziografická – toto kritérium lze rozdělit na dvě charakteristiky – kvantitativní (výška, váha atp.) a kvalitativní (zdravotní stav atp.). 6. Sociopsychologická – například sociální třída, osobnost, životní styl. 7. Behaviorální – týká se především nákupním chováním zákazníků, frekvencemi nákupu, postoji k výrobku či značce nebo věrnosti značce (9, 10).
27
2.4.3 Vymezení prostředí B-2-B trhů „Obecně lze B-2-B definovat jako obchodní vztah mezi dodavatelem na jedné straně a odběratelem, který dodané produkty dále využije ve svém podnikání, na straně druhé. Důležité je že na straně odběratele nefiguruje koncový zákazník“ (11, s. 9). B-2-B trhy lze rozdělit na dva základní typy. Horizontální trhy: dodavatel spolupracuje se zákazníky v různých odvětvích. Většinou jde o poskytování služeb (např. marketing, poradenství, finančnictví apod.). Vertikální trhy: dodavatel oslovuje zákazníky pouze v úzce definovaném odvětví (např. specifický průmysl nebo zemědělství) (11). Dále můžeme B-2-B trhy rozdělovat z hlediska počtu a dominance dostupných dodavatelů nebo odběratelů na daném trhu. Trhy s dominancí zákazníků: několik velkých a důležitých zákazníků určuje vývojové trendy, přičemž dodavatelé jsou většinou malé subjekty. Zákazníci mají možnost širokou škálu tržních nabídek jednoduše porovnávat. Příkladem je třeba automobilový průmysl, kde působí velké množství dodavatelů, ale jen pár automobilek. Trhy s dominancí dodavatelů: jeden nebo několik velkých dodavatelů diktuje vývojové trendy. Často se jedná o regulované komodity, jako například energie nebo pohonné hmoty. Neutrální trhy: dodavatelé ani odběratelé nemají na daném trhu dominantní postavení. V praxi je tento typ trhů nejběžnější (11).
2.5 Obchod, služby a nákupní centra Vzhledem k tomu, že nákupní centrum je obchodní firma podnikající v oblasti poskytování služeb, je potřeba se kromě nákupního centra jako takového, podívat i na elementární vymezení pojmů, jako jsou obchod a služba. Na slovo „obchod“ se dá nahlížet ze dvou různých úhlů. Buď můžeme mít obchod jako činnost, tedy nákup a prodej zboží či služeb mezi dvěma ekonomickými subjekty, nebo můžeme obchod vnímat v jeho institucionálním pojetí, tedy jako subjekty zabývající se převážně obchodní činností (17).
28
„Služba je jakákoli aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví. Její produkce může, ale nemusí být spojena s fyzickým výrobkem“ (3, s. 710). Mezi vlastnosti služeb patří:
nehmotnost – nejcharakterističtější vlastnost služeb. Službu nelze zhodnotit žádným smyslem (nelze si ji dopředu prohlédnout či – až na několik málo výjimek – vyzkoušet),
neoddělitelnost – u služby, na rozdíl od zboží, nelze oddělit její produkci a spotřebu. Zákazník je spoluproducentem služby, přičemž ale nemusí být vždy přítomen po celou dobu poskytování služby,
heterogenita – při poskytování služby jsou přítomní lidé – zákazníci a poskytovatelé. Heterogenita služeb znamená to, že chování jak jedné, tak druhé strany nelze dopředu vždy předvídat a není vždy stejné,
zničitelnost – služba je ihned při vytvoření spotřebována, vlastně je vyráběna a spotřebovávána zároveň, nelze ji skladovat a jen velice obtíže ji můžeme reklamovat,
nemožnost vlastnictví – nemožnost vlastnit službu je spojeno s její zničitelností a nehmotností. Zákazník si nekupuje právo něco vlastnit, ale právo využit něčí čas a vybavení (4).
2.5.1 Historie, definice a typy nákupních center Koncept nákupního centra tak jak jej známe dnes, vzniknul v USA krátce po druhé světové válce. První obchodní centra byla otevřená v roce 1950 a do pěti let se moderní koncept zastřešeného nákupního centra rozšířil natolik, že prakticky úplně nahradil původní nákupní areály, které byly open-air (15). Nákupní centrum se dá definovat jako skupina maloobchodních a jiných komerčních jednotek, která je vytvořená, vlastněná a spravovaná jako jeden celek, jedna nemovitost s přilehlou parkovací plochou (16). Mezinárodní sdružení nákupních center (International Council of Shopping Centers) rozděluje nákupní oblasti na dvě základní kategorie:
29
Nákupní centrum1 – bývají zastřešená a klimatizovaná. Většinou se zde lidé pohybují po, dalo by se říci, chodbě či koridoru mezi dvěma protilehlými řadami obchodů. Tento styl a charakteristiku představuje většina dnešních nákupních center.
Řadové centrum2 – jedná se o několik menších neprůchozích obchodů, umístěných v řadě vedle sebe, které tvoří souvislý obchodní subjekt. Tento typ obchodního centra nemá zastřešený chodník, který by vedl mezi obchody, ale často nad prodejními jednotkami bývají například baldachýny. Řadová centra mohou mít profil buď přímé linie, nebo písmene „L“, nebo „U“. Tento model je ve Spojených státech poměrně běžný, v českých podmínkách se s ním setkáme spíše výjimečně (16).
2.6 Zhodnocení teoretických východisek V teoretické části práce jsem se věnoval klíčovým oblastem této práce – tedy konkurenci, konkurenceschopnosti, marketingu a marketingovým nástrojům a definici obchodního centra. Kromě toho jsem přiblížil obecné i oborové okolí tržního prostředí podniku. Obchodní centrum jsem pojal jako klasickou firmu, která podniká, má své konkurenty i zákazníky a snaží se dosáhnout zisku. Jelikož je obchodní centrum obchodním podnikem, který poskytuje služby, vymezil jsem pojmy obchod jako činnost i jako instituci a vyjmenoval základní charakteristiky služeb. Dále jsem definoval co obchodní centrum je, kde tento obchodní model vzniknul a jeho základní rozdělení. Věnoval jsem se také specifiku obchodního centra, a to sice, že operuje jak na B-2-B, tak B-2-C trzích, přičemž jsem vysvětlil rozdíl mezi těmito trhy. Větší pozornost jsem věnoval B-2-C trhu, neboť tato práce se zaměřuje hlavně na koncového zákazníka, tedy návštěvníka obchodního centra. V kapitole věnované konkurenci jsem rozebral jak analyzovat trh a konkurenci, co je nutné při prací s konkurencí nezanedbat a jak následně vytvořit konkurenční strategii. Jedním z důležitých poznatků je, že konkurence není pouze o rivalitě, ale že pomáhá
1 2
Anglicky „mall“ Anglicky „strip center“
30
podnikům neustále zlepšovat svoje výrobky a služby a že tím nedochází ke stagnaci vývoje odvětví. V oblasti konkurenceschopnosti jsem kromě definice tohoto pojmu narazil také na konkurenční výhodu a způsob jak ji rozvíjet, konkrétně jsem vymezil problematiku využívání zdrojů, které má firma k dispozici a které ji při efektivní správě, mohou poskytnout převahu nad konkurenty. Výsledkem bylo, že existují v zásadě dvě možnosti jak dosáhnout konkurenční výhody – buď nabídnu produkt levněji než konkurenti, nebo mu dám nějakou přidanou hodnotu, která vyrovná vyšší cenu. Poslední velká kapitola se týkala marketingu. Kromě vysvětlení základních obecných pojmů a důrazu na roli marketingu v podnikání, jsem rovněž zmínil jeho význam v konkurenčním prostředí, zejména problematiku jak si udržet zákazníka. Důležitým tématem v kapitole o marketingu jsou marketingové nástroje. V nich jsem se zaměřil na velké oblasti marketingových nástrojů, které může obchodní centrum využit pro svoji konkurenceschopnost. Jednou z oblastí je marketingový mix, který jsem kromě základního 4P a 4C rozvinul ještě o další 3P vyskytují se v oblasti poskytování služeb. Dále význam značky, která tvoří nedílnou součást pohledu zákazníka na podnik a která zákazníka nejvíce asociuje s podnikem jako takovým. Důležitým nástrojem je rovněž marketingová komunikace, která zajišťuje, aby se produkty nebo služby firmy dostaly k zákazníkovi co nejefektivněji a nejrychleji, a zároveň aby jej přesvědčily, že náš výrobek či služba, je ten nejlepší. Nevynechal jsem ani segmentaci trhu, tedy rozdělení trhu na segmenty a vymezení, na které z nich a jakým způsobem cílit.
31
3
ANALYTICKÁ ČÁST
Následující kapitola podléhá utajení a je součástí pouze plné verze bakalářské práce. Utajení podléhají strany 32 – 60.
32
4
NÁVRHOVÁ ČÁST
Následující kapitola podléhá utajení a je součástí pouze plné verze bakalářské práce. Utajení podléhají strany 61 – 74.
61
ZÁVĚR Následující kapitola podléhá utajení a je součástí pouze plné verze bakalářské práce. Utajení podléhají strany 75 – 76.
75
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY (1) MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 198 s. ISBN 80-247-1277-6. (2) MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2432-4. (3) KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. (4) VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8. (5) ZICH, Robert. Koncepce úspěchuschopnosti: konkurenceschopnost - vítězství, nebo účast v soutěži?. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2012, 125 s. ISBN 978-80-7204-818-2. (6) PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. (7) PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. (8) KARLÍČEK, Miroslav. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 255 s. ISBN 978-80-247-4208-3. (9) Vladimír
Matula. Vladimír
Matula:
marketer
a
specialista
online
marketingu [online].[cit. 2016-02-01]. Dostupné z: http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/segmentace-trhu.php (10) Segmentace trhu. Sociální síť pro business: ManagementMania.com [online]. [cit. 2016-02-01]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/segmentace-trhu (11) CHLEBOVSKÝ, Vít. Marketing pro B-2-B trhy. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2010, 103 s. ISBN 978-80-214-4129-3. (12) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8.
77
(13) SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. (14) DE CHERNATONY, Leslie. Značka: od vize k vyšším ziskům. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, xiii, 315, s. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 978-80-251-2007-1. (15) KUNC, Josef, Petr TONEV, Zdeněk SZCZYRBA a Bohumil FRANTÁL. SHOPPING CENTRES AND SELECTED ASPECTS OF SHOPPING BEHAVIOUR (BRNO, THE CZECH REPUBLIC). Geographia Technica [online]. 2012, 16(2), 39-51 [cit. 2016-02-18]. ISSN 18425135. Dostupné z: http://search.ebscohost.com.ezproxy.lib.vutbr.cz/login.aspx?direct=true&d b=a9h&AN=88981677&lang=cs&site=ehost-live (16) WASHINGTON, Kelli a Richard K. MILLER. Retail Business Market Research Handbook [online]. 2013, 231-236 [cit. 2016-02-18]. ISBN 9781577830597. Dostupné z: http://search.ebscohost.com.ezproxy.lib.vutbr.cz/login.aspx?direct=true&d b=bth&AN=88419639&lang=cs&site=ehost-live (17) CIMLER, Petr a Dana ZADRAŽILOVÁ. Retail management. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-167-6. (18) Obchodní centrum Futurum Brno [online]. ©2016 [cit. 2016-03-05]. Dostupné z: http://www.futurumbrno.cz/ (19) Výpis z obchodního rejstříku: Manhattan Real Estate Management s.r.o. Veřejný rejstřík a Sbírka listin [online]. ©2012-2015 [cit. 2016-03-05]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=315433&typ=PLATNY (20) OBCHODNÍ CENTRUM FUTURUM BRNO. Property card. Brno, 2015. (21) Jízdní řády Brno [online]. 2015 [cit. 2016-03-05]. Dostupné z: http://www.jrbrno.cz/info (22) JANOVEC, M. Konzultace. OC Futurum Brno. Vídeňská 100, Brno. 5.11.2015. (23) OBCHODNÍ CENTRUM FUTURUM BRNO. Výzkum zákazníků obchodního centra. Praha, 2014. Interní. (24) NÁKUPNÍ CENTRA V BRNĚ. Mapy.cz [online]. 1996 [cit. 2016-03-05]. Dostupné z: www.mapy.cz
78
(25) Olympia,
Brno. ECE [online].
2015
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
http://www.ece.com/en/centers-projects/shopping/detail/olympia-bruenn/ (26) O parku. Olympia Brno [online]. ©2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.olympia-centrum.cz/cz/o_parku (27) Parkování. Olympia Brno [online]. ©2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.olympia-centrum.cz/cz/parkovani (28) Olympia Bus. Olympia Brno [online]. ©2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.olympia-centrum.cz/cz/olympia_bus (29) Obchody. Olympia
Brno [online].
©2015
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
Dostupné
z:
Dostupné
z:
http://www.olympia-centrum.cz/cz/obchody (30) Olympia. Cinema
City [online].
2015
[cit.
2016-03-06].
http://www.cinemacity.cz/olympia (31) Bowling. Olympia
Brno [online].
©2015
[cit.
2016-03-06].
http://www.olympia-centrum.cz/cz/bowling (32) Olympia park. Olympia Brno [online]. ©2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.olympia-centrum.cz/cz/olympia_park (33) Inlie trasa: Mendlák-Olympia-Modřice. Inline trasy [online]. ©2007-2014 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://trasy.nabruslich.cz/?lokalita=4&id_trasa=105&Mendlak-OlympiaModrice (34) Olympia
Brno [online].
©2015
[cit.
2016-03-06].
Dostupné z: http://www.olympia-centrum.cz/cz (35) Aktuality. Olympia
Brno [online]. ©2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z:
http://www.olympia-centrum.cz/cz/aktuality (36) WIFI zdarma. Olympia Brno [online]. ©2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.olympia-centrum.cz/cz/wifi_zdarma (37) Galerie Vaňkovka, Brno. ECE [online]. 2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.ece.com/en/centers-projects/shopping/detail/galerie-va-kovka-bruenn/ (38) Parkování. Galerie Vaňkovka [online]. ©2012 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.galerie-vankovka.cz/cz/parkovani (39) Obchody. Galerie Vaňkovka [online]. ©2012 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.galerie-vankovka.cz/cz/obchody
79
(40) Akce. Galerie
Vaňkovka [online].
©2012
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
http://www.galerie-vankovka.cz/cz/akce (41) Galerie
Vaňkovka [online].
©2012
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
http://www.galerie-vankovka.cz/cz (42) O nás. AVION Shopping Park Brno [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: https://www.brno.avion.cz/cs-cz/about-the-centre (43) Contact. IKEA
Centres [online].
©2016
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
http://www.iicg.com/en-gb/contact (44) AVION Shopping Park Brno. IKEA Centres [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.iicg.cz/cs-cz/shopping-centres/avion-shopping-park-brno (45) Parkování. AVION Shopping Park Brno [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: https://www.brno.avion.cz/cs-cz/about-the-centre/parking (46) Obchody. AVION Shopping Park Brno [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: https://www.brno.avion.cz/cs-cz/store-locator (47) Historie akcí. AVION Shopping Park Brno [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: https://www.brno.avion.cz/cs-cz/news-and-events/historie-poradanych-akci (48) Užitečné informace. AVION Shopping Park Brno [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: https://www.brno.avion.cz/cs-cz/about-the-centre/guest-services (49) O centru. Nákupní centrum Brno, Královo Pole [online]. ©2014 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.krpolenc.cz/o-centru (50) CBRE [online]. 2013 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.cbre.com/ (51) Nákupní centrum Královo Pole oslavilo své šesté narozeniny. Novinky.cz [online]. 2010 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/vase-zpravy/jihomoravskykraj/brno-mesto/1796-1058-nakupni-centrum-kralovo-pole-oslavilo-sve-sestenarozeniny.html (52) Brožura. In: Nákupní centrum Brno, Královo Pole [online]. 2014 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.krpolenc.cz/ckfinder/userfiles/files/NCKP_LEASING%20BRO CHURE_2014_01_27.pdf (53) Služby. Nákupní centrum Brno, Královo Pole [online]. ©2014 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.krpolenc.cz/sluzby (54) Nákupní centrum Brno, Královo Pole [online]. ©2014 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.krpolenc.cz/
80
(55) Tesco ve čtvrtek převezme obchody Carrefour. Novinky.cz [online]. 2006 [cit. 201603-06].
Dostupné
z:
http://www.novinky.cz/ekonomika/86744-tesco-ve-ctvrtek-
prevezme-obchody-carrefour.html (56) Carrefour Brno - Královo Pole. In: GEMO [online]. [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.gemo.cz/reference/pdf/91_carrefour_brno.pdf (57) Campus
Square
Brno [online].
2015
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
http://www.campusbrno.cz/ (58) Novým majitelem Campus Square v Brně je CBRE Global Investors. Best of..: Profesní
magazín[online].
2015
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
http://www.ibestof.cz/stripky-ze-spolecnosti/novym-majitelem-campus-square-v-brneje-cbre-global-investors.html (59) Obchody. Campus Square Brno [online]. 2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.campusbrno.cz/obchody/ (60) CAMPUS [online].
[cit.
2016-03-06].
Dostupné
z:
http://www.thecampus.cz/#!cz/homepage (61) ACADEMIC restaurant. Správa kolejí a menz MU [online]. ©2000-2016 [cit. 201603-06]. Dostupné z: http://www.skm.muni.cz/stravovani.php?akce=3 (62) Novinky a akce centra. Campus Square Brno [online]. 2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.campusbrno.cz/novinky-a-akce-centra/ (63) JANOVEC, Miroslav. OBCHODNÍ CENTRUM FUTURUM BRNO. Footfall 2015. Brno, 2016. Interní. (64) Olympia Brno. Arch.Design [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.archdesign.cz/projekty/top-projekty/olympia-brno-fashion-mall/ (65) Olympia Brno. Fandament. [online]. 2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.fandament.eu/olympia.html (66) Sofaland Brno. Sofaland [online]. ©2006-2014 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.sofaland.cz/kontakt/sofaland-brno.html (67) Brno Campus Square. Altoon Partners [online]. ©2016 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.altoonpartners.com/about/our-work/brno-campus-square (68) Brno - Vaňkovka. BILBO šmak [online]. [cit. 2016-03-07]. Dostupné z: http://www.bilbo-smak.cz/obsah/brno-vankovka/69/0/ (69) ZAMĚSTNANEC. Interview. Minigolf Futurum. Vídeňská 100, Brno. 10.3.2016.
81
(70) Obchody. Atrium Flora [online]. ©2016 [cit. 2016-04-06]. Dostupné z: http://www.atrium-flora.cz/obchody/ (71) Podmínky.
F&F
móda
[online].
2016
[cit.
2016-04-06].
Dostupné
z:
http://www.ffmoda.com/cz/podminky/ (72) C&A
[online].
2016
[cit.
2016-04-06].
Dostupné
z:
http://www.c-and-
a.com/cz/cz/corporate/company/ (73) Calzedonia [online]. ©2016 [cit. 2016-04-06]. Dostupné z: http://www.cz.calzedonia.com/ (74) A3 Sport [online]. 2016 [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.a3sport.cz/ (75) FUTURUM BRNO. Marketingový plán 2016. Brno, 2016. Interní. (76) Jatomi Fitness. PALLADIUM Praha [online]. 2016 [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: https://www.palladiumpraha.cz/jatomi-fitness/ (77) BBC solárium fitness BBC Praha. Centrum Chodov [online]. 2016 [cit. 2016-04-16]. Dostupné
z:
http://www.centrumchodov.cz/W/do/centre/menu/fitness-centrum/akce-
obchody-BBC-FITNESS (78) GOLEM Fitness Centrum. Aupark Bratislava [online]. 2016 [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: http://www.aupark-bratislava.sk/W/do/centre/categorie-fitness-centrum (79) Contours. Mirage Shopping Center Žilina [online]. 2016 [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: http://www.mirageshopping.sk/moda/obchod/contours-fitness-pre-zeny (80) Fitness centra Brno. Mapy.cz [online]. 2016 [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: https://mapy.cz/zakladni?x=16.5875424&y=49.1768291&z=14&q=fitness%20brno (81)
Čokoládový
festival
[online].
2016
[cit.
2016-04-18].
Dostupné
z:
http://www.cokoladovy-festival.cz/ (82) Kuchař připraví medvěda jako staří Slované. Před lidmi uvaří i Pohlreich. Brnenskydenik.cz
[online].
2016
[cit.
2016-04-18].
Dostupné
http://brnensky.denik.cz/zpravy_region/kuchar-pripravi-medveda-jako-stari-slovanepred-lidmi-uvari-i-pohlreich-20160415.html
82
z:
(83) Technologické firmy se učí nazývat Brno domovem. Www.iBrno.cz [online]. 2012 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: http://www.ibrno.cz/business/46087-technologickefirmy-se-uci-nazyvat-brno-domovem.html (84) Klienti. Technologický Park Brno [online]. 2016 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: http://www.technologypark.cz/cz/klienti/ (85) JANOVEC, M. Konzultace. OC Futurum Brno. Vídeňská 100, Brno. 2.5.2016. (86) Význam slova [online]. 2016 [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.vyznamslova.com/Eventy (87) Cambridge Dictionaries Online [online]. 2016 [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://www.dictionary.cambridge.org/dictionary/english/food-court
83
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ B-2-B – business to business B-2-C – business to consumer OC – obchodní centrum MHD – městská hromadná doprava NC – nákupní centrum DPMB - Dopravní podnik města Brna RC – remote control (dálkové ovládání)
84
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Okolí podniku............................................................................................... 14 Obrázek 2: Komponenty analýzy konkurenta ................................................................ 18 Obrázek 3: Kontext konkurenční strategie ..................................................................... 20 Obrázek 4: Proces tvorby positioningu značky .............................................................. 25 Obrázek 5: Interiér a exteriér OC Futurum Brno ............................................................ 32 Obrázek 6: Nákupní centra v Brně ................................................................................. 43 Obrázek 7: Olympia Brno ............................................................................................... 44 Obrázek 8: Olympia Brno – panorama ........................................................................... 45 Obrázek 9: Olympia Brno – interiér ............................................................................... 45 Obrázek 10: Galerie Vaňkovka....................................................................................... 47 Obrázek 11: Galerie Vaňkovka – interiér ....................................................................... 48 Obrázek 12: Avion Shopping Park Brno ........................................................................ 49 Obrázek 13: Avion Shopping Park Brno – interiér......................................................... 49 Obrázek 14: NC Královo Pole ........................................................................................ 50 Obrázek 15: NC Královo Pole – interiér ........................................................................ 51 Obrázek 16: Campus Square Brno – východní strana .................................................... 52 Obrázek 17: Campus Square Brno – západní strana....................................................... 52 Obrázek 18: Campus Square Brno – interiér .................................................................. 54 Obrázek 19: Žebříček srovnávaných konkurentů ........................................................... 58 Obrázek 20: Mapa přízemí OC Futurum Brno .................................................................. I Obrázek 21: Mapa prvního patra OC Futurum Brno ....................................................... II Obrázek 22: Toalety v OC Futurum .............................................................................. III Obrázek 23: Toalety v OC Futurum (2).......................................................................... III
85
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Struktura kategorií obchodů v OC Futurum v procentuálním vyjádření............ 35
86
SEZNAM TABULEK Tato kapitola podléhá utajení a je součástí pouze plné verze bakalářské práce. Utajení podléhá strana 87.
87
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 Mapa obchodního centra Futurum Brno......................................................... I Příloha č. 2 Toalety obchodního centra Futurum Brno .................................................. III Příloha č. 3 Vývoj návštěvnosti obchodního centra Futurum Brno ................................ IV
88
Příloha č. 1 Mapa obchodního centra Futurum Brno
Obrázek 5: Mapa přízemí OC Futurum Brno (22)
I
Obrázek 6: Mapa prvního patra OC Futurum Brno (22)
II
Příloha č. 2 Toalety obchodního centra Futurum Brno
Obrázek 7: Toalety v OC Futurum (vlastní zpracování)
Obrázek 8: Toalety v OC Futurum (2) (vlastní zpracování)
III
Příloha č. 3 Vývoj návštěvnosti obchodního centra Futurum Brno Tato příloha podléhá utajení a je součástí pouze plné verze bakalářské práce. Utajení podléhá strana IV.
IV
