VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI PROPOSAL OF CHANGES OF THE REMUNERATION AND EVALUATION SYSTEM OF EMPLOYEES IN A SELECTED COMPANY

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. KRISTINA SOCHOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2015

Ing. MARKÉTA KRUNTORÁDOVÁ, Ph. D.

Tato

verze

diplomové

Neobsahuje identifikaci

práce subjektu,

je

zkrácená u

kterého

(dle byla

Směrnice diplomová

děkana práce

č.

2/2013).

zpracována

(dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2014/2015 Ústav managementu

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Sochová Kristina, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Návrh změn systému odměňování a hodnocení zaměstnanců ve vybrané společnosti v anglickém jazyce: Proposal of Changes of the Remuneration and Evaluation System of Employees in a Selected Company Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce, metody a postupy zpracování Teoretická východiska práce Analýza současného stavu Vlastní návrhy řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 126 s. ISBN 80-247-1458-2. KLEIBL, J., Z. DVOŘÁKOVÁ a E. HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995. 126 s. ISBN 80-7079-988-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

Vedoucí diplomové práce: Ing. Markéta Kruntorádová, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2014/2015.

L.S.

_______________________________ prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu

_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty

V Brně, dne 28.2.2015

Abstrakt Tato diplomová práce, která je zpracována ve spolupráci se společností XY a.s., pojednává o systému odměňování a hodnocení zaměstnanců. Prostřednictvím analýzy současného stavu a dotazníkového šetření hodnotí stav těchto oblastí ve společnosti. Na základě výsledků této analýzy jsou zpracovány návrhy vlastních doporučení, týkajících se změn stávajícího systému odměňování a hodnocení pracovníků. Abstract The diploma thesis is prepared in cooperation with the company XY a.s. and it deals with the system of remuneration and employee evaluation. Through the analysis of the current situation and by means of a questionnaire, it assesses the state of the above mentioned areas within the company. Based on results of the research, recommendations regarding the system of remuneration and employee evaluation are suggested.

Klíčová slova Zaměstnanci, odměňování, hodnocení pracovního výkonu, zaměstnanecké výhody. Key words Employees, remuneration, performance evaluation, employee´s benefits.

Bibliografická citace SOCHOVÁ, K. Návrh změn systému odměňování a hodnocení zaměstnanců ve vybrané společnosti. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2015. 93 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Markéta Kruntorádová, Ph. D.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně pod vedením Ing. Markéty Kruntorádové, Ph. D. s použitím zdrojů, které uvádím v seznamu literatury. Dále prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 15. května 2015

……………………………… podpis studenta

Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat Ing. Markétě Kruntorádové, Ph. D. za metodické pokyny, cenné náměty, rady, připomínky a čas, které mi věnovala během zpracování této diplomové práce.

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................10 1

VYMEZENÍ PROBLÉMU, CÍL A METODY PRÁCE ............................................11

2

TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE ..................................................................13 2.1

2.1.1

Strategie odměňování ..................................................................................13

2.1.2

Celková odměna ..........................................................................................14

2.1.3

Druhy mzdových forem ...............................................................................14

2.1.4

Zásluhové odměňování ................................................................................16

2.1.5

Zaměstnanecké výhody................................................................................17

2.1.6

Způsob poskytování zaměstnaneckých výhod .............................................17

2.1.7

Druhy výhod ................................................................................................18

2.1.8

Výhody z hlediska daní z příjmu .................................................................18

2.2

3

Odměňování pracovníků .....................................................................................13

Hodnocení pracovníků ........................................................................................19

2.2.1

Předmět hodnocení ......................................................................................19

2.2.2

Proces hodnocení .........................................................................................20

2.2.3

Hodnotitelé...................................................................................................20

2.2.4

Metody hodnocení pracovníka.....................................................................21

2.2.5

Časový průběh hodnocení ............................................................................24

2.2.6

Nedostatky hodnocení..................................................................................24

ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU.......................................................................26 3.1

Základní údaje o společnosti ...............................................................................26

3.2

Předmět podnikání ..............................................................................................26

3.3

Profil společnosti .................................................................................................26

3.4

Organizační struktura ..........................................................................................28

3.5

Výsledky společnosti v roce 2013.......................................................................31

3.6

Hospodářská situace společnosti XY a.s. v letech 2008 - 2013 ..........................32

3.7

Personální vývoj společnosti ...............................................................................33

3.8

Vývoj průměrné měsíční hrubé mzdy ve společnosti a její srovnání..................34

3.9

Produktivita práce společnosti ............................................................................35

3.10

Analýza systému hodnocení a odměňování ve společnosti ................................39

3.10.1

Analýza současného systému hodnocení .....................................................39

3.10.2

Analýza současného systému odměňování ..................................................41

3.11

4

Analýza spokojenosti zaměstnanců ve společnosti .............................................45

3.11.1

Dotazníkové šetření .....................................................................................45

3.11.2

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření ......................................................56

3.12

Analýza konkurence společnosti .........................................................................57

3.13

Analýza trhu práce ..............................................................................................60

3.13.1

Situace na trhu práce v okrese Brno – město ...............................................60

3.13.2

Nabídka a poptávka práce v okrese Brno – město .......................................62

3.13.3

Průzkum zaměstnaneckých výhod ...............................................................62

3.14

SWOT analýza personální oblasti společnosti ....................................................63

3.15

Shrnutí analytické části .......................................................................................66

NÁVRHOVÁ ČÁST ..................................................................................................68 4.1

Změny v systému hodnocení zaměstnanců .........................................................68

4.1.1 4.2

Změny v systému odměňování zaměstnanců ......................................................69

4.2.1

Porada se zaměstnanci ohledně systému odměňování ve společnosti .........70

4.2.2

Změna způsobu poskytování zaměstnaneckých výhod ...............................70

4.3 5

Zavedení formálního hodnocení nadřízených pracovníků ...........................68

Postup realizace návrhů.......................................................................................76

DOPADY NAVRHOVANÝCH ZMĚN ....................................................................78 5.1

Přínosy navrhovaných změn ...............................................................................78

5.2

Náklady navrhovaných změn ..............................................................................78

ZÁVĚR ..............................................................................................................................81 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ...................................................................................83 SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ................................................................86 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................88

ÚVOD Nastavení správného systému odměňování a hodnocení zaměstnanců je důležitým prvkem každé firmy bez rozdílu její velikosti. Slouží jako předpoklad spokojenosti jak pro zaměstnavatele, tak i pro zaměstnance. Myslet na tuto problematiku je na místě již při výběru pracovníků, protože záměrem společnosti je získat a udržet si kvalitní pracovníky. Často do nich totiž firma vkládá nemalé náklady na jejich pracovní zaškolení a očekává tak schopnost naplňování zadaných cílů. Zaměstnanci potřebují stabilní pracovní prostředí, jistotu, dobré vztahy na pracovišti, pocit úspěšnosti. Pokud se tak pracovník cítí v organizaci dobře, má vyšší pracovní nasazení a výkon jeho práce je jistě efektivnější. Může být ale také šiřitelem pozitivních zpráv o podniku. Jejich zpětná vazba ke svým zadaným a vykonaným úkolům by se neměla opomíjet, může být východiskem změny, které budou dobré pro obě strany. Hodnocení

a

odměňování

ve

firmách

musí

mít

stanovena

jasná

pravidla,

být tak pro všechny srozumitelné a je nutné věnovat se revizím tohoto systému v souladu s rozvojem a dobou. Lidská společnost se totiž neustále vyvíjí a pro zaměstnavatele může být správný systém konkurenční výhodou. Diplomová práce, která se zabývá analýzou a návrhy změn systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti XY a.s. je rozdělena do pěti hlavních kapitol. První část zahrnuje uvedení do problematiky, vymezuje cíle práce a určuje metody, které jsou v práci využity. Druhá část se věnuje základním teoretickým poznatkům, které se týkají odměňování a hodnocení pracovníků ve společnosti. V podstatné části další kapitoly prochází vybraná organizace rozborem současného stavu této stěžejní personální činnosti, dále analýzou konkurenčních podniků a trhu práce v okrese Brno  město. Nedílnou součástí je také dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců. Čtvrtá kapitola, která je stěžejní částí této diplomové práce jsou představeny koncepce vlastních návrhů, které se týkají změn současného stavu systému hodnocení a odměňování zaměstnanců tohoto podniku. Pojednání závěrečné kapitoly je o přínosech a nákladech, které společnosti XY a.s. jednotlivá doporučení změn přinesou.

10

1 VYMEZENÍ PROBLÉMU, CÍL A METODY PRÁCE Vymezení problému Mezi důležité oblasti personální činnosti patří právě hodnocení a odměňování pracovníků. Od vhodného nastavení těchto oblastí se odvíjí pracovní výkon zaměstnanců, což má vliv i na prospěch celé společnosti. Každý podnik by se proto měl snažit, aby tento systém byl navržen k všestranné spokojenosti. Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je na základě analýzy současného stavu systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti navrhnout možná řešení a postupy, pro zvýšení motivace pracovníků, zajištění vyšší produktivity práce a snížení fluktuace zaměstnanců. Práci je možno rozdělit do dílčích cílů, a to cílů v rovině teoretické a analytické rovině. Cílem teoretické části práce je vytvoření souboru informací relevantních a souvisejících s danou problematikou, který slouží jako východisko pro navazující část práce. Pro to je důležité studium pramenů dané oblasti. Aplikační část má za cíl zhodnocení současného stavu systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti, na základě kterého budou navržena doporučení vedoucí k efektivnějším výstupům pro danou oblast. Použité metody Volba vhodných metod je velice důležitá pro kvalitní zpracování informací a dosažení stanovených cílů. V práci jsou použity tyto metody: 

Analýza – je použita zejména v teoretické části jako analýza zdrojů informací, v analytické části jako rozbor jednotlivých zkoumaných oblastí  současný stav podniku, konkurence a trhu práce (1, str. 25).



Syntéza - spojení podstatných faktů z jednotlivých analýz a vytvoření uceleného souboru informací, o které se opírají návrhy řešení, je vymezení prostoru pro tuto metodu (1, str. 25).



Metoda komparace – cílem této metody je stanovit identické nebo odlišné znaky zkoumaných objektů, proto je v práci použita ve všech jejich částech,

11



zejména v návrhové

části

je

srovnáván

výchozí

stav

se stavem,

kterého lze dosáhnout za pomocí předkládaných návrhů a doporučení (1, str. 28). 

Metoda klasifikace – je velmi často užívána v teoretické oblasti, kdy popisované skutečnosti jsou dále klasifikovány na základě řazení do skupin dle určitých hledisek, v návrhové části je její použití při dělbě návrhů do jednotlivých personálních činností, kterých se týkají (1, str. 29).



Metoda abstrakce - je využita ve snaze zobecnit důležitá teoretická východiska a vystihnout je (1, str. 31).



Metoda konkretizace – její použití je důležité v analytické části při detailním popisu současného systému odměňování a hodnocení zaměstnanců (1, str. 31).

Pro získání informací byly použity metody kvantitativní i kvalitativní. Metoda dotazování patří mezi metodu sběru primárních informací (dat), která je vhodná pro zajištění názoru většího počtu lidí, který je potřebný jako podklad pro analýzu současného stavu systému odměňování a hodnocení zaměstnanců ve společnosti. Je důležité zvolení vhodných otázek, pro získání informací. Díky tomu je potom možno vyhodnotit výsledky dotazníku (1, str. 100). Metoda rozhovoru (kvalitativní metoda) – využitá metoda je pro zpracování této práce velmi důležitá. Jde o osobní kontakt s kompetentní osobou pracující ve společnosti. Zajišťuje získání stěžejních informací o současném stavu systému. Tyto informace si nepřeje společnost zveřejnit (1, str. 100).

12

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE Tato část diplomové práce je věnována základním teoretickým poznatkům, které se týkají odměňování a hodnocení pracovníků ve společnosti. Znalosti, schopnosti a dovednosti, fyzické a intelektuální předpoklady, kvalifikace pracovníka a délka praxe v oboru aj. jsou faktory, které mohou ovlivňovat pracovní výkon zaměstnanců. Výrazně ovlivňovat jej ale může i samotný zaměstnavatel. Hodnocení a také odměňování jsou klíčové oblasti personálního managementu, neboť motivace k práci, která spočívá v ochotě člověka pracovat, se odvíjí od ohodnocení práce, vztahu zaměstnance k podniku a pracovnímu prostředí. Definice základních jevů je pak velice nezbytná pro správné pochopení dané problematiky.

2.1

Odměňování pracovníků

Jako nejdůležitější i nejsložitější nástroj řízení pracovníků patří tradičně odměňování. Kompenzace za odvedenou práci v dnešním moderním pojetí nezahrnuje pouze ve formě mzdy či jiné peněžité odměny. Zaměstnavatel tak zaměstnanci může poskytnout také povýšení, formální uznání a zaměstnanecké výhody (2, str. 283). Z hlediska řízení pracovního výkonu má odměňování pracovníků dvojí úlohu. Pro orientaci na budoucnost je důležité pracovníky podněcovat k rozvoji, motivovat je pro jejich cíle, dosáhnout prohloubení jejich schopností a dovedností. K tomu je potřeba v rámci orientace na minulost poskytovat uznání za dosažení těchto cílů, oceňovat a odměňovat pracovníky za dosavadní práci (2, str. 283).

2.1.1 Strategie odměňování Aby za dobře vykonanou práci byli lidé spravedlivě odměněni a byli v jejich konání motivováni, měla by organizace použít vhodný a přiměřený systém odměňování, čímž lze dosáhnout pro organizaci pro nejefektivnější práci. Motivační by měl být systém proto, aby mohl být srovnatelný s odměnami, které jsou na trhu práce nabízeny v jiných organizacích a také s úsilím, které během své práce zaměstnanec projevuje. Aby zaměstnanec při stejné úrovni a rozsahu kompetencí měl pocit, že není ve finanční nevýhodě, je odměňován podle svých zásluh, což je důležité z hlediska spravedlnosti. A transparentní kvůli založení na základě známých mechanismů a pochopitelnosti všech zaměstnanců (3, str. 109).

13

2.1.2 Celková odměna Tento pojem souvisí se systémem odměňování, jelikož obsahuje všechny typy odměn (přímé i nepřímé, vnitřní i vnější), a to zejména základní mzdu či plat, zásluhovou odměnu, zaměstnanecké výhod, nepeněžní odměny (4, str. 520). Celková odměna propojuje vliv dvou hlavních kategorií: a) transakční odměny

- jedná se o hmotné, hmatatelné odměny plynoucí

z transakce mezi zaměstnavatelem a pracovníky, které se týkají peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, b) relační (vztahové odměny) nehmotné odměny týkající se vzdělávání a rozvoje zkušeností, zážitků z práce (4, str. 520). Základní mzda/plat Zásluhová odměna

Transakční odměny

Celková hmotná odměna

Zaměstnanecké výhody

Celková odměna

Vzdělávání a rozvoj

Relační (vztahové) odměny

Nepeněžní/vnitřní odměny

Zkušenosti/zážitky z práce

Obrázek 1: Složky celkové odměny (Převzato z 4, str. 521)

2.1.3 Druhy mzdových forem Podnik

má

plně

v pravomoci

zásady

pro

poskytování

mzdových

forem,

které jsou zakotveny ve vnitřním předpisu, můžeme využít rozlišení na: -

základní (časová mzda, úkolová mzda),

-

doplňkové (osobní ohodnocení, prémie, provize, bonusy, odměny, účast na výsledcích) (5, str. 320).

14

Časová mzda Tuto mzdu je možno uplatnit u všech druhů práce a proto je také nejpoužívanější. Zaměstnanec je odměňován částkou dle smluvní ceny práce podle počtu odpracovaného času – např. hodinová, týdenní, měsíční (2, str. 309). Úkolová mzda Je považována za vysoce pobídkovou mzdu a velice efektivní při odměňování výrobních dělníků při splnění předem zadaných úkolů. Ty jsou stanoveny ve výkonových normách. Mzda je závislá na odvedené práci a odměna jedince je rovna násobku počtu odvedených jednotek práce a sazby za jednotku práce (2, str. 311). Osobní ohodnocení Poskytuje se zaměstnanci pro motivaci pracovního výkonu a žádanému jednání dle minulých individuálních zásluh a přínosů. Stanovuje jej přímý nadřízený (5, str. 322). Prémie Tato

oblíbená

forma

mzdy

doplňuje

časovou

nebo

úkolovou

mzdu.

Mohou mít jednorázovou (počet odpracovaných let v organizaci, nulová pracovní neschopnost) nebo pravidelnou podobu (pro měřitelné nebo kvalifikované výsledky práce) (5, str. 322). Bonus Poskytnutí této formy je za dosažení specifických či mimořádných cílů. Společnosti jím odměňují vynikající výsledky práce každý rok nebo pouze při odvádění výsledků splňující vysoký standard v delším časovém horizontu než jeden rok. Poslední dobou se využívá v případech pracovních funkcí, u kterých je obtížnější jednoznačně specifikovat pracovní úkoly (5, str. 323). Může také nahradit osobní ohodnocení a prémie. Lze jej plošně poskytovat třeba za dodržení standardů kvality, u technických nebo administrativních funkcí za dokončení projektu (5, str. 323).

15

Bonus může být kolektivní i individuální, skupinový je vhodný pro obory ve výzkumu a vývoji, pro podněcování členů daného projektu, kvůli provázání peněžní odměny na společný výsledek projeveného úsilí (5, str. 323). Odměny Cílem jednorázové či mimořádné odměny je ocenění pracovního úsilí nebo mzdové zvýhodnění zaměstnance, aby došlo k posílení jejich stabilizace. Může jít o odměny na dovolenou a k Vánocům, pracovní nebo životní výročí, odměny za objevy, vynálezy a zlepšovací návrhy (5, str. 324). 2.1.4 Zásluhové odměňování Pro uplatnění koncepce řízení pracovního výkonu je charakteristická doprovodná forma zásluhového odměňování, která je závislá na výkonu – výstupu, schopnostech – vstupu, či kombinace obojího (2, str. 291). Odměňování podle výkonu Zvýšení základní sazby mzdy/platu nebo bonusu při odměňování podle výkonu jsou závislé na hodnocení pracovního výkonu pracovníka. Zde však bývají mezi organizacemi i různými kategoriemi pracovníků uvnitř organizace významné rozdíly (2, str. 292). Odměňování podle schopností Závislost posouzení úrovně schopností, které pracovníci dosáhli, umožňuje zvýšení mzdy nebo platu. Odměna je za jejich efektivnost pracovat. Používají se zde jednotlivá kritéria schopností potřebných pro daný výkon. Velice obtížné je měření, jelikož nelze nikdy v plné míře ověřit všechny schopnosti člověka (2, str. 294). Odměňování podle znalostí a dovedností Metoda tohoto odměňování je vázána na rozsah, druh a hloubku znalostí a dovedností, kterou pracovník získal a je schopen ji používat (2, str. 297).

16

Odměňování podle přínosu Tento typ odměňování je procesem rozhodování o odměnách založeným na posouzení výsledků práce, tak také úrovně schopností, jakými byli tyto výsledky ovlivněny (2, str. 300). 2.1.5 Zaměstnanecké výhody Nad rámec sjednané mzdy, jako součást odměny může zaměstnavatel poskytnout svým zaměstnancům další peněžní či nepeněžní plnění jako zaměstnanecký benefit. Pracovník

jej

získává

z titulu

zaměstnaneckého

poměru

ve

společnosti,

avšak právní nárok na ně neexistuje. Hlavním důvodem je snaha získat a udržet kvalitní zaměstnance, zvýšit jejich loajalitu, motivaci, produktivitu a nabídnout jim možnosti osobní relaxace. Svým způsobem se tak podnik může odlišit od konkurence pro získání konkurenční výhody i zvýšení atraktivity zaměstnavatele pro zaměstnance (6, str. 16). 2.1.6 Způsob poskytování zaměstnaneckých výhod Zaměstnanecké benefity lze zatřídit z hlediska způsobu na: 

plošně

poskytované

(fixní)

benefity

–

výhody

zaměstnavatel

nabízí

všem zaměstnancům stejně bez ohledu jejich zájmu, 

pružný systém (kafetérie) – menu, ze kterého si může zaměstnanec volit požitky individuálně podle aktuálních potřeb. Patří sem zejména pojištění, náhrada formou volného času, příspěvek na aktivity ve volném čase, zvýhodněné půjčky, poradenství. Pružný systém umožňuje uspokojení potřeb zaměstnanců s různými preferencemi, dokáže pružněji reagovat na změny v poptávce zaměstnanců po benefitech a rozšířit jejich nabídku,



kombinace plošného a pružného systému je další možností, jenž může ušetřit administrativu

spojenou

s kafetérií

vysoce žádoucí (7, str. 398).

17

u

výhod,

které

jsou

zaměstnanci

2.1.7 Druhy výhod Zatřídění benefitů je možné z řady hledisek, mezi hlavní typy patří: a) výhody

se

vztahem

k práci

–

součást

pracovních

podmínek

(příspěvek na stravování, nadstandardní pracovní volno, vzdělávání a rozvoj, zajištění dopravy), b) hmotné vybavení a pracovní pomůcky – sloužící také pro osobní potřebu (osobní automobil, benzínové karty, notebook, služební telefon, ošatné), c) výhody sociální povahy – nadstandardní zdravotní péče (léčebné pobyty, očkování, masáže), péče o děti (školky), příspěvky na stavební spoření, pojištění (životní, penzijní, odpovědnost za škodu), speciální příležitosti (jubilea, svatba, ukončení

studia),

nabídky

vlastních

produktů

za

zvýhodněné

ceny,

právní poradenství aj. (7, str. 144). 2.1.8 Výhody z hlediska daní z příjmu Podnik jistě při poskytování výhod zvažuje také daňové řešení. Tyto náklady totiž pro organizaci mohou či nemusí být z hlediska daně z příjmu právnických osob daňově uznatelné. Také pro zaměstnance dle zákona o dani z příjmu může být výhoda osvobozena nebo nemusí. Mohou tedy nastat tři základní situace: 1. Výhoda je daňově uznatelným nákladem, je osvobozena od daně z příjmu fyzických osob, do této skupiny patří stravenky, penzijní připojištění, životní pojištění (platí určitá omezení). 2. Výhoda není daňově uznatelným nákladem, ale je osvobozena od daně z příjmu fyzických osob, kategorie zahrnuje nápoje na pracovišti, půjčky, kulturní pořady a sportovní akce apod. 3. Výhoda je daňově uznatelným nákladem, přičemž není osvobozena od daně z příjmu fyzických osob, sem patří benzínové karty, slevy na zboží aj. (8, str. 146).

18

Hodnocení pracovníků

2.2

Hodnocení pracovníků je považováno za základní manažerský úkol a navazuje na kontrolu práce zaměstnanců, neslouží však k okamžité korekci určitého jednání, ale pro shrnutí, dokumentaci a rozbor výkonů. Tato analýza je po té nástrojem vedení, motivace, rozvoje pracovníků, podpory výkonu, zdrojem povzbuzení a inspirace a odstranění dlouhodobějších nedostatků ve výkonu. Smyslem je shrnutí výkonu zaměstnance za uplynulé období ke stanovení nových výkonových cílů a rozvržení plánu pro další rozvoj pracovníka (8, str. 91). 2.2.1 Předmět hodnocení Dle předmětu může být hodnocení zaměřeno na:



Výsledky práce – posuzuje se splnění hlavních úkolů, respektive cílů, které byly stanoveny na konci předchozího období. Efektivita tkví v jednoznačnosti a detailní stránce zadaných úkolů, s možností ovlivnitelnosti zaměstnance pro splnění. Měly by zde být brány v úvahu změny vnějších podmínek (legislativa, situace na trhu apod.).



Pracovní chování – pro efektivitu je důležité zaměření na jasné a hlavně předem známé zásady chování zaměstnanců. Především na požadavky pro danou pracovní pozici a osobní cíle. Kritéria však současně musí být formulována tak, aby jejich posuzování omezovalo prostor pro subjektivitu.



Schopnosti a rozvojový potenciál osob – zaměřuje se na předpoklady k náročnější činnosti, dalšímu rozvoji či povýšení. Slouží jako poklad pro plánování kariéry a nástupnictví (8, str. 92).

19

2.2.2 Proces hodnocení Správný postup v procesu hodnocení je nutný pro vytvoření kvalitního systému hodnocení zaměstnance ve společnosti. Nejčastěji je v rámci tohoto procesu zahrnováno: a) stanovení předmětu hodnocení, b) výběr kritéria hodnocení, c) zvolení metody hodnocení, d) příprava hodnotitele, e) seznámení zaměstnance s procesem hodnocení, jeho účelem a průběhem, f) samostatné hodnocení, g) zdokumentování výsledků, h) diskuze s pracovníky o výsledcích hodnotícího procesu, i) vyvození důsledků vyplývajících z procesu hodnocení (9, str. 81). 2.2.3 Hodnotitelé Výběr osoby, která provádí hodnocení zaměstnance je také důležitou součástí procesu hodnocení.

To může být prováděno řadou osob z blízkého okolí pracovníka,

kdy nejkompetentnější

osobou

je

považován

přímý

nadřízený.

Zná

důvěrně

své podřízené, jejich stanovené úkoly a podmínky výkonu práce, často ale i jejich zázemí. Nedostatečná autorita nebo subjektivní deformace může být však nebezpečím z hlediska tohoto hodnotitele. Činnost přímého nadřízeného zahrnuje i provádění závěrečného vyhodnocení všech podkladů hodnocení, vyvození závěrů, vedení hodnotících rozhovorů a návrhová opatření, která z provedeného hodnocení vyplývají. Činnosti hodnocení pracovníka se však mohou podílet i jiné osoby jako je nadřízený přímého nadřízeného, personalista,

spolupracovník,

tým

spolupracovníku,

zákazníci,

podřízení.

Může se vyskytovat také týmové hodnocení, které je prováděno kolektivním způsobem (2, str. 216 – 218).

20

2.2.4 Metody hodnocení pracovníka V praxi se společnosti nejčastěji přiklánějí k metodám, které jsou nejsnáze pochopitelné a zvládnutelné pro obě zainteresované strany. Při hodnocení pracovníka tvoří podpůrnou funkci, kdy pomáhají sledovat a zaznamenávat plnění pracovních standardů. Metody je možné rozdělit dle orientace vykonané práce v minulosti či plánu rozvoje do budoucnosti (5, str. 265). 2.2.4.1 Metody orientované na minulost Metody, které jsou orientované na minulost, posuzují již vykonanou práci a jsou dobře měřitelné, poskytují zpětnou vazbu a také slouží jako podklady pro odměňování. K těmto metodám patří především: o Řízení podle stanovených cílů (management by objectives – MBO) V rámci této metody pracovník uzavře s nadřízeným dohodu o hlavních cílech práce na určité období. Je stanoven plán, jak a kdy budou cíle plněny. Provádí se pravidelné hodnocení realizace těchto cílů a po ukončení sjednané lhůty se vyhodnocuje míra splnění. Následně se provádí dohoda pro příští období (5, str. 266). o Srovnávání se standardním pracovním výkonem Metoda je založena na výkonu jednotlivce v porovnání s požadovaným (standardním) pracovním výkonem, který odpovídá obvyklé intenzitě práce (5, str. 266). o Testování a pozorování pracovního výkonu Hodnocení spočívá v testování specifických znalostí a dovedností nebo v kontrole dodržování pracovněprávních předpisů (5, str. 266). o Hodnotící dotazník Toto hodnocení posuzuje pracovní výkon a jednání pomocí tvrzení v dotazníku, která dle názoru hodnotitele nejlépe vystihují konkrétního zaměstnance. Tato tvrzení jsou obodována a celkový počet bodů pak udává hodnocení pracovníka (5, str. 266).

21

o Hodnotící stupnice Tato metoda je nejvíce uplatňována a je použitelná pro velký počet zaměstnanců (5, str. 267). o Metoda kritických případů Jsou to případy kritických událostí v určitém období při plnění pracovních úkolů. Jedná se o vysoce efektivní či naopak výražně neefektivní situace (5, str. 269). o Hodnotitelské zprávy Poskytnutí detailní zpětné vazby je velkou výhodou této metody. Hodnotitel totiž vyhotovuje písemnou zprávu o přednostech, slabinách, potenciálu a návrhů na zlepšení za určité období. Zpráva může být sepsána volně nebo strukturována podle zadaných instrukcí (5, str. 270). o Srovnání pracovníků Pracovní výkony zaměstnance jsou srovnávány s výkony ostatních kolegů v dané skupině. Metoda je praktická a jednoduchá, je ale založená na subjektivním názoru přímého nadřízeného, což může být rizikem pro zaujatost hodnotitele (5, str. 270). 2.2.4.2 Metody orientované na budoucnost Cílem metod hodnocení pracovníka orientovaných na budoucnost je identifikace rozvoje potenciálu zaměstnance. Především mezi ně patří:  Pro

Assesment centre hodnocení

pracovníka

se

využívá

simulací

řešení

každodenních

úkolů

nebo případových studií. Součástí mohou být také znalostní testy, dovednosti apod. Uplatnění je velice široké, avšak kvůli časové, personální a finanční náročnosti se většinou využívá u manažerů či specialistů (5, str. 271).

22



Sebehodnocení

Stále častěji je dnes doprovázeno při pravidelném hodnocení pracovního výkonu zaměstnance ze strany nadřízeného i vlastní hodnocení (sebehodnocení). Pracovník hodnotí splnění svých cílů za minulé období a navrhuje směry svého dalšího rozvoje a cílů. Hlavním cílem této metody je posílení sklonu zaměstnance zamyslet se nad odvedenou prací a uvažovat o možnostech zlepšení. Toto hodnocení napomáhá pro získání zpětné vazby, která souvisí s pohledem pracovníků na plnění jejich pracovních úkolů (5, str. 271). 

360° zpětná vazba

Je známa jako současné uplatnění několika metod, které může být prováděno pravidelně nebo pouze občasně. Efektivita uplatnění je zejména v situaci, kdy osoby působící jako hodnotitelé znají cíle a odpovědnost hodnocených pracovníků a mají možnost dostatečně pozorovat výkonnost těchto zaměstnanců. Údaje o pracovním výkonu lze získat od bezprostředního nadřízeného, přímých podřízených, kolegů a také od externích či interních zákazníků. Hodnocenému může být 360° zpětná vazba zprostředkována přímo nebo přes jeho nadřízeného. V menších týmech je tato metoda výrazně posílena, pokud prezentují pracovníci získané hodnocení (skupinovou zpětnou vazbou) vzájemně v rámci skupiny (7, str. 264).

Nadřízený

Zákazník

Podřízený Hodnocený pracovník

Podřízený

Kolegové

Obrázek 2:Zpětná vazba 360 v hodnocení pracovníka (Převzato ze 5, str. 279)

23

2.2.5 Časový průběh hodnocení Pro včasné rozpoznání a řešení problému, průběžné motivaci a rozvoji dovedností slouží PRŮBĚŽNÉ HODNOCENÍ. Okamžitá zpětná vazba, která upozorňuje na správný i nesprávný výkon práce je hlavním smyslem (8, str. 96). Tento systém by se měl vyvarovat dvěma extrémům – není žádoucí pracovníky sledovat nadměrně. Přílišná pozornost může vést k poklesu motivace především u zkušených zaměstnanců. Opačný extrém ale může také způsobit problém. Při nedostatečné pozornosti totiž může dojít k překvapení, kdy stanovená činnost není odvedena správně, ale může i vyvolat dojem, že podnik o práci daného zaměstnance nestojí (7, str. 266). Zpravidla pololetní nebo roční frekvence je při shrnutí průběžných výsledků u PRAVIDELNÉHO

HODNOCENÍ.

Dává

možnost

zaměstnancům

vyjádřit

se ke své práci, a jak by svojí činností chtěli přispět k rozvoji firmy. Snaha o vyšší objektivitu hodnocení a širší využití přínosů je dalším důvodem spolu s využíváním závěrů hodnocení zaměstnanců pro výkonové odměňování a rozvoje pracovníků (7, str. 267). 2.2.6 Nedostatky hodnocení V důsledku nesprávného hodnocení pracovníci nedostávají kvalitní zpětnou vazbu, pro nejlepší výkon práce a provedená hodnocení pak nemají dopad na výkon i motivaci. Zaměstnanci reagují velmi citlivě na pocit nespravedlivého hodnocení, ať už finanční či slovní. Proto může nevhodné hodnocení být hlavní příčinou jejich demotivace (7, str. 317). Nejčastější chyby mohou být: 

složitá hodnotící kritéria, která nejsou jasná,



nedostatek objektivních informací o výkonu,



systém, který nedává možnost diferenciace výkonu zaměstnanců, různá náročnost hodnocení více vedoucích



nejednoznačné hodnocení,



subjektivní

hodnocení

–

příčinou

je

osobní

vztah

k hodnocenému

(sympatie x antipatie), efekt nedávnosti (hodnocení může ovlivnit chování hodnoceného v nedávném období),

24



haló efekt – výkon v jedné oblasti přivádí k ignoraci výkonnostních problémů v jiných oblastech,



stereotypy – předsudek hodnotitele,



efekt

zrcadla

–

oceňování

hodnoceného

probíhá

na základě

srovnání

s hodnotitelem. Tato chyba může vést k lepšímu hodnocení těch, kteří se podobají hodnotiteli a k méně příznivému hodnocení odlišných osob (8, str. 103).

25

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Tato část diplomové práce se zabývá analýzou společnosti XY a.s. Pozornost je věnována základním informacím o této společnosti, její historii a hospodaření, dále je vymezen prostor pro popis a analýzu stávajícího systému odměňování a hodnocení zaměstnanců. Poslední část je zaměřena na situaci konkurenčních podniků a trhu práce.

3.1

Základní údaje o společnosti

Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

činnosti (10,11,12)

3.2

Předmět podnikání


3.3

Profil společnosti


26

27

3.4

Organizační struktura


Tabulka 1: Rozložení pracovníků ve společnosti (Zpracováno dle 14)

28

Obrázek 3: Organizační struktura společnosti (Upraveno dle 14)

29

30

3.5

Výsledky společnosti v roce 2013


Tabulka 2: Výsledky společnosti v roce 2013 (Zpracováno dle 11)

31

3.6

Hospodářská situace společnosti XY a.s. v letech 2008 - 2013


Graf 1: Hospodářská situace společnosti XY a.s. v letech 2008-2013 (Zpracováno dle 11, 16, 17)

32

3.7

Personální vývoj společnosti


Graf 2: Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti (Zpracováno dle 11, 16, 17)

33

Tabulka 3: Fluktuace zaměstnanců ve společnosti (Zpracováno dle 14)

3.8

Vývoj průměrné měsíční hrubé mzdy ve společnosti a její srovnání


Tabulka 4: Průměrná měsíční hrubá mzda ve společnosti (Zpracováno dle 11, 16, 17)

34

Pro srovnání dosáhla měsíční hrubá mzda na území ČR v roce 2013 průměru výše 25. 128,- Kč (19).

Graf 3: Srovnání průměrné měsíční hrubé mzdy 2013 (11, 19, 20)

3.9

Produktivita práce společnosti

Pro udržení podnikové strategie, je důležité průběžné sledování produktivity práce a mzdové produktivity. Také jsou velice důležité výsledky mzdové rentability ziskové a podíl zisku na zaměstnance. Produktivita práce z přidané hodnoty Je výsledkem poměru přidané hodnoty a počtu zaměstnanců, kdy tento ukazatel udává, jak velkou přidanou hodnotu v peněžních jednotkách vytvořil v hodnoceném období právě jeden zaměstnanec.

35

Tabulka 5: Produktivita práce z přidané hodnoty (Zpracováno dle 11, 16, 17)


36

Graf 4: Produktivita práce z přidané hodnoty (Zpracováno dle 11, 16, 17)

Mzdová produktivita Ukazatel mzdové produktivity zobrazuje, jak vysoký je podíl přidané hodnoty a mzdových nákladů. Udává, kolik přidané hodnoty připadá na jednu korunu mzdových nákladů. Tabulka 6: Mzdová produktivita (Zpracováno dle 11, 16, 17)


37

Mzdová rentabilita zisková Mzdová rentabilita zisková udává podíl výsledku hospodaření za běžnou činnost na jednu korunu mzdových nákladů. Výsledná hodnota je závislá na výsledku hospodaření a mzdových nákladech. Tabulka 7: Mzdová rentabilita zisková (Zpracováno dle 11, 16, 17)


Podíl zaměstnance na zisku Jaký podíl výsledku hospodaření za běžnou činnost připadá na jednoho zaměstnance, udává podíl na zisku zaměstnance. Výsledná hodnota závisí na výsledku hospodaření a počtu zaměstnanců v daném roce.

38

Tabulka 8: Podíl zaměstnance na zisku (Zpracováno dle 11, 16, 17)


3.10 Analýza systému hodnocení a odměňování ve společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

. 3.10.1 Analýza současného systému hodnocení Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

39

Tabulka 9: Oblasti hodnocení zaměstnanců ve společnosti (Zpracováno dle 21)

Tabulka 10: Převodní můstek pro výplatu bonusů (Zpracováno dle 21)

40

3.10.2 Analýza současného systému odměňování Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

Mzda a příplatky ke mzdě za výkon práce Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

41

42

43

Poskytované zaměstnanecké výhody Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

44

Tabulka 11: Odměna za doporučení nového zaměstnance (Zpracováno dle 23)

3.11 Analýza spokojenosti zaměstnanců ve společnosti Velice důležité je také získat informace ohledně současného systému hodnocení a odměňování pracovníků ve společnosti od samotných zaměstnanců. Zpětná vazba může být získána pohovorem s jednotlivými osobami. Velkou výhodou je získání kvalitnějších a podrobnějších informací, nevýhodný je ale tento způsob kvůli časové náročnosti. Využití dotazníkového šetření je další možností pro sběr těchto dat, která byla z důvodu velikosti organizace využita. 3.11.1 Dotazníkové šetření Cílem anonymního dotazníku je zjištění aktuálního stavu spokojenosti pracovníků se systémem odměňování a hodnocení zaměstnanců ve společnosti XY a.s. Tento dotazník je anonymní a obsahuje základní identifikaci respondenta. Celkem má 15 otázek (11 uzavřených, 3 otevřené a prostor pro vyjádření).

45


Graf 5: Rozdělení respondentů dle pohlaví (Vlastní zpracování)

46

Graf 6: Hodnocení pracovního výkonu (Vlastní zpracování)

47

Graf 7: Zpětná vazba pracovního výkonu (Vlastní zpracování)

Graf 8: Vliv hodnocení na mzdu (Vlastní zpracování)

48

Graf 9: Zhodnocení vzájemné komunikace s nadřízenými (Vlastní zpracování)

49

Graf 10: Zhodnocení vzájemné komunikace s podřízenými (Vlastní zpracování)

Graf 11: Porozumění současnému systému odměňování (Vlastní zpracování)

50

Graf 12: Vliv systému odměňování na povzbuzení k lepším pracovním výkonům (Vlastní zpracování)

Graf 13: Mzda jako jediné důležité kritérium odměny práce (Vlastní zpracování)

51

Graf 14: Nabídka zaměstnaneckých výhod ve společnosti (Vlastní zpracování)

52

Graf 15: Zhodnocení spokojenosti se současnou nabídkou zaměstnaneckých výhod (Vlastní zpracování)

Graf 16: Čerpání zaměstnaneckých výhod zaměstnanci (Vlastní zpracování)

53

Graf 17: Preference pracovníků na nové zaměstnanecké výhody (Vlastní zpracování)

54

Graf 18: Preference poskytování zaměstnaneckých výhod (Vlastní zpracování)

Graf 19: Úvaha o změně zaměstnání z důvodu systému hodnocení a odměňování zaměstnanců (Vlastní zpracování)

55

3.11.2 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

56

3.12 Analýza konkurence společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

Tabulka 12: Analýza konkurence společnost XY a.s. versus A a.s. (Zpracováno dle 11, 24)

57

Tabulka 13: Analýza konkurence společnost XY a.s. versus B a.s. (Zpracováno dle 11, 25)

58

Tabulka 14: Analýza konkurence společnost XY a.s. versus C a.s. (Zpracováno dle 11, 26)

Tabulka 15: Závěrečné srovnání analýzy konkurence společnosti XY a.s. (Vlastní zpracování)

59

3.13 Analýza trhu práce Analýza trhu práce je zaměřena na okres Brno – město, jelikož se v této oblasti nachází sídlo společnosti XY a.s. Brno je druhé největší město České republiky, je statutárním městem Jihomoravského kraje, žije zde téměř 400.000 obyvatel (z toho ekonomicky aktivních 220.000) a rozloha činí 230, 22 km2. Jediným sousedícím okresem je Brno – venkov, který jej obklopuje po celé délce jeho pomyslné hranice (27, 28). 3.13.1 Situace na trhu práce v okrese Brno – město Oblast

Jihomoravského

kraje

patří

v rámci

České

republiky

jako území

s nadprůměrnou nezaměstnaností. K datu 31.12.2013 dosahovala míra nezaměstnanosti okresu

Brno -město

8,7

%.

Situace

byla

nejvíce

dramatická

v roce

2009,

kdy se nezaměstnanost oproti loňskému roku zvýšila o 2,5 %, zatímco počet volných míst se snížil o více než polovinu, a to o 1562. Celý vývoj přirozené míry nezaměstnanosti v okrese Brno – město ve sledovaném období je zachycen v následující tabulce a grafu. Zatímco podíl nezaměstnaných osob až na období v roce 2011 neustále stoupá, volných míst ubývá, kdy pouze rok 2012 měl opačný trend (29). Tabulka 16: Vývoj přirozené míry nezaměstnanosti v okrese Brno – město (Zpracováno dle 29)

Rok

Počet uchazečů

Volná místa

Podíl nezaměstnaných osob (v %)

2008

12.641

3012

5, 7

2009

18. 023

1450

8, 2

2010

19. 711

1368

8, 6

2011

18. 590

727

8, 1

2012

20. 154

767

8, 9

2013

22. 574

390

8,7

60

Míra nezaměstnanosti v %

Míra nezaměstnanosti v okrese Brnoměsto 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2008

2009

2010

2011

2012

2013 Rok

Graf 20: Míra nezaměstnanosti v okrese Brno – město (Zpracováno dle 29)

Na následujícím grafu je zachycen vývoj průměrné nezaměstnanosti v České republice a okrese Brno – město za rok 2013. Z grafu je patrné, že od února již nezaměstnanost v okrese Brno – město nedosáhne

Míra nezaměstnanosti v %

nižších hodnot než na území celé České republiky.

Vývoj průměrné nezaměstnanosti v roce 2013 9 8,5 8 7,5 7 6,5

Brno - město Česká republika

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

7,9

8,1

8,2

8,1

8,1

8,2

8,3

8,4

8,4

8,4

8,5

8,7

8

8,1

8

7,7

7,5

7,3

7,5

7,5

7,6

7,6

7,7

8,2

Měsíc

Graf 21: Vývoj průměrné nezaměstnanosti v roce 2013 (Zpracováno dle 29)

Údaje o vývoji přirozené míry nezaměstnanosti pro Jihomoravský kraj České republiky nejsou v tuto chvíli k dispozici.

61

3.13.2 Nabídka a poptávka práce v okrese Brno – město Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

Tabulka 17: Přehled nabídky a poptávky práce v okrese Brno-město k 31. 12. 2013 (Zpracováno dle 30)

3.13.3 Průzkum zaměstnaneckých výhod V červenci

roku

2014

provedla

společnost

se Svazem průmyslu dopravy ČR výzkum

ING

Pojišťovna

ve

spolupráci

v oblasti zaměstnaneckých benefitů.

Zúčastnilo se 171 společnosti z celé České republiky. Výsledky tohoto průzkumu prokázaly: -

většina zapojených společností svým zaměstnancům výhody tohoto typu poskytuje (99 %),

-

nejoblíbenějším benefitem je mobilní telefon, vzdělání a nově také podpora zdraví,

-

příspěvky na životní pojištění spolu se vzděláním dlouhodobě vykazují nejvyšší tendenci růstu,

-

v průměru organizace nabízejí 10 zaměstnaneckých výhod (31).

Níže uvedená tabulka podrobně zachycuje výsledky průzkumu nabídky benefitů v čase.

62

Tabulka 18: Průzkum zaměstnaneckých výhod (Zpracováno dle 31)

Procentuální vyjádření Zaměstnanecké výhody Mobilní telefon Vzdělávání Pitný režim Stravenky Služební automobil Lékařské prohlídky Věcné dary/jednorázové odměny Příspěvek na penzijní připojištění Příspěvek na životní pojištění Kultura Sport 13. plat Zaměstnanecké půjčky Zdraví (vitamíny, rehabilitace) Očkování proti chřipce Příspěvek na dovolenou Dny volna – sickday Flexi – poukázky Příspěvek na cestování do zaměstnání

2010

2011

2012

2013

80 70 71 75 75 57 60 39 29 33 32 31 24 24 20 14 14

84 78 79 68 80 64 71 54 28 32 37 32 31 28 24 13 20

75 82 71 81 75 64 74 43 33 39 37 36 35 25 28 12 15

87 85 82 82 76 75 71 68 53 41 40 39 38 36 35 32 30 24 22

3.14 SWOT analýza personální oblasti společnosti SWOT analýza se zaměřuje na zhodnocení silných a slabých stránek společnosti. Tato část analýzy se orientuje na vnitřní faktory podniku, druhá část hodnotí jeho příležitosti a hrozby, což jsou vnější faktory. SILNÉ STRÁNKY společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

63

Tabulka 19: Silné stránky společnosti (Vlastní zpracování)

SLABÉ STRÁNKY společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

Tabulka 20: Slabé stránky společnosti (Vlastní zpracování)

64

PŘÍLEŽITOSTI společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

Tabulka 21: Příležitosti společnosti (Vlastní zpracování)

HROZBY společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

Tabulka 22: Hrozby společnosti (Vlastní zpracování)

65

SHRNUTÍ SWOT analýzy společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

Tabulka 23: Výsledky ukazatelů SWOT analýzy společnosti (Vlastní zpracování)

3.15

Shrnutí analytické části

Na závěr této kapitoly je důležité její shrnutí. Tato část práce byla věnována analýze společnosti XY a.s., její konkurenci v okrese Brno – město a analýze trhu práce v této zeměpisné oblasti. Z analýzy trhu práce bylo zjištěno, že okres Brno – město je oblastí s nadprůměrnou nezaměstnaností. Na začátku posledního roku sledovaného období (léta 2008-2013) nezaměstnanost v tomto okrese vzrostla nad úroveň celorepublikového průměru, nad kterou se nadále držela. Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

66

67

4 NÁVRHOVÁ ČÁST Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

4.1

Změny v systému hodnocení zaměstnanců


4.1.1 Zavedení formálního hodnocení nadřízených pracovníků Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

68

4.2

Změny v systému odměňování zaměstnanců


69

4.2.1 Porada se zaměstnanci ohledně systému odměňování ve společnosti Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

4.2.2 Změna způsobu poskytování zaměstnaneckých výhod Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

70

71

Tabulka 24: Peněžní limit z hlediska délky doby zaměstnaneckého poměru (Vlastní zpracování)

72

Tabulka 25: Peněžní limit dle pohyblivé složky mzdy (Vlastní zpracování)



Daňové dopady benefitů pro zaměstnance a zaměstnavatele

Poskytnutí zaměstnaneckých výhod může být pro společnost daňově uznatelným nákladem, pro zaměstnance osvobozeno od daně z příjmu fyzických osob a také za ně nemusí být odvod sociálního a zdravotního pojištění. Přehled daňových dopadů je znázorněn v následující tabulce.

73

Tabulka 26: Daňové dopady benefitů pro zaměstnance a zaměstnavatele (Zpracováno dle 32)

Benefit

Příspěvek na životní pojištění* Příspěvek na penzijní pojištění* Příspěvek na vzdělávání zaměstnanců Příspěvek na rekreaci** Příspěvek na dopravu Příspěvek na podporu zdraví Příspěvek na kulturu

Příspěvek na sport Další vybrané volnočasové aktivity formou poukázky

Zaměstnanec

Zaměstnavatel

Odvod sociálního pojištění Odvod zdravotního pojištění Daň z příjmu fyzických osob NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE ANO ANO ANO NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE

Odvod sociálního pojištění Odvod zdravotního pojištění Daňově uznatelný náklad NE NE ANO NE NE ANO NE NE NE NE NE NE ANO ANO ANO NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE

*Dle zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů je příspěvek zaměstnavatele na stanovené formy pojištění na stáří do limitu 30.000 Kč ročně/zaměstnanec. (Osvobození od daně u příspěvku na soukromé životní pojištění zaniká, pokud dle pojistné smlouvy může zaměstnanec platby poskytnuté zaměstnavatelem vybírat před skončením doby 60 kalendářních měsíců od uzavření smlouvy nebo před rokem, ve kterém pojištěný dosáhne 60 let k výplatě pojistného plnění ze soukromého životního pojištění). ** Od daně je osvobozena hodnota nepeněžního plnění v úhrnu nejvýše 20.000 Kč za zdaňovací období (32).

74



Srovnání při poskytnutí finanční odměny a poukázky zaměstnancům

Tabulka 27: Poskytnutí finanční odměny či poukázky zaměstnancům - z pohledu zaměstnance v Kč (Zpracováno dle 33)

Zaměstnanec

Mzda

Výše finanční odměny/Hodnota poukázky Hrubá mzda Sociální pojištění zaměstnavatel Zdravotní pojištění zaměstnavatel Základ daně Zaokrouhlení Zálohová daň Sleva na dani Sociální pojištění zaměstnanec Zdravotní pojištění zaměstnanec Čistá mzda Skutečný užitek zaměstnance

63 875 15 969 5 749 85 593 85 600 12 840 2 070 4 152 2 875 46 078

Mzda s finanční odměnou 1 125 65 000 16 250 5 850 87 100 87 100 13 065 2 070 4 225 2 925 46 855 777

Mzda s poukázkou 1 125 63 875 15 969 5 749 85 593 85 600 12 840 2 070 4 152 2 875 47 203 1 125

Pro zaměstnance je výhodné, že z poukázky, kterou od svého zaměstnavatele obdrží, není povinen odvádět sociální a zdravotní pojištění ani daň z příjmu. Proto dostane rovných 1. 225 Kč, což je celých 100 % poskytnutého benefitu. Pokud by dostal tuto částku ve finančních prostředcích, znamenalo by to pro něj z této částky pouze 777 Kč. Tabulka 28: Poskytnutí finanční odměny či poukázky zaměstnancům - z pohledu zaměstnavatele v Kč (Zpracováno dle 33)

Zaměstnavatel

Mzda

Výše finanční odměny/Hodnota poukázky Hrubá mzda Sociální pojištění zaměstnavatel Zdravotní pojištění zaměstnavatel Základ daně Zaokrouhlení Zálohová daň Sleva na dani Sociální pojištění zaměstnanec Zdravotní pojištění zaměstnanec Čistá mzda Navýšení nákladů na zaměstnance

63 875 15 969 5 749 85 593 85 600 12 840 2 070 4 152 2 875 46 078

75

Mzda s finanční odměnou 1 125 65 507 16 377 5 896 87 780 87 800 13 170 2 070 4 257 2 947 47 203 2 187

Mzda s poukázkou 1 125 63 875 15 969 5 749 85 593 85 600 12 840 2 070 4 152 2 875 47 203 1 389

Tak jako je tento způsob výhodný pro zaměstnance, je výhodný také pro zaměstnavatele. V předchozí tabulce je vidět, kolik musí činit reálně příspěvek ve finanční odměně (1. 632 Kč), aby zaměstnanec dostal odměnu ve výši 1.125 Kč. Pro zaměstnavatele pak rozdíl nákladů na zaměstnance znamená úsporu ve výši 798 Kč při odměně ve formě poukázek. Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

4.3

Postup realizace návrhů

Pro zavedení navrhovaných změn je potřeba sestavit časový harmonogram, který bude obsahovat jednotlivé kroky v časové návaznosti. Časový harmonogram pro rok 2015 Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

76

Tabulka 29: Časový harmonogram změn pro rok 2015 (Vlastní zpracování)

77

5 DOPADY NAVRHOVANÝCH ZMĚN V poslední kapitole diplomové práce jsou stanoveny dopady navrhovaných změn jak pro společnost, tak pro zaměstnance. Dále zde vyčísleny náklady, které organizaci na základě zavedení těchto doporučení vzniknou.

5.1

Přínosy navrhovaných změn


5.2

Náklady navrhovaných změn


78

79

80

ZÁVĚR Existuje

řada

metod,

kterými

může

společnost

hodnotit

své

zaměstnance.

Výběr té správné metody tedy hraje často klíčovou roli na konečném výsledku hodnocení. Systém odměňování je komplikovaný a složitý proces a tak je důležité, aby každá organizace věnovala dostatečnou pozornost těmto činnostem v oblasti řízení lidských zdrojů. Těmito oblastmi se diplomová práce právě zabývá. Cílem diplomové práce bylo na základě analýzy současného stavu systému hodnocení a odměňování

zaměstnanců

ve společnosti

navrhnout

možná

řešení

a postupy,

která vedou ke zvýšení motivace pracovníků, zajištění vyšší produktivity práce a snížení fluktuace zaměstnanců. Tyto informace si společnost nepřeje zveřejnit.

81

82

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 1.

REICHEL, J. 2009. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 192 s. ISBN 978-80-247-3006-6.

2.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. Vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

3.

BLÁHA, J. a kol. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Edika, 2013. 264 s. ISBN 978-80-266-0374-0.

4.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

5.

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9.

6.

PELC, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy benefitů čili jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011. 240 s. ISBN 978-80-87212-66-0.

7.

Meritum Personalistika. 4. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011. 1008 s. ISBN 978-807357-627-1.

8.

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2 rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. 276 s. ISBN 978-80-7357-925-8.

9.

DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 1 vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2.

10. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Sbírka listin XY a.s. Justice.cz [online]. ©2012─2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikfirma.vysledkysubjektId=584308&typ=PLATNY. 11. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Sbírka listin XY a.s. Justice.cz [online]. ©2012─2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypissldetaildokument=17558818&subjektId=584308&spis=684210. 12. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Klasifikace ekonomických činností (CZ  NACE) Czso.cz [online].

©2015

[cit.

2015-03-04].

Dostupné

http://apl.czso.cz/iSMS/klasstru.jspkodcis=80004. 13. XY. Xy.com [online]. ©2013 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://www.xy.com/. 14. XY. Organizační struktura společnosti XY a.s. Brno: XY a.s. 2015.

83

z:

15. Pracovník personálního oddělení. Ústní sdělení. XY a.s. Brno: XY a.s. 01. 04. 2015. 16. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Sbírka listin XY a.s. Justice.cz [online]. ©2012─2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z:

https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-

detaildokument=17590499&subjektId=584308&spis=684210. 17. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Sbírka listin XY a.s. Justice.cz [online]. ©2012─2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z:


detaildokument=15744644&subjektId=584308&spis=684210. 18. PERSONALL. Fluktuace – diagnóza a léčba. Personall.cz [online]. ©2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: http://www.personall.cz/. 19. ČESKÝ

STATISTICKÝ

Czso.cz [online].

ÚŘAD.

©2015

Průměrné

mzdy

–

4.

čtvrtletí

2013.

Dostupné

[cit. 2015-04-12].

z:

https://www.czso.cz/csu/czso/cri/prumerne-mzdy-4-ctvrtleti-2013-2w1wzcxx2x. 20. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Česká republika od roku 1989 v číslech. Czso.cz [online]. ©2015 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-v-cislech-od-roku-1989wau52m1y38#05. 21. XY. FMS XY a.s. Brno: XY a.s., 2015. 22. XY. Mzdový řád XY a.s. Brno: XY a.s., 2015. 23. XY. Benefity XY a.s. Brno: XY a.s., 2015. 24. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Sbírka listin A a.s. Justice.cz [online]. ©2012─2014 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z:


detaildokument=17770517&subjektId=708999&spis=819509. 25. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Sbírka

listin

B Justice.cz

[online].

©2012─2014 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sldetaildokument=17342025&subjektId=599379&spis=685232. 26. MINISTERSTVO

SPRAVEDLNOSTI.

Sbírka

listin

C

a.s.

Justice.cz

[online]. ©2012─2014 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sldetaildokument=17767999&subjektId=173639&spis=685207. 27. BRNO. Informace a zajímavosti o městě Brně. Brno.cz [online]. ©2015 [cit. 2015 04-15].

Dostupné z: http://www.brno.cz/turista-volny-cas/informace-a-

zajimavosti-o-meste/.

84

28. BRNO. Ekonomika Brna v číslech. Brno.cz [online]. ©2015 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: https://www.brno.cz/podnikatel-investor/ekonomika-v-cislech/. 29. MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Vývoj nezaměstnanosti od července 2004. Mpsv.cz [online]. ©2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz/vyvoj_od_072004. 30. INTEGROVANÝ PORTÁL MPSV. Nabídka a poptávka na trhu práce. Portal.mpsv.cz

[online].

©2015

[cit. 20150520].

Dostupné z:

http://portal.mpsv.cz/sz/stat/trh. 31. SVAZ PRŮMYSLU A DOPRAVY ČESKÉ REPUBLIKY. Mezi benefity v ČR dominuje vzdělání. Spcr.cz [online]. ©2015 [cit. 20150515]. Dostupné z: http://www.spcr.cz/pro-media/tiskove-zpravy/7612-mezi-benefity-v-r-dominujevzdlavani. 32. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů ze dne 20. listopadu 1992. 33. SODEXO. Poukázky pro volný čas. Cz.benefity.sodexo.com [online]. ©2014 [cit. 20150516]. Dostupné z: http://cz.benefity.sodexo.com/benefity/poukazkypro-volny.

85

SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ Seznam tabulek Tabulka 1: Rozložení pracovníků ve společnosti ..............................................................28 Tabulka 3: Výsledky společnosti v roce 2013 ...................................................................31 Tabulka 4: Fluktuace zaměstnanců ve společnosti ............................................................34 Tabulka 5: Průměrná měsíční hrubá mzda ve společnosti .................................................34 Tabulka 6: Produktivita práce z přidané hodnoty ..............................................................36 Tabulka 7: Mzdová produktivita........................................................................................37 Tabulka 8: Mzdová rentabilita zisková..............................................................................38 Tabulka 9: Podíl zaměstnance na zisku .............................................................................39 Tabulka 10: Oblasti hodnocení zaměstnanců ve společnosti.............................................40 Tabulka 11: Převodní můstek pro výplatu bonusů ............................................................40 Tabulka 12: Odměna za doporučení nového zaměstnance ................................................45 Tabulka 13: Analýza konkurence společnost XY a.s. versus A ........................................57 Tabulka 14: Analýza konkurence společnost XY a.s. versus B a.s. ..................................58 Tabulka 15: Analýza konkurence společnost XY a.s. versus C a.s. ..................................59 Tabulka 16: Závěrečné srovnání analýzy konkurence společnosti XY a.s........................59 Tabulka 17: Vývoj přirozené míry nezaměstnanosti v okrese Brno – město ....................60 Tabulka 18: Přehled nabídky a poptávky práce v okrese Brno-město k 31. 12. 2013 ......62 Tabulka 19: Průzkum zaměstnaneckých výhod .................................................................63 Tabulka 20: Silné stránky společnosti ...............................................................................64 Tabulka 21: Slabé stránky společnosti...............................................................................64 Tabulka 22: Příležitosti společnosti ...................................................................................65 Tabulka 23: Hrozby společnosti ........................................................................................65 Tabulka 24: Výsledky ukazatelů SWOT analýzy společnosti ...........................................66 Tabulka 25: Peněžní limit z hlediska délky doby zaměstnaneckého poměru ....................72 Tabulka 26: Peněžní limit dle pohyblivé složky mzdy ......................................................73 Tabulka 27: Daňové dopady benefitů pro zaměstnance a zaměstnavatele ........................74 Tabulka 28: Poskytnutí finanční odměny či poukázky zaměstnancům - z pohledu zaměstnance v Kč ..............................................................................................................75 Tabulka 29: Poskytnutí finanční odměny či poukázky zaměstnancům - z pohledu zaměstnavatele v Kč ..........................................................................................................75 Tabulka 30: Časový harmonogram změn pro rok 2015 ....................................................77

86

Seznam obrázků Obrázek 1: Složky celkové odměny ..................................................................................14 Obrázek 2:Zpětná vazba 360 v hodnocení pracovníka .....................................................23 Obrázek 3: Organizační struktura společnosti ...................................................................29 Seznam grafů Graf 1: Hospodářská situace společnosti XY a.s. v letech 2008-2013 ..............................32 Graf 2: Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti ..............................................................33 Graf 3: Srovnání průměrné měsíční hrubé mzdy 2013 ......................................................35 Graf 4: Produktivita práce z přidané hodnoty ....................................................................37 Graf 5: Rozdělení respondentů dle pohlaví .......................................................................46 Graf 6: Hodnocení pracovního výkonu .............................................................................47 Graf 7: Zpětná vazba pracovního výkonu..........................................................................48 Graf 8: Vliv hodnocení na mzdu........................................................................................48 Graf 9: Zhodnocení vzájemné komunikace s nadřízenými ...............................................49 Graf 10: Zhodnocení vzájemné komunikace s podřízenými .............................................50 Graf 11: Porozumění současnému systému odměňování ..................................................50 Graf 12: Vliv systému odměňování na povzbuzení k lepším pracovním výkonům ..........51 Graf 13: Mzda jako jediné důležité kritérium odměny práce ............................................51 Graf 14: Nabídka zaměstnaneckých výhod ve společnosti ...............................................52 Graf 15: Zhodnocení spokojenosti se současnou nabídkou zaměstnaneckých výhod.......53 Graf 16: Čerpání zaměstnaneckých výhod zaměstnanci ...................................................53 Graf 17: Preference pracovníků na nové zaměstnanecké výhody .....................................54 Graf 18: Preference poskytování zaměstnaneckých výhod ...............................................55 Graf 19: Úvaha o změně zaměstnání z důvodu systému hodnocení a odměňování zaměstnanců .......................................................................................................................55 Graf 20: Míra nezaměstnanosti v okrese Brno - město .....................................................61 Graf 21: Vývoj průměrné nezaměstnanosti v roce 2013 ...................................................61

87

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník Příloha 2: Formální hodnocení nadřízeného

88

Příloha 1: Dotazník Systém odměňování a hodnocení zaměstnanců ve společnosti Vážení respondenti,

jmenuji se Kristina Sochová a jsem studentkou posledního ročníku fakulty podnikatelské VUT v Brně. Obracím se na Vás s žádostí o vyplnění tohoto dotazníku, který slouží jako zpětná vazba zaměstnanců na systém hodnocení a odměňování ve společnosti. Dotazník je anonymní a jeho výsledky budou použity v mé diplomové práci na téma Návrh změn systému odměňování a hodnocení zaměstnanců ve vybrané společnosti. Vyplnění tohoto dotazníku by nemělo zabrat více než 10 minut Vašeho času. Předem Vám moc děkuji. Identifikace respondenta: Pohlaví:  žena  muž Věk:  do 25  26-35  36 – 45  46 – 55  55 a více Dosažené vzdělání:  střední  vyšší odborné  vysokoškolské Délka doby zaměstnání ve společnosti:  méně než 1 rok  1 – 4 roky  5 – 10 let  více než 10 let

Oddělení společnosti:

89

1. Probíhá pravidelně hodnocení Vašeho pracovního výkonu?  Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne  Nevím 2. Považujete zpětnou vazbu ohledně Vašeho výkonu za dostatečnou?  Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne  Nevím 3. Má hodnocení vliv na výši Vaší mzdy?  Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne  Nevím 4. Je komunikace s Vaším nadřízeným bezproblémová?  Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne 5. Jak hodnotíte komunikaci s Vašimi spolupracovníky?  Velmi dobrá  Dobrá  Špatná  Velmi špatná 6. Rozumíte současnému způsobu odměňování? Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne 7. Povzbuzuje Vás k lepším pracovním výkonům?  Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne

90

8. Je pro Vás mzda jediným důležitým kritériem odměny Vaší práce?  Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne 9. Jaké zaměstnanecké výhody (vypište, prosím, maximum)

Vám

v tuto

chvíli

společnost

nabízí?

10. Jak Vám současná nabídka těchto výhod vyhovuje?  Spokojen  Spíše spokojen  Spíše nespokojen  Nespokojen 11. Vypište, které zaměstnanecké výhody nyní využíváte? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 12. Jaké nové zaměstnanecké výhody byste uvítal/a? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 13. Jakým způsobem byste preferoval/a poskytování zaměstnaneckých výhod?  Plošný systém (volná nabídka stanovených výhod stejná pro všechny)  Pružný systém (určitý peněžní limit pro čerpání široké škály nabídky výhod, dle Vašeho individuálního výběru)  Kombinace plošného a pružného systému 14. Uvažujete z těchto důvodů (hodnocení a odměňování zaměstnanců) o změně zaměstnání?  Ano  Spíše ano  Spíše ne  Ne 15. Prostor pro Vaše vyjádření ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Moc děkuji za Vaši ochotu a za Váš čas strávený vyplněním tohoto dotazníku.

91

Příloha 2: Formální hodnocení nadřízeného

Formální hodnocení nadřízeného pracovníka Pohlaví:  žena  muž Dosažené vzdělání:  střední  vyšší odborné  vysokoškolské Věk:  do 25  26-35  36 – 45  46 – 55  55 a více 1. Váš nadřízený je:  muž  žena 2. Věk Vašeho nadřízeného: do 25  26-35  36 – 45  46 – 55  55 a více 3. Vzdělání Vašeho nadřízeného:  střední  vyšší odborné  vysokoškolské  nevím 4. Délka doby Vašeho zaměstnání v týmu současného nadřízeného?  do 1 roku  1 - 3 roky  3 – 5 let  5 a více let 5. Jak hodnotíte svůj vztah s Vaším nadřízeným?  dobrý  spíše dobrý  špatný  spíše špatný

92

6. Jak hodnotíte odborné znalosti Vašeho nadřízeného?  velmi dobré  dobré  dostatečné  nedostatečné 7. Jak hodnotíte komunikaci s Vaším nadřízeným?  dobrá  spíše dobrá  špatná  spíše špatná 8. Jakou cítíte podporu Vašeho nadřízeného ve Vašem profesním rozvoji?  dobrá  spíše dobrá  špatná  spíše špatná 9. Míváte spolu se svým nadřízeným pravidelné schůzku?  ano  spíše ano  ne  spíše ne 10. Je Vám jasná představa o splnění úkolů a cílů očekávaných Vaším nadřízeným?  ano  spíše ano  ne  spíše ne 11. Je pro Váš zpětná vazba nadřízeného dostatečná?  ano  spíše ano  ne  spíše ne 12. Cítíte zájem nadřízeného o názory, připomínky či podněty?  ano  spíše ano  ne  spíše ne 13. Pokud by nadřízený byl pro Vás nevyhovující, mohlo by to být důvodem Vašeho odchodu? (Současně při dobrém finančním ohodnocení).  ano  spíše ano  ne  spíše ne

93

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

Recommend Documents